文化国企

文化国企（精选12篇）

文化国企 篇1

全球经济一体化进程不断深化, 国际经济文化发展迅速。国内外企业竞争十分激烈, 企业要想在激烈的竞争中获得优势地位, 除了企业产品质量过硬, 销量领先, 企业文化作为企业的无形资产, 也成为企业竞争的主要手段之一。对于有些企业来说, 企业文化在更大程度上决定着企业的兴衰成败。同时, 企业文化对企业具有指引作用, 可以推动企业产业结构进行调整。但是, 目前我国企业文化发展非常不平衡, 有些企业的企业文化工作非常好, 企业发展前景广阔, 然而有些企业虽然有企业文化, 但是企业文化的精神没有深入到企业的每个员工的心中。

企业文化, 是企业综合实力的体现, 是一个企业文明程度的反映, 也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。在公司面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战, 要想在激烈的市场竞争中取胜, 把企业做大做强, 实现企业的跨越式发展, 就必须树立“用文化管企业”“以文化兴企业”的理念。 (1) 为了进一步弘扬企业文化, 树立起企业正面形象, 增强员工的归属感, 推动企业文化建设持续健康发展, 最终达到以文化管理企业的目的, 要结合企业实际情况, 制定企业文化建设方案。

一、企业文化概述

企业文化是在一定的条件下, 企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。从广义上说, 文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说, 文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。

企业文化是企业的灵魂, 是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容, 其核心是企业的精神和价值观。

二、企业文化发展现状

我国企业文化发展比较不均衡, 很多知名企业具备自己的企业文化, 同时, 依靠企业文化的无形力量为企业带来客观的经济效益。还有些合资企业, 受到外来文化的影响, 企业文化新颖, 给人带来焕然一新的感觉。然而在我国还存在一些企业, 虽然有自己的企业文化, 但只是表面上的, 并没有将企业文化根植于企业的发展之中。还有些企业为了文化而文化对其他企业文化进行移植或者改良, 成为自己的企业文化。 (2) 这些做法都不利于企业在发展过程中形成自己的企业文化。

一个企业如果没有自己的企业文化, 就不能对企业发展进行长远的规划。当今市场竞争激烈, 如果没有良好的企业文化, 没有长远的发展计划, 企业很难在激烈的竞争中顽强地生存下去。然而, 为了文化而文化的企业, 将他人的企业文化移植改良成自己的企业文化, 这对自己企业的发展更加是一种不负责任的行为。企业文化对于企业来说不能直接制造经济利益, 但是, 企业文化是企业的无形资产, 可以提高企业的社会知名度和公众信誉度, 这对企业的市场营销起到至关重要的作用。 (3)

三、企业文化发展创新

(一) 突破观念, 加强重视

在我国, 有一部分企业发展是从计划经济跟随中国发展而发展的, 其中, 很多企业的生产观念还比较落后, 不能跟上时代发展的步伐。企业领导者对于企业文化还没有系统全面的了解, 还不能够认识到企业文化对企业生产的重要性。所以, 建立完善的企业文化, 企业领导者必须对企业文化给予足够的重视, 不能仅仅停留在对其他企业文化进行简单的移植改良。

(二) 树立正确的企业文化观念

市场经济是要求企业自负盈亏的经济形态, 国有企业的投入和产出都必须经过经济核算, 这要求协调好国家、集体和个人的利益, 并维护国家利益和集体利益, 不断降低生产成本和资源消耗, 创造最佳效益。 (4) 优胜劣汰, 适者生存, 是普遍的自然法则, 也是市场的竞争规律。在日趋复杂的市场环境中, 国有企业必须树立起公平竞争, 合法竞争的观念。

信息是现代文明的三大支柱之一, 具有传播性、反馈性和时间性等特点。在互联网高度发达的信息社会, 信息业也成为现代企业激烈竞争的焦点, 只有那些对信息具有敏锐洞察力, 迅速应变力的国有企业才能担负起在现代竞争和未来竞争中获胜的历史使命。 (6)

(三) 塑造企业灵魂

企业文化的理论博大精深, 其内容丰富多彩, 但其最深奥, 最具魅力的内容是企业理念和企业精神, 它们是企业文化的灵魂。因此, 要精心提炼出最适合本企业发展、最有价值、最有特色的企业精神和核心价值观, 并加以确立塑造。国有企业对每个发展时期和发展过程中形成的不同价值观进行整合, 从正确、全面的理解把握和不断创新企业。 (6)

从文化的角度出发, 精心提炼出适合本企业发展的企业精神、企业宗旨、企业核心价值观、企业经营战略等价值观念, 并迅速转变成企业全体员工的共识及企业员工的自觉行为, 再贯彻到企业生产经营的各个环节中去, 大力抓好国有企业文化建设, 才能不断提升国有企业文化竞争力, 最终推动国有企业价值与员工价值的共同实现。

四、总结

企业文化是企业发展的无形资产, 建立完善良好的企业文化, 不仅帮助企业提高社会信誉度, 还可以为企业创造更多的经济效益, 同样的, 企业经济效益的提高, 能够为企业文化增添更多的内容和信息, 不断丰富企业文化。所以, 企业应该建立自己的企业文化, 为企业订立更长远的发展目标。

注释

1罗超亮.基于委托代理理论的战略联盟合作关系协同[D].重庆工商大学, 2013.

2吴斌.四川省竹叶青茶业有限公司企业文化建设研究[D].西南大学, 2013.

3魏建功.战略转型条件下中州分公司企业文化再造[D].河南大学, 2012.

4张文斌.企业文化对企业战略风险识别的影响研究[D].南京航空航天大学, 2012.

5赵健宇.创新型企业战略与文化协同机制研究[D].哈尔滨工程大学, 2011.

6陈媛.企业战略风险的形成及防范机制研究[D].武汉理工大学, 2007.

文化国企 篇2

摘要:改革开放30多年来，国企改革发展取得了非常大的成就，竞争力进一步增强。党的十八大提出要培育一批世界水平的跨国公司，这些公司将主要从我国现有的大企业中产生。当前,围绕培育和发展30-50家具有国际竞争力的大公司大企业集团的战略目标,中央企业布局和结构调整工作正在迈出新的步伐，企业并购重组已经成为国企扩大规模、增强竞争力的重要手段。企业并购重组必然带来文化的碰撞,并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然重要,但文化融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一,这也是国企改革发展面临的新课题。

关键词:企业改革;创新

一、以文化融合推进国企改革发展的现实意义

1、加强文化融合是提升企业核心竞争力的需要

企业文化融合不是简单的股权、资产的更替或加减，而是通过企业内部资源的优势互补和人员、文化的融合，增强风险控制能力，提升管理能力，倍增经济效益。唯有从多层次文化的融合入手，在差异中寻求一致，在传承中寻求创新，在融合中寻求提升，才能使企业并购重组真正产生“1+1〉2”的效应，达到提升企业核心竞争力的改革初衷。

2、加强文化融合是构建企业和谐环境的需要

企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量,是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础，不同文化背景的企业重组,它的这种作用就显得更加重要。重组后的新集团文化应该围绕企业发展战略和目标来建设,要坚持以先进的思想作为指导,注重学习借鉴国内外先进的文化成果,坚持高起点起步,防止将原有的各企业文化简单地移植或组合，避免“集而不团”的现象。

3、加强文化融合是推进企业文化建设的需要

企业并购重组可在较短时间内完成,而企业文化融合是不断丰富发展的动态过程,不可能一蹴而就。企业文化融合要借鉴成功经验、汲取失败教训、不断创新实践,努力实现企业文化与企业战略的和谐一致,企业发展与员工发展的和谐一致,企业文化优势与竞争优势的和谐一致,这样才能为企业的持续稳定发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。

二、以文化融合推进国企改革发展的探索实践

8月，益民食品一厂集团、农工商集团、烟糖集团和锦江国际集团的相关资产集中组建成光明食品集团，新组建的光明食品集团具有成员企业产业跨度大、企业层级多和文化差异大的特点，企业重组必然带来各种思想文化的碰撞，而加强企业文化融合则为重组成功奠定了坚实的基础。

(一)光明食品集团文化融合的主要探索

光明食品集团文化随着集团战略的确定而不断修正、持续优化，在企业的每个发展关键阶段显现出不同内涵，形成核心价值理念，起到统一思想、形成共识、凝聚人心、鼓舞士气的作用，有力保证了集团重组的顺利进行。

1、倡导包容文化服从集团的发展战略

在光明食品集团重组之初，文化上的差异显而易见，原先的益民、农工商、烟糖集团的干部职工都面临着重新调整的过程，他们对于新的企业和自身的前途是茫然的。在这种情况下，集团领导适时提出包容文化，通过广泛地宣讲集团战略、愿景、使命、核心价值观，使广大员工认知、认同与践行。在包容文化引导下，强化大局意识、整体意识，发展意识、责任意识，围绕光明食品集团“6+1”核心业务、支撑业务，对集团的资产、产业、人员进行整合，使集团的干部职工心往一处想、劲往一处使，成功实现了集团重组后的第一个三年发展战略目标。

2、追求卓越文化加快集团的并购步伐

在集团第二个三年发展战略目标确立以后，围绕实现“保八争九”和现代农业“三个百万、五大突破”的发展新目标，集团领导班子提出卓越文化，倡导“卓越、和谐、协同、效率”的核心价值观，强调激情，强调争创一流，强调质量和效益。追求卓越的企业文化为集团的整合、转型、发展提供了强有力的支撑，并被“大光明”的发展实践和取得的成果所印证。如云南英茂糖业并购项目的成功，实现了集团国内基地、资源的布局和扩张;新西兰信联乳业、澳洲玛纳森项目等国际并购项目的成功，实现了集团国际资源、网络的布局和扩张。卓越文化的实施及其营造的文化环境，为光明食品集团实现快速健康发展打下基础，，光明食品集团实现合并营业收入906亿元、利润总额37.49亿元，圆满实现“保八争九”战略目标，基本形成“7+2”产业格局，现代农业“五三”计划有序推进，国际布局实现历史性突破，这三年可以说是集团成立六年来发展速度最快、经济增量最大的三年。

3、坚持创新文化提高集团核心竞争力

集团上下在制定第三个三年发展战略规划时，把创新驱动、内生增长作为新一轮发展的战略基点，着力强化全产业链发展基础和综合优势，力争在基础科技领域有大的创新，把科技创新落实到产业发展上，由此，创新文化应运而生。大力倡导创新文化使光明食品集团牢牢把握食品和现代农业科技进步方向，瞄准世界科技前沿领域和顶尖水平，组织实施了721项各类技术攻关与产业化示范、科技兴农、产品创新、节能环保等科技创新项目;获得受理的发明专利、实用新型专利、作物品种、软件著作权共计249项次，获得上海市科技进步奖三项，获得集团科技成果奖项35项;光明乳业、梅林股份、金枫酒业成功开发了莫斯利安、梅林牌火锅午餐肉、石库门1号系列等新产品。同时，集团还加大了对从事科技创新、促进产业发展和商业模式转型先进人物及案例的宣传表彰力度。

4、凸显团结文化提升集团整体凝聚力

在谋划集团“四三”战略规划和“十三五”规划之际，集团开始注重团结文化的培育，集团把光明食品集团总部比作是母港，把各个子公司比作是一艘艘航母，而航母与航母之间要有团结协作的凝聚力，集团上下都要努力形成凝心聚力的文化氛围。按照“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展新理念，集团提出团结文化是要将光明发展蓝图落到实处，以期实现更高质量、更有效率、更可持续的发展。近年来，在大家共同努力下，集团企业文化建设取得了一定的成绩，得到社会各界的普遍赞誉以及广大干部职工的认同，集团先后荣获-上海企业文化建设最佳成果、上海企业文化创新十佳品牌、践行社会主义核心价值观企业文化模范单位、上海市群众喜爱的培育和践行社会主义核心价值观项目等多项荣誉。

(二)光明食品集团文化融合的主要实践

企业文化融合是一项极富挑战性的工作,讲究的是文化内涵，考究的是融合方式，集团在推进文化融合中抓住三个重点:一是选择适当的融合方式。在充分了解重组各方企业文化特性的基础上,注意差异性和共同点,取长补短、兼容并蓄,挖掘和开发文化资源,相互融合、优化配置,并根据重组后各企业发展的重点,逐步整合建设新企业文化。二是形成良好的工作格局。文化融合是一个全员参与的系统工程，集团领导亲力亲为研究文化的融合和创新，主导集团文化的建设，并努力形成党政工团齐抓共管、中层骨干勇于担当、主管部门干部主动作为的工作格局。三是建立顺畅的沟通渠道。建立和谐的内部环境是企业文化融合的基础，要充分理解尊重重组各方员工的文化传统和感情因素,通过企业和员工、职工和领导、员工和员工之间的沟通,吸收各自文化的优秀内容纳入集团的理念体系中,以实现文化再造。企业文化融合也是一个长期的过程，需要通过各种活动来巩固和发展。

1、开展各类主题活动

坚持社会主义核心价值观引领集团大力践行社会主义核心价值观，开展了深入持久的宣传教育，精心设计、积极组织各类主题活动，在贯穿、结合、融入上动脑筋，在落细、落小、落实上下功夫，做到具体化、生动化、系统化，更好地用社会主义核心价值观凝聚人心、推进改革。

2、进行光明品牌大讨论

营造员工忠诚品牌浓厚氛围光明品牌是企业发展基石，光明品牌文化是企业发展之魂。，集团进行了一场全员参与的“弘扬光明品牌精神、致力于打造中国食品领军品牌”大讨论，着力营造全员热爱品牌、维护品牌、忠诚品牌和宣传品牌的浓厚氛围。

3、贯彻落实人才规划

加强思想文化工作者队伍建设按照集团人才发展战略规划，集团加快构建一支符合发展需求、适应海外传播趋势、具有现代传媒意识，以及结构合理、梯次分明、素质优良的`宣传思想文化工作者队伍。

4、发布社会责任报告

通过爱心基金传播光明文化光明食品集团在大力发展经济的同时不忘社会公益责任，集团已连续三年向社会发布社会责任报告，从战略管理、食品安全、顾客与消费者权益等多方面阐述了集团在社会责任方面所做的不懈努力，包括为市民提供丰富、安全、优质、健康的食品，有力保障了上海特大城市主副食品的生产供应安全，为确保食品安全、社会和谐、生态文明作出应有的贡献。集团成立之初建立的光明爱心基金携手上海和平眼科医院共同启动青少年眼疾复明工程，以后又逐步扩大光明爱心基金金额与受益范围，八年来帮助近万名患有眼疾的老人和儿童重见了光明。光明爱心基金已成为传播光明诚信文化、责任文化、爱心文化的重要窗口。

三、以文化融合推进国企改革发展的深入思考

光明食品集团在改革重组中不断壮大，文化融合任重道远，下一步可在三个方面继续努力。

1、加强母子文化的融合

光明食品集团是一个产业多元的大型企业集团，如何使资源得到共享、力量得到统筹、人心得到凝聚，这是集团发展战略规划能否实现的关键。加强母子文化的融合，要以光明文化核心理念为主轴，构建好光明母子企业文化新体系。集团倡导的主流价值观对于各子公司既有引领作用，又有很多共通共鉴之处，因此，要大力宣传集团核心文化理念。同时，要求各子公司结合自身实际，建设各具特色、富有个性的子公司文化，形成上下联动、共性与个性有机结合的母子文化体系，做到“母子连心”，让全体员工更快地接受、理解企业文化对个人和企业发展的影响，并转化为积极行动。

2、加强中西文化的融合

近年来，光明食品集团的海外并购动作频繁，截至，收购了8家海外企业，海外营业收入占集团总营收的20%左右，国际化战略对光明食品集团的转型升级、集成更多资源对接中国市场做出很大贡献。但是，并购后的公司能否针对其产业链、价值链达到与中国市场的协同，得到更好发展，关键在于双方的文化能否很好融合。并购交易的完成并不代表并购的成功，中西企业文化的成功融合与否，决定了并购的最终成败。光明食品集团在走向国际化过程中既需要一个战略体系的支撑，也需要协调好各方关系，发挥来自不同文化背景员工的积极性和团队精神，在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任。因此，集团要加强对外传播、公共媒体和网络宣传建设，积极塑造光明价值理念和形象，扩大文化影响力，真正实现与并购企业的文化融合。

3、加强与新媒体的融合

文化建设，国企已然落后 篇3

这是基于《2007年中国常青企业文化研究》报告从企业文化的分类与特征介绍入手，将企业进行了整体特征划分，提出了象文化、鹰文化、狼文化、羚羊文化等四种文化类型。在此分类的基础上，2008年再考察了民企与国企的组织关注重点是内部还是外部、组织工作方式是灵活还是控制，進一步分析确认了民企与国企的文化差异。

通过企业文化建设咨询理论和工具的运用，正略钧策从企业文化建设的完整性、特色度、认同度、有效性（制度与文化的匹配、文化对战略的支撑）共四方面分析了国企和民企文化建设的差异性，从而对中国企业的文化建设在系统思路上提出如下结论和建议。

文化个性不明显

从国企和民企的文化分类看，我们发现：国企的象文化比重最大，狼文化比重最小，民企则恰相反；而二者的鹰文化和羚羊文化的比重差别不大。

从国企和民企的文化类型分布来看，我们发现：国企比较注重内部建设，对外部不够关注，是内部指向型的；民企企业则相反，比较关注市场外部变化因素，是市场和需求导向型的。

从同类型企业文化中看国企、民企的文化特征并进行量化，我们发现：在象文化的企业中，国企对营造良好的工作环境表现突出，而在对人的关注上，企业的差异度高，民企也呈现了相似的特征；在狼文化的企业中，民企的狼文化特征体现更充分，并且领导者的冒险性更突出，而国企更注重市场的领先位置；在鹰文化的企业中，民企的鹰文化特征也很明显，领导者作为推动者和竞争者的角色突出，而国企更注重市场份额和领导地位；在羚羊文化的企业中，民企的羚羊文化特征也表现明显，主要体现在稳定性和有效性上，而国企各项表现较为均衡。

文化建设完整性低

从完整度判断结果来看，国企文化建设的完整性明显低于民企的平均水平。

从文化建设的特色来看，国企文化特色主要突显在理念层，其他层面均存在较大程度的缺失；民企文化特色也主要体现在理念层，在制度层、行为层和物质层虽有一定缺失，但比国企完整得多。

进一步对国企和民企文化建设的认同度进行比较后，我们发现：民企文化认同度的建设也较国企更高。

在对企业文化建设的有效性进行分析后，正略钧策建议：当前，国有企业尤其应根据自身特性，从人力资源对企业文化的支撑，企业文化对企业管理、战略制定与实施、品牌建设与完善的支撑，来着重进行研究，从中发现文化建设的薄弱环节并有针对性地进行解决。这是使企业文化成为进一步推动企业健康、持续发展的有效力量。管理

（本文摘编自正略钧策管理咨询《2008中国常青企业文化研究报告》。标题为本刊加拟。）

以和谐企业文化推动国企和谐发展 篇4

在和谐已成为当今社会发展的主旋律下, 要以科学发展观为指导, 以构建和谐文化为重点, 推动企业实现和谐发展。

一是建设和谐文化必须坚持以发展为第一要务。企业文化建设要和企业发展结合起来, 不能脱离企业发展来建设企业文化, 也不能脱离企业文化建设谈企业发展。要在企业发展的实践活动中建设企业文化, 在建设企业文化的过程中推动企业发展, 使二者相得益彰。企业和谐在很大程度上取决于企业的发展, 要自觉地牢牢把握发展这个第一要务, 紧紧围绕促进企业发展这个主题, 积极开展企业和谐文化建设, 在安全环保、生产经营、企业管理、改革发展和构建和谐企业等方面取得新的进步, 促进企业又好又快发展。只有较好地实现企业发展的目标, 才能为企业和谐创造雄厚的物质条件。

二是建设和谐文化必须坚持以人为本。以人为本, 就是将员工作为企业最重要的资源和最宝贵的资本, 将员工的需求、职业素质和未来成就作为企业管理工作关注的重要内容, 通过打造素质优秀的员工团队, 有效地整合员工团队的力量, 保障企业的生存, 促进企业的发展。坚持以人为本, 要着力解决职工最关心、最直接、最现实的利益问题, 牢固树立职工群众主体地位的意识, 把实现好、维护好、发展好职工群众的根本利益作为企业一切工作的出发点和落脚点, 做到为了广大职工去发展, 依靠广大职工去发展, 发展成果由广大职工共享, 凝聚职工群众的智慧和力量, 为企业发展获得源源不竭的动力。积极开展“深入群众促和谐, 凝心聚力促发展”活动, 各级领导要真正从思想上尊重群众、感情上贴近群众、行动上深入群众、工作上依靠群众, 密切党群干群关系, 通过人文关怀和真诚服务来凝心聚力, 引导职工群众组织起来为共同利益而奋斗, 促进企业和谐发展。树立“崇德崇才, 有为有位”的人才理念, 抓好“三支队伍”的建设, 激发各类人才的创造活力和热情, 开创人才辈出、人尽其才的新局面。

三是建设和谐文化必须牢固树立和谐理念。企业文化的精髓在于企业文化理念。建设和谐文化, 关键是要树立和谐的理念, 培育和谐的精神。要在坚持社会主义核心价值体系的引领和主导下, 继承和弘扬中国传统文化中有利于和谐的内容, 挖掘整合企业文化资源。中国传统文化注重民本, 崇德尚群, 维护统一, 追求和谐等文化因素, 要积极汲取和大力弘扬。要通过树立和谐的理念, 大力倡导爱国、敬业、诚信、友善等道德规范, 正确处理企业内部各种利益关系, 推进企务公开和民主管理, 落实好职工多重保障机制、利益诉求和表达机制等具体措施, 让职工在企业发展的基础上, 更好地按照公平正义的原则, 共享企业改革发展的成果。要真心实意关心职工, 全心全意帮助困难职工, 弘扬积极向上的精神, 营造团结一致、同心同德、亲善和睦的氛围, 形成朝气蓬勃、生机勃勃的局面。要通过关心职工的工作、生活、教育, 关心职工的业余文化生活, 培养凝心聚力的氛围。更加注重职工的全面发展, 努力实现职工发展与企业发展的和谐共进。

要反对对和谐的片面、错误的理解。这主要集中在对构建和谐与严格管理的关系问题上。构建和谐的着眼点是企业的全局和整体, 而不应局限于个别和少数。严格管理的目的正是为了企业整体的安全。只有企业安全无事故, 才能构建企业整体的和谐。相反, 如果打着“和谐管理”的幌子, 当老好人, 心慈手软, 对违纪行为不敢抓不敢管, 表面上你好我好, 看似一团和气, 由此产生的所谓“和谐”仅仅是个别人之间非正常的“和谐”, 其实质是放松纪律要求、放松管理, 这往往成为引发安全事故的原因之一。须知“严是爱, 松是害”, 姑息纵容违章无异于放虎归山, 使隐患得不到整治和消除, 终究会导致各类事故的发生。从这个意义上来说, 构建和谐与严格管理是辩证统一的, 它们之间并不矛盾。石化生产高温高压、易燃易爆、连续性强的行业特点更决定了必须把严格管理放在极端重要的位置。要把建设和谐企业文化与今年开展的“严细实恒抓管理, 挑战先进创一流”的主题教育活动有机结合起来, 进一步夯实“三基”工作, 以严格管理保障企业和谐, 使企业挑战先进、争创一流、为实现和谐发展奠定坚实的管理基础。

四是建设和谐文化必须牢固树立履行社会责任的思想观念。积极履行社会责任, 不仅是石化企业的使命和责任, 也是全社会对石化企业的殷切期望和广泛要求。一个重视并切实履行社会责任的企业, 同时也是对自己前途命运负责任的企业;企业履行社会责任的过程, 同时也是树立自身良好公众形象、增强市场竞争力的过程。要加强企业社会责任研究, 牢固树立社会责任理念, 把履行社会责任与落实科学发展观、树立社会主义荣辱观、构建社会主义和谐社会有机结合起来, 把促进企业发展与社会、资源、环境相协调纳入企业发展战略, 更加注重能源资源节约, 更加注重生态环境保护, 更加注重本质安全, 更加注重诚信规范, 更加注重文明和谐。

围绕“环保摘红牌”目标, 要进一步深化HSE管理, 争当HSE管理先进单位。要更为自觉地坚持走生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路, 正确处理好企业发展与节约能源资源、保护生态环境的关系, 加快技术创新, 增强可持续发展能力, 努力实现企业发展与社会、环境的和谐一致。

五是建设和谐文化必须坚持开展群众性和谐创建活动。企业和谐文化是职工群众共建、共享的文化。要把和谐文化建设融入群众性精神文明创建活动之中, 结合企业实际, 广泛发动群众, 积极开展和谐机关、和谐作业部 (中心) 、和谐班组等形式多样、内容丰富, 职工群众乐于参与、便于参与、能够受益的群众性和谐创建活动, 形成知荣辱、讲正气、促和谐的文明道德风尚。通过开展群众性和谐创建活动的生动实践, 使和谐理念深入人心, 使和谐精神得到弘扬, 形成人人崇尚和谐、追求和谐、维护和谐、发展和谐的工作局面, 努力打造和谐企业, 为和谐社会建设贡献力量。要以丰富多彩的企业文化活动为契机, 培育蓬勃向上的企业文化。以“国内领先, 国际一流”为宏伟愿景, 在文化建设规划的引领下更加有计划、有目的地建设和谐企业文化, 推动企业和谐发展。

摘要：文章论述了创建和谐企业文化的意义和重要性, 以及创建和谐企业文化的内容、方法。

关键词：国企,和谐企业文化,内容方法

参考文献

[1].孙秀云.中外企业文化比较研究[J]经济纵横, 2009 (6)

浅谈国企重组与企业文化整合 篇5

大力发展先进文化，支持健康有益文化，努力改造落后文化，坚决抵制腐朽文化——十六大的这一要求，为国有企业重组改革后，如何加强企业文化建设、进行企业文化整合和增强企业核心竞争力指明了方向，具有重要的现实意义。

国企重组与企业文化整合势在必行

国有企业重组改革是大势所趋。在党的十六届三中全会召开以后，国企改革仍是今后完善社会主义市场经济体制的中心环节。金融改革、市场体系建设、社会保障体系完善，在很大程度上取决于国企改革的进展和深化。所以，国企重组改革就势在必行了。其一，是深化国有资产管理体制改革的需要。深化经济体制改革的总体要求，就是要“完善社会主义市场经济体制，推动经济结构战略性调整”，重点是“坚持和完善基本经济制度，深化国有资产管理体制改革”。现阶段的国有资产管理体制改革既是一场深刻的体制革命，也是国有经济结构的重大调整过程，而作为这一改革的重要实现形式，就是国有企业的大规模并购重组。国企大重组是国有资产管理体制改革的重中之重。其二，是调整国有资本布局，增强公有制经济活力的需要。在计划经济条件下，我国国有经济布局存在着“长、散、乱、差、重、小” 的弊病，制约了国有企业的发展，削弱了国有经济的活力，不适应当今社会主义市场经济的需要。所以，加快企业重组，优化资本结构，转变公有制的实现形式，才能适应经济市场化不断发展的趋势，增强公有制经济的活力。其三，是提高企业实力和国际竞争力的需要。在经济全球化的进程中，国际竞争越来越激烈，集团企业、跨国公司相互较劲、称雄。我国绝大多数国有企业面临着残酷的竞争现实，如果不加快重组改革，强强联合，做强做大，就难以生存和发展。所以，为了增强企业的实力和竞争力，国家拟将在196家中央企业的基础上组建30—50家具有国际竞争力的大型企业集团，打造国有经济发展的大型企业“航母”。各省及地市政府，也将根椐本地区的实际情况，积极推动企业重组改革工作。

企业文化的整合也势在必行。党的十六届三中全会决定实现投资主体多元化，使股份制作为公有制的主要实现形式后，大多数国企重组改革必将朝着“实现投资主体多元化，成为股份制企业”的方向发展。国有企业的大规模并购重组，集国有、集体、非公有、外资等资本为一体的混合所有制企业的建立，如不及时将参差不齐的原有企业文化进行整合和创新，必将影响企业的壮大与发展。所以，加强企业文化建设不仅是深化企业改革、建立现代企业制度、拓宽企业思想政治工作的需要，而且是增强企业凝聚力、向心力、竞争力的可靠保障。因此，在企业重组以后，要及时进行企业文化整合，加强企业文化建设。这首先是有利于国有资产的保值增值。进行国有企业重组改革的目的，就是要发展和壮大国有经济，实现国有资产的保值增值。我们不仅要确保有形资产的保值增值，也要确保无形资产的保值增值。就国有企业而言，人才的流失、企业文化的流失才是最大的资产流失。因此，国有企业的改革重组应是企业有形资产与无形资产有机结合的重组，这样才能确保国有资产的全面保值和增值。其次是有利于形成新的高品质企业文化。企业重组前的各自企业文化是不同的，有成功的也有失败的，有好的也有差的。所以，企业重组后，应该把原有企业文化进行整合，优胜劣汰，然后重新组合，提炼出新的高品质企业文化，并以此提高企业重组后的核心竞争力。再次是有利于企业实现完整的重组。企业文化实质上是以人为本的文化。企业发展的关键在人。企业重组中，如果见物不见人，只注重“物”的重组，即劣质资产的剥离、资产配置的优化、产品结构的调整，而忽略了“人”的重组，即以人为本的企业文化管理和对人员的组合、调整简单化，就会使企业重组陷入简单、片面、盲目的误区。企业重组一定要资产与文化、人与物有机结合，这才是真正意义上的重组企业。总之，如果没有对原有企业文化的整合与创新，没有企业广大职工认同的高品质的新企业文化，就不可能提升重组后企业的核心竞争力，不可能使企业壮大发展，甚至还可能导致企业重组的失败。

那么重组后企业文化应该整合哪些东西呢?笔者认为，整合的内容应包含以下几个方面：

管理思想和管理方式的整合。管理包括人的管理和物的管理，以人的管理为主；软管理和硬管理兼备，以软管理为主。强化管理，提升企业竞争力是企业文化整合的主要目的和着力点。通过整合，努力探索出一种适应“混合所有的股份制”企业的新的管理思想和管理模式。

群体意识的整合。群体意识包括企业价值观、企业精神、企业员工心态等。企业文化的核心是企业价值观，精髓是重视人的社会价值，尊重人的独立人格，挖掘人的智慧和潜能。文化整合就要抓住“以人为本”这一企业文化建设的第一要素。

行为规范的整合。行为规范是指企业的规章制度、道德规范、行为准则、风俗习惯等。其中，企业的道德建设是企业文化建设的关键。因为，企业行为构成一定的伦理道德关系，它包括职工与企业、职工与社会、职工与职工、企业与企业及企业与社会之间的伦理关系。所以，行为规范整合得好，对提高人的素养，促进企业 “两个文明”建设将起很大作用。

企业经营理念的整合。要提高企业在市场中的核心竞争力，关键在于企业经营理念的转变和创新，使重组后的企业经营理念得以调整、确立，适应市场竞争的需要。所以经营理念的整合关键又在于转变观念，使之有利于生产力的发展，符合“三个代表”的要求。经营上该停的要停，该转的要转，该上的要上；要抓住发展这个要素不放，拓宽经营思路，敢于超越自我、超越市场。

企业形象的整合。在对原有企业那些有利于增强市场竞争力的产品质量、产品商标、企业标识、员工道德、企业诚信、生产环境和生活环境等外在和内在的优质形象进行保留的同时，要重新设计和创新企业形象，实施名牌战略、塑造品牌形象，以激活企业新的活力，提高企业的综合实力。

企业文化整合的原则

企业文化的整合绝不是对原有企业文化进行简单的合并，而是要对原有企业文化进行调整、留优汰劣、改良、完善、创新、提高、发展，使重组后的企业文化不断增强吸引力和感召力，成为企业发展壮大的强大内在推动力和提高核心竞争力的重要力量。因此，对企业文化整合时，要按照党的十六大关于加强社会主义文化建设的要求，把握好如下的原则：

同步性原则。企业文化的整合应与企业资产重组同步评估、剥离、注入、组合、实施、运作和完成，两手都要抓，两手都要硬。

全面性原则。要对原有企业文化进行全面整合，对优秀品质的文化要保留和发展，对落后、滞后的文化要改造、提升，对劣质和腐朽的文化要淘汰和抵制。要科学借鉴、合理吸收原有的企业文化和西方企业文化的优秀成果，洋为中用，古为今用。

先进性原则。重组企业的企业文化整合必须坚持社会主义先进文化的前进方向。把依德治厂、依法治厂、依法经营、培育社会主义“四有”员工、坚持“三个文明”协调发展的企业文化培育起来，使之成为企业生存与发展的动力和源泉。

发展性原则。发展是第一要务。发展是硬道理。企业重组改革的目的是使企业不断地壮大发展，在市场竞争中立于不败之地。企业文化在着力于企业物质发展的同时，也要着眼于搞好自身的建设和发展，达到生产与文化、物质与精神共同协调发展的目的。

国企组织文化的问题与重建 篇6

通常，当一个组织拥有一种为成员共享并热烈拥护的文化时，组织文化论者则称该组织成为了一个协作的有机整体。组织文化对组织发展起着重要的凝聚功能、效率功能、导向功能、创新功能和育人功能。但目前许多国企的组织文化却存在以下几个问题。

国企的性质决定了组织文化构建的难度。国企的性质一定程度上决定了其功能。国有企业在基础研究、应用开发、先进技术试验与示范、推动技术进步与促进社会生产力的发展、改善经济结构与提高企业竞争力、巩固国防方面都具有其他一般企业不可替代的功能。另外，国企的目标多重，比较复杂，在生产经营的同时，还要体现社会效益，发挥政府部分行政职能，完成政府宏观经济管理的意愿，使宏观调控政策顺利实施。因此，国有企业具有部分政府的工作职能和理性职责，无法回避。而且国企产权不清，所以，国有企业相对于外资企业、私营企业、民营企业等，目标相对模糊，且难以确定机构的主要任务，妨碍使命感的形成。

部分企业领导者忽视组织文化的构建和完善。组织文化的形成离不开组织领导创建组织文化的欲望、能力和实干。沙因曾将组织文化和组织领导者比喻为同一硬币的两个方面，认为：“组织文化归根结底是由领导者创造的，领导者最有决定性的概念之一就是对文化的创造、组织和破坏(必要时)。现在有些国企的领导只注重短期效益，认为只要产量大，效益好，其他什么都不重要，不懂得居安思危，忽视组织文化的建设。更有甚者，部分领导自身素质低，受利己主义、拜金主义的影响，人生观、价值观发生了严重的偏差。这样的领导对组织文化的负面影响就可想而知了。

国有企业的分配、激励机制较陈腐，整个组织缺乏创新和活力。与其他企业相比，国企的灵活性和对市场的反应灵敏度较差。有些国企管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，缺乏合理有效的绩效评估体系，一般按职位大小划分奖金档次，“当官”的多得，员工少得，不做事的也发奖金，吃大锅饭，极大的挫伤了员工的积极性，使得高素质人才流失，形成负面的组织文化氛围。而且精神激励也没有使国企经营者们感到其社会地位有所提高，得到社会尊重，难以调动他们的积极性。

人浮于事，员工不思进取、生产效率低下的现象较普遍。在国企组织中，一些人事制度不健全，用人机制不合理，人际关系复杂，裙带关系严重。大量的人浮于事不但使组织的效率低下，同时也破坏了健康的组织文化，在分工不明确且人员众多的情况下是不能集中精力干工作的。在人际关系复杂的环境下，不少员工往往采取事不关己、明哲保身的策略，对组织缺少责任感、义务感，社会公德意识淡薄，而且在组织发展的过程中，贪图享受，满足于现状。企业缺乏向心力，员工缺乏进取心，难免组织效率低下。

针对国企组织文化存在的上述问题，构建国企组织文化的基本思路是：

组织文化的构建需要领导者和各部门的共同参与。对组织文化的塑造来说，高层领导人的价值观在组织价值观中占主导作用。组织发展是建立在一定价值观基础上的有计划变革的干预措施的总和，其基本目标是改变组织环境和组织文化，以便向组织成员逐渐灌输如忠诚、信任、支持、参与、权力均等、奉献精神等价值观。陈腐落后的组织文化会使企业因循守旧、抑制创新、失去机遇，最终在激烈的市场竞争中败下阵来。国企领导要长远规划，谋求发展，就必须转变观念，重视组织文化的建立和完善。另外，领导者还应身体力行，通过角色示范、教育和指导，使员工自觉的仿效上级的行为并融入自己的行为模式。当然，组织文化也是团体意识的复合体，为企业成员所分享。只有所有部门、员工都参与到企业文化重建中来，变革才能真正实现。

塑造能够激发员工积极性、提高生产效率的企业价值观。价值观是在群体中形成的。在企业中形成的促进创新和变革的价值观，能指导人们的行为，包括支持变革、成就感、强调沟通和合作、发挥团队作用、信息共享等。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。除此之外，要注重精神激励，使员工的特质、才华和能力转换成组织行动的丰富资源，激发每个人的思想、个性、创新能力。在设定目标时，组织目标更看重大家的齐心协力共同完成任务。尊重和保护企业法人的财产权，企业的日常经营权放手给经营者，保证经营者应有的权利得到尊重和行使。经营搞得好的，在资产兼并重组时，可优先考虑将优质资产集中授权给他们经营，这是对经营者的业绩和能力的肯定，也是将新的重托和发展机遇赋予给经营者。其次，通过红利提成等各种奖励形式补充扩大经营者在退休后的养老保险和医疗保险额度，让他们安心工作，防止人员流失。

改革企业制度，营造机会均等的企业文化。国有企业应该改革用人制度，任人唯贤，杜绝裙带关系。它不看重年龄、关系、资历等因素，而只看重专长、能力、创造性因素。这种组织文化侧重于行为效果的线性思维，为了实现预期目标，重视方法和手段，力求以最佳方案达成理想目标。对那些有技术专长并对企业有贡献的人员设计丰富的奖励和认可制度，使符合企业价值观和规范的态度和行为得到肯定，并强化这种态度和行为。设计协调机制，使员工能有效的合作和发挥团体作用。为了共同的目标，沟通、协作，建立组织文化诊断制度。管理者通过对组织文化作出诊断，确认企业所特有的价值观和规范存在的差距及其原因，并迅速决定减少差距所必须的行动。完善参与决策机制，在实际工作中，充分发挥职代会、工会、共青团组织的作用，认真听取职工群众意见，接受监督。

在组织文化中提倡学习。随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化。彼得·圣吉(PeterM．Senge)为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。国有企业在培育具有优良取向的价值观念、塑造杰出组织精神的同时，应将“组织成员要终身学习”的理念和习惯深入人心，通过组织内部刊物、宣传栏、广播、内部网络、会议等信息传播渠道，树立并标榜“典型学习人物”，以期对其他成员产生示范作用，营造学习共享和互动的组织气氛。定期的业绩考核，鞭策员工向更高的目标迈进，从而推动组织本身上升发展，采取“自我批评式学习”不断揭露存在的问题。注重培训，制定合理、科学的员工培训、潜能开发及职业规划，提供不同类型的学习内容供成员学习。

在组织文化中提倡创新。创新能使企业获得同类产品市场上的竞争优势，使企业在激烈竞争的市场上保持着充分的活力和旺盛的生命力，使其能不断地进行自我完善，不断地推出更新的产品和服务。这种创新意识来源于领导层坚持不懈地宣传，愿意承担创新带来的风险、给职工的任务目标产生的压力、以及市场份额的压力。在多年实践经验的基础上，海尔总结了一套行之有效的创新理论：“创新的目标是创造有价值的订单，创新的本质是创造性的破坏，创新的途径是创造性的模仿和借鉴。”同样，国有企业也应该提高创新意识，营造创新文化。

以优秀企业文化提升国企软实力 篇7

一、企业文化是企业的软实力

“软实力”这个概念是美国哈佛大学肯尼迪政治学院院长约瑟夫·奈于20世纪80年代首先提出的。以后有学者把“软实力”引申应用于企业, 是对于组织和系统这些硬件而言, 企业的价值观、凝聚力、执行力和学习力等要素作为软实力。企业之间的竞争, 除了硬实力的较量外, 软实力也是根本的要素。从长远看问题, 软实力甚至比硬实力更具持久性, 更具影响力。

2007年中国企业文化软实力数据库显示:中国企业在员工敬业、组织氛围、领导能力、创新能力和价值观塑造等方面迫切需要加强。这五项已成为中国企业文化软实力的“短板”, 也是2008年之后相当长一段时间中国企业需要苦练内功的重要任务。从中国企业文化软实力数据库来看:中国企业文化软实力指数仅有3.45分, 而专家组对国际先进企业的评分为4.5分, 说明中国企业文化软实力与国际先进差距较大, 也说明了中国企业文化建设的紧迫性和企业文化软实力提升任重而道远[1]。

二、国有企业短板分析

中国经济体制改革后, 一些国有企业存在的问题明显凸现, 如经济效益滑坡、骨干人才外流、领导决策频频失误、产品竞争力逐年降低等等。为什么国有企业会患上这些“病症”呢?以对某大型国有企业为例, 通过300多份有效调查问卷和60多位员工的直接访谈, 经过定量报告和定性分析, 发现国有企业普遍存在的短板如下。

1. 工作效率不高, 工作质量低下

长期以来国企松散的管理习惯和缺乏有效的检查机制, 松散管理机制使得企业中形成了懒散的工作作风, 员工普遍缺乏责任心, 工作随意性较大。在工作中表现为有的部门非常忙碌, 有的部门无事可做。一个职能部门的领导出差了, 整个工作流程便出现拖沓、工作积压的情况。管理层口号喊的多, 事情落实的少;中层领导没有思路, 基层员工像算盘珠子一样。究其原因, 国企普遍缺乏纪律或职业规范意识;制度制定的较随意, 没有健全的督导机制和考核机制;管理松散, 制度流于形式, 墙上挂的规章条例多, 真正落实的少。长此以往, 企业没有活力, 也缺乏竞争力。

2. 企业绩管理薄弱, 激励措施缺乏

国有企业有这样一种声音, “干多干少一个样, 干好干坏一个样”, “多干多错, 少干少错”。这些声音都在向我们传达这样一种信息, 企业的绩效管理流程不合理, 职责不清晰;没有统一有效的绩效考核制度, 缺乏有效的评估机制, 人情管理大于制度管理。

国企缺乏有效的激励措施, 即使有确定的审核指标和相应的激励措施, 也往往形式大于内容, 或者以人情关系作为评定标准, 使得奖励的标准发生错位, 激励措施变成了一场人情关系的走秀场。

3. 企业凝聚力差, 优良风气欠缺

人情的冷漠在国企成为一种普遍现象。员工与员工之间缺乏信任, 领导关心员工的意识淡薄, 与下属之间沟通少;一线员工缺乏被认同感, 工作热情不佳;同事之间互相猜疑, 工作压力不能得到有效缓解。上层领导无法真实了解员工的思想状况, 决策力不强;中层干部钩心斗角, 执行力差, 成为优秀员工晋升的障碍;底层员工归属感不够, 对企业的忠诚度不佳。企业存在的问题无法被及时发现和解决, 企业的凝聚力差。

企业优良风气欠缺, 不良风气却盛行。公司内部缺乏民主气氛, 领导独断专行;员工之间充满猜疑, 当面不直说, 背后却乱说;评选优秀, 不靠本事靠人脉。这些都是企业的不良风气, 需要改观, 否则, 企业被歪风邪气所笼罩, 谈发展也只能是纸上谈兵。

4. 缺乏创新意识, 企业竞争力弱

现代企业谈生存, 谈发展, 创新是关键。中国的国有企业存在有老的计划经济体制下的一些弊病, 因循守旧, 没有形成学习型、创新型组织。企业的优势资源没能够得到合理应用, 创新能力差。高层领导缺乏危机意识、管理意识和创新意识, 企业员工对新理论、新思想和新方法知之甚少。国企与跨国企业和三资企业相比, 管理体制和创新能力存在较大差距, 在全球化市场竞争与合作环境下处于落后状态, 严重影响着企业经济效益和竞争力的提高。

三、企业文化提升国企软实力

企业文化是企业的一种柔性管理方式, 存在于员工的无意识行动中, 是企业优秀精神的提炼和企业发展的导向。企业文化运用的是文化的力量, 体现的形式是“润物有声, 如水之性”, “上善若水, 水善利万物而不争”, 体现的是促进和发展[2]。

当今社会, 单纯依靠规章制度、计划、组织、控制等手段, 不足以调动员工的积极性, 使企业在激烈的市场竞争中占有优势, 而要充分发挥企业文化的隐性作用, 把员工的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来, 以此提升企业的凝聚力、执行力、变革力和创新力, 使企业充满生机与活力, 提高企业竞争力, 同时也使得企业精神代代相传, 形成可持续发展。

1. 增强企业凝聚力, 外塑企业形象

企业文化不是为了文化而文化, 而是要围绕和服务于企业发展的基本要求, 在共同价值观指导下, 凝聚企业内外各方面的力量, 切实保障企业的的各项管理要求得到贯彻, 有力推进公司的各项管理变革卓有成效开展。

企业文化对内而言, 在精神层面形成了包括企业使命、企业愿景、企业荣辱观、发展理念、人才理念、团队理念、服务理念、成本理念、安全理念、监管理念、营销理念、社会责任和工作作风等组成的企业理念体系, 构筑了科学和谐、积极向上的企业氛围, 企业上下形成合力, 企业凝聚力显著增强;对外而言, 企业文化塑造了行业和企业的品牌, 通过系统化的企业文化传播工作, 对客户、社会合作伙伴都起到积极的文化辐射作用, 提高了企业的知名度与美誉度, 有助于提升企业的竞争力。

2. 提升企业执行力, 提高工作效率

企业执行力是企业执行并实现既定战略目标的能力, 优秀的企业文化是企业的发展规划、政策措施、规章制度得到贯彻落实的重要保障。在知识经济社会。社会迅速转型, 企业没有执行力就没有竞争力, 而如何提高企业的执行力已经成为管理领域的一个热点问题。靠硬性的规章制度和单纯的惩罚与奖励, 已经不能适应时代的要求。要形成卓越的执行力, 就必须建设先进的企业文化, 企业文化可以统一员工思想, 激发员工的潜力和热情, 将执行力渗透在企业文化当中, 渗透在企业文化建设的准则中, 使每位员工都深刻理解并认真实践提升执行力的要求。基业长青的企业都有个共同特征, 那就是, 它们都有一套坚持不懈的核心价值观, 都有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。

3. 增强企业变革力, 提高市场适应性

在社会经济转型时期, 国有企业迎来了机会也迎来了更加严峻的考验。国有企业从计划经济时代的“皇帝女儿不愁嫁”变成市场经济时代的“普通老百姓”, 要想顺利完成转型, 就必须转变思想, 改变旧有的工作体制, 改进管理理念, 统一员工思想, 打造良好的企业风气。

中国的海尔集团, 运用企业文化注入方式成功兼并、改造了省内外18家企业, 使其全部扭亏为盈, 盘活资产近15亿元, 创造了世人瞩目的激活“休克鱼”奇迹。兼并负债率高达14%的原青岛红星电器厂时, 未输入一分资金, 人还是那些人, 设备还是那些设备, 依靠海尔文化盘活存量资产, 使该企业在三个月内扭亏, 从第四个月开始盈利。总裁张瑞敏介绍说:“我们成功的主要原因就是把海尔企业文化移植到这些企业当中去了。一般兼并企业第一个去的部门是财务, 我们去的第一个部门是企业文化中心。”通过实施企业文化先行战略, 统一企业思想, 重铸企业灵魂, 利用无形资产盘活了有形资产。海尔的成功说明:企业要想在市场经济中立于不败之地, 没有强大健康的企业文化是不行的[3]。

4. 增强企业创新力, 提高企业竞争力

有人说“今后五年我国国有企业并非没有影响力, 而是缺乏核心竞争力。”而核心竞争力是什么?是企业特有的, 其他企业难以模仿和企及的企业文化理念和自律、团结、奋进的企业氛围, 企业文化是打造企业核心竞争力的第一要素。

企业文化作为企业精神和价值观渗透到企业经营以及创新活动的过程中。首先, 企业价值观为广大员工开拓创新指明了价值方向和活动宗旨, 教给他们为什么要创新、怎样做到不断探索、敢于创新、追求卓越;其次, 企业精神诸如团队意识、奉献精神、开拓精神等, 能在企业员工中起到驱动、鼓舞、凝聚、熏陶、评价和规范的功效, 使每位员工始终保持旺盛的斗志、昂扬的士气, 积极思考, 集思广益, 创新工作方式和工作机制, 达到企业的深度发展;再次, 企业文化能够为创新活动营造有利的文化环境, 创建素质良好的学习型组织, 同时为企业文化落地而开展的一系列活动, 诸如劳动技能竞赛、拓展训练、体育和文艺活动等, 可以激发员工的创造热情, 强化创新的内在动力源, 提高企业的竞争力。

四、结语

著名经济学家于光远有句名言, “国家富强在于经济, 经济繁荣在于企业, 企业兴旺在于管理, 管理优劣在于文化”, 文化是企业发展的灵魂和动力, 是企业竞争场的法宝, 以文化作为传家宝, 企业方能生生而不息。

参考文献

[1]韩巧欣.努力提升企业文化软实力[J].中共太原市委党校学报, 2008, (2) .

[2]慕朝师.构建企业文化促进企业和谐发展[J].企业科技与发展, 2008, (6) .

文化国企 篇8

1 国企政工工作现状

1.1 对政工队伍的建设的重视不够

目前,国有企业并不重视对政工队伍的建设。目前在国有企业中,大部分政工人员的工作价值还没有形成系统化,其中有绝大一部分领导在思想上存在对思政政治工作贬低的现象。并且在对政工人员的考核中,因其工作不容易被量化,进而没有一个系统、完善的评价标准,导致在考核中存在不重视政治指标,只是一味重视业务性质的经济指标。

1.2 政工干部综合素质不高

目前,国有企业中干部阶层的政工普遍存在素质不高的现象,因为其年龄较大,因此在思想、观念方面比较传统、陈旧,并且接受新事物的能力较差,且大部分国有企业的干部员工都存在一种安于现状的现象,在工作中具体表现为,创新力较低、工作积极性不高、思想过于陈旧、容易拘泥于形式主义。而这样的工作状态,已经不能适应社会主义市场经济的不断发展。

1.3 政工干部身兼数职

在国有企业中,大部分政工干部综合素质不高,在实际工作中本来难以达到专业的水准,其工作效率本身较差。并且由于政工工作内容广泛的性质,却又不能每一项内容设置一个专业的部门,导致大部分政工人员身兼数职,进而降低了企业的工作效率。

1.4 国企政工干部年龄偏大

国有企业的政工干部一般选自退居二线过度岗位的人员,因此政工干部的年龄普遍存在年龄较大的现象,导致政工岗位趋向于“老龄岗”;另外,由于国有企业中的部分综合素质较强的年轻人,因为政工岗位工资较低、工作程序复杂等多方面的因素不愿意从事政工工作,导致政工岗位的老龄化,进而长期以来形成一个恶性循环。

2 企业文化在国企政工工作中的重要性

企业文化与国企政工之间有着相互促进并且依存的关系。企业文化与国企政工两者之间的工作相辅相成。

首先,企业文化的融入适应国企的改革制度,伴随着国有企业的改革,企业的经营方式、理念、发展方向等也会随之发生变化,甚至企业在改革中,为了适应企业的良好发展,会出现大批量的裁员。一旦裁员的消息露出,便会很大程度地影响政工的工作及心情。而此时便可以通过企业文化改变单纯的说教模式,对员工进行思想引导,使员工更好地接受针对企业长远发展而开展的工作。

其次,企业文化在推动国政工作制度创新中具有十分重要的意义,国企想要适应市场经济的不断发展,就要全身心地投入严峻的市场竞争中,因此,政工在工作中更应该融入企业文化,使国企的政工工作更加符合市场经济发展潮流。

最后,由于市场经济面对的严峻挑战,导致国有企业的生存条件变得极为复杂,而企业员工受市场经济的影响,在国有企业中,职工思想观念的变化愈演愈烈,企业职员中享乐主义、拜金主义、分散主义等愈演愈烈。而将企业文化与政工工作的有机结合,更加容易解决员工自身的发展问题,使国有企业政工工作的开展更加顺利。

3 企业文化与思想政治工作的联系与区别

3.1 企业文化与思想政治工作的联系

首先,企业文化与思想工作在目的上存在一致,其目的都是为了调动政工对待工作的积极性;其次,企业文化与思想政治工作两者的立足点和出发点较为一致,两者在工作开展中都是坚持以人为本的理念,充分考虑员工的需求;最后,两者之间在工作开展中有着相互依赖、互相促进、相辅相成的联系。企业文化建设可以促进思想政治工作的顺利开展,同时思政政治工作也可以一定程度上支撑企业文化的建设。

3.2 企业文化与思想政治工作的区别

首先是企业文化与思想工作两者的性质存在较大差异,前者强调的是一种文化概念,并且这种概念只是针对于企业内部,它的存在是为了促进员工尊重企业的行为规范。后者是针对企业政工的思想问题,重在引导员工形成正确的道德观、人生观、价值观。其次是企业文化与思想政治工作的内涵存在差异。前者具有鲜明的企业特色,重视企业政工价值观、行为规范等方面的教育;后者更加重视的是对员工进行党知识的教育及保障员工身心健康发展,并且员工进行心理问题的疏导等。

4 企业文化视角国企政工工作的创新举措

4.1 实现国企政工工作的观念创新

社会在不断发展,事物也在时刻发生着变化,为了适应不断发展的市场经济,国企政工在工作中,要改变传统的思想模式,敢于打破传统、与时俱进、实现创新。首先国企政工要重视党政工作及其工作的服务性质,要有只有解决企业政工出现的思想问题,才能促进企业政工在思想上的高度统一,实现企业工作的高效率;其次要禁止口头主义,推崇务实为主,坚决杜绝只说不做的空头主义;最后国有企业要引导政工开拓视野,引进其他企业先进的管理理念,再结合企业的自身情况,科学、合理地投入使用。

4.2 实现国有企业政工工作制度创新

国有企业政工在制度上必须实现制度创新,首先需要废除陈旧的规章制度,深入切实地进行制度的改革,在制度创新上,需要考虑其应该适应于时代发展的必要,还应该具备科学、合理的基本原则。在制度的规范上要求做到系统化、全面化、制度化。其次还要制定相关的保障措施,以保障新制度的顺利运行。

4.3 以人为本,实现工作内容创新

为了适应新时期发展的形式,国企政工在工作中要摒弃传统的思想,实现与时俱进,内容创新。首先应该坚持以人为本的理念;其次应该坚持发展科学技术;再次要对当前的形式进行审时度势,并且展开形式教育,以适应于不断发展经济市场;最后企业政工还应该开展法制教育,加强职工人员的法律意识,使其做一个知法守法的市场经济活动参与者。

5 结论

综上所述,企业文化与国企政工中相互依存、相辅相成,国有企业利用企业文化,以其为自身的载体,进而推动自身工作的创新。不仅可以实现国有企业自身利益,还能使企业文化得到大力发展。因此,面对不断发展的市场经济,国有企业政工工作和企业文化两者应该进行有机结合,利用双方的独特优势,为国有企业的发展奠定坚实的基础,进而实现国有企业的可持续发展。

参考文献

[1]叶玲瑛.新时期企业文化建设的思考[J].现代商业,2015(27).

[2]李巍.国企政工干部队伍建设的强化路径分析[J].决策与信息,2015(21).

[3]杜岩.新时期国企政工工作的职能定位与模式创新[J].商,2014(35).

[4]姜丽娟,范晓娜.从企业文化视角谈政工工作[J].赤子,2015(11).

[5]陈书浩,蒋玉芳.贯彻落实科学发展观推进思想政治工作扎实开展[J].青年科学,2010(1):23-24.

[6]张书林.论推进党的干部交流制度建设的策略[J].学习与实践,2010(2):57-59.

文化国企 篇9

作为服务型企业,市场竞争有三个层次:价格竞争、品牌竞争、文化竞争。通过全体员工不懈努力,中航物业已经脱离了价格竞争层次,进入品牌竞争阶段,有些方面甚至已经达到了文化竞争层面。但中航物业并不满足于此,仍然在持续探索一条属于自己的文化之路,正如有句诗说“雄关漫道真如铁,而今迈步从头越”。

建设企业文化不是赶时髦

“企业文化”在最近几年是很时髦的名词,许多人热衷提企业文化,但在这个问题上的认识上还有一些偏差,对企业文化的意义与构成,认识可能不那么全面,也有人认为建设企业文化是赶时髦,是做表面文章。笔者认为,企业文化建设可以认为是一种投资,但这种投资不能直接产生经济效益,它解决的是一个企业能否长远生存的问题,这就是说,企业文化建设是需要投入的,但这种投入我们不应该去衡量它产生了多少经济效益。企业文化也不是做给外部的人看的,它是一种凝聚我们员工的文化力量。

对于企业文化建设,我们一定要有一个正确认识。如果要构建一个完整的企业文化体系,需要有三个层次:

第一个层次是核心理念层,就是企业的使命、愿景、价值观等核心理念,价值观方面应包括经营理念、管理理念、服务理念等,这是企业文化的最高层次。

第二个层次是中间层,包括制度体系和行为规范,只有有了这一层次的规范,核心理念才能传播、认同和执行。在企业文化的建设过程中,我们都知道,仅仅提出一个理念是不够的,如果没有实在的内涵和具体表现来支撑,理念就会虚幻,就可能成为一个口号。中航物业提出“打造中国最大的机构物业集成服务商”,就需要相应的体系来支持,制度体系、行为规范等就要考虑较高标准。我们的团队工作作风是踏实,想干事、肯干事、能干事;知识结构、学历、职称比例相对较大;技术过硬;内部体系在不断地完善等等,这些都足以成为我们实现企业愿景的坚实后盾。

第三个层次是外显层,是CI (企业形象识别系统)、VI(视觉识别系统)、LOGO (徽标)等这些给大家看的东西。这个层次里面还包括在日常的物业管理服务中,员工的仪容仪表、言行举止等等,中航物业每年投入近600万元规范CI、VI和员工着装的统一,这对进行企业形象传递至关重要。企业形象通过员工的言行举止、分析解决问题的能力、对突发事件的反应传递给了每一个客户,使客户在潜移默化中获得对企业形象的认知,并且会在很大程度上决定客户对这个物业管理企业的接受程度。

企业文化的建设需要执行力

企业文化建设有个化虚为实的过程,就是怎么样使企业文化为企业员工形成共识、凝聚员工、规范行为发挥作用。而在企业文化建设上往往有个误区,那就是理念很先进,但是行为却滞后,目标高远而行为短浅。这种现象在很多企业中普遍存在。这里面就有个执行力文化,这是企业文化的血和肉,企业文化建设中没有鲜活的东西、没有执行力文化,就会成为一纸空文。

对企业文化体系揣摩一下,我们会发现,核心层到中间层,是企业文化的渗透过程;中间层到外显层,是具体的执行过程。这三者都离不开人,离不开员工的执行。因此,企业文化建设起来后,与企业文化相关的培训必须同步。企业发展了,新员工越来越多,怎么让他们融入企业文化,取得共识,并在工作中努力体现和实践我们的理念。要知道,制度体系和行为规范是不可能涵盖我们经营活动的每个层面的,它需要我们一种做事的风格、一种氛围,去影响、去包容、去感染每个员工。中航物业在客户服务中倡导“我们多努力,让您更满意”的服务理念,是企业文化与市场竞争多年磨砺中总结和凝炼出来最深层次的价值内涵,要充分利用并加以熏陶,塑造与企业形象相适应的体系,通过市场、客户来折射、影响我们的员工,从不同角度、不同的层面,来体现中航物业在管理服务过程中最具情感特色的服务理念。

中航物业管理服务的项目复杂而多元,每一类型的项目要求不尽一致,为了实现企业精神的一统,首先就从以下三点对制度体系进行规范:第一,满足强制性要求,凡事以客户需求为首要;第二,适应个性化服务,在文化的贯彻实行中,不管我们是被动的配合,还是主动的引导,都是服务;第三,鼓励创新,将创新所得的好的结果补充到文化的内涵中,公司每年投入近100万元进行创新奖励,使文化形成一个上下互动、滚动发展的过程,其实这也是企业文化提炼和消化的过程,取其精华,去其糟粕,一个好的企业文化,经过长时间的积累,自然而然就炼出来了。

物业管理行业有八字箴言叫做“物的管理、人的服务”,但最终的落脚点还是在服务上。服务本身是一种无形的产品,这主要从管理行为细节上体现。比如中航物业规定,电话铃响三声接电话,要用规范的礼貌语言,这对于每一个员工来说并不难做到。但是对电话交谈的内容,对业主提出问题的解答是否适宜,是否令客户满意都无从控制。这就需要在标准化规范要求之外,更多地需要在平时对员工个人素养的培养和训练,升华基础服务,而单纯制度规范约束是不能完全达到这个要求的。因此,除了在公司内部形成一个系统的内部体系,将软性文化转化为刚性制度,公司还应为员工创造一个大的发展空间,用企业文化对员工进行引导和熏陶,让员工从心里认同公司,这样才能在员工和公司之间形成最大合力。

传承航空工业精髓的新国企文化

相对来说,对于企业文化,一个企业高层的认识要比中层认识得深刻一些,也更认同一些,而基层对文化的认识就不是那么全面了。固然,在自上而下的传达中,文化产生的偏差,会让基层员工较难感受到高层所倡导的那种文化气氛,相比之下,他们的打工意识更浓,也就是通常所说的归属感不强。保话说,没有满意的员工,就没有满意的服务。中航物业近几年对这种现象非常关注,不断强调员工满意、客户满意与企业发展之间的逻辑关系,将员工满意提升到了前所未有的高度,一直在将政策向基层倾斜,并将企业使命进一步升华,提出了“成就员工、成就客户”的理念,提倡对员工人性化关怀,以“润物细无声”的方式把工作做到员工心里,公司每年投入近500万元,开展全体员工活动、“三八”节活动、退伍军人“八一”节活动、明星员工出国游活动等。

中航物业企业文化的源泉之一是来自航空工业的企业文化传承,传承和发扬了传统国企“踏实、敬业、人本和责任”的优良传统,因此,在通过培训灌输企业文化意识的同时,中航物业还不忘对员工进行关爱,通过实际行动让员工感受到良好的企业文化氛围。除了开展多种形式的企业文化活动之外,中航物业着眼实处,实施薪酬体系优化,2014年公司投入了6000余万元,提升员工收入水平,并对员工的衣食住行加大投入,有效改善员工的生活质量。同时,还依托EAP (员工援助计划)筑心工程,开启EAP项目团体讲座心航线、员工心灵拓展工作坊,建立知心辅导员培训EAP中心等,对员工加强职业心理健康宣传和培训,引导员工建立乐观、积极向上的心态,增加员工的归属感。

新国企文化中,社会责任是很重要的一个层面,中航物业也一直将社会责任作为自身核心竞争力之一。无论是节能环保,还是教育和公益事业,中航物业都主动承担社会责任,每一年投入近百万元作为社会公益支持经费列入预算体系,实行专款专用,制定并组织实施年度社会公益支持计划,同时对上年度支持的教育和公益事业进行回访跟踪。近年来,中航物业坚持“爱心小书桌”活动,旨在为山区贫困孩子提供小书桌改善学习条件,先后帮助5000多名山区孩子圆了书桌梦,充分展现了公司的社会担当。

浅谈传承优秀国企文化的重要性 篇10

一、传承优秀国企文化的主要表现

企业文化有广义派和狭义派两种理解。广义的企业文化是指企业在发展中所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化;狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。

国企文化就是国有企业在长期发展中的经营和管理活动中确立的、信奉并付诸于实践的价值观、思维方式以及行为模式。它在本质上是一种促进或阻碍企业发展的管理思想和管理方法, 属于思想范畴的概念。它同一般的企业文化相比, 具有鲜明的民族性、明显的行政性和较高的稳定性等特点。

传承优秀的国企文化主要表现在两个方面:一是表现在企业文化的连续性上。企业文化不是一成不变的, 随着企业自身的发展, 优秀的企业文化最终被保留, 而一些不能推动企业发展的企业文化会被淘汰。优秀的企业文化会一脉相传, 贯穿于企业发展的始终。二是表现在具有较强的凝聚力上, 它是一种企业精神。优秀的国企文化, 特别是国有企业在改革发展中, 能够让员工对企业有坚定的信仰目标、强烈的团体意识、正确的竞争原则和价值取向和鲜明的社会责任。

二、传承优秀国企文化的重要性

1. 优秀国企文化的传承具有特殊的历史意义

大庆油田作为新中国的代表性国有企业, 在那个特殊的历史时期, “铁人精神”这种优秀的国企文化起到了至关重要的作用。20世纪60年代初期, 新中国面临着严峻的国内和国外形势, 国际敌对势力妄图在经济上制约我们, 那就是不对我国进行石油出口。作为国企的大庆油田, 石油资源的地质条件复杂, 技术条件落后, 如此艰苦的条件下, 铁人王进喜带领着万人职工, 以“宁可少活二十年, 拼命也要拿下大油田”的英雄气概, 以“有条件要上, 没有条件创造条件也要上”的顽强斗志, 以“石油工人一声吼, 地球也要抖三抖”的创业豪情, 克服重重艰难险阻, 以开发大油田, 脱掉“贫油帽子”为己任, 不怕苦、不怕累, 经过三年半的夺油大战, 终于开发出了我们自己的油田, 改变了我国落后的石油基础面貌, 结束了中国使用“洋油”的时代, 提高了国际地位。

铁人精神这种优秀的国企文化, 如今它已成为中华民族精神的重要组成部分, 是人们不畏艰难勇往直前的宝贵精神财富。这种优秀的国企文化无论是过去, 还是现在都有着永恒的价值和不朽的生命力, 在社会主义国有经济建设中发挥着举足轻重的作用。可见, 传承优秀的国有企业文化具有特殊的历史意义, 在中国经济发展长河中, 已经留下了深深的历史足迹。

2. 传承优秀的国企文化, 在国有企业的改革发展中起到重大作用

一些历史悠久的老国企, 之所以能在改革开放的激烈竞争中占有了一席之地, 不仅如此, 而且是独树一帜, 是其他的新生企业无法匹及的, 传承自身优秀的企业文化是国有企业成功转型的一个重要因素。中国铁建作为铁路建设的龙头国有企业就是一个典型的例子。

中国铁建的前身是中国人民解放军铁道兵。从1948成立到1984年兵改工, 承担起保卫铁路, 铺路架桥的重责。1984年兵改工后, 中国铁建迎着改革开放的时代大潮, 与时俱进, 勇于创新, 奋力拓展国内国际两个市场, 成功经受住生死存亡的严峻考验, 走出了一条持续、健康、快速发展的新路。企业先后荣获“中国建筑工程鲁班奖”“中国土木工程詹天佑大奖”等多项奖项。2014年, 中国铁建在《财富》世界500强中名列第80位, 在全球最大250家承包商名列第1位, 正向着“具有高价值创造力的跨国建筑产业集团”的目标迈进。

中国铁建在改革开放的市场经济下如此成功转型的一个重要的因素就是传承了自身优秀的企业文化。表现在:

一是树立了“诚信、创新永恒, 精品、人品同在”的企业价值观。中国铁建的价值观念是诚信和创新, 以诚信为根本动力推进企业发展, 以创新为最大智慧赢得天下用户。

二是弘扬“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”的企业精神。铁建人正是发扬了“逢山开路, 遇水架桥, 铁道兵前无险阻、无困难”的铁道兵精神, 才能在竞争中立于不败之地。

三是建立“以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品”的企业管理方针。正是这种苦练内功增强凝聚力的指导方针, 中国铁建先后荣获“全国优秀施工企业”、中国优秀诚信企业”等荣誉称号。

三、国有企业在企业文化的传承上存在的问题

目前, 国有企业在进行企业文化建设中, 对于传承自身优秀的企业文化方面尚存在一些问题。

一是一些国有企业在改革浪潮的推动下, 无形中片面追求经济效益, 只重视创新, 舍弃了自身优秀的企业文化。企业的发展, 离不开经济效益的支撑, 但忽视了企业文化的建设, 导致两者失衡, 企业就不会在激励的市场竞争中独树一帜, 最终被淘汰。企业发展需要创新, 但理论偏离了实际, 只会阻碍企业的发展, 舍弃自身优秀的企业文化, 就如同无源之水, 最终会被市场竞争的浪潮埋没, 甚至是前功尽弃, 对于国企, 无疑是个重创。

二是有些国有企业避重就轻, 传承企业文化也只是形式而已, 仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面, 或规章制度及企业标志上面, 没有真正体现出企业员工所追求的价值观、经营理念和企业精神等深厚内涵, 没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量, 没有认识到传承企业文化的重要性。

国有企业文化不是一时形成的, 是在企业发展的过程中逐渐积累的, 移植和引进的企业文化不具有企业真正的文化底蕴, 对企业来说是不切实际的。企业文化是内生的, 而不是外在的。构建企业文化需要对企业发展以来的历史传承和文化现状做全面深刻地梳理和剖析, 反复斟酌、不断归纳和提炼, 最终形成适合企业自身的文化精髓。传承历史, 立足根本是基础, 如果不能建立起适合我国和本企业特点的国有企业文化, 社会主义经济建设方面就难以取得长远的成效。

21世纪是一个充满竞争和挑战的知识经济时代, 企业经济的竞争实质上是企业文化之间的竞争。国有企业文化包含了整个企业发展的历史, 优秀的国企文化是企业生存发展和兴旺发达取之不尽、用之不竭的力量源泉, 是企业的灵魂和精神支柱, 是企业历史文化、改革创新的深刻积淀。对企业的管理体制、决策指导思想、经营战略、管理方式等都有重要影响。如果没有企业文化的传承的支撑, 企业的凝聚力和创造力将成为无水之源、无本之木, 更谈不上企业的快速发展。

国企文化转型迫在眉睫 篇11

更需包容心态

纵观如今中国企业的战略规划，尤其大型国有企业，国际化已经是它们正在进行或将要进行的重要战略之一。

在中国企业的国际化浪潮中，大致出现了四种比较常见的模式：第一种，是为国外品牌代工的格兰仕模式；第二种，是充分利用国内成本优势把产品销售到国外的华为模式；第三种，是采用资本运作的联想模式；第四种，是到国外建厂的海尔模式。

在这四种模式中，国有企业尤其是大型国有企业日益倾向于第三种模式和第四种模式。比如：金融业中的四大国有商业银行，纷纷把在国外建立分行作为国际化的重要步骤，并积极参与海外银行的收购或投资行为。截至2007年年底，工商银行海外分支机构总数已达112家，已与122个国家和地区的1349家银行建立了代理行关系。而以中石化、中石油为代表的石油行业，也纷纷把国际化作为战略重点，尤以投资海外油气资源项目为主攻方向。2007年中石化已在执行的海外油气资源项目达到了30个，初步形成非洲、俄罗斯、中亚、南美、中东等海外战略重点地区。另外在制造行业，大部分大中型国有企业都纷纷提出了海外建厂计划，宝钢在巴西合资建立钢厂，首钢也在积极运作泰国建厂计划。

伴随着越来越多的国有企业深入参与国际化，必将对国有企业原有的主体文化带来冲击，这就是跨文化融合问题。这需要国有企业一方面以更加开放的心态去理解并包容国外的文化习惯和行为模式，另一方面是要对现有的主体文化进行适当的提升甚至调整。

突破保守规则

自主创新已成中国企业发展大势，而国企很自然地会成为反应最为积极的企业群体。但是，创新战略的提出，必然会对国有企业原有的主体文化提出强烈挑战和新要求。

根据美国组织行为专家奎因1988年开发的竞争性文化价值模型，组织文化可以分为目标导向型、规则导向型、支持导向型、创新导向型四种。

看看那些国际上较为成熟的优秀企业的文化导向结构图，它们的文化形态大多是“支持导向型”和“创新导向型”的，而“规则导向型”和“目标导向型”显弱。但是，我们的大部分国有企业，惯性的文化导向结构恰恰相反，是“规则导向型”强，而“创新导向型”弱。其主要原因就在于：国有企业的发展过程以及管理模式，一直都极为强调内部控制、强调遵规守纪，因而文化导向上以控制导向尤为突出，创新导向则显弱势，整体表现就是比较稳健，甚至保守了。

所以，对于国企，实行创新战略就必须对原有的主體文化导向进行相应调整，在进一步优化控制导向的前提下，突破守旧规则，强化创新导向。

多元思维是出路

从国有企业的发展实践看，大部分的国有企业尤其是大型国有企业，都选择了迅速扩张的道路，只是表现形式不一样：有的企业选择了沿产业链上下延伸，有的企业选择了区域扩张，而有的企业选择了非相关多元化。

无论企业选择哪种扩张道路，都将会对原有的主体文化产生巨大影响，这种影响可能来自不同行业文化的影响，也可能来自不同区域文化的影响。随着多元业务的不断发展壮大，原有的主体文化与新业务领域的文化必将产生冲突而需要我们同样重视文化转型问题，形成大视野和多视角的文化思路。

文化转型的四大方向

那么，面对国际化、创新、多元思维三大浪潮的冲击，国有企业为顺应外部环境变化、适应内部战略发展需要，亟需对自身的企业文化作怎样的转型和改变呢？以下四方面很重要。

重塑主人翁精神

以前我们讲主人翁精神，主要涵盖敬业拼搏、吃苦耐劳、无私奉献等文化要素，强调顾全大局，以集体利益为重。但是随着市场经济的发展，尤其是人性的逐渐开放，传统的主人翁精神日益脱离了现代职工群体，成为了“大空话”、“大忽悠”。因此，我们需要赋予主人翁精神以新的含义，使这一优秀文化传统推陈出新而发扬下去。其中最为关键的，是要融入“人本”思想。

以“人本”为核心的新主人翁精神，在本质上要强调员工与企业共发展：一方面实现企业的持续发展，另一方面实现员工的个人价值；在核心诉求上，要关注员工的需求，尤其是职业发展和价值实现的需求；在组织行为上，要通过组织的制度安排、人力资源管理等方式，把新主人翁精神落实到经营管理的实践中。

要像个“领跑者”

现阶段，我们越来越多的国企已开始在全球市场上奠定行业强势地位，这种行业地位的变化，对国企的企业文化也提出了新要求。

首先，学习至上。中国企业走出国门，学习的作用要胜于市场的作用。大部分国企虽然在市场份额、销售收入等绝对数据上位居世界前三强，但是我们必须清醒地看到：我们的收益率、科技含量等相对指标，尤其是在管理水平和运营能力方面，仍与世界领先水平相去甚远。所以，对于国有企业来讲，学习是必须深入骨髓的。

其次，要更加自信、开放、包容。随着部分国企在世界上赢得了一席之地，我们的国企领导者和员工应以更自信的心态迎接来自世界的挑战，以更开放的心态推动行业的发展，以更包容的胸怀接受民族文化的差异，这是迈向世界领跑者的中国企业的必修课和必备素质。

创新文化要“落地”

创新一词，中国企业已经喊了很多年，但真正把创新融入经营管理的企业并不多，在国企中就更少。现阶段，无论是宏观的国家产业结构，还是微观的企业产品结构，都面临着升级换代的压力。同时，在管理上、思维上，国企都需要创新管理模式和手段，以适应未来环境变化的需要。创新文化，现在不是要不要建立问题，关键是落地问题。

要把创新文化落到实处，必须是“整体入手，系统推进”。在组织架构上，创立独立的技术研究机构；在绩效考核上，设计可量化的有效指标，并严格执行；在培训上，根据职业发展通道，有步骤有计划地开展；在环境上，要培养创新的工作氛围，来提高员工的创新意识。

重视亚文化探索

目前，国企的集团文化（母文化）处于极为强势的地位，亚文化基本上没有形成。从国企分子公司的文化建设实践来看，分子公司基本上是参照集团文化来进行自身文化建设的模拟，僵化理解，又五花八门，真正在母系统下的“个性文化”并没有得到很好的研究和体现。但是，从企业管理的实践看，分子公司的亚文化发展是至关重要的，尤其对于非相关多元化的分子公司。所以下一步，国企必须把文化融合提上文化建设的重要日程。

随着外部环境的变化和企业的发展，企业文化需要同步发展和提升。现阶段的国有企业，必须在继承优秀文化传统的基础上进行文化的转型和提升，唯有如此，才能保障国有企业继续乘风破浪，屹立世界。

（本文作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问）

文化国企 篇12

一、机遇和挑战并存

截止2011年, 我国已经有超过百万的论坛, 博客用户更是超过两亿, 有超过65%的网民喜欢且常常利用网络发表言论, 通过网络进而表达自己的思想观点, 以及达到对利益的诉求。互联网已经深入了人们的生产生活当中, 在生产、学习、工作之上给人们带来了巨大的影响。新媒体已经已经成为了一个无所不在和无法忽视的存在, 这对于国企的思政工作而言, 既带来了机遇也存在着挑战。

第一, 信息传播的无障碍性所带来的挑战。由于新媒体的无障碍性特征, 给予了一些腐朽落后的思想文化落地生根的沃土, 利用新媒体肆意传播反人类、反社会、反社会主义等不良言论。进而导致国企的工作人员思想、道德等之上受到不同程度的影响, 不利于思政文化工作的开展。第二, 隐蔽性和快捷传播特征所带来的挑战。通过新媒体, 无论是社会群体还是个人, 都可以任意的使用新媒体, 进而达到宣泄情感、传达某种思想等目的。它在一方面拓展了信息传递的渠道, 另一方面也成为了部分人利用的工具, 进而达到不为人知的目的。尤其是传播一些较为负面的言论、事件等, 不仅真假难辨, 而且管理也较为困难。这也为国企的思政文化工作带来了严重的阻碍。

除了上述的挑战之外, 新媒体也为国企思政方面的工作带来了新的机遇和开辟了新的途径。互联网就像是一个虚拟的社会, 国企如果能够充分的利用新媒体, 有效的扩大其优势, 使得国企能够在这个虚拟世界当中更好的传播先进文化, 这对于思政工作而言也无疑是巨大的创新。加之, 目前各大国企都相当重视新媒体的重要性, 通过通讯网、办公系统等的建设, 为思政工作铺下了一条新的大道。如今的思政文化工作, 已经渐渐开始利用新媒体, 并且正在不断的完善和进行更深入的使用。一方面通过新媒体及时的获得各种信息, 并以此为企业的发展服务, 另一方面将积极向上的思想、文化等通过新媒体进行传播, 同时融入国企发展的方方面面。为国企的思政工作服务, 有效的推动了该项工作取得新的成效。

二、充分利用新媒体优势, 优化国企思政文化工作

1. 提升国企工作人员的媒介素养

所谓媒介素养主要是指, 通过有效的教育, 以及丰富的生活经验, 进而获取媒介信息的意义和独立判断信息价值的知识结构, 是一种创造和制作媒介信息的能力。这是在如今的时代当中, 每个人都必须学习和具备的基本生存能力。而作为国企的领导者更应该不断的提高媒介素养, 同时领导国企的员工正确的使用新媒体。比如可以进行定期的培训和学习相关知识, 努力扩大其积极作用。

在新媒体时代, 作为企业的领导者必须首先看到其优势, 并且充分的利用在管理之上, 为国企的思政工作服务。然而由于各种各样的因素, 有很大一部分的领导人对于新媒体了解较少, 甚至存在一定的偏见。这对于国企的思政文化工作是十分不利的, 针对这个问题就要求国企的领导者正确的认识新媒体, 充分的利用其优势, 从而提升企业软实力。这不仅是国企的生存和发展的需求, 更是如今时代发展潮流的要求, 也是国企必须要担负的社会和政治责任。

2. 进一步改进和完善思政文化工作

国企在开展思政文化工作之时, 应该及时的创新工作形式, 将计算机技术、多媒体技术等先进技术充分的利用到工作当中。这就要求国企在开展相关工作之时, 应该立足于国企的实际情况, 通过虚实结合的方式, 一方面延续传统的优秀的思政工作方式, 另一方面充分的利用新媒体。在实际工作当中不可偏废一方, 尤其是对于网络当中的一些不良言论, 不能听之任之, 也不能直接进行粗暴的干涉和生硬的制止, 而是通过将思政工作融入日常生活、工作当中, 从而进行正确的引导。不断的改进和完善相关工作, 积极进行思政工作的信息化、数字化、网络化和多渠道建设。促进二者之间的和谐发展, 以及优势最大化, 推动思想政治文化工作的进步。为企业营造良好的氛围, 从而促进企业的稳定快速发展。

3. 优化管理机制

建立健全管理机制, 落实相关的责任制, 提高各个管理人员的责任心。首先要建立一个统一的管理体制, 将相关的部门和工作人员进行统一的管理和调度。其次做好监管工作, 尤其是做好在网络之上的监督和管理, 及时的有针对性的引导网络舆论。最后建立应急机制, 自觉利用新媒体的“黄金4小时”法则。及时的发现问题, 掌控主流, 进行正确的舆论引导。

4. 加强队伍建设

要做好国企的思想政治文化工作, 最关键的还是在人, 这就要求企业重视人才的培养和吸收。所需要的人才不仅需要具备过硬的专业素养, 更重要的是具有崇高的职业道德, 具备优良的思想素质。对新媒体有充分的认识和深刻的理解, 能够及时的获取信息, 并且进行分析、整理和充分的利用, 积极的为思政文化工作服务。

参考文献

[1]刁潍.新媒体环境下提高企业文化建设有效性的探讨[J].中国报业, 2011, (16) :87-88.

[2]余安, 付晓缦.新媒体文化环境下构建企业文化发展的长效机制探究[J].中国报业, 2011, (20) :107-108.