国企人才流失

国企人才流失（精选8篇）

国企人才流失 篇1

在知识经济时代, 科学技术是第一生产力, 核心技术人才是关乎企业生存、发展的第一资源。特别是在经济全球化的背景下, 市场经济的时代大潮风起云涌, 企业面临着激烈的市场竞争, 而企业的核心竞争力说到底就是专业技术人才的竞争。作为一家国有大型企业, 中原油田的发展历经计划经济体制向市场经济体制的转轨, 也历经数次国有企业的改革, 在不断提升企业核心竞争力的同时, 也面临着核心技术人才流失的问题。该问题直接制约着中原油田科技创新能力的发展, 影响其在国内外石油市场上的技术竞争力。因此, 本文基于中原油田核心技术人才流失的现状, 探索其内在原因, 并提出相应的对策。

一、中原油田核心技术人才流失的现状

中原油田的核心技术人才, 是指油田行业的专业技术系列骨干员工, 他们大多为工程师。作为技术精英, 工程师是中原油田生产经营的技术大脑, 工程师队伍的技术实力直接关乎到油田的产能状况和市场竞争力。这些核心技术人才往往集中在油田的各级地质研究所, 本文以中原油田规模大、产能高的一个采油厂为例, 揭示目前其地质研究所的人力资源现状。

该采油厂地质研究所的专业技术类核心员工现有60余人, 他们往往学历高、专业技术能力强、工作经验丰富、大部分人具有工程师及以上的职称。他们肩负着该采油厂勘探开发的技术重任, 负责部署全厂的生产作业方案, 是该厂生产经营的技术指挥部。但正是这些油田生产经营不可或缺的核心技术人才, 近些年来先后辞职离开的人员累计多达40人以上, 这对中原油田的生产和发展有着非常不利的影响。

二、中原油田核心技术人才流失的原因

基于中原油田的经营管理实践和事实, 我们认为核心技术人才的流失原因主要有以下几个方面。

1. 绩效考核不科学

该采油厂地质研究所对技术人才的绩效考核方式较为粗放, 缺乏科学、客观、定量的考核机制。首先, 该研究所未对任务总目标进行细化分解, 导致技术人才的个体工作目标不清晰、不具体。其次, 缺乏客观定量的绩效考核标准, 月度、半年度、年度对员工个体的绩效考核结果仅凭所在科室主任的主观印象来评判确定。第三, 所有的绩效考核结果都未拉开差距, 平均主义大锅饭的现象比较明显。由于缺乏科学有效的绩效考核办法和机制, 员工一方面不清楚工作目标, 干到哪算哪, 另一方面好干坏一个样, 工作积极性难以调动。长此以往, 这种不科学的绩效考核制度不仅使核心技术人才感到失望, 而且进一步传导到不合理的薪酬制度所引发的不公平感。

2. 薪酬制度不合理

中原油田的员工主要分为三个职类:管理类、专业技术类和普通员工类。他们的薪酬由两部分构成:一是基本工资, 它体现工龄、技能、职务等要素;二是绩效工资。长期以来, 绩效工资在薪酬中的比重较大。美国心理学家亚当斯 (J.S.Adammas) 提出了薪酬的社会比较理论, 即公平理论。他认为薪酬分配的公平性将直接影响员工的工作积极性, 而薪酬的公平性主要体现在外部公平、内部公平、自我公平三个方面。其中, 外部公平是指员工与组织外部相同或类似岗位的人进行薪酬比较所产生的公平感;内部公平是指员工与组织内部同一工作和不同工作的同事进行薪酬比较产生的公平感。由于中原油田的薪酬制度不合理, 核心技术人才感知到了来自外部和内部两方面的薪酬不公平感。

(1) 外部不公平感。与外部兄弟油田 (如长庆油田、大庆油田、胜利油田、延长油田等) 的地质研究所相比, 中原油田该采油厂的地质研究所核心技术人才的薪酬处于较低档次。在石油行业内, 以中海油、合资企业、个别民营企业为代表的高薪酬企业, 同岗技术人才的薪酬比中原油田能高出2-10倍, 甚至个别的能高达20~30倍!在市场经济环境下, 同行企业之间同岗薪酬的巨大差距, 使中原油田的核心技术人才的不公平感油然而生。

(2) 内部不公平感。核心技术人才在中原油田内部所体验到的不公平感主要来自于三个方面:首先, 同样作为中原油田的核心技术人才, 地质勘探开发研究院的薪酬比该采油厂地质研究所的同岗人员明显高出一截。其次, 不论是采油厂还是该地质研究所管理类的科技管理干部薪酬比专业技术类的核心技术人才高出很多, 而核心技术人才的薪酬与普通类员工之间的差距却相对不大。第三, 薪酬政策不统一, 该采油厂各级管理者采取的是密薪制, 而该地质研究所员工的薪酬却是要公示公布的, 这种薪酬公开性的区别对待更加剧了核心技术人才的内部不公平感。

3. 工作环境不和谐

中原油田为提高核心技术人才的工作积极性, 采用了不少激励办法。然而, 部分管理类干部 (尤其是部分科级干部) 不仅坐拥管理类干部本身丰厚的利益, 而且还谋求获得专业技术类员工的激励绩效利益。在政策界定不清和各级领导默许下, 由于双重利益的驱使, 部分管理类干部侵害了核心技术人才的正当利益, 导致核心技术人才的情感受到压抑、积极性受到挫伤。

(1) 部分管理者挤占核心技术人才的科技成果。中原油田倡导并鼓励专业技术员工进行科技创新, 但当核心技术人才呕心沥血做出科技成果后, 部分管理者或主管会以各种理由诱导或暗示专业技术人员:他们有资格成为成果获得人, 甚至不惜动用手中的权利加以干涉。如果科技成果档次高、价值大, 成果获得人全都是领导, 而且受规定人数限制, 有的领导还排不上号。而实际做出科技成果的核心技术人才, 反而与之无关。如果是档次低一些的科技成果, 核心技术人才或许才有可能保得住自己应有的成果受益人身份。对于核心技术人才的科技论文、论著的署名问题, 领导态度与对科技成果态度基本一致。实际上, 核心技术人才并不反对领导为成果获得人, 但前提是领导确实在其中做出了贡献、发挥了实质作用。抑或是管理干部在本职岗位上自己做出创新成果、发表论文论著, 核心技术人才有没有任何意见。

部分领导 (尤其是科级管理干部) 之所以对专业技术人员的科技成果和论文论著的占有欲如此之强, 是因为这跟他们的切身利益有关。科技成果及论文论著不仅是管理类人员晋升提拔时的重要绩效依据, 而且也是他们自身在申请认定专业技术系列职称职务时与专业技术人员竞争评聘指标的武器弹药。这种现象产生的原因不能说是科级干部觉悟低, 主要是因为制度政策不合理和“官本位”的陈旧观念在作祟。但无论如何, 这种做法本身, 确实伤害了核心技术人才的感情, 挫伤了他们的工作积极性。

(2) 管理者在“评优评先”中占据优势。中原油田评选“优秀技术人才”的政策措施本是奖励和激励对油田有突出贡献的员工 (尤其是专业技术类人才) , 但在实际的落地实施过程中却出现了偏差。评选结果一出来, 享受优秀人才高额津贴待遇的是管理干部, 得到住房奖励的是管理干部。实际上形成了这样一种现实:评优评先, 管理干部优先;晋升提拔, 管理干部优先。这种“评优评先”的激励活动, 虽然在形式上走群众评议、领导点评、上级批准的正规程序, 但由于其过程不公开、不透明, 加之人治企业、长官意志时隐时现的干扰, 结果的公平性、公正性受到很大的伤害。因而, 对人才的激励措施变了味儿, 越激励越留不住人才, 尤其是核心技术人才。“皇帝儿女受宠, 百姓儿女受欺”的现状改变不了, 再好的激励政策也只能沦为一纸空谈。

(3) 管理者挤压专业技术类员工评聘职称职务的机会。中原油田定期开展专业技术职称职务的评聘工作, 旨在打开专业技术人员的职业晋升通道, 激励核心技术人才在油田生产经营中做出更大的贡献。这样的评聘活动每年搞一次, 油田限定评聘的总的名额指标, 再分解下放到下级单位。该采油厂拿到后有限的名额指标后, 一般优先满足管理类干部的评聘需要。虽然专业技术职称职务评聘办法客观量化、程序公开, 但是由于管理类干部大量“占有”科技成果和论文论著, 量化分值较高, 加之厂级审批过程的人情亲疏以及对管理类干部的偏爱, 实际上指标名额是优先满足管理类干部评定技术职称职务的需要, 剩余的指标才留给专业技术人员进行“二次分配”。本来技术职称职务的评定主要是面向专业技术类人员, 结果管理类干部反而获得了优先权。加之, 专业技术人员的人数相对较多, 他们却只能竞争管理类干部剩下的名额指标, 其竞争压力可想而知, 有的专业技术人员需要3至7年甚至更长时间才能被评聘上更高一级的技术职称。这对该研究所专业技术类员工来讲, 心里不服气, 情绪上反感、士气低落、人心涣散, 极易造成核心技术人才的流失。

4. 晋升通道不通畅

管理类干部的提拔晋升 (指管理系列的科级、副处级、处级、副局级、局级等) 较快, 因为他们在油田内部人缘、地缘、业缘都好, 地位高, 办事易。部分优秀的核心技术人才虽然有被提拔为管理者的较强愿望和较高能力, 但要想实现由技术类向管理类的职业生涯转型和晋升几率很低。这是由于中原油田缺乏科学有效的遴选机制和办法, 加之企业在某种程度上尚处于“人治”的管理状态, 员工的职业生涯发展通道不健全, 给予优秀员工的职业空间有限, 因此核心技术人才谋求其他更优质、更广阔的事业平台的举动就不足为奇了。

5. 退休政策不统一

多年来, 中原油田在对待不同职族序列员工时的退休政策不统一, 使得包括核心技术人才在内的诸多员工的感受到严重的不公平感。例如, 中原油田的专业技术类和普通类员工执行国家退休政策, 男性60岁退休;而中原油田管理类干部往往52岁就退居二线, 实际上就是离职休养, 而且待遇依然丰厚, 基本工资、绩效工资曾经照拿不完。这种政策上、待遇上的双重标准是对非管理类员工的极大不公, 严重伤害了油田广大员工的感情, 很多核心技术人才因此感受不到企业对他们的尊重而转投其他事业平台。

该采油厂的地质研究所是中原油田的一个缩影, 其存在的各种问题直接导致了该研究所的核心技术人才严重流失, 即使是油田的地质勘探开发研究院, 也没能幸免。因此, 油田对专业技术核心员工的激励方法手段虽然不少, 但由于对专业技术核心员工和管理类干部的制度政策界定不清, 前者的绩效载体 (成果、论文) 被挤占, 物质、精神利益激励不公, 加之中高级管理者的官本位思想的干扰, 使得专业技术类员工产生了强烈的不公平感、挫败感、失落感和对企业的不信任感, 导致员工的工作满意度、主观幸福感较低。这是中原油田核心技术人才严重流失的根本原因。

三、中原油田核心技术人才流失现象的理论分析

冰冻三尺非一日之寒, 中原油田核心技术人才的流失是多方面因素、长时期积累所造成的。那么, 透过现象看本质, 导致人才流失的更深层次理论依据有哪些呢?

1. 需要理论

美国人本主义心理学家马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中首次提出了“需要层次理论”, 他认为个体有5个层次的需要:生理需要、安全需要、爱和归属需要、尊重需要和自我实现需要。随后, 这个理论经常被应用到现实的企业管理当中。中原的核心技术人才大多年富力强, 年龄26至35岁的同志居多, 上有老、下有小, 经济负担较重, 但该油田的整体薪酬水平偏低, 他们基本的生理需要和安全需要勉强得到满足。但核心技术人才作为高级知识分子, 往往更加看重的是后面三个层次的高级需要。然而, 中原油田的考核制度、薪酬制度、工作环境、晋升通道和退休政策, 在不同程度上都让核心技术人才难以感到自己受到应有的尊重, 更难以发自内心地对企业产生认同感、归属感。在企业内部诸多环境因素、制度因素、人为因素的制约下, 核心技术人才的事业发展常常受阻, 自我实现困难重重。

美国哈佛大学的心理家麦克里兰在上世纪中期通过主题统觉测验 (TAT) 的工具, 对人类的需要与动机进行了研究, 提出了成就需要理论。他认为个体的基本需要有三种:成就需要、权力需要和亲和需要。首先, 核心技术人才大多有才学, 有能力, 追求技术上和事业上的成就感, 然而本应属于他们的科技成果和技术荣誉常常被管理类干部所挤占, 成就感受到伤害。其次, 核心技术人才的在专业技术序列评聘职称、在管理序列评聘职务的机会也受到管理类干部的挤压, 他们的权力需要也较难得到满足。第三, 由于上述管理类干部的行为, 核心技术人才与之戮力同心、亲密合作的工作关系和心理契约也受到负面影响, 人际关系上的和谐受到破坏。

总之, 不论马斯洛需要层次理论中的“自我实现需要”, 还是麦克里兰成就需要理论的“成就需要”都属于较高层次的需要。中原油田的核心技术人才作为高知人群, 大多追求这些高层次需要。然而, 正是这些高层次需要的难以满足, 导致核心技术人才的组织承诺水平降低, 离职倾向增高。

2. 激励理论

美国行为科学家赫茨伯格提出了激励保健理论, 即双因素激励理论, 他把引起员工工作动机的因素分为两类:激励因素和保健因素。激励因素是能够使得员工感到满意的因素, 如工作本身、成就感、认可、责任及晋升等;保健因素是引起员工不满的因素, 如公司政治、管理方式、待遇水平、工作氛围、人际关系等。对于中原油田的核心技术人才而言, 激励因素的好坏对他们产生大小不同的激励作用, 但以不科学的绩效考核机制、不合理的薪酬制度、不和谐的工作环境为代表的保健因素是真正引发他们不满的主要原因。激励因素和保健因素对于激励员工的工作积极性都是很重要的, 应当双管齐下。对于中原油田核心技术人才的流失问题而言, 保健因素的改进与提升更需要引起足够的重视, 而更具有现实的指导意义。

四、中原油田核心技术人才流失的对策

国有企业传统的人事管理制度难以满足现代市场竞争需要, 核心技术人才的流失倒逼国有企业管理制度的改革和管理水平的提高。从根本上讲, 加快建立健全科学化、体系化的现代人力资源管理制度是应对核心技术人才流失的必经之路。

1. 机制留人

随着中原油田企业改革的深入, 应该学习和引进科学化、现代化的绩效考核机制。对于核心技术人才的绩效管理, 应摒除原有的“人治”色彩和“主观”特点, 制定客观的考核标准, 加强量化的考核内容, 在有条件的情况下因地制宜地考虑采用包括BSC、KPI等考核工具。完善绩效考核过程, 将绩效目标和计划的制订、绩效实施的检查和修正、绩效面谈和改进等环节有机地结合起来, 形成一个完整的闭环式考核体系。

2. 待遇留人

待遇作为典型的“保健因素”, 对于抑制核心技术人才的流失起到非常关键的作用。中原油田可以从两个角度来考虑待遇留人的措施:一方面提高企业经营业绩, 以提升员工整体的薪酬水平;另一方, 探索新的工资分配形式, 深化薪酬制度改革。实际上, 中原油田的“改制分流”、“主副分离”的国企改革措施已有效果, 大多数分离出去或推向社会的的单位机制变了、竞争意识强了, 经营业绩改善了, 员工收入提高了。如原中原油田职工总医院在推向社会后, 员工收入翻倍, 经济住房每人一套, 类似单位的还有油建公司、建工公司、物流公司等不同程度焕发新的活力。如果要吸引和留住核心技术人才, 要努力向他们提供具有市场竞争力的薪酬待遇水平, 以消除他们的外部不公平感;同时, 在薪酬福利政策上向专业技术类人才倾斜, 改变“官民收入差距大、技术人才和普通工人差距小”的现状。

3. 环境留人

尊重知识、尊重科技、尊重人才, 克服“官本位”的作风, 为核心技术人才提供公正、和谐的工作环境。专业技术类人员是中原油田生产经营过程的“技术大脑”, 为企业的生存、发展做出了巨大贡献, 因此要切实给予他们足够的关怀, 珍惜和尊重他们的劳动成果, 保证其应得的精神荣誉和物质奖励。加强“以人为本”的管理理念, 塑造相互信任、相互理解、相互支持、人人平等的组织氛围, 不再让专业技术类人才成为管理类干部“升官晋职”的铺路石。企业为核心技术人才创建一个和谐平等、心情愉快的工作环境, 这对增强他们的满意度和归属感, 减少他们的失落感和离职倾向有着极为重要的现实意义。

4. 事业留人

中原油田作为石油行业国企的一个代表, 是很多专业技术人员向往的石油事业发展平台。因此, 中原油田在用良好的“事业前景”吸引核心技术人才的同时, 也应该考虑如何帮助他们实现其个人的“事业前景”。一方面, 健全专业技术类人才的职业发展通道, 将专业技术序列的资源 (如职称、荣誉) 等向核心技术人才倾斜, 减少管理类干部的“优先占有权”, 保障核心技术人才职业和事业发展的机会。另一方面, 建立“唯才是举, 唯贤提拔”的人才观, 对于管理职位, 引入“公开选拔, 竞聘上岗”的竞争机制, 让管理能力优秀的专业技术人才也能有机会走上更高的管理岗位, 实现“人尽其才, 才尽其用, 能上能下, 生动活泼”的局面。这样的事业发展平台, 畅通了核心技术人才在技术领域的事业发展渠道, 提供了其在管理领域的事业发展机会, 拓宽了其“自我实现”的事业发展空间。

总之, 人才旺, 企业兴;人才衰, 企业竭。国有企业在市场经济大潮中要保持和发展核心竞争力, 就需要树立科学的管理理念, 采用先进的管理方式, 以现代化的人力资源管理制度体系来吸引和留住优秀的人才。

摘要：本文基于中原油田核心技术人才的流失现象, 探讨了国有企业人才流失问题的原因, 并有针对性的提出了对策, 认为解决问题的核心在于加快国有企业人力资源管理的科学化、体系化建设。

关键词：国有企业,中原油田,人才流失,原因,对策

参考文献

[1]胡雪明, 吴华.国有企业人才流失的原因及对策探析[J].现代管理科学, 2004, (5) :38-39.

[2]刘艳莉.国有企业人才流失的原因分析及对策[J].商场现代化, 2011, (14) :112-113.

[3]宋安.对企业人才的流失进行有效的调控势在必行[J].生产力研究, 2004, (6) :231-232.

国企人才流失 篇2

许勇（新疆新能达驰电气有限公司 新疆乌鲁木齐 830011）

摘要；现代企业的竞争是人才的竞争，由于现在企业之间竞争激烈导致企业的人才不断流失，给企业的生产和发展带来了严重影响。本文简单分析了国有企业人才流失的现状，着重就加大国企人才开发利用的有效对策提出探讨。关键词：国企人才流失；注重；人才开发利用

随着社会经济的发展，企业之间的竞争也越来越激烈，因而导致国有企业的人才流失现象严重，给国有企业的经济发展带来了极大影响，在当今形式下，国有企业必须采取有效措施积极应对国企人才流失现象，注重人才资源的合理开发利用。

一、国有企业人才流失现状分析

（一）国有企业原因。企业希望人才为其创造价值，但是人才需要企业为其提供发展平台，只有这样才能使人才感到自身价值在企业中得以实现，而企业也通过人才为自己带来了一定的经济效益，是企业与人才之间的双赢政策。如果企业不能够为人才提供足够的自我发展的机会和平台，就很容易造成人才的流失。具体表现在以下几个方面：

1、企业对人才发展的职业生涯进行合理规划。目前，国有企业在对于人才资源的管理方面还整体滞后，企业对于人才的长期发展目标缺乏应有的规范和管理，员工在企业看不到自己的未来和发展前景，现在国有企业的一些“唯亲”、“唯权”、“唯私”等现象使企业员工失去在单位继续工作的兴趣，因此，跳槽现象频繁出现。

2、工资福利待遇等对企业员工缺乏吸引力。随着社会的发展，双向选择机会的增多，给广大企业员工也带来了更多的竞争机会，尤其是在外部环境的压力下，与同行业的其他员工相比，国企员工的待遇整体不高，当员工意识到自己的工作待遇不能体现自身价值时，人才流失就会成为必然现象。

（二）企业员工自身原因。目前企业的一些优秀人才大都受过高等教育，自身水平较高，专业技术过硬，接受新事物能力快，社会适应力强，对个人的前景发展比较重视，俗话说；“人往高处走，水往低处流。”企业的优秀员工一旦觉得自己在国企单位未来得不到长远发展或者被重用，就会产生一种怀才不遇的感觉，进而出现跳槽现象。

（三）社会因素影响。社会环境对国企人才流失的影响是全方面的，尤其是现在社会外资企业的大量涌入，民营企业的蓬勃发展，他们凭借着雄厚的资本，灵活的竞争机制，丰厚的福利待遇，良好的工作前景目标等等吸收人才的竞争手段，都给国有企业带来了很大的挑战，严重影响了企业员工的人心，使国有企业的员工处于一种不稳定的工作环境之中。

二、加大国企人才开发利用的有效对策

（一）建立一套完善，规范，科学的人力资源管理体系。

1、改革用人机制。企业在选拔人才时，一定要严格根据企业用人标准的需求，认真组织笔试，面试，选拔出符合企业需要的具备真才实学的人，对于国企单位的经理人选采取聘用制选择，根据其在职期间的经济效益决定经理的连任或者降职等问题的处理，国有企业也可以通过人才的内部调整来加大员工工作的积极性；

2、国有企业要加强人才培训制度。在培训问题上，企业必须转变观念，应该把加强人才培训作为人才开发利用的主要方式，应该意识到，人才培训是一种投资而不是一种浪费。在人才培训过程中，还要加强对优秀人才的人生观，价值观以及良好职业道德的教育，在对员工进行职业培训时，要注意为员工提供一些长远的规划目标，使员工可以在企业看到自己的未来，进而形成专心为国有企业服务的决心。

3、在对员工进行培训时，要注重管理，营销，技术等多个通道发展的培训下，注重多种渠道培训人才，注重人才的开发利用。企业要根据员工的爱好与兴趣，帮助员工发展特长，具备多种能力和技术水平，在对员工进行职业规划设计时，要保证员工的价值观与企业发展的目标相一致，形成企业、员工共同的价值观追求。

（二）工资薪酬制度安排要合理，能够与时俱进。工资薪酬和福利待遇是企业能否吸引住人才和留住人才的重要因素，物质基础是人们赖以生存的基本条件和认真工作的动力，对于大多数人来说，工资薪酬是最有效的激励手段，是企业能否留住人才的重要因素，企业应按照按劳分配以及兼顾公平的原则，与时俱进，按照当前市场依据的薪酬适当改善或者提高自己的薪酬水平，在薪酬制度的制定的安排上，要既能调动企业员工工作的积极性，又能保证企业自身的利益不受影响。首先，企业的薪酬在外部要有一定的竞争性，企业要调查同行业的其他单位的薪酬水平，使自己企业的薪酬等于或者略高于同行业的其他单位的工资水平，只有这样，才能为企业更好的留住人才提供保证。另外，企业内部的薪酬待遇也要体现一定的竞争性，坚决杜绝“大锅饭”或者平均主义引起的不公现象的发生。

（三）国有企业要“以人为本”，注重企业自身文化建设。

国有企业要深刻贯彻“以人为本”的管理理念，而不是仅仅把它作为一种口号，企业要坚持适合人才放在适合位置上的管理方针，真正的关心人才，尊重人才，信任人才，关心人才家庭情况，真正为人才排忧解难。在企业管理上，要加强上下级领导的沟通和交流，能够倾听一线员工工作的心声，鼓励他们为企业的发展充分献计献策。注重对人才的开发培养和素质的提高。

企业文化在企业人力资源管理中具有重要作用，特别是国有企业，如果没有自己特色的企业文化就无法吸引和留住人才。国有企业要以“以人为本”为原则，通过调动企业员工的积极性，创造性进而提高职工素质，从而增强企业凝聚力，人才只有热爱自己的企业，才会真心为企业未来的发展服务，企业的发展靠人才，因此，企业只有营造一种尊重知识，尊重人才，信息共享，学习交流和和谐高效的工作环境，从而推动企业内外之间的人与人之间的信息交流，并由此产生深刻的企业的凝聚力，才能更好的留住人才。

结语：总之，在全球经济一体化不断发展的今天，国有企业要想发展振兴，就必须注重对企业人才的开发利用，企业要采取一切手段，利用一切优势，调动一切积极因素，加快人力资源的开发、利用；企业要在选择人才，培育人才，用好人才方面多下功夫，最大限度的发挥优秀人才的智慧和作用，只有这样才能有效避免国有企业人才流失，进而更好的为企业服务。参考文献：

[1]李麟.创建学习型企业是国企保持持久竞争力的有效手段[J].商业文化(下半月).2011（10）

[2]张健.中小企业实现人本管理的途径[J].经营管理者.2011（20）[3]何光军.关于某制造企业内部控制问题的思考[J].中国集体经济.2011(31)作者简介：许勇

男

汉族

新疆奇台县人

1977年生

经济师

国企人才流失 篇3

摘要：随着我国国有企业改革的不断深入，有很多国有企业整体改制，在改制过程中和新企业初定时期，人员流失最多，是否拥有人才，是否能留住人才已成为决定企业在竞争中胜负的关键。

关键词：国企 改制 人才流失

0 引言

近年来，随着我国国有企业改革的不断深入，有很多国有企业整体改制，国有资本退出，形成了一批新的民营企业。但是这些新生代的民营企业，除了产权结构有了根本变化之外，其它诸多方面更有待改革，尤其在人事用工制度方面。然而原来老的用人机制太根深蒂固，各层各级领导人的选用仍是通过主管领导提名、组织讨论、人事部门聘任的方式决定，这种旧制度缺乏公开性、竞争性、公平性。由于制度上的缺陷造成人才缺乏与人才浪费并存；人才闲置与用人不当并存的局面，每一个人的离开有个人的原因、也企业的原因。

1 引起人才流失的原因

国有企业在改制过程中和新企业初定时期，人员流失最多，因为许多人员对转制后的新企业缺乏信心，老的观念根深蒂固，认为铁饭碗被砸了，今后的生活没有保障等等。这只是些个人原因，而更多的是作为企业一方原因很多，我认为以下几点比较重要：

1.1 管理体制上 对于许多改制后的企业而言，虽然在所有权上有了变化，企业名称也改头换面了，但管理模式并未有改观，企业的高层和中层管理人员基本没有什么变化，企业发展的历史使得人们在聘用人才方面习惯表现为对外人不放心、过分集权、任人唯亲、选择标准欠科学、论资排辈等，对企业的发展产生了巨大的局限性。由于近亲繁殖，使得在企业中形成一股无形的压制外来人员正确意见，甚至欺负外来人员的歪风。担任重要职务的低素质的近亲可能用自己的喜好来指挥外来人才，致使外来人才对企业缺乏认同感，不愿与企业同舟共济，并最终导致外来人才流出企业。而且由于权力的过度集中，使得中下层管理人员的权力有限，因而过分依赖高层管理人员，尤其是过分看中企业主的个人能力，这就使得外来人才觉得没有更多的发展余地，更高职务的提升比较困难。这同时也使得高层管理人员获取信息的通道减少，信息量变小，因而决策失误的风险加大，最终可能带来严重后果。

1.2 人才管理理念存在误区 当企业处在高速发展阶段时，对人才的需求较强，人力就是企业获取利益的工具；但当企业遇到困难，甚至没有业务陷于停顿时，人力就成为企业的负担。这时一方面企业不愿意在人才上进行投资以使其开发增殖，至于职业生涯设计就更无从谈起，致使企业内的人才往往觉得前途渺茫，动力不足，从而最终选择离开；另一方面总认为一旦重用了某人，就要马上为企业带来收益，否则便没有留下来的价值。这种观念既不能发现真正的人才，也不可能给人才太多的发展余地，甚至会使人才觉得压力过大而选择离开该企业。

1.3 人才管理策略欠科学 新的企业贯名后，也想在薪酬体系上有所变化，但在实际操作过程中，只凭印象行事，过于看重企业主的个人评价而没有科学的方法体系，因而汇总出来的考核结果往往不具有真实性和科学性，对企业的指导作用也就变得微乎其微了。另一方面，企业不能以科学的理论来认识员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求的员工的激励措施，将薪酬与工作的主动性和创造性生硬分离，特别是基层中层和高层这三层之间是拉开了差距，可是相同层次之间并没有拉开一定的差距，结果使得员工的士气和忠诚度受到影响。

2 如何避免人才流失的对策

随着我国经济的不断发展，对人才的争夺也日趋激烈，人才已成为促进企业发展的重要资源。是否拥有人才，是否能留住人才已成为决定企业在竞争中胜负的关键。从企业的整体来看，应采取以下措施以减少企业的人才流失：

2.1 转变观念采取有效的措施

2.1.1 建立企业新的管理体制 首先，打破旧的传统的领导提名、组织聘任的人事管理模式，对留在新企业里的人员进行一次“清理”，建立完善的竞争机制，鼓励员工通过公平竞争上岗，优先让内部员工参与竟争，适当引进外部竟争，让更多的员工展现自己的才华，实现自己的个人价值，才能更多的实现企业价值。对不能或不宜继续留在企业中工作的，要痛下决心坚决辞退。另一方面要建立和健全企业的各种管理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责和权限，做到权责对等。企业的高层领导应适当放权，不应越权管理，以便为有才能的人发挥作用创造良好的环境。

2.1.2 更新企业的人才管理理念 企业应建立起一种“以人为本”的组织理念，强调把人看成是一种资源，而不是成本，努力建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。同时，企业应为员工的成功制订一套核心价值理念，尤其是关键员工进行职业生涯规划，将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生激励作用。因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，原意在企业长期干下去。同时，适当淘汰一定的庸才也有利于减少真正的人才流失。

2.1.3 运用科学有效的人才管理策略 企业应制定出一套公正、合理的绩效考核制度，对不同层次的员工制定不同的评估标准，并按此标准进行公开、公正、合理的考核及选拔以避免只凭印象及企业主的个人评价行事的做法。

同时，要注重建立一套有效的激励约束机制，具体说来应包括以下五个相互依存的子系统：①物质激励机制：这是最基本的激励约束机制，是整个激励约束系统的基础。岗位工资的作用十分重要，应该保持其公正性，保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。另个浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、非凡贡献奖励和股票期权；②精神激励机制：包括员工对企业文化的认同以及企业对员工个人价值的认同，并使企业发展的目标与员工个人价值的实现有机地结合起来；③人才竞争机制：这是激励员工充分发挥潜力，推动人才成长的有效方法；④人才开发机制：即企业的“造血机制”，其主要形式就是技术培训、工作锻炼和专门培养；⑤利润共享机制：这是激励约束机制的最高级形式，其目的就是使人才与企业形成根本利益的一体化。管理者应尽量为员工创造良好的工作环境，在日常生活中应注重企业内部的沟通和联系，以留住人才。

企业在利用待遇留人时，既要考虑到外部公平，又要考虑内部公平和自我公平等因素，使员工的报酬与他的价值和贡献相匹配。薪酬高低并不能完全决定人才的去留，有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少，而是因为给得不公平。

2.2 针对企业不同层次员工的具体对策 针对企业中不同层次的员工，理应有不同的措施以防止其流失。具体为：

第一层次：管理人员

改制后的企业高层管理人员，因为手中都掌握着一定份额的股份，所以流失率相对比较低，但我认为如果企业想要进一步发展，应该引进专业的职业经理人，他们会带来新的管理理念和干事的风格。本文主要针对中低层管理人员而言要防止其流失，应做到以下几个方面：①提供职务的提升机会以满足其对自身发展的需求。企业要善于分析和掌握不同管理人员的职业发展特征，因人而异地制定相应的职务提升计划，使他们拥有向前发展的希望。特别是在改制不久的企业里，高管职位是相对固定的，那么相对同在原企业打拼的中层人员来说，他们处在一个边缘地区，就看企业给自己晋升的空间有多大了，而企业想要留住一些优秀的中层人员，在一时没有职位空缺的情况下，让他们担任需要几个月甚至更长时间才能完成的特殊任务，这样企业既有了喘息时间，以便找到晋升机会，他们自己也觉得企业给了施展才干的机会。很多时候，留住员工并非是薪酬福利，而是工作本身对于员工的意义。②进行必要的培训，提高其管理水平。一般情况下，企业往往重视对员工的技术培训，而忽视了对管理人员的培训，其实对管理人员的培训是非常重要的。管理人员负责着调动下属的积极性，增强团体的凝聚力，解决实际工作中出现的问题等任务。企业要防止因为管理者水平的低下而影响部门的工作绩效，甚至影响到整个企业的整体目标。此种培训的另一个作用是在培训的过程中，可以发现表现优秀或有潜力的管理者，据此建立人才梯队方案，为以后的人才晋升作准备。③有计划的进行岗位轮换，以满足管理人员对开拓创新的需求。岗位轮换能使管理人员熟悉企业工作的全貌，因而有助于其做出正确的决策。适时进行岗位轮换，这不仅有助于打破部门之间的隔阂和界限，而且可以培养能够独当一面的复合型人才，调动人才的积极性和创造性，增强员工满意度，使人才有施展拳脚的广阔天地。

第二层次：专业技术人员

专业技术人员是企业中掌握技术含量高，推动科技成果创新能力强的特殊群体，对待他们要将感情留人、待遇留人的措施落到实处，使人才对企业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感。①事业留人。营造良好的企业工作环境及用人环境。“以岗定人”与“能力定岗”紧密结合，企业在用优厚的待遇留住人才的同时，还要注意建立健全激发专业技术人员科技攻关，技术创新以及激发销售人员提高业绩的各项制度。②感情留人。企业要注意关心人才，营造和谐的企业氛围及良好的人际关系，使得员工有归属感，以得到心灵的愉悦。③提升专业技术人员的职务，制定出具体可行的职务提升办法，将科研成果、发明创造、学术报告、取得的效益等指标作为专业技术人员职务提升前的考核内容，以利于进行量化评价，用职业发展留人。

对于不能进入领导岗位的专业技术人员实行“首席工程师”制度，薪酬标准根据岗位重要程度、技术含量高低与市场价位直接接轨，拓展专业人才晋升渠道。对专业人员实行倾斜政策，例如对聘用技术职称的专业人才的奖金分配系数可适当提高20％-30％或分档发放较高职称津贴，最高的每月可达几百上千元。除此之外对于那些在工艺生产和改造过程中创造效益的人员进行额外奖励，体现他们的个人价值。

第三层次：基层人员

对于一般企业而言，基层人员的流动率是最大的。由于他们的工作内容具体单一，因而也较易找到替换人员而不至于给企业带来过大的损失。但如果是一些技术化程度较高的企业，他们在对待一线基层人员就要倍加注意，不是今天走人明天就能找人顶上的。因此企业还需注意以下几点：①要制定出具体、合理的工作目标，通过工作目标的设置来激发员工的动机，指导他们的行为，使个人的需要、期望与企业的目标挂钩，调动员工的积极性。企业要帮助和指导一线生产人员制定出可分步实施的并与企业目标相一致的工作目标。②企业要注意奖励的综合效应，在员工们获得物质激励时，增加某些精神激励因素，以激起员工的荣誉感、成就感和自豪感。③要不断改善员工的工作环境和工作条件，搞好劳动保护，增强员工对企业的信任感和归属感。④做好岗前培训，持证上岗，对特殊岗位要加强职业技能培训，通过职业技能大赛提高基层人员的技术能力。

依法建立劳动用工制度。按照劳动法的规定，与员工签定劳动合同，明确劳动职责和报酬标准；同时应完善社会保险，为员工依法办理养老保险、失业保险和医疗保险、工伤保险，免去他们的后顾之忧，全力为企业的发展作出自己的贡献。

国企科技人才流失的原因分析 篇4

面对科技人才不断流失的现象, 国有企业的管理者也想出过许多办法, 但是从总的趋势来看, 收效不大, 反而形成了一个“吸纳———培养———流失———再吸纳———再培养———再流失”的怪圈。透视这一怪圈, 我们不难发现, 其根源就在于国有企业仍未完全脱离传统的计划经济管理体制。

“官本位”是科技人才流失之源

30年前, 当第一次全国科学大会在北京召开之时, 国人无不欢欣鼓舞, 科学界、知识界、艺术界等各行各业都发出了“科学的春天已经来到”的欢呼。与此同时, 全国掀起了一股“尊重知识、尊重科学、尊重技术、尊重人才”的热潮。从那时起最初的十几年中, 科学、技术、知识、人才, 在各个部门、各个单位、各个地方都受到尊重和重视, 科技人员的待遇也有了一定的提高。在大部分企业, 科技人员的收入从组织上、待遇上得到了保障, 有许多单位以管理文件的形式规定了科技人员的收入和待遇。比如, 当时具有中级职称的科技人员, 其工资待遇往往高于同企业的科级干部;具有高级职称的科技人员, 其工资待遇则与同企业的副处 (部) 级干部相同。这些激励机制的制订, 不仅体现了国家和企业对科技人才的重视, 在很大程度上也推动了企业科研和技术工作的提高, 既稳定了企业的科技队伍, 也吸引了各路科技人才集结到企业。

然而, 事过境迁, 随着市场经济改革的逐步深入, 中国国有企业面临着两种经济体制的大冲撞。于是, 沉渣泛起, 缠绕在国企身上的根深蒂固的旧观念重新浮现, 其中尤以“官本位”为甚。“官本位”观念不仅在政府部门、事业单位再度回归, 而且在国有企业中也日渐突显。由于国有企业高层管理人员的“任命制”始终没有取得实质性突破, 于是上行下效, 各层管理人员也就不能彻底走上“民主推荐、民主选举”的台阶。加之许多国有企业高层管理人员的“年薪制”、“车改”等“高官”待遇的逐步升级, 特别是管理层的收入几乎是“旱涝保收”, 相比之下, 企业科技人员的收入、待遇则相形见绌, “尊重知识、尊重科学、尊重技术、尊重人才”已成“过眼烟云”, 一些企业甚至取消了科技人员的一些待遇 (如定期体检、疗养等) , 科技人员的工资收入开始落后于管理人员。于是乎, “钻研技术不如跟紧干部”、“争志气不如拍马屁”、“要想不劳累, 趁早捞官位”等民间谚语开始流传。在这种思潮的影响下, 一部分科技人员开始趋炎附势, 追名逐利, 疏远技术, 放弃科研。这种情况使得一些潜心钻研科研的人员也心灰意冷, 面对“官本位”现象, 或唾之而得过且过, 或弃之而另择它路, 到外资企业、合资企业或重视科研的企业就职。国有企业的中高层科技人才由此开始流失。

传统领导体制是科技人才流失之疾

在中国, 国有大中型企业尽管经历了改革开放30年的洗礼, 然而由于传统的企业领导体制一直没有发生实质性变化, 企业组织结构包括产供销各环节与市场的衔接仍然残留了计划经济体制下的某些弊病。比如, 决策管理层与生产经营层没有紧密结合, 致使基层生产与市场需求相脱节。一方面, 企业消耗了人力、物力、财力以及时间成本;另一方面, 企业的“消耗”并没有在市场上得到相应的回报, 从而致使企业成本增加, 效益下滑。当一个企业的决策管理层被“官本位”观念所左右, 在面对投资选择、项目选择以及市场策略选择时, 必然是以“保官”和“升官”为最终出发点。在“官本位”的背景下, 管理者的心思主要是用在了“官场”上, “找市场不如找市长”, 因此, 他们没有多少心思用于钻研市场、开发技术、爱惜人才。如此一来, “官场”取代了市场, 权术取代了技术, 许多科技人才成为管理者瞎指挥的牺牲品。在这种背景下, 很多科技人员空有一身本领却得不到重用, 即使“重用”了也拿不到理想的报酬, 出路就只有“另谋高就”了。

这样, 在国有企业中, 就会形成“效益低、收入低———导致科技人才流失———产品合格率低、技术含量低———效益更低、收入更低———技术人才继续流失”这样一个恶性循环链, 如此反复, 国有企业的科技人才将流失殆尽。

浪费人才加快了国企科技人才的流速

不管是什么企业, 不管它新引进的是什么层次的人才, 都必须经过一定的时间磨练, 才能使新人成为熟悉企业的能人;与此同时, 只有经过岁月的检验, 才会检验出谁是企业忠诚的员工。

国有企业特别是国有大中型企业尽管已经经历了30年的改革, 但是在机器设备、技术工艺的更新上, 仍然需要进一步的完善, 甚至可以这样说, 这种“完善”几乎是无止境的;对于新引进的机器设备和技术工艺同样存在着不断“完善”的问题。这就在很大程度上需要技术人员、操作工人 (特别是技术工人) 逐步实现人与机器的磨合乃至融合。

由此看来, 在任何一个企业, 不管是技术人才的成熟, 还是操作工人的成长, 都要经过长时间的培育才能形成。因此, 大多数企业对自己培育的科技人才、操作工人都十分珍惜。然而, 在一些国有企业却并非如此。一方面, 这些企业已经严重缺乏科技人才;另一方面, 这些企业却又将科技人才、操作工人往外推, 有的甚至以企业“红头文件”的形式, 将某些“政策”内定下来, 采取“一刀切”的方式, 将科技人才、操作工人 (包括很多熟练工人) 按年龄阶段“切”下来, 还美其名曰“内部退养”;有的“定”在国家规定的退休年限前5年, 有的更“定”在国家规定的退休年限前10年。在这里暂且不去讨论这种规定违不违背新的《劳动法》, 仅以科技人才的去留来比较一下, 企业到底从中得到了什么利益:一个科技人才本来该在60岁才退休, 企业让其在55岁就“内部退养”, 当然, 在5年的“内部退养”时间里, 企业看起来每年会少付一定的工资, 然而, 该科技人才退下来的工作缺口还得由新人来填补 (我们只能假定, 企业的科研机构在定编定员上不会减少的, 否则, 企业的前景堪忧) , 新人还得进行各方面的培训;同时, 企业将为两人支付工资及交两份“四金 (医疗、住房、养老、失业) ”, 这笔人力资源账不是不言自明了吗?

一个企业, 在接纳新的员工时, 那怕新接纳的是来自高校毕业的人, 他出学校时也已经20多岁了, 经过20多年的锻炼, 到50岁时, 他的科研水平及工作经验正达到“黄金时期”, 何以弃之?实是浪费!况且, 能在一个企业呆到55岁的科技人才, 他对企业的“忠诚度”早已“日月可鉴”了。他们对企业的贡献、对企业的忠诚, 已经经历了几十年风雨的考验, 5年的“内部退养”对于他们来说, 不外乎就是在企业少拿几年的奖金。然而, 就此一举, 已经使他们心寒了;就此一举, 更有许多“有识之士”主动办理“内部退养”手续, 到其他企业发挥余热。对于后来者而言, 前车之鉴, 不得不防, 提前寻找未来出路就成为其“内部退养”前的必修课。在这种“内部政策”下, 忠诚员工将不复存在, 没有忠诚谈何留住人才?留不住人才, 客气地说是浪费人才, 不客气地说是糟蹋人才。

国企人才流失 篇5

摘要：国有企业改制是社会普遍关注的问题，但是在改制的实践中，国有资产流失现象十分严重，给国家造成巨大损失。本文主要探讨了国有企业在改制过程中国有资产流失的主要形式，分析了产生原因，提出了相应的解决对策。

关键词：国企改制国有资产流失对策

国有资产流失主要是指利用各种手段将国有资产，国有资产权益以及由此产生的国有收益转化为非国有产权和非国有收益，或者国有资产毁损、消失的形式造成流失。国有资产流失给国家和社会造成了非常严重的后果。一方面，少数人利用控制国有企业资产运营和转让的权利，使国有资产流入自己的的腰包，非法积累起巨额财富；另一方面，在国有资产改制过程中，少数当权者利用自己的手中的权力进行寻租，使得企业改制往往达不到预定目标，并极易造成政治腐败，破坏了良好的社会运行秩序。基于此，在国有企业改制过程中，应该严防国有资产流失。

一、国企改制中国有资产流失的主要形式

1.资产评估不规范。在资产评估过程中，通过恶意选择评估基准日和评估方法等途径，操纵评估结果。对国有资产进行高值低估，低价转让。对国有资产中的专利、商标、商誉、品牌等极具价值和增值潜力的无形资产，不予评估或低价评估，有意无意的吞噬国有资产。

2.转移和藏匿国有资产。一些企业改制前纷纷聘请财务高手，在公示财务上大做文章，通过加快固定资产的“报废”、搞虚亏实盈；有些企业采用空手道的手法，组建皮包公司，通过疏通国有企业管理者，低价收购企业，然后转手倒卖，这些隐匿国有资产的手法都使得国有权益受到损害。

二、国企改制中国有资产流失的主要原因

1.评估环节中缺乏监督审核

国资监管部门在评估项目备案和核准工作中，往往只重视对评估程序的审查，二在诸如评估基准日、评估方法等决定资产真实价值的重大问题的监督上，缺乏充分的法律依据，一般不对其进行严格的审查

2.改制环节中管理混乱

企业进入改制程序后，对经营管理者及经营行为缺乏有效的行为监督和约束机制，有的监管部门和管理者从中收收好处，对隐匿、转移国有资产行为不闻不问。

3.产权交易环节中走过场

部分国资监管部门和产权交易机构由于人员素质等方面的限制，对产权交易审批交易等具体环节无法做到有效控制，形式上虽然严格按照有关政策法规进行公开程序运作，但由于监管不力或交易程序把关不严，造成国有资产的流失。

4.相关政策法规不健全

虽然目前国务院和国资监管部门已经出台了相关的法规、文件，但从总体上来讲还不够完善，对改制过程中出现的一些新的问题缺乏有效约束，容易被不法者钻空子。

三、国企改制中防止国有资产流失的主要措施

1.完善国资监管法规体系

首先要完善立法，充实完善国有资产管理相关配套的法律法规，用法律的手段强化国有资产的管理和保护。其次抓好法律法规的落实，杜绝国企管理层“自买自卖”国有产权的现象，对于侵犯国有资产的各种不法行为，加大打击力度，依法从严追究相关人员的民事和刑事责任。

2.规范改制企业的资产评估

资产评估是企业改制的重要一环，对防止国有资产的流失有着至关重要的作用。首先应当由国资监管部门委托评估机构，对改制企业资产惊醒客观评估，以解决委托评估环节中存在的利益问题。其次加强对评估基准日、评估方法的选择管理，由于各种资产都是处在不断运动和变化中的，资产的数量、结构、状态和价值也就不能长期保持稳定，因此，在改制工作中，应重点审核评估基准日和评估方法的选择。最后的那招相关规定制定具体标准和操作规程，对国有资产评估项目进行严格的实质性审核，在评估项目的实施过程中加强跟踪指导和现场检查，提高评估质量。

3.规范产权交易制度

一要健全企业产权交易制度，国家应尽快拟定出台相关的企业产权交易管理法律法规制度等，是企业产权交易行为有法可依，有章可循，依法运作，将抗有序的发展。二要完善企业产权交易的信息传导机制，发挥政府市场企业和媒体的功能，完善信息传导机制，弱化信息不对称、信息交换难的问题。三要建立统一开放的产权市场网络，充分利用中介机构的专业性，采取机构联动、信息共享的郁闷作坊式，形成产权市场的有形网络，实现企业产权交易的市场化。四要规范交易形式，严格限制采用任何变通形式规避市场的公开、公平竞争。五要建立严格的监管模式，将产权交易市场的监管纳入证监会的体系当中，形成证监会统一监管，产权市场自律监管相结合的监管模式，严厉查处违法违纪人员，有效防止串标暗箱操作的发生。

4.完善监督制约机制

国有企业改制涉及到企业、政府、司法以及社会各领域，为避免资产流失，需要建立健全监督约束机制，形成监督合力。意识政府部门通过设立企业改制专门服务咨询机构，建立企业改制工作预警系统，规范企业改制活动。二是强化企业内部监督机制，一方面加强党内监督，发挥企业党委在监督中的主体作用；一方卖弄充分调动全体职工的积极性，监督企业整个改制过程。三是加强纪检监察监督，司法机关要加强对改制中国有资产流失渠道的研究，主动发现，及早预防，并规范对企业改制案件的部门管辖，为企业改制保驾护航。四是借助媒体和公众的力量，对国有资产交易进行监督。

参考文献

1.贺蕊莉：国企改制中国有资产流失的方式与原因（J）国有资产管理，2006（4）：56-58

2.乔红军：国有企业产权转让中几个问题的初步探讨（J）财务探索，2007（7）：43-44

3.张建儒、李凡，郭娜：国有资产流失及其对策浅谈（J）财会通讯2008（3）：52-53

国企人才流失 篇6

1. 国企改革的重要性

发展社会主义市场经济, 必须有良好的宏观环境, 企业产权清晰, 权责分明是必然要求。自从我国确立发展市场经济的方针以来, 国有企业的改革一直在进行着。

其一, 推进国有企业的改革和发展是社会经济发展的必然要求。从总体上增强国有企业的活力和国有经济的控制力, 对于建立社会主义市场经济体制, 促进经济持续快速健康发展, 有十分重要的意义, 这也是国有企业改革的出发点和归宿。其二, 改革能够使国有企业更好地应对激烈的市场竞争。国有企业是我国经济发展的重要支柱。国家整体生产力水平的提高, 以及产业的更新换代都需要国有企业发挥示范引导作用。我国的对外开放程度越来越大, 国企面对的竞争也越来越激烈, 经营管理方式的改革可以使国企在激烈的竞争中求得生存和发展。其三, 国有企业改革关系着我国经济体制改革的成败。国企改革是经济体制改革的核心内容, 建立现代企业制度, 是完善市场经济体制的必然要求, 改革关系着千千万万个国企职工的生计, 国企改革的目的不但要建立起国有企业的现代企业制度, 也要维护好国企职工的切身利益。

2. 改革的成果

经过一段时间的努力, 国有企业改革取得了一定的成果。首先, 国有企业的体制改革稳步推进, 股份制改革加快, 越来越多的国有企业建立起现代企业制度。其次, 国有企业战略性改组取得进展, 国有经济布局和结构明显改善, 一大部分国有企业进行了联合重组, 以及主辅分离改革, 探索了国有企业经营的新形式, 提高了运作效率。再次, 初步建立了国有资产监管体制, 初步改变了过去监督缺位的状况, 有限防止了国有资产的流失, 在监管方式方面也有了改进, 探索了积极有效的监管模式。

二、国企改制中国有资产流失类型及原因分析

1. 国有资产流失的类型

(1) 盲目改制造成决策失误, 导致国有资产流失。一方面, 国有企业原来的具体决策往往是由法人代表来做, 企业就像负责人的私有企业, 负责人自己就可以决定某项决策。部分国有企业改革的时机还不成熟, 但是出于改革环境的影响, 相关负责人会做出改革的决策, 而决策的时机不对, 改革就必然出现问题, 使得国有资产流失。另一方面, 由于部分决策者的能力有限, 国有企业改革缺少民主决策, 改制政策没有维护好国家、集体的利益, 使国有资产流失。

(2) 产权转移过程中的流失。国有企业改革目的是要建立起完善的现代企业制度, 做到产权清晰、权责明确, 要做到这些就必然要进行产权的转移, 在产权转移过程中, 由于作价不合理等因素导致国有资产低价转让到接受方, 使国有资产转移价格远远低于价值, 国有资产大量流失。

(3) 改制失败, 企业破产中的资产流失。国有企业改革存在巨大的风险, 决策失误, 以及企业管理等问题导致国有企业在改制过程中陷入财务危机, 国有企业不得不破产抵债, 通过低价抵偿债主, 在价值评估中, 由于缺少健全的监督机制, 评估价值远远低于其本身市场机制, 导致国有资产流失。

2. 改制中国有资产流失的原因

(1) 曲解国企改革的本质, 盲目追求改革速度。部分地方政府及国企的负责人曲解了国有企业改革的本质, 认为国有企业改革就是将国有企业改成私营企业即可, 越快越好, 于是为了完“任务”, 规定了时间将国有企业改革完毕, 争当国企改革先进单位。结果在制定改革方案时没有进行充分的论证, 对改革的时机及条件把握不当, 按照不当的方案进行改革, 改革没有达到预期效果, 反而使国有资产流失。

(2) 国有资产产权转移途径不合理。国有在改制需要建立产权清晰的现代企业制度, 实现有效的法人治理机制。产权转移是必然选择。许多国有企业在国有产权转移过程中出现问题, 导致国有资产大量流失, 国有资产以低价卖给个人, 成为个人财产, 虽然实现了改制, 建立起现代企业制度, 但是国有资产已经大量流失, 使得国家和大多数国企员工遭受损失, 而少数人通过不正当手段攫取了巨额利益。

(3) 暗箱操作, 压低国有资产价格。国有企业在进行产权转移时, 首先需要进行机制评估, 然后在制定方案将产权转移到个人手中。在价值评估时, 相关人员通过不正当手段与评估机构合谋, 有意压低国有资产的价格, 导致国有资产流失。

三、国企改革防止国有资产流失的必要性

1. 是保护国有资产, 维护国家经济基础的必然要求

国有企业在我国经济发展中占有重要地位, 国企的改革的目标应该是建立完善的现代企业制度, 提高市场竞争力和管理效率, 实现国有企业的可持续发展, 而不仅仅在于将公有产权变为私有产权。国有企业是我国的经济基础, 随着对外开放的扩大, 国有企业承担着越来越重要的责任, 在关系国家命脉的重要领域, 国有企业的稳健程度关系着国家的稳定和发展。

2. 是维护大多数国企职工利益的必然选择

我国的国有企业众多, 国有企业供养了数千万职工, 国有企业改革必须保护大多数职工的根本利益。国企员工共同铸造了延续到今天的国有企业, 国有资产流失不但使国家蒙受巨额损失, 也使得国企职工失去了赖以生存的生活来源, 改制失败破产后, 国企职工生活也陷入困境, 因此防止国有资产流失是维护国企职工利益的必然选择。

3. 是铸造竞争力强的市场主体的有效途径

要培育具有较强竞争力的市场主体, 国有企业改革中必须防止资产的流失。企业的竞争力一方面是企业的管理水平和产品科技水平, 另一方面则是企业的规模和经济能力, 资产的流失会缩小企业的规模, 将规模较大的企业缩小为经济实力较差的小企业, 即使财务指标较好, 在市场上也缺乏影响力。

四、改制过程中防止国有资产流失的建议

1. 正确认识国有企业改革

国有企业改革是一项复杂的系统工程, 改革不但涉及企业的管理层, 而且关系着数千万国企员工的切身利益, 不仅是企业经营模式的转变, 而且是国家经济体制的转变。因此国企改革是一项长期、复杂的任务。国有企业的改革不仅仅是将国有经济模式转变为股份制经营模式, 而且要提高企业的市场竞争力和管理效率。国有企业的改革不存在有约束力的日程表, 急于求成不适合国有企业的改革。国有企业的改革应该考虑实际, 不是完任务, 需要充分考虑改革的时机、条件, 确保决策的有效性。

2. 改革实施之前成立专门的监督机构

有效的监督是防止改革中国有资产流失的有效途径。相关部门应该组建专门的监督机构监督改革实施, 从改革方案的甄选, 到推行实施等进行全程监督, 可以有效防止不法分子趁机窃取国家财产。此外, 国有企业关系着职工的切身利益, 需要发挥职工的民主监督作用, 防止管理层滥用职权, 造成国有资产流失。

3. 选择科学合理的产权转移模式

国企改革要建立产权清晰的现代企业制度, 必然要进行产权的转移, 产权的转移模式要通过民主评议的方式决定, 充分考虑大多数人的利益, 选择大多数人都能接受的方法。杜绝管理层独断决定的情况, 防止搞一刀切, 不考虑实际情况产权转移直接采用管理层收购或者产权均分等模式。

4. 公开价值评估机构评估活动, 将评估机构纳入监督机制

在产权转移时, 为防止国企内部人员与评估合谋故意压低国有资产的价值, 可以将评估机构的评估活动公开, 将其纳入监督机构的监督之下。另外可以聘请两家以上的评估机构对国有资产进行评估, 防止评估价值严重偏离实际价值。

5. 改革企业的分配制度

国有企业改革后, 股份制企业创造的利润中, 国家以股份的形式参与分配。企业在进行利润分配时, 要按照法定的形式进行, 根据相关条例中关于企业利润分配的方法进行, 不得随意更改利润分配方式, 刻意降低国家股利润分配比例。要保证国家的利益不受侵犯, 防止企业对国家股不分股或少配股, 不分利或少分利。

摘要：改革开放以来国有企业的改革一直贯穿于我国经济的发展之中, 几十年的发展我国的经济取得了一定的成就, 国有企业也逐步进行了市场化改革, 大多数国有企业建立起现代企业制度, 走上了适合市场经济发展的道路。当前国有企业改革远远没有结束, 国企改革过程中出现的问题仍然需要解决。本文以国企改革中国有资产的流失为分析对象, 结合国企改革的背景, 总结了资产流失的类型和原因, 分析了防止资产流失的必要性, 最后对如何防止国有资产流失提出了建议。

参考文献

国企人才流失 篇7

关键词：国有资产,改制,资产重组

一、国有资产流失的主要表现

1. 腐败性资产流失。

腐败是造成国有资产流失的主要原因, 长期以来, 在国有资产的支配上, 包括各种经营权、使用权、产权的决定、转移、出让或交易, 我们国家长期采用的主体规则不是竞争性的市场规则, 而是行政权力决定的规则, 而且该权力决定规则中的权力既高度集中, 又缺乏透明度, 因此, 政府官员和国有企业领导人利用手中的行政性权力介入或干预, 内外勾结, 通过中介机构低评资产, 低价转让国有资产、低价提供土地资产、经营层隐匿资产手段, 事实上大量的国有资产流失到个人甚至外国人手中。相当多的暴富者, 不管是那些腐败的党政机关、国有企业的干部, 还是一些发迹的私营企业主, 都有相当一部分财富是从国家手中攫取的, 正是国有资产的大量流失成了他们财富膨胀的“源泉”。

2. 低评估资产流失。

企业在招商引资与改制中, 有些地方政府为了招商引资成功, 以提升自身的政绩, 急功近利, 以行政手段迫使中介机构, 低估国有资产价值。通过评估机构不履行评估程序, 只按账面价值确定资产, 根据对象任意调整净资产价值。或者与评估机构串通作弊, 对被审计单位提供的虚假报告和资料, 不加以分析审计, 压低或抬高价值。

3. 隐匿资产流失。

隐匿国有资产设账外账, 清产核资流于形式, 少计资产和收益, 没有将账外资产纳入清产核资范围, 有些企业商标、专利、商誉尚未估价入账, 无形资产流失于账外, 最常见的手法是对其中有形资产部分按原值等价折合入股, 对国有资产中的专利、商标、商誉等极具价值和增值潜力的无形资产, 则不予评估或按极低的价格评估, 甚至以低价或无偿形式将国有资产转为个人财产, 转让价格不以资产评估机构的评估结果为依据, 甚至不评估, 而是由企业领导自行决定, 转让价格不能真实反映企业资产的实际价值。

4. 土地转让流失。

由于历史原因, 改革开放初期国有企业使用土地是由国家无偿划拨, 很多国有企业的土地尚未估价入账, 未被列入固定资产, 企业在改制过程中, 对土地、房产等大宗不动产按原购入价评估, 不计其市场升值部分。有些地方政府和企业在招商引资过程中, 为了争得投资者, 把原来国家拨给的土地招商引资不作价, 不仅土地零价格转让, 还把已建好各种基础设施无偿奉送, 相当于土地是负价格转让, 这也是有些开发商为什么一夜暴富的原因。

5. 优质资产剥离流失。

企业借股份制改造、资产重组之机, 把原企业的一部分优良资产剥离出来, 成立股份制公司, 而把劣质资产和冗员、债务、亏损业务等全部挂在原来的企业, 使之成为空壳, 将债务包袱留给原企业, 改制企业发生的亏损由改制前单位负担, 致使银行资金无法收回, 直接造成国有资产的流失。

6. 盲目投资流失。

有些企业从自身利益出发, 缺乏投资风险意识, 决策缺乏可行性研究, 盲目向其他企业或者境外投资, 投资无效益, 造成国有资产大量损失和浪费;企业领导者为了自身业绩, 盲目上项目, 重复建设, 国有资产在低效率经营中流失, 有的项目甚至“血本无归”;有些企业参股成立其子公司, 国有资产产权界定不清, 通过行关联交易, 转移利润, 或低价出租房屋及出让土地使用权, 使国有资产流向集体和个人。

二、遏制国有资产流失的对策

国企改制必须贯彻“市场决定”的规则, 发挥司法机关职能作用, 探索检察机关通过民事诉讼保护国有资产的有效途径, 加大对腐败行为的惩处力度, 并完善各项制度, 特别是要强化对国有资产的监管力度, 加强审计监督。

1. 积极开展立法研究。

通过深化改革, 积极开展立法研究, 把防范国有资产流失的工作纳入法制轨道, 实现国有资产管理者和经营者责、权、利的统一, 是防范国有资产流失成为国有资产运营者的自觉行动。作为检察机关应当积极探索, 对侵害国家利益和社会公共利益的民事行为和行政行为, 提起民事行政诉讼, 为将来的立法提供更多的实践经验。最高人民检察院积极与最高人民法院协商, 为各地检察院开展这项工作创造良好的外部环境, 并加大工作力度, 争取将有关立法建议尽快列入全国人大的立法议程。积极开展调查研究, 针对一个时期涉及国有企业所出现的新情况、新问题, 开展预防调研, 从宏观上为领导和企业决策服务。

2. 完善国企改制制度。

完善国企改制制度, 通过制度创新提高预防国有资产流失的能力。明确管理者、企业经营者的职责, 要把政府管理职能与资产出资人职能分开, 完善国有资产管理体制, 改制企业产权转让必须按照《国有资产管理办法》进行资产和土地使用权评估, 让竞争性的市场规则在国有资产的流转中起决定性的作用, 同时应兼顾各个利益相关者的得失, 特别是要保护处于弱势地位的国有企业职工和国有企业的债权人。严禁“自卖自买”国有产权, 对企业经营业绩下降负有责任的经营管理者, 不得参与收购本企业国有产权, 不得在国有资产转让和出售过程中低价转让国有资产, 不得向国有企业借款, 或以国企的资产作标的物为融资提供保证、抵押等。

3. 加强审计监督。

加强对企业改制、重组和股权变动的审计, 陨止利用改制、重组和股权变动之名转移资产和利润, 审计监督要提前介入, 把企业重组、改制和股权转让等交易置于企业职工监督之下, 保证公开、公正、公平。审计企业无形资产, 防止土地、商标、专利权等无形资产流失于账外, 审计应抓住企业资产处置、股权转让、改组改制过程中的清产核资、资产评估、资产处置等重要环节, 加强监督管理。审计关联交易情况, 防止利用关联交易转移国有企业利润, 审计还应加强和健全国有股权公开市场交易的规则、程序的有效审计监督。审计投资项目的效益性, 防止因缺乏科学论证、决策失误造成的国有资产流失, 加强对国有企业重大投资项目的绩效审计, 按照审计署要求, 提高绩效审计的比重, 多从事前、事中介入国有企业的重大投资项目, 针对项目的可行性研究、项目效益分析以及项目投资管理等问题, 充分发挥审计监督的职责, 有效防止国有资产流失。

4. 加强司法系统的作用重视惩处。

检察机关在提起刑事公诉中附带民事诉讼是保护国有资产的重要途径。积极开展个案预防, 通过具体案件, 分析国有资产流失的主客观原因, 达到“办理一案、教育一片、治理一企”的目的, 通过预防职务犯罪防止国有资产的流失;通过类案分析, 对带有系统、行业共性的问题, 从宏观上提出检察建议, 制定一些政策, 预防和减少国有资产流失;与国有资产管理局配合, 支持受损害的单位或者国资局提起诉讼, 通过对侵害国家利益的民事、行政违法行为提起民事、行政诉讼, 由法院判决纠正违法的民事、行政行为, 保护国有资产。

当然, 再完善的法律制度也需要人去落实。保证国有资产的有序流动, 保障职工的合法权益, 确保政府机关官员和企业领导的廉洁, 都需要强化和严格执法来实现。只有严格执法, 禁止一些人以各种借口“变通”、篡改法律, 同时强化社会和舆论监督, 这样才能够在国有企业改制中有效地遏制国有资本的流失。

参考文献

[1]王国银.浅析国企改制中的资产流失[J].经济研究, 2011 (11) .

[2]付永军.国有资产流失的成因和对策[J].企业研究, 2011 (20) .

[3]白彦锋.国家审计在国有资产监督体系中的作用[J].中央财经大学学报, 2008 (9) .

国企人才流失 篇8

关键词：战略人力资源管理,国有企业,核心员工,流失,风险

1 战略性人力资源管理的内涵与特征

从Devanna等人首次提出战略性人力资源管理 (Strategic Human Resource Management, 简称SHRM) 的概念之后, 许多学者对SHRM进行了研究。目前, 学术界对于SHRM有一个普遍接受的定义, 即通过环境扫描和人力资源部门自身的建设, 为达到组织的长期目标和解决战略决策问题而实施的与组织战略相结合的人力资源管理。

与传统人力资源管理相比, SHRM具有以下明显特征:

1.1 长期性

SHRM是为企业实现长期目标而服务的, 所以人力资源的各方面部署尤为重要, 如获取、保留、开发和激励。

1.2 战略性

组织的一项关键功能是人力资源与组织的战略相结合, 人力资源管理与组织绩效相关联、与战略规划相关联。人力资源管理可以支持战略推行, 主动影响战略形成, 在达成组织目标的过程中扮演关键角色, 直接对企业的获利有影响。

1.3 全方位契合

SHRM强调战略契合, 主要包括纵向契合与横向契合。前者是人力资源获取、保留、开发和激励等管理活动与企业非人力资源管理活动以及企业战略的契合;后者是人力资源获取、保留、开发和激励等管理活动与企业非人力资源管理活动之间的契合。

1.4 员工参与人力资源政策制定的过程

传统的人力资源忽视了员工的主观能动性, 但SHRM打破企业原本僵硬的管理制度, 建立了一个共同管理的体系, 通过先进的管理信息系统, 让员工共享信息资源, 增加了企业内部的沟通。同时, 合理地给员工授权, 让员工参与决策, 承担更大的责任, 同时也提高了员工的工作积极性和责任感。

1.5 管理的弹性和循环改进性

SHRM实行柔性的工作方式, 加强绩效评估的科学性, 实行弹性的薪酬福利制度, 为员工创造一个轻松的工作氛围, 提高员工的工作积极性;并对人力资源的获取、保留、开发和激励各职能进行筹谋、实施和改进, 不断循环, 持续改进。

2 国有企业核心员工流失现状分析

改革开放以后, 随着我国经济飞速发展, 市场经济制度不断完善, 人们在就业上有了更多的选择, 开始考虑诸如工作的发展空间、满意度、薪酬待遇等因素。与此同时, 一些国有企业虽然高喊重视和网罗核心员工, 却忽视了核心员工的管理和使用, 因而制约了核心员工发挥其积极性和使用效益。据统计, 2011年北京市对工业系统150户大中型企业进行调查, 国有企业本科以上人员流失率高达64%, 硕士生、博士生流失率分别是36%、59%, 主要流向三资企业。[1]此外, 据2012年中国社会调查事务所对国内500家大中型国有企业进行的调查, 各类科技人才的流出/引入比例达到71%, 尤其在外企、合资企业和有实力的私营企业较集中的城市, 国有企业的人才流失率高达89%, 而人才流失最严重的一家企业的流出/引入比例竟高达179%。调查还显示, 这其中八成以上的人才大都在40岁以下, 且基本都是企业的技术、管理骨干或重点培养的人才, 一般都具有较高的专业水平、良好的业务素质和丰富的实践经验, 正是企业发展需要的黄金时段人才, 这也就是我们所说的核心员工。由于这些核心员工的离职甚至另起炉灶, 导致国有企业花费在这些员工上的大量培训投资付之东流, 而且这些员工带走的技术、客户和商业机密也会使国有企业蒙受重大的经济损失而元气大伤, 甚至面临破产、倒闭的困境。[2]

3 SHRM对国有企业核心员工流失风险管理的作用

迈克尔·波特曾指出, 人力资源管理可以通过降低成本、增加产品和服务的差别为企业获得竞争优势。因此, 通过人力资源管理获得竞争优势必须以战略的眼光进行。[3]SHRM的一个基本观点就是核心员工是企业的战略资源, 吸引并保留核心员工是企业建立和保持竞争优势的基础。因此, 战略性人力资源对于核心员工保留具有至关重要的作用。

3.1 SHRM将企业战略与人力资源管理相匹配

企业的每一项实践活动都以实现组织战略目标、获取竞争优势为核心, 所有实践活动协同作用也以实现组织战略目标为目的。SHRM是科学化的人力资源管理, 它让核心员工很容易找到自己所属的工作层次, 明确自己工作的目标;让核心员工对企业战略都铭记于心, 产生与企业共同存亡、荣辱与共的思想, 从而激励核心员工以主动的姿态积极地投入到工作当中, 让核心员工找到自己的价值所在。

3.2 SHRM更加注重员工的职业发展

SHRM要求企业目标与个人目标的统一, 在与企业目标不相矛盾的前提下, 充分尊重每一个员工的个人目标。根据企业目标和员工个人状况, 企业运用SHRM创造理想的组织氛围, 为员工作好职业生涯设计, 通过不断培训, 进行横向纵向岗位或职位调整, 量才使用, 人尽其才, 发挥个人特长, 体现个人价值, 促使员工将企业的成功当成自己的义务, 鼓励其创造性, 营造和谐向上的工作氛围, 培养员工积极向上的作风, 转变员工思想, 改进员工队伍素质, 使员工变被动为主动, 自觉维护并完善企业的产品和服务, 从而提高员工个人和企业整体的业绩。[4]

3.3 SHRM注重对员工的激励

每一个员工都有自我的追求、有保持有关个人价值和生活意义的需要。企业一旦具备了满足员工个人需要的条件和环境, 员工就能自觉地积极投入组织的工作中, 将个人的目标与企业的目标很好地结合, 通过实现组织目标达到实现个人需要的满足, 并实施有效的自我监督、自我鞭策、自我评价与自我控制。[5]SHRM基于公司战略建立了激励的绩效评估和薪酬管理体系, 注重全方面对员工进行公正合理的绩效评估, 根据员工的绩效制定激励性的薪酬管理体制, 让员工的付出有公平和合理的回报, 同时辅助以弹性的福利制度, 在企业履行承诺的同时, 使员工的心理需求也得到满足, 从而提高核心员工的忠诚度。

3.4 SHRM有利于优秀企业文化的形成

企业文化对核心员工的影响是潜移默化的, 优秀的企业文化能够科学整合企业生产要素, 引导企业形成共同价值观, 增强企业凝聚力, 有利于留住核心员工。SHRM科学地把握了企业文化建设的作用和意义, 可以做到让领导者成为企业文化建设的推动者;让企业文化建设成为企业管理的一部分;企业文化建设由全体企业职工参与并认可, 有利于形成一个优秀的企业文化。[6]

4 SHRM视角下国有企业核心员工流失风险防范

SHRM将人力资源视为企业的资本, 充分发挥人的主观能动性, 实行“以人为本”的管理理念。企业只有真正重视了核心人才, 才能最后留住核心人才, 在竞争中处于优势状态。SHRM是从企业经营的战略性目标出发, 把人力资源管理的策略和各项实务与企业的发展战略高度结合起来, 使之成为一个有机的整体, 从而通过战略人力资源管理系统功能的发挥, 为企业战略目标的实现承担责任。[6]

4.1 树立战略人力资源管理观念

当今时代, 企业之间的竞争主要是人才的竞争, 核心员工更是促进企业发展的关键因素。传统的人力资源管理是按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定对职工进行管理, 强化了每个职能之间的目标冲突, 弱化了相关执行能力, 已经不能满足国有企业留住核心员工的需要。国有企业只有将企业的战略与人力资源管理相整合, 树立起SHRM的观念, 才能有效防止核心员工流失。

4.2 核心员工的战略性配置

4.2.1 核心员工的引进

一方面, 人员引进时要注重培养核心员工对国企的归属感, 让核心员工感觉到自己是企业的主人。企业与员工之间要建立一个行之有效的沟通渠道, 让员工知道企业的经营理念、经营现状和存在的问题;让员工学习企业文化, 与员工建立共同的愿景, 使员工认同企业的核心价值, 从而激发出员工更大的工作热情。另一方面, 在人才引进时, 合适的才是最好的, 要尽量寻找最有潜力、能够与公司共同发展和进步的人, 要注意衡量其价值观与态度是否符合企业文化, 而不只是单纯地瞄准那些教育背景和工作履历最好的人。

4.2.2 处理好核心员工内部工作变动

企业在处理核心员工工作变动前, 要作好全面的岗位评价、员工个人能力等方面的分析, 做到合理地配置核心员工。考虑到很多国有企业核心员工离职都是因为自身价值没有实现或所在岗位没有提升空间, 所以企业在进行外部招募之前, 优先考虑通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法, 从企业内部人力资源储备中选拔合适的人员补充到空缺或新增的岗位, 让核心员工感觉受到重视的同时又可以得到职位的提升, 增强其对工作的满意度。

4.3 核心员工的战略性开发

对核心员工来说, 培训就是要使他们懂得如何干好将要承担的工作, 并使其能不断适应企业发展的需要;从更高的层次来看, 是对人的潜能的进一步拓展, 既有利于企业, 也有利于核心员工本身。对于核心员工来说, 最好的福利是培训。

4.3.1 重视培训

国有企业应树立投资于人的管理思想, 使企业形成一种尊重知识、尊重人才的良好学习氛围, 促进核心员工的健康成长。在重视培训的同时, 还要调动核心员工的积极性, 推动核心员工开展自主培训。如就工作中遇到的具体问题, 成立不同的攻关小组, 以解决问题为出发点, 共同研究, 攻克难题, 或将有相同兴趣爱好的员工组成若干个学习团队, 就一项课题进行研究、交流、探讨。

4.3.2 采取多样化的培训方式

国有企业常以员工集中上课的方式来进行培训, 员工处于一种被动的位置, 其回馈有限, 学习成效也不一定很高。企业应根据培训的内容和员工的具体情况选择合适的培训方式, 如辩论法、示范法、个案研究法、角色扮演法。

4.3.3 严格成效考核

任何制度离开了考核就形同虚设, 而考核结果必须与个人利益密切相关才有意义, 因此国有企业必须对培训的成效进行认真考核, 并将考核结果与加薪、晋升、淘汰等个人利益挂钩, 以保证培训的有效性。

4.4 核心员工的战略性评估

核心员工的战略性评估要求评价公司员工能力、素质和绩效, 以便形成客观公正的人事决策过程, 其本质是考核核心员工对企业的贡献, 是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效、实现组织目标的一种管理活动。随着公司业务的迅猛发展, 公司原有的薪酬体系已经不能适应企业发展的需要, 甚至已经成为束缚企业发展的瓶颈, 核心员工和管理层人员流失严重, 员工满意度低。改变现有的薪酬制度, 从企业战略高度出发, 以激励为导向, 建立兼顾内部公平性和外部竞争性的现代薪酬制度, 已经迫在眉睫。因此, 国有企业应根据发展战略的需要, 结合核心员工的实际能力, 建立一套完整的员工绩效评估体系, 及时对核心员工的工作进行评价, 并运用绩效考核对核心员工进行绩效管理, 形成一个良性循环的绩效评价体系, 才能充分调动核心员工的竞争意识和工作积极性, 让员工感觉到公平, 减小核心员工的流失率。

4.5 核心员工的战略性薪酬

4.5.1 确立合理的薪酬体系

对人才最直观的评价、人才的最基本需要是薪酬, 制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。首先, 核心员工的薪酬设计不能太过单一, 薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性, 应在企业和市场不断发展的过程中, 不断加以更新、调整。其次, 薪酬要与员工的绩效结合起来, 让员工明确自己所处的位置和应努力的方向。再次, 薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段, 鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能, 以应对知识经济时代的挑战。

4.5.2 关注核心员工的福利需求

福利是指组织向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务及实物报酬。在其他条件相同的情况下, 企业提供的福利会对求职者产生很大的吸引力, 优越的福利项目是保留、激励员工的有效手段。企业要关注核心员工的福利需求, 有些核心员工希望在物质上的福利得到保障的同时享受更多精神上的福利, 比如说更多的培训机会、良好的工作氛围、继续深造的机会等等。企业在制定核心员工的福利政策时都要考虑到这些因素。

4.5.3 注重精神激励

核心员工有强烈的表现欲望, 渴望能发挥和实现自我价值, 更看重的是获得成功的机会、有兴趣和有吸引力的工作。随着核心员工职位的攀升和薪水的增加, 物质激励对其产生的作用会逐渐减弱, 这就要求国有企业要重视对核心员工的精神激励, 满足员工自我实现的需求。

首先, 创造条件、大胆放权, 对核心员工委以重任。放手让核心员工施展自己的才能, 积极地为核心员工提供良好的成长机遇和成就事业的平台, 给其创造和发展的空间, 使其感觉到自己在企业中的重要性, 愿意留下来与企业共同发展, 甘愿为企业建功立业。

其次, 营造自由开放, 能者上、平者让、庸者下的氛围, 做到人尽其才、才尽其能。针对员工的不同需求和职业发展意愿, 要以事业的不断发展和企业美好的前景留住内部核心员工, 使核心员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途和远景规划, 增强其对企业的忠诚度。

4.6 核心员工的战略性职业生涯规划

对核心员工进行战略性职业生涯规划, 既可保证企业未来人才的需要, 使企业留住优秀人才, 又可以使企业核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫, 从而有助于降低核心员工的流失率。

4.6.1 职业生涯规划与公司岗位设置相结合

科学、合理的岗位设置是实现核心员工职业生涯发展的必要保证。企业应对核心员工进行合理分类, 根据不同类别员工设计不同的职业生涯成长通道, 并将其体现在单位的岗位序列当中, 进行适当授权, 并有与之相对应的薪酬待遇和绩效考核措施。

4.6.2 职业生涯规划与核心员工自身特点相结合

职业生涯规划是以个体的价值实现和增值为目的, 须着眼于帮助员工充分发挥自身特点, 实现自我价值。良好的职业生涯规划有利于企业吸引并留住核心员工, 能充分激发员工的工作兴趣, 挖掘员工的工作潜能。[7]

4.6.3 职业生涯规划与人力资源需求规划相结合

国有企业在引进核心员工时要考虑自身实际情况, 不能片面追求高学历, 如只要本科及以上不要高职, 与企业能够为员工提供的发展机会脱节。

参考文献

[1]魏星月, 张关.中国国有企业的人才流失及对策[J].经济研究导刊, 2012, (01) :120-121.

[2]杨先磊.国有企业如何留住人才[J].企业文明, 2012, (06) :60-62.

[3]Sykes H B.corporate venture capital:strate-gies for success[J].Journal of business venturing, 1990, (05) .

[4]任有喜.人力资源管理与企业发展战略研究[J].企业导报, 2011, (23) :80-81.

[5]郑立彬.论商业企业人力资源管理战略[J].现代商业, 2008, (17) :126-126.

[6]邓丽娜.浅析战略人力资源管理[J].山东纺织经济, 2008, (06) :62-63.