企业人才流失防范

企业人才流失防范（共12篇）

企业人才流失防范 篇1

一、前言

进入21世纪以来, 我国的经济建设取得了举世瞩目的成就。也正是由于市场经济的发展和知识经济时代的影响, 人才成为了企业成长与发展的关键因素。而市场经济条件下的经济体制的建立使得以前人力资源流动的壁垒被打破, 企业和员工之间具有双向选择的关系, 人力资源市场竞争日趋激烈。企业之间对于优秀人才的竞争展开了持久的争夺战。由于国有企业内部人才管理较为僵化, 导致很难引入高层次的人才, 即使引进的高层次专业人才也有很大的不稳定性。故而, 目前国有企业面临着非常严重的人才危机问题, 甚至出现人才“集体跳槽”的现象。为此, 文章结合了当前国有企业人才流失的特点, 分析造成人才流失的原因, 并针对这些原因提出相应的对策和方法, 以期能够顺利解决国有企业当前面临的难题。

二、国有企业人才流失的特点和原因

(一) 国有企业人才流失的特点

人才就是指具有某方面专业知识和专业技能, 并能够根据自身知识进行创造性的工作, 并对社会带来巨大贡献的人, 是社会人力资源中能力和素质都较高的劳动者。人才也是我们国家社会经济发展的第一资源。当前, 由于社会的变化和影响人才流动因素的增加, 例如户籍、保险和人事档案等人才流动壁垒的日益淡化和日趋减少, 使得人才流动日益频繁。当前我国国有企业人才流失主要具有以下特点:首先, 流失现象日趋严重。随着经济社会的飞速发展, 社会给予优秀人才的跳槽机会比较多, 加之国有企业长期以来的体制和管理理念陈旧保守, 国有企业人才流失现象日趋严重。其次, 流失人才呈现高层次、高学历和国际化的特点。这主要体现在流失的人才多数是具有较高学历和知识化的经营、技术及管理人员。这些人才掌握着企业内部的机密和主要技术。一旦流失, 对企业的冲击将是巨大的, 甚至是毁灭性的打击。高层次是指流失的人才不仅仅是一般的管理技术人才, 还有许多高层次管理人员。国际化则是指人才的流向既有国内又有国外, 既有私企又有外企。最后, 人才流失给企业带来了巨大成本损失。据调查表明, 一个优秀的员工一旦离职, 企业重新招收新人并培养上手, 需要耗费的成本将是公司薪水的1.5倍到2.5倍。而高层次的优秀人才替换成本将会更大, 这是企业难以承受的。

(二) 当前国有企业人才流失的原因

(1) 政策法规的缺失。劳资关系最重要的在于利益关系。利益关系的协调必须要由相关的法律法规来规定。我国的《劳动法》明确的规定了个体劳动权, 但并未对集体劳动权做详细规定。因而, 在国有企业中, 涉及到员工的利益等重大问题时, 往往是由企业做决策, 员工只能够被动的接受, 而缺乏平等合理的协商体制。甚至有些企业会将和员工签订的集体合同报劳动部门备案, 作为其规避风险的手段之一。这严重的影响了员工对于企业的满意度, 也就降低了其对企业的归属感和责任心。 (2) 企业内部的绩效考核和薪酬分配制度不合理。一些国有企业的薪酬结构是由员工的基本工资和奖金组成, 对于奖金的发放并不能反映员工的真实绩效, 出现一些相同岗位或者绩效相同的员工收入差距却很大。这严重的影响了企业内部分配的公平公正性, 严重的打击了员工的积极性和主动性, 造成企业内部优秀员工的流失。 (3) 岗位设置不科学, 员工晋升机制存在不公平现象。众所周知, 国有企业由于机构庞大、人浮于事, 造成其办事效率很低。而由于岗位的设置没有经过认真的分析, 不能因岗是宜、随机应变, 最终造成了人工成本效率极低的现象。而在日常的岗位管理中, 没有有效激励机制和员工晋升机制, 出现“干多干少一个样, 干好干坏一个样”的现象, 这严重地影响着员工的积极向上心态。 (4) 企业文化过于形式化, 管理者和员工交流不足。前者主要体现在国有企业过分注重于机械化的形式, 对企业的文化建设认识存在误区, 只是单纯的要求要有统一的制服、标语、口号, 而缺少都对于企业规章制度的重视。有些企业甚至说一套、做一套, 其制度中体现出来的企业价值观不能得到员工的认可。久而久之, 员工就丧失对于企业的信任。后者则是因为企业的高层管理人员缺乏与下属员工之间自上而下的沟通。许多员工有意见但是没有途径提出, 甚至一些员工提出了问题却迟迟得不到企业高层管理人员的重视。由于企业基层领导的沟通能力不强, 造成整个自上而下工作的分配和办事效率严重降低。而员工在工作中出现的问题得不得企业重视, 就会使得员工对企业不满, 工作中缺乏热情主动心态, 难免会出现跳槽现象。

三、防范国有企业人才流失的对策

(一) 建立健全规章制度以充分保障企业员工权利

科学、合理、完善的规章制度是构成和谐员工关系的基石。为了能够充分保障员工的权利, 国有企业应当对岗位进行科学的评估, 并建立起公平的薪酬制度、赏罚分明。在进行评价的过程中需要和员工进行有效沟通, 让企业员工参与到评价的过程中来, 从而提高员工对于薪酬制度的满意度。同时, 要完善规章制度, 严格的保障员工在晋升、培训、授权中机会的平等性。

(二) 建立起合理的绩效考核和薪酬分配制度

对于工资薪酬的分配需要让员工进行集体协商。在劳资关系中, 劳动者处于弱势的地位, 其参与权、发言权都应受到保障。为此, 应当使企业员工参与到薪酬分配的制定中来, 选择能够代表员工利益的代表进行协商, 增加员工对于薪酬以及企业的满意度。同时, 在确定绩效考核时, 要充分的考虑各项指标的权重, 绩效考核的目标应该分有层次, 达到不同标准就给予不同的激励。并在确定考核目标和标准时要与被考核者达到共识。

(三) 用愿景凝聚员工, 强化员工职业生涯规划管理

加强员工职业生涯的规划管理, 建立合理科学的岗位设置, 在合适岗位适当授权并加之相适应的绩效考核制度, 激发员工工作兴趣、工作潜质, 留住优秀的员工。同时, 要建立和和宣传企业强而有力的发展战略, 将企业发展愿景和成功发展模式与员工的梦想和信念结合起来, 凝聚员工在一个共同目标周围, 成就员工。

(四) 加强企业文化建设, 完善企业内部沟通机制

加强企业的文化建设, 不仅仅是统一的制服, 还需要加强员工行为准则和道德规范的约束。企业需要与分配机制、考核机制以及晋升机制等员工最为关心的问题相结合, 营造起价值观体系, 向员工传递什么样的价值观是企业和员工本身需要的。而建立完善的内部沟通机制就需要针对员工开设总经理信箱、意见箱和网络留言等, 从而确保员工和上级之间的有效沟通, 做到“事事有回应、事事有处理结果”的工作目标。

四、结语

综上所述, 国有企业人才流失对于国有企业有着极大的损害。由于国有企业的特点和一些历史原因, 如何才能够有效解决这一难题非常棘手。为此, 必须抓住企业奖惩公平、绩效考核和工资待遇的关键性问题的分析, 通过针对性的有效对策来防范国有企业人才的流失。同时, 国有企业长期受到传统的人力资源管理模式的影响, 限制了人才的发展机会, 导致了部分人才流失, 影响了企业的稳定发展。因此, 国有企业必须深化改革, 建立企业的发展目标和成功模式, 用发展愿景凝聚员工, 激发员工开创精神, 形成一种团队行为和核心价值。

参考文献

[1]孙雪.浅谈我国国有企业人才流失的危机管理机制[J].中国科技博览, 2011, (20) .

[2]陈帅.基于层次分析法的企业员工流失预警模型构建[J].中国商贸, 2012, (35) .

企业人才流失防范 篇2

企业人才的流失在当今已经成为一个普遍的现象，而如何留住人才也是企业人力资源管理者一直努力研究的课题，有关解决方案涉及薪资、事业、企业文化、培训、个人前途等多方面。ERP是一门高新科学技术的应用，人才更加缺乏，其流动的原因更具有其特点，给企业造成的影响也是巨大的。

企业实施ERP一般会涉及到两种人才，一种是我们经常说到的CIO(信息主管)，另外就是IT

人员。这两种角色在企业的ERP应用过程中，各自发挥着不同的作用，是一个相互配合、分工明确的协作团队，缺少了哪一个角色，都会影响到工程的开展。他们离职的动因也是不同的，因此，把好这两种角色人才流失的脉，才可对症下药。

1、创造的价值得不到客观的评价

ERP的推广应用在企业面临的地位是为难的，许多人都认为，这是一个效劳性而非主要业务的工作，只会花钱不能创造价值。从业人员的地位、作用受到冷落，创造的价值得不到认可。其实，ERP从业人员在实施方案中的一个创新和前瞻性的思考，都会给企业管理带来提升，产生间接的经济效益。ERP系统一旦运行，后期的日常维护是离不开IT人员的。随着ERP的深度应用，战略实施过程所采用的方法、步骤与信息化战略是紧密相关的，信息化建设实施的成败将影响到业务战略的成功与失败。客观地评价ERP从业人员所创造的价值，提高他们在企业中的地位，营造一个适宜他们开展的良好空间是留住人才的一个明智之举。

2、工程的选型给CIO留下了未来离职的火种

企业的CIO在规划ERP系统工程时，具有空前的热情和动力，终于有了可以展示自己才华的一片天地。因此，带着工程团队努力查找资料，软件产品的考察与比照，典型客户的取经等等，可谓是尽心尽职。当充满信心地完成工程选型建议书等待领导决策时，却出乎意外地被否认了，满腔热情无形中受到打击。一种失落感会油然而生，从而给后来的离职埋下了火种。一旦在工程实施中出现一些引火点，他们就会毅然离去。一副担子，一份责任，信任是留住人的一个前提，它表现在具体的工作细节之中。

3、企业领导的支持与关心

ERP系统的实施是一项复杂的系统工程，涉及到多个部门、多种业务流程之间的互相配合和互相制约，是在同一根链条下进行协同工作，难免要涉及到企业管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大调整，这些都需要得到领导的支持。但往往在有些企业中，反映的问题得不到解决而严重影响工程的进展。CIO的压力越来越大，情绪受到极大的打击，对工程的推动心灰意冷，逐渐产生淡出的心理。一旦积累成多，一封离职信就会摆在领导的面前。此时，才会引起领导的重视，但已晚矣。作为负责推动企业信息化的领导，在CIO需要领导支持的时候，不能只说在嘴上，一定要表现的行动上。并建立一个良好的交流和沟通机制，在企业领导和CIO之间达成共同的价值共识，给予工程更多的关心，那些想做出一番事业的人才也一定会给予企业一个持续的回报。

4、造就事业的成就感

在ERP工程推进过程中，工程团队的技术人员扮演的是祈求者和苦行僧的角色，在各个部门进行培训、指导和大量的说服工作，祈求业务人员能够尽快地熟悉系统并使用之，忍受着来自各方面的牢骚和不满。一旦工程应用获得成功，各个部门又都把功绩揽在自己的头上，无视了IT人员的奉献，这种反差在企业中普遍存在着。ERP工程实施的成功，企业的IT人员是功不可抹的，他们要学习许多的知识，付出辛勤的劳动，造就一种事业的成就感是企业留人的一个很重要方面。

通过工程的成功实施，CIO得到了锻炼，不只是技术的领导者，同时具备了沟通能力和良好的业务知识，为未来的信息化战略与经营战略的结合打下了坚实的根底，这时的CIO应该是企业决策中心的一员。在我们成功实施的企业中，为此也造就了诸多的信息化专家，被企业推荐到省市ERP专家组的队伍中，这与企业对ERP人才的认识和重视程度分不开的，他们的事业成就感不仅表达在企业内部，更要在社会上得到表达，具有这种事业成就感的人是不会轻易离去的。

5、ERP实施成功后的信息化战略

ERP系统投入运行后，往往会产生一种IT人员的工作重点从前期的调研、分析设计、开发、培训工作转到了日常系统维护的错觉，这是不正确的，也是企业普遍存在的问题，其实，ERP的应用是无止境的。由于缺少交流，ERP从业人员不知道未来企业还需要他们做什么，没有了继续学习和提高的时机，担忧知识和经验的贬值，产生专业的失落感和职场挫折感，在这种无为的迷茫中，逐渐培育和积淀离去的动因，一旦挡不住高薪的诱惑和自身价值的表达，离去就成为了必然。

信息化建设是在一个“认识、积累、提升〞，逐渐得到完善和高水平应用的过程。最初的应用是适应现有的业务流程模式，随着应用的成功，企业可以从被动的业务需求走向主动的信息化战略的制定与实施，海尔的供给链和客户关系管理体系的计算机支撑系统的成功使企业的业务战略获得了成功。此时的工作更富有挑战性和主动性，是一种更高层次的应用，将这种应用升华的变化与IT人员及时进行交流，可以更加鼓励他们留在企业更好地发挥他们的聪明才智。

6、职业生涯的转换

ERP的推广工作是围绕业务开展的，实施人员必须要了解各个部门的业务需求和工作流程，才能制定合理有效的实施方案。在整个实施过程中，他们学到了业务知识和信息化应用的真谛。为了这种复合型人才的知识保值和增值，给企业创造更大价值，一种有效的策略就是把他们推到具体的业务岗位上，形成职业生涯的转换，这种职业角色的转换不但可以留住人才，同时可以使业务拓展和战略实施与信息化建设紧密结合在一起。

企业中技术人员的流失与防范 篇3

［关键词］企业 技术人员 流失

在当今竞争日益激烈的知识经济时代，科学技术飞速发展，技术成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素。在我国加入WTO之后，国内企业不可避免会面临实力雄厚的跨国企业对人才尤其是技术人员的争夺。如何减少本企业技术人员的流失，成为我国企业管理者所要关注的一大课题。

一、技术人员流失给企业带来的损失

1.掌握核心技术或商业机密的技术人员的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些技术人员跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。

2.技术人员的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于技术人员掌握某种专业的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。如果出现了技术人员的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。

3.技术人员的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本。

二、技术人员流失的防范及控制

1.流失的防范措施。这是一种旨在减少风险事故发生的概率而采取的一系列预先的积极主动的防范措施。它强调积极的激励，减少员工的流动意愿，从而降低流失风险事故发生的可能性。

(1)树立企业与员工是合作伙伴关系的理念。该理念承认技术人员在企业中的地位，能够对技术人员产生持久的激励效应，从而降低其离职意愿。比如，作为战略合作伙伴，技术人员可以与企业经营者一同参与企业决策过程；在报酬方面，除了工资收入外，作为合作伙伴关系的技术人员还需要参与企业剩余价值的索取和分配；作为合作伙伴关系，技术人员还可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作时间。

(2)营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。建立一个信息知识共享的电子化互动平台，使技术人员能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识。通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，有利于对员工流失的防范。

(3)为技术人员提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划。为技术人员提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了技术人员的学习发展需求，使技术人员不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识，从而减少了技术人员流失的可能性。

(4)帮助技术人员制定职业发展计划。这样可使技术人员清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低技术人员的流失率。

(5)实施内部流动制度。某些技术人员本身就有较强的流动倾向，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。

(6)招聘新员工时挑选与组织相适配的技术人员。在引进新员工时就应严格挑选程序，注意技术人员的态度、个性和行为要与组织相适配。之后还要通过告诉新员工怎样工作，怎样与员工相处，怎样获得帮助等，使他们更快地融入企业，避免因技术人员的价值观与企业文化相冲突而造成的流失。

2.流失的控制措施。流失的控制是在流失事故发生之后，为了减少事故所带来的损失而采取的控制性措施，使损失最小化。

(1)加强人力资源信息管理。建立一个电脑化的人力资源信息系统，包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解技术人员离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。

(2)做好人才备份工作。这一工作有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。

(3)重视运用工作团队，建立工作分担机制。项目开发通过运用工作团队来完成，通过这一机制的建立，可以有效降低技术人员流失而导致关键技术泄露的风险，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。对于某些掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立一种相互监督制约的工作分担机制。

(4)合同约束。合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。

(5)担保。这是一种将技术人员的流失转移到企业外部的有效方式，其实质是保证人承诺对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任。具体来讲，当职业介绍机构、猎头公司或推荐人向用人企业推荐技术人员时，使其承诺对所推荐员工在应聘、工作、离职过程中的弄虚作假、失误或违约等行为负间接责任。这样企业就把由于员工流失或行为不确定带来的风险损失转移到了保证人，即职业介绍机构、猎头公司或推荐人身上。

参考文献：

[1]张亚丽杨乃定:人员流动风险分析与控制，科学与科学技术管理,2000.9

[2]蒋春燕赵曙明:知识型员工流动的特点、原因与对策,中国软科学,2001.2

[3]丁蕖:激励知识工作者,人力资源开发，2001.5

[4]戴鹏陈艳:保留优秀员工的整合策略模型，人力资源开发,2001.10

电力企业国有资产流失防范对策 篇4

1 电力企业国有资产流失的表现形式

1.1 电力企业在生产经营活动中的国有资产流失

(1) 电费回收困难, 受各方干预不能依法维护企业利益。

(2) 违法用电、窃电现象严重, 国有资产无形流失。

(3) 外力破坏造成大量国有资产流失。

(4) 电力建设成为“唐僧肉”, 国有资产被明目张胆地侵蚀。

1.2 电力企业开办集体企业、第三产业中的资产流失

(1) 有形投资不能增值, 不能收回, 甚至要承担后续责任。

(2) 电力企业的名号、专有技术等无形投资的流失。

2 电力企业国有资产流失的原因分析

2.1 国有资产产权主体缺位, 管理体制滞后

电力企业国有资产流失有许多原因, 但其根本原因是“国有资产产权主体缺位、管理体制不健全, 没有建立起对国有资产起约束和监督作用并促使国有资产有效运营的机制”。现今, 我国电力企业在行业管理上由本行政区域内的经济综合主管部门负责, 电监会也进行监督管理。电力企业资产由上级公司代表国资委行使出资者权利进行管理。考察电力企业国有资产的产权主体, 我们会发现一个多层次的委托代理关系。此资产委托管理模式存在很大的缺陷, 首先作为国有资产出资和管理主体设立的国资委并不是一个完全的国有产权主体。其次, 庞大的电力企业国有资产使得作为产权主体设计的国资委对每一笔产权交易的控制存在现实困难。

2.2 监督制度不健全, 保护不力

电力企业改革是一项综合性的系统工程。而在电力体制的改革, 特别是集体企业、第三产业等多经企业改革以及主辅分离过程中, 多年来只强调了形式上的改革:放权、让利、改制、改造、拆分等, 这样一来, 电力企业被拆分了, 企业的自主权是扩大了, 改革在形式上实现了, 但没有建立、健全、完善一套相应的监督约束制度。再之, 审计监督制度也不健全, 不能客观公正地反映企业国有资产经营效益。另外, 企业经营管理者对资产的流失无承担风险之忧, 保值、增值与流失都与己无关, 对企业的管理缺乏严格的管理措施任其资产流失。

2.3 行政、司法部门执法不力

(1) 对盗窃电能和破坏电力设施的打击力度不够, 对供电企业收缴电费工作支持不够。由于新的电力行政执法体制不完善, 造成行政、司法部门执法不力, 盗窃电能的违法犯罪行为日益猖獗, 导致供电企业巨额电费的损失和其他维护费的增加, 造成电力企业国有资产大量流失。

(2) 对商业贿赂和职务犯罪打击处理不力。商业贿赂和职务犯罪是造成电力企业国有资产大量流失的主要原因。但执法部门对电力企业国有资产流失的案件及侵吞国有资产等商业贿赂和职务犯罪行为查处不严, 惩罚监督不力, 管理监督手段软化。这样, 在某种意义上助长了这些行为的发生和蔓延, 不利于保护国有资产权益。

3 电力企业国有资产流失的防范对策

3.1 完善国有资产立法体系

完善国有资产立法是国有资产保护中极为重要的一个因素。要制定一些与国有资产管理密切相关的法律法规, 如《产权交易法》、《国有资产流失案件查处办法》, 改变实践中无法可依或有法难依的局面。

3.2 完善并加强对电力国有资产的刑法保护

(1) 完善并加强对打击商业贿赂和职务犯罪的立法。我国刑法对国有资产的保护主要体现在侵犯财产罪、渎职罪和破坏社会主义市场经济秩序罪等3类罪中, 但明显存在三大缺陷:一是犯罪主体范围规定过窄, 妨碍刑法的全面保护;二是对新出现的犯罪行为, 刑法保护滞后;三是对国有资产的法律保护仅限于行政、经济手段, 刑事手段运用明显不足, 无助于对国有资产流失进行有效的控制。因此, 为保护国家财产所有权这一重要的社会关系, 应从以下几个方面完善刑法对国有资产的保护机制:第一, 在刑法调整的广度方面, 要适当扩大犯罪主体范围, 特别是注重运用刑法规范法人的行为, 有必要增设法人盗窃罪、法人诈骗罪、法人挪用公款罪和法人玩忽职守罪;第二, 受贿罪、贪污罪主体范围也应扩大。《关于违反公司法的犯罪的决定》将受贿罪主体扩大到公司董事、监事、职工等非国家工作人员, 这对于保护国有资产具有重要意义;第三, 我国刑法调控覆盖面要随着违法犯罪活动领域的扩大而适当扩大。

(2) 完善并加强对打击盗窃电能罪的立法。依据刑法理论, 盗窃罪属结果犯, 即以侵害结果的出现才成立犯罪既遂状态的犯罪类型。但在涉及窃电犯罪中, 一般情况下, 盗窃消耗的电能极难估算, 而要证实犯罪嫌疑人盗窃罪成立, 就必须通过“时光倒流”的方式重新估算已消耗殆尽的电能总量, 这在现实生活中是不可能的。《供电营业规则》通过推定的方式来计算嫌疑人犯罪对象的财产价值, 以此来确定侵害结果, 而此种推定结果往往不为法院所采纳, 其致命的缺陷就在于《供电营业规则》仅为部委规章, 效力层次过低。在部委规章规定的推定结果与犯罪嫌疑人罪与非罪这样大是大非问题的利益衡量中, 前者的份量就明显有些不足。国务院颁发的《电力供应与使用条例》虽属行政法规, 但其缺陷就在于仅仅规定了窃电行为的认定, 缺少实践中最为棘手的关于窃电电量的认定措施。根据罪行法定原则, “窃电行为”要成为“盗窃罪”还是相当困难的。窃电犯罪追诉困难的症结在于, 《电力供应与使用条例》以拟制方式规定了窃电行为, 类似于刑法上的行为犯, 但归属结果犯的盗窃罪必须要求窃电行为再加上数量可观的财产损害后果方可定罪量刑, 而通过推理方式规定了财产损害数额——窃电电量的《供电营业规则》的效力层次却又太低, 不被法院采纳。这样的立法缺陷势必造成窃电行为认定相对容易但请求法院定罪却很困难的现实, 这也是供电企业在反窃电工作中常常感到迷茫、困惑甚至愤怒的问题。解决这个难题的办法就是, 能否借鉴刑法“巨额财产来源不明罪”的立法思路, 通过修改刑法, 增设盗窃电能罪, 将其规定为行为犯, 减轻控诉方的举证责任。另外, 在盗窃电能罪中增设单位犯罪主体也是解决这些问题的有效办法。

3.3 尽快修订、完善《电力法》

企业培训与人才流失 篇5

我认为，当今的民营企业首要应该选择“企业员工培训”。

员工培训在一个企业中具有战略性的重大意义。当前，成功企业的各个阶层员工都卷入到各种培训的浪潮中。激烈的竞争，迅猛的管理技术变革，提高生产率水平的要求，都促使企业管理者必须不断地增加培训投资，把培训视为一种投资，而不是看成一项消费或可有可无的任务，造就、培育和留住一大批人才应该是许多成功企业的共识。培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”。其实，我觉得只有企业自主对员工进行培训，才能得到适用于企业发展的员工，并在培训过程中，增强企业内部的凝聚力。而“挖墙脚”，虽然高效引进了人才，但在短暂的引进过程中，彼此双方并不是非常了解，在高薪聘请之后，要经历一个长长的磨合期，往往到最后才发现并不适合，反而损失更大。所以我觉得“搭便车即引进人才”并不是那么合理。

对于企业“人才流失”问题，我觉得导致这类问题的原因并非在于培训本身，而是企业的软环境和硬环境出现了问题，培训之后让员工真正意识到软环境和硬环境的差别与差距，从而产生了离职现象在这里，软环境是指企业的价值观念，企业文化等深层面的东西，软环境是指薪金待遇，工作氛围环境，企业增长势头，个人成长空间等较浅层面的东西。所以好的对策应该让他们主动留下，而不是用合同束缚住他们，毕竟在非自愿的工作条件下，人的工作效率是会大打折扣的。

案例、别具一格的杜邦培训

作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。

杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。

杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。

为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。

两大策略留住人才

通过案例的分析，个人认为要想留住人才，公司必须立足于对员工的个体管

理和员工与组织的匹配性，这样才能从根本上解决问题。同时，面对企业已经出现的人才流失问题，我们也应该采取积极主动的方法予以应对。对应列出了一下两个策略用于防止企业“人才流失”。

策略一：关注员工个体的管理

第一，提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利，建立有效的激励机制。第二，通过提升企业效益和员工业绩来改善员工的工作和生活条件。第三，通过优化工作设计，提高员工在工作中的参与度和成就感。

第四，通过工作满意度调查了解员工真正的内在的需求。

第五，通过建立员工反馈机制来正确处理员工的抱怨。

策略二：实现员工个体与组织的良好匹配

第一，建构优秀的企业文化和让员工认同组织的文化。

第二，协调部门之间、员工之间的关系。

第三，主动应对人才流失产生的后果。

企业人才流失防范 篇6

一是购置的随意性较大,无计划采购现象严重。大部分国有企业在采购办公类固定资产时，都是根据需要及时采购或是年底突击采购，采购时只考虑个人需要或是领导需要，而不考虑企业本身的需求状况，造成采购的办公类固定资产专人专用，流失时具有一定的隐蔽性。

二是无专门管理机构，管理层管理意识薄弱。大部分国有办公类资产的管理都没有专门管理机构，仅通过财务部门对属于固定资产的办公类物资建立一个固定资产卡片。对于单位实际存在的办公类固定资产基本不进行清查，提完折旧后即对资产进行简单核销处理，管理层对于这部分资产也是由于比例太小而疏于管理或是管理不严，从而在一定程度导致了这部分资产的流失。

三是部分国有企业固定资产管理观念落后，部门管理意识不强，管理措施不到位。由于大部分办公类固定资产的折旧年限都很短，基本在五年以内，因此，部分办公类固定资产在提完折旧就无人问津。对于已到年限的这部分办公类固定资产既没有收回统一处置的措施，也没有进行详细清查，从而造成这部分资产的流失。

四是管理人员认识不足，管理意识不到位。办公类固定资产面广量大，种类繁多，而大多数人还停留在只要资产不丢失，不损坏就算管好的思想，管理者和使用缺乏责任感，资产管理意识淡薄。一些单位没有建立部门资产管理的规章制度和设备的操作规程，没有落实责任制。部分设备到单位后，管理使用人员对设备的爱护不到位，甚至有少数单位丢失了不常用的办公设备也无人问津，无人报告，一些设施设备很难做到高效利用和有效监控。

五是部分企业“家底”不清，对于办公类固定资产无准确的统计数据。很多企业对本企业的办公类固定资产没有一个准确的统计数据，不清楚本企业有多少办公类固定资产。这部分企业中有的部门用项目款购置办公类固定资产，没有及时入账造成资产来源不明；有的办公类固定资产长期不入账，形成帐外固定资产；有的部门报废办公类固定资产手续随意，对于已经流失的办公类固定资产听之任之；部分企业存在管账的不管资产、管资产的不管账，从而导致难以彻底掌握“家底”。

六是资产使用部门对办公类固定资产的管理意识不强。大部分企业的资产使用部门都没建立办公类固定资产台账，固定资产增减时无登记手续，人员变动或是调动时不办理办公类固定资产交接手续，使财务部门登记的办公类固定资产有账无物，或是有物无账，从而导致资产流失。

防止国有企业办公类固定资产流失，首先要增强管理意识，树立依法治企的观念。要加强对国有资产管理政策、法规的宣传、培训和学习，统一思想、提高认识，使各单位干部职工都具有国有资产管理的主人翁精神和责任感。只有这样，国有资产管理工作才能顺利进行。尤其是企业领导人，不但要熟悉企业生产和经营管理的全过程，而且要增强固定资产管理意识，加强对国有办公类固定资产的管理，建立良好的机制，有效堵塞办公类固定资产流失的环节漏洞。更要以身作责，在离开管理岗位时要及时进行办公类固定资产的交接。

其次要设立办公类固定资产专门管理机构。通过规范管理、建章立制，杜绝办公类固定资产的流失。国有企业要根据自身特点，针对本单位的固定资产情况进行归口管理。通过设立专门机构来定期进行办公类固定资产的核查和登记，对于已到报废年限的办公类固定资产，要及时进行上报，统一进行更换，防止分散更换而造成流失。部分规模较小的企业可以将机构挂靠到财务部门或是生产部门，安排专人或兼职人员对企业的办公类固定资产定期进行盘点，并进一步完善办公类固定资产保管使用制度，对于因管理不善或是操作不当造成办公类固定资产提前报废或是流失者，要实行问责制，以此来杜绝办公类固定资产的流失。

第三、要明确责任，加强固定资产的日常管理工作。要建立健全和完善办公类固定资产的各项管理制度，特别是要落实各级岗位责任制，增强岗位人员的责任感和主动性。固定资产管理的规章制度涉及计划、决策、使用、维护、调剂、处置等多方面，包括计划审批制度、采购与验收制度、登记与审核制度、保管、使用及养护制度、资产变动及调拨管理制度、财产清查制度，损失、丢失赔偿制度，报废、报损制度、租赁管理制度，以及具体的业务管理规范、规程、标准等等。在固定资产验收过程中，坚决杜绝不对实物进行验收，仅凭有关单据办理验收的行为，以堵塞漏洞。同时建立各类资产管理信息，准确、及时地反映固定资产增减变动和使用、转移情况，为领导决策提供科学依据。

第四、要采用科学管理手段，加强办公类固定资产管理，防止流失。随着科学技术的进步，企业管理手段也越来越先进，部分大型企业已经采用ERP系统对企业进行整体管理。办公类固定资产的管理也必将步入计算机管理的时代。通过计算机系统进行办公类固定资产的管理，可以实现计算、统计准确高效，显示结果清晰明了，管理更加规范，有效降低人为因素，可以有效防止办公类固定资产的流失。

总之，防范办公类固定资产的流失是一项长期工作，国有企業领导人要引起高度重视，以此来促进企业其它固定资产的保值增值，达到防微杜渐的目的。

防范企业核心员工流失的对策研究 篇7

一、核心员工的界定

所谓核心员工是指高价值员工中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长作出突出贡献的那部分群体, 他们是“关键岗位”上的“关键人”。一般来说, 企业核心员工占企业总人数的20%, 他们集中了企业80%的技术和管理, 创造了企业80%以上的财富和利润。

企业核心员工一般具有以下四个基本特征:

1.拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能。所谓关键技能是指企业员工所拥有的对企业产品的效率、质量和特色具有决定性意义, 能够创造很高的商业价值的某些特殊技能。核心员工的关键技能是企业培育和保持企业核心竞争力最重要的源泉。其关键技能在很大程度上具有一定的专用性和不可替代性。

2.在重要岗位上担任职务。如研发科技人员掌握了企业的机密科技资源, 营销经理掌握了企业机密商业信息资源和大量客户关系资源, 高层管理者掌握了配置企业资源的资源——企业经营权, 这些资源是由重要岗位赋予他们的, 但又必须与他们的人力资本 (即他们的关键技能) 相结合才能得以充分运用, 才能使企业组织具备良好的运营功能。同时, 核心员工的工作岗位通常还处在企业业务流程的重要环节上, 他们的工作效率和工作质量决定了业务流程能否高效运行, 而他们的离去则可以造成业务流程的中断。例如, 建筑公司如果没有优秀的预算师和工程师, 就难以在工程招标中中标, 也无法高质量、低成本、高速度地完成工程施工任务。

3.为企业做出了突出贡献。由于核心员工掌握了关键技能、担任要职并且难以替代, 使得他们成为企业中人数比例很少而贡献度最高的群体。对一个企业而言, 核心员工只占到企业总人数的20%左右, 却创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工建立和推动企业的技术和管理升级, 帮助企业形成核心竞争力。

4.可替代性差。一旦核心员工离职, 将会对企业的正常生产经营产生不利影响, 而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代。就算是找到了, 其招聘成本和培训费用也会很高。

在一定时间和岗位上具有不可替代性, 这是甄别“核心员工”的关键, 因为从广义的角度上讲, 对企业发展“最有价值”会因判断标准和时间的不同而不同, 而一个企业内的成员对绩效都是有贡献的, 那么, 是否具有不可替代性就成了一个至关重要的标准。

前两个特征是核心特征, 后两条是辅助特征。即具备拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能, 这样的员工一般具有替代性差的特点, 同时为企业做出了突出贡献, 这样的员工才是核心员工;同理, 在重要岗位上担任职务, 掌握关键资源, 同时为企业做出了突出贡献或可替代性差的员工也是核心员工。

二、核心员工流失对企业的影响

对企业而言, 一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的, 既有有形的, 也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲, 一个优秀员工离职以后, 企业要被迫支付以下成本:

首先, 良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏, 执行中的任务因此被迫中断, 企业经营效率大大降低。

企业中的优秀人才、特别是核心成员的流失, 经常会对该项目或业务产生巨大的影响, 其损失将是十分巨大的。尤其是一些很有影响力的管理人员或核心成员, 他们的离职可能会带动一大批人的离去, 出现“集体跳槽”现象。这些人才的流失, 对原企业造成的损失将是巨大的。

其次, 优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者, 其间所起费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会。

另外, 某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源, 同时还影响在职员工的情绪, 极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是, 企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比, 若是集体式的跳槽, 对企业来说则很有可能是致命性的打击。人才流失对企业而言之所以成其为危机, 原因也就在这里。

再次专利、技术流失造成的损失。企业的人才在跳槽的时候, 往往将企业的专利、先进技术和科研成果带走, 尤其是带到企业的竞争对手中去, 仅将企业的宝贵财富拱手相让, 还可能改变市场竞争格局, 间接损失巨大。

另外, 由于流出企业的员工具有特殊的技能或者在原来的岗位上占有重要的地位, 其流出后给企业造成的损失比因其流出而产生的职位空缺造成的损失更大。破坏企业凝聚力, 一般说来, 人才流失会对工作团队的一体化产生一定的消极影响, 人才流失率较高往往阻碍企业凝聚力的形成。损害其他员工的士气, 当企业员工主动流出企业时, 很可能会刺激更大范围人员的流出, 而且向其员工提示还有其他的选择机会存在。

正是由于员工流失危机的威胁性、不确定性和紧迫性, 如何降低员工流失率, 保持企业核心员工队伍, 已经成为经理们的一个当务之急。企业只有构建一套科学合理的人员流失预测预警机制, 找出可能存在的员工流失风险源, 通过对各个风险源的实时监控, 有效识别已出现的风险并在员工流失前发出警报, 才能保持员工在企业发展的稳定性, 避免给企业造成的巨大损失。

三、核心员工流失的影响因素

影响核心员工流失的影响因素很多, 有社会因素、组织因素和个人因素, 社会因素如国家鼓励人才流动的政策促进了员工的自由流动;企业所在行业前景黯淡迫使人才寻找更优的发展环境;外部企业对高素质人才的争夺, 造成核心员工供不应求的局面等, 均加剧了核心员工的流动;个人因素如家庭原因、人际关系、性格等等, 由于社会因素和个人因素往往是企业难以掌控和施加影响的, 本文站在企业微观的角度, 从以下几个方面分析组织因素对核心员工流失的影响:

1.激烈的竞争使得企业间互挖墙脚。一般来讲, 各公司流失的优秀人才并没有转做他行, 其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手, 因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性, 其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此, 公司培养的优秀员工, 如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐, 后者为吸引这些优秀人才加盟, 往往开出优厚的条件加以猎取, 这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。

2.领导者的管理水平和风格。领导者的价值观、专业水平、经验等都会影响其管理水平。领导者的管理水平和风格, 对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响, 如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格, 员工们还会进行自我调整, 但如果是多数, 员工就不仅不会进行自我调整, 还会认为这不是自己的问题, 是领导的问题。时间久了, 就会对领导心生反感, 也就不会全身心地投入到工作中去, 找不到工作的成就感。在这种情况下, 跳槽就成了他们的一条选择。

3.没有形成科学有效的激励机制。企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值, 使员工得到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩, 员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制, 没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案, 结果严重挫伤了员工工作的积极性, 最终导致人员流失率的不断上升。

4.没有为核心人才提供足够的个人发展空间。传统的人事管理体制不能完全适应企业发展的需要, 人才资源的价值不能得到很好地体现, 普遍存在对人才重视不够的现象。在选拔人才上, 常常讲究“论资排辈”, 而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用;在人才使用上, 则不能做到人尽其才、才尽其用, 没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间, 无法充分调动人才的积极性和创造性, 致使人才在工作上的失落感较强, 最终导致核心人才纷纷跳槽。

5.缺乏形成凝聚力的企业文化。企业文化是一种共有的价值观, 只有得到广大员工的普遍认可, 并与员工的价值观尽量保持一致, 才能增强员工的归属感和满意度。我国很多企业的文化其实只是一种口号、一个目标或是一个希望。因此国内的一些企业经常有一种误解, 以为标语喊出来就是文化了, 例如最常见的“顾客就是上帝”、“员工是公司最大的财富”等等。这样的公司文化是摆样子给别人看的。当然, 我国许多成功企业现在已经都给予了企业文化足够的重视, 但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容, 过分追求统一, 对员工个性尊重不够, 等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可, 企业就缺乏足够的向心力和凝聚力, 激发不起员工更大的工作热情, 进而导致人不断流失。

四、防范核心员工流失的管理策略

古语说“欲造物, 先造人”, 企业的优秀人才企业的宝贵财富。人力资源是流动资源, 人才市场是开放的市场, 当今愈演愈烈的人才流失风暴逐渐让企业经营者意识到, 当优秀员工离职作为企业人力资源必须面对的一种常态时, 企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理, 而必须上升到组织战略的高度, 充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险, 建立一整套防范核心员工流失的管理策略, 从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。

1.提供多种升迁和培训的机会, 创造员工成长和发展的空间。知识经济时代, 企业的核心员工已不再是为生存而工作, 他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现, 他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系:让我们共同创造, 我信任你, 我尊重你, 我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性, 充分承认和体现员工的价值, 摒弃原有“以工作为中心”的管理风格, 实施“以人为中心”的管理方式, 才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施, 才能真正吸引和留住企业的核心员工。

随着社会物质文化水平的提高, 优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段, 其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境, 如何为员工提供升迁和发展的机会, 将成为企业留住核心员工的关键措。企业应根据自身的实际情况, 关注核心员工的职业生涯发展, 提供职业生涯机会的评估, 帮助员工设定职业生涯目标, 制定具体的行动计划和措施, 营造企业与员工共同成长的组织氛围, 让核心员工对未来充满信心和希望。企业为核心员工提供持续充电的机会, 促进其个人计划实现。这大大提高了他们对企业的忠诚度。使他们感到前途可观, 有奔头, 因而安心于本企业工作, 并努力发挥最大潜能。微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件, 其中详细列出了员工从进入公司开始, 一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验, 使员工在来到企业之初便对日后职业发展, 心中有数目标明确。

2.建立动态的绩效评估体系, 提供有竞争力的薪酬水平。核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥, 自己的工作能够得到企业的及时认可, 在事业上有成就感和满足感。因此, 我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系, 及时对核心员工的工作进行评价。有效的绩效考核对核心人才的管理会引起很大的促进作用。一来, 通过绩效考核可以对核心人才的功绩做出客观公正的评价;二来绩效考核的开展可以明确工作目标, 引导核心人才的努力方向, 并对核心人才形成一定的约束力;三来, 通过绩效考核结果的兑现, 可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励。比如, 管理水平较高的联想集团为精益求精, 特别花重金进行绩效考核咨询就是为了保证绩效考核的客观公正。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制, 考核的执行者应不断保持与员工的交流, 制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提, 是绩效考核的生命线。期望理论告诉我们, 以员工期望的方式提供给员工想要的东西, 能提高员工的激励水平和满意度。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值, 是人们充分发挥工作能力的物质动力。具体说来, 稀缺性表现为劳动力市场上核心人才的数目相对较少, 可替代性差, 招聘成本和重置培训成本高于一般员工。应获得更多的工作选择机会, 也应获得更高的报酬。因此, 在市场调查的基础上应为核心员工提供具竞争力的薪酬结构和薪酬水平。

3.培育独特的企业文化, 营造和谐的团体氛围。企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容, 国内外经验表明, 成功企业一般都具有优秀的企业文化, 企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则, 在企业内部形成强大的凝聚力和向心力, 使员工产生一种自我约束和自我激励。企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心, 也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观, 规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与, 鼓励个人积极进取、努力奋斗, 营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围促使所有员工和企业共同进步、共同发展, 变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

4.对核心员工给予细致的关怀, 培养其归属感。我们经常讲, 留人可以物质留人、事业留人, 更要感情留人。企业应极力打通深入员工心灵和灵魂的途径。“身体是革命的本钱”, 核心员工的身体健康是干事创业的根本保障。大多数核心员工从事紧张的脑力劳动, 往往缺乏锻炼和娱乐。企业领导应定期组织他们参加体检, 安排一些娱乐活动, 提供带薪休假的机会。除关心员工个人的生活外, 企业领导还应关心员工的家庭生活, 从不起眼的小事做起, 为他们创造愉快舒适的工作氛围, 如让他们带家属度假等。这样使员工能深刻体会到企业对其个人及家庭的尊重与关心, 增强员工的归属感, 激励员工更好地为企业努力。

总之, 防止核心员工流失是一项系统工程, 需要企业各部门密切配合形成合力。更需要企业对未来市场竞争的深刻认识和把握。留住核心员工, 是企业发展壮大的核心动力, 企业应以人为本, 在制定、实施各项措施时, 处处留心, 只有留住人心, 才能留住人才。

摘要：文章以企业的核心员工为研究对象, 从核心员工的内涵及特征入手, 对核心员工流失对企业的影响以及核心员工流失的组织影响进行了分析, 通过建立有效的管理对策来留住企业的核心员工。这些措施对企业管理者预防和减少核心员工的流失有一定的帮助和借鉴。

关键词：企业核心员工,员工流失,管理对策

参考文献

[1].周三多.管理学一原理与方法[M].复旦大学出版社, 2003

[2].朱永新.人力资源管理心理学[M].华东师范大学出版社, 2003

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[4].赵亮.如何留住核心员工.知识经济, 2001 (8)

[5].郭云贵.核心员工为何集体出走.经营管理者, 2004 (9)

[6].曹迪.核心员工流失的原因及对策.科技信息 (学术版) , 2006 (4)

企业人才流失防范 篇8

一、国有资产海外投资概况

(一) 国有资产的概念

国有资产的定义, 是指国家作为唯一的权利主体, 对所有的财产和财产权利的总称。但是, 由于不同的侧重点, 这个概念有着广泛而狭义的意义。一般而言, 广义的国有资产主要是指属于国家、供应、信贷和其他利益的各种财产, 包括:1应当按照国家的法定财产;2根据国家行政机关行使获得所有的财产应属于国家;3以各种方式形成的国家资产投资;4由于接受各种的财产是属国有财产;5收入国家有资产的形式它应该属于国家财产。狭义的国有资产主要是指所有国家认定为未来收益总和, 并为国家提供各种经济资源的法律。经营性国有资产, 是指按照法律规定和股权资本投资的国有企业。经营性资产包括:国有资产、行政机构拥有、利用非经营性的资产, 通过各种形式的资产转移到企业经营的资产;国家资源投资的生产过程中的一部分。其他根据《中华人民共和国企业国有资产法》中第一章总则中第二条, 国有资产指国家对企业各种形式的出资所形成的权益。

(二) 国家企业境外资产的特点

国家企业境外资产是我国各类境外机构投资者 (包括企业、机构、政府部门和各级人民政府) 在海外投资的国有资产, 澳门和台湾地区 (包括法人和非企业组织) 在各类国有资产中应属。海外国有资产有其独特的特点, 主要是:在境外建立业务, 国有资产, 按照国家, 地区并接受东道国或地区政府部门法律约束, 如非可行措施国内机构的监督难以控制自己的资产运作;同时, 国有资产的运营环境与境内不一样, 如果按境内管理模式对境外国有资产进行管理, 即使可能, 也难以使国有企业在资本主义经济环境中有效运营。

(三) 国有资产海外投资现状

随着全球经济的发展, 国有资产海外投资近些年的脚步越来越快。在2011年底, 国有企业海外, 累计实现非金融类对外直接投资3220亿美元。由此可见, 我国企业走出去的步伐一直是大幅度向前, 并且在海外投资中, 国有企业国有资产一直扮演着举足轻重的水平和地位。国有资产在海外的投资经营发展虽取得了可喜可贺的成绩, 但是这其中的存在的问题和风险也不可小觑。国有资产的境外投资, 伴随着快节奏的同时, 也有相当多的国有资产在境外流失。据初步估算, 我国国有企业的海外投资有将近半数的企业处在非盈利甚至说是在亏损的状态下。另外, 现今我国监管部门对国有资产的海外存储量也并不够明确细致, 同时还有一些企业本身为规避国内法律法规未进行海外资产的申报, 导致现今国有资产的海外投资现状并不明朗。同时由于监管的短板, 国有资产的海外流失情况也不容乐观。

二、海外国有资产的监管

(一) 国家企业境外资产监管办法

对于我国国有资产海外投资的监管办法有很多种, 在本文中, 笔者仅讨论相关已出台的法律法规对该问题的监管。现今, 对于国有资产海外投资的监管立法还属于较混乱的阶段, 并没有相对系统的体系, 其表现形式也大多散落在各种行政法规或者外汇管理办法中。在基础性监管方面, 根据《境外国有资产管理暂行办法》的规定, 境外国有资产的监管的主要内容包括产权界定、产权登记、资产统计和资产评估等。但是综上所述相关国有资产的海外监管大多都偏重于事后监管, 对于事前风险的防范及应对风险的调控手段都有欠缺。

(二) 外国具代表性的几种监管办法

对于该问题, 笔者在这里讨论几个比较典型的国家。首先, 英国的监管模式。英国并不同于我国, 我国的监管模式主要是对国有资产分层次监管。而英国主要分为财务和人事方面的监管。人事方面主要是通过政府任免。而人事并不直接影响到财务方面, 财务方面每个国有企业都有自己的权限, 对国有资产的海外投资有着自负盈亏并需要完成一定的指标的特点。其次, 日本的监管模式。日本的监管模式实施分类制度。这主要源于日本的国有企业数量并不多, 整个社会经济主要以民间企业构成。但是国有资产涉足的方向大多是一些基础设施基础性产业, 在日本的经济中也处在重要的补充地位。故而, 日本国有资产在海外监管方面主要分为政府企业经营和特殊法人经营及股份制经营。第三, 美国的监管模式。美国监管模式也有着本土性特点, 对国有资产的海外投资监管比较复杂。但通常都是由政府及议会负责, 对企业的各种指标及方向予以明确。同时还有专门的部位予以调控。另, 美国总统也会有直接负责的国有资产的海外投资。

(三) 海外国有资产的风控启示

根据第二节简要的对几个国家的现今监管模式的分析, 不难看出, 海外国有资产的监管最重要的方面是立足于本国国情, 发达国家的模式也都各不相同。所以, 一切从实际出发, 深刻分析我国经济的发展方向及现有的管理模式, 在此基础上借鉴别国, 予以完善, 并不能生搬硬套。同时, 自我国实施“走出去”战略方针后, 国有资产的海外投资是有大幅度的提升, 但是不能盲目的追求发展。我国要加快完善国有资产海外监管的立法体系, 从以事后为主的监管模式努力转型为事前防御为主的监管模式。另外, 也要明确各主管机关的职责, 分工具体细致, 有计划有目标并实施层层监管的方式。在给予国有企业一定的自主经济权的同时, 也要依赖于政府的调配, 最大程度上的避免国有资产的流失。

三、国家企业境外资产流失风险防范

(一) 国有资产海外投资的风险预警

我国国有资产海外投资上文所述, 流失问题不可小觑。目前, 能够全面了解国有资产在境外投资时存在的各种潜在风险, 才能更好的加强监管, 协调其发展。该风险笔者想从两方面分析, 一方面是外部风险。另一方面则是内在固有风险。

首先, 外部风险。主要有两个方面, 第一是政治风险。出现政治风险的因素有很多, 诸如战争原因, 接受国政治局势不稳定等等, 均可能导致我国国有资产的流失。另一方面是财政风险。该方面是指我国国有资产在境外投资生产经营中会发生一些不可预知的因素而导致未能达到财政的预期收益。比如外汇管理或是税率的变更等等原因。

其次, 是来自内部的隐患。内部隐患主要有, 第一跨国企业自身实力缺陷。品牌知名度小, 投资金额有限, 投资领域无竞争力都是其主要表现。第二是科技技术水平问题。我国近些年科技水平已有质的飞跃, 但是国有资产的海外投资中, 商品的低劳动力成本始终还是占有一定的竞争比重。我国国有企业应该尽快扭转该种局面, 争取以科技水平作为第一竞争力。第三国有资产管理人员问题。主要表现在经验不足, 缺乏专业知识。甚至还有一些贪污腐败, 对国有资产不负责任的渎职行为, 这些都直接导致了国有资产在境外的流失。

(二) 在兼顾效益下把控风险研究

在1999 年开始提倡的“走出去”计划后, 也随着全球经济的增长, 我国国有资产的海外投资也取得显著的成绩。现如今, 虽然存在众多问题, 但是鼓励国有资产的海外投资的发展, 笔者认为, 仍然应该作为大方向。在鼓励其发展的同时, 如何有效地监管, 防范风险的发生仍是重要课题。在这一课题上, 首先, 监管仍要放在给予企业相当的自主经营权的基础上。有效的监管并不等同于面面俱到, 对国有资产一定量的自主经营权有利于市场的竞争进步, 利于科技的创新。其次, 要完善监管立法。这也是最重要的一点。“有法可依, 有法必依”一直是我国依法治国的重要内容。对国有资产的海外监管也是同理。有完善系统的立法, 有助于国有资产海外投资的良性发展。

四、结语

综上所述, 海外国有资产的管理和风险监控还有很长的路要走。现如今数据表明, 国有资产的海外投资整体幅度是发展良好的, 但是其流失现象也是不应该被忽视的。目前, 将近一半的国有资产的零盈利的现状更应该加快优化监管的脚步。本文通过论述监管的模式和存在等风险等问题分析, 同时建议国有资产的海外监管始终要立足于国情, 在兼顾效益的基础上完善立法把风险防范落到实处。

参考文献

[1]马少波.完善我国境外投资法律体系的几点思考.中国外汇管理, 2003 (8)

[2]陈晓芳.我国海外投资立法的现状及其完善.当代经济, 2001 (10)

浅谈企业人才流失 篇9

市场经济的特点是自由竟争,竞争的内容是什么?竞争者之间如何竞争?尽管影响竞争的因素众多,但人才无疑是一个非常重要的因素。但是目前绝大多数企业普遍存在的一个问题----所需的人才找不来,重要的人才留不住,人才流失尤其是专业人才、核心人才的流失问题日益严重。这种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。究竟如何解决企业人才流失的问题,如何让企业留住人才成为眼下企业提高自身竞争力关键。

二、企业人才流失的成本损失

美国《财富》杂志研究发现:一个员工离职以后,从找新人到顺利工作,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,而如果离开的是管理人员则代价更高。员工离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本,招募新人需要成本,训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户,投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。此外,一旦员工发现工作性质与期望不符,或工作量超出他们的能力,或者是与老板不合,就会立刻萌生去意。在职久一点的员工,两年后的升迁危机,对于企业来说是一个考验,员工经过一段时间的工作,对企业、对手头的工作都已熟悉,渴望有更多的机会、更大的挑战,因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入企业的同事、同学有提职,而他没有机会时,他会急切地寻找外面的机会,若在职5年后的工作厌倦危机,当可以预知的升迁越来越慢,而机会越来越少,面对现有企业“没有新鲜感”,因此,这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会,其间企业对他的所有投资就将化为泡影。

三、人才流失中的连锁反应

现代企业的竞争主要取决于人才的竞争,这样就给当前企业的人力资源管理工作带来了难题,有的企业在招聘员工的时候打出了“只招通用型人才,不要高级人才”的口号,但这并不能制止人才的流失,往往是在单位的熟练工作人员,在别人的带动下,集体出走或是在一部分人的带动下,分批从企业离开,这一点就是我们经常所说的连锁反应。一个企业如果人员流动率过高,会加剧人员的离职,员工看多了同事的离开,一旦对企业有一点不满,首先或一下子想到的便是离开,而不会考虑从加强沟通等方面来解决问题。所以,将人员流动率控制在良性范围内,保持企业活力的同时留下优秀人才,应是人力资源管理的重要目标之一。一个人员流动率在5%左右,而且是“留优汰劣”的企业,才是人员良性流动的企业。

四、企业人才流失的原因解析

1、企业发展规划与前景的影响

企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来,从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景,如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系,自己在企业实现这远景中将起到的作用,也无法给员工以满足感。

2、员工的薪水与福利保障的影响

在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里,薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位,关系到他的生活质量与活动空间,关系到他的衣食住行。因此,员工的薪金问题始终是一个员工极为看重的问题。薪资与福利方面的主要问题有:薪资水平与外部同行业、专业相比较,不具有竞争力,从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题,付出与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。

3、企业文化方面的影响

很多人离开一个企业,原因是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一,整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题,工作交流少,相互合作少,一些有助于工作的信息未能很好地共享,从而使员工感觉自己好象很孤立,好象和这个企业没有什么关系一样。由此,开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要;科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。

五、企业对待人才流失的态度

一个真正有竞争力的企业,不怕人走,也不怕有能力的人走,怕的是出现人才供给系统出现问题,担心的是没有一个适合人才成长与发展的土壤,在这个快速发展的时代,员工想跳槽表明他有求变化的心态,这种心态是正常的,往往有能力的人总是不满足的,只有让人才动态循环才是企业对待员工流动正确态度。这种态度不仅反应了企业的客观与向上,同时也显现了企业管理者的博大胸怀。企业不应把员工想发展、求变化的心态责难为不专一,或者不负责的表现,问题的关键是要使员工的求变心态成为企业的可控状态。企业人才管理的重点不是用某些莫名其妙的规章制度锁住谁,也不是到处留人,而应该是使企业成为一片沃土,一个共同家园,让企业自己成为一棵根深叶茂的梧桐树,只有这样才可能真正引来凤凰,才能让人才如雨后春笋般快速成长,从根本上吸引住人才。

六、结束语

企业减少人才流失研究 篇10

工资待遇不高是造成人才流失的首要原因, 美国管理学家阿德福的ERG理论认为, 生存需要是人们需要的结构基础, 当期望在组织中得到相对满足后, 人们才会有进一步追求关系和发展需求的满足, 当高层次需求得不到满足而受挫时, 人们又会回到追求生存需要的满足。工资待遇不仅能满足员工对生存的需要而且反应了工作的价值和经济地位, 因而工资待遇低成为导致企业人才流失的最主要原因。可见良好的薪酬体系的建立, 对企业减少人才流失有着至关重要的作用。

然而据统计, 我国数千万的企业经营管理人员, 每年培训不足1%, 国外企业中小企业每年投入在学习的支出最低为公司薪酬总额的3%, 而我国大中型企业对此的支持平均不足0.5%。因此, 如果员工希望在劳动合约中为自己争取更多的培训机会, 企业所应采取的最佳策略是满足他们的需求, 如果企业不尊重他们的偏好, 那么这些潜在的员工有可能被竞争对手挖走。企业舍不得花大力气在员工的未来发展培训上, 这不能不说是当今社会发展过程中企业与员工之间的一大矛盾。

了解了员工离职的原因中薪酬和员工培训不足有着紧密联系之后, 就要建立健全在这两方面的体系。首先要认识到薪酬管理的作用, 其次为企业建立完善的薪酬体制留住人才的同时吸引优秀人才, 壮大企业发展。

1薪酬管理决定着人力资源的合理配置和使用

人是生产要素中起决定性能动作用的因素, 作为劳动力的人要能“人尽其用, 才尽其用”, 这样不但能让员工最大限度地发挥自己的才能, 让员工有种工作认同感, 而且对企业来说不用担心资源的浪费。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动鞥里的数量与质量, 反应着劳动力供给方面的特点, 另一方面代表企业对人力资源需求的种类、数量和程度, 反应劳动力需求的特点。

2薪酬管理直接决定着劳动效率

薪酬管理是对人的管理, 对人的管理实质上就是让别人做管理者想做的事, 因此如何让别人去做管理者想做的事, 此时就需要建立一种机制, 让他们原以为管理者做他们想做的事。这种机制就是把薪酬作为外部因素激励劳动者。

3薪酬管理直接关系到社会的稳定

薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源, 薪酬标准确定的过低, 劳动者的基本生活就会受到影响, 劳动消耗就不能得到完全的补偿;薪酬过高, 又会降低产品成本构成较大的影响, 尤其当薪酬的增长普遍超过劳动生存率的增长时, 还会导致成本推动型的通货膨胀, 影响人们生活, 造成一些虚假过度需求, 促发“泡沫经济”, 加剧经济结构的非合理化。因此要特别注意:适应现代化社会以提高质量为标志的劳动生产力扩大再生产的要求, 使薪酬满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产这一需求, 避免造成社会问题;要防止“工资—物价”螺旋上涨给社会生活造成的动荡;薪酬水平必须兼顾就业水平, 防止失业队伍的过度扩大给社会造成的不安。认识到薪酬管理作用的重要后还要为企业制定相应的薪酬管理措施。

企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四方面的内容。薪酬管理的目标是建立稳定的员工队伍, 吸引高素质的人才, 激发员工的热情。创造高的绩效, 努力实现组织的目标和员工个人发展的目标协调。薪酬政策是企业薪酬成本投入的政策, 企业根据自身的平狂选择企业合理的工资制度, 规定企业工资结构和不同员工的工资水平。企业在制定薪酬计划要坚持以下两个原则:与企业目标管理相协调的原则;以增强企业竞争力为原则。薪酬结构有三方面的内容:企业工资成本在不同员工之间的分配;职务和岗位工资率的确定;员工基本、辅助和浮动工资比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

4薪酬待遇留人

美国亚当斯的公平理论认为, 当人将自己对工作的投入与他人进行比较而感到不公平时, 他就要寻求心理平衡, 一是设法增加薪酬, 二是降低工作投入。因此薪酬制度的设立和实施, 是整个人力资源管理中最复杂的工作, 无论是薪酬数量的确定, 还是薪酬类型的选择, 都应该遵循一个基本的原则——公平性原理。只有建立在公平的基础之上的薪酬体系才是有效的, 才能确实起到激励雇员的作用。

薪酬的确定大致归为以下三种:基于创造价值的大小支付薪酬, 即绩效付薪;基于员工对工作职责的承担和完成支付薪酬, 即职位付薪;基于员工实际表现出来的工作相关的能力 (包括知识、技能、素质) 确定其对组织的价值。绩效加薪的目的是激励员工且保持公平的一个原则, 薪酬结构要支持工作的流程, 要有利于员工的行为与企业目标的一致性, 为员工的工作业绩提供奖励, 使员工的基本薪资和员工对组织的共享, 而并非是要区分员工的绩效差别, 因此决定给员工加薪时, 科学的薪资管理不仅考虑绩效, 也要考虑员工当前的薪资, 对于每一个职位, 社会都有一个平均的薪酬, 这是员工接受工作的下限, 弱国企业的薪酬普遍高于这个水平, 会极大的增加企业的经营成本, 如果低于这个水平, 又会使大量员工流失, 因此加薪时要对比薪资的水平[薪资对比率= (目前薪资-薪级下限) ÷ (薪级上限-薪级下限) ]。不同的企业适用不同的付薪方式。对于大中型企业有用金字塔式的多层组织结构的企业, 因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。而对于中小型企业扁平化的组织, 由于组织的层次较少, 很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升, 而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道, 有助于拓宽员工的职业发展路径。领先型的薪酬策略, 是要让员工过上体面的生活, 降低员工流失, 保持企业的稳定发展。由此企业恰当的薪酬体系是企业吸引人才, 激励人才和留住人才的关键。

5建立培训的激励机制

时代的发展, 科技的进步, 知识发展和更新速度明显加快, 人们从学校教育中获得的知识, 已远远不能满足人们对工作和自身不断发展的要求, 大部分知识和能力都要通过工作实践和不断的培训中获取。每个人都有自己的职业规划, 他们之所以留在你公司, 是因为他们看到了希望, 看到了价值, 如果他们无法在这体现自己的价值或者不能获得相应的回报, 他们就会有离开的心态, 而如何去平定他们这种不安的心态, 如何让他们体现自己的人生价值, 那就要深入了解他们所希望的是什么、需要的是什么。有的注重福利、有的注重权力、尊严, 有的追求稳定, 有的看重晋升的机会, 和个人发展的需要。培训可分为专业技能培训、专业知识拓展、个性延伸等形式。在专业技能培训阶段, 强化员工的技能培训, 让员工进一步熟悉工作操作流程, 弥补平日工作中的缺陷与不足, 还可适当地提供工作小窍门以提高工作效率;在专业知识拓展阶段, 在巩固已有知识的前提下, 通过讲座等形式增加新的内容, 不断拓宽知识领域, 让员工获取与以前相似或相反的信息, 倡导逆向思维, 多角度、多方位思考, 鼓励创新;在个性延伸阶段, 充分尊重员工的个性培育, 实现优势互补, 创造尽可能多的优良环境, 让员工在发挥应有作用的同时施展才能, 完善价值取向, 让个性得到充分和谐的发展。这也是员工个人价值的最终实现阶段。从调查中显示, 很少有企业能提供适当的培训机会给员工, 而企业和员工都是理性的利己主义的, 受自我经济利益的趋使, 可以从事任何净现值为正的投资, 而培训正是理想的可以带来高收益的投资。企业应将培训提供给那些真正需要的员工, 同时也要考虑到培训机会的均等性, 以免造成员工的不公平抱怨。培训的方式, 更多的采取以实际操作为主, 而不是流于形式, 做到培训的有效、适用。虽然企业培训的边际收益产品等于单位培训成本, 而员工以培训代替工资的边际替代率却高于企业的边际替代率。培训还能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感, 促进企业与员工、管理层与员工的双向沟通, 增强企业向心力和凝聚力, 塑造优秀的企业文化。因此企业应提供适当的培训机会给员工, 不仅是对员工需求的满足, 而且也提高员工的综合素质, 提高生产效率和服务水平, 树立企业良好形象, 增强企业盈利能力。

摘要：分析我国产业经济和各项社会事业发展在面临更多机遇与挑战的同时, 企业员工的流失原因以及给企业带来的经济损失与发展的影响, 从薪酬管理和激励机制两方面提出如何有效管理企业减少人才流失。

关键词：人才流失,绩效管理,人力资源

参考文献

企业人才流失问题及对策研究 篇11

【关键词】　人才流失；现状；原因；对策

引言

随着经济社会的发展，企业对人才的重视度越来越高，因此往往花费大量的时间、成本来招聘和培养人才，但如何能留住人才、人尽其才，却成了企业最大的难题。降低企业人才流失率，留住人才，人尽其才，是企业高速发展的重要课题。

1　人才流失的原因

1.1　个人原因

社会的高度信息化使得人们拥有更多的选择机会。个人对工作状态和收益的测定值与其内心预期或者外界同职位状态的比较也更加容易，由此产生对现处职位的评价，如果员工个人认为现在所做的工作没有预期的那样好，还有更好的选择，就会对现在的工作产生不满，进而怠惰，“水往低处流，人往高处走”，准备跳槽。这是一种比较积极、主观意志决定的跳槽。

另一种跳槽则是比较被动的。个人可能会因为家庭方面的原因选择其他城市居住，因而必须换工作。这种跳槽并不带有个人对公司的不满，但往往跳槽决定不可逆转。

1.2　公司原因

1.1.1　缺乏合理有效的绩效考评制度

一些企业绩效考核及评估标准比较单一，不能正确反映员工的绩效，有些企业甚至还是家长式的作风，严重影响绩效考核的效果。此外，能否有效运用绩效考核的结果也对员工离职与否有着重要影响。如果不能有效运用绩效考核的结果，就会极大挫伤员工的积极性、主动性，从而导致生产效率低下，进而人才流失。

1.1.2　缺乏合理的薪酬制度

（1）薪酬制度与绩效考评制度不挂钩，不能准确反映员工绩效。待遇的内部公正性、公平性存在问题，人才付出与回报不成正比；（2）薪酬水平与行业水平相差太多，没有竞争力，从而导致企业在薪资方面对员工的吸引力降低；（3）企业薪酬形式单一，不能满足员工的多元化需求。员工需要的不仅仅是物质方面的奖励，还需要具有精神象征的奖励，这是一种被尊重的需要。

1.1.3　企业文化认可度低

一些企业忽视企业文化建设，导致员工价值观与企业的价值观存在较大差距，一些员工无法适应企业的环境，最终选择离开企业另谋发展。

1.1.4　企业管理层领导力的缺失

有胆识、有远见、团结奋进的领导班子是吸引人才的“磁石”；尊重员工、关心员工、帮助员工解决困难的领导层才能吸引和稳定人才；信任员工、知人善任、任人唯才的领导班子才能激励人才。这样的领导班子“得民心者得天下”，人才只愿近而不愿远。

2　人才流失的对策

2.1　完善用人机制，“制度留人”

建立科学的干部选拔、任用制度，形成富有生机活力，有利于优秀人才成长的选人用人机制，科学灵活用工。

完善用人机制，要建立合理的绩效考评体制，以实际工作绩效来确定量化的绩效考评指标，员工绩效与薪酬挂钩，将绩效考核作为报酬分配及人力资源开发的依据，从而引导员工的工作行为；按照员工的实际贡献给予报酬，谨防奖励错位；有步骤地提高奖励，使员工的期望概率始终保持在较高水平。注重内部激励机制，才能激发人才的潜力。

完善用人机制，要建立合理的薪酬体系。达到或者高于同业平均水平的薪金是维持员工的保障，有着安定人心的重要作用。另外，企业应积极参与社会福利制度建设，根据自身条件，努力建立良好的福利保健制度，使员工无后顾之忧。薪酬体系要避免单一化，通过多种形式来满足员工的多样化需求。

2.2　持续建设企业文化，“文化留人”

企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的整体价值观，对企业有着重要的导向、凝聚、激励作用。通过强调企业文化，不断向员工灌输共同的价值观，实现企业与个人目标、利益的一致化。企业要努力营造尊重知识、尊重技术、尊重人才的良好企业氛围，创造以人为本的环境，使员工意识到自己在组织中是重要的，是被尊重的。

企业文化的影响是潜移默化的，企业文化的建设是长期性的工作。良好的企业文化能够增强企业的向心力，从而实现企业“文化留人”的目的。

2.3　管理者以人为本，“人本留人”

企业管理者要切实提高自己的管理技能，坚持以人为本的管理艺术。企业管理者要深入员工中间，了解员工的精神动态，坚持以人为本，尊重人才，给人才以良好的发展环境。在工作中，企业管理者要注意工作方式方法，在员工出现错误时，就事论事，而不要扩展到人的层面，避免伤及员工自尊。

管理者以人为本，重要的是要建立良好的沟通机制。良好的沟通机制应是正式沟通与非正式沟通相结合的。在正式沟通方面，企业可以采用建立内部媒体、领导人与员工直接对话机制等制度，为员工与领导的直接沟通提供便利。在非正式沟通方面，可以通过组织多种形式的集体活动，如拓展训练、集体旅游等拉近管理层与普通员工的距离，从而更好地体现企业的人本关怀。

2.4　建立人才流失预警机制

建立人才流失预警机制就是要建立和人才保持沟通的通道，了解人才意愿和需求，经常性地调查了解人才的工作状况，及时发现人才管理中的不足和问题并及时解决。最好的办法是在人力资源部门由专人负责对人才的调查研究。人才流失是一个复杂的问题。进行人才流失预警机制的目的是为了更好地了解人才流失的影响因素、影响程度及影响方式，最大限度地减少人才流失带来的不利影响。

人才流失预警机制的建立关键在于设立人才流失预警线。人才流失预警线时刻提示企业要不断储备和培养人才，即使人才流失不可避免，也有合适的人选及时替补，将对公司的影响降到最低。

3　结论

企业人才的大量流失，给企业带来的不仅仅是巨大的经济损失，还有企业竞争力和声誉的下降，对企业的负面影响是多方面的。因此，分析人才流失问题并找出应对措施有着重要的现实意义。本文由人才流失的现状出发，探讨了人才流失的個人、公司方面的原因，并针对性地提出人才流失的解决对策：“制度留人”、“文化留人”、“人本留人”、建立人才流失预警机制。

参考文献

[1]　许坤.国内外企业人才流失预警模型研究.商业经济.2010（01）：102-103.

[2]　廖立岗.简析企业人才流失的弊端与对策.安装.2009（01）：18-19.

[3]　朱新枝.论人才流失对企业的影响.现代商贸工业.2009（24）：135-136.

企业如何做到人才零流失 篇12

人才流失的内因

从内因看员工流失大致有以下几个原因:公司整体发展趋势不好或个人没有进步空间, 物质回报没有达到期望、非人性化的管理方式、公司没有如期兑现承诺、遇到糟糕的上司等几个方面:

1、公司整体发展趋势和个人发展空间。

良禽择木而栖, 一家蒸蒸日上的公司肯定比一家江河日下的公司更有吸引力。一流的员工会看公司战略、领导人人品和志向、公司在行业地位、个人发展进步空间等等物质回报以外的因素, 对这部分人而言, 看重公司和自己的未来的发展潜力胜于当前能获得的物质回报。如果他们本身就也很优秀, 那这种员工实属难得, 要珍惜。

2、物质回报达是否达到期望

多数员工并不具备优秀员工的眼光和素质, 很多人都只会着眼于眼前的利益。谁都想要付出的劳动获得更好的物质回报, 既是环境所致, 也是人性所然, 本无可厚非。但如果竞争对手用加大物质分享的力度就能挖到人、挖到客户, 可能你的行业同质化竞争严重, 而且还有挤压利润的空间, 这时候保持比竞争对手更大的物质分享, 确实是最有效的办法;如果企业已经无法通过挤压利润加大物质分享, 说明这个行业可能已经一片红海, 大家都开始拼命了。这时已经到了是市场洗牌的时机。我总说一句话:洗牌的时候必须你把别人洗掉, 而不是别人把自己洗掉。所以不管是背水一战找到行业的突破口, 还是养精蓄锐熬死对手, 总之你只有活下来才有可能能赢。

3、人性化管理

不管是海底捞还是德胜洋房、胖东来, 都是一直在挖空心思找到顺应人性善恶的规则, 规则之下, 让员工有主动性, 产生自发的前进力, 而不是靠强制性手段甚至使用各种处罚的方式来管理。

4、诚信待人, 兑现承诺

物质分享分为业绩提成和奖金。设计好分享规则之后, 老板绝对不要参与到提成分配里来, 发多少是财务核算的事, 与老板无关。但奖金是和老板有关且极其重要的事, 公司珍惜的人, 最好奖金发放数量上超过他们的心理预期。同时需要要客观评估所有员工的功劳, 根据功劳建立尽量公平公正的奖金制度。要信守承诺, 对任何一个员工失信, 都是给老板减分。其次很多企业比较容易走入的另一个误区是根据个人情感加大了自认为重要的员工的奖励, 忽视了其他同样有功劳的人, 造成事实上的不公平, 也会把其他人逼走。总之, 奖金是把双刃剑, 用好了锦上添花, 用不好得不偿失。

5、糟糕的上司

有很多员工是因为遇到糟糕的主管或上司而流失。一个良性运转的公司, 必定有稳定而优秀的中层。没有中层去落实执行, 顶层设计就是空谈。好的中层需要时间来历练打造, 他们既要能领会传达公司战略和公司文化, 又要具备一定胸怀、具备良好的与下属沟通能力, 最好的中层是内部培养起来, 伴随公司一起成长的人。

韩非子《用人》中说到“释法术而任心治, 尧不能正一国;去规矩而妄意度, 奚仲不能成一轮;废尺寸而差短长, 王尔不能半中。使中主守法术, 拙匠执规矩尺寸, 则万不失矣。君人者能去贤巧之所不能, 守中拙之所万不失, 则人力尽而功名立。”从内因解决人才流失的办法, 最重要的还是设计好规则。

人才流失的外因

从外因看人才流失外部因素大概有:行业整体环境不好、竞争对手恶性挖人。

1、行业发展趋势

行业的发展趋势往往是企业无法左右的。优秀的人才都会想踏入朝阳的行业, 如果你的行业本身死气沉沉、毫无前景甚至逐渐走向消亡, 那么再多的理由也挡不住人才流失。要不, 你跟上发展趋势顺势而变;要不, 你跟着行业一起消亡。

2、竞争对手恶性挖人

我们先来看看对手恶性挖人可能造成的后果, 如果挖走人等于被挖走客户、挖走技术。那我们就需要从根源去解决问题, 挖人等于挖走客户, 就要解决客户忠诚度问题。只有想办法避免挖走的人能轻易带走业务, 才能让竞争对手挖人达不到他想要的目的;挖人等于挖走技术, 就要考虑如何建立技术壁垒, 让对手无法通过挖人带走技术的问题。

当然, 除了以上这些, 人才问题还涉及到行业本身特性决定的其他因素。比如西典所在的博览设计工程行业, 还涉及到公司资质、设计水平、软硬件条件、施工质量等等。

以西典为例, 我们属于以设计为重心的工程公司。有没有承接优质项目的机会, 有没有让设计师获得提高的机会, 是否重视后期工程实现的品质, 都会成为是否吸引优秀人才的关键因素。甚至创始人的设计水平审美能力、公司口碑、公司气质都会成为设计师是否愿意加盟的重要原因。

设计品质和施工品质就是战斗时使用的武器。市场人员在前方冲锋陷阵, 一定会考虑武器的威慑力有所差别, 热兵器肯定比冷兵器威力更大。设计和施工这两个方面都会成为市场人员考虑选择在哪家公司的重要因素。毕竟谁都不愿意费尽千辛万苦获得的优质客户, 因为设计水平和工程品质的差距而前功尽弃。博览行业面临最大的障碍就是:永远都是订单式生产。项目越大, 越不可能批量生产。但行业的痛点恰恰是建立壁垒的关键。既然大家都是订单式生产, 那我只能尽量做到我的创意设计水平和工程实施品质高于对手, 做到“西典”的作品就是比你“东典”强, 这是留住市场人才法宝。

西典从事的设计工程业是没有核心技术门槛的服务类公司, 拥有庞大的市场规模。TOB (对企业、政府服务) 的性质决定了行业必然是群雄割据, 不太可能形成绝对品牌垄断。这样的服务类公司从管理层面来看, 特别需要重视“仁治”。老板要找到一套既符合行业特性又能顺应人性善恶的“仁治”规则。

我相信仁德的力量, 相信正能量。举个例子, 比如西典设有“双亲奖”, 年终的时候, 公司会特别发一个红包给员工的父母, 感谢他们为公司培养了人才, 也代表他们的子女尽一点孝心。这份钱是员工本人不能代领的, 必须由公司直接发到员工父母手上。类似的特色制度我们制定了上百条, 这就是人情交织的中国, 你真心诚意去做, 自然能换来真心回报。