国企问题

国企问题（精选7篇）

国企问题 篇1

网络运营管理中心

国企面试常见问题汇总

在求职过程中，面试是求职者跟招聘单位第一次面对面的交流。简而言之，不管什么事情的第一次都是很重要。如何写你的第一次简历？如何做好每一次面试？新塘人才网提示：求职者在回答招聘方问题时，应掌握其中的技巧进而能够有的放矢地作答，特别是想进入国企的求职者，了解国企面试技巧及面试常见问题是非常有必要的，这是应聘成功的第一步。

1、你为什么认为自己有能力胜任这个工作？

分析：这是一个典型的无固定答案的问题，给应聘者提供了一个机会，展示自己勇于接受挑战的个性。主考官也可对应聘者的动机和信心有所了解。回答提示：“与以前相比，这个工作是最适合我。”“多年来我一直从事此领域的研究，并密切地关注贵公司，以寻求在贵公司就职的机会。你们所要求的技能我都具备，所以我能胜任这一工作。一旦录用，我将全力以赴为之努力。”

2、你最大的优缺点是什么，对你的工作会有什么影响？

分析：回答这个问题的难点在于应聘者既不能把优点说得不像优点，又不能把缺点说得过于严重。有一点应聘者应该牢记在心：从你的回答中，主考官可以知道你的才能，也能了解你的价值观和自我评价的尺度。

回答提示：“我最大的优点是，我拥有组织严密的头脑，能从混乱的条理中理出头绪来。我最大的缺点或许就是不喜欢工作无序的人。我相信，我的逻辑组织能力有助于公司更快地实现目标，而我欣赏工作井井有条的态度也会影

·广东人才连锁服务品牌·打造广东人才连锁网络求职招聘第一品牌·

响同事工作有序起来。

3、你如何让别人接受你的观点或主意？

分析：主考官从你的回答中能获得两方面的信息：一是你在试图影响别人时，是不是让人感到很舒服；二是你的说服能力有多高。

回答提示：“多年来，我一直在思考这个问题。有时候，我发现好的主意，甚至是伟大的观点，并不能被人们所认同。有一点我很赞同，表达观点的方式同观点一样重要。我通常会从他人的角度来看待这个观点，这样，我就能容易找到说服他们的方法。”

4、你的好朋友是如何评价你的？

分析：这个问题是为考察应聘者的性格而设计的。它看起来似乎与应聘者的潜能无关，实际上这个问题体现了用人单位不仅注重应聘者的技能，而且注重他们的人品。

回答提示：“我的朋友们对我都很重要，与他们相处最重要的一点是能够互相信任。因为我们都很忙，所以不能经常见面。”“我有几个比较要好的朋友，可以互相信赖。”

5、你如何与同事相处？

分析：这个问题通常与上一个问题一起问，也是最令人关注的问题之一。通过你的回答，主考官对你的交流能力和技巧会有一个比较全面的认识。劳动

·广东人才连锁服务品牌·打造广东人才连锁网络求职招聘第一品牌·

部门的一项统计表明，多达80%的人辞职是因为与同事相处不好。

回答提示：“我通常都能与同事和睦相处，偶尔会与别人发生冲突，这时候，我会针对冲突本身，就事论事，不会针对人。”

6、你最大的成就是什么，为什么？

分析：主考官问这样的问题是在考察应聘者的价值观，应聘者问答时要透露出自己的判断标准和崇尚的观点。

回答提示：在此我不愿意给出具体的答案，而要求应聘者仔细想想，是否有让自己与众不同的地方，例如，获得数学竞赛一等奖，当选为班长，为校刊撰写综合性文章，在辩论赛中获胜；或者在工作中重组一个部门，成功地开办一条新生产线等。

7、在什么样的条件下你工作最有效？

分析：此问题考察的是应聘者对工作条件的要求。主考官可以从中获取应聘者的工作方式、影响工作效率的因素等信息，还可以知道应聘者的不足在哪里。

错误回答：“只要明白要我做什么，只要用心，我干任何事情都会不错的。”

8、你经历过最让你失望的事情是什么，为什么？

分析：这个问题直接涉及到“成熟”这个话题，它能体现出应聘者的做事

·广东人才连锁服务品牌·打造广东人才连锁网络求职招聘第一品牌·

标准及价值观念。

回答提示：“我刚毕业时，就想找一个稳定的工作，能为公司终身服务。可是当我踏进人才市场时，才发现找一个称心如意的工作的确不容易。现在我对人才市场有了更深入的了解，做事考虑也更周详了。找到好的工作需要花费一些时间，但是我认为是值得的。”

9、你希望从工作中得到的最大回报是什么？

分析：这个问题也直接涉及到应聘者的成熟程度。应聘者要特别注意：不能谈金钱。除非你是在谈判桌上，否则一定不要牵扯到金钱。

回答提示：“对我而言，最重要的是工作能发挥我的特长，能有成就感。同时也期望工作能让我超越现在的水平，不断地提高自己。

10、你长期的职业目标是什么？

分析：应聘者的回答可以反映出他对计划的态度，以及长远规划的能力。应聘者的计划方法、组织能力的潜力都会在回答中体现出来。

回答提示：“我希望自己能在一个稳定的公司里担任领导者的角色。到目前为止，我的工作记录一直很出色，我相信这是劳有所获的结果。很显然，我的目标是能同时带领很多人，负责多个项目。

11、当你是对的，但别人却反对你时，你该如何处置？

分析：这个问题不仅能反映应聘者处理不同观点和随之而来的压力的能力，·广东人才连锁服务品牌·打造广东人才连锁网络求职招聘第一品牌·

而且还能从中看出应聘者处理矛盾的能力。

回答提示：“首先，我会寻找足够的证据证明我是对的。一旦确认正确，我会从他人的角度考虑这个问题，我会试着从他们的角度说服他们，相互开诚布公，直到双方达成一致意见。

12、你认为你有资格胜任你的职位吗？如果不能你会怎么做？

分析：这个问题如同问应聘者的弱点，回答时不能大意。

回答提示：“要胜任这个职位，肯定有许多新东西需要我去学习，但是我学得很快。我相信我的能力和技能可以适应这个工作。所以，实际上没有什么障碍。

·广东人才连锁服务品牌·打造广东人才连锁网络求职招聘第一品牌·

国企问题 篇2

1 完善国企大保卫机制

国企安全保卫是为了确保企业生产经营能够顺利进行, 能够使企业内部各种事故、事件和案件的发生得以有效地防止, 与各种违法犯罪活动依法做斗争, 确保企业安全。因此, 保卫组织应转变原有的办公模式, 走出科室, 深入车间和一线, 直接参与现场管理。同时建立健全诸如安全保卫责任制、安全保卫岗位责任制、安全保卫承包合同、安全保卫目标管理等各项规章制度, 将安全保卫任务逐级分解到部门、班组、职工身上, 使全体员工对防范工作都负有责任, 从而构建大保卫工作运行机制。特别是安全保卫人员要树立既是安全卫士又是企业安全政策宣传讲解员, 用最大的努力让职工群众理解企业改革, 从而支持企业改革。当企业决策与部分职工利益相冲突时, 要做职工群众的民事调解员, 把化解矛盾工作作为自己应尽的职责, 把民众的愿望与合理要求上报给领导, 以达成矛盾化解的最佳状态, 做好桥梁纽带的角色。

2 安装高清视频监控

国企安全保卫工作做的如何, 在一定程度上也是由现代化技术决定的。网络数字化高清视频监控技术使安全保卫工作由被动转变为主动, 并能在事发前做出快速判断。高清视频监控能够对企业进出人员实施实时监控, 实现了对国企辖区内监控点的实时监控, 覆盖面广, 为安防机构的快速决策提供准确依据。高清视频监控系统一般采用模拟方式传输, 采用视频电缆, 传输距离不能太远, 主要应用于小范围的监控, 而且一般而言, 只能在控制中心查看监控视频。但是随着数字视频压缩编码技术的不断发展, 危机的普及化, 通讯网络的发展, 在国企中已经开始普遍应用基于网络的视频监控系统。基于网络的视频监控系统的应用, 可以说能在本质上改变国有企业对安全管理的传统概念, 安全保卫工作得以改善, 提高了安全保卫工作效率, 给整个安防管理工作带来了全新的思维方式, 让国有企业生态系统得到进化。基于网络的高清视频监控系统既给安防管理工作带来了挑战, 同时也给国有企业的发展带来了巨大机遇。

3 充分发挥公安机关的作用

公安机关的工作范围也包括所在管辖的各个企业。随着时代的发展, 公安机关应从以下方面发挥其职能。 (1) 建立警企定期联系制度, 努力维护好企业治安秩序。公安机关部门对做好企业保卫工作担负着重要的职责, 要做好企业内部保卫工作必须和企业建立定期联系制度, 及时了解企业保卫工作情况信息, 有针对性地做好指导和监督工作, 特别是指导督促企业完善各项规章制度, 健全各项防范措施, 同时要坚持结合实际, 加强企业职工的思想政治工作和法制宣传工作, 及时化解企业内部矛盾, 维护企业内部稳定。 (2) 实行挂牌保护制度, 保护重点企业。对关系国计民生, 关系当地经济发展的支柱企业, 公安机关要实行挂牌保护制度, 实行重点保护。实践证明, 做好企业保卫工作必须突出重点、抓住重点, 把精力放到重点上。首先对重点企业、差乱企业落实承包责任制, 由部门主要领导负责承包单位的安全保卫工作, 出现问题, 由承包人负责解决, 切实为企业排优解难。其次针对部分企业周边的废品回收网的要重点整治, 无合法手续要坚决取缔;对部分侵占企业利益和治安混乱的问题, 我们可以开展各种形式的专项治理和综合整治工作。再次, 在地方党委政府领导下, 大力抓好企地关系的协调, 使企业与地方签订共建协议, 建立工农联防组织, 共同维护企业治安。 (3) 深化和完善治安承包责任制。治安承包责任制就是将某一单位的整体治安或某项治安或某个要害部位、重点项目的巡逻看护、安全管理, 每年以一定价值承包给一个人或几个人, 并签订合同, 明确责、权、利, 严格奖惩兑现, 从而起到维护治安和安全的目的。实践证明, 治安承包责任制是市场经济条件下搞好社会治安防范、群防群治工作的一条新路, 也是一条成功之路, 效果非常明显。为此, 公安机关部门应在党委、政府的统一领导下, 积极指导各企业进一步深化和完善治安承包责任制, 以此推动企业安全保卫工作的开展。 (4) 注重信息平台与治安防控体系建设。建立健全各类情报信息网络平台, 并注重及时更新。在治安防控上把预防和减少违法犯罪为目标, 利用治安监控系统优势, 在特定目标、重点部位、要害单位和治安复杂区域密布电子眼, 编织无形网。 (5) 增强服务意识, 为企业发展提供优质服务。为维护企业发展, 提高企业的生产效率, 公安机关部门增强中心意识和大局意识, 为企业提供各种快捷服务, 急事急办、特事特办、特殊情况上门办理, 为企业开通服务绿色通道, 放宽政策, 优化投资环境。

国企安全保卫工作的加强, 不论是对安全保卫人员来讲, 还是对企业管理层人员来讲, 其是一种机遇和挑战。我国安全保卫工作一直以来在国家政府、公安、海关等部门比较完善。但是随着时代的发展, 安全保卫问题给企业带来了巨大的损失, 因此, 其他国企也开始重视安全保卫问题, 并开始加大安全保卫力度, 确保企业正常的经营。

摘要：一个企业安全保卫工作出现问题, 直接影响着企业的发展。由此可见, 安全保卫工作的重要性。针对国企而言, 其安全保卫工作更是如此, 本文主要通过三个方面对国企安全保卫工作进行分析, 这也是解决国企安全保卫问题的主要措施。

关键词：国企,安全保卫,措施

参考文献

[1]郭承和.为中国安防产品寻找国际化之路[J].中国公共安全 (综合版) , 2009 (1) .

[2]宋子晴.网络为安防监控插上自由的翅膀[J].中国公共安全 (综合版) , 2007 (1) .

[3]谭振江, 吴秀娟.简易网络视频监控系统的设计与实现[J].吉林师范大学学报 (自然科学版) , 2011 (3) .

国企薪酬管理问题剖析 篇3

财政部公布的数据显示，2007年我国国有企业实现利润1.62万亿元，上缴税金1.57万亿元，双双创历史新高。同时，国有企业员工尤其是高管薪酬也达到了较高的水平，百万甚至千万年薪并不鲜见。受全球金融危机影响，2D08年国有企业利润迅速下滑，但某些国有企业人工成本仍然大幅增加，尤其是高管薪酬并没有降低。截至2009年2月15日，沪深主板市场已有31家上市公司发布年报，其中，公司净利润较2D07年增长的有17家，其余14家业绩均有不同程度的下滑。但是，高管薪酬较2007年增加的却有21家，薪酬维持不变的只有2家，薪酬下降的为8家。这种现象引起社会公众极大不满。在此背景下，人力资源和社会保障部顺应民众呼声，一部涵盖所有行业的国企高管薪酬总规范正在紧锣密鼓制定中。

国有企业改革是一个破旧出新的过程，在这个过程中，对历史渊源、存在问题、发展趋势、解决思路有必要进行探讨。笔者试图从国有企业薪酬管理现状出发，分析当前普遍存在的问题及其深层次原因，希望对解决国有企业薪酬管理问题有所裨益。

制度的规范性与实践的随意性并存

计划经济时代，我国国有企业工资收入是计划的产物，企业没有薪酬自主权；改革开放后，企业内部薪酬管理制度逐步向市场化发展，国家对企业薪酬管理也从原来的具体事务管理转向宏观指导，大多数国有企业基本上都建立起以岗位价值为主、综合绩效因素的薪酬体系。但薪酬管理制度的规范性与薪酬管理实践的随意性现象还比较突出，主要表现在以下几个方面：

一、2003年国资委组建以来，陆续制定出台了中央企业负责人薪酬管理、业绩考核、股权激励、职务消费等若干管理办法和指导意见，初步建立了企业负责人薪酬分配的制度规范，改变了企业自定负责人薪酬的做法。对企业负责人实行了以业绩为导向的年度薪酬制度。

企业负责人基薪根据国有企业职工平均工资水平，结合企业经济规模和收入状况等因素综合确定。绩效薪金与年度经营业绩考核结果挂钩，根据年度经营业绩考核级别及考核分数确定，平均为基薪的1.5倍，最低为0，最高3倍封顶。年度绩效薪金的60％在年度考核结束后当期兑现，其余40％根据任期考核结果延期到连任或离任的下一年兑现。另外，对中央企业负责人职务消费、兼职取酬等问题进行了相应的规范。

与中央企业相比，各地方国资局所属企业在薪酬管理、业绩考核等方面相对滞后，尤其是落后省区，各地方国资部门对所属国有企业的薪酬管理不到位，存在某些国有企业薪酬监控缺位现象。

2009年初，上海市财政局下文要求上海市国有金融企业上报薪酬。通知要求：“凡纳入上报范围的有关国有及国有控股金融企业，填列《国有和国有控股金融企业薪酬情况表》，并在上海市财政局企业处、上海市金融办干部处备案。”作为全国经济发达地区的上海对薪酬管理与薪酬监控尚且如此，那么其他地区就可想而知了。

二、实行业绩目标责任制的国有企业，上级主管部门对企业负责人薪酬管理制度和流程都有相应的规范措施，也得到了很好的落实；但对普通员工的薪酬管理缺乏有效的手段，普遍由企业内部自行制定分配方案。在薪酬管理实践中，如果企业基础管理水平较低，则薪酬管理就会存在分配不公平、人工成本失控等问题。

三、一般情况下，员工工资主要是由基本工资、绩效工资、各种津贴补贴、奖金等构成。大多数国有企业对基本工资、补贴管理都有明确的规范措施，而对绩效工资、奖金的计算发放则比较粗放。常常表现为，绩效考核随意性较大，采用平均主义发放奖金，绩效工资起不到激励员工提升业绩的作用，更体现不出超额劳动或超额价值贡献的激励效果。

行业分配不公与企业内部分配不公并存

国资委主要采取工效挂钩方式对国有企业薪酬管理进行监督控制。工效挂钩是指企业工资总额同经济效益挂钩。企业实行工效挂钩办法，一般坚持工资总额增长幅度低于本企业经济效益(依据实现利税计算)增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率(依据净产值计算)增长幅度的原则。工资总额控制制度对激励员工积极性、控制企业人工成本增长起到了非常重要的作用。但在国有企业收入分配中，仍存在着多方面的不公平现象。

一、行业分配不公平问题。从理论来讲，行业分配不公这一命题本身就需要讨论。

如果一个行业属于充分竞争的行业，人才流动没有任何限制，那么该行业收入水平高并不意味着不公平。而事实上，很多国有企业大多属于垄断性行业，人才进入有较多的限制，行业薪酬水平过高往往是由于垄断经营使企业获得了更多的收益，这种情况就容易引起社会各方的质疑。

行业分配不公是一个现实问题，具有多方面的原因，而主要原因是由于国家对国有企业薪酬管理监督一直处于薄弱环节。工效挂钩制度作为国有企业人工成本控制的主要方式无疑有其积极的一面，工效挂钩的两个基本原则能够较好的解决员工激励问题，但在实际操作中，工效挂钩制度却难以解决不同行业分配公平问题。

首先，工效挂钩的两个基本原则都考虑增长率因素，没有考虑基数问题。如果工资总额基数以及职工平均工资在比较高的水平上，那么即使不增长，员工收入也会在较高水平上；另外，由于行业所处周期不同，增长率也不一样。以经济效益增长率和劳动生产增长率作为员工工资总额以及职工平均工资增长幅度控制基础本身就有问题，其结果是，对于行业增长快、垄断溢价高的企业，员工自然获得更多的利益。

其次，这两个原则并不能体现企业效益和员工收入同步增长。假设某一年度企业效益下滑，经济效益和劳动生产率下降，员工工资总额和平均工资都没增长；如果第二年企业效益上升，员工工资总额和职工平均工资与经济效益和劳动生产率同步增长，那么从两个年度来看，工资总额以及与职工平均工资增长幅度是超过企业经济效益和劳动生产率增长幅度的。

事实上，给企业制定经营利润指标总额以及人工成本占营业收入的比例是两个非常好的指标。当人工成本占营业收入比例不高，员工收入总额与企业利润指标挂钩能够有效实现员工收入与企业效益同步增长。但是实现这个办法有个前提，就是绩效目标的制定要相对合理，而且要有一定的绩效管理基础。

二、企业内部分配不公平问

题。通常情况下，国有企业同一层级员工薪酬差距不大，如果有差距，往往也是资历方面的因素(很多情况下与工龄有关)，体现不出岗位的价值差别。对于那些岗位责任大、劳动强度大、任职者要求高的岗位是不公平的。

由于部分国有企业在薪酬分配中没有真正实现岗位工资制，国有身份员工实行的是以资历为主要付酬因素的薪酬制度，而合同制身份员工实行市场化薪酬，这必然导致同岗位不同任职者薪酬有较大的差距。问题是，一方面《劳动合同法》明确规定同工同酬原则；另一方面，如果没有国有身份员工的买断和补偿政策，那么国有身份获得额外的报酬是不可避免的。

国有企业招聘新员工往往也给予较高的薪酬，但随着新员工能力的不断提升却没有相应的薪酬晋级激励措施，这种现象在国有企业薪酬管理实践中普遍存在。员工实际收入与绩效考核脱钩，往往干好干坏、干多干少一个样。平均主义分配文化扼杀了员工的积极性，不利于保留和吸引优秀人才。因此，对于新入职员工，应该提供一个适度竞争力、或者不低于市场平均水平的薪酬，根据业绩表现淘汰不合格者，同时应给予业绩优秀者足够的晋级空间。

三、值得深思的一个现象是，有些企业员工收入大大超过行业平均水平，其内部员工收入差距比较小；而有些国有企业收入水平与行业平均水平持平，但内部员工收入差距却比较大。

对于一些垄断国有企业而言，企业价值的创造很大程度上是靠垄断资源获得的，企业业绩好与高管的能力无关，即使更换管理层，仍然会有非常好的经济效益，在这种情况下，平均主义分配往往是大家都能接受的均衡状态；而对于竞争性行业，经济效益高低与管理层尤其是决策层密不可分，如果更换领导班子，企业效益有可能直线下滑，在这种情况下，高管实行高薪无可厚非，但员工薪酬普遍不高。

事实上，不能以企业最高薪酬和员工最低薪酬倍数的多少来简单评判薪酬内部的公平性问题。由于不同组织规模、不同行业性质企业，其管理难度、管理复杂性以及对任职者的要求不同，企业薪酬差距水平也是不一样的。对于组织规模大、管理难度和复杂性较高的企业，最高薪酬和最低薪酬倍数应该大些；对于组织规模小、管理难度和复杂性相对较小的企业，最高薪酬和最低薪酬倍数应该小些；对于某些高科技和专业化程度高的行业，最高薪酬与最低薪酬倍数应该大些；对于普通服务性行业，最高薪酬与最低薪酬倍数应该小些。

激励机制缺乏与经营监管缺失并存

一、国有企业根深蒂固的论资排辈、平均主义分配观念仍有市场，业绩优异者获得激励和晋升、业绩平庸者得到惩罚和降职处理的机制在某些国有企业还没有完全建立起来。激励机制的缺乏必然伴随着对企业经营监管的缺失，这往往带来严重后果。其典型特征是，一把手掌控企业的命运，企业管理随意性大，这必然反映在薪酬管理上。

二、缺乏对企业经营的有效监督与过程控制。一般情况下，国企高管需要对上级主管部门或控股公司承诺并负责完成企业经营指标，通过签订目标责任状，明确激励措施和奖惩事项。但在现实操作中，由于缺乏对经营过程的有效监督与控制，企业高管承担的责任是有限的，目标责任对企业高管来说压力不大，即使指标完不成，也很少承担降薪、离职的风险。

三、这里需要强调的一点是。国有企业某些薪酬政策已经与当前市场经济条件不相适应，比如“上开支”工资制度、探亲假制度等。

薪酬上开支方式是指当月发放当月工资，薪酬下开支方式是指当月发放上月工资。在事业单位以及部分国有企业中，往往实行上开支方式，这是历史发放方式延续的结果。如果人员流动率比较低，“上开支”和“下开支”这两种方式不会有多大差别，但如果人员流动率比较高，采用“上开支”方式就会出现较多问题。

例如，某员工到企业工作6天，但他可能会拿走一个半月的工资。假设该企业发薪日是每月5日，某员工6月30月入职，7月6日离职，那么他将领取6月份的半个月工资，同时在7月5日得到7月份的全月工资，短短6天时间，就拿走了1个半月的工资。很显然“上开支”方式对人员流动比较频繁的企业来说是不合适的。

根据1981年国务院《关于职工探亲待遇的规定》，凡在国家机关、人民团体和全民所有制企业、事业单位工作满一年的固定职工，与配偶或父母不住在一起，又不能在公休假日团聚的，可以享受探亲待遇。但目前每周休息日增加到2天，全年节假日也在增多，在现代通信、交通非常发达的情况下，国有企业仍然实行员工探亲假制度的确不适应现代社会发展要求了。

小贴士

监管高管高薪提上议程人保部酝酿《工资法》

人力资源和社会保障部部长尹蔚民近日表示，2009年要研究改革国有企业工资总额管理办法，规范国有企业负责人薪酮管理，合理确定企业负责人与职工工资收入的比例。

有业内相关人士表示，关键是要将高管薪酮与上市公司的利润及分红挂钩。一是高管薪酬的增长不得超过上市公司利润的增长。如此一来，企业利润下滑，则高管薪酬自然就降下来了；二是高管薪酬与上市公司分红挂钩。证监会规定的上市公司分红比例为30％，那不妨也将这一分红比例确定为高管薪酬的基准，在此基础上，每增加10％则高管的薪酬增加10％，反之亦然。

国企党建6个方面问题 篇4

国企党建 6 个方面问题

近期，中铁二局六公司党委立足两级党组织，持续加强党建工作作用的有效发挥，提出党组织要在思想政治建设、基层党组织建设、干部队伍建设、宣传文化建设、党风廉政建设、和谐企业建设等六个方面发挥保障作用，为企业跨越发展提供坚强支持。

1、加强思想政治建设，发挥思想引领作用。两级党组织要落实全面从严治党的要求，组织学习习近平总书记系列重要讲话和全面从严治党重要文件精神，学习党和国家的路线、方针、政策，通过多种途径提高学习针对性和实效性，真正解决思想“总开关”问题。

2、加强项目党建，发挥服务大局作用。项目党组织要进一步适应工程项目建设、施工生产、管理方式、员工队伍结构调整的新形势、新变化，认真梳理党建工作“责任落实、重点部署、机制创新”思路，抓好党建基础工作的同时，积极探索新形势下加强和改进党建工作的新举措，促进生产经营各项目标的实现。

3、加强干部队伍建设，发挥人才支撑作用。要承担起党管干部的主体责任，充分发挥基层党组织在发现、培养、推荐人才方面的作用，严格执行干部选拔任用、加大全员培训力度、完善绩效激励机制，为企业发展提供坚强的人才保障和智力支持。

4、加强宣传文化建设，发挥凝心聚力作用。不断改进和加强宣传思想工作，持续加强道德讲堂、形势任务教育、核心价值观教育和政研分会建设，通过加强选先树优工作、加大对外宣传力度、搞好工地形象策划、强化新媒体运用等方式，加强价值引领和舆论引导，增强企业向心力、凝聚力和号召力。

5、加强反腐倡廉建设，发挥保驾护航作用。认真落实党风廉政建设主体责任，遵循“四抓四查两提高”工作思路，进一步加强反腐倡廉教育引导、强化制度建设、推进民主监督、严肃惩处问责、层级抓好责任分解和落实，强化廉洁自律戒尺，始终保持反腐定力。

6、加强群团组织建设，发挥和谐共建作用。进一步加强对工会组织的领导，依法维护广大员工的利益，深化“三有”人文关怀，不断提高员工的福祉，改善员工工作、学习和生活条件;进一步加强对共青团组织的领导，加强青年思想引导，做实“青蓝”、“青安”两大团青品牌，开展各类适合青年特点的主题实践活动，让更多青年员工在企业建功立业，实现人生价值。

国企党建 6 个方面问题

中国铁塔山西分公司自 2014 年 9 月组建成立以来，紧密结合公司承担的使命任务和员工

队伍的特点，认真学习领会习近平新时代中国特色社会主义思想，贯彻落实党的十九大精神和全国国有企业党建工作会议精神，坚持问题导向，注重实践探索，着力提高领导班子履行“一岗双责”的能力，发挥党组织的“三个作用”，实行“抓党建、促融合”工作机制和考评体系，认真破解国企党建“六个”方面难题，保证了年轻国企的扎实起步和健康发展。

建设“复合型”领导班子，使党的领导“全面”起来

在建立现代企业制度过程中，党中央对有些国有企业出现的党的领导“缺位”和“悬空”问题，及时提出了“把加强党的领导和完善公司治理统一起来”的决策，习近平总书记在全国国有企业党建工作会议上进一步强调“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之;建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。”为落实党中央关于坚持党对国有企业领导的政治原则，我们紧紧把握了四个关节一是 2014 年成立公司时，考虑到技术密集型国有企业的工作需要，按照中央和国资委的有关规定和要求，坚持“一专多能”标准和“双向进入”原则，从联通、移动、电信三家国有通信企业中选聘较高素质领导干部和管理人员 33 人(党员占 100%，本科学历占 100%，研究生学历占 42%，平均年龄 44 岁)，组成了“复合型”省、市分公司领导班子。二是 2016 年 5—8 月份，通过召开党代会或党员大会选举产生了省分公司党委和市分公司党支部，实现了班子成员“交叉任职”、“一肩双挑”。三是党委(支部)建立之后，通过参加上级和本公司组织的党务、业务培训，使班子成员提高了履行“一岗双责”的能力，能够做到业务技术是“内行”、党建工作不“外行”。四是党委(支部)严格执行民主集中制，集体研究决策公司“三重一大”等事项，并按照责任分工，着力做好政治思想引领和业务技术引领工作，协调解决各种实际问题，保证党的路线方针政策在本公司落实到位。从而使党对铁塔公司的政治领导、思想领导、组织领导、技术领导有机统一，发挥了党组织的领导核心和政治核心作用。

2018 年 10 月中旬，公司党委组织了有 47 名中层以上党员干部参加的党的十九大精神学习研讨培训班，邀请省委党校教授分别讲述了“新时代新征程新使命新纲领”“深入理解习近平谈治国理政新理念新思想新战略”“新时代宪法的新发展”“始终坚持党对国有企业的领导，不断提高新时代党建工作质量”“按照十九大精神和《党章》《条例》规定，做好支部工作，筑牢党的基础”等课题，并结合实际开展了研究讨论，使大家从理论和实践的结合上加深了对习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神的理解，提高了贯彻落实全国国有企业党建工作会议精神，全面加强公司党的建设的政治定力、责任意识和组织领导能力。

成立党建工作领导小组，把主体责任“担当”起来

习近平总书记指出，各级党委要抓好国有企业党的建设，把党要管党、从严治党落到实处。国有企业党委(党组)要履行主体责任。

据此，中国铁塔山西分公司党委成立了党建工作领导小组。党委书记任组长，纪委书记和另一名分管党群工作的党委委员任副组长，另两名党委委员及相关部门负责人为成员。领导小组办公室设在党群工作部，共有专(兼)职工作人员 6 名。两年多来，领导小组及其办公室坚持党要管党、全面从严治党，担当起抓党建工作的主体责任，年初召开党建工作会议，党委书记作《党建工作报告》，传达贯彻上级指示精神，安排部署本公司党建工作;一般情况下每季度召开一次领导小组会议，研究解决党建重要问题，协调推进党建、党风廉政建设和群团工作;半年按照党建工作要点检查分析一次工作进度，提出固强补弱的指导意见;年底进

行抓党建工作述职评议考核及总结报告等工作，保证了党建工作的有序发展和卓有成效。

在此基础上，坚决贯彻省委、省政府的重大决策部署，领导各级党组织将公司工作融入山西经济社会发展大局，2017 年与 11 个市人民政府签订了战略合作协议(全国铁塔系统第一家)，大力推进信息基础设施共建共享和集约化发展。目前，公司固定资产规模近140 亿元，拥有遍布全省的通信铁塔资源近6 万座，为全省实施大数据战略，发展数字经济，建设智慧山西，深化转型综改试验区建设，壮大人民网信事业，提供了较高水平的支撑和服务。

健全完善工作机制，将党建、业务有机“融合”起来

习近平总书记强调国有企业党组织要“坚持服务生产经营不偏离，把提高企业效益、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值作为国有企业党组织工作的出发点和落脚点，以企业改革发展成果检验党组织的工作和战斗力”。

中国铁塔山西分公司党委针对党建和业务工作“两张皮”难题，研究健全了“抓党建、促业务”工作机制，使“一岗双责”制度化，党建和生产经营有机融合常态化，“把方向、管大局、保落实”具体化。一是坚持省、市分公司总经理、党组织书记“一肩双挑”，副总经理、党组织委员分工负责的组织领导体制;二是实行党委委员联系地市、支部委员联系业务部门、党小组联系作业组队、党员联系员工的推进机制;三是省、市分公司实行以“对标一流、争创一流”为指向的“月度党建、党风廉政建设和生产经营综合分析会议”制度;四是全面认识“融合”机制是一个系统工程，党组织书记是第一责任人，形成上下联动、各负其责，所有部门主动担当、分工协作，学习教育、凝心聚力、干部人才、作风纪律、监督管理和生产经营各项工作齐头并进、协调发展的格局;五是党支部围绕生产经营管理工作之难点，充分发挥攻坚克难的战斗堡垒作用;六是各单位组织设立党员示范岗、领导责任区，组建党员先锋队、青年突击队，充分发挥先锋模范作用;七是积极争取政府及有关部门的支持，加强与三家运营商的合作，发挥返聘老同志及协作单位的资源优势，群策群力、共建共享，追求最大经济社会效益。

通过“抓党建、促融合”，2017 年山西分公司在全国铁塔系统取得了五个“首家”、五个“第一”、八个“领先”的好成绩。2018 年，又在重点工程项目及日常营收工作中取得了新进展。其中晋中“天美杉杉奥特莱斯”商贸广场，建筑面积 12 万平方米，日均通信需求 3万人次。在项目时间紧、任务重、难度大的情况下，晋中分公司党支部深入现场勘察，迅速拿出施工方案，成立党员技术骨干攻坚组，以“8+6 突破”和“杆路突破”为抓手，积极拓展外部环境，获取资源;通过主动规划，并与运营商联合办公，确定需求数据;通过宏微结合、接入综合机房等方式，保证了安装设备与广场环境的协调美观;通过寻求替代、新增广告业务合作，实现双方互惠互利。共安装天线 1670 个，移动 PR 391 个，低成本、高效率解决了广场的信号覆盖难题，达到了客户、业主、政府“三满意”，被铁塔总部选定为“抓实党的建设、促进生产经营”典型案例。

组织党员干部在梁家河村开展“不忘初心 砥砺前行”主题党日活动

严格党内政治生活，把党的政治建设“突出”出来

针对部分党员干部认为“党的政治建设题目太大、基层党组织不好联系实际”的想法，中国铁塔山西分公司通过 2016 年和 2017 党委民主生活会和党支部组织生活会积极探讨了破解这一难题的路径和方法，主要是围绕主题，做实四步

第一步是讲学习、立标准。在平时学习的基础上，会前深入学习习近平新时代中国特色社会主义思想、治国理政新方略和国企党建工作会议重要讲话，切实领会精神实质;会中人人发言交流学习体会，形成理论共识，在思想上“立”起政治建设和对照检查的基本标准。

第二步是讲忠诚、看担当。对照习近平总书记对国有企业领导人员提出的“20 字”要求，突出“对党忠诚”和“兴企有为”，认真总结坚定“维护核心”，自觉见诸行动，带领公司干部职工艰苦创业、开局拓展、转型升级的基本经验，并以此鼓舞新班子新员工继往开来的战斗士气。

第三步是讲党性、查问题。基层党员干部一般不存在大的政治性问题，但要根据群众意见，深刻反思和查找在增强“四个意识”、牢记“初心使命”、严守政治纪律、践行党的宗旨等方面存在的不足和问题，注意防止“只讲业务工作、不讲政治思想”的倾向，同时认真进行党性分析，开展积极的批评与自我批评，既不搞好人主义，又不搞无限上纲上线。

第四步是讲责任、抓整改。以党的政治建设为统领，针对问题出实招、编制清单定责任、着眼发展抓整改，逐级压实责任，层层抓好落实，好的表扬、差的问责。从而在严格党内政治生活，提高自我革弊能力，加强政治建设上有了长足进步。与此同时，在民主评议党员中，也注意克服只谈业务工作、不讲政治思想的倾向，达到了讲政治、树正气，激励先进、鞭策后进的效果。

发挥党支部“主角”作用，使筑基工程“扎实”起来

习近平总书记强调，全面从严治党要在国有企业落实落地，必须从基本组织、基本队伍、基本制度严起。要把党员日常教育管理的基础性工作抓紧抓好。企业党组织“三会一课”要突出党性锻炼。要让支部成为团结群众的核心、教育党员的学校、攻坚克难的堡垒。

中国铁塔山西分公司党委按照铁塔总部提出的“示范党支部”的“四条”标准，以发挥党支部教育、管理、监督党员和组织、宣传、凝聚、服务群众的“主角”作用为切入点，着手开展了培养选树“红旗党支部”标杆，以点带面，筑牢“三基”工程的活动。组织党员干部学习贯彻 2017 年基本健全的党建工作规章制度体系;出台了标准化党支部建设实施细则，规范了党支部硬件建设和日常党务管理工作;针对党员普遍年轻、未经过严格的党内生活锻炼的实际情况，指导党支部认真落实“三会一课”制度，探讨突出党性锻炼的具体办法。挑选素质比较全面的大同市分公司总经理担任省公司党群工作部主任，配备了专职党群工作人员，加大了抓基层党建工作的力度;返聘一名有党务工作经验的老同志深入具体传帮带，组织市分公司年青党务工作者(多为新招录的大学毕业生)到省公司轮职见习，在解决党务干部“新手多、经验少”问题上迈出了新步子;坚持从劳动模范、工作骨干和创新人才中发展党员、提拔中层干部和管理人员，大力评比表彰优秀党员和优秀党务工作者，均发挥了正向激励作用。2017 年成立的公司工会和团委，围绕中心、服务大局，组织开展了创建“优秀职工之家”和“优秀青年之家”活动，持续激发了员工干事创业热情，营造了“有第一就争、有红旗就扛、有排头就站”的浓厚氛围。

晋城市分公司党支部在推进“三基建设”中有板有眼、具体实在，在组织和制度健全的基础上实现了硬件建设标准化和学习教育常态化。以提升组织力为重点，坚持支部书记挂帅，党员骨干担责，设立了“大安防”、“大环保”、“大物联”、“大旅游”四个领导责任区，成立了“8+6”规划落地、业务拓展两个党员攻坚组，“三性达标”、“客户服务”、“物业维系”三个党小组突击队，发挥了党组织在生产经营工作中的战斗堡垒作用。去年，参加铁塔总部党建主题征文活动获二等奖，“三性达标”率先通过验收，筑基行动全省第一，全生命周期竞赛获一等奖，此外还在业务拓展、营收竞赛等多种奖项中获得荣誉。

建立综合考评体系，使党的建设“强硬”起来

我国国有企业乃至各行各业长期纠结于“一手比较硬、一手比较软”的境况中，一个重要原因是没有一套科学完善的规章制度和考核激励办法。为破解这个难题，2017 年中国铁塔创新工作思路，自上而下建立了“党建、党风廉政建设、生产经营”三项工作各占 100 分的综合考评体系(试行)，明确了考核项目(其中党建 7 类 28 项，党风廉政建设 13 类 54 项，生产经营 2 类 6 项)、指标、分值和考评方法。一年多的实践证明，这个考评体系，加大了党建和党风廉政建设的考评权重，对于引导、激励、制约各级党组织坚持党建、党风廉政建设和生产经营工作一同谋划、一同推进、一同考核、一同奖惩，扭转了“抓生产经营和经济效益一手比较硬、抓党建和党风廉政建设一手比较软”的倾向，凸显了党建功能，发挥了“指挥棒”作用。今年 2-3 月份，公司坚持“一把尺子量到底”，对 2017 “三项工作”逐级进行了首次对标考核和通报。从第一次考评中，我们发现三项工作的项目指标设定不够平衡，有些量化指标不能准确反映质量水准，平时动态掌控和年终集中考评结合不够紧密等缺陷。目前正在完善优化考评办法，强化考核结果的合理运用，使党的建设更加“强硬”起来，更好地推进公司工作的全面健康发展。

国企党建 6 个方面问题

坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”，是增强其核心竞争力的独特优势。[1]要全面提高国企党建质量就必须坚持问题导向，久久为功，锲而不舍地抓落实。纵观国企党建工作现状，参差不齐、水平不一，仍存在不少问题，制约着党建工作的全面开展。因此，查摆问题，分析对策仍是我们需要探索的重要课题。

一、存在的主要问题

现阶段，制约国企党建工作健康有序发展的因素主要有

(一)思想认识不到位

当前，国有企业普遍存在“重业务、轻党建”的现象，党建工作没能摆上应有的高度和位置。党务干部普遍认为抓业务是“硬指标”，抓党建是“软指标”，看不到成绩，得不出实效，以致抓党建存在被动应付，工作流于形式;平时对党建工作思考不多，推动不力，落实不佳。广大党员也普遍认为，提升企业经济效益才是首要任务，党建工作应放在从属地位，于是在参加党建活动方面缺乏热情与动力，积极性和参与度都不高，存在“签完到就离场”的现象。

(二)主体责任不凸显

加强国企党建，国企党委(党组)肩负主体责任，党委(党组)书记则为第一责任人。但在实际工作中，越向基层延伸，基层党组织书记“不抓党建是失职、抓不好党建是不称职”的责任意识就越弱化，主体责任落实就越乏力。表现出来的就是劲头不足，热情不高，对上级党组织布置的工作往往是应付居多，落实得少。有时会凭一时的热度推进工作，一旦受到业务工作冲击，就会萌生“松松劲、歇歇脚”的想法，工作力度随之递减，以致在党建工作上跟踪指导不多，推进力度不强，压力传导不够，最终使企业党建工作整体呈现浮于表面的状态。

(三)党建活动较单一

国企党建活动多缺乏创新和手段，存在流于形式的倾向，往往是照本宣科，以读文件、学材料，看电教片、传达上级讲话等内容为主;只求按部就班进行，不注重党建活动的知识性、生动性及趣味性，载体不够灵活、特色不够鲜明、内容不够新颖，从而不为广大党员职工欢迎，不能产生共鸣，导致党员教育学习缺乏吸引力，组织生活缺乏凝聚力，走走过场就结束，没能达到党建活动应有的效果。

二、加强党建工作的对策

(一)强化主体责任

各级党组织负责人要进一步强化责任意识，必须把抓好企业党建作为应尽之责、分内之事，切实履行好党建工作第一责任人职责。既要持续用力抓业务，也要聚精会神抓党建。要以党建统领各项工作，牢固树立“抓党建是本职”的思想观念，强化责任担当，突出主体责任，切实把党建工作抓紧、抓实、抓出成效。同时，对党建不上心的，要谈心谈话;对职责不履行的，要用好问责追责利器，以持续增强抓好基层党建工作的责任感、使命感和紧迫感。在各级履好职、尽好责的基础上，共同形成抓党建的合力，努力构建“一级抓一级，层层抓落实”的齐抓共管的党建工作责任体系。

(二)加强队伍建设

要适应党务工作新形势、新任务，努力建设一支素质高、能力强、有活力的党务干部队伍，是提高国企党建工作水平的重要保证。首先要把思想好、能力强、热心党建的同志放在这个岗位，要配齐配强党务工作人员，专兼职并举，积极发挥表率作用，开创党建工作有人抓、有人管、有人干的好局面。其次要强化培训力度，应大力支持企业党务工作者参加各种专业培训、专题讲座、专项技能提升等，从而不断增强党务队伍的整体专业水平和理论素养，为党建工作科学化、规范化开展提供智力支持。同时，党务人员也要注重自学和交流学习，在“干中学、学中干”，从而相互促进、相互提高。

(三)丰富党建内容

国企黨建活动既要充分发挥党组织的主导作用，也要积极调动党员职工的能动性。开展党建活动时，既要结合企业实际，也要紧贴党员职工实际，紧扣突出问题，不断创新党建工

作载体，丰富党建活动内容。要广泛征求党员职工意见，集思广益，做到既接地气又触及灵魂，切实把党内生活搞得更加活泼生动，更具政治性和时代性，不断调动党员职工的积极性和主动性，并真正转化为统一思想、推进工作的强大力量。要“因企制宜”，结合企业生产经营、科技创新及文化建设等内容，开展丰富多样的党建活动，不断推进国企党建工作健康发展新步伐，彰显党建的特色与成效。

(四)健全管理机制

国企党建工作要建立健全管理机制，进行规范化管理。要实行“党建+行政”式的“双目标考核”，即各级党组织要把党建工作与业务工作目标同定，任务同下，工作同步，考核同行，统一纳入管理，促使企业经济与党建的互融互通，实现两抓两不误，切实从根本上解决“两张皮”的问题。要强化考核机制，用好考核评价这个指挥棒，把党的建设考核同班子综合考评、经营业绩考核衔接，并将考核结果直接与绩效奖惩、人事任免等挂钩，进一步加强党建工作监督力度和实施手段，让其号召力增强，推动力提升，从而使党建工作开展起来更卓有成效。

国企问题 篇5

摘要：阐述了我国财务总监委派的基本模式和国有企业实行财务总监委派制的重要作用，分析了我国推行财务总监委派制存在的问题，并提出了相应的对策。关键词：国企；下属公司；财务总监

1财务总监委派的基本模式

（1）董事会委派方式。对于公司法人治理结构较为健全的国有控股公司、股份有限公司、有限责任公司，其财务总监（或财务会计主管）由公司董事会向公司管理当局委派，直接对董事会负责，以加强对企业经理层的监督与指导，使董事会的各项重大决策得以有效实施，确保公司的生产经营活动规范有序地进行。

（2）母公司委派方式。对于各控股（集团）公司，根据资产纽带关系，由母公司向其全资和控股的子公司委派财务总监，确保母公司对被投资企业的财务状况、资金运作情况的掌握和监控。

（3）政府授权财政部门委派方式。对于政府出资的投资公司、政策性亏损财政补贴的公司、使用财政性资金数额较大的重要企事业单位和基建项目由政府授权财政部门委派财务总监，确保政府财政性资金的有效使用和安全运行。

2国有企业实行财务总监委派制的重要作用

（1）实施实时监控。子公司财务总监最基本的作用是实施实时监控。一般审计是根据账务资料实施实质性测试及对相关数据进行分析性复核来发现问题，通过实时监控往往能更有效地发现采购、收入、费用等环节的问题并及时采取措施加以制止，防止资产流失。

（2）完善内部控制制度。目前省内各地市店的内控意识还较薄弱，使得会计监督只能是企业内部对自身经济活动进行自上而下或自我监督约束的一种内部监督，不能发挥监管经营者的功能。有鉴于此，被委派往子公司的财务总监应针对该子公司的实际情况，考虑管理成本和业务操作的可行性对子公司设计出一套科学的内控制度予以施行，同时由于财务总监的介入，控制环境将发生很大的变化，有利于内控的执行，以达到相互制衡的目的，降低经营投资风险和防止资产流失。财务总监往往具备优秀的专业知识，通过参与子公司日常经营活动，对子公司经营情况、投资环境及其成长性了解得比较清楚，由其设计子公司的投融方案将更具参考价值，集团公司可参考各子公司财务总监设计的投融方案，评估各子公司的投资收益率和风险，以制定整个集团的投融、预算方案和各子公司之间的资金优化调配方案。（3）督促子公司与集团保持一致性。财务总监在督促子公司和集团保持一致性方面能发挥重大作用。集团可通过子公司财务总监了解子公司执行股东大会通过的经营计划、财务预算的情况，确保子公司执行、遵循相关政策，与集团保持一致性。

（4）进一步完善现行公司治理结构。财务总监作为产权代表派驻企业，赋予其代表所有者行使监督权的使命，实际上就是承担监事会的有关监督职责，解决了国企所有者监督缺位的问题，这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。

3我国推行财务总监委派制存在的问题

（1）财务总监委派制导致新的委托代理问题的产生。委派财务总监的做法产生了新的委托代理关系，即财务总监与委派者之间的代理关系，从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标，而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致，财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。

（2）财务总监的责权不够明确具体。依照目前有关的文件规定，财务总监享受企业行政副职待遇，在实际操作中，虽然财务总监一般都能享受相应的待遇，但其职责与权力不明确、不具体，其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权，有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误行为，但是只派一名财务总监到企业，根本不可能对企业的财务状况进行全过程全方位的监督，其工作更难以落到实处。

（3）财务总监的业绩难以衡量与考核。用企业的经济指标衡量财务总监工作业绩，会加大财务总监与经营者共同造假的可能性。在实践中，财务总监的业绩衡量和考核仍然是一个亟待解决的问题。（4）财务总监素质不高。委派财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员，必然要求其有较高的专业素质和思想素质。对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面做出要求外，还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。但有些企业集团对委派财务总监素质要求偏低，影响了委派财务总监作用的发挥。

（5）财务总监委派制法规欠缺。迄今为止，国家还没有出台一份类似《总会计师条例》一样的具有普遍指导性的关于财务总监地位、职权、任职资格的法规条例，因而使得各企业对国有企业委派财务总监的认识和操作上差别很大，无法可依。

4完善国有企业财务总监委派制的措施

（1）明确财务总监的职权，防止政企不分。财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。财务总监的职权主要包括：及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；审核企业财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。

（2）做好财务总监的选派工作。被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与企业管理过程中能否有效发挥监督作用。这就要求选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。在具体选派时，应依照“德才兼备、择优委派”的原则，采用内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。

（3）加强对财务总监的相关考核。为保证财务总监委派制目标的实现，须加强财务总监的后期管理工作：一是要建立定期培训制度，不断提高其业务素质，财务总监除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外，还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力；二是建立定期考核制度，对委派的财务总监进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施，建立业务考核档案，作为其被任用、晋升的依据之一；三是建立奖惩制度和岗位责任制，规范财务总监工作行为，使其较好地完成本职工作；四是建立委派财务总监的定期轮换制度、报告制度、述职制度、离任审计制度和监督制度等，并制定内部管理办法，以保证财务总监委派制的顺利实施。（4）加强制度建设，规范财务总监委派管理。为强化国有企业财务监控，完善企业法人治理结构，应尽快制定出台相关《国有企业财务总监管理暂行规定》及一系列相关暂行管理办法等，确保委派人员职责到位、考核有方，充分发挥应有职能，派出的财务总监均应向其委派机构负责，定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。建议主要围绕以下四个方面开展工作：一是资格认定，二是定期年检，三是专业培训，四是对委派的财务总监的人事、档案、供给关系的直接管理。基本原则是“谁委派、谁管理”年检、考核和培训，进一步规范委派财务总监的管理体制、工作职能、工作制度和工作关系。

（5）明确财务总监的职权，防止政企不分。据上所述，财务总监既然是代表所有者派驻国有企业，实施对国有企业经济活动的事前、事中、事后的全过程监督和控制，是否又回到了政府直接管理而有政企不分之嫌呢？笔者认为，财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。因此，必须合理界定财务总监的职责权限，正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括：督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规；支持企业会计人员依法行使职权；及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；审核企业的财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理，防止企业弄虚作假，违规操作，不是干预企业的正常经营，不会导致新的政企不分。

真实案例谈论：子公司财务做假账，怎么办？集团财务管控如何达到应有效果？

现状：

A集团公司是一个多元化公司，收购了B公司，B公司为其全资子公司。收购后派了财务经理小丁进驻B公司，人事档案、工资全部转到B公司，包括考核等全部转到子公司管理。

B公司是一个从国企改制过来的民营企业，内部关系非常复杂，人员变更也比较频频。B公司由总经理、财务总监等领导、部门组成，总经理也是从A集团公司派来的，财务总监系A集团公司招聘后派到子公司。小丁想，总经理、财务总监，包括自己都是从母公司派来的，按道理上讲，工作应该好开展。

小丁到子公司工作后，顶头上司是子公司的财务总监。毫无疑问对子公司财务总监负责，但小丁是母公司派来的，当年就是因为集团公司董事长的垂青才加盟公司的，所以有些事情偶尔也给母公司人事总监汇报一下（人事总监正义感、责任感非常强，这是公认的）。母公司人事总监和子公司总经理以前在一起共过事，关系不错。母公司人事总监和子公司总经理在一起谈话时，偶尔也会谈起小丁的工作，毕竟小丁以前是母公司人事总监的得力干将，但人事总监的谈话仅限于建议之类的东西。小丁到子公司工作后，基本上就没有机会面见集团公司董事长及人事总监了，偶尔与人事总监通个电话。因为级别差的远，汇报工作也轮不到小丁。

问题：

子公司经过2012年的市场恢复及内部管理提升，经营状况仍不见好转。盈利与否是公司经营结果的主要体现。2013年，总经理提出来，今年不能再亏损了，再亏对上面就没法交代了，并对财务人员提出明确要求：报表不能做成亏损。

财务人员很为难，明明是亏损的，报表做成盈利，这不是欺骗母公司吗？子公司财务总监完全配合总经理的意图，在每月结账出报表前，要求财务人员多次进行账务调整：推迟费用入账、提前开票、费用挂起来、红冲前期预提等。

小丁是个正义感比较强的人，很不想这么做，但又很无奈，上面领导压着啊，不调不行啊！小丁想，总经理、财务总监均和母公司高层人员有一定的关系，以后出事的话，自己说不定就成了替罪羊，黑锅让自己背。因为在这之前就有先例，出了事高层只是被通报，受撤职、罚款的最后都是中层管理人员。

这是一个真实的案例，小丁想，准备分步采取下列措施，第一：向母公司人事总监汇报现状，毕竟当年是他派自己过来的，争取取得他的支持； 第二，向母公司及子公司申请，调回到母公司上班，不在子公司干了，理由怎么找，怎么找一个合理的较为妥当的理由，这是关键；

第三，向集团公司董事长申请换个工作，就说回去后能更好的发挥长处，此点风险很大，小丁做好了辞职的心里准备，一旦老板不同意，自己就得罪了一大圈人，就只能辞职了。中国社会，都是关系，讲的是人情，一不小心揭露实情就会得罪很多人，有时候会死的很难看，这点大家都清楚。

国企高管薪酬法律问题管窥 篇6

一、现代国企高管不合理薪酬的现象

国企高管的高薪酬问题一直在社会上备受关注, 其高薪酬本身往往是问题本身所在, 但是其背后往往反映其本质的问题。行政手段不断的出台并不能从根本上解决问题, 不能取得实际上的效果, 需要加入法律的作用。

( 一) 国外法律规制的高管薪酬现象分析

对于发达国家, 运用法律对于企业高管薪酬的管理已经达到一定的成熟阶段, 其方法大致是企业高管薪酬的透明化和通过税收调节和控制企业高管的薪酬。对于薪酬透明化, 美国做的比较好。例如美国《证券交易法》规定列举企业必须透明化的项目有很多, 包括公司员工的薪酬总金额以及红利, 并且强制性要求公司透明化所有雇员的薪酬和红利, 还有股票激励以及股票期权授予机制、其他激励机制以及养老金的发放和收益信息, 对于公司董事的更换以及提名公告都需要透明化其特定的经历, 任职经历以及对公司能做出的可能的贡献等。有些公司更是专门聘请一些专业的薪酬顾问对公司的高管的薪酬以及董事的红利进行规划, 对于这些人士的薪酬, 超过一定的水平, 也需要进行披露。对于税收调节企业高管薪酬, 主要是用法律的手段规定薪酬税收最低折扣, 根据《税收法典》规定其雇员申请税收抵扣的最大数额为100 万美元, 就是为了限制公司雇员的收入。但是其也存在限制, 因为其规定只是在员工正常薪资范围内, 并不包括其业绩收入, 我们知道, 业绩工资在很多状态下是远远比正常薪金高的多, 另外, 股权的收入更是一个浮动化很大的收入, 这个同样也不受法律的约束。因此在美国企业高管的收入并不能受到法律的严格约束。也就是说, 在其他发达国家, 企业通过法律控制企业高管的收入的效果虽然比国内好, 但是也不能达到理想的效果。

( 二) 国内法律规制的高管薪酬现象分析

在国内经济改革以前, 国家实行计划经济, 国有企业的范围也是空前的广泛, 其薪酬也是受国家的严格控制, 这样虽然可以控制高管薪酬的不合理化, 但是这种经济体制并不能使得国家的经济迅速发展。经济改革以后, 国内企业的固有的条条框框被打破, 使得国家经济迅速发展, 但是也引起了国企高管的薪酬的非正常上涨。为了解决这些不合理的现象, 国家以及一些大型国有企业也提出了一些关于控制国企高管的薪酬收入的法案和规定。这些规定和法案虽然从一定程度上控制了国企高管的收入不合理上涨, 但是其效果也不是十分明显。其主要原因就是现代国企高管的收入与企业本身的收入的关系并不大, 在市场作用下, 企业虽然能整体上快速发展, 但是市场讲究的就是自由, 企业有主权对公司内部的薪酬和收入进行分配, 即使是在薪酬上高管和普通员工的收入有一定的控制, 但是薪金之外的其他收入占到收入的很大方面, 这个方面并不能受到市场经济的控制, 所以需要引入法律手段。法律手段对于收入的控制主要是通过制度来规定薪酬产生的合理性。但是现实情况是即使有法律的规范, 我国的国有企业都是在党的行政管理方法为主, 导致其薪酬分配本身来说就存在很大的不合理性。企业内部的政策从一定程度上能代替法律, 党政对企业的干涉有时候超越了应该由法律规定的范围。所以这种现象亟待解决, 应该全面将法律作用引入企业薪酬分配的管理, 由法律的手段结合党政构建合理的企业内部薪酬制度, 只有这样才能为国企高管的收入在法律影响下得到合理的分配。

二、国企高管薪酬的现有法规和制度的解析

利用法律手段规定国企高管的薪酬设定是一个行之有效的办法。对国企高管的薪酬进行科学的审查和设定, 并学习美国的信息公开化政策, 也可以纳入法律规定的范围之内。

( 一) 法律干预国企高管的设定

我国国企主要包括国家独资企业、国家控股企业和国家参股企业, 对于国家参股企业来说, 国家实际上对于高管的薪酬的待遇并没有实际的决定权, 这样即使排除了行政的干预, 但是实质上我们可以发现国家参股企业的高管薪酬的设定, 决定权还是在于企业的高管, 这样很自然就会使得企业高管的收入不合理的增长。而对于国家独资企业和国家控股企业, 其高管的薪酬的制定手续十分繁琐, 行政干预下的高管薪酬也不能达到合理的效果。所以就必须引入法律进行干预。对于现有的社会发展现状来说, 国有企业的薪酬管理委员会制度能在利用法律手段控制国有企业高管的薪酬发挥一定的效果。我国也针对国有独资企业和国家控股企业的薪酬管理委员会的职责内容进行了细致的规定。但是这些规定也存在一定的不足性, 只是在运作的初期, 《董事会试点中央企业董事会规范运作暂行办法》明确规定试点的国有企业的薪酬管理委员会的成员必须只能由企业高管内部成员之外的人员组成, 其他的国有企业可以全部由企业内部董事或者其他成员组成, 实际情况之下, 这些成员只能由公司的董事或者其他高管组成, 这些成员自然就可以决定其自身的薪酬, 这是一个很大的弊端。真正的薪酬管理委员会不能受企业高管利益群体的影响, 其薪金是受规定, 而不能是想规定多少。

因此法律干预薪酬的方式可以从薪酬管理委员会的改革进行, 保证薪酬管理委员会的人员组成独立和意志独立是关键点。其中人员独立可以借鉴国家的对国企试点管理办法, 可以规定所有的企业的薪酬管理委员会都只能由企业高管内部成员之外的人员组成, 这样就可以达到一定的效果。具体做法就是可以建立专门的薪酬管理职业或者人才库, 并且要对于这些成员的条件严格审查, 保证人员的独立性。而对于意志独立, 改进办法就是这个薪酬委员会直接向董事会负责, 不受其他高管的牵制, 这样就可以达到较好的效果。

( 二) 出资人薪酬审查和高管薪酬追回制度

薪酬委员会虽然被赋予决定企业高管薪酬的权利, 但是并不能保证其制定的薪酬是完全的合理。所以出资人也可以反过来对薪酬委员会进行审查制约, 其审查制约并不一定是完全的反向决定, 也可以是检查或者建议等, 双方协议决定合理的企业高管薪酬。高管薪酬追回制度是一个国外的先进的薪酬管理制度, 这种薪酬制度同样可以引入国内国企高管薪酬的法律管理。具体从签订追回协议和激励制度方面进行。薪酬追回制度必须赋予法律的手段, 加入强制性政策以后才能真正发挥其有效的作用。

三、结语

国有企业的高管薪金不合理性已经引起了社会的广泛注意, 必须加以改进。法律正是一个行之有效的管理手段。国家应该制定出具体的法律手段来规范和约束国企高管的薪酬。同时市场的力量也可以参与进法律的规定范围内, 使得国企高管的薪酬更加合理化。

参考文献

[1]闫鹏, 张煊.国企高管薪酬法律规制探讨[J].法制与社会, 2013, (22) :90-91.

[2]李婷.我国国企高管薪酬限制的法律问题[J].今日湖北 (下旬刊) , 2013, (7) :28-28.

国企组织文化的问题与重建 篇7

通常，当一个组织拥有一种为成员共享并热烈拥护的文化时，组织文化论者则称该组织成为了一个协作的有机整体。组织文化对组织发展起着重要的凝聚功能、效率功能、导向功能、创新功能和育人功能。但目前许多国企的组织文化却存在以下几个问题。

国企的性质决定了组织文化构建的难度。国企的性质一定程度上决定了其功能。国有企业在基础研究、应用开发、先进技术试验与示范、推动技术进步与促进社会生产力的发展、改善经济结构与提高企业竞争力、巩固国防方面都具有其他一般企业不可替代的功能。另外，国企的目标多重，比较复杂，在生产经营的同时，还要体现社会效益，发挥政府部分行政职能，完成政府宏观经济管理的意愿，使宏观调控政策顺利实施。因此，国有企业具有部分政府的工作职能和理性职责，无法回避。而且国企产权不清，所以，国有企业相对于外资企业、私营企业、民营企业等，目标相对模糊，且难以确定机构的主要任务，妨碍使命感的形成。

部分企业领导者忽视组织文化的构建和完善。组织文化的形成离不开组织领导创建组织文化的欲望、能力和实干。沙因曾将组织文化和组织领导者比喻为同一硬币的两个方面，认为：“组织文化归根结底是由领导者创造的，领导者最有决定性的概念之一就是对文化的创造、组织和破坏(必要时)。现在有些国企的领导只注重短期效益，认为只要产量大，效益好，其他什么都不重要，不懂得居安思危，忽视组织文化的建设。更有甚者，部分领导自身素质低，受利己主义、拜金主义的影响，人生观、价值观发生了严重的偏差。这样的领导对组织文化的负面影响就可想而知了。

国有企业的分配、激励机制较陈腐，整个组织缺乏创新和活力。与其他企业相比，国企的灵活性和对市场的反应灵敏度较差。有些国企管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，缺乏合理有效的绩效评估体系，一般按职位大小划分奖金档次，“当官”的多得，员工少得，不做事的也发奖金，吃大锅饭，极大的挫伤了员工的积极性，使得高素质人才流失，形成负面的组织文化氛围。而且精神激励也没有使国企经营者们感到其社会地位有所提高，得到社会尊重，难以调动他们的积极性。

人浮于事，员工不思进取、生产效率低下的现象较普遍。在国企组织中，一些人事制度不健全，用人机制不合理，人际关系复杂，裙带关系严重。大量的人浮于事不但使组织的效率低下，同时也破坏了健康的组织文化，在分工不明确且人员众多的情况下是不能集中精力干工作的。在人际关系复杂的环境下，不少员工往往采取事不关己、明哲保身的策略，对组织缺少责任感、义务感，社会公德意识淡薄，而且在组织发展的过程中，贪图享受，满足于现状。企业缺乏向心力，员工缺乏进取心，难免组织效率低下。

针对国企组织文化存在的上述问题，构建国企组织文化的基本思路是：

组织文化的构建需要领导者和各部门的共同参与。对组织文化的塑造来说，高层领导人的价值观在组织价值观中占主导作用。组织发展是建立在一定价值观基础上的有计划变革的干预措施的总和，其基本目标是改变组织环境和组织文化，以便向组织成员逐渐灌输如忠诚、信任、支持、参与、权力均等、奉献精神等价值观。陈腐落后的组织文化会使企业因循守旧、抑制创新、失去机遇，最终在激烈的市场竞争中败下阵来。国企领导要长远规划，谋求发展，就必须转变观念，重视组织文化的建立和完善。另外，领导者还应身体力行，通过角色示范、教育和指导，使员工自觉的仿效上级的行为并融入自己的行为模式。当然，组织文化也是团体意识的复合体，为企业成员所分享。只有所有部门、员工都参与到企业文化重建中来，变革才能真正实现。

塑造能够激发员工积极性、提高生产效率的企业价值观。价值观是在群体中形成的。在企业中形成的促进创新和变革的价值观，能指导人们的行为，包括支持变革、成就感、强调沟通和合作、发挥团队作用、信息共享等。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。除此之外，要注重精神激励，使员工的特质、才华和能力转换成组织行动的丰富资源，激发每个人的思想、个性、创新能力。在设定目标时，组织目标更看重大家的齐心协力共同完成任务。尊重和保护企业法人的财产权，企业的日常经营权放手给经营者，保证经营者应有的权利得到尊重和行使。经营搞得好的，在资产兼并重组时，可优先考虑将优质资产集中授权给他们经营，这是对经营者的业绩和能力的肯定，也是将新的重托和发展机遇赋予给经营者。其次，通过红利提成等各种奖励形式补充扩大经营者在退休后的养老保险和医疗保险额度，让他们安心工作，防止人员流失。

改革企业制度，营造机会均等的企业文化。国有企业应该改革用人制度，任人唯贤，杜绝裙带关系。它不看重年龄、关系、资历等因素，而只看重专长、能力、创造性因素。这种组织文化侧重于行为效果的线性思维，为了实现预期目标，重视方法和手段，力求以最佳方案达成理想目标。对那些有技术专长并对企业有贡献的人员设计丰富的奖励和认可制度，使符合企业价值观和规范的态度和行为得到肯定，并强化这种态度和行为。设计协调机制，使员工能有效的合作和发挥团体作用。为了共同的目标，沟通、协作，建立组织文化诊断制度。管理者通过对组织文化作出诊断，确认企业所特有的价值观和规范存在的差距及其原因，并迅速决定减少差距所必须的行动。完善参与决策机制，在实际工作中，充分发挥职代会、工会、共青团组织的作用，认真听取职工群众意见，接受监督。

在组织文化中提倡学习。随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化。彼得·圣吉(PeterM．Senge)为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。国有企业在培育具有优良取向的价值观念、塑造杰出组织精神的同时，应将“组织成员要终身学习”的理念和习惯深入人心，通过组织内部刊物、宣传栏、广播、内部网络、会议等信息传播渠道，树立并标榜“典型学习人物”，以期对其他成员产生示范作用，营造学习共享和互动的组织气氛。定期的业绩考核，鞭策员工向更高的目标迈进，从而推动组织本身上升发展，采取“自我批评式学习”不断揭露存在的问题。注重培训，制定合理、科学的员工培训、潜能开发及职业规划，提供不同类型的学习内容供成员学习。

在组织文化中提倡创新。创新能使企业获得同类产品市场上的竞争优势，使企业在激烈竞争的市场上保持着充分的活力和旺盛的生命力，使其能不断地进行自我完善，不断地推出更新的产品和服务。这种创新意识来源于领导层坚持不懈地宣传，愿意承担创新带来的风险、给职工的任务目标产生的压力、以及市场份额的压力。在多年实践经验的基础上，海尔总结了一套行之有效的创新理论：“创新的目标是创造有价值的订单，创新的本质是创造性的破坏，创新的途径是创造性的模仿和借鉴。”同样，国有企业也应该提高创新意识，营造创新文化。