国企如何留住人才

国企如何留住人才（共12篇）

国企如何留住人才 篇1

在科学技术不断发展的今天, 人才在企业中发挥着主导作用, 谁拥有人才, 谁就将拥有占领市场、取得胜利的必胜砝码。怎样才能吸引、使用、留住人才, 是现代企业应该认真思考的关键问题。

1 建立有效的人才竞争机制

一个企业如想在市场竞争中充满活力, 必须使人才有良好的工作环境, 留住那些真正有专业知识和业务能力的人才, 解聘那些不能胜任本职工作的人。同时要制定相应的奖罚制度, 充分调动人才工作的积极性, 给人才提供能够发挥才干的平台, 做到人尽其才。一旦员工的积极性被调动起来, 就不会考虑跳槽一事。

建立灵活的人才竞争机制。近年来, 随着信息化的普及, 人才的流失也非常严重, 因此企业要建立长效的人才考评机制。在对人才考评方面既要有工作能力标准, 也要有为企业创造价值标准, 还要与职称考评、培训学习、物质奖励等方面挂钩。对企业内部和外部环境的人才流动建立开放的制度体系, 以职务晋升、津贴倾斜、高薪、重奖等政策, 激发人才潜力, 大胆起用年轻的人才, 突破论资排辈。年轻人才精力充沛、文化水平高、接受能力快。在互动的竞争中加快岗位轮换, 加大考评解聘力度, 让人才从心理上、精神上兴奋起来, 在与企业同呼吸共命运中实现自身的利益和价值观。因此, 使用人才要坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则, 通过资源优化配置, 使人才有合适的专业和岗位, 解决人才闲置、人才浪费、大材小用、小材大用等问题。而正是人尽其才, 才尽其用, 使得无论在何种岗位, 只要能发挥潜能才智, 只要有真才实学, 就将成为企业重用的人才。

2 以宽松的工作环境、广阔的发展空间吸引人才

如何吸引人才, 已成为大多数企业面临的一大难题。优秀人才具有较高的流动意愿, 同时他们也是同行业竞争对手猎取的重点目标。因此, 企业需要在努力寻求、招聘人才的同时, 更要千方百计吸引到、稳定住人才, 防止人才流失。

2.1 宽松的工作环境

一个人到新的地方, 出于本能他会对自身即将所处的工作环境产生第一印象。没有宽松的工作环境, 没有给一定的空间和时间, 人才素质就得不到提高, 所学理论与实际工作就会严重脱节。高素质的人才只能在越来越宽松的环境中培养出来, 企业只有坚持各项工作的安排都设身处地为所吸收的人才着想, 真心地把困难想到前面, 把协调做到前面, 把问题解决到前面, 营造宽松的工作环境, 使其充分发挥自身潜能, 才能更好地完成各自的工作。肯定会有人说, 给太多宽松的环境, 心就会不用在工作上, 会出现不务正业的现象, 这当然可能。但现代的复合型人才已经向学习型、研究型方向努力, 这就需要不断地学习、学习再学习, 树立终身学习的理念。面对日益激烈的竞争, 没有人会无动于衷。

2.2 优秀的企业文化

现代企业文化主要体现为先进的管理文化, 以人为本的价值取向, 企业家精神。主要是及时了解人才的思想动态, 及时与才人进行工作上和生活上的沟通, 让人才在工作上和生活上感受到家的温暖。在现代企业文化建设中, 突出体现的是企业的凝聚力, 要用企业良好的发展前景来充分调动人才的积极性, 在思想方面要对人才灌输“企兴我荣, 企衰我耻”的理念, 让人才与企业同呼吸, 共命运。

3“待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人”

企业千方百计留住人才更多考虑的是, 人才能够为企业创造多大的经济效益, 创造多大的利润空间。但任何人的知识总是有限的, 求知的欲望是无限的。有些人莫明其妙地离职, 其实就是他们在企业中没有培训和持续提高的机会, 知识结构得不到更新和充实。这就需要企业还要考虑为其创造更多的培训机会, 建立完善的培训育人机制, 使其自身技术、业务素质在原有基础上飞跃发展, 突飞猛进。

对员工流失进行有效的管理和控制, 就是要树立新的留人观念, 企业自身发展是吸引和留住人才的关键因素。在现代市场竞争中, 只有企业有突出的业绩和与同行业竞争的能力, 企业才能有良好的发展前景, 这样才能留住那些有能力、有干劲的优秀人才。“绩效管理, 目标留人”, 企业要制定明确的发展战略目标, 把企业目标变为个人的绩效指标进行有效的管理, 从而留住与企业目标一致的一流员工。“合理薪酬, 激励留人”, 企业支付的薪酬是员工最主要的经济来源, 是他们生存的重要保证。薪酬分配的有效实施, 能够给员工提供可靠的经济保障, 这是对员工的最大的激励, 从而有助于吸引和保留优秀的员工。“公平公正, 环境留人”, 良好的企业环境应包括企业发展的良好前景、有合理的薪资水准、公正公开的升迁制度、照顾员工的福利制度、有与升迁结合的教育培训制度。公平、宽松的用人环境和实现个人价值的发展空间是留人的主要方面。“感情沟通, 文化留人”, 企业与员工关系亲密程度的掌握和运用通常被称为“感情文化”。一方面要努力塑造家庭般的友善氛围, 解除员工的后顾之忧;另一方面, 工作保障制度也是感情文化的一个重要体现。

大庆油田通信公司2000年以来建立了吸引人才、留住人才、使用人才的管理办法, “三高人才”队伍整体素质逐年稳定提高。主要做法如下:

第一, 提高管理人员的战略开拓能力和现代化经营管理水平。各级领导班子要以保持年产原油4000万吨持续稳产、创建百年油田为己任, 努力提升、创新发展、构建和谐的领导能力。深入开展基层队伍建设, 切实增强各级管理人员顾全大局、甘于奉献的责任感, 创新发展、构建和谐的紧迫感, 锐意进取、争先创优的荣誉感, 加强理论学习, 切实提高各级干部的驾驭能力、解决复杂问题的决策能力、加快开拓创新发展的学习能力、保证工作落实的执行能力。每年安排部分高中层管理人员到大型企业交流取经、大专院校学习和干部交流等形式进行培训。

第二, 提高专业技术人员科技创新和科技成果转化能力。通信行业是技术密集型行业, 对电信行业来说, 只有通过科技创新, 才能避免同质化的恶性竞争, 达到健康持久发展。油田通信面对当前固话市场萎缩的现实, 要深层次开发现有网络资源, 以固网业务为依托, 大力挖掘新市场, 开发多元化的新业务来满足不同消费者的需求, 提升企业的核心竞争力, 保持经济效益的持续增长, 实现企业的可持续发展。专业技术人员必须培育良好的技术前瞻性和创新能力, 切实做到将科技成果转化成生产力, 为公司可持续发展提供技术支撑。

第三, 提高生产操作人员打造油田通信品牌的能力。油田通信属于服务性企业, “服务就是信誉、就是市场、就是效益”。生产操作人员是直接参与市场竞争的主体, 建设一支高素质的生产操作人员队伍是企业持续、稳定、健康发展的基石。为了适应油田通信高速发展及激烈市场竞争的需要, 生产操作人员要具有“样样工作高标准, 事事不走回头路”的工作责任心, 弘扬“大庆精神”, 进一步提高生产操作人员的思想觉悟。加大生产操作人员的集中培训力度, 努力提升生产操作人员的业务技能, 促使人人做到“四精通”:精通本岗位业务知识, 精通本岗位服务标准, 精通本岗位服务技能, 精通本岗位服务方法。进一步提升服务水平, 增强企业竞争实力, 打造油田通信品牌。

4结语

作好人才管理工作是一个企业必须引起高度重视、常抓不懈的工作。无论是吸引、使用人才还是留住人才, 都需要细化到企业工作的每一步, 因为在竞争日趋激烈的新经济时期, 抢占人才将永远处于最白热化的位置, 人才将永远是企业的“资源”。

参考文献

[1]王龙江.企业人才发展战略研究[J].现代企业文化, 2011 (6) .

[2]姜成海.浅谈人才引进与培养[J].企业文明, 2010 (5) .

国企如何留住人才 篇2

越来越多的企业开始关注员工的福利，因为日渐高涨的工资已使企业不堪重负，而且，单靠涨工资这一短期效应已无法让员工感受到企业的长远方案和关心，某些企业的劳资关系似乎被会聚在“你出一份力，我付一份薪“这种

赤裸裸缺乏人情味的操作层面上。对企业来说，为少花钱多办事，并让员工感受到企业凝聚力，现在很乐意通过提供各种福利来增加职工地位的稳定性，增强职工的向心力，最终提高劳动生产率。于是，专为客户设计福利方案亦即所谓“留才方案“

便成了许多咨询参谋机构津津乐道、积极参与的话题和课题。

客观地说，留才方案在吸引和稳定员工、提高企业在员工和其

它企业心目中的地位以及员工对职务的满意度方面，确实大有裨益。员工的福利一般不须纳税，缘于此，相对于等量现金支付，福利在某种意义上对于员工就更具价值。

按常规划分方法，福利通常可分为强制性福利和自愿性福利。前者即根据政府的政策法规要求，所有在国内注册的企业

都必须向员工提供的福利，如养老保险、医疗保险、失业保险、公积金〔即“四金“〕，病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政

府明文规定的福利制度，还有平安保障福利、独生子女奖励等；后者那么是企业根据自身特点有目的、有针对性地设置的一些符

合企业实际情况的福利。正是在自愿性福利的设计上，许多企业不惜重金延聘企管参谋精心筹划，特别是那些效益好、人才流动率高的企业，福利方案更是成为阻止员工跳槽极为有效的“杀手锏“。

归纳五花八门的福利方案，一般均含有如下内容：

住房贷款利息给付方案。这是目前众多企业普通推行的较先进的一种方案，即根据企业薪酬级别及职务级别确定每个人的贷款额度，在向银行贷款的规定额度和规定年限内，贷款局部的利息由企业逐月支付。也就是说，员工的效劳时间越长，所获利息给付越多。

商业人寿保险。除正常的养老保险金之外，企业通常还为关键职位的员工购置商业人寿保险，并允许职工自行交保再增购一定数额的额外保险。

医疗及有关费用的支付。一些效益良好且属于智力密集型的企业沿袭了过去全民所有制企业医疗费用全额报销的方法。

当然，仔细探究一下，不难发现这些企业均为成立年限较短、员工普遍较年青的成长型企业。

带薪休假。并非新兴事物，但一些智力型企业放宽了带薪休假期限，最长的已达25天。

教育福利。对员工提供教育方面的资助，为员工支付局部或全部与正规教育课程和学位申请有关的费用、非岗位培训或其它短训，甚至包括书本费和实验室材料使用费。

法律和职业开展咨询。为职工提供法律及个人职业开展方面的效劳，充分利用企业延聘的法律专家或咨询参谋，为员工及其家庭提供效劳。

子女教育辅助方案。目前中小学甚至幼儿园日益高涨的赞助费已成为工薪阶层十分头疼的一项支出。企业适时推出“投资大人才，留住小人才“的方案，正好迎合了他们的需求。

除此之外，许多跨国企业实行雇员股票所有权方案〔ESOP〕，此举尤受一些绩优企业雇员的欢送，不少雇员为保

住股票持有权甚至拒绝其它企业的高薪诱惑。据悉，对于高级人才，跨国企业还有“金降落伞方案“，只是受众面甚小，在此不再赘述。值得关注的是，现在许多企业采纳自80年代起风行美国的自助风格福利组合方案，也有人称其为“综合福利方案“，即公司把花在每个雇

员身上的附加福利数额告诉雇员，允许雇员在公司指定的多项

开云如何留住人才 篇3

开云进入奢侈品领域是从1999年收购GUCCI集团开始的。此后，它们不断收购YSL、Bottega Veneta等奢侈品大牌以及设计师品牌Stella McCartney、Alexander McQueen等等，迅速成为全球第三大奢侈品集团。

在开云全球3.1万名员工中，中国市场的员工占到5390人，是这个集团中员工人数的第三大市场。但Pinault并不满意开云目前在中国的人才储备状况。这在很大程度上也是如今所有奢侈品公司在中国面临的挑战。根据财富品质研究院发布的《2013年中国奢侈品行业人力资源报告》，57%的奢侈品牌认为人才缺口巨大，不能满足企业发展需要。该报告测算，现阶段中国整个奢侈品行业管理岗位约有3000人缺口，优秀店长有4500人缺口。

这些人才缺口来自于极速扩张的业务规模。过去3年中，开云集团先后收购了意大利男装品牌Brioni，中国珠宝品牌Qeelin，英国设计师品牌Christopher Kane等，将业务核心集中到奢侈品及生活方式领域。

同时，开云也在欧洲以外的市场迅速拓展销售网络。根据财报，开云集团从2011年到2013年在除日本外的亚太区销售额占比从16%上升到25%，北美地区占比也从12%上升至2013年的21%。

但迅速扩张的根基并不足够稳固。Pinault担心，在这些销售额飞快增长的新兴市场，集团的人才库并没有准备好。除此之外，随着不断收购带来的新品牌以及新员工在集团内部还面临整合上的难题。大部分情况下，这些奢侈品集团下属的子品牌都各自为阵。

基于以上这些考量，Pinault决定施行一系列面向未来管理者的培养方案。

这个被称为“全球视野领袖人才”的培训计划是开云首次在新兴市场启动的管理人员培训项目，第一站就选择了大中华区。Pinault特意将培训对象设定为开云大中华区各品牌的27名中层管理人员，还请来了法国巴黎高等商学院和清华大学经济管理学院合作，为他们提供全球化市场下的品牌管理、数字媒体营销、可持续发展以及客户关系管理等各方面的培训课程。

马惠霁被认为是开云内部的骨干人才。她曾在开云旗下的珠宝品牌Boucheron工作了9年。2013年开云收购Pomellato后，她又成为了Pomellato的亚太区零售总监，主要负责香港、澳门和台湾地区的零售业务。

“在开云的10年里，我的大部分工作都是在港澳台地区，对于内地市场以及亚太的其他地区不是特别熟悉。而且我一直是在珠宝领域，也不太了解其他产品的经营和管理方式。”作为从零售一线成长起来的中层管理者，马惠霁认为自己对所负责区域和珠宝领域足够熟悉，但并没有太多接触其他领域的机会。

马惠霁在2014年1月初得知了自己作为Pomellato品牌内部的唯一人选成为第一批“全球视野领袖人才”计划的员工。

“中层管理者在开云内部处于一个重要的战略性位置，他们是本地市场跟总部沟通的桥梁，对于开云及旗下品牌现阶段在当地的业务发展非常重要。在目前大中华区人才短缺的状况下，我们希望对这些潜力巨大的中层管理者进行针对他们未来发展的投资，也让他们可以换个方式、更快地去成长。”开云集团人力资源高级副总裁Belén Essioux Trujillo对《第一财经周刊》说。

在2012年加入开云集团后，Trujillo就开始筹划开云集团的人力资源战略调整，人才全球化是其中的一个重要维度。“我们原来是强调本地化，提出过要用意大利的方式管理意大利市场，用中国的方式来应对中国市场。但在当下这样急速变化发展的市场，如果仅考虑本地问题，而不是以全球化的视野去思考问题，也可能失去机会。”Trujillo说。

开云之前也有一些内部培训，比如针对数字化对商业影响的数字学院，或者领导力培养的项目，但并没有直接关于拓展管理技能的。“这次来参加课程的学员在开云的职位都不是特别高，工作领域也相对局限在零售、市场营销、财务等较窄的领域，他们需要更广阔的视野，去理解集团的整体战略以及所在品牌的特殊定位。”清华大学经济管理学院院长助理狄瑞鹏说。开云也希望通过这些本地员工更多地了解中国。

2014年4月，马惠霁有4天在清华经管学院度过，这是这个培训计划第一阶段的课程。在这4天中，前两天的课程都与国际视野有关—国际战略、如何将本地品牌提升为国际品牌、跨文化管理。

她还记得第一堂课上，老师首先提问大家分别在哪里工作，学员们纷纷回答“我来自GUCCI”，或是“我来自Pomellato”。“这就是你们的问题所在，”老师纠正说，“你们都来自开云。”

这让马惠霁一下子就从自己的视角中被提了出来。她在这4天中一直处于类似的兴奋状态，学习消费者心理学、参观投资公司以及时尚媒体都是她日常工作中没有经历过的内容。

能与其他品牌的管理者交流是马惠霁的意外收获。一同培训的学员虽然一直与她在同一个集团工作，但彼此几乎没有交流。过去，如果马惠霁想要了解一个新的城市，而那边只有GUCCI或者Balenciaga有店，她只能写个邮件去很生硬地问对方，而得到的反馈也会比较官方和客气。“但现在我们就可以很私人地分享不同城市，或者不同购物中心的表现，不再仅仅是数据和报告。”马惠霁说。

她现在已经开始期待4个月后即将在上海举行的第二阶段课程。她已经拿到的课程计划显示她将会参加一次为期4天的实战模拟课程。这些开云中层管理者将要经历6轮涉及定位、定价、行政管理、市场营销、公共关系等多维度决策的商业模拟游戏。而将于2015年4月在巴黎举行的最后一个阶段课程会侧重于奢侈品与生活方式领域的管理能力。

在结束培训之后，开云将会对马惠霁和她的同学们进行职业成长轨迹的追踪，而马惠霁也可能会更快地获得升职的机会。这也是开云在面对中国市场日趋激烈的人才争夺时的一种人才保留方法。

印刷企业如何留住人才 篇4

印刷企业的人才流失现象既受印刷企业自身因素的影响,也受企业的外部因素的影响。企业的外部因素是企业自身所不能控制的,因此,企业必须从自身出发去查找原因。

1.人力资源观念落后。

在某种程度上,企业的成败兴衰取决于人力资源的开发和利用程度。主要表现在:一是很多印刷企业只将人力资源开发和利用视为当前的业务管理,没有上升到企业经营战略上的全局考虑。二是领导者视企业利益高于一切,他们没有认识到只有将企业利益与员工利益结合起来,才能有效地调动员工的积极性,充分发挥其主观能动性和创造性。

2.用人机制不合理。

一是只看文凭,不看水平。二是随意选拔和配置人才。不按照人才专长和工作能力,又不根据工作岗位需要合适的人才,仅仅按照领导者意志盲目安置。由于人才使用不当,必然会产生各种后遗症,造成企业整体人才流动性过大,稳定性差,对提高工作效率和企业整体发展是十分不利的。

3.缺乏科学合理的绩效考核制度和薪酬制度。

企业的绩效考核制度不合理或者不完善,企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬,通常是引起人才流失的直接原因。

4.忽视员工培训和人才自身的发展。

若员工能在企业里完成其不断发展的目标,那么他会留下来继续发展,反之则会选择离开。 另外,印刷企业缺乏良好的企业文化,不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念和企业的理念的错位,这也是印刷企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。[1]

二、印刷企业留住人才的策略

1.树立正确、科学的人力资源观。

人力资源部应根据企业的发展战略,有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选,根据战略实施时间安排储备人才,在合适的环境和时间使合适的人才充分地发挥其良好的技能,并构建组织的效率;与员工共同设计职业生涯发展计划并系统性对员工开展培训;将企业的发展战略与薪酬、福利战略相结合,成为员工的激励机制。人力资源管理者需要加强对企业文化、价值观引导,优化组织架构,充分发挥组织的效率。

2.建立适应市场规律的用人机制。

建立起为人尽其才创造条件、为个人发展提供可能、符合市场经济规律的新型用人机制。应遵循“以人为本”的原则,尊重员工的需要,发挥员工的潜能,使员工树立实现个人价值与企业共同发展的观念。印刷企业领导者在招聘人才时应注重能力而非学历,能力比学历更重要,需要员工具有较强的适应能力,能处理企业中各方面的问题。选择适当的人,而不是选择最顶尖的人。领导者必须综合运用背景分析、经验判断、面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。印刷企业领导者要善于从企业内部发现人才、重用人才,实行竞聘上岗,改“相马”为“赛马”,给人才以脱颖而出的机会。

3.建立公平的绩效考核体系。

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度(含品德)进行评价,并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是:确认员工的工作成就,改进员工的工作方式,以提高工作效率和经营效益。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息,考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。通过考核,经常对工作人员的工作表现和业绩进行检查,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分沟通,因此,考核有利于形成高效率的工作气氛,有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。

4.健全“以人为本”的薪酬激励制度。

有效的薪酬制度是吸引、留住、激励人才的必要条件,它对于印刷企业在竞争激烈、变化迅速的市场中立于不败之地至关重要。通过改革原来的薪酬制度,突出薪酬的激励功能,将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,合理拉开收入差距,实行差别化的薪酬制度,克服平均主义。同时使收入分配向核心类员工倾斜,提高各级管理人员和业务骨干人员的工资水平,对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平。按照多劳多得的原则,适当向高素质、高贡献的优秀员工倾斜,从而避免人才流失。

5.重视培训员工。

印刷的技术、工艺、设备、器材四个方面是一个整体,相互之间有着密切关系。印刷企业要特别重视企业人才培训工作。随着知识经济时代的到来,知识更新与科学技术成果转化为生产力周期变得越来越短。规范员工培训工作运行程序,做好培训与使用待遇环节的有效衔接,不但可以提高人才使用效益,减少资源浪费,而且能有效地促进培训工作的开展。员工培训规划和目标由人力资源管理部门按照企业发展战略和生产技术发展需要提出,并负责培训人员的选派、结业考核,其教学环节由培训部门具体负责,既坚持了考培分离的原则,又提高了培训质量和效果,更重要的是按需培训,学用结合,增强了培训工作的针对性,减少了重复培训和人才浪费。由于培训考核与使用待遇的有机结合,可以大大激发企业员工的学习热情,促进员工队伍整体素质的迅速提高,[2]推动企业蓬勃发展。

6.提供良好的生活和工作条件。

安居才能乐业,生活和工作条件对于吸引人才、稳住人才也是相当重要的。如提供宽敞的住房,提供子女就学方便,提供养老保险等。这些做法不仅稳定了现有人才,也可吸引到更多人才来企业工作。同时,企业领导人要与人才建立亲密的工作和朋友关系,多与人才进行全方位的交流,包括生活、技术、管理等方面的交流,并多方面关心、帮助、支持人才,这不仅有助于增进友谊,还有助于解决企业的实际问题,确保人才全身心地投入工作。

7.积极营造优秀的企业文化。

优秀的企业文化氛围要以“尊重人才、尊重知识”为中心;要在企业营造一种“理解人、关心人”的氛围;要切实关心每个员工,及时掌握员工的思想动态,努力沟通与员工的情感,力争建立一种彼此理解、信任、爱护和支持的关系;要广泛收集群众意见,经常倾听员工的呼声,想方设法为员工解决工作和生活中的实际困难,解决他们的后顾之忧,让员工充分体会到企业的关爱,感受单位就是自己的家,这样为员工提供一个轻松愉快的大家庭式的温馨环境,从而凝聚人心,极大地调动职工的积极性和创造性,提高企业的整体战斗力,形成一种良性循环,带动企业不断向前发展。健康向上的企业文化将成为企业成功与否的基石,是企业能否留住人才的重要因素。

经济时代印刷企业面临的最大挑战,是如何找到掌握科技能为企业创造最大价值的优秀人才,并用他们的智慧、知识以及创新研发能力长期贡献于企业。只有真心尊重关心员工,体察其需求,帮助他们成长进步,给他们营造发挥自己才能的环境,企业自然能留住人才,从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]彭溶.中小企业如何留住人才[J].现代管理科学,2003(9).

直销如何留住人才 篇5

直销业务建立起来以后，最大的价值体现在哪里？是业绩、收入或者是其他什么？答案很简单：人。

这里的“人”具体体现为你的团队和顾客群—顾客群是为你带来庞大利润的重要群体，团队则是你创业大厦的基石，而团队领导人则好比大厦的钢筋、顶梁柱。因此，花时间与人们相处，了解他们、培养他们，是直销员在事业中长久获胜的法宝之一。

有人说“直销条例”规定不允许“团队计酬”，这时候来谈领导力会不会显得不合时宜？其实不然，透过现象看本质，直销业永远是讲求团队致胜的行业。

在《富爸爸商学院》一书中，富爸爸在谈及“领导技巧不可或缺”时曾提到：资金并不一定流向拥有最好产品或服务的企业，资金总是流向拥有最好领导者和管理团队的企业。这样看来，在提高生意额的同时注重领导力的培养是大有必要的，并不是等销售团队大了人越来越多时才来临时抱佛脚，领导力的培养应该是一个日积月累的过程。

不过，社会在进步，市场在变化，今时今日的消费者对于使用直销产品已经驾轻就熟，接受起来也更加容易和自然；另一方面，正规有实力的直销公司无论是产品还是制度都各有优势，基本上呈现“三分天下”的格局，那么，我们怎样靠着领导魅力吸引人才呢？凭 教育！教育消费者—变盲目消费为专业消费；教育直销员—从消费者转变为经营者，培养你的核心领导人。

-人才流失

许多企业或团队都有自身吸引人才的优势，却没有留住人才的机制，这是一个很苦恼的事实。那么，人才为什么会离开呢？最基本的原因是，他们感到没有发展的前景，得不到他们想要的东西。

因此，一个领导人应该将控制人才的流失作为团队改革的关键。首先要从自身去找原因，不过，可惜的是这一点并不是所有人都能够做到。一些团队领导人明明知道自己做错了，却会找很多别的理由，一句真诚的“对不起”总不肯说出口。

在《基本人际关系技巧》一书中，作者提到：“作为领导人，我所做的道歉在我经营的生涯中比其他任何事情都要多！即使我无需为任何事情道歉，然而只要人们有了不愉快的经历，我还是觉得抱歉。如果一份道歉有帮助，我总是很乐意向别人道歉。如果只希望自己正确，你就不会富有！”

具体反映到直销生意里，如果团队中的成员因为某些事情生气或失望，请不要吝啬道歉，问问自己要真理还是要财富？道歉不会使你的威信降低，反而有助于人们对你的尊敬。所以，身为领导人要学会在必要的时候说：“对不起，我很抱歉！”每当你这样做的时候其实是给了双方一次成长的机会，更重要的是给了自己一次扩大心胸的机会。

-留住人才

在上文中我们提到，人才流失是因为他们不满意，那么留住他们就是要让他们满意！不过，如何让他们满意呢？满足他们所有的物质需要，给他们很高的薪金，行不？不行！卡耐基先生说过，“要钓鱼得先问鱼儿吃什么。”这就是告诉我们，满足别人需要之前应该先弄清楚他的需要。

下面是人类行为学家提供的一份调查报告，可以帮助我们了解人们的工作动机有13个方面的需要：

1.人格受到重视

2.领导有方

3.工作兴趣高

4.具有竞争和挑战性

5.工作成绩及时得到认可

6.上下沟通渠道畅通

7.有利于学一技之长

8.能稳定工作

9.职工意见受到重视被采纳

10.报酬丰厚

11.有独创之机和发展空间

12.社会福利优厚

13.工作业绩受到重视

今天，无论我们是从事哪个行业，都有自己的目的、动机。当人类行为学家得出这13个动机之后，他们对企业的CEO和员工分别做了调查，请这两者总结出自己认为最重要的三点。员工选出的是8、10、12，CEO选出的是1、3、5。这样的结果充分佐证了“要留住人才就要成为人们动力的源泉”这一观点。而要做到这一点，就要从以下六个方面努力：尊重别人

关于这一点，卡耐基早在《人性的弱点》一书中告诉了我们：所有人最不喜欢的是被拒绝；所有人最喜欢的是被认可尊重的感觉。马斯洛的需求等级论也再一次证明：人类最深层次的需要就是被尊重和自我实现。

因此，一定要尊重每一位团队成员，包括那些没有加入的，甚至是反对你的。谁也不知道将来会发生什么事情，人们现在不加入不代表永远不加入，而那些反对意见背后说不定就是一次提升、一个商机。

让他们开心工作

全球最棒的吉他制作公司创始人鲍伯·泰勒讲过这样一段话：“质量好的吉他是靠精良的工具和设备制造出来的，而人的因素却绝不能忽视。建立良好的团队和制作产品同样重要，你要营造一种环境，让队员畅所欲言，而不是呆板僵化，才能把这些队员组成一个有机的整体。”因此，一个成功的领导者也要注意允许团队成员畅所欲言，不要扼制创新能力。在这一点上，许多团队以表彰激励的分享晚会的形式，营造一种积极上进又充满快乐的氛围，来让团队成员们从快乐中得到力量而不是在悲伤中体味痛苦。

及时认可工作成绩

学会说一句话：我以你为荣，我们为你感到骄傲。

给他发展才能的场地和机会

在这一点上要特别提醒那些在团队中特别优秀的领导人，你们自己已经得到了很好的成长、发展，但是一定要给团队中其他的领导人也留出机会和场地，令他们成长和突破。有些团队领导人自身非常优秀，但是为团队成员想得太多，事无巨细亲力亲为，自己像个“太阳”似的，显得周围一片黑。那么，团队领导人怎样知道自己是否给伙伴们留出了足够的成长机会呢？方法很简单，团队领导人可以看看自己是不是团队中作决策最多的那个人，如果是，就麻烦了，必须马上调整自己做事以及带团队的方式，给其他领导人提供成长的机会和场地。

善于开怀纳谏

团队领导人尤其要注意接受别人好的建议，学会说两句话：你认为我还有哪些方面需要改进？你需要我提供什么帮助？如果你是团队中最聪明的那个人，要说出这两句话不容易，但如果一个聪明人很久还没有成功，就要仔细思考自己是否过于聪明了—当别人将聪明用于成功，自己却沉浸在聪明的赞誉中久久不能自拔时，成功自然与你无缘。

其实别人赞扬你一般不是口是心非就是有利可图，而善意的批评反而可以令你学习到更多。在团队中，领导人要有宽大的胸怀气度，允许团队中有与你不一样的声音。身为领导人有时还必须听取一些逆耳的忠告，因为说这些话的人才是你身边暗藏的下一代领导人—就是

那些知道怎样做决定的人。请记住，追随者告诉你想听的话，领导者告诉你需要听的话，而最接近领导者的人将决定该领导者的成功程度，因此要善于开怀纳谏。

给人们思考的机会

即便团队成员犯了明显的错误，也要给别人时间去思考。要知道每个人都有一个成长的过程，谁也不是天生就会做这个事业的，既然是在学习、在实践，就会犯错误。

直销是一个允许人们犯错误的行业。记得罗伯特·清崎在《富爸爸商学院》一书中讲到：“我本人对于传统教育的不满之一就是它放大了人们的畏惧情绪。具体说来，就是对出错的畏惧，这直接导致了人们对失败的畏惧。无论是在学校还是在工作中，我们从老师、老板包括父母那里听到的总是，„如果你不好好学习将来就不会找到一份高薪的工作‟„如果你不好好干就会被开除‟等等。”

正是因为出错会受到惩罚，因而我们在情感上变得害怕出错，因而拒绝做更多、更新的尝试。问题是，在现实世界中出类拔萃的往往是那些犯了很多错误，并且从中吸取到很多教训的人，比如爱迪生、居里夫人等。所以犯错是我们进步的必经之路，比如，正是因为我们反反复复地摔倒，反反复复地爬起来，才学会了骑自行车。当然，如果犯错而没有从中吸取到教训则是一件非常糟糕的事情。

中小企业如何留住人才 篇6

人才竞争成为制约中小企业进一步发展的一个关键因素。相对于大企业较成熟的企业文化和管理体系、稳定的发展方向和薪资待遇而言，在引进人才方面，中小企业并无优势可言。在人才增量不好解决的情况下，如何留住人才，解决好存量问题显得尤为关键。我认为，中小企业留住人才的关键在于使用人才，为人才营造一种良好的环境，使人才心甘情愿地为企业工作和贡献。

一、为人才提供用武之地

中小企业应该结合企业的实际，对引进的人才进行准确的定位，给他们安排合适的职位，做到人尽其才；为人才搭好能发挥其才能的“舞台”，为引进的人才提供必要的人力、物力的支持，赋予他们必要的权利。如为技术人才提供必要的设备及实验场所，为管理人才提供必要的人权和财务权，采取适当的分权管理措施；为人才适当地安排富有挑战性的工作，即赋予高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我，让引进的人才在获得满足感和成就感、个人价值得到了实现的同时，又为企业创造了价值。

二、制定有吸引力的薪酬制度

工资收入的高低，是衡量人才价值的重要尺度。因此，企业应制定合理的薪金政策，使人才、尤其是企业急需的人才得到比较满意的报酬，其报酬至少要高于同一地区同一行业的平均水平。一般而言，中小企业为吸引人才、留住人才，可以对引进的人才采用高薪制，实行较高的绩效工资。

三、鼓励人才持股

人才持股在国外中小企业已是成功的经验之一，持股分红被誉为人才的“金手铐”，是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。

中小企业也应该运用这一形式，激发人才的工作热情，对企业管理人员、技术人员以及有较大贡献的普通员工给予股份，每年依据企业的效益进行分红并追加股份。人才在企业工作时间越长，贡献越大，获益也越丰。但如果这些人才要离开企业，则不再享受公司股权和红利，在这种情况下，离开企业的人才自身会感到损失极大。

四、注重培育人才

培育人才包括培训和提拔人才，是稳定人才的极好的方式。培训能进一步提高人才的素质，起到鼓励先进和鞭策后进的作用：一方面可以使人才感到自己被企业重视，工作劲头更大，另一方面又使人才在技能上得到提高，很容易适应新的工作环境和工作条件的需要。

提拔可激励人才实现他们的追求目标，促成他们形成成就感和被尊重感，要营造一种公正、公开、公平的竞争环境。

五、为人才提供良好的生活和工作条件

生存需要是每个人最基本的需要，安居才能乐业，生活条件和工作对于吸引人才、稳住人才也是相当重要的。中小企业内部各种机制比较灵活，为人才提供一定的生活和工作条件不仅应该，而且也能办到。如有的中小企业为人才提供宽敞的住房，为子女提供就学方便，企业还可对人才提供养老保险或者免费医疗等。

六、加强企业文化建设

企业要为人才提供的能使其充分发挥才能的理想场所，其本质也就是要建立适合企业发展的有特色的企业文化。这种企业文化要不同于大企业，也有别于其它中小企业，它能使人才的个人价值取向协调统一起来，并使其寓于企业的文化价值系统之中。

七、必要的法律约束

如严格劳动合同中有关单方面解除合同条款，企业与员工在签署劳动合同同时，可签一份附加保密协议等。

民营企业如何留住人才 篇7

经过20多年的改革历程, 我国民营企业成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。大量的人才涌入了民营企业。但是我们也不得不清楚的看到, 涌进民营企业的人才又有多少能长久的留在企业呢?很多人把民营企业作为了一个跳板。为什么有的民营企业能网络人才却留不住人才呢?其实, 这个疑惑在许多民营企业家的脑中存在, 民营企业如何留住人才一直是民营企业家们思索的主要问题之一。那么究竟什么问题致使民营企业不能很好的留住人才呢?下面我们将由浅入深、由表面到内涵的进行一下分析。

二、民营企业的概况

(一) 民营企业的概念

我国民营企业界定从广义上看, 民营只与国有独资企业相对, 而与任何非国有独资企业是相容的, 包括国有持股和控股企业。因此, 归纳民营企业的概念就是:非国有独资企业均为民营企业。

从狭义的角度来看, “民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩, 无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者, 都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称, 这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称。

(二) 民营企业的发展状况

改革开放以来, 我国民营企业为国家的经济发展作出了很大贡献。随着民营企业的快速发展, 民营企业人才也迅速增长。在全党重视科技, “科学技术是第一生产力”的宏观环境下, 大批的科技人员纷纷下海经商, 创办公司企业, 民营科技企业迅速增加。随着企业的不断发展, 现阶段相对于资本资源和业务资源, 民营企业的管理和技术资源严重不足, 因此现在及将来一段时间内, 这些民营企业必须在组织管理技术水平上下工夫, 否则就很难跨入新一轮的发展。

三、民营企业发展中的人才状况

(一) 民营企业的人才现状

纵观我国民营企业的发展, 不难发现, 优秀长寿的企业凤毛麟角, 短命的民营企业比比皆是, 在民营企业的优秀人才总是干不长久, 往往在工作不久就提出辞职。一个很重要的原因在于大部分企业用不好人才、留不住人才, 从而也吸引不到人才, 导致企业人才匮乏。大规模的民营企业中人力资源管理存在着如下问题:

1.由于公司对中基层管理者的不重视, 致使出现了人才的大量流失包括一些高层管理者和卖场的优秀销售员, 并导致了一些基层管理者“走后门”的恶劣现象。

2.在招收员工时, 特别是招收卖场内销售员时, 偏重经验而忽视素质, 认为只要有经验就能做的很好, 以至于出现一些虽有经验, 但销售业绩平平, 素质低下的员工, 使得卖场、公司的良好形象受损。

3.虽然公司的企业文化建设的较为完善, 但在员工的职业生涯规划方面却明显不够, 有的只是一些高层管理者的长远规划, 但对中基层员工的职业生涯规划却显的非常空白, 这也在一定程度上导致了中基层管理、销售人才的流失和匮乏。

(二) 人才问题原因分析

1.许多民营公司都缺乏规范的人力资源系统。在员工招聘, 培训和评估方面都没有有效的政策可循, 造成了资源的整体浪费。

2.对于优秀人才的情感感化。优秀员工追求终身就业能力而非终身就业饭碗, 为了更新知识, 他们渴望获得教育和培训机会, 因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识, 通过流动实现增值。这个个性特征使优秀员工本身就有较高的流动意愿, 不希望终身在一个企业工作。

3.企业自身因素分析。企业内部管理不规范、约束机制不健全。即便有规章, 执行起来, 也因人而异, 随意性很大, 或干脆流于形式, 成为一纸空文, 等等。在这种环境下, 人才根本不可能发挥其作用, 往往干不了多久便走人。

四、民营企业留住人才的具体举措

任何一个民营企业都不希望自己的员工流动率过高, 影响企业和组织的发展战略、组织目标的实现。同时企业员工都希望自己有一个稳定的收入来源, 也不会希望自己过快的流动。要解决这些矛盾, 留住人才, 关键还要从企业自身着手进行调整:

(一) 更新经营管理理念

1.树立“以人为本”的管理理念。第一, 民营企业家必须要有科学的人才观。第二, 必须使人、流程、技术这三者最有效、最合理的组合, 并使整个企业的经营从技术驱动变为业务驱动。第三, 处理好人与工作、人与人、人与企业的互动关系, 提高员工的工作质量和工作满意度, 防止员工流失, 从而提高生产率和增加企业的核心竞争力。

2.采用先进的管理方法。积极借鉴国内外先进的管理理念和管理方法, 特别是现在国内发展还不完善的人力资源管理, 也可以借鉴国有大企业或外资企业的先进经验, 为民营企业注入新的活力。

(二) 构筑完善的公司机制

1.不断改善员工的工作环境和生活环境。随着社会经济水平的不断提高, 人对物质和精神的追求内容也在不断变化。民营企业一定要根据自己的经营状况适时给各种人才加物质“油”和精神“油”, 让他们及时地分享企业的经营成果, 真正使他们感觉到长期留在企业有光荣感、幸福感、安全感和归属感, 从而增加凝聚力和向心力。

2.对员工进行良好的培训。现在的管理强调人和岗位的匹配, 强调人才的多次开发, 而人才的开发需要企业为人才提供良好的教育和培训机会。新经济的实践证明, 人才的教育, 培训是最有效的投资, 可以使企业以极小的投入换来无尽的收益。

3.设立共同远景, 塑造文化凝聚力。可以说, 企业文化是企业之魂, 是企业要办成一个什么样的公司的宣言。对于人才来说, 分享共同成长的利润与喜悦是其必然追求, 民营企业家们要正视人才的需求, 采取股份制、期权制等形式予以保障。对于民营企业来说, 树立长远的经营目标, 摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步。

总之, 吸引人才、留住人才, 贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴, 从心里认识到人才对于企业的价值, 像对待股东一样善待人才, 把人才的事情当作自己的事情, 为人才考虑得更多、更好、更周全, 以心换心, 并有切实可行的举措, 人才才有可能会蜂拥而至, 尽职尽责, 忠诚到底。我们的民营企业应该时刻警醒自己:人才的到来和忠诚, 是企业用“心”换来的;只有用“心”, 人才才会安“心”。

五、结论

自古得人才者得天下, 如今是得人才者企业兴。随着知识经济时代的到来, 使本已非常激烈的争夺人才的“无硝烟战争”愈演愈烈。民营企业要想改变目前人才大量流失、匮乏的现状, 在这场战争中扭转不利局面, 就必须做到知己知彼, 在发展中寻找一条适合自身人才战略的道路来。

摘要：当前, 民营企业人才流失的问题已越来越严重地影响着民营企业的正常发展, 成为我国大多数民营企业一个不可忽视的问题。民营企业要想改变目前人才大量流失、匮乏的现状, 就必须正视人才的需求, 对于民营企业来说, 树立长远的经营目标, 摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步。民营企业家们应更新经营管理理念, 树立“以人为本”的管理理念;采用先进的管理方法, 构筑完善的公司机制;不断改善员工的工作环境和生活环境, 对员工进行良好的培训;设立共同远景, 塑造文化凝聚力。

关键词：民营企业,人才流失现状,人才战略

参考文献

[1]迟红鹃.民营企业如何留住人才[J].集团经济研究, 2005 (8)

浅谈企业如何留住人才 篇8

一、要在物质方面满足优秀人才的需求

在市场经济时代, 不能再指望单纯提倡奉献来留住人才, 特别是对商业性企业而言。许多人才离开企业另觅他职, 就是为了更多的薪水和福利。近年来湖南兵器建华精密仪器有限公司招聘的大学生频繁跳槽, 公司内有一定专业技能和工作能力的人才也纷纷调往集团或者其他子公司, 这些无非是利益和环境驱使。要留住人才, 必须科学合理地制定薪酬标准, 除给予各类人才以优厚的工资性待遇外, 还应提供各种丰厚的福利待遇。

首先, 要以完善的薪酬制度留住人才。岗效工资对现有的薪酬机制应该说是一个进步, 但是经过这几年的摸索仍旧没有实行, 过去那种平均主义大锅饭没有从根本上得以改变, 员工收入没有从实质上体现多劳多得, 同岗位的收入差别更多的是从工龄与年纪差别上体现, 从所获得的职称上体现, 不会因为能力的差别而有所差别, 付出与收入没有成正比。目前该公司的薪酬制度存在着体制壁垒, 2005年以后引进的大学生人才与2005年以前留在企业里的大学生人才的工资标准完全不一致。同为企业人才, 大中专院校分配、招聘而来, 在薪酬制度上却存在明显差别, 很让员工产生不对等情绪。目前建华公司相比集团或其他子公司员工的平均工资水平比较低下, 企业效益的增长没有惠及员工, 这样的薪酬体制, 让原本企业里的普通员工、普通管理人员有着极大的消极心态和抵触心理。如此的薪酬制度到目前还没有一个解决的办法, 长此以往矛盾越发积累, 不利于人才培养和调动员工的积极性, 所以培养人才必须要破除薪酬体制壁垒。好的薪酬机制是能大大激发员工的积极性和创造性的。该公司要避免人才的进一步流失, 科学、合理、有效的薪酬机制尽早出台已是当务之急。

其次, 员工福利对留住人才也有着长远的意义。丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。员工们看重的不是具体某个福利本身, 而是这些福利说明了公司宣扬的是什么样一种企业文化, 以及公司领导是如何关心员工利益的。

二、要以事业发展留住人才

为人才提供更多的事业发展机会是我们国有企业吸引优秀人才的一个强有力手段。这要求企业赋予人才更多的职责权限, 为人才提供在企业中施展才华的广阔空间。

其一, 我们企业要给每个人员规划职业生涯。为此, 企业必须做好人才职业生涯设计, 制订职业生涯规划。不仅要使每一个员工都有明确的工作目标, 还要让员工了解公司的发展战略, 看到企业的发展前景, 看到其自身在企业中的地位和价值。因此他会感到自己在企业里“是有用的人”、“是有奔头的”, 便会全力以赴地投入工作, 争取在企业发展过程中获得成功。

其二, 培训和持续提高。任何人的知识总是有限的, 但求知的欲望是无限的。培训是送给员工最好的礼物, 培训是高于金钱挽留和吸引员工的有效措施。如多数规模企业实行“每年送10%-15%关键岗位专业技术人才或管理人才到重点院校、大型企业去学习深造, 甚至出国考察、进修、短期培训”等制度。有的人觉得呆在建华公司没有什么活力, 其实就是他们在公司很少有培训和持续提高的机会, 知识结构得不到更新和充实, 也就等于丧失了生存的能力, 这一现象特别是在知识更新日新月异的军工行业中尤为明显。最近几年, 该公司十分重视培训工作, 员工培训的机会大增, 但是笔者希望能够进一步加大员工的培训、管理类的、技术类的、生产类的, 每个员工都应该有持续学习的机会。

三、要用完善的机制来留住人才

如果公司想要留住优秀的人才, 不能只期望通过劳动合同或违约限制来约束, 更要以完善的人才机制来吸引人。

一方面, 要建立健全用人机制, 促进公平竞争, 让优秀人才脱颖而出, 真正做到“能者上, 平者让, 庸者下”, 自然就能留住尖子人才。海尔的“赛马不相马”的用人竞争机制, 值得借鉴。海尔的人力资源开发自一开始就实施“人人是人才”, “先造人才, 再造名牌”, 人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁, 而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。在这种用人的机制下, 企业的每个员工, 都由被动变为主动, 在企业提供的舞台空间中, 极大地发挥人的潜能。这或许也是海尔能成为世界性品牌的原因吧。对该公司来说, 要做到任人唯贤, 看到员工的才能, 就要知人善用, 给他们更大的发挥空间并且进行有效的授权, 这是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础, 就不必担心员工会离开了。

另外一方面, 要建立健全激励机制。开发、利用好人才资源, 就必须坚持以人为本, 建立良好的人才激励机制。这种激励机制应该是灵活多变、因人而异, 例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境, 中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会, 老年工作者则比较重视工作的稳定性及公司的福利政策。因此, 公司不能以相同的方式激励所有的员工, 在拟定每一个激励计划前, 应当先花时间了解各层次员工之间的不同需求, 才能起到事半功倍的效果。

同时, 我们要给员工适度的成就感。充分体现“只要你能干, 机会就一定多;只要你肯干, 收获就一定多”的人才观。如果“做多做少一个样, 做与不做一个样”这种状况还出现在公司中, 那么人才流失就是必然的事。企业要使人才感到“值得留下来”, 并且心甘情愿地付出他们的聪明才智。

四、要用感情与良好的工作环境留住人才

第一, 要从情感上关心和关爱我们的人才。毋庸置疑, 企业与人才群体之间建立良好的感情基础是留住人才的重要一环。笔者认为, 要留住人才最好的办法就是留住他的心;要留住员工的心, 又莫过于好好地照顾他、培养他。通过不同形式的感情交流, 了解他们的心声, 解决他们的实际困难和后顾之忧, 使他们与企业真正做到同呼吸、共命运。

第二, 要创造和谐的工作环境。和谐的人际关系、融洽的工作氛围可以让员工专心工作, 是留住人才的关键之一。专业技术人才尽管工作独立性较强, 但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。因此, 和谐的人际关系和群体环境本身就是对人才无形的激励。作为企业就要培育这种和谐环境和团队精神, 使他们倍感亲切。

第三, 塑造良好的成长环境留住人才。在公司内员工的成长和晋升过程中应当塑造一种公平公正的氛围, 规则透明合理。要注重关怀和培养那种会“会干事”、“肯干事”却所谓“不会来事”的普通管理人员、普通技术人员。做为公司来说应该大力推进三项制度的改革, 尽快建立起员工成长的三条通道为人才成长提供机制和环境的保障。塑造一个良好的环境来留住人才。

第四, 要以丰富多彩的企业文化留住人才。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。企业文化就像磁铁一样, 将拥有共同观念的人凝聚在一起, 产生巨大的亲和力和凝聚力。如果缺乏鲜明的企业文化, 没有共同认可的价值规范, 员工离心离德, 人才流失就难以避免。企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情、统一企业员工的意念和欲望、齐心协力地为实现企业战略目标而努力, 它还是留住和吸引住人才的一个有效的手段。塑造一个共同认可的企业文化需要全体的共同努力。企业文化一旦形成, 就会成为一种润滑剂, 可以为企业营造一种和谐的、相互理解和支持的组织氛围, 使企业各成员实现观念和行为的一体化, 进而产生合力, 全面发挥企业的整体效能。优秀的企业文化可以建立员工对公司的归属感, 深厚的企业文化可以让员工在工作中感受到自己的重要性和归属感。

第五, 领导要扮演好服务员的角色。真正尊重知识、尊重人才、“惜才如命”并具有服务意识的领导者, 必然聚集一批优秀的人才。很多成功的企业都十分强调各个层次的领导者的人才服务意识。只有具有宽阔胸怀的领导者, 才能招贤纳士, 有效发挥人才的积极性和创造性。而一个高水平和高素质的领导者, 能够使人才看到所在公司和部门的前景, 看到个人发展的希望。所以, 希望领导干部要改变传统的领导方式和管理方法, 将原来“领导就是命令与权威”, 改为“领导是教练, 提供服务”;将原来“管理就是控制与监督”, 改为“管理就是分权自治, 责任重于服从”。

总之, 留住人才已是一个不容忽视的问题。面对留住人才的一些现实问题, 只要从事业和待遇上、从管理和制度上、从感情和文化上, 积极探索新的形式和内容, 认真细致地做好工作, 一定能为企业留住高素质、富有创新精神的人才, 公司也定能蒸蒸日上。

摘要：二十一世纪企业的竞争归根结底是人才的竞争, 人才竞争力是构成企业核心竞争力的最核心部分。文章从物质、事业发展、企业机制、情感与工作环境、企业文化及领导重视等六个方面阐述企业如何留住人才。

现代企业如何吸引并留住人才 篇9

一、树立吸引和留住人才的新理念

1. 人力资本比财力资本更重要。

财力资本靠人力资本推动才能增值, 人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来, 人才对企业的贡献率也越来越大, 所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。

2. 用好人比选好人更重要。

左有伯乐, 右有造父, 前者会选马, 后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”, 愿意出大价钱去招揽人才, 而不注重在自己身边发掘优秀人才, 这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性, 而且浪费了许多时间和财力。最经济的办法是立足用好现在的人才, 培养好未来的人才。

3. 物质激励与精神激励同等重要。

当今人性中不能忽视“利益人”的特点, 市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代, 对于人的认识是:人是由经济诱因来引发工作动机的, 其目的在于获得最大的经济利益;经济诱因在组织的控制之下, 因此, 人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作, 企业一方面对员工实施严格的外部监督, 同时运用物质刺激手段来强化其积极性;另一方面不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。

二、吸引并留住人才的措施

1. 要靠待遇吸引并留住人才。

事业、环境、感情这些对吸引和留住人才, 无疑是重要的, 但更重要的是“待遇”, 其中最重要的最核心的当属工资。著名经济学家、北京大学教授萧灼基曾经在一次演讲中一针见血地指出:只讲“重视”, 不讲“待遇”, 不是真正的重视人才。讲到“待遇”, 在市场经济条件下, 工资是引导人才流向, 控制人才流量最有力的杠杆。所以我们必须认真研究与市场接轨的工资机制, 因为这是吸引人才和留住人才最有效的办法。有竞争力的工资对留住人才起了巨大作用, 尤其在我们这个市场经济刚刚起步的发展中国家里。市场经济最讲“竞争” (这个竞争包括行业内和行业外的) 。一个企业, 工资制度如果不与市场接轨, 不能体现市场水准, 那么, 这个企业的工资就没有竞争力, 就很难吸引人才, 也就不可能留住人才。同时收入是一个人劳动价值的具体表现, 当一个人的收入不能体现其应有的社会价值时, 人才的流失就成为必然。薪酬缺乏竞争力成为导致人才流失的主要原因。据说, 香港著名实业家李嘉诚先生统领的长江实业集团公司中, 行政人员和非行政人员, 在过去20年里, 人员流失是所有香港大公司中最小的, 高层管理人员, 流失率更是低于1%。李嘉诚先生自我“揭秘”第一给他好的待遇, 第二给他好的前途。嘉诚先生把待遇放在第一位, 可见“待遇”对留住人才的重要。随着加入WTO, 我国市场经济进步搞活, 发展进程不断加快, 我们愈加感觉到企业工资制度与市场接轨的紧迫性, 此时的人才竞争更加激烈, 我们要想吸引和留住人才, 就必须深化工资制度改革。这是强制性的, 因为我们面对的是一个开放的市场, 我们的工资也必须放开。这就需要薪酬体系、激励机制等一整套相关机制的建立。用好的待遇去吸引人才和留住人才, 这是我们必然要做出的选择。

2. 要靠事业吸引并留住人才。

人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能, 人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人, 人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间, 要留住人才, 使人才有用武之地, 就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力, 有才华的人会把事业作为自己的第一追求, 所以应该让想干事的人有事干, 能干事的人干成大事, 这也是国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才, 但是事业却能长期留住人才。

3. 要营造良好的用人环境。

包括内部环境和外部环境;有形的环境和无形的环境;硬性的环境和软性的环境。除了看得见的以外, 组织气氛和个人感受是留住人才、用好人才的关键所在。要优化人际环境, 营造团结、协作、友好、融洽的人际氛围, 倡导尽职尽责、相互协作、求同存异、彼此宽容的人际关系, 建立沟通、讨论、协商、谅解的机制。把个体之间的私人情感, 变成群体之间的友善环境。在共同的目标、平等的规则、统一的利益、相互的协作下, 大家既可保持言行独立、思想自由、个性张扬, 又要保持协作团结、宽容理解、人格平等……海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司, 公司就必须时时惦记着员工;要让员工爱公司, 公司首先要爱员工”。事业留人, 感情也留人。随心所欲、任人唯亲、独断专行的上司使员工心生不满, 使工作气氛压抑紧张, 极易使下属萌生去意。企业搞感情投资, 人才对人、对企业建立了深厚的感情后, 才不会斤斤计较, 才会相互沟通, 发挥团队力量朝一个共同目标行进。员工就和老板情同姐妹兄弟, 相互都十分信任, 这也成了员工愿意长期留在团队的一个重要因素。有识之士指出:“当薪酬到了一定的程度, 金钱对一个人才的吸引就起不了开始时那么大的作用, 这时候, 个人价值和社会价值的体现才是他所追求的。”

4. 要靠制度吸引并留住人才。

要建立健全以人为本、人尽其才的各项规章制度, 做到有制可依, 有制必依, 执制必严, 违制必究。在执行各项规章制度的过程中, 做到制度面前人人平等, 严格遵守, 既要保证制度的严肃性、稳定性、连贯性, 又要定期地适时地修正、完善、创新制度, 防止借口修改制度或稳定制度而使得少部分人得益大部分人受损。制度的建立或修正, 都必须采取民主集中制的原则。制度本身必须体现平等的原则, 从实际出发, 无论是对引进人才还是培育人才。制度的核心, 是明确每个人才的责权利, 用完善的制度来界定、规范、导向、激励、约束每个人的行为, 让每个人都明确自己的定位等。制度健全, 各种因素就规范化了, 员工才有安全感, 才有在企业里留下的可能。

5. 要靠领导能力吸引并留住人才。

要想留住优秀人才, 企业领导的能力非常重要。留人靠环境, 更要靠好的领导, 领导如果能把人力学运用好, 留住好的人才自然不在话下。首先, 领导要有人格魅力, 形成同心, 整合群力, 这样企业的凝聚力就能形成, 从而使员工心理上真正形成团队。其次, 领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力, 这样创新力就会显现。再次, 领导要做到修己以安人, 只有安人才能留人。要了解每一位员工, 根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人, 就要用人所长;对有勇、有谋、有特长的人, 要相敬相亲, 以贤相待;对有强烈私心的人, 则要审慎对待, 用其才但更要防其奸, 必要时也不要吝惜, 免得一条臭鱼搅得一锅腥, 请其走人。

试谈企业如何吸引与留住人才 篇10

随着社会经济的飞速发展, 经济发展的源动力也开始出现转移, 对人力资源来说, 资本、土地、设备、原材料以及资金等资源的价值正在逐渐减弱, 产品生产、商品价值的提升以及企业不断发展, 都更加偏向于人力资源价值的发挥, 人力资源也逐渐成为了社会经济发展的核心资源。

对企业人力资源管理工作来说, 最关键的问题在于招聘过程中难以吸引到优秀人才, 而企业内部的人才也很容易出现流失的问题。企业仅仅对内部职工流动率进行计算是不科学的, 流动率的高低属于一个重要的因素, 但也应当看到优秀人才的流动率。如果企业优秀人才流动率较高, 时间一长, 企业中有能力有责任感的人才基本上都流失了, 剩下的都是一些“得过且过”的庸碌之人, 这样的企业必然不能够得到长远健康的发展。在新形势下, 企业必须要从思想认识上充分重视人才资源的管理, 不断更新自身观念, 通过各种有针对性的策略来吸引和留住优秀人才, 充分发挥出人才资源的价值, 让人才能够成为企业持续健康发展的最大源动力。

二、企业吸引与留住人才的对策

(一) 加强人才培训工作。

加强企业人才培训工作即是加大对人力资本的投资, 确保人才的增值, 当人才接受企业对其组织的培训时, 他们很容易产生一种受到认可的感觉, 能够有效的起到激励作用。人才培训对企业而言非常关键, 若缺少培训, 人才的知识结构得不到更新, 其知识储备也会开始老化。企业必须要根据自身实际情况, 努力给人才创造更多的培训机会。另外企业还能够通过社会培训机构对人才的专业技术能力组织专门培训, 或者通过校企联合的模式开展定向培训, 为企业输送更多新鲜血液, 促进企业人才队伍的建设发展。

(二) 宽松和谐的工作环境。

每一个人到了新的工作环境, 出自于人的本能, 他会对自己所处的环境产生第一印象。如果企业不能够创设出一种宽松和谐的工作环境, 人才的综合素质能力便无法得以提升, 所积累的理论和实践经验也会出现滞后性。优秀人才只能够从宽松和谐的工作环境中逐渐培养, 企业必须要真正的将人才放到能够发挥出其自身价值的岗位上, 真正的做好协调组织工作, 切实解决问题, 确保优秀人才的自身潜能得以尽可能的发挥, 让他们可以高效率的完成各项工作任务。必然会有人认为, 如果工作环境过于宽松, 员工的心思便不会花在工作上, 很容易存在玩忽职守的问题, 这一问题是可能存在的, 但现代复合型人才逐渐朝着学习型和研究型的方向转变, 需要人才持续的学习充电, 帮助他们树立终身学习理念, 进而让人才能够主动学习。

(三) 灵活的人才管理机制。

随着社会主义市场经济的发展, 企业人才流失现象也更加严重, 所以企业必须要构建科学有效的人才考评机制。对内部人才进行考核评价时不仅要注重其工作绩效, 同时也应当包括为企业创造价值标准, 还应当和职称考评、培训教育、薪酬激励等结合起来。对企业内外环境的人才流动建立相对开放的制度体系, 借助于职务晋升、薪酬津贴、重金聘请等方式来进一步挖掘出人才的潜力, 大胆使用年轻的优秀人才, 摆脱过去论资排辈的状况。年轻人才精力旺盛、学习能力强, 在市场竞争中具有无可比拟的优势, 企业可实施岗位轮换制度, 加强考评解聘力度, 让人才的创造力被真正的激发出来。唯有实现人尽其才、才尽其用, 才能够确保优秀人才可以发挥出其真才实学, 成为被企业所重用的对象。

(四) 规划企业发展的蓝图。

一方面是展示企业战略发展前景。企业应当让人才了解到自身在过去几年内的发展绩效, 借助于对比能够了解到自身发展的趋势, 或者展示出自己在短期或长期的战略规划目标, 如财务目标翻一倍、技术目标达到行业前列、职工薪酬在战略期内有很大提升等。同时需要清楚的表示要想实现这些目标必须要依靠大量优秀人才;另一方面是展示人才自身在企业内的发展前景, 对优秀人才来说, 企业应当认可其自身的能力同时表示愿意为其提供更加好的发展平台, 让人才看到自身在企业中的发展前景。比如说通过对比其他人才在企业内的发展情况, 以更好的吸引和留住人才。

三、结论

创业企业如何拥有并留住人才 篇11

而人才更是企业赢得竞争，取得利润增长的核心要素之一。

每年进入人才市场的求职者以千万计，但能进入企业法眼的寥寥可数，通过招聘就想轻易物色到心目中的杰出人才已经越来越难。

克服人才引进与培养的障碍，保持核心人才结构的稳定，已经成为企业提升核心竞争力的关键所在。

一个年薪百万的经理职位，一个成功的应聘人，这二者的距离有多远？东风日产乘用车公司给出的答案是：半年可以走完这段路。不久前，央视为东风日产招聘百万年薪营销总监而制作的《巅峰营销》历时半年终于尘埃落定，看似是英才无数，但动辄百万的年薪追捧却恰恰凸显出中国中高级人才匮乏的现实。

近日，国际知名咨询机构麦肯锡在《应对中国隐现的人才短缺》报告中提出一个有关人才的“供应悖论”：中国的人力储备是既充足又短缺。一方面，中国有巨大的人才供应量；而另一方面，国内中高级人才严重不足，尤其是满足企业技能需求的综合性管理人才奇缺。报告指出，10年后，“人才短缺”的危机将波及到在华的跨国公司和国内顶尖大公司。与此相呼应的是，日前在沪举办的外资企业招聘专场上，众多企业的经理级职位鲜有中选者，“空手而归”成为普遍的现象。外资企业尚且如此，国内创业企业的遭遇和处境就可想而知了。一场“人才危机”在不经意间掩面而至。

何谓“人才危机”？简单来说，创业企业的人才危机就是“人才难求”和“英才难留”。前面提到的“人才短缺”是第一个原因，尤其是“金字塔尖”人才相对紧缺，造成客观需求与供给失衡，人才争夺战是愈演愈烈。在外资企业和国内大中型企业的挤压下，创业企业只能从砂砾中发掘金子，耗时耗力却收效甚微。相关资料显示，我国研发科学家和工程师在劳动者中的比例仅千分之一，是发达国家的十分之一，加上大量优秀人才外流，国内企业对于高端人才的需求得不到满足的局面持续恶化，作为企业链上最底层的创业企业自然成了人才环境不良生态的重灾区。第二个原因是，“水往低处流，人往高处走”，员工期待着更好的发展，频频跳槽。据调查，国内企业的中青年骨干有半数以上表示，有机会愿意到外资企业谋职；抽取其中的科技企业数据，这个比例更是达到了8成。人才的聚集式迁徙心理明确地开始将企业分档分类：外资---国内大型企业---中小型企业---创业企业，这就导致创业企业在得不到正常人才补给的情况下，还有不断“失血”的可能。创业企业长年“贫血”，发展从何谈起？

到此，我们不禁要问，创业企业如何才能破解“人才难求”、“英才难留”的难题呢？说难也不难。既然知道是“贫血”，对策自然是造血。据CCTV 2005年度雇主调查显示：所有入选的优秀雇主都有一项特别突出的共同指标——员工从内部培训中所获得的被尊重感。就内部培训而言，IBM有世界知名的“蓝色军团”，奥的斯有“未来”型人才梯队……可以说，内部培训，就是企业的造血工程，也是解决“人才难求”、“英才难流”的关键举措。创业企业可以借鉴这些经验，通过内部培训，挖掘现有的人力资源并加以提升，培养和巩固人才的企业忠诚度，最终实现企业人才稳定。此外，创业企业应根据自身实际情况尽可能地实现员工的价值，要让他们的付出得到物质和精神上的双重而适当的激励。外资企业的优势在于福利和制度，但门槛高高在上；创业企业虽资金有限，但低门槛后的经验积累对于一部分有潜力的新生力量很有驻足的价值。创业企业应当充分考虑自身的实际需求，不应盲目求全求精。

浅谈基层医院如何留住护理人才 篇12

1 资料与方法

1.1 一般资料

名山县永兴中心卫生院是一所基层卫生院，2000至2005年我院共新进护理人员11人，其中5人改行或到待遇好的医院，在岗不满意但暂没机会走的有3人。2005至2010年名山县永兴中心卫生院共新进护理人员13人，其中2人改行或到待遇好的医院，在岗不满意但暂没机会走的有1人。10年来所进护理人员均为女性、中专学历。

1.2 方法

2000年1月至2004年12月所进护理人员作为对照，2005年1月至2010年12月所进护理人员采用专人带教，以讲课、示教、练兵、检查、考核等方法进行职业道德教育、法律法规教育、三基知识等方面的培训，定期与不定期考试考查相结合。两组均参加医院年终统一考试，85分合格。

2 结果

见表1。

3 体会

护士工作高度紧张，生活无规律，职业风险大，待遇不很公平。护士多为女性，婚后还要承担妻子、母亲的角色，角色冲突会产生多种矛盾，增加心理压力。就业观念和就业形势的改变让护理人员就业有了更多的选择，更好的机会。患者角色的高期待性增加了护士的工作压力等。多数护士都觉得小型医疗机构发展空间太小，很难在真正意义上得到锻炼，在人们的潜意识里，有病就去大医院接受正规治疗，到诊所和社区医院就诊一般是些小病，很多年轻人觉得没挑战性。如果没病人，一坐就是一整天，太没劲了，真受不了。针对这些因素，我们在建立健全护理人员管理制度上，规范了新进护士的管理和培训，促进了护理质量的提高。

3.1 岗前培训

增强法律意识，明确基层医院的护理理念，目标，任务及应具备的素质，重视职业道德教育，认定职业价值，培养护士情感，树立爱岗敬业的职业思想[2]。拥有健康的身体、心理素质，良好的协调能力与奉献精神，尤其慎独精神的培养及刻苦学习不断进取的精神。树立自己的人生哲理：抱着为自己工作的心态，接受为他人工作的同时也在为自己工作的理念而努力工作，珍惜目前的工作机会。常存感恩之心，认识到时刻准备着尽心尽力的工作、学习，当机会来临时，你就有了成功的基石。学习护士条例和护士守则，医疗质量安全事件处置预案，增强法律意识。

3.2 加强三基训练，巩固所学知识并将其与实践相结合，工作中要常存责任感，明确工作中无小事，大事是由小事聚集而来的，并养成良好的工作学习习惯，主动工作，绝不拖延。进行理论学习加实际操作的培训，护理部定期检查，考试（操作和理论），抽查笔记，各项工作达标情况。重点为：社区护理概论、社区紧急救护基本理论与操作、社区常见慢性非传染性疾病病人的护理及康复、社区健康教育与健康促进、社区常见传染病的护理与突发公共卫生事件的处理、社区特殊人群的保健。

3.3 建立长效考核机制，激发他们不断树立新的目标，挖掘新鲜感，促进自我效能的提高。避免产生最初的热情一旦退去便从热爱工作到应付工作再到逃避工作的状态。

3.4 加强沟通能力的培养，在医疗的现实环境中进行教学和培养，以着眼实际，注重本质，进一步用心体验，领悟和感受达到学以致用的目的。尊重他们，并及时与他们充分沟通，耐心听取他们的建议和意见，让人人成为沟通高手，提高运用信息的能力，从而提高工作的效率。为他们创造最大限度发挥才能的机会以帮助他们成长。

3.5 制定培训计划，合理安排工作进度，为执行培训计划留出一定的时间，有针对性的进行培训，以保证培训效果的最大化。培训时不仅要注重技能和指示的培训，还要注重精神和理念的教育。提供教育培训机会，促进成长和发展。

3.6 体现人性的薪酬体系，不仅从根本上满足他们的物质需要，还要体现他们的自身价值，提高自我效能水平。分配给他们合适的任务，并鼓励合作，避免过度竞争而伤害了他们的自尊心和自信心。

3.7 建立有人情味的医院文化，让他们体会到自己是被信任和关怀的，建立共同的价值观，输注强烈的使命感和责任感，让新进护士自觉地去做事，全身心的投入，努力把工作做到最好。营造积极的有竞争力的医院文化，建立共同远景，明确奋斗目标，充分调动其积极性为共同的目标而奋斗。改善工作环境和条件，经常对护理人员进行护士执业安全防护的学习，以保障护士自身安全和健康。

3.8 批评时注意技巧：重话轻说；表情平稳；缩小批评范围，不在公开场合批评别人；一次解决一个问题；批评要具体，有针对性；批评时少用总是；态度要严肃；对事不对人；给一个陈述的机会；仔细倾听，达到交流、引导和印证的目的。[3]

3.9 通过讲故事，记录反思日记，促进移情和理解，使学生反思关怀和被关怀的体验。带教老师予以指导，护理部抽查。

美国社会心理学家凯利和韦纳认为人们的行为获得成功或遭到失败主要可以归因于四个方面的因素，即努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇。对于行为的成败以何种原因作解释，在很大程度上决定着此后的行为动机与行为方向。总之留住护理人才，仅靠医院的努力是不够的，还需要完善的社会保障制度做后盾。二者相结合，提高其待遇，在满足其基本需要的同时，为他们创造达到自我实现的良好环境，才能吸引人才，留住人才。

摘要：目的 探讨基层医院如何留住护理人才。方法 将2000年1月至2004年12月所进护理人员作为对照组, 2005年1月至2010年12月所进护理人员作为实验组, 采取岗前培训、三基训练、法制教育、定期与不定期考试考查相结合。均参加医院年终统一考试, 85分合格。结果 实验组中职业满意率为77%, 高于对照组的27%, 流失率为15%, 低于对照组的45%, 成绩合格率为100%, 高于对照组的64%。结论 对基层医院新进护理人员进行岗前培训, 三基训练, 法制教育, 有益于基层医院稳定护理队伍。

关键词：留住,护士

参考文献

[1]王琳, 陶红, 刘晓红.护士留职意愿与工作满意度的相关性研究[J].中华护理杂志, 2011, 46 (1) :19-22.

[2]陈慧, 李映兰, 蒋冬梅.Herzberg双因素理论在医院护理管理中的应用[J].当代护士, 2007 (4) :106-108.