国企绩效（共11篇）
国企绩效 篇1
一、绩效考核管理
依据现代大部分企业的管理模式, 人力资源管理中绩效的考核在企业管理里面是一项很重要的内容。绩效考核是指企业运用科学合理的方法设置特定范围的工作任务和工作指标, 对企业的工作人员在各自岗位中所表现的工作行为和态度以及结果进行跟踪和价值评判并反馈的过程, 绩效考核用来实现企业生产经营的目的, 为企业发展创造价值。通过良好的绩效考核能够帮助企业员工认识自己的工作潜力, 并在实际中发挥自己的能力, 实现工作目标。在人力资源管理中, 绩效考核是企业衡量员工薪资份额和职位升迁的标准。
如果说人力资源管理是为企业人事决策提供各项依据的客观过程, 那么绩效考核是中国国有企业通用并且非常重要的工具。绩效考核的运用是否恰当能直接影响中国国有企业员工工作热情和态度。企业管理中, 绩效考核运用得好, 员工工作热情也会提高, 同时, 企业的市场凝聚力也会跟着提高。反之, 如果绩效考核运用不当, 那么员工的工作态度可能就会表现消极, 容易导致企业员工流失, 企业的效应也会跟着下降。因此, 为了提高中国国有企业员工的工作能力和企业绩效水平, 就必须加强绩效考核。
二、绩效考核管理存在的问题
中国国有企业人力资源管理中存在的问题如下:
(一) 没有明确的绩效考核目的
要进行绩效考核首先要确定考核的目的, 通过考核目的, 可以从绩效考核中确定工作岗位职责中要处理的问题以及实现企业考核管理的目标。同时, 通过考核实现对组织和个人的业绩进行客观的评价。中国部分国有企业只是简单的将考核目的作为对确定员工薪资分配数额、员工级别晋升等“末”追求, 对通过绩效考核提升员工个人能力这个“本”反而认识不足。并且认为绩效考核的目的是实现员工之间收入的差距拉开或者扩大化这一错误意识。
(二) 考核指标与考核目标脱节
考核指标设置的科学与否, 直接关系到企业经营业绩能否顺利实现, 是否符合企业的战略要求。实际工作中, 脱节主要体现在组织绩效指标与企业的战略和年度工作目标脱节、组织绩效考核指标与员工个人绩效指标脱节。员工个人绩效指标不能很好地承载公司的发展要求, 更谈不上与企业的战略定位衔接。
(三) 没有制定合理科学的考核标准
通过合理科学的考核标准, 可以对企业员工的工作态度和工作结果进行全面的考核与评价。工作态度的考核包括企业员工的出勤率高低、工作责任感高低、以及是否遵纪守章等。而工作结果的考核主要就是企业员工在完成工作任务中的工作状态和质量。中国国有企业人力资源管理部门绩效考核评价大部分会通过工作态度和工作结果两方面考核。然而, 中国企业管理中有些考核标准没有选定性目标和具体量化标准, 考核标准的选定也不是很明确, 尤其是对机关工作人员考核标准和更加难以确认和计量, 因而导致绩效考核在实际考核中存在较差的可操作性和较低的精准性, 往往出现凭印象打分, 失去了客观公正性。
(四) 企业内部缺乏合理有效的约束和激励机制
企业内部设定合理有效的约束和激励机制能更好地调动员工的工作积极性, 有效推动企业人力资源管理水平。在国有企业中, 往往重指标轻考核, 重结果轻过程。企业管理组织对企业员工实行了绩效考核以后, 没有对绩效考核结果进行及时传达或者反馈不顺畅, 对考核结果与企业员工之间的关联缺乏评价和分析, 从而工作者和考核者之间缺乏相互沟通和交流, 不能充分利用绩效考核的结果进行及时反馈和改进, 造成企业人力、物力和财力等资源的浪费现象。加之国有企业的特性, 在中国国有企业人力资源管理中约束和激励机制不成熟或者有些还尚未建立良性运作的有效约束和激励机制, 考核真正优秀的员工个人晋升通道、薪酬收入、培训机会并没有得到严格落实, 使考核流于形式, 也制约了企业的健康发展。
三、加强绩效考核管理的策略
针对上述存在的问题状况, 本文对如何加强绩效管理的策略提出了相关建议:
(一) 对绩效考核目的进行准确定位
绩效考核的目的不仅为了取得考核的结果, 以便对企业员工的薪资水平和晋升名额进行针对性的判定。更重要的是通过确定绩效考核目的可以促进企业员工素质的提高和实现企业长远发展的目标。企业高层管理及领导人员要充分意识到设置高低不同且合理的薪资水平只是绩效考核的实际运用之一, 使企业员工薪资收入差距化也只是激励员工的一种方法。在很大程度上来说, 对企业员工绩效考核目的进行准确定位是激励和促进员工努力向着企业所期待的方向发展并勤奋努力工作。因此, 对绩效考核的目的进行准确定位有利于企业的健康发展。
(二) 制定合理科学的考核标准
对于中国国有企业来说, 优秀的企业文化最关键的组成部分就是绩效考核, 为了尽量做到科学合理、公平公正的绩效考核, 就必须选择合理的考核标准。必须在职位分析的基础上, 结合组织绩效目标, 设定企业的绩效考核标准, 并且结合职务说明中的职位要求规范和描述等, 对绩效考核标准进行分解和阐述并制定相关平衡计分的制度, 采取定量和定性相结合的方式予以实现考核标准。考核标准的确立应建立在通俗易懂、易于操作并相互独立的基础上。通过绩效考核, 实现企业员工两方面共同发展, 使双方互惠互利, 将不同员工之间的对比转化成以职业为导向的个人发展趋势, 将考核者和被考核者之间的对立关系转化成互相协作的伙伴关系, 最终达到企业、个人双赢的良好局面。
(三) 加强过程沟通
绩效管理是个全过程管理, 结果考核只是绩效管理的一部分。企业管理者与员工也要通过全过程沟通, 真正实现考核的目的。在指标制定阶段, 领导者要与员工就指标内容、考核标准、考核要求、实现时限等内容进行充分沟通, 得到双方的确认和理解;考核过程中要加强对员工的辅导和监督, 确保考核目标的高质量实现;考核结果要及时向员工反馈, 表扬优点, 指出不足, 真正发挥绩效考核的作用。
(四) 完善企业薪酬制度
企业要想通过充分调动员工的工作积极性, 让在各个岗位工作人员发挥个人的聪明才智, 做到人尽其才, 就必须在人才使用和竞聘者上岗的体制基础上, 进行企业内部合理科学的收入分配机制, 加强激励收入。在进行员工薪酬体制的设置时, 尽量做到公平公正, 对企业员工具有激励效应, 对企业本身经营成本具有可控制性。完善薪酬制度还体现在不同工作岗位、技能、责任和工作劳动的差异性等方面, 尽力发挥收入分配制度的保障、激励、约束和调节等功能, 使薪酬制度既可以激励员工的工作热情又能增加企业的核心竞争力。
(五) 合理有效运用考核结果
在绩效考核工作结束之后, 通过面谈或者其他传达和沟通的方式将考核结果反馈给在职员工。使考核者获取有效的绩效考核的结果并意识到自己在各项工作中存在的疏忽和不足, 从而抓住问题的重点, 方便在日后的工作中采取有效的解决措施, 提高工作效率, 实现企业目标。通过员工绩效档案, 为员工的晋升、分配、培训提供有力依据。有效运用考核结果有利于企业员工自身取得工作进步, 发挥企业开展绩效考核工作的重要性, 实现企业战略目标。
(六) 形成高绩效文化
绩效文化 (Performance Culture) 是指企业基于长远发展方向和愿景, 通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善, 让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观, 逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。建立了高绩效的文化, 员工的个人行为会主动与企业的发展结合起来, 企业形成以人为本、关注员工发展的文化氛围, 二者和谐发展, 共同创造企业的核心竞争能力。这也是企业通过开展绩效管理追求的境界。
四、结语
综合上述, 在企业人力资源管理中, 加强绩效考核管理是非常重要的环节。企业通过完善绩效考核管理体制, 对绩效考核目的进行准确定位, 制定合理科学的绩效考核标准, 并及时有效的进行反馈和沟通, 才能端正企业员工的工作态度, 激励员工的工作积极性和主动性。同时, 做好国有企业人力资源管理中的绩效考核, 可以增强企业内部的向心力和凝聚力, 提高企业员工的工作积极性和主动性, 提高企业经营业绩。加强企业绩效考核管理可以进一步提高和改善企业形象, 提高企业在市场中的核心竞争力, 促进企业有效健康快速发展。
摘要：随着中国现代化经济的快速发展, 企业与企业之间的相互竞争也跟随着经济步伐的发展而变的日趋明显和激烈。人力资源管理在企业中占据很重要的位置, 而人力资源管理的核心是绩效管理。良好的绩效管理可以提高企业工作人员的主动性和积极性, 促进团队协作, 提高企业管理组织效率, 为企业赢得更多的社会和经济效益。在中国国有企业中, 人力资源管理一般涉及员工招聘和培训、岗位薪资分配、绩效考核、员工晋升和发展等方面, 其中绩效考核在企业管理中发挥着极其重大的作用。2009年国务院国资委印发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》, 意见提出了要建立“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的完整的业绩考核评价体系。针对中国国有企业人力资源管理中绩效考核存在的某些问题进行分析, 并提出加强绩效考核管理的几点建议。
关键词：绩效考核,管理,问题,策略,国有企业
参考文献
[1]李安巧.国企中层管理人员绩效考核中的问题[J].合作经济与科技, 2011, (20) .
[2]苏增顺.企业人力资源绩效考核问题及对策研究[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2010, (4) .
[3]董书秋.企业绩效考核制度改革研究——基于DF有色金属集团公司的分析[J].人事天地, 2011, (7) .
国企绩效 篇2
【摘要】社会经济发展促进市场经济体制的完善，国有企业面对改革及激烈的市场竞争，有效的内部绩效管理工作可以提高国企核心竞争力，可以说现如今企业之间的竞争就是人力资源的竞争。基于此，本研究旨在分析新时代国企内部绩效管理中存在的问题及其原因，并给出具体的完善措施，希望推进绩效管理的完善，促进国民经济发展，实现构建和谐社会的伟大目标。
【关键词】国有企业；内部绩效；管理措施
一、引言
知识经济时代企业间的竞争不仅仅是财力及物力资源的竞争，更多的是人力资源的竞争，这也是新形势下市场竞争中的核心所在，而人力资源管理的重要内容就是绩效管理。因此，实际中企业想要在激烈的市场竞争中获得进一步的发展，就需要对企业人内部绩效管理模式进行不断优化，切实做好内部绩效管理工作。实际中做好国有企业内部绩效管理研究工作具有极其重要的现实意义，本文重点阐述国企内部绩效管理中存在问题，采取适当措施提高企业核心竞争力。
二、国有企业绩效管理的必要性
随着市场经济体制逐渐完善以及国有企业内部改制，国企需要面对越来越激烈的市场竞争。与此同时企业的竞争方式也慢慢出现着变化，大部分企业通过实践已经认识到绩效管理的必要性。但实际中，国企内部绩效管理受到各方面因素的影响，存在各种问题：没有建立健全完善的内部绩效管理制度，造成内部绩效管理工作停留在表面没有落实下去。因此企业应该结合实际情况，让管理层意识到内部绩效管理的紧迫性及重要性，同时完善绩效管理中存在的问题。唯有如此，唯有提高管理层对内部绩效管理的重视程度，才能确保员工在实际工作中全力配合绩效管理，实现人力资源的合理配置与管理[1]。如此下来可以让企业形成重视内部绩效管理的氛围，有效落实内部绩效管理策略，确保企业在市场竞争中占据优势地位。
三、国有企业内部绩效管理现状及存在问题
国有企业内部绩效管理在新形势下暴露出众多的问题，这些问题的存在直接影响到绩效管理效果，有必要对这些问题进行分析，以便采取相应措施进行完善。
1.绩效考核目标模糊
大部分国企对管理人员的考核目标过于模糊，甚至没有明确的考核目标，绩效考核结果仅仅作为年终奖的考评依据，在对工作能力的评定，升职加薪过程中并没有将其作为参考依据。除了绩效考核目标模糊外，考核指标设置的也不是很合理。实际中大部分国企并没有设置具体的绩效考核标准，年终考核中对工作效果的考核极为笼统，造成考核结果缺乏说服力。
2.考核体系不健全
绩效考核体系不健全，是国企人员绩效考核中存在的重点问题。人事部门在开展工作时，过分注重基层员工的考核，忽视了对企业中层和高层管理人员的考核，导致中高层管理人员的工作难以得到有效的监管。有的企业虽然制定了考核制度，但是考核标准不统一，内容比较抽象，可操作性不强，甚至在很多情况下考核人员是被考核人员的下属，对中层管理人员的绩效考核名存实亡。
3.考核人员素质不高
目前，国企招聘缺乏有效的监管，很多企业在招聘时，虽然向社会公布了招聘信息，但是招聘的公平性得不到保证，部分内部员工往往会利用手中权力安置没有技术和专业知识的子女或亲属进入企业的人力资源部、后勤保障部等部门。同时，部分考核人员职业道德素质缺乏，为了个人晋升等利益故意制作虚假考核信息。
4.考核结果用途单一
对中层管理人员的绩效考核，在国企管理中具有重要的作用。绩效考核的结果不仅反映着管理人员的综合能力，也可以作为后续管理人员的参照指标。但是，目前很多国企并没有从思想上重视对中层管理人员的考核结果，没有做好反思和改进工作。
四、新形势下做好国企内部绩效管理的措施
新形势下国有企业内部绩效管理中存在诸多问题，基于此，笔者结合实际工作经验，给出具体的完善措施，推进内部绩效管理的实施，提高企业经营管理效率。
1.绩效考核管理目标设置
绩效管理在西方企业中应用的时间比较久，积攒了很多应用经验，中国企业在借鉴的时候，需要结合实际情况进行适当改变。这个过程中深入企业各层面做调查和分析，充分掌握企业各层面、各环节的实际情况，包括企业的文化背景，员工心理承受能力等，然后设计切实可行的绩效管理方案。我认为国企绩效管理应把握几个方面的关键点：一是考核的内容和方式要恰当；二是员工绩效目标要合理可行；三是管理者要注意维护组织信用。
2.做好绩效管理普及工作
内部绩效管理中，需要与员工做好沟通工作，确保员工正确对待绩效考核，明白这样做是为了提高工作效率，促进企业发展壮大，而不是和员工过不去，更不是为了涨工资发奖金用的，让企业内部所有人参与到绩效管理工作中来。这就要求企业各层面的管理者向全体员工做好绩效管理的广泛宣传，从而提高员工的绩效管理意识，消除员工对绩效管理的思想疙瘩。考核人员的素质直接关系着考核工作的成败。要增强考核人员的素质，需要加强培训，包括考核方法、内容的培训，以及考核结果总结、评估的培训；建立考核小组，小组内成员互相监督，并且每一个小组都需要有被考核者的上级管理人员。
3.坚持绩效管理实施原则
一是目标清晰原则。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰，目标引导行为。二是量化管理标准原则。考核的标准一定要客观，量化是最客观的衡量方式。但很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求没有量化。三是良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。四是与利益、晋升挂钩原则。员工工作除了因为生活所需外，还需要实现个人的价值，也就是工作过程中每一位员工都希望自己付出得到相应的回报。在薪酬激励体制中公平是最基本的特性，主要体现在同一工种及同一岗位需要保持薪酬的一致性，保证薪酬的基本公平性。同时管理者还需要根据新的市场形势，将薪酬体系与市场经济紧密结合起来，适当调整薪酬结构体系，坚持多劳多得基本社会分配原则，如此下来就可以有效提高员工工作积极性，实现企业经济效益最大化的目的。
4.引入信息技术提高效率
在互联网时代，因为大数据时代的出现给国有企业绩效考核管理工作带来更多的可能性。国有企业经营管理中应该随时收集员工及工作现场相互交流的数据，实现数据化员工行为，通过全方位了解员工能力实现人尽其才的目的；而国企在应用大数据分析后，不但可以降低企业管理成本，还能有效减少能耗降低交易成本；因此有必要在绩效考核管理中推行大数据，规范企业发展；同时除了强制绩效考核体系外，企业还应该做好扁平化管理机制的打造工作。在互联网时代，经济主体更注重表达自由空间，因此企业应该结合这种特点，给予员工一定的空间实现员工的自我驱动，让员工认识到自身贡献与价值成正比。可以通过这种内部网络实施员工的述职及晋升等。这种人性化考核机制可以有效提高员工工作积极性。同时国企可以充分利用互联网平台，让管理层认可员工的绩效，从而使员工做出有利于组织发展、客户利益和自我价值实现的一些行为。互联网最大的特点就是会让客户、员工以及企业三者之间相关联系及影响，让三者都成为利益的相关者，在企业激励机制中充分利用互联网技术，可以有效提高员工归属感、忠诚度以及工作氛围。
五、结束语
新形势国有企业经营管理中不断遇到新的问题，这也是造成内部绩效管理效果不理想的主要原因。因此实际经营中，国企人力资源管理部门应该根据实际情况及时调整绩效考核方式方法，切实发挥其提高员工工作积极性，促进生产效率提高的目的。最终发挥国有企业在行业中领头羊的作用。
参考文献
国企绩效 篇3
（一）国有企业绩效审计在一些针对性及系统性层面的法律规范比较缺乏，整体来看法律基础相对薄弱。针对不同行业的绩效审计规范比较缺乏明确的要求，例如在绩效审计计划及执行等操作流程上就没有切实可行的法律规范，健全法律法规体系势在必行。
（二）国有企业在社会责任评价体系上还有待完善，重经济指标评价而忽略社会责任评价。我国绩效审计开展的相对较晚，现行的绩效评价体系对国有企业社会责任等财务信息的考评还不够充分，这导致了审计结果不能真实全面地对实际发展状况进行反映。同时在审计结果公告制度层面也没有得到有效完善，单位缺乏沟通，绩效审计报告公布执行不力，并缺少国有企业的后续跟踪审计。
（三）现有评价标准存在缺陷。虽然现有的评价标准在一定程度上有其适用性，但在具体操作过程中还有很大的局限性，主要体现在操作上比较繁琐，未能考虑通货膨胀的影响。从企业的内部环境限制来看，由于统一评价标准的缺失，使得企业内部还无法真正地开展绩效审计，绩效审计的评价标准当中存在着诸多指标计算，加上企业的信息系统建设还未完善，对指标计算的准确性及方便性造成了很大影响，使得评价无所适从。
二、构建国有企业管理绩效审计标准的合理框架
（一）构建战略层次的管理绩效审计标准
战略管理是国有企业整体管理的重要组成部分，对国有企业管理来说有着提纲挈领的作用，因此完善国有企业战略管理的审计标准是必要的，具体包括战略制定审计标准与战略实施审计标准。在这一标准的作用下能够为审计工作提供更大的便利，从而有效提高国企战略管理的效率，使得国有企业的整体管理绩效走上新台阶。
（二）构建管理绩效审计体系标准
对国有企业管理绩效审计的体系构建要遵循相关原则，主要包括重要性原则、导向性原则和宏观性原则，其中在重要性原则方面，要求加强研究审计对象并有所区分，普遍开展绩效审计。导向性原则作为对承担特殊职责的国有企业实施的原则，要在公共受托责任方面得到履行和完善。因此在绩效审计过程中，查找问题是一个方面，最重要的还是将问题的原因找到查明。
（三）构建管理部门的管理绩效审计标准
管理部门的管理绩效审计是对管理部门管理责任履行情况的审计，而管理责任履行则是管理部门实现部门目标的管理行为，在具体的标准体系构建过程中要参考管理学上绩效考核采取的基准值。主要有时间基准（关键时期水平、历史最好水平、前期水平），空间基准（扩大的空间基准、先进空间基准、相似空间基准）以及计划基准。单个管理部门在系统上是相互依存的，要能够针对各个部门间的协调性及合作性来设计可以更好评价的补充标准，将其有机结合从而形成有效且完整的管理部门绩效审计标准。
（四）构建企业绩效审计评价标准指标
可以通过绩效棱柱的方法构建企业绩效审计评价标准的指标体系，之后再结合上述指标原则及具体的内容进行构建，企业在对财务指标实施评价过程中，也可以与经济增加值的方法相结合，这样能够取长补短更加系统地将经营的绩效体现出来。而后再对指标加以取值，在涉及定量指标所采用的取值方法上，最为主要的来源就是涉及财务方面、经营发展方面和人力资源方面的指标，要将这些方面加以重视。
此外，在经济绩效指标的构建方面主要将其分为盈利能力、资产质量状况和持续发展能力这三方面内容。其中的盈利能力主要是净资产收益率、经济增加值、成本费用利润率、资产收益率和经营活动净现金流量。资产质量状况方面主要指标就是不良资产率及总资产周转率。持续发展能力层面的指标内容是营业利润增长率、总资产增长率、科技创新投入及国有资产保值增值率。以科技创新投入为例，其主要指标是国有企业创新支持总额，这一指标反映国有企业用于科研开发的投入，创新支出总额愈高，就表明企业鼓励技术创新的发展潜力愈大。
关于国企绩效管理的探讨 篇4
1 绩效管理不等同于绩效考核
绩效管理是指为实现企业的战略目标, 通过管理人员和员工持续地沟通, 经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环, 不断地改善员工的绩效, 进而提高整个企业绩效的管理过程。
从上图我们很容易看出绩效管理与绩效考核之间的区别, 绩效考核只是绩效管理的一部分, 而绩效管理是一个包括绩效考核在内的一个系统化的思想体系。
2 绩效管理不应该只是人力资源部门的事情
确实, 人力资源管理工作者是绩效管理的发动者, 也可以说是绩效考核的管理者。但绩效管理的顺利实施同样也离不开高层管理者、直线经理和员工等各方面的积极参与。
2.1 如果没有高层管理者这一层次人们的大力支持, 绩效管理通常会在经过几个月的蜜月期, 在发生问题后而中途流产了。其实, 只要有他们的大力支持, 再怎么糟糕的的计划也会得以顺利实施的。
2.2 同样, 绩效管理同样也离不开直线经理们的大力支持与配合, 离开了他们, 绩效管理就犹如断了线的风筝, 失去了牵引, 如果说职员对绩效管理的理解与接受程度是绩效管理生长的沃土, 那么直线经理们对绩效管理知识的掌握与支持, 就是绩效管理成长的肥料。所以, 在实施绩效管理之前, 人力资源工作者一定要对直线经理对绩效管理进行全面的培训和讲解, 其中包括绩效管理的基础知识, 常见绩效考核的模型、绩效考核的意义以及绩效常见的障碍如何解决等等。并尽量进行情景模拟演练, 把在实施绩效管理时容易出现的问题进行模拟训练, 增强直线经理对绩效管理掌控能力, 也可增加直线经理对绩效管理实施的信心和配合度。实际上, 人力资源部应尽量淡化自己作为监管者的角色, 人力资源部应该作为直线经理的绩效合作伙伴, 与他们一起做绩效管理, 将对绩效管理制度的推行更加有帮助。
2.3 如果员工积极参与了最初的绩效计划方面的活动, 然后再回到单向的绩效反馈状态时, 就不会使员工感到惊讶了。几十年来, 像通用电气公司这样的企业鼓励员工制定工作计划和随后评价绩效进步, 把这些作为整个绩效管理过程的组成部分。通过这种方式, 员工帮助管理这个过程, 在做评价时就不会被动了。另一方面, 通过员工的参与管理, 既可以增强员工的工作积极性, 也可以提高绩效管理的可行性, 这总比几个人力资源工作者和高层管理者“闭门造车”要好得多。
3 绩效管理应该与本企业的企业文化、战略、环境相适应
企业文化是处于一定经济社会文化背景下的企业, 在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观, 以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。其中价值观是企业文化的核心。本文从价值观角度对企业文化进行分类, 可以分为以下几类:
3.1 利润导向型企业的绩效管理
利润导向型企业的绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平, 而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。企业采取各种手段来谋求利润的最大化, 包括降低成本, 提高市场占有率等, 但是这种绩效管理往往过于注重企业的经营利润, 只能鼓励企业的短期行为, 不利于企业长期发展。
3.2 以人为本型企业的绩效管理
以人为本型企业的绩效管理强调让员工参与到计划的制定并发表意见, 同时赋予相应的权限和充分的信任, 重视反馈和沟通, 要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩, 以此推动员工的工作热情和绩效的提高, 必须兼顾目标管理和过程管理。以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核, 更是为了员工和企业将来更好的发展, 有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。
3.3 服务社会型企业的绩效管理
企业的绩效管理不能只考虑企业本身的利润、员工的发展, 还应注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益, 所以除上述经营业绩和雇员绩效指标外, 还应从顾客、债权人、供应商、国家等更多角度进行考虑。当然, 企业的绩效管理体系不仅要与企业的企业文化相匹配, 还要与该企业的战略目标相适应。当前国企绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多国企没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差, 如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑, 不能解释公司的战略。我们都知道, 企业的绩效管理体系是为企业的战略目标服务的, 那么脱离战略目标的绩效管理体系不仅是无益的, 而且是有害的。所以企业在绩效考核的指标体系时不仅要考虑财务目标的设立, 更应该注重客户满意度、内部流程、学习和发展等非财务目标的设置。
4 绩效管理应该只是一种手段, 而不是目的
实际上, 任何一种管理都应该是一种手段, 而不是最终目的。同样, 绩效管理也不例外。当前中国的大部分企业管理者都认为绩效管理的作用只是用来评价员工的业绩, 进而和员工的薪酬和晋升等挂钩。正是在这样的观念下, 企业里管理者和员工以及员工之间的关系越来越紧张, 从而使得绩效管理的实施大打折扣。其实, 绩效管理的作用不仅仅是为了评价员工, 而且还要帮助员工的发展。所以企业的管理者在实施绩效管理的过程中不应该只是为了管理员工而管理, 更应该把绩效管理当作一种手段, 用来帮助员工的发展。只有不断地帮助员工的发展, 企业才能够不断地发展。换句话来说, 企业的管理者在员工的发展过程中, 不应该只是充当“裁判员”的角色, 更应该扮演好“教练”的角色。
5 绩效管理体系应该做到与时俱进
20世纪50年代, 面对西屋公司的压力, 通用电气公司的高层打算提高产品质量, 不允许非合格品流入市场, 于是产品质量和利润成为通用公司绩效管理的首选指标。但到1980年代, 当通用公司成为强大的领跑者时, 要解决的问题就变成如何保持优势, 进一步调动组织的活力, 通用公司开始根据自己的实际情况, 建立一系列绩效考核的方法, 以发挥每个部门与成员的活力和执行力。
这就说明, 企业必须按照自己的实际情况制定恰当的绩效管理体系。一方面是由于企业所处的具体环境时不断变化的, 另一方面, 由于绩效管理体系是一个不断反馈和不断循环的一个系统, 所以企业的绩效管理体系应该有一个积极的绩效改进计划, 如果没有这样一个计划, 那么评价过程就是不完善的。正如前面所说, 绩效管理的作用不光光是为了评价员工, 更应该帮助员工的发展, 所以在整个绩效管理的过程中, 管理人员应该和员工持续地沟通, 从而不断地对整个绩效管理系统进行改善。这一点是中国企业非常欠缺的。如果绩效计划过程注重员工的发展, 那么这个计划往往是有效的。
参考文献
[1]陈智勤, 郭艳.浅谈企业文化与绩效管理的匹配[J].商业时代, 2006, (2) .
国企绩效 篇5
2004-09-18 10:50:54 东方早报 郎咸平
我所提出的职业经理人信托责任制度到底可行性如何？我希望在本文回答各界的质疑。以前国企效率低因而引发了几乎长达二十年的国企改革。我的产权改革的观点非常清楚。
我反对目前所推行的“国退民进”的方式，因为这个方式产生了两大问题(1)法律缺位下的合法以及(2)买卖双方自订价格，因而造成国有资产大量贱价流失。
我主张以建立职业经理人的制度来改革国企。这个职业经理人制度不但可以改革国有企业，而且也不造成国有资产流失。
但是职业经理人制度的实证基础为何呢？根据我最新的研究结果显示，改制上市后的国企经营效率并不输民企。这个现象不但在香港如此，甚至在国内A股市场亦然。这些数据证明了国有企业的经营绩效在现有不理想的国有股架构下依然可以改善。现行不理想的国有股架构是极难运作的。举例而言，以往国企改革政策的误区在于抓大放小，抓大的结果使得行政命令直接介入企业运作而阻止了企业的市场化发展，而放小的结果就是透过国退民进方式造成大量国有资产减价流失。这个现象必须要透过职业经理人制度做改进。
我建议建立一套激励机制与信托责任并重的职业经理人制度。具体做法是国企不论大小，政府行政命令首先应该退出市场，但是国有股应该留在市场。成立以专业人士为主的董事会，以市场价格(也就是符合市场价格机制的高薪)在二级市场聘用职业经理人，而职业经理人可以包括过去经营卓有绩效的民营企业家。董事会应以每季度的硬指标公开、透明的评估职业经理人，以决定其去留。但职业经理人不能成为股东，他只能透过期权激励机制以市场价格用自己的钱购买股票。
我举出两个案例，青岛啤酒和中旅国际。在老式的国有股行政命令干涉的架构下，这两件公司依然成功的重组。如果国企的重组能够在我所建议的新职业经理人架构下改组，国企改革必能更为顺利地推行，而不会造成国有资产贱价流失。
国企效率低因而激发了国企改革的呼声
由1995年至2002年每年2万家中国大中型制造业汇报给统计局的资料汇总于表一。我们可以看得出来，经营绩效最好的就是私营企业，其利润率高达3.02%，而远远超过其它类型的企业。其次是外资和港台企业，再其次是集体企业和混合所有制，其利润率也大致维持在1%到2%之间。而国营企业的经营绩效是最差的，其利润率只有-1.39%的水平。这个数据说明了国营企业的效率问题确实存疑，就是因为这个数据，因此激发了长达20年的产权改革，希望能够扭转国企经营绩效低下的事实。但是我提出的质疑是这种效率的改进是否一定要透过国退民进的方式呢？但是这个数据不能解释改制与国有企业业绩之间是否存在因果关系。
香港上市的国企绩效不输民企
我曾经举过香港国企的例子来说明改制上市后的国企依然能创造出高于私营和大众持股企业的绩效。以我和香港中文大学苏伟文教授对2001年香港上市的公司的研究结果显示(见图二)，国内在香港上市的国营企业资产回报率(4.3%)和香港的私营企业的资产回报率(4.1%)相比，几乎毫不逊色，差距不到5%。但是国营企业每单位资产所能创造出的市值(1.13)却远远的高于私营企业(0.965)，其差距高达17%。另外，国营企业每单位资产所能创造出的市值虽然和大众持股公司的(1.14)类似，但是国营企业的资产回报率(4.3%)却远远的好于大众持股公司的0.5%。这个数据清楚地说明了国营企业虽然绩效低于私营企业，但经过改制与重组，国营企业依然能创造出不低于民营企业的绩效。这个简单的数据说明了国有产权民营化并没有其合理性，国营企业仍然可以透过国企改革而改善经营绩效。
许多的学者批评样本选择有问题，因为香港的国企主要是垄断行业的，不具代表性等等。当然，我不能否认来香港上市的国营企业都是较好的企业，而且例如中海油等国企属于自然资源垄断的企业，其盈利自然较高，但这并没有改变经过改革后的国营企业绩效提高的事实。而且我一向主张基础建设和自然资源垄断的行业就应该国有化，否则由民营企业控制这些行业，将来必呈现大型企业控制国家政策的现实情况，例如菲律宾、印度尼西亚等亚洲国家。
国内A股市场国有股绩效不输民企
第一个研究
为了强化我的观点，我们选择2002年底沪深改制后的上市公司为样本进行分析。CSMAR(中国证券市场财务数据库(年报))记录了2002年底A股上市公司的财务数据。
从平均数看，国家股比重最低的第一组净资产收益率为2.26%，但随着国家股比重的上升，净资产收益率下降，成为负数。随着国家股比重的进一步上升，净资产收益率却又反弹，但国家股最多的第五组资产收益率为5.05%，高于国家股最少的第一组。我们基本可以判断国家股与业绩之间呈现了U字形的关系。这个结论和前面所谈的香港股市结论类同，国营企业依然能创造出不低于民营企业的绩效。
第二个研究
北大田利辉教授在伦敦商学院的博士论文(“Government Shareholding and the Value of China’s Modern Firms”)也得出了类似的结论。他发现了国有股股权的大小和每单位资产所能创造的价值也呈现U字形的关系。他的研究列举在图四。当国有股股权比例为0时，每单位资产可以创造2.6元的市场价值。当国有股权的比例从0开始增加后，市场价值随即下降。国有股股权比例到40%的时候，每单位资产可以创造出2.2元的最低的市场价值。但是，当国有股股权的比例超过40%以后，价值随即上升。国有股股权比例增加到80%的时候，每单位资产可以创造出2.55元的市场价值。这个研究也表明了国企的经营绩效仍然可以提高接近民企的水平，这个现象是值得我们关注的。
建立职业经理人制度改变国退民进的产权改革
前面的数据证明了国有企业的经营绩效在现有国有股的架构下依然可以改善。因此我的产权改革的观点非常清楚。我反对国退民进的方式改革产权结构，我主张以建立职业经理人的制度来改革国企。这个职业经理人制度不但可以改革国有企业，而且也不造成国有资产流失。
但是这个制度必须激励机制与信托责任并重的职业经理人制度。具体做法是政府行政命令首先应该退出市场，而国有股留在市场，成立以专业人士为主的董事会，以市场价格(也就是符合市场价格机制的高薪)在二级市场聘用职业经理人，而职业经理人可以包括过去经营卓有绩效的民营企业家。董事会应以每季度的硬指标公开、透明的评估职业经理人，以决定其去留。但职业经理人不能成为股东，他只能透过期权激励机制以市场价格用自己的钱购买股票。
青岛啤酒职业经理人的改革
职业经理人制度在一些案例中运行得挺好。案例一，我想谈一下青岛啤酒。在现行的制度下，青啤的金志国却以职业经理人的身份成功地完成了青啤的改革，他的做法值得我们重视。
青啤1993—2001的错误发展
青啤于1993年7月15日在香港上市，成为首家在香港上市的中国H股，同年8月27日在上海证交所上市。从1993年开始，青啤总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的市场。青啤以”做大做强” 及“低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核心，并以增加产量到300万吨及增加市场占有率到10%以上为目标。彭作义所谓”做大做强”的理念就是透过购并把市场向下延伸，以高中档的市场补贴大众市场，进而打入一直被忽略的大众市场。
到2001年，青啤已完成了四十多项收并活动，厂房遍布十七个省市。生产量由96年的35万吨升至2001年的251万吨，而市场占有率也由96年的3%升至2001年的11%，达到彭作义所讲“增加生产量到300万吨”及“增加市场占有率到10%” 的目标，成为全国最大的啤酒厂。2001年，虽然青岛己占有市场11%，但单单这一年，青岛在低档的大众市场的亏损己达到7千多万元，青岛需要以高中档市场所赚的利润去补贴低档市场。而且债务资产比率达到89%，子公司营业及管理费用从1998年至2002年，劲升14.5倍，厂房空置率更高达百分之三十，严重浪费生产力及资源。结果是青啤的净边际利润的表现在三大啤酒厂(眼睛、学华)中明显最差，可见过往的急速收购活动对青啤害多于利。香港H股的股价从93年开始就持续下跌，而到了2001年左右跌倒了谷底，而此时彭作义过世。
青啤2001以职业经理人为本的改革
根据国退民进的想法，是不是在青岛啤酒最危险的时候，以贱价或MBO的方式卖给青啤的下一任CEO金志国或者其它民营企业家呢？还好青岛国资局没有做成这样错误的决定。在原先国企的架构下，以及地方政府的指指点点下，职业经理人金志国开始了他的困难的改革。
2001年7月，金志国明确地调整青啤的营运战略，由“做大做强”改变为“做强做大”，着力推行改革，提升公司的内部核心竞争力。青啤的改革的措施有(1)架构重组、(2)品牌重组、(3)增减子公司股权、(4)减慢收购速度。我认为这些重组的做法对于国企改革而言具有相当参考性，因此我们将作进一步的详细分析。
由2001年以前的青啤股价的走势看来，大部份时间青啤H股股价会在并购消息发放后下跌，反映香港机构投资者对青岛啤酒并购消息抱负面反应。但2001年改革后股价却不断上升，显然是机构投资人肯定青啤的改革策略。
我们观察青啤改革前后息税前净利和毛利的变化，我么发现息税前净利和毛利的变化和青啤的股价变化类似。也是在2001年改革以后息税前净利和毛利形成稳定上升的趋势。我们可以推论，香港H股的股价更能反映基本面。
中旅国际的职业经理人重组战略(本文是在郎咸平的指导下由陈丽薏、陈美恩、袁添濠、温达明和冯浩麟所完成)。
第二个案例是中旅国际的职业经理人重组战略。在现行国有体制架构下，中旅国际由专业化改为多元化的经营，使得中旅经营绩效大幅下滑。这个业绩下滑的原因纯粹是因为企业战略的错误，和产权结构完全无关。那么按照现行国退民进的思维，是不是应该把中旅贱价卖给民营企业家或是中旅的车书剑呢？还好中旅当时没有做成这种错误的决策。在现行国有产权的架构下，中旅的职业经理人自行重组中旅，而且绩效卓著。
中旅国际投资初期发展以专业化核心业务为主
香港中旅国际投资有限公司于1992年七月廿一日成立。可是，旅游业务的收益受经济环境影响相当大，因而导致中旅的盈利随经济周期起跌而波动。1997年发生的亚洲金融风暴，对香港的旅游及酒店业均作出沉重打击。97及98年为香港酒店业罕见的困难期。受到金融风暴的冲击，97年本港所有酒店平均入住率只达76%，比96年下跌12%，其中以中价酒店跌幅最大。为维持入住率，各酒店纷纷大幅调低价格以作招徕，令同业竞争更为剧烈。
中旅的货运业务97年利润较96年下降40%。在客运业方面，97 及98年直通巴士及过境租车业务均不断下跌，令中旅的客运业务出现亏损。
中旅国际投资中期业务希望以多元化战略改善专业化业务的衰退
面临这些核心业务的困境，中旅国际试图透过一连串的集资及进行多元化收购活动来提供稳定的现金收益及盈利贡献以弥补核心业务业绩的下降。收购的目标包括收费公路、电厂和物业发展。于1997年1月，当时的中旅集团董事长朱悦宁表示，中旅在96年配股集资33亿元的目的，除了发展“主业”和“祖业”外，并会从事基建业务。他形容中旅是“一只盛满油的飞机，只等待机长一声令下，马上起飞”。
朱悦宁认为投资基建业务并无不妥，因为基建业务的回报率高，可达两成或更多, 甚至不似旅游业般有季节性的局限。他又指出中旅会积极收购酒店和物业，包括位于香港和内地的。日后完成若干的收购后，在适当时就会分拆上市。
我们可以把中旅国际的收购活动归纳为“核心业务”和“非核心业务”两大类别。核心业务包括旅游及旅游配套服务如主题公园和酒店等。非核心业务则指和旅游业务无宜接关系之行业如物业发展和基建项目等。根据中旅国际的历史股价显示，每当中旅宣布和核心业务有关之收购或投资时，它的股价都会上升，表示市场对该类型活动加以认同。相反，当中旅宣布作出对非核心业务收购时，中旅的股价大都下降，反映出市场担心这些非核心业务对中旅盈利有负面影响。
在97年的上半年，中旅作出多项非核心业务投资。二月时投资北京和上海的收费公路，同月也宣布发展货运。两项也是非核心业务，消息公布后令股价(本文的股价的计算是股票回报率减去大市回报率以除去大市的影响)下跌。三月时宣布收购巴士营运上市公司城巴集团有限公司之20%股权，与核心业务有关连。收购城巴的消息使股价上升。在97年5月，中旅收购另一非核心业务兴港集团 – 在1998年更录得严重亏损，中旅需为此作出大幅拨备二亿港元。
多元化收购使中旅于98年的边际利润和每股盈利明显下降。在98年间，中旅之未计特殊项目之经营溢利为3.29亿港元，较97年下跌18%。中旅于97年收购的物业发展公司兴港在出售物业方面出现亏损。此外，中旅属下酒店须作重估、新收购的城巴集团有限公司业绩也录得亏损4.11亿港元。
1999年访港之国内旅客增幅强劲，达18.7%。中旅于99年接待港澳游之国内游客人数亦较98年同期增加28.6%，源于旅游业务的利润亦有40%增加。中旅又于同年把持有城巴的23.13%股权以每股1.95港元的代价出售，录得利润约六千多万港元。集团在99年开始再无作任何多元化收购，也无需再为联营公司作出大幅拨备。中旅99年所获得的盈利为2.50亿港元，较98年同期亏损有大幅改善。
中旅国际投资后期业务希重新确立以旅游为核心的策略
2000年中旅国际主席朱悦宁被调回北京。原国务院稽查特派员车书剑被中央委任入主中旅。车书剑指出，中旅集团有不良的资产要重组和处理，以提高集团的资产素质及使资产结构变得更合理。他考虑出售非优质资产，为中旅进行减债。并强化中旅的旅游核心业务，使旅游概念更清晰。2000年1月，以现金代价港币1.8亿元向香港中旅集团收购中旅网络有限公司18%权益。收购中旅网络令累计超额收益率明显上升，证明市场对中旅水平整合的策略看好。
由于多元化经营的失败，中旅国际决定再次转向专业化的经营，而采行了下面几个步骤。
出售非核心业务中旅路桥合作投资有限公司40%-----2001年3月21日中旅国际公布重组计划, 以总代价19.1亿港元收购香港中旅社, 海外分社, 中旅网和位于澳门的四星级酒店京澳酒店。
2001年8月中旅国际于北京注册成立了中旅国际旅行社有限公司, 经营入境旅游,内地旅游和出境旅游业务，中旅正式跻身于内地旅游市场。此外，中旅集团将10.7亿港元之可换股债券兑换为中旅国际的股份，减轻资金压力，扩大了资本基础。2001年股价有较大的上升，显示投资者对重组的支持。出售了地产股权和路桥项目等非核心业务同时令股价增加，反映投资者对中旅新的业务策略之认同。
出售非核心业务-中旅国际空运有限公司70%股权。2002年4月23日宣布出售非核心业务中旅国际空运有限公司70%股权。中旅积极发展内地的旅游网络，采取收购或合资形式在全国范围内购并旅行社，推动核心业务发展。2002年中旅集团收购了中远国际旅行社有限公司70%的股权和以机票为主营业务的北京商泰航空服务有限公司100%的股权。又以合资形式成立了由集团控股的中旅国际(成都)旅行社有限公司及中旅国际(新强)旅行社有限公司。2002年6月17日公布向小股东购回深圳聚豪会高尔夫球会有限公司20%股权,收购代价为约港币28,269,235元。此外，2002年11月5日宣布以港币8千万收购中旅网络有限公司20%股权,成为100%控股公司。2002年4月18日与珠海市政府签订了在珠海市平沙镇开发建设综合性的海洋温泉度假村项目协议书。集团董事总经理沈主英表示香港中旅集团将投入18亿港元开发珠海温泉，针对逐步转向休闲度假的发展趋势，旅游概念更清晰。中旅投资核心业务的消息宣布后，该两笔投资于核心业务以及出售非核心的中国国际空运的业务的股价回升。
重组前
图五显示，由于中旅在1997年和1998年大量收购非核心业务,总资产在两年间迅速膨涨,由1996年的大约70亿港元升至1998年的高峰 100亿港元,是中旅首次的总资产超过一百亿港元,但是从总资产回报率来分析,大量的非核心业务收购令到回报率大幅下降,由1996年的5%迅速下降到1998年底的不足1%。
股东回报率在重组前明显的下跌。从1995年到1997年，由于股票市场兴旺和市场资金充裕，中旅国际成功透过配股集资，这令整体的股东权益迅速上升到1997年的70多亿港元高位，而股东应占溢利亦随新收购之业务盈利贡稳步上升。但是从股东回报率的分析中，从1995年至1997年，股东的回报率是每年下跌，这反映了中旅用了配股所得来的资金运用不济，令到股东回报率下降到1997年的8 %，而在1998年底，更受金融风暴的影响之下，下跌至接近0 %的历史低位。
重组后
图五显示，虽然通过不断的收购令到总资产不断増长,但盲目的收购反而令到总资产回报率下降,但重组后,中旅国际明确地认清方向,从新专注旅游业务,卖掉非核心业务,这令到总资产回报率回升.由1999年重组行动开始之后,中旅将非核心业务逐步出售套现和同时购入有关旅游的业务,令到中旅的总资产由1999年的 100亿港元轻微下跌到80亿港元,而2000年至2002年,总资产都只是有温和的増长。但重组后,在总资产回报率的分析会不难发现这回报率是迅速从谷底回升。总资产回报率由1998年不足1 %上升至1999年的2 %，而在2001年，更加上升至中旅的历史高位的7 %。
国企绩效 篇6
关键词：国有企业；人力资源管理；绩效考核
一、现有人力资源绩效考核方法存在的弊端
（一）绩效考核指标不明确。企业绩效考核指标的明确与否会直接影响到整个企业人力资源绩效管理的运行效率，如果考核指标制定的不明确，会影响考核结果的科学性和公平性，不利于人才培养目标的实现。此外，部分国有企业在制定考核指标时过于随意，注重考核员工的一个方面，绩效考核指标的作用得不到应有的发挥；考核本身带有较强的主观性，导致考核的结果可信度较小，不能全面的反映职工的业绩和能力，最终使得国企人力资源管理绩效考核的整体质量下降。
（二）绩效考核方法单一。目前大部分国有企业在绩效考核过程中都是以工作业绩这一内容作为唯一的考核标准，尤其是对于生产、销售类的员工，完成的任务量成为了衡量其工作能力的主要指标，给管理者造成认识上的误差。在这样的人力资源考核模式下，员工的工作态度、职业发展潜力、思想道德水平等都被忽略，考核结果的公平性严重缺失，很容易打消员工工作的积极性。
（三）缺乏必要的绩效考核反馈机制。对于国有企业来说，内部组织结构复杂，只有加强各部门之间的交流和沟通才能使企业的整体工作效率得到提升。但是在当前人力资源绩效考核模式下，国有企业对考核结果应用的效率不高，也没有建立必要的沟通反馈机制，导致各部门员工在参与绩效考核之后不能及时了解自身存在的问题，这就使绩效考核失去了它本身的价值。
二、国企人力资源管理绩效考核方法体系建设实施
针对上文所述人力资源管理绩效考核中存在的一些列问题，需要国有企业建立一套科学的人力资源绩效考核方法体系，对现有考核模式进行改进和优化，以提高人力资源绩效考核的科学性和有效性。
（一）工效挂钩考核。为了最大限度的提高企业整体工作效率和经济效益，充分调动职工增收创效的积极性，国有企业有必要制定工效挂钩绩效考核机制。在工效挂钩考核办法实施过程中，考核人员要结合被考核职工实际岗位和具体工作内容的不同设置不同的考核指标，坚持工资分配与工作量、工作质量和劳动效率相关联，在考核办法具体实施过程中要严格遵循公正、公平、公开的原则，进而根据考核结果对职工的工作进行综合评定。在工效挂钩考核的过程中，要充分发挥考核指标的引导作用，更多的关注考核的过程，从定量和定性两个方面来开展，进而减少因过分强调考核结果而造成的“短视”行为，引导企业员工形成正确的工作方式。
（二）目标管理考核。在人力资源绩效考核过程中，目标管理也是一种常用的考核办法，即在每一个考核周期的开始为职工设定一个明确的工作目标，要求职工在一定时间内必须完成这一目标才能得到应有的报酬。目标管理考核主要是通过将员工完成的实际绩效与当初设定的绩效目标进行对比，找到二者之间的差异，在弥补差距之后重新设定绩效目标。这一考核办法适用于那些工作成果难以量化的部门。
（三）匿名考核与两条线考核。在国有企业人力资源考核工作中，考核人员在很多情况下也是被考核的对象，为了提高考核结果的公平性，国有企业可以采取匿名考核与两条线考核相结合的考核方法。匿名考核即将所有被考核者的自评结果和相关资料统计在一起并建立随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价，这样可以有效避免传统考核模式下个人信息对考核结果的主观影响，提高绩效考核的公平性。两条线考核则需要对被考核对象进行层次划分，而后进行单独考核，进而提高考核结果的科学性。
（四）经营业绩考核。为了确保整个企业全年经营管理目标的高效完成，获得更大的经济效益，国有企业有必要对各部门进经营业绩考核。首先，企业要根据各部门的具体情况制定一套经营业绩相关的考核标准和体系，据此对各部门人员进行考核并作为奖惩的依据。其次，根据企业的实际情况制定合适的经营业绩考核周期，并成立考核领导小组，通过日常检查、月度考核、年度综合考核评定的方式对各部门员工进行考核。
（五）绩效评估与反馈。一套完善的国有企业人力资源绩效考核体系离不开科学的绩效评估与反馈机制。通常情况在绩效考核包括领导评价、同级互评、下级测评三个方面，这样才能保证绩效考核的全面性和客观性。同时还要建立必要的考核反馈机制，帮助职工及时发现自身工作中存在的问题并及时改进，进而提升企业整体工作效率。
三、结语
人力资源绩效考核是一项系统性的工作，需要国有企业结合各部门、各岗位工作内容的不同，科学的选择绩效考核办法，并坚持公正、公平的原则制定考核标准，从而提高考核结果的科学性和全面性，使人力资源绩效考核为企业的经营发展提供必要的支持。
参考文献：
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[3]郭丽君.浅谈绩效考核在国企人力资源管理中的作用[J].经营管理者，2015，15：180.
完善国企绩效考核指标体系研究 篇7
一、考核指标体系研究方法的分类
(一) 基于平衡计分卡的绩效考评体系
平衡计分卡中企业绩效的体现由4个考评指标组成, 分别是财务指标、客户指标、内部经营指标和学习与成长指标。作为企业的出资人, 把目标定为企业经营全局, 在保留了传统的财务指标衡量方法的同时, 又增加了3个非财务指标, 科学有效的对企业做出绩效评价与管理。但平衡计分卡的缺点也是不容忽视的。第一, 对于上述所说的4个指标而言, 企业与企业之间有所区别, 有些企业之间差别还特别明显。为每个企业量身定做适合本企业的系统, 耗费时间太长且浪费资源。第二, 非财务指标不容易进行量化, 并且很容易受到主观因素的影响。第三, 不易确定四个指标之间的权重, 很难区分孰轻孰重。世界许多国家的国有企业都采用了这种基于平衡计分卡的绩效考评体系。
(二) 基于能力性经济租金的绩效考评体系
作为最近新出现的考评方法之一, 基于能力性经济租金的考评收到了普遍关注。主要内容是:将垄断资源获得的利润和企业规范经营获得的利润分别作为国有企业盈利的一部分, 更加有效地计算国有企业的绩效考核。保证考核的公正、公开、公平, 不论企业对资源和能源的依靠程度明确与否。然而该考核体系也存在不足之处:一是划分能力性EVA和非能力性EVA并没有想象中的那么简单, 行业的不同以及时间段的不同导致结果差别较大。不同企业在不同的时间, 不同的企业在同一时间, 同样的企业在不同的时间, 都会产生不一样的结果;二是如果仅靠EVA这一单一指标很难准确反映企业经营情况;三是当划定能力性EVA和非能力性EVA时, 由于涉及到内部员工利益, 会导致划分结果容易受主观影响。
二、企业绩效考核理论发展和相关文献综述
(一) 国外企业绩效考核理论研究发展和相关文献综述
20纪末期, 全面质量管理和企业流程再造等活动日渐风靡, 在很大程度上改变绩效评估, 更注重整体经营成绩, 而非过去看中财务目标的达成。在考核方法上, 分为两种, 对组织考核大都采用关键业绩指标法和平衡记分卡法, 对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法。据相关调查显示:排名前1000家《世界财富》的大企业中, 使用平衡记分卡法的公司占据了相当大部分的比重;也有相关调查结果显示, 使用平衡计分卡法的企业在北美占据了55%、在欧洲占据了40%。另外, 以心理学为依据由国外专家研究开发的, 通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件, 以人格分析为测量标准, 应用于欧美很多大型企业, 软件会直接整理汇总员工绩效的优势和不足, 方便管理者进行管理。与此同时, 输入的员工资料将会通过这些软件来进行优化, 并提供可供参考的解决办法。
美国是实施性科学管理最早的国家, 早期主要为能力型绩效考核, 也很重视管理科学的应用及研究。美国也正是因为如此才成为经济和科技领先全球的国家。美国是一个看重金钱的国家, 对于国家和企业的发展与运营金钱在其中起到的作用是不可忽视的。在这种情况下绩效考核的重点则转移到员工的个人能力上, 考核主要根据可见的事实和企业员工成绩记录。美国的很多公司都很看重员工的个人能力, 特别是研发人员的创新能力, 甚至给予股票期权的奖励, 同时也是公司的利益与员工自身利益一致。这种能力型绩效考核模式的优点主要表现在以下方面。
1.有利于工作效率的提高, 因为更注重对实际问题的解决和事业能力的绩效考核。
2.便于执行, 考核标准比较具体, 客观。
3.能起到激励员工的导向作用, 因为绩效考核与员工自身发展, 如提拔, 加薪等有密切关系。
这种模式的缺点主要有。
一是在执行中不同程度地受到主观因素的干扰与影响, 虽然标准比较客观。
二是过于注重解决问题的能力, 在考核方面并没有足够重视长期的潜力, 只是关注于近期效果。
美国的经济与文化因素使这种能力性绩效考核模式在美国得以发展壮大。相对于我国来说美国的情况更复杂一些。美国是个移民国家, 有多种多样的民族文化, 企业只有依据个人能力的发挥和组织目标的实现来进行相应的评判。在绩效考核上把每个人当做最小单位, 根据工作业绩和个人的表现进行评价, 依照以上两个方面给予员工适当的待遇。因此, 这种考核方法, 在美国大多数企业广泛应用。
(二) 我国国有企业绩效考核概述
绩效考核制度在我国企业之中已经实施多年, 这一制度给企业带来了一些好处, 但也存在不足之处。由于绩效考核实施过程中存在部分问题, 使得真正通过绩效考核从而达到预期目的的企业数量并不乐观。如何解决这些问题的重要性就显现出来。第一, 不能正确把握绩效考核的真正目的。目前绩效考核与员工薪酬相联系不知何时成为我国大多数企业绩效考核的唯一目的, 这本身就违背了这一制度的本意, 绩效管理的主要目的是保证绩效管理的效果, “薪酬与绩效结合”仅仅是绩效考核的附加作用。经调查当前约有75.9%的企业认为绩效管理的主要目的之一是“把薪酬与绩效相结合”, 导致企业不是为了“绩效”进行绩效管理反而是“薪酬”, 本末倒置, 不能为企业绩效管理带来预期的成果。作为绩效考核最终主要目的, 帮助员工提升绩效才是提升企业绩效的首要任务。第二, 对绩效考核工作错误的认识。由于多数员工不能正确认识考核工作的目的, 把搞绩效考核当作要搞下岗政策、砸他们的饭碗, 多数存在抵触情绪, 所以绩效考核总是力不从心。第三, 可量化所占指标比重较低。不少国有企业绩效考核将重点放错了位置, 避重就轻, 过分强调德、勤, 而没有将绩效考核的重点“绩”和“效”放在一个正确的位置上, 忽视了本应该放在主要位置的“绩与效”。第四, 考核存在的主观性。有些国企把考核等级简单化, 却并没有制定出准确的标准来判定这些等级的套用, 不能在根本上做到公平公正。大多情况下考核者受个人喜好因素影响, 根据自己的印象以及主观判断来进行评分, 难以服众。第五, 考核周期设置存在问题。不同的考核周期适用于不同的绩效指标, 国有企业每年一次的绩效考核很难达到预期效果。对于相对较短的考核更适用于任务绩效指标需要, 而周边绩效的指标进行考核时长则应该相对较长。第六, 考核关系不够合理, 目前由考核小组来实施考核是多数国有企业采用的方式, 这种方式虽然可以保证考核的客观、公正性, 但也会产生一些不利因素, 很多时候一些指标是不可得到的使得考核小组进行的考核存在争议。第七, 不重视考核结果。部分国企在考核结束后并没有得到有效的结果, 使得考核结果不了了之, 在需要的时候不能充分利用, 反而浪费了很多有限的资源。
(三) 我国国有企业绩效考核改进
考核工作的思路大体上分为两部分。一是考核的指标应是可量化的, 而且在数量上无须过多、过繁, 尽量简洁。过多的指标很容易造成考核组织者增加了工作量来区分各考核指标之间的权重比例, 耗费大量时间;二是考核的内容指标要切合企业的实际特点, 建立的指标体系应该具有针对性、与企业的自身管理相符合。虽然我国的企业类型多种多样, 但考核的指标大体上均包括工作任务完成的数量、质量及实效, 学习与创新能力, 对成本的控制以及外界环境中其它工作绩效的考核等几个方面, 不仅如此, 与在实施考核工作之前对考核目标的设想与如何分析并运用绩效考核所获得的结果有极大关系。对其工作业绩构成影响的工作动机与态度、工作技能及个性特征等因素的考察, 对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评也包含其中。简而言之, 考核目标主要分为两个部分:第一部分较为简单, 是我国国企的考核工作大多停留于总结工作业绩这一部分;第二部分为过程控制。建立与绩效考核工作相关的激励机制、结果反馈、薪酬制度及培训体系实施客观的奖惩, 通过实际工作表现, 为开发员工和团队的潜能提供定制相应的培训, 为了达成企业的管理目标不断提升员工团队的发展空间, 努力形成绩效最大化。对于为什么多数国企的考核目标仅停留于第一个部分, 可以分为三点来探讨, 即在不完备的实施绩效考核工作前期基础工作、不完善的考核内容指标设计、考核工作态度不端正。
结合国企改革进程中出现在绩效考核领域的各种问题, 对于改进我国国企的管理系统, 合理的分析解释这些问题产生的原因, 规划下一步应该如何进行, 国有企业是必须具备的。与此同时, 由于绩效考核的考核模式并不完善, 作为现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 采取循序渐进的方式面对在企业考核工作中出现的难题, 对发现的问题逐步解决。
三、结论
我国国有企业改革主要可以分为三个阶段:政府向企业放权让利, 扩大企业经营自主权和市场调节的范围是第一阶段。明确建立现代企业制度的改革方向, 抓大放小搞活国有企业, 将重点放在了制度创新, 这是第二阶段。建立并逐步完善了国企的改革则是第三阶段。通过改革的不断摸索, 使得国有企业的改革思路日渐清晰。
国企绩效考核体系的改变, 为民营企业创造了越来越多的空间来发展, 逐步促进了国有企业淡出一般性的经济领域。也利于国企集中力量经营主业, 尤其在科学研发这一领域, 运用新兴技术来提高主业的经营效率, 间接发挥国有企业在增强我国自主创新能力上的作用。对于降低产品和服务价格, 产品供给的增加, 消费者福利待遇的提升这些方面, 国有企业主业经营效率的提高也会起到很明显的作用。
参考文献
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国企语境下绩效薪酬的困境与对策 篇8
一一、国有企业语境下薪酬激励的困境
建立新的科学高效的绩效薪酬体系必然触动旧体制中的传统利益, 因此改革难度特别大。另外, 由于企业厂情的差异化, 企业发展目标的个性化要求, 薪酬制度必须结合企业实际来展开工作。宏观体制障碍与微观个性化改革要求的双重作用进一步放大了国有企业薪酬变革的难度。
1.绩效薪酬设计与企业发展战略脱节。国有企业的管理模式一般遵循着按年度制定计划, 然后将该计划分解, 将责任落实到各单位、各部门, 直至落实到个人。这种模式固然有利于通过将责任具体化到每一个责任人身上来控制企业运营成本的功效, 但却容易使得企业丧失对长远目标的洞悉力。为了实现当前目标, 领导者习惯于刺激员工努力实现当期目标。这种短期激励的方法固然可以通过强化员工的短期行为来谋求企业的短期利益, 但却极易导致企业以成败论英雄, 使得每个员工都关注眼前结果。最终结果必然是忽视那些短期无绩效, 却有益于增强企业长远利益的举措。例如, 若企业忽视对长期科研规划项目组成员的薪酬激励, 必然使得企业丧失未来竞争力。
2.薪酬设计与岗位脱钩引致薪酬激励效能弱化。多数国企热衷于按照教科书模式来设计薪酬, 设计程式化, 脱离企业实际情况, 必然导致薪酬的激励效能严重不足。由于薪酬设计人员同被设计岗位薪酬的不一致性, 导致设计者不能切实把握被设计岗位的具体情况, 使得所设计薪酬结构不能与该岗位功能相匹配, 从而丧失激励功效。例如, 合理的薪酬结构组合应该既有固定部分, 又有浮动部分, 薪酬结构设计应根据员工的工作性质、所在岗位性质, 表现为差异化设计。在具体实施过程中, 固定与浮动的具体比例是多少?浮动工资应当如何考核, 与员工的哪些绩效挂钩?员工绩效到底达到什么水平方可获得与之相适应的绩效工资?该岗位价值同其他岗位价值的差异化如何在薪酬设计中体现?上述问题的有效解答, 不仅需要设计人员具备人力资源管理专业技术知识, 更需要设计人员能够深入基层, 切实掌握一线的具体情况, 方可设计出合理的绩效薪酬。
3.薪酬设计实权散于基层部门削弱公司整体利益。员工薪酬的传统决定权由部门经理说了算, 其结果就是, 谁权力大, 谁就掌握了下属员工的利益分配权。这种权力一旦和部门利益勾结起来, 必然导致公司整体利益的削弱。例如奖金发放, 一般应由人力资源部门按薪酬制度、奖惩条例发放。但实际运作中, 由部门主管掌握考核权, 而非由人力资源部门组织考评。人力资源部门只能按各部门上传的奖金明细表发放, 其功能已经橡皮图章化。虽然人力资源部门对于基层单位提起的围绕奖金发放的异议有一定的裁量权, 但由于人力资源部门不清楚各部门具体考核的标准及过程, 无法实质性地行使裁量权。这种控制权分散、监督权缺位的绩效薪酬体系将决策的公正性寄托于部门领导的良心之上, 若有一人心术不良, 必然摧毁整个部门的职能的正常发挥, 进而严重影响公司整体利益。这一问题在管理层级较多的特大型国企中表现的尤为严重。
4.工资结构设计缺陷引发权力失控。长期以来, 国有企业的工人、技术人员、职能部门人员、管理人员的工资差距在设计上缺乏科学依据, 无法实现工资作为绩效度量工具所应有的实质性激励功效。差异化不足的工资既无法充分体现员工的人生价值, 又不能反映人力资本的真实价值。特别是对于优秀的企业家和承载企业核心竞争力的技术人员而言, 其劳动成果没有得到应有的报酬。若其心中对此感觉不公, 转而努力用自身所控权力来谋求各种黑色收入、灰色收入, 则不仅给企业带来不可估量的现实损失, 而且极大威胁企业的未来健康发展。
二二、绩效薪酬体系设计的若干思考
1.以公开公平原则为基点设计薪酬体系。薪酬设计是科学与人性交汇的产物, 其起点为员工人性, 其目标直指企业功效。脱离人性谈论绩效, 无异于天方夜谭。在当前追逐个性化人格的社会中, 对公平的追求是人性最为稳定的共性点。因此, 我们应当在薪酬安排中坚持公平原则, 在薪酬支付中坚持公开原则。其一, 企业应当本着公平原则设计企业内部绩效薪酬制度。员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。薪酬水平必须反映岗位责任和工作强度及其对企业贡献的大小, 即同一员工的薪酬差距必须同岗位绩效相匹配, 不同员工的薪酬水平同岗位绩效的比值应当趋同。企业内部薪酬的不合理会造成岗位绩效同岗位薪酬之间、岗位薪酬同员工能力之间、岗位薪酬同员工责任之间的不对称, 从而催生员工不公平感的萌动, 进而影响工作效能。因此, 企业必须从公平原则出发, 根据各岗位的特征、责任, 以及对员工知识能力的要求等方面进行考量, 运用科学方法给出岗位的量化价值, 并据此设计岗位绩效薪酬制度。该制度需设计适当的岗位工资层级, 做到岗位控制权、绩效、薪酬相匹配, 不仅调动员工潜能, 而且弱化其背离公司利益的动机。其二, 薪酬支付应坚持公开原则。保密的薪酬支付方式易导致员工间互相猜测、引起员工的不满。公开透明的薪酬支付可满足员工的窥私欲, 通过同他人的比较来定位自己的公平感。当然, 薪酬支付公开是有前提的, 公开程度是有原则的。管理者有义务将正确的薪酬信息传递给员工, 使得员工能够理性衡量薪酬与绩效的匹配关系, 从而将员工行为导向企业期望的员工行为状态。至于薪酬信息公开的程度, 应当结合企业实际、部门实际, 分别规定。习惯做法是, 公开薪级制度, 公开具体薪级及其起薪点, 公开模范员工的薪级及奖金等。对于个别员工的具体薪酬, 可酌情选择公开方式及程度。
2.以提升激励为导向扩容工资支付方式内涵。国有企业的惯例是上级主管部门统筹管理高层管理者工资, 支付方式主要是当期支付, 或同即期支付无差异的年金工资制。这种传统工资支付方式不能恰当反映高层主管对企业的真实贡献, 固定工资无法实现有效的激励效能, 最终表现为:或优秀企业家流失, 或企业家因内心不公平而引致的犯罪, 或积极谋求灰色收入。为重振管理层激励效能, 必须对当前的工资结构设计实施根本性变革, 主要方法是用新的工资支付方式替代旧的不合时宜的支付方式。具体变革方式如下:将薪酬结构扩容为即付薪酬、延付薪酬、非货币薪酬、补充薪酬等多种形式, 并运用资本市场中较为成熟的金融工具来辅助实现支付。例如, 可以通过引入风险管理年金、设置虚拟房屋产权、发放特殊住房补贴、设立股票期权收入等方式来实现延付薪酬的支付;可以通过设置同绩效挂钩的实物期权方式来实现非货币薪酬的支付;可以通过为高层、骨干员工办理同其职务、贡献相匹配的额外保险来实现补充薪酬的支付。
国企绩效管理中的问题与对策 篇9
一、国企绩效管理存在的问题
1、缺乏自上而下的绩效管理文化。
绩效管理最需要的是企业文化的支持, 需要推行一种绩效文化。组织文化是绩效管理运作的平台, 具有导向、凝聚、激励、规范、协调和提升绩效的作用。实施绩效管理的前提是企业具有与之对应的组织文化和员工素质, 沟通顺畅、积极向上。国企中管理方式比较“和谐”, 实行典型的“人际关系管理”, 员工长期生存在“平均”的文化土壤中, 管理者很难在交织如网的关系中突破。国企不是用企业文化在推绩效管理, 而是通过绩效管理在推企业文化, “填表、打分、发奖金”的绩效管理方式使其失去了原有价值, 造成了员工对绩效管理的漠视和抵触。
2、缺乏明晰的绩效管理导向。
企业绩效管理的过程是将各部门和个人的努力与企业战略目标相连接的过程。现代企业绩效管理紧密连接企业管理的三个层次:战略管理层、管理监控层、业务操作层。在战略管理层, 企业根据发展愿景和内外竞争因素, 制定战略目标, 确定战略执行途径, 并将目标逐层分解, 落实到行动方案, 从管理控制层与业务操作层的战略执行过程中获取实时反馈信息, 从而优化战略;在管理监控层, 将行动方案转化为计划预算, 对绩效运作过程进行实时控制, 根据分析报告, 调整行动方案;在业务操作层, 借助业务系统, 执行具体的业务操作, 并产生绩效评估的实际业务信息。绩效管理是从明确机构的使命和战略入手, 层层递进, 自上而下建立的完整体系。但在实践中, 绩效管理往往本末倒置, 在企业愿景、战略不清的情况下, 首先从寻找绩效考核指标和对个体的绩效进行考核和监控切入, 导致绩效管理与战略实施发生脱节, 难以引导员工趋向组织的目标。
3、缺乏正确的绩效管理理念。
绩效管理的重心应当是整体绩效提升, 而不是对员工个体绩效的考核。国有企业在绩效管理方面存在的一个普遍问题是对于绩效管理的理解错位, 认为绩效管理就是绩效考核, 通过考核和打分以判断和区分员工绩效的高低好坏并在薪酬上得以体现, 并以此作为绩效管理的最终目的。实质上, 判断绩效差别是绩效管理的基础, 通过薪酬体现差别是实现绩效管理目的的手段之一, 这一层次的绩效管理是最粗浅的管理, 判断改进提升员工个体绩效, 最终提升部门企业的整体绩效, 才是绩效管理的终极目标。
4、缺乏完整的绩效管理流程。
绩效管理流程包括制定绩效计划 (P) 、绩效实施与沟通 (D) 、绩效考核与反馈 (C) 、绩效诊断与改进 (A) 四个环节。这四个环节与著名的“戴明环” (PDCA循环) 具有相同的循环过程。PDCA循环不是运行一次就结束, 而是周而复始地进行。一个循环完了, 解决一些问题, 未解决的问题, 进入下一个循环, 实现阶梯式螺旋上升。理论上, 管理者对绩效管理的各环节均理解并认同, 但实践中, 却很难将各环节融入实际管理活动之中, 绩效沟通和绩效诊断与改进这两个重要的环节往往被忽视。绩效管理作为一个持续完整的流程, 必须从绩效目标的初始环节开始, 以绩效沟通为过程, 绩效考核为手段, 绩效改进为目的, 环环相扣, 层层递进。
5、缺乏科学的绩效管理方法。
绩效管理作为一种泊来物, 国外的文化、工作流程、制度是其发挥作用的土壤, 国外的绩效管理模式在国企土壤下很难生存发展。绩效指标设计、评价周期、评价方法等都需要结合企业实际变通确定, 不能盲目“拿来”。如, 在规范的绩效管理系统中, 360°绩效考核只是在对员工绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程, 并不一定要选取上、下、同级人员对每个员工进行考核, 对360°考核的片面理解造成的结果往往是精力耗费, 考核结果反而更脱离实际;又如, 国外的绩效管理比较完善, 已经切实作为提升工具在员工绩效改进中发挥了积极作用, 评价周期比较密集。但在国内绩效管理基本停留在考核层面, 作为薪酬分配的一种工具, 考核往往流于形式, 如果周期过于密集, 不仅不能发挥提升作用, 更会引起员工的消极抵触。
二、绩效管理体系改进措施
1、建立以绩效为导向的企业文化。
组织文化是绩效管理运作的平台, 只有在良好的组织文化氛围中才能顺利地实施绩效管理, 带动员工树立与组织一致的目标, 并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致, 为员工营造积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制, 营造鼓励创造的工作环境, 将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此, 要成功地实施绩效管理系统, 最大地发挥企业潜力, 就必须致力于建设一种与企业绩效管理系统相融合的高效的企业文化。绩效企业文化应具有以下特点:奖惩分明, 创造一种公平的考核环境, 制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习, 为员工提供必要的学习、培训机会, 使员工不断提高素质;创造一种良性竞争的工作氛围;工作丰富化;提倡创新, 鼓励承担责任;通过满足客户需求来保障员工和企业利益。
2、实施以企业发展战略为源头的绩效管理。
绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致, 又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值的这样一个独特的业务流程, 确保绩效管理能够为业务流程的改善、战略目标的实施服务。国有企业需要改变以往单纯根据工作内容和具体情况来制定绩效目标的做法, 把绩效管理与企业发展战略相结合。首先, 要明确企业的发展战略, 且战略目标要清晰、可操作, 并且通过团队的共同努力能够实现, 这样才能形成可运行的绩效目标;其次, 要通过有效的绩效体系把组织的战略目标层层分解到每个员工, 根据岗位和员工特点赋予不同的绩效目标, 使组织战略目标和岗位、员工融为一体, 这样才能实现组织战略目标和员工个人绩效的共同提高。
3、树立正确的绩效管理理念。
绩效管理应着眼于传达一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。绩效管理的意义除了对员工表现做出科学的评价之外, 更多的在于发挥激励功能。只有使绩效管理思想深入全体员工, 消除和澄清员工对绩效管理的错误和模糊认识, 让员工理解绩效管理的真正内涵, 真正意识到实施绩效管理是帮助企业的管理水平获得提升, 企业、部门和个人的绩效得到改进;绩效考核不是为了制造员工间的差距, 成为惩罚员工的工具, 而是实事求是地发现员工工作的长处, 扬长避短, 帮助员工在工作中有所改进、获得提高, 实现个人提升与企业发展的双赢目标。
4、进行完善的流程管理。
绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进多环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以这四个环节为基础, 结合企业的组织架构和业务流程, 建立立体的绩效管理体系。在建立企业绩效管理体系时, 可以遵循分层次、多模式的原则。“分层次”即根据对目标管理企业管控模式和管控级别的不同设立不同层次、不同类别的考核指标, 如对财务控制性企业重点考核其财务指标, 对运营管理型企业, 要重点关注其运营类指标。“多模式”即根据不同被考核主体的特点采取不同的方式进行考核, 如对高管考核运用KPI重点考核战略型指标, 对一般职能人员则根据岗位职责特点采用KPI与360°结合的方式。在管理过程中, 要重点关注绩效沟通和绩效改进环节, 强化过程管理和动态管理, 以真正达到通过绩效管理实现绩效提升的目的。
5、建立适合企业特点的绩效管理方法。
成功的绩效管理以战略为核心, 以流程为基础, 以员工为主体, 以提升为目标, 集成多种管理举措, 通过提高组织的采纳率, 不断改进和加强组织的核心能力和竞争力, 以实现组织价值最大化。如何实现成功的绩效管理, 并无可借鉴的标准做法。绩效管理和企业文化的有机结合并不是“拿来主义”, 即完全照搬国外企业成功的绩效管理方法, 这无法解决我国国有企业中的问题。在学习国外成功的绩效管理经验的同时, 一定要结合我国传统文化和国有企业的性质、特色, 进行绩效管理模式和制度创新, 建立起适合我国国有企业的绩效文化, 这样才能从根本上提高国有企业的整体绩效和核心竞争力。
参考文献
[1]聂方程.发展型组织文化下的绩效管理[J].人力资源管理, 2009.1.
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国企绩效 篇10
关键词：国企,办公室绩效,考核
中航工业西安航空发动机 (集团) 有限公司是国有大型企业, 其办公室扮演着多重角色, 既是经理部, 又是党委办公室, 负责协助公司内部领导的相关业务工作和对外客户的联系接待工作, 业务综合性强、有序性弱、繁杂, 是实现科学管理的难点。如何有效管理办公室业务?根据实际情况, 我们经过摸索, 在办公室秘书处通过试点运行, 运用量化绩效考核的方式, 达到了有效地科学管理目的, 实现了办公室个个有活力, 处处有特色, 事事能办好的良好氛围。
一、过去绩效考核的缺点
只有认识到原有的绩效考核模式的不足, 才能摸索形成新的绩效考核模式。对于过去绩效考核的不足, 我们通过团队头脑风暴方法, 进行归纳总结, 确定主要有以下4点:
1. 近似平均分配, 难以在绩效上体现多劳多得。
长期形成的思想, 没有深入考虑绩效办法, 对员工绩效采用“一劳永逸”的平均分配方式。使得工作积极性受到打击, 难以激发员工工作潜力, 甚至部分能力突出的员工出现消极怠工情绪。
2. 缺乏绩效沟通, 员工没有申诉权利。
绩效考核经常由考核小组或部门领导进行, 考核面难以覆盖到员工工作的方方面面, 考核的公平性偶有欠缺, 使得个别员工的工作情绪受到影响。
3. 绩效考核与工作的重要性、任务量联系不紧密。
通过绩效考核关键绩效指标的引进, 虽能提炼KPI, 但仍不全面, 更无法准确地进行量化考核, 使绩效考核成绩失真, 难以公示, 绩效考核进入“考核越多、矛盾越深”的工作氛围怪圈之中。
4. 缺乏良好的绩效心理反应, 绩效考核结果影响到团队整体的士气。
原本薪酬分配对于员工是件值得兴奋的事情, 分配合理可以提高团队士气, 但分配无法达到员工的预期值, 也影响到员工的工作积极性, 此称为“不良绩效心理反应”, 如果分配公平性太差, 则严重影响团队团结和士气。
二、优化后绩效考核模式的总原则
在优化后绩效考核模式过程中始终贯穿着“制度合理、绩效公平、沟通考核”的总原则。
绩效考核是动态管理过程, 其实质是要让员工心理稳定, 在发挥员工潜力的同时不会打击到其工作的积极性。所以绩效考核的改进要保持在调动员工积极性、激发员工潜力的基础上, 尽可能地体现多劳多得, 改善团队风气、提升整个团队战斗力。
1. 制度合理。
制定显性化的全员认可的《办公室绩效考核制度》, 以增加绩效考核的透明性和执行力度。考核制度的主要原则有以下两点: (1) 在绩效考核中始终进行“加法”原则, 重奖励, 轻处罚, 甚至不处罚。 (2) 制度规定尽量将部门工作全部纳入考核范围中, 并根据重要程度赋予合适权重。
2. 绩效公平。
根据制定的绩效考核制度, 在办公室工作分配中采用项目负责制, 做到事事都有责任人, 无论事情重要与否, 完成后必须进行考核, 在绩效中必能体现, 以保证公平考核的目的。
3. 考核沟通。
沟通的作用在于形成良性的竞争渠道, 让员工对考核结果的公信力产生信任。要让员工接受绩效考核后所产生的差异, 就必须让员工认同差异产生的原因。绩效考核沟通的主要作用在于让员工知道彼此优劣势的同时, 也接受由此形成的差异化结果, 并强化优点、改善缺点, 进而形成良性的催进作用。这里更重要的是将员工成长中“要我上进”变成“我要上进”, 这样才达到了个人成功与团队成功的双赢甚至多赢局面。
三、绩效考核的具体改进方法
绩效考核是一个动态的考核过程, 在不同的时期内根据战略部署的不同可以适当调整绩效考核的内容, 达到正向激励的目的。目前, 我们办公室的绩效考核已经覆盖了工作的全部, 包括了基础工作、重要工作和创新工作等多方面。下面以基础工作、重要工作和创新工作分别为例进行说明, 实例解释绩效考核的具体做法:
1. 基础工作—6S工作, 分阶段制定不同的绩效考核制度。
为了达到公司申请中航工业铜牌的总体计划安排, 根据办公室的实际情况, 将办公室6S工作分为两个阶段, 第一个阶段是平均水平离标准差距较大或员工间彼此之间的差距较大, 此时采用“末位负责制”, 让处于该项工作末位的员工具体负责此项工作, 监督办公室实施此项工作, 在每月考核时, 奖励前三名, 让排名最后一名负责下个月的此项工作开展。这样达到了双向激励的作用, 让全员参与到该项工作中, 再加上不断总结, 弥补差距, 很快该项工作整体水平就有明显的提高, 并且得到公司主管部门的表扬。第二阶段, 当平均水平达到标准以上, 员工彼此之间差距减小, 此时“排末位负责制”会影响到员工士气与团队团结, 故此时由排名第一的员工负责6S整体工作, 在绩效考核中适当加大对该项工作负责人的奖励力度。
2. 重要工作—“时记录、日看板、周计划”, 细化工作, 保战略落地。
办公室将“时记录、日看板、周计划”与“工作展板”相结合, 工作展板又与每月员工的绩效考核挂钩, 而且此项为考核的重点, 占考核权重的60%。“时记录、日看板、周计划”将部级的综合平衡计分卡中考核指标 (或KPI) 层层分解到处级, 再根据处级的计划落实到每位员工身上, 只有每位员工都能按照自己的计划和安排完成工作任务, 才能支撑处室完成相应的工作任务, 进而保证经理部的任务的完成。所以绩效考核的重点必须向工作任务上倾斜, 个人承接的业务量、工作任务关键程度和任务的完成情况直接决定着其绩效考核的排序。在实际工作中, 采用“工作展板”的形式, 公示每位员工每周工作任务与上周工作完成情况, 让员工了解彼此之间的工作, 周计划公示后员工自身的责任感与职业素质会促使其完成工作并形成任务完成的驱动力。而且员工个人周计划的完成与办公室的工作任务完成“无缝”对接, 为“绩效加分”做“过渡”, 使绩效考核结果有依据。
3. 创新工作——优化办公室工作流程, 使得工作高效、完善。
按照传统的模式, 办公室始终是在做着按部就班的事情, 如能让办公室管理出特色, 适应新的发展要求, 就必须对现有的一些制度等进行完善创新。鉴于此, 在绩效考核中应明确指出, 对办公室业务有优化的思路, 好的做法或者合理化建议, 只要能够被采用, 在当月的绩效考核中必将体现, 根据应用效果, 给予一定的奖励。积极地鼓励员工参与到处室的基础建设和长远发展的过程中, 切实发挥每个人的聪明才智, 培养员工的主人翁意识, 凝聚团队的向心力。
四、绩效考核模式改进后的效果
通过十个月的绩效改进试点工作, 新的绩效考核模式已在办公室内部取得了成效, 员工的责任感、职业素质、团队意识都得到了明显的提升。现就采用新的绩效考核模式前后某些变化对比如下:
国企绩效 篇11
什么样的绩效考核体系才是可行的体系?首先, 一套好的绩效考核体系首先必须和公司战略相符合, 为公司战略提供服务和支撑;其次, 绩效考核体系必须适应公司文化, 尤其是中西方的社会文化、企业文化差异巨大, 从西方传授过来的先进理念必须结合公司文化进行变通, 才可能经受得住执行过程中的风吹雨打;再次, 一套好的绩效考核体系要得到有效执行, 要求公司必须具备一定的考核评估能力, 尤其是公司领导和中层管理人员必须有变革决心和强有力的执行愿望;最后, 一套绩效考核体系执行之后必须有相应的奖惩措施, 并配备相应的绩效改进管理。只有当这四个条件基本符合以后, 绩效考核才能得到正常的实施并收到正常的效果。
通过对多家公司的咨询以及行业信息的了解, 文章得出, 理想的咨询方案效果不容质疑, 然而咨询失效则是“各有各的不幸”, 国企、民企各有各的不同, 垄断行业国企与非垄断行业国企也有很大的差异, 文章在这里选择垄断行业国企和中小民企的绩效考核作一比较如下。
一、垄断国企的战略目标与民企不同
多年来我国国企存在所有权与经营权分离的问题始终不能找到一个合理的解决方式, 因此, 垄断国企“似乎”并没有战略目标, 从而使其绩效考核体系的建立失去重心。例如电力系统, 其利润来源--供电量并不由供电公司本身决定, 而是根据当地经济发展水平和需求量来决定, 供电价格、购电价格都由国家制定, 因此不存在利润率、成本等财物硬性指标规定, 因此整个供电公司的战略重点是确保安全、经济、持续供电, 对整个供电系统的考核指标全部集中到了安全事故上, 事实上, 这些安全事故指标又被分解到各个供电所, 而对其背后庞大的职能机构而言, 似乎并没有工作目标, 这样, 对供电公司各职能部门的考核必然走向形式化, 而对供电所的各种各样的考核则使得他们喘不过气来, 不公平感徒然生出。当一个企业不以营利为目的, 或者盈利与否与企业的共同努力无关时, 其绩效考核便很容易演变成某一个两个部门的事, 从而在企业内部形成巨大的不公平性。相对而言, 民企则纯粹以营利为目的, 战略目标明晰, 从而使得绩效考核体系的建立有了明确的目标。
二、企业文化的不同
垄断国企如二级供电公司一般由上级公司监管, 因此二级公司人事权缺乏, 没有能上能下的机制, 人员的晋升与否更多的是靠人际关系, 所谓“朝中有人好办事”, 并且职工作为国家的主人, 对考核指标、标准的质疑权利非常大, 这就为绩效考核的执行带来很大的阻碍, 有些公司高层领导面对员工的请求甚至不得不经常为此作妥协, 从而使得绩效考核执行日渐失效。而在民企, 公司高层有绝对决策权, 员工也都有这种意识, 因而为绩效考核的顺利开展提供了良好的企业文化平台。
三、考核评估能力的不同, 公司领导和中层管理人员扮演的角色不同
垄断国企中公司高层作为企业的经营者, 经营国家的财产, 其收入与公司经营好坏正相关性不明显, 因此, 高层的变革决心和执行愿望并不强烈, 有些是上级公司要求时做出来应付、装装样子的, 而作为公司绩效考核的主体执行人员----公司中层管理人员要维护内部人际关系, 争取部门间利益的平衡, 也没有动力来执行这一变革, 因此, 垄断国企的绩效考核容易走向形式化, 往往在一套完整、科学的、健全的人力资源管理体系下运行潜规则, 从而形成“从下到上的应付”局面。在民企, 公司高层为了实现公司利润目标, 有强烈的愿望把公司搞好, 他们又具有企业家的变革精神, 有强烈的执行愿望;公司中层为了迎合高层, 也为了更好的行使管理职能, 也有愿望来执行人力资源考核体系, 因此, 在民企, 在一个合适的时间开展绩效考核并维持, 可以收到很好的效果。然而, 从管理人员素质比较, 垄断国企的管理人员素质较高, 学历资历都非中小民企可比拟, 企业内部的各类标准、规范、制度非常健全, 因此垄断国企的考核能力是具备的。而民企尤其是很多小地方的企业, 管理人员本身的管理理念和管理能力比较缺乏, 公司各类标准、规范、制度匮乏, 使得绩效考核中可靠的数据证据难以客观取得, 因此, 中小民企绩效考核的能力相对来说比较欠缺, 这就为绩效考核的正确有效执行带来很大的障碍。
四、绩效考核结果的使用不同
垄断国企由于考核的形式化, 即过过场, 因此, 考核结果和工资奖金不挂钩, 即便是挂钩的, 绩效工资相对员工收入而言仅仅是很小的比例, 员工对这一点收入差别并不放在眼里, 这种结果的使用导致了绩效考核的形式化, 并且垄断国企内部人员充裕, 员工工作改进与工资晋升关系不大, 职位晋升更是难上加难, 因而改进与否对整个公司几乎没有影响, 改进管理似乎成为不必要的累赘而受到排斥, 甚至于有可能陷入新一轮“文山会海”的尴尬。而在民企, 尽管员工很容易误解考核即扣工资, 对考核可能会有所抵制, 但是绩效考核的结果容易和工资奖金挂钩, 易于奖优惩劣。然而民企往往是做完绩效考核、扣过绩效工资即完事了, 甚至将绩效考核作为公司降低成本的手段, 更没有认识到绩效改进的效率, 从而使得绩效考核的两大目的失去意义。
由以上分析我们可以得出, 尽管垄断国企相对中小民企而言有诸多优势, 如:人力资源素质较高、管理人员素质较高;现有的各类制度、标准、规范比较健全;已有的整体绩效目标考核管理体系非常健全, 但是无论是垄断国企的战略目标、企业文化、领导与管理者的执行力, 还是在绩效考核结果的运用上, 垄断国企要导入和推行系统全方位的绩效考核, 都非易事。其绩效考核体系最终也将成为完美的制度的一部分, 走向形式化, 因此, 在设计绩效考核体系时考核指标与标准不宜过于繁琐, 取简洁、客观的几个关键绩效指标即可, 同时加大绩效奖金的比例, 对于重要性强的部分业务部门在奖金上予以倾斜, 从而降低考核难度、提高内部公平性。
而中小民企虽然在企业战略目标、企业文化、领导者的执行力以及考核结果的运用上有较强的优势, 具备了实施绩效考核体系的先决条件, 然而中小民企的组织架构、业务流程都很混乱, 管理人员和员工素质相对较低, 管理人员小农思想、官僚主义思想严重, 人为因素比较多, 很容易使绩效考核偏离原有的轨道。因此, 中小民企在导入绩效考核体系之前, 对管理人员的管理理念培训、绩效考核基本理念的培训, 显得尤为重要;其次, 对绩效考核内容中态度、业绩、能力均要在考核体系赋予相应的权重, 以便于甄别出那些能够胜任的管理人员;值得注意的是, 对绩效改进的管理在中小民企是最重要的, 对人员流动率较高的中小民企而言, 只有老老实实培养自己的人才, 提高公司的管理水平和管理能力, 才能渡过管理瓶劲, 向大企业进军。
摘要：垄断国企和中小民企存在四大不同, 决定了它们的绩效考核咨询方案必须有的放矢, 才能解决两类企业当前的管理瓶颈问题。