如何留住新进员工

如何留住新进员工（精选9篇）

如何留住新进员工 篇1

水电施工企业项目部如何留住新进大学生近年来，水电施工企业所属项目部新进大学生流失现象十分普遍。而项目部能否留住新进大学生，事关项目部乃至整个水电企业的生存发展。笔者就新进大学生流失的原因及水电施工企业项目部如何留住新进大学生谈谈自己初浅的看法。

笔者认为，新进大学生流失主要有以下原因：从个人角度看，工资待遇、个人能力的发展、个人价值的实现与项目部的现实存在一定的反差；从企业角度看，项目部的经营机制、用人渠道、内部分配形式、管理方式等还存在一定的问题；从社会角度看，项目部相对封闭的工作环境与飞速发展的信息时代以及新进大学生追求向往都市生活的心理有一定程度的脱节。新进大学生在婚恋、人际交往方面存在着一些现实问题。

以上这些，都是导致新进大学生流失的主要诱因。而项目部能给新进大学生提供一个学习知识、掌握技能、踏入社会、施展才华的舞台，新进大学生则能有效加快项目部管理层的知识更新，给项目部创造生机与活力，为项目部增添持续发展的后劲，新进大学生如果能够扎根项目部，无论对于项目部发展还是对于大学生个人发展都是有利的。因此，如何更好地留住新进大学生，成为项目部的当务之急。

如何留住新进大学生，笔者认为要注重以下几点：

1、开诚布公，善选新进大学生在项目部新进大学生流失的问题上，有很大程度在于新进大学生对项目部的情况不甚了解。许多大学生在踏入社会之前，对工作和生活都有着美好的憧憬，然而，由于水电施工企业的行业特殊性，项目部大多位于远离繁华城市的偏远地带，初出校门的大学生来到项目部之后，理想和现实之间形成的巨大反差容易造成心理失衡，如果心理问题得不到疏导，久而久之大学生们难免萌生去意。因此，对于这个问题，选择适合的人才显得尤为重要。项目部应该高度重视新进大学生的挑选工作，在与新进大学生签订劳动合同之前，可以采取组织有入职意向的新进大学生观看介绍项目部的资料片或组织他们到部分项目部实地参观考察的办法，让新进大学生充分了解项目部的实际情况，之后项目部再结合大学生的意愿，采取双向选择、择优录用的方式选择合适的大学生。这样就能从源头上预防和减少新进大学生的流失。

2、重视价值,善用新进大学生学有所用，专业对口，是每个新进大学生的普遍心理和迫切愿望。现在许多人认为新进大学生眼高手低，吃不了苦，这只是一种片面的理解。笔者认为，许多新进大学生并不是怕吃苦，而是怕吃毫无意义的苦。只要懂得引导、知人善任，发挥他们的专长、展现他们的才华、实现他们的价值，他们还是很愿意扎根一线、贡献才智的。因此，项目部接收大学毕业生后，应尽可能根据他们所学专业并了解他们的个人意向，综合考虑之后安排合适的工作岗位。岗位确定之后，就要落实好“师傅带徒”工作，采取奖励和约束机制并重的方法让师傅尽职尽责做好传、帮、带，让新进大学生在项目部迅速成长。新进大学生初出校门，优点是有干劲，缺点是少经验。项目部应充分掌握年轻人的特点，既给他们压担子，又给他们创造一个相对宽松的成长环境。特别是在新进大学生的使用方面，项目部应打破常规，以能力论英雄，只要新进大学生想干事、能干事、干的好，就应该给他们施展才华的平台，让“英雄”有用武之地，让“不拘一格用人才”成为项目部快速发展的助推器。

3、关心生活，善待新进大学生新进大学生到外营点工作之后往往会产生一些心理问题，如果心理问题越积越多，越来越大，势必会影响到工作。项目部对此应该高度重视，可以采取以下解决办法：第一，项目部配备兼职心理辅导人员，定期与他们交心谈心，了解他们的思想动态，想方设法及时疏导他们的心理问题，让他们的心理一直保持健康、良好的状态。第二，因地制宜开展丰富多彩的文体活动，通过活动，增强大学生们对项目部的归属感。第三，在新进大学生过生日或结婚等人生特别时刻给予特别关怀。项目部青年职工的婚恋问题是一个长期困绕水电施工企业的具有一定普遍性和代表性的问题，这个问题如果能得以有效地解决，对于保持项目部新进大学生队伍的稳定性、增强项目部整体战斗力至关重要。

笔者认为，项目部应该为新进大学生的婚恋问题积极创造条件，让他们在努力工作的同时没有后顾之忧。在具体操作方面，可以积极探索新思路、尝试新方法，例如可以与社会力量一起联合举办具有水电行业特色、针对性强的集体相亲，还可以利用现代通信设备和高科技手段开展视频相亲，通过这些活动帮助新进大学生们找到人生的另一半，同时也可以借此机会展示企业品牌形象，一举两得；对于已婚大学生，则可以定期组织家属集体到工地探望，以此增进夫妻感情，促进家庭和谐，让大学生在工作的同时也能享受到来自家庭的温情，以此增强他们对项目部的归属感，继而进一步激发他们的工作积极性和主动性，发挥聪明才智，促进企业发展。

如何留住新进员工 篇2

正所谓“千军易得, 一将难求”。对于企业来说, 在产品、技术、销售等竞争因素趋于同质化的情况下, 人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此, 注重对核心员工的管理, 提高核心员工的忠诚度, 留住核心员工, 成为企业人力资源管理的重要职能。

核心员工多为知识型员工、进取型员工, 其自我实现愿望强烈, 希望在企业获得更多的发展空间。他们偏好宽松自由的工作环境, 对待岗位工作勇于承担责任, 追求卓越。他们甚至不是首先看重挣多挣少, 而更在乎所效力的企业领导素质的高低和发展空间的大小, 对单位的忠诚感要小于对职业本身的忠诚感。所以说, 企业如果能够为其20%的核心员工提供足够好的职业发展机会, 则核心员工很愿意留在企业。反之, 则“跳槽”的可能性很大。

核心员工“跳槽”的可能性很大是因为“跳槽”的机会很多。事实上, 核心员工越来越是人才市场主要的争夺对象。他们一旦“跳槽”, 有时能让企业“伤筋动骨”, 造成的损失难以估量。实践表明, 核心员工之所以频频跳槽, 主要有以下几个原因:一是没有太多的发展机会, 要么是职位空间狭小没有晋升的希望, 要么是企业不重视个人发展, 让你做一天算一天;二是希望得到更高的薪水, 但实际没有加薪的制度规定或规划;三是遭受到不公平的待遇, 或干好干坏一个样, 甚至干得好不如拍得好有出息;四是没有良好的培训福利, 一味地只用不育;五是没有一个令人身心舒畅、宽松和谐、激人奋发的企业文化, 而是亚文化甚嚣尘上如雾霾一般窒息着主文化。等等。那么如何才能留住核心员工呢?依我看来, 这个问题要分企业和领导两个层面来谈:

1 企业如何留住核心员工

1.1 基于个人发展需要, 企业应创造诱人的职业发展前景

许多大型跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计, 为员工提供这样那样的职业培训, 持续“充电”, 促进其个人计划的实现。这样可以大大提高核心员工对企业的忠诚度, 使他们对前途发展有信心, 觉得有奔头, 因而安心于本企业工作, 努力发挥最大潜能。正如一些尝到员工培训甜头的企业老板感言:“对核心人才提供培训, 就等于为自己的人力银行存钱。”而就核心人才来讲, 他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力, 就必须不间断地“充电”, 一味地靠“吃老本”迟早会被淘汰。

例如, 全球第四大的物流企业CEVA, 拥有56000余名员工, 拥有广泛的全球网络, 在全球一百多个国家设有一千多个分支机构。CEVA在国际货运、地面运输、集成物流管理和高级信息技术领域有着不可超越的竞争力, 并以优异的供应链管理方案获得客户的一致认同。CEVA物流公司历来注重对于企业核心员工的职业培训和发展规划。该物流公司和国内众多知名高校商学院合作, 建立了商学院, 并在各分公司内部组建了学习中心, 为培养企业中高层管理人员提供了一个提高自身素质的广阔平台。CEVA学习中心针对各级管理者的现状设计了学习课程, 将200名核心高管人员召集到领导力中心, 50人为一期进行领导力培训。CEVA学习中心的负责人和外聘的两位专家要求每个人吸收同事的观点, 梳理自己在分公司和下属业务部门的经验, 形成自身的管理理念, 从而在完成工作的标准上有所提高, 在组织管理的能力上有所突破。

1.2 基于“幸福生活”的需要, 企业应给予核心员工具有竞争力的待遇

核心员工已经不再担心自己最基础的生存需要, 但对“幸福感”、“相对自由”却有着不同于一般员工的追求。可替代性差的核心员工以相对较少的人数创造了相对较多的工作量, 理应获得更多的工作选择机会和更高的报酬。因此, 在把握市场行情的基础上, 应为核心员工提供更具竞争力的待遇, 激励他们不断效力企业, 竞争力和能动性更上一层楼。时下一些企业引入弹性工资制, 提出打破固定的死工资, 把业绩与工资挂钩, 实行弹性工资制, 这样就能调动员工的积极性了, 尤其是对那些从事脑力工作的企业的核心员工有重要的作用。

除了更高报酬、弹性工作制之外, 股权激励已经成为激励核心员工的一个重要物质激励手段。例如:华为技术有限公司是中国通讯业一家著名企业, 其股本结构为:30%优秀员工持股, 40%骨干员工有比例持股, 10~20%的低级员工适当持股。它有利于激发核心员工的工作积极性, 增强了企业与员工间的利益联系, 核心员工此时不再单纯是被雇佣者, 而是有了所有者的身份, 这有利于核心员工的稳定和工作效率的提高。

1.3 基于胜任力, 企业应建立适合企业和个人的培训体系

胜任力是指在组织中能够促使员工有优秀工作表现和优良绩效结果的一系列综合素质, 是员工通过各种方式表现出来的动机、知识、技能、自我形象、态度、价值观等素质的集合。

随着社会主义市场经济的不断发展与完善, 企业这一市场主体在激烈的市场竞争中面临着比以往更强的竞争和挑战, 尤其是传统的国有企业受到的冲击更为强烈。为了适应这种变化, 企业必须建立和打造一支高素质的人才队伍并留住他们。在此背景下, 员工的教育培训显得比以往任何时候都更加重要和紧迫, 然而在现有的企业培训管理中存在着一些普遍的问题, 亟待研究解决。罍

因此必须从胜任力的需要出发, 在企业内建立健全完善的培训管理体系。

(1) 了解核心员工培训需求

培训需求分析是培训全流程的先导, 是整个培训工作的基础和前提, 是指企业在培训开始之前, 从战略远景目标或是从近期现实目标出发, 采取相关方法和技术手段, 对企业成员的知识、技能以及综合素质等的鉴别与分析。与以往培训需求分析不同的是, 基于胜任特征的培训需求分析强调了岗位任职能力和岗位人员应具备的基本素质。通过比较岗位胜任条件与人员能力水平的差距, 容易甄别出培训的对象以及应培训的内容。

(2) 针对核心员工, 选择合适的培训方式

培训方式多种多样, 比如讲授法、多媒体教学法、会议培训法、案例研究法等等。这些方法有各自的优缺点, 作为培训组织者需要根据实际情况灵活选择, 而选择的依据之一就是胜任特征。针对于提高知识、技能等表象的能力, 可以采取常规的讲授法、案例教学法、示范培训法等;而针对于激发内隐的潜在胜任特质, 则可以考虑采用角色扮演、管理游戏以及工作轮换等方法。总之, 培训方式的选择应不拘泥于常规, 不囿于传统, 应根据胜任特征类型的不同灵活选择、对症下药。

1.4 基于公平性的需要, 企业应建立公正合理的绩效考核体系

公正合理的绩效考核体系不仅可以对核心员工的工作业绩做出客观公正的评价, 引导人才的努力方向, 而且能够对他们形成一定的约束力, 令他们在领到丰厚的绩效奖金和令其他员工羡慕的精神奖励的同时, 也暗中自我加压, 对企业更加忠诚。

再以CEVA物流企业为例:主管与人力资源部经理手里拿着CEVA的员工《绩效表格》, 针对《绩效表格》里面的具体内容紧张激烈、平等友好地讨论着。每年年初, CEVA物流公司里面总会出现这种场面。每位员工将和自己的上级主管共同讨论, 确定当年的绩效目标及衡量标准。双方确认的内容记录在《绩效表格》上, 共同签名后把原件交到人力资源部存档。员工《绩效表格》主要包括科学的目标设定、定期回顾和反馈、年终总结三个主要环节。目标设定做到明确具体, 结果可衡量, 上级主管对员工持续的辅导贯穿整个过程。绩效管理成功的关键在于通过表格达到量化标准, 操作性强, 实施过程中配备相应的资源支持, 真正做到了公平、公正地考核员工。

1.5 基于工作环境的需要, 企业应建设卓越的企业文化

企业文化体现了企业的核心价值观, 规范了员工的基本思维模式和行为方式。同时它也为员工营造了机会均等、和谐宽松的工作环境, 这为核心员工提供了实现个人价值的良好条件, 让他们身处其间有成就需要的满足感, 于是在追求个人发展的同时追求企业的目标实现。因此, 企业应该想方设法动员和引导核心员工充分参与企业的文化建设, 在企业实际的运行中真正做到以人为本, 树立精干高效的队伍形象, 从而打造精神文化;以目标激励, 塑造严明和谐的管理形象, 打造制度文化;内外并举, 塑造品质超群的产品形象, 打造物质文化。多重并举, 营造一种健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业氛围, 使得核心员工越来越舍不得离开企业, 带动核心员工与企业同命运、共发展, 将核心员工对企业的“被动忠诚”转变为“主动忠诚”。

2 领导者的综合素质影响核心员工的去留

2011年世界顶级人力资源管理咨询公司对中国企业的近300名核心员工进行了调查。调查表现出了目前中国企业所面临的员工流失窘境和对于核心员工管理的缺陷。调查结果显示出影响核心员工流动的主要因素有五点, 其中企业缺乏有远见、有视野、有激情、有影响力的领导, 是中国企业核心员工流失的最重要因素。

企业的职业发展规划、激励机制、培训体系, 都与企业领导的理念、视野、风格、品质和性格有关。美国作家弗兰克林在其《最受欢迎的雇主》中写到, 最容易影响核心员工离职的领导作风是:公司具有不公正的薪酬体系;公司领导风格让下属恐惧;形势不明的情况下, 领导缺乏方向;领导被庸才簇拥, 优秀人才遭到冷落;领导没有承诺, 经常给员工开空头支票;领导总是把自己的利益放在第一位, 公司和员工的利益放在第二位;领导看不起下属, 认为下属是“二等公民”;对业绩突出的员工缺乏表扬和鼓励。

在当前激烈的竞争环境下, 企业必须有一个有远见、有视野、有胸怀的领导。企业的领袖影响他人, 激励他人, 使众人能够团结一致向组织目标进军。通用电气的韦尔奇、IBM的郭士纳、联想的柳传志和华为的任正非, 都是具有远见的领军人物和管理权威, 他们在各自的企业中往往具有极为特殊的意义, 能够为企业创造不同寻常的价值。他们的共性是在企业发展中高度重视员工的培养和选拔, 建立起一整套员工激励和培训制度。他们的身上具备了影响下属并使之追随他们的基本素质。

正如《孙子兵法》中讲到的, 一个优秀的将军应该具备五个要素:智、信、仁、勇、严。“智者不惑”, 知识的力量是无限的, 能够影响一批追随者;“无信不立”, 只有诚信的人才能带领团队前进, 并使下属对其保持足够的信任度;“仁者无忧”, 一个领导者对下属无仁爱之心, 武断专横, 追随者也不会对组织忠诚, 必定在短期内离开;“勇者不惧”, 一位领袖的勇气, 特别是在企业遇到困难时所表现出的大无畏精神, 对下属具有巨大的影响和吸引力;“严以律己”, 领袖不能“对人马列, 对己自由”, 以身作则的领袖往往对下属充满宽容心, 这是企业留住核心员工的必要条件。

因此, 在我看来:一颗亲切的关爱之心, 是领导者应该具备的最根本的资质, 具备这一条, 才能引导团队走上永久的幸福之路。物质对员工来说固然很重要, 但如果缺少真情的投入, 即使投入大量的物质资本, 激励的效果也会大打折扣;即便受限于物质的不足, 也可以通过真情来弥补, 只有这样才能唤起员工的工作热情, 留住员工。

参考文献

[1]黎和声《珍惜你的每一名员工》2009

[2]刘广桥, 高伟《浅析现代企业管理中的情感管理》2009

[3]袁晓彬《企业人力资源开发和管理现状对策分析》2010

[4]杜宏波《浅谈企业文化与企业人才管理的关系》2010

[5]张华永《新时期企业核心员工的管理与使用》2011

[6]稻盛和夫《论领导人的资质》2012

如何激励员工留住人才 篇3

一、如何引进人才、留住人才和用好人才，是摆在我们面前刻不容缓的一个重要议题，是决定企业发展的关键因素

由于我们建筑企业条件艰苦，受行业性质的影响，青年人大都不愿到施工单位来，来了留不住，其主要原因我认为有以下特征。

（一）工作流动性大

我们的工作性质决定了必须常年在外工作，经常是一个工程刚结束，马上就要奔赴另一个工程，常年奔波在全国各地，与亲人朋友团聚的时间很少。

（二）生活、工作环境条件差

我们的工作大都在偏远落后的地区，交通闭塞，信息落后，住的是简易房或租用民房，工作在机声隆隆，尘土飞扬的施工场地，每天早出晚归，栉风沐雨，顶烈日冒严寒，甚至洗澡都困难，很多项目文化体育等娱乐活动很少，网络信息也不十分通畅，每天吃饭、上班、睡觉三点一线，精神生活匮乏，使很多年轻人感到空虚、寂寞。

（三）工资待遇与期望值有差距

企业的工资虽然连年提高，但未转工人员的待遇相对较低；长年远离家乡，不能经常与家人团聚，对工资的期望值就会高于其它行业；由于离家遥远，而因个人原因探亲车船费用不予报销，也增加了很多开支，因此可支配收入与期望值有一定差距。

（四）工作时间长强度大

每天在工地跑现场，晚上加班整资料，每天大都工作在10小时以上，而且基本没有星期天和节假日，遇到特殊情况工期紧，更是不分昼夜、通宵达旦的工作。抢进度赶工期，甚至父母生病，爱人生产也难得回去照顾看望，即便休息，也是十天半月的，得不到家人的理解。

（五）管理生硬

随着企业的飞速发展，管理队伍有越来越年轻化的趋势，在管理能力与方法上相对经验较少，导致一些年轻管理者管理方法比较生硬，凭感情、靠热情处理事务，缺少因势利导、耐心细致的思想政治工作，使有些新参加工作的年轻人感情上难以接受，对发展前景缺乏信心。

（六）缺乏吃苦耐劳精神

施工行业的艰苦性，要求具有吃苦耐劳的高素质人才，而当今的大中专毕业生大多是80后、90后的独生子女，虽然身体素质好，头脑灵活，文化素质较高，但生活条件优越，以自我为中心，吃不了苦，耐不住寂寞，经受不住艰苦环境的磨练。大多数青年急于成才，急于出成绩，经受不住挫折和打击，一旦遇到困难，解决不了就容易动摇信念，打退堂鼓。

二、施工行业的性质和工作特点，以及现代年轻人自身的弱点决定了施工企业留住人才的难度

施工企业要想留住人才要比其他行业下更大的功夫，那么我们应该如何才能留住人才？我认为应从以下几个方面考虑：

（一）引进人才时要讲明企业的性质并因势利导

在引进学生时，要向他们真实讲明我们企业的性质、艰苦条件和工作内容，使他们对艰苦的工作条件有所认识，明白企业发展的前景与未来，挑选热爱建筑专业，有事业心和责任心，具有吃苦耐劳精神的学生，加强教育和引导，从源头上控制和减少人才流失的因素。

对青年人才感情上多关心爱护，工作上多勉励指导，政策上多倾斜优惠，保障引进人才的同时，也要用好人才，根据年轻人才在不同阶段、不同时期的特点和需要，有针对性关心和帮助，解决他们的后顾之忧，使他们安心工作和创业。

（二）根据毕业生的特点，分阶段有针对性的加以关爱

刚参加工作感到工作千头万绪，无从下手，理论与实际相差甚远，要让他们多到一线施工现场学习观摩和实践锻炼，给他们找好有经验、有技术、人品好的指导老师言传身教，充分发挥导师带徒作用，作好“教、传、帮、带”工作。

对于工作一段时间的青年人，具备了一定的经验和技术，就要给他们担当比较重要的职务，放到管理岗位上去锻炼。到了谈婚论嫁的年龄，要尽可能的给他们牵线搭桥创造恋爱的时间和机会，只有家安好了才能让他们踏踏实实的专心去立业。

再经过二、三年的锻炼，他们基本成熟了，已成为企业中坚力量，就要给他们更重要的岗位，如项目总工、项目经理，让他们去拼搏，去努力，亲身体验奋斗的乐趣、创业的艰辛、取得成就的幸福。用事业、感情、待遇、岗位把人留下。

（三）深化用人机制改革，想方设法留住人才

创造一个公平、公正、公开的用人环境，创造一种能者上，平者让，庸者下，任人唯贤，唯才是举的用人制度，杜绝论资排辈、重关系、重裙带、重学历轻能力的用人思想，真正实行择优竞岗制度，创造一种想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给奖励的良好氛围。

打破平均主义大锅饭，实行岗位工资，易岗易薪，做好绩效考核，给做出贡献的高工资、高报酬，并根据不同人员的性格特点、工作能力安排适宜的工作，用其所长，避其所短，充分调动每一位人才的积极性、主动性和创造性，发挥每个人的聪明才智，想方设法留住人才。

（四）党政工团齐抓共管，充分发挥各自作用

党团工会组织要时刻洞悉青年人的思想变化，及时进行疏导和教育，从工作、生活、学习上，甚至家庭上给予关心和帮助。广大党员干部要发扬先锋模范作用，用自己的实际行动教育和感化思想有波动的人，为人才创造良好的成才、创业的环境，了解青年人才的思想动态，解决生活、工作中的实际困难，提高生活质量，营造一个良好的工作、学习、生活环境。

三、随着我院的迅猛发展，职工生活连年提高、节节攀升

近两年公司连续出台了一系列政策，使员工对公司未来充满信心，用良好的政策让人才安心留下来工作。

（一）从技术上为人才搭建平台不断攀登

为激励员工技术上有所创新提高，鼓励年轻技术人员从学业上不断提高，以我所在的企业为例，先后与北京交通大学、武汉大学联合举办了硕士研究生班，有50多名年轻有为的技术人员公费参加了在职研究生班的学习，有4名专业带头人公费参加了博士研究生的学习，还有3名学术带头人受到了市政府及公司公费资助出国培训交流，以此来激励年轻人才从学业上不断取得进步；另外还鼓励技术人员考取各类注册资格，考取注册资格不但每个月给予补助津贴，还一次给予最高达2万元的奖励；并在技术创新、工程创优上予以支持，根据获奖等级不同给予不同奖励，在技术人员评聘职称上公司也给予大力的支持与帮助；鼓励技能岗位考取技师资格，对社会上没有设立技师岗位的我院主专业钻工岗位，专门设立了公司内有效的技师考评政策；大力开展岗位练兵、技能比武活动，鼓励岗位成才；并定期举办各类学术交流活动，使年轻人在学术上不断进步、不断攀登，一系列的政策为人才提供了充分的上升平台空间。

（二）从生活上提供良好保障让人才安心工作

企业产值利润连年提高的基础上，连续提高工资待遇，为员工提供优良的生活保障；近两年公司还实行了职工带薪年休假制度、定期体检制度、企业年薪制度，加大了转工的力度；建立了企业网络办公平台；今年还增加了交通补贴、野外津贴等等一系列提高员工福利的政策；公司工会还从后勤管理上下功夫，在大中型项目建立《职工书层》、配备馒头机、和面机、面条机、饭卡机等食堂设施，不断改善员工生活质量，使员工幸福指数不断攀升；全面实行了员工绩效考核制度，使为公司贡献突出的员工经济效益大幅提高；公司项目部在项目闲暇或节假日组织员工到附近景区旅游、组织员工进行羽毛球、乒乓球、篮球、拔河、象棋比赛等活动，活跃员工的业余文化生活，今年还在各项目部实行了为员工制作生日餐、为长期分居两地的员工提供夫妻房等人性化管理措施，使员工愉快的工作、幸福的生活，充满激情的去工作，以此来促进公司更好更快的发展。

（三）用独具特色的企业文化凝聚人才

在企业发展历程中，培育了员工自强不息、坚忍不拔的性格，凝结了员工同舟共济、荣辱与共的传统，孕育了员工独特的企业文化，营造了尊重人、理解人、关爱人的良好氛围，建立起了“人企合一”的企业文化氛围，造就了一批忠诚、敬业、团结、实干的优秀船员，在优秀企业文化推动下，员工收入大幅提高，两个文明建设硕果累累，使员工对企业有着一种深深的认同感与归属感，用具有员工独特的企业文化培养、使用、激励、凝聚人才，缔造了员工不可歌可泣不朽的丰碑。

如何留住生产一线员工 篇4

最近几年，由于制造业和现代服务业的繁荣导致了劳动力需求的上涨，而劳动力增长速度趋缓，劳动力受教育程度迅速提高，对收入的高预期让很多人宁愿不工作也不向低收入妥协，中国劳动力价格优势逐渐丧失。“民工荒”“技工荒”„„大量涌现，同时民营和私营企业主要支撑的制造企业需要大量劳动力，不愿且不能较大幅度增加员工收入，劳动力供需矛盾日益凸显。

员工离职率接连几年都呈上升趋势，而且随着金融危机的爆发、后续长期的不良影响，这种趋势丝毫没有减缓的迹象。如何在保证业务快速增长的条件下吸引和保留人才，正在成为中国企业的管理者们最大的挑战。

2011年春节过后，上海各行业即出现“用工荒”现象，部分加工企业生产线开工率不足一半，上海2008年、2009年、2010年劳务工离职率分别为37.1%、42.2%、47.9% 根据另外一份权威资料显示，2007年传统制造业中的操作人员类离职率高达31.5%；生产管理类其次，为27.1%，其中，制造业的车间主任成为企业挖角的热门。

因此，对于一家规模在450人左右的产、销一体化性质的公司来说，年前15%~30%的操作工离职是很正常的人事变动，但如何将这个值定在一个较低的位数，克服“招工难”带来的不利影响，需要一个长效的机制，以此留下老员工、招徕新员工、甚至借用老员工的口碑带来新员工，保证企业生产效率和生产合格率。

为打造一支专业化、高素质的经营管理人才队伍，现面向社会公开招聘管理人才，真诚欢迎有识之士报名应聘。

A.操作类员工

对于操作工来说，收入、工作环境和劳动强度越来越成为员工离职的主要考量，后两者的比重有越来越大的趋势。有时，一些操作工的离职原因是“厌倦加班，厌倦干重复的活” 最直接有效的方法：

1.在生产一线工作的操作工，年后返回公司，且从年后工作第一天开始计算，在公司服务满2个月，凭车票可给予每人100元的车费报销。

2.鼓励在职员工推荐亲朋好友为公司服务，服务满3个月，给予100元/人的介绍津贴。长远之计：

1.设立年资工资，在生产一线工作满一年的操作工（若晋职或加薪），每个月给予50元的年资工资补贴，年资工资年底一次性计算好，第二年正月过完后第二个月予以发放。

2.进行一定程度的岗位调整，培养操作工对各个工序的了解，让操作工感受到公司对他们的培养，掌握更加专业的技能，树立“你优秀，就是我优秀”

3.根据市场行情，对计件工资合理地进行一定程度的调整，B.非操作类（管理和技术类）

企业如何留住新员工 篇5

通过前期招聘，新员工虽然对企业有了初步的了解，但毕竟未正式地进入公司，对他们来说，新企业的环境依然是陌生的，工作很难迅开展起来。为保证新员工能快速进入岗位角色，岗前培训，必不可少。同时，面对新的工作环境和对企业了解的逐步深入，新员工都会对企业做出新的评价，并与其进入企业前的心理期望比较，就会产生积极或消极的心态变化，而新员工培训的一个主要目的就是稳定新员工队伍的心态，提升其信心。

1、企业文化及相关管理制度培训

在新员工的岗前培训中，企业文化及相关管理制度培训必不可少，这是保证新员工适应企业发展最为基本的条件。其中企业文化主要包括企业目标、经营理念、企业精神、企业价值观、企业行为规范等，管理制度培训内容包括行政管理制度、财务管理制度、不同部门的管理制度以及工作流程等，通过这些方面的培训，使新员工能够按照企业的要求规范工作和自身行为，防止由于不了解相关规定，在后续的工作中出现错误，从而影响新员工的工作信心，增加新员工离职的心理因素。

2、新员工知识及技能培训

在企业岗位的招聘中，由于各种原因，企业并不一定招聘到熟练的岗位人才，同时，不同企业的岗位要求可能有所不同，需要掌握某种技能或新的知识，因此，为保证新员工能够快速胜任工作，必须对其进行知识和技能上的培训，否则，会出现新员工难以胜任目前的工作的现象，新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力，产生离职想法。企业应根据岗位的不同，采取有效的培训方式，如企业内部培训师培训，外聘讲师培训，老员工带新员工等，让这些新员工尽快掌握上岗所需具备的基本知识和技能，在工作中体现自身的价值。

3、心态培训，端正新员工对企业的认识

刚刚进入企业的新员工，在没有完全融入新的企业之前，往往心态比较浮躁，喜欢拿以往的企业跟现在的企业比较，拿入职前的心理期望与企业的实际现状进行比较，若不能达到其期望值或企业在某些方面不如以前所在企业，便会产生失望或不满的心理感觉，成为影响新员工离职的火种。同时新员工在刚进入公司时，都会不同程度地存在心理、情感和人际上的障碍，他们会常常考虑：我能学到什么？公司会认可我吗？我能得到别人的关心和支持吗？新员工带着这些问题，小心翼翼地、生怕得罪老员工的心态来开展工作。而这些问题和障碍在没有融入新公司后是难以得到解决和克服的。而新员工又不能理解这些，从而加重了不满的情绪，形成离职的心理倾向。因此对新员工开展入职心态方面的培训，有助于帮助新员工正确地认识自我，树立正确的工作理念，消除企业与员工在认识上的隔阂，促使新员工以较快速度融入企业，防止新员工在认识及心态上的不正确倾向，导致最终的流失。

三、增强新员工的企业满意度，为其创造良好的工作条件和氛围

新员工对企业满意度如何，直接关系到新员工的流失率，对企业的满意度高，则流失率就低，反之则高。然而影响新员工满意度的因素多种多样，不同员工之间还有不同，这就要求人力资源部门加强与新员工之间的交流和沟通，真实了解其工作中存在的问题和想法，做好满意度调查，切实帮助新员工解决遇到的问题，从而为新员工创造良好的工作条件和氛围，增强新员工的企业满意度

1、关心、尊重并信任新员工

以人为本的企业文化是留住人才的根本，新员工是企业未来价值的创造者，关心、尊重新员工，信任新员工是留住新员工一个最为基本的条件，企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在新员工所在部门及主管领导的管理工作上。当新员工抱着美好的愿望和憧憬踏进新的企业时，往往希望能受到企业管理层和部门同时的欢迎、关心和重视，希望能得到上级领导的信任，企业若忽视新员工的预期想法，对新员工的到来若无其事，就会直接导致新员工对企业的满意度降低，企业因此也就可能失去失去一个优秀的新员工。

2、在企业组织内建立和谐的人际关系

办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致新员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。员工之间，员工和主管之间可以就工作问题出现争执，但不可为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，否则，只能让新员工无法安心于工作，将心思集中于公司的人际关系，长期下去，不但使工作效率下降，并最终导致新员工的流失。

3、建立公平、公正、合理的绩效考核制度

在众多的企业中，执行的双重的绩效考核制度，即把新员工的绩效考核和老员工的考核分开，这种考核制度有其科学的一面，但若制定缺乏合理性，新员工考核标准过高，执行过程就会有失公平，导致对新员工的不正确评价，新员工就有可能因此出现愤恨和不满的情绪，从而影响新员工的离职行为，降低员工对企业的满意度。如果从长远来看，没有改善和调整的迹象，新员工也只有另谋出路了。

4、为新员工喝彩，及时肯定他们的工作价值

进入新的企业，新员工一方面希望自身能够快速融入企业，另一方面，希望能及时向企业展现自身价值，以获得企业的认可。为此，企业要为新员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对新员工要进行适当的鼓励，让新员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。如给工作出色的员工给予一封热情的赞扬信；对员工的努力表示真诚的谢意；安排一些员工展露才华的工作机会；经常给新员工一些吸引人，具有一定挑战性的工作任务等，为新员工营造“被重视“氛围，激发新员工实现自身价值。

5、密切与新员工的沟通，及时解决员工抱怨

和老员工相比较，新员工在入职的初期最容易产生抱怨，这时的新员工不可能完全融入企业。企业应通过内部的正式沟通和非正式沟通，让新员工有机会得以宣泄，释放工作、生活、心理上的压力。抱怨的产生既有客观的原因，如不良企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥等因素，也有主观方面的原因，如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足等。作为企业的管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状态。从而及早认识到抱怨的产生并及时处理，将离职诱因消灭在萌芽状态中。

四、建立职业生涯规划，帮助新员工成长，实现自身价值

一般来说，新员工进入企业，最初的动机大多是获得短期内稳定的工作，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划，如薪金职位的提升，工作知识及专业技能的提高，自身价值的实现等。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。因此，建立职业生涯规划，帮助新员工成长，是稳定优秀员工的重要手段。

1、通过针对性的培训，不断提高新员工知识技能

进入企业的新员工，几乎都希望能在企业得到很好的成长，相关知识和技能的掌握程度是员工成长的一个重要因素。知识技能培训是企业给予员工最好的奖励，也是员工的一种福利。同时，培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提，在现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快，员工在一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。一个不能提高员工的技能和能力，不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。

2、建立新员工晋升制度，不断提高企业和员工效益

企业不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作效率。对于新员工来说，也许并不太关注当前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空间。如果未来薪金提升的空间很小，会导致员工失去希望，丧失工作热情，最后导致离职的产生。同时，企业要为员工创造完善的职位晋升制度，让新员工明确在本企业的发展方向和目标，从而激发新员工的工作热情，促使新员工与企业长期共同发展

3、帮助员工实现企业内的自我价值

员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。新员工虽然刚刚进入企业，但都不同程度对自我的价值目标进行规划，因此，新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，通过不断地学习、不断地改善服务水平，运用自身的知识和能力，在为企业发展作出贡献的同时，实现自我价值。能够帮助员工实现自我价值的企业，一定也是新员工心目中理想的选择企业。

浅谈企业如何留住员工 篇6

人力资源部刘陶荣

在当今企业日益凸显的用工荒、招聘难形势下，企业与其绞尽脑汁招聘补充员工，不如想方设法留住员工。商场如战场，如何留住优秀的士兵和将领来为企业征战沙场，对此我有如下拙见:

留住员工，具体来说就是要留住那些“好”员工、称职的员工。这里指的“好”员工，除了应具备必要的专业知识技能外，还应具有高度责任感、较强的职业忠诚度、团队精神、全局意识等等素质的人。留住“好”员工固然要讲求一些方式方法，所以，有这么几点基本的留人理念是不能动摇的，那就是：待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人。

一、待遇留人。想留住“好”员工，待遇是最底线的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其实每个企业都应该建立并拥有适合自己的一套薪酬体系，只要这个薪酬体系不低于行业平均水平就有一定的吸引力。私有企业讲求同工同酬，同样的职务、同样的岗位待遇理应相当，专业技术人员和行政管理人员待遇差距也应合情合理，否则就会造成员工心理失衡，“走”心油然而生。如果一个企业还没有建立一套较为科学、合理、稳定的薪酬体系，与所有新招聘的员工还在讨价还价中商定薪水的话，那将是一种隐患。

二、感情留人。这是一个往往被忽略了的要素。很多老板对员工总是面无表情、态度苛刻，他们认为：员工受雇于我，是来挣我的工资的，就应该死心塌地地为我服务、听我摆布。其实这样的老板是留不住“好”员工的。俗话说，良禽择木而栖，良臣择主而侍。一旦有合适的机会和更高的待遇，“好”员工们便会毫不留恋地离开公司“远走高飞”。了解员工、关爱员工、重视员工需求，与员工建立起感情沟通与交流的渠道，促使员工由“忠诚职业”向“忠诚企业”转化，才能有效地稳定员工队伍。请记住：感情投资有时比金钱投资更为奏效！

三、环境留人。这里的“环境”有两重涵义：一是指良好的办公环境，一是指和谐的人际环境。良好的办公环境包括完善的硬件设施和适宜的卫生条件。在这样的环境里当然能令人心旷神怡，有助于提高工作效率。和谐的人际环境则是指同事间团结互助、热情友爱的人

际氛围，这样的人际氛围能够让新员工很快融入团队并产生归属感，从而激发其工作热情，继而有效地开展工作。

四、事业留人。这是留人理念的最高境界。在企业中难能可贵的有这样一少部分员工，他们把工作并非简单地看作一种谋生手段，而是愿意通过工作来丰富人生、提升能力、成就自我、实现个人价值，这样的员工是企业最大的财富。创造条件、赋予使命，让这类员工在企业里大显身手、施展才华，这是他们最需要的，也是留住他们所必须的！

如何留住新进员工 篇7

1 员工流失情况分析

研究表明, 10% ~ 20% 的员工流动率是一个合理的幅度, 会促进企业的优胜劣汰, 也会有利于企业的长远发展。但流失比例若超过合理的幅度, 会给企业增加额外的经营成本, 使企业蒙受不必要的损失。如员工招聘成本 ( 包括招聘准备工作, 筛选简历, 面试成本, 录用准备成本, 办理录用手续等) 、培训成本 ( 包括岗前培训准备, 培训资料, 培训管理成本等) 、内部员工填补空缺成本 ( 包括需要额外加班的成本, 主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等) 、生产率损失成本 ( 包括未完成工作损失的生产率成本, 岗位空缺损失的生产率成本, 新员工适应工作损失的生产率成本、各种薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的损失成本) 。

2 新进员工归属感逐渐降低的原因

2. 1 企业向员工提供的报酬没有竞争力

公司执行的报酬是低成本战略, 其竞争优势在于以尽量低的成本提供产品和服务, 企业追求的最终目的不是技术上的最高端, 而是在提供产品和服务的效率上有较高的要求, 因此在招聘员工时不打算以高工资来吸引最拔尖的人才, 而是希望以中等或中等偏低的工资待遇招聘到能够胜任工作的人。近年来, 某公司工资总额虽然每年都有所增加, 但伴随着物价的上涨, 社会保险的提高, 员工拿到手的实发数额变化并不大。

2. 2 员工竞争压力增大

随着市场经营形势发生重大变化, 管理体制机制发生根本转变, 企业竞争压力增大, 企业的这种压力随之也转嫁到员工身上。作为上市的特大型国有企业, 既要承担政府要求的政治责任和社会责任, 还要兼顾为国家创效盈利。这要求企业既要完成国家和地方政府要求的各项任务, 承担社会稳定的政治职能和社会职能; 又要以国际一流企业的业务标准要求企业和员工, 在国际上与外企竞争。

2. 3 企业文化建设没有跟上经济改革的转轨

由于国有企业的特点, 过去员工是以我们的企业为家, 企业从住房、工资、医疗、生育到死亡丧葬等各类福利无一不包, 员工有困难第一时间会想到找单位。但随着企业的改革, 各项福利已实现货币化, 企业与员工的关系逐渐变成“我付钱, 你工作”的关系, 原有的企业“家”的文化正在逐步退化, 员工有困难首先想到的是自行解决。目前, 企业正在积极探索新形势下如何建立自己的企业文化, 但还处于摸索建设阶段, 还未形成自己鲜明的特色, 员工的依存度也就逐渐减少。

3 提高新进员工归属感的主要措施

3. 1 完善薪酬激励机制

根据马斯洛的需求层次论, 人类首要满足的是生存需求, 薪酬因此被视为员工选择单位时考虑的重要因素。企业在现有工资总额不变, 无法用高薪酬来吸引员工的情况下, 只能通过规范公司现行薪酬分配制度来实现。近年来, 公司制订了《完善薪酬分配制度实施方案》, 新分配制度统一基本薪酬, 建立了适应人才成长、综合体现岗位、能力和考核业绩因素的基本薪酬制度, 将员工岗位调整、能力提升和考核结果等变动情况与基本薪酬调整紧密联系; 规范津贴补贴; 完善奖金考核激励, 完善月度奖和年度绩效奖的考核分配办法, 强化奖金分配的考核激励和导向作用, 进一步提高收入分配规范性和公平性; 完善薪酬结构, 在工资总量控制的前提下, 合理调整薪酬结构, 将员工薪酬收入统一为基本薪酬、绩效薪酬、津贴补贴三部分, 保持合理的基薪占比。新的分配制度进一步优化了薪酬结构, 较好地调整了各类人员之间的收入关系; 明确规定员工收入保底政策, 确保员工月收入不低于当地最低工资标准的1. 2倍; 加快建立“结构合理、水平适当、分配规范”的员工收入分配体系。薪酬激励机制是人才成长通道建设的配套制度, 目的是加快建立适应人才队伍建设需要的市场化薪酬分配机制, 优化薪酬收入结构、健全工资正常增长机制, 增强薪酬分配的激励约束作用, 调动员工积极性, 促进企业持续有效和谐发展。薪酬分配制度实行后, 员工流失率由上年34. 5% 下降到14% , 当年就看到了明显效果。

3. 2 提高员工各项福利

充分利用现有福利政策, 用好用足各项福利费用。一是建立企业年金。企业年金是企业及其职工在依法参加企业基本养老保险的基础上, 根据企业经济状况, 自愿建立的补充养老保险制度, 是多层次养老保险体系的组成部分。实行企业年金可实现双赢的局面, 企业可以通过权益归属留住优秀人才, 企业缴费部分可指定员工的服务年限方可计入员工账户, 如果员工服务不够协议年限, 企业可以不用支付, 是企业的金手铐; 对员工而言, 企业年金是退休生活品质的保障, 是员工的金拐杖。二是建立补充医疗保险。由于我国的医疗改革起步晚、积累少和改革不够完善, 某公司参加基本医疗保险后职工享受的医疗待遇比参保前相差较远, 个人账户的积累太少, 许多职工在门诊看病时个人账户已无钱支付, 只能用工资或养老金来支付; 住院治疗个人承担的医疗费用更大, 职工看病难已经成为企业的主要难题之一; 为此, 公司近年来开始实行补充医疗保险, 以保障员工的健康和生活。三是为毕业生提供过渡性住房。公司努力改善引进毕业生的生活条件, 尽可能为新参加工作的毕业生提供过渡住房。在房价和房租高居不下的今天, 这项政策显得最为实在, 因为刚毕业的学生没有储蓄, 一般不考虑买房, 如果租房每月需动用工资的一半来支付, 余下的工资基本上只能解决温饱。这项优惠政策的执行为员工解决了生活的后顾之忧, 安心工作, 为企业服务。

3. 3 完善人才成长通道建设, 打通人才晋升渠道

薪酬和福利并不是吸引人才的唯一因素, 从公司员工流失率来看, 当年, 完善薪酬政策实施后, 员工流失率下降到14% , 但第二年又反弹到42. 2% ; 基本生活需要得到满足之后, 员工追求的是自我实现, 所以为员工提供成长的空间成为企业考虑的重要因素。为此, 公司着手建立经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍从低到高的成长通道。人才成长通道建设按照科学人才观要求, 形成统一规范的职位序列, 构建统一规范的选才、育才、用才、聚才工作机制, 使各类人才成长有通道、发展有空间, 进一步调动各类人才干事创业的积极性、主动性和创造性。人才通道建设主要是理顺了专业技术和技能操作职位序列, 畅通技术领军人才和拔尖技能人才的成长通道。通过增设高层级专业技术和技能操作职位, 打破了过去行政职务晋升这一单一的人才成长通道, 不需要千军万马去挤“当官”这一道独木桥, 进一步完善选才、育才、用才、聚才机制, 为做好员工职业生涯规划打下了基础。

3. 4 完善选人用人机制, 加大竞争性选拔工作力度

一是抓好竞争性选拔制度落实。通过制度的制定, 规范竞争性选拔标准、方法和程序, 切实把组织选拔与竞争性选拔有机结合起来, 提高选人用人质量和公信度。二是探索开展公开招聘, 让新进员工看到了希望, 在本岗位上更加努力地工作。同时对分公司缺编岗位也在系统内公开招聘, 范围包括新进员工, 通过人员的合理流动, 保证了员工的稳定。三是加大竞争上岗工作力度。通过竞争上岗的运作, 进一步完善制度, 规范操作, 骨干员工看到公平公正的选拔方式, 激发干部队伍活力。通过强化干部考核和监督, 推进选人用人机制创新, 进一步加强干部队伍建设, 优化了干部队伍结构, 拓宽了选人用人视野, 营造了公平公正的选人用人环境, 选人用人工作满意度稳步提升。

3. 5 注重员工归属感的培育

企业应该在新员工入职时, 就要开始培养员工的企业归属感。培训员工如何面对工作, 如何在企业中健康成长; 如何适应企业的规章制度, 遵守企业的规范; 在工作中, 听从上级领导的安排, 坚决服从; 如何设计自己的职业生涯规划, 让自己的价值观与企业的发展目标保持一致性, 努力实现自身的价值; 了解学习的重要性, 学习能力就是竞争力, 只有持续的学习, 才能在企业中健康成长, 为企业的发展做出贡献。端正从业心态, 自动自发地工作, 缩短企业与员工的距离。企业还可以通过持续地培训, 增强员工的业务技能和绩效水平, 提升员工的综合素质, 改善员工的工作态度和敬业精神, 提高员工对企业的认同感和归属感。[2]

3. 6 建立富有特色的企业文化吸引员工

企业文化是企业的黏合剂, 可以把员工紧紧地黏合、团结在一起, 使他们目的明确、协调一致。良好的企业文化和氛围, 可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境, 可以构建一个比较和谐的人际关系, 进而会让员工对这个环境产生留恋心理。近年来, 公司结合中央“基层组织建设年”的各项工作部署, 建设“组织建设好、学习教育好、宣传活动好、团队建设好、工作业绩好”的“五好”基层党组织。完善基层党团组织的硬件建设, 抓好“党员之家、职工之家、团员之家”建设; 为基层党团组织活动提供必要的经费支持; 使青年员工之间加强沟通, 真正感受到组织的关心和爱护。

综上所述, 要提高新进员工的归属感, 首先要解决员工的后顾之忧, 激发员工的成就感, 物尽其用、人尽其才, 营造和谐氛围, 工作上为他们提供能展现聪明才智的平台。通过“以人为本”的各种改革措施, 企业才能够朝气蓬勃、充满生命力。

摘要：由于企业向员工提供的报酬没有竞争力, 员工竞争压力增大, 企业文化建设没有跟上经济改革的转轨, 新进员工的特点决定了跳槽率居高不下。文章主要剖析如何通过薪酬激励, 完善职工福利, 人才成长通道, 竞争性选拔机制, 员工培训和企业文化等方面吸引和留住新进员工。

关键词：如何,提高,新进员工,归属感

参考文献

经济不景气如何留住核心员工 篇8

经济不景气，企业的生存与发展的压力增大，销售业绩有可能下降的同时，企业的核心员工或看不到发展希望，或升薪无望，或升职也不可能，或文化不适等原因而离职的现象也会增加，使企业雪上加霜。从管理学的“80—20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20～30％，他们集中了企业80～90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。在经济不景气的宏观环境下，企业留住核心员工就是关系企业发展与生存的大事，那么企业如何能留住核心员工呢?

调整企业的人才战略

企业的人才战略要解决核心人才是从内部培养提拔，还是从外部获取人才来补充内部增长的问题。如果企业的人才战略是从内部培养提拔，就给了企业员工更多的发展的空间，尤其在经济不景气的情况下，企业员工如果能把企业的事业当作员工自己的事业，让核心员工有充分的发展空间，虽然经济条件暂时不会提升甚至还下降，核心员工也可能会留下来。如果企业主要从外部获取人才来补充内部增长，这不利于留住核心员工。

营造卓越的企业文化环境

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。在经济不景气时，卓越的企业文化环境就会成为留住核心员工最好的利器。

提供良好的职业发展机会

在经济不景气的情况下，增薪或增加福利企业可能会难以承受，但如果企业能够给核心员工提供学习培训机会，满足他们维持或拓展自己的业绩和竞争力期望，核心员工离职的概率会降低的。

要建立人才储备库

最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。在经济不景气时，即使核心人员离职后也不会对公司造成很大的影响。因此事先企业就应该预见到并做好相应的人事准备，做好关键岗位的接班人规划，建立涵盖广泛的人才储备库。

HR智慧：如何留住基层员工 篇9

有句话说得好：你把员工当人看，员工会像牛马一样干活，你不把员工当人看，员工会把自己当人看。要想留住基层员工，首先必须尊重员工，尊重员工的工作价值。有些企业的基层管理者高高在上，独断专行，主观判断，随意批评员工，一天到晚脸上没笑容，好像员工欠他钱似的。如果基层管理者不尊重员工，要想留住员工，犹如登天。据相关资料统计，员工离职60%是直属主管的原因。尊重员工就给员工一份微笑，尊重员工就多多征求员工的意见，尊重员工就多肯定员工的工作，尊重员工就多发现员工的优点并加以运用。在我看来，要想留住员工，必须从尊重员工开始。

有些企业很想留住员工，但为了节约成本，拼命压低员工的工资，有些企业根据订好的单价计算工资，当看到员工工资太高，心里就不舒服，非得想方设法降下来，可以试想，这样的企业是绝对留不住员工的。我一直主张，高工资是留住员工的最好手段，也是企业降低成本最有效的办法。企业实行高工资，就能吸引优秀人才。工资低，员工会炒企业，工资高，企业则有用人主动权。如果员工的工资不与时间、职务挂钩，而是与员工创造的价值相挂钩，员工的工资高，则企业的利润就会高。尤其在“招工难”时代，低工资的企业肯定是无保障的。高工资是开源，建立规范化的薪酬体系，让员工的付出与收入成正比，则是节流。 19，当时美国工人平均工资为每日二至三美元，福特公司为了解决“招工难”，实施每日五美元工资。通过高工资措施，不但解决了“招工难”，还增加了企业利润。福特公司的做法值得借鉴。