企业如何留住核心员工

企业如何留住核心员工（通用11篇）

企业如何留住核心员工 篇1

从管理学中的“2080”理论讲, 20%的员工实际上创造了企业80%的财富, 而其余的80%的员工只创造了20%的财富。这20%的员工就是企业的核心员工, 他们承担着企业80%的工作量, 而其余80%的人只完成了20%的工作量。显然, 核心员工是企业的灵魂和骨干, 他们不同于一般员工的区别就在于其自身的“不可代替”性。由此看出, 核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势, 或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。

正所谓“千军易得, 一将难求”。对于企业来说, 在产品、技术、销售等竞争因素趋于同质化的情况下, 人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此, 注重对核心员工的管理, 提高核心员工的忠诚度, 留住核心员工, 成为企业人力资源管理的重要职能。

核心员工多为知识型员工、进取型员工, 其自我实现愿望强烈, 希望在企业获得更多的发展空间。他们偏好宽松自由的工作环境, 对待岗位工作勇于承担责任, 追求卓越。他们甚至不是首先看重挣多挣少, 而更在乎所效力的企业领导素质的高低和发展空间的大小, 对单位的忠诚感要小于对职业本身的忠诚感。所以说, 企业如果能够为其20%的核心员工提供足够好的职业发展机会, 则核心员工很愿意留在企业。反之, 则“跳槽”的可能性很大。

核心员工“跳槽”的可能性很大是因为“跳槽”的机会很多。事实上, 核心员工越来越是人才市场主要的争夺对象。他们一旦“跳槽”, 有时能让企业“伤筋动骨”, 造成的损失难以估量。实践表明, 核心员工之所以频频跳槽, 主要有以下几个原因:一是没有太多的发展机会, 要么是职位空间狭小没有晋升的希望, 要么是企业不重视个人发展, 让你做一天算一天;二是希望得到更高的薪水, 但实际没有加薪的制度规定或规划;三是遭受到不公平的待遇, 或干好干坏一个样, 甚至干得好不如拍得好有出息;四是没有良好的培训福利, 一味地只用不育;五是没有一个令人身心舒畅、宽松和谐、激人奋发的企业文化, 而是亚文化甚嚣尘上如雾霾一般窒息着主文化。等等。那么如何才能留住核心员工呢?依我看来, 这个问题要分企业和领导两个层面来谈:

1 企业如何留住核心员工

1.1 基于个人发展需要, 企业应创造诱人的职业发展前景

许多大型跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计, 为员工提供这样那样的职业培训, 持续“充电”, 促进其个人计划的实现。这样可以大大提高核心员工对企业的忠诚度, 使他们对前途发展有信心, 觉得有奔头, 因而安心于本企业工作, 努力发挥最大潜能。正如一些尝到员工培训甜头的企业老板感言:“对核心人才提供培训, 就等于为自己的人力银行存钱。”而就核心人才来讲, 他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力, 就必须不间断地“充电”, 一味地靠“吃老本”迟早会被淘汰。

例如, 全球第四大的物流企业CEVA, 拥有56000余名员工, 拥有广泛的全球网络, 在全球一百多个国家设有一千多个分支机构。CEVA在国际货运、地面运输、集成物流管理和高级信息技术领域有着不可超越的竞争力, 并以优异的供应链管理方案获得客户的一致认同。CEVA物流公司历来注重对于企业核心员工的职业培训和发展规划。该物流公司和国内众多知名高校商学院合作, 建立了商学院, 并在各分公司内部组建了学习中心, 为培养企业中高层管理人员提供了一个提高自身素质的广阔平台。CEVA学习中心针对各级管理者的现状设计了学习课程, 将200名核心高管人员召集到领导力中心, 50人为一期进行领导力培训。CEVA学习中心的负责人和外聘的两位专家要求每个人吸收同事的观点, 梳理自己在分公司和下属业务部门的经验, 形成自身的管理理念, 从而在完成工作的标准上有所提高, 在组织管理的能力上有所突破。

1.2 基于“幸福生活”的需要, 企业应给予核心员工具有竞争力的待遇

核心员工已经不再担心自己最基础的生存需要, 但对“幸福感”、“相对自由”却有着不同于一般员工的追求。可替代性差的核心员工以相对较少的人数创造了相对较多的工作量, 理应获得更多的工作选择机会和更高的报酬。因此, 在把握市场行情的基础上, 应为核心员工提供更具竞争力的待遇, 激励他们不断效力企业, 竞争力和能动性更上一层楼。时下一些企业引入弹性工资制, 提出打破固定的死工资, 把业绩与工资挂钩, 实行弹性工资制, 这样就能调动员工的积极性了, 尤其是对那些从事脑力工作的企业的核心员工有重要的作用。

除了更高报酬、弹性工作制之外, 股权激励已经成为激励核心员工的一个重要物质激励手段。例如:华为技术有限公司是中国通讯业一家著名企业, 其股本结构为:30%优秀员工持股, 40%骨干员工有比例持股, 10~20%的低级员工适当持股。它有利于激发核心员工的工作积极性, 增强了企业与员工间的利益联系, 核心员工此时不再单纯是被雇佣者, 而是有了所有者的身份, 这有利于核心员工的稳定和工作效率的提高。

1.3 基于胜任力, 企业应建立适合企业和个人的培训体系

胜任力是指在组织中能够促使员工有优秀工作表现和优良绩效结果的一系列综合素质, 是员工通过各种方式表现出来的动机、知识、技能、自我形象、态度、价值观等素质的集合。

随着社会主义市场经济的不断发展与完善, 企业这一市场主体在激烈的市场竞争中面临着比以往更强的竞争和挑战, 尤其是传统的国有企业受到的冲击更为强烈。为了适应这种变化, 企业必须建立和打造一支高素质的人才队伍并留住他们。在此背景下, 员工的教育培训显得比以往任何时候都更加重要和紧迫, 然而在现有的企业培训管理中存在着一些普遍的问题, 亟待研究解决。罍

因此必须从胜任力的需要出发, 在企业内建立健全完善的培训管理体系。

(1) 了解核心员工培训需求

培训需求分析是培训全流程的先导, 是整个培训工作的基础和前提, 是指企业在培训开始之前, 从战略远景目标或是从近期现实目标出发, 采取相关方法和技术手段, 对企业成员的知识、技能以及综合素质等的鉴别与分析。与以往培训需求分析不同的是, 基于胜任特征的培训需求分析强调了岗位任职能力和岗位人员应具备的基本素质。通过比较岗位胜任条件与人员能力水平的差距, 容易甄别出培训的对象以及应培训的内容。

(2) 针对核心员工, 选择合适的培训方式

培训方式多种多样, 比如讲授法、多媒体教学法、会议培训法、案例研究法等等。这些方法有各自的优缺点, 作为培训组织者需要根据实际情况灵活选择, 而选择的依据之一就是胜任特征。针对于提高知识、技能等表象的能力, 可以采取常规的讲授法、案例教学法、示范培训法等;而针对于激发内隐的潜在胜任特质, 则可以考虑采用角色扮演、管理游戏以及工作轮换等方法。总之, 培训方式的选择应不拘泥于常规, 不囿于传统, 应根据胜任特征类型的不同灵活选择、对症下药。

1.4 基于公平性的需要, 企业应建立公正合理的绩效考核体系

公正合理的绩效考核体系不仅可以对核心员工的工作业绩做出客观公正的评价, 引导人才的努力方向, 而且能够对他们形成一定的约束力, 令他们在领到丰厚的绩效奖金和令其他员工羡慕的精神奖励的同时, 也暗中自我加压, 对企业更加忠诚。

再以CEVA物流企业为例:主管与人力资源部经理手里拿着CEVA的员工《绩效表格》, 针对《绩效表格》里面的具体内容紧张激烈、平等友好地讨论着。每年年初, CEVA物流公司里面总会出现这种场面。每位员工将和自己的上级主管共同讨论, 确定当年的绩效目标及衡量标准。双方确认的内容记录在《绩效表格》上, 共同签名后把原件交到人力资源部存档。员工《绩效表格》主要包括科学的目标设定、定期回顾和反馈、年终总结三个主要环节。目标设定做到明确具体, 结果可衡量, 上级主管对员工持续的辅导贯穿整个过程。绩效管理成功的关键在于通过表格达到量化标准, 操作性强, 实施过程中配备相应的资源支持, 真正做到了公平、公正地考核员工。

1.5 基于工作环境的需要, 企业应建设卓越的企业文化

企业文化体现了企业的核心价值观, 规范了员工的基本思维模式和行为方式。同时它也为员工营造了机会均等、和谐宽松的工作环境, 这为核心员工提供了实现个人价值的良好条件, 让他们身处其间有成就需要的满足感, 于是在追求个人发展的同时追求企业的目标实现。因此, 企业应该想方设法动员和引导核心员工充分参与企业的文化建设, 在企业实际的运行中真正做到以人为本, 树立精干高效的队伍形象, 从而打造精神文化;以目标激励, 塑造严明和谐的管理形象, 打造制度文化;内外并举, 塑造品质超群的产品形象, 打造物质文化。多重并举, 营造一种健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业氛围, 使得核心员工越来越舍不得离开企业, 带动核心员工与企业同命运、共发展, 将核心员工对企业的“被动忠诚”转变为“主动忠诚”。

2 领导者的综合素质影响核心员工的去留

2011年世界顶级人力资源管理咨询公司对中国企业的近300名核心员工进行了调查。调查表现出了目前中国企业所面临的员工流失窘境和对于核心员工管理的缺陷。调查结果显示出影响核心员工流动的主要因素有五点, 其中企业缺乏有远见、有视野、有激情、有影响力的领导, 是中国企业核心员工流失的最重要因素。

企业的职业发展规划、激励机制、培训体系, 都与企业领导的理念、视野、风格、品质和性格有关。美国作家弗兰克林在其《最受欢迎的雇主》中写到, 最容易影响核心员工离职的领导作风是:公司具有不公正的薪酬体系;公司领导风格让下属恐惧;形势不明的情况下, 领导缺乏方向;领导被庸才簇拥, 优秀人才遭到冷落;领导没有承诺, 经常给员工开空头支票;领导总是把自己的利益放在第一位, 公司和员工的利益放在第二位;领导看不起下属, 认为下属是“二等公民”;对业绩突出的员工缺乏表扬和鼓励。

在当前激烈的竞争环境下, 企业必须有一个有远见、有视野、有胸怀的领导。企业的领袖影响他人, 激励他人, 使众人能够团结一致向组织目标进军。通用电气的韦尔奇、IBM的郭士纳、联想的柳传志和华为的任正非, 都是具有远见的领军人物和管理权威, 他们在各自的企业中往往具有极为特殊的意义, 能够为企业创造不同寻常的价值。他们的共性是在企业发展中高度重视员工的培养和选拔, 建立起一整套员工激励和培训制度。他们的身上具备了影响下属并使之追随他们的基本素质。

正如《孙子兵法》中讲到的, 一个优秀的将军应该具备五个要素:智、信、仁、勇、严。“智者不惑”, 知识的力量是无限的, 能够影响一批追随者;“无信不立”, 只有诚信的人才能带领团队前进, 并使下属对其保持足够的信任度;“仁者无忧”, 一个领导者对下属无仁爱之心, 武断专横, 追随者也不会对组织忠诚, 必定在短期内离开;“勇者不惧”, 一位领袖的勇气, 特别是在企业遇到困难时所表现出的大无畏精神, 对下属具有巨大的影响和吸引力;“严以律己”, 领袖不能“对人马列, 对己自由”, 以身作则的领袖往往对下属充满宽容心, 这是企业留住核心员工的必要条件。

因此, 在我看来:一颗亲切的关爱之心, 是领导者应该具备的最根本的资质, 具备这一条, 才能引导团队走上永久的幸福之路。物质对员工来说固然很重要, 但如果缺少真情的投入, 即使投入大量的物质资本, 激励的效果也会大打折扣;即便受限于物质的不足, 也可以通过真情来弥补, 只有这样才能唤起员工的工作热情, 留住员工。

参考文献

[1]黎和声《珍惜你的每一名员工》2009

[2]刘广桥, 高伟《浅析现代企业管理中的情感管理》2009

[3]袁晓彬《企业人力资源开发和管理现状对策分析》2010

[4]杜宏波《浅谈企业文化与企业人才管理的关系》2010

[5]张华永《新时期企业核心员工的管理与使用》2011

[6]稻盛和夫《论领导人的资质》2012

[7]CEVA员工管理守则

企业如何留住核心员工 篇2

美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此，人力资本在社会财富创造中的巨大作用日趋明显。进入21世纪，随着信息经济、知识经济和技术的飞速发展，企业间的竞争已转向知识和技能的竞争。而知识和技能的整合，体现在企业的人力资源特别是核心员工中。如何吸引和留住企业的核心员工，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新、奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。

一、核心员工流失原因

1、没有为核心员工提供足够的个人空间

随着现代企业制度的建立，国有企业人事管理制度已不能完全适应企业的发展需要。人才的价值不能得到很好的体现。普遍存在着对人才不够重视的现象。在人才选拔上，则“排资论辈”，一些学历高能力强而没有什么资历的人得不到重用；在人才使用上，做不到人尽其才、人尽其用，没有给其足够的空间施展，无法充分调动员工工作的积极性。

2、没有形成科学有效的激励机制

企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。员工的薪酬并不是与其业绩挂钩，员工的地位和待遇也不是完全由其贡献决定。没有科学有效的激励机制，就不能为核心员工提供富有刺激性的激励，则会大大挫伤其工作积极性，必然导致核心员工的流失。

3、企业文化建设上的缺陷

企业文化是企业的灵魂，是现代企业价值的核心竞争力。只有企业的价值观得到广大员工的认同，并与员工的价值观尽量保持一致，这样才能增强员工的归属感和满意度。虽说我国企业对于企业文化给予了足够的重视，但是由于重形式轻内容，追求单一，对员工个性尊重不足，导致企业缺乏足够的向心力和凝聚力。

二、如何确定企业的核心员工

对于核心员工的界定，企业界到现在还没有形成统一的认识，不同的人从不同的角度给出了不同的定义与解释，主要有几种：

1、核心员工是从事与企业的生死存亡、休戚相关的核心业务的人

2、核心员工是指那些终日与顾客直接面对面的打交道或通过电话与客户进行各种业务交谈，因而可以诚挚伪公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人

3、从其为企业创造价值的来源可分为4类：

·具有专业诀窍的核心员工。

·具有广泛外部关系的核心员工。

·具有人格魅力的核心员工

·具有创新精神的核心员工

4、从其在组织结构中所出的职位看可分为3类：

·共同创业者

·优秀的中层管理者

·新员工

一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20～30％，他们集中了企业80～90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单。企业只有在明确自己核心员工的名单之后，才能根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

那么如何来确定企业的核心员工呢?可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。

第一，企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性等)、对任职人的资格要求等。

第三，对每个评价因素赋予不同的分数(即权重)。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级(比如分成5档)，给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。

第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。

企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。

三、留住核心员工的具体措施

（一）把好招聘关

留住人才的前提是招聘到合适的员工。招聘企业很需要留得住、稳定性好的人才，将有可能在本企业待不长的人才在招聘时淘汰掉，避免因挑选过程粗糙而带来对企业不利的流动。

1.确定正确的招聘政策。坚持少而精, 公开公正的招聘原则, 并要明确招聘的决策内容及科学的招聘程序。

2.了解应聘者的真实信息, 包括其专长, 过去的离职原因、个性、价值取向、有无家庭等。在面试时还要注意其他方面, 如道德、心理等。

3.向应聘者客观介绍有关情况。如企业现状及发展概况、报酬、岗位和工作内容以及发展机会和公司基本管理制度等, 以免日后节外生枝。

4.招聘工作要循序渐进, 尤其是从其他企业挖来的中高级或技术核心人才, 他们可能带来其他企业的企业文化, 要注意做好不同企业文化的兼容并蓄, 以免破坏企业原有的良好企业文化, 造成企业内部工作混乱。

（二）工作激励

1、下放决策权

管理者应该给核心员工下放决策权，主要基于这样三点理由：首先，核心员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，更强调工作中的自我引导；其次，核心员工往往比管理者更加专业，他们 对自己的工作比管理者掌握得更 多，更有能力做出正确的决策；再次，下放决策权满足了核心员工被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。因此管理者不应独揽大权，阻碍核心员工发挥专长，否则不仅会扼杀核心员工的创意和才能，而且会扼杀核心员工的工作积极性。

然而，下放权力并非放任自流，也不是一切决策权都要下放按照决策内容的不同，我们将决策分为技术决策、管理决策和战略决策。技术决策是关于工作本身的决策；管理决策是确保组织经营顺利运转的决策；战略决策是确定组织发展方向的决策。技术决策下放的程度可以高一些而管理决策和战略决策下放的程度应该低一些。

2、推行弹性工作制

由于核心员工具有较强的自主性，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。同时，核心员工从事的是思维性工作，固定的工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力。因此，组织应制定弹性工作制，在既定

工作时间与工作地点之外，允许核心员工调整自己的工作时间及地点，以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。

事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善也正为弹性工作制的实施提供了有利条件。通过互联网，员工可以在家随时与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可以向员工进行指导与帮助，从而避免失控现象发生。

3、工作富有挑战性

与一般员工相比，核心员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。

因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。当核心员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少核心员工的枯燥感，使积极性得到增强。

工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变，也是对工作责任的垂直深化，旨在向核心员工提供更具挑战性的工作。它使得核心员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。但在充实工作内容过程的实施中，应遵从下列5个原则：一是增加工作的责任和难度；二是赋予核心员工更多的责任；三是赋予核心员工自主权；四是将有关工作业绩及时反馈给核心员工；五是对核心员工进行必要的培训。

（三）重视培训，提供多种升迁机会，为核心员工设计弹性职业发展规划

1、培训也是激励，企业每年给核心员工带薪学习的机会，不仅能够提高员工的素质和工作积极性，而且也为企业发展提供了持续的动力。培训是对人的投资，是对人力资源的开发，也是最有价值的投资。要留住核心员工，最好的方法是留住员工的心，要留住员工的心，最好是培养他，使核心员工与企业共同成长，共同进步。

2、双重职业途径激励法。在核心员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理人员；另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重途径的方法，满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都是可比的。

微软公司就是采用双重职业途径获得成功的典型案例。为了留住核心技术人才，微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法。但是这个方法对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径，承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时，为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性，微软还在每个专业里设立“技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。

3、为核心员工的发展设计弹性的职业发展规划。人才需要获得职业发展，以实现价值回报。越优秀的人才越渴求发展，越期望拥有更大的发展空间。这就对企业为核心人才提供了“事业”机会提出了要求。企业核心员工关注的如员工持股、自我提升、工作扩大化工作轮换和内部晋升等，都可以使其职业生涯发展更富有弹性。如在腾迅公司，不管什么样的核心人才，公司都会让你感觉到有一个发展的道路可走。虽然公司管理职位是有限的，但对于高级专业技术人员，公司给他们一些专家待遇，提供进修或教育的机会，或被邀请参与高层核心会，让他们的价值得到提升。

（四）建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平

1、核心员工一般都希望自己的能力能得到充分的发挥，自己的工作能得到企业及时的认可，在事业上有成就感和满足感。企业就必须要建立一套完善的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。评估应该更多地关注员工的工作业绩，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是建立沟通机制，它是绩效考核的生命线。

实现无缝沟通。沟通对于企业提高核心员工忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对核心员工起到激励作用。管理层通过核心员工的业绩反馈来强化核心员工的积极行为，这就是强化激励作用；管理层通过核心员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。其次，沟通有利于核心员工的情绪表达。对于核心员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。同时，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。

2、尽管薪酬不是激励核心员工的唯一手段，也不是最好的方法，但却永远是一个最容易使用和掌握的方法。密歇根大学商学院的戴维·厄里奇曾说过：“薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。”

适当确定固定报酬和浮动报酬的比例。对于核心员工的报酬而言，固定薪和浮动薪的比例问题一向就很重要。从美国企业的经验来看，浮动薪一般都占到50%以上，这只是一个笼统的比例，具体数字应当结合企业和员工的具体情况加以分析。对于效益较为明显，且工作创造性要求较高的技术类和销售类核心员工而言，浮动薪的激励应更高，这有利于提高其积极性，化压力为动力；而管理类核心员工则应当适当提高固定薪的比例，毕竟他们工作的绩效更不易衡量，而且贡献的持续性较强。

对内具有公平性，对外具有竞争性。对内公平合理是薪酬体系的主体，只有公平的对待每一名员工，才会保持组织内积极向上的气氛，企业要对不同的绩效支付的工资差别要足够；对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平的比较。在目前人才市场情况来看，公司薪酬水平的高低仍是决定公司能否吸引并留住核心员工最重要因素。

适当缩短奖励间隔，保持激励及时性。根据心理学家的有关研究，频繁的小规模的奖励比大规模的奖励更为有效。所以，企业管理者可以把本应一次性发放的薪酬分为几次，从而减少薪酬发放的时间间隔，保持了对核心员工激励的及时性。另外，还可以把一部分薪酬变为不定期发放，让员工有更多的惊喜，增加激励的作用。

股票期权制和员工持股计划。这是目前公认的留住核心人才的重要办法，其被形象地比喻为“金手铐”。根据资料显示，全球排名前500名企业中，至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制。人才持股是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。人才持股从本质上承认了人才智力也是资本，同时人才持股还使人才感到自己是企业的主任，增强了凝聚力，有利于形成团队精神。

（五）关心员工

关心员工并不是一个新鲜的话题，但却是从来没有得到很好解决的问题。我国国有企业在加强思想政治工作中，一直强调遵循的“理解人、关心人、爱护人”的原则，说的就是关心员工，但在现实中，一直是说得多，做得少。

首先，企业应该关心核心员工的健康状况。由于核心员工多半从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期下来，健康状况就会受到威胁。近年来，美国微软公司持续出现的核心员工英年早逝的现象就说明了这个问题。IBM公司、宝洁公司堪称是关心员工健康的典范，它们不仅每年都安排员工体检，而且要组织1-2次的度假。IBM的一位员工曾经说：“如果离开IBM，我就不会在IT行业干了。”忠诚度之高，令人赞叹。

其次，企业应关心核心员工家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相

互平衡。3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活上的日常事务，公司将一部分场所租给了银行、自助洗衣店、汽车修理公司等服务性企业。这样公司员工就可以在工作之前、当中或者之后高效率地干完自己的“私事”，从而有更多的时间、更多的精力从事工作。3M公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了核心员工个人及其整个家庭对企业的忠诚。

（六）培育独特的企业文化

企业应该切实从“以人为本”着力，抛弃停留在口号层面的企业文化，真正从本企业的实际入手，培养适合自身发展战略的企业文化，加强团队建设，增强员工凝聚力。要重视与核心员工沟通，及时了解他们需求，让员工分享企业目标、理想和未来，与企业共同成长，共同发展。

优秀的企业文化可以建立员工对企业的归属感。企业应该注意以企业文化引导核心员工，使其逐步认同、融入企业的工作氛围，并通过各种文化推广活动强化企业文化特色，建立充满人情味的“感激”文化。如广东移动公司发起“人本管理”倡导用快乐留下员工，在留住核心员工方面取得了很好的效果。

（七）完善劳动合同管理，用制度、协议留住核心员工

完善核心员工劳动合同管理，建立相应的管理制度是留住核心人才的制度保证。对于一些企业来说，核心员工的重要性很多体现在商业秘密的保护上，因为那才是企业的核心竞争力。所以对于核心员工的劳动合同期限应较长，以尽可能保证核心人才的相对稳定性，对于控制较多的企业资源的核心员工，还应签订竞业禁止协议，加重违约责任，使核心员工离职的软成本（年功报酬、升迁机会等）和硬成本（违约金等）增加，使员工要为“跳槽”付出较大的成本，最大限度地保护企业利益。

在经济全球化和中国加入WTO的背景下，随着外企的大量涌入及其采取的本地化策略的实施，我国企业将面临越来越激烈的人才竞争。如何应对这场人才争夺仗，是摆在每一个中国企业家面前的一个重大问题。

参考文献

李英庆《企业如何留住核心员工》

张建军，张旸《企业如何留住核心员工》

沈巨军《民营企业如何留住核心员工》

唐效良《如何留住企业的核心员工》

宋哲峰《浅论企业人事劳资管理——如何留住企业的核心员工》

加里·德斯勒 著《人力资源管理》

经济不景气如何留住核心员工 篇3

经济不景气，企业的生存与发展的压力增大，销售业绩有可能下降的同时，企业的核心员工或看不到发展希望，或升薪无望，或升职也不可能，或文化不适等原因而离职的现象也会增加，使企业雪上加霜。从管理学的“80—20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20～30％，他们集中了企业80～90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。在经济不景气的宏观环境下，企业留住核心员工就是关系企业发展与生存的大事，那么企业如何能留住核心员工呢?

调整企业的人才战略

企业的人才战略要解决核心人才是从内部培养提拔，还是从外部获取人才来补充内部增长的问题。如果企业的人才战略是从内部培养提拔，就给了企业员工更多的发展的空间，尤其在经济不景气的情况下，企业员工如果能把企业的事业当作员工自己的事业，让核心员工有充分的发展空间，虽然经济条件暂时不会提升甚至还下降，核心员工也可能会留下来。如果企业主要从外部获取人才来补充内部增长，这不利于留住核心员工。

营造卓越的企业文化环境

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。在经济不景气时，卓越的企业文化环境就会成为留住核心员工最好的利器。

提供良好的职业发展机会

在经济不景气的情况下，增薪或增加福利企业可能会难以承受，但如果企业能够给核心员工提供学习培训机会，满足他们维持或拓展自己的业绩和竞争力期望，核心员工离职的概率会降低的。

要建立人才储备库

最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。在经济不景气时，即使核心人员离职后也不会对公司造成很大的影响。因此事先企业就应该预见到并做好相应的人事准备，做好关键岗位的接班人规划，建立涵盖广泛的人才储备库。

企业如何留住核心员工 篇4

关键词：核心员工,核心员工流失

核心员工是企业的灵魂和旗帜, 从一定意义上来讲, 他们的创新精神和综合素质塑造了企业未来。随着市场经济的快速发展, 企业间竞争日益加剧, 人力资源管理在企业管理中的地位和作用正在逐渐增强, 作为人力资源管理的中心议题, 如何加强核心员工管理、防止核心员工流失并以此提升企业的核心竞争力已成为摆在企业面前最为迫切的任务。

一、核心员工的内涵及行为特征

根据巴雷特法则 (又称“80/20”原理) , 企业核心员工会占到企业总人数的20%~30%, 但却掌握了企业80%~90%的技术和管理, 创造了企业80%以上的财富和利润, 是企业的灵魂和骨干。企业要想吸引和留住核心员工, 首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。不同的企业, 企业的不同发展阶段, 对核心员工的界定是不同的。概括来说所谓核心员工, 是指针对某一行业、某一具体企业的特定发展阶段, 在创造企业价值提升企业核心能力的关键活动中, 绩效显著, 对该企业的可持续发展影响重大同时具有不可替代作用的员工集合。核心员工一般具有如下几个特征:

1、价值优越感。

核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力, 这种能力具有不可复制、难以模仿性, 并能为企业带来超额价值。这种独特能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人回报上区别开来, 他们往往会比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。

2、更高的心理期望。

相对于普通员工, 核心员工清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性和不可替代性, 从而期待更高的回报。心理期望的核心内容是企业与核心员工之间的关系, 涉及到核心员工在决策中的参与机会与参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报, 直接影响到核心员工的组织认可、领导认可以及自我实现等诸多高级需求上。

3、高流动性。

正因为核心员工具有高度的价值创造性和相对稀缺性, 使其拥有了更多的职业选择机会和转职的优势, 再加上社会价值观的变迁, 劳动力的自由流动就业渠道的拓宽, 使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说, 企业只是发挥其专业优势的平台, 他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。

二、我国中小企业核心员工流失的原因分析

我国中小企业核心员工流失的原因有外部原因、员工自身原因和企业内部原因, 本文主要着重从内部原因进行分析, 具体来说主要表现在以下方面:

1、缺乏个人的发展空间。

根据马斯洛的需要层次论, 员工不仅仅需要物质上的满足, 而且还有自我实现的需要。我国大部分企业还不能很好的帮助员工制定职业生涯规划, 帮助员工实现自身的价值。

2、管理机制问题。

一个企业想要获得更好的发展必须要有一套科学合理的管理机制, 企业管理混乱会给企业造成致命的一击, 会带来企业运行的诸多问题:机构重叠, 人浮于事, 层层官僚, 层层造假, 财务支出无度、投资屡屡失败;在沟通上, 部门间消耗太大, 员工创造性难以发挥;在用人上, 工作量不饱满, 或者是大材小用, 会造成企业的人才向外流失。

3、薪酬和激励问题。

其主要表现在两个方面, 即薪酬缺乏外部竞争性和内部公平性, 简单来说就是薪酬低和薪酬分配不公的问题。据一项调查显示, 在所有跳槽者中, 有52.5%的人是由于原单位的工资低而跳槽的。这也充分说明了人首先是作为经济人而存在于社会的理论。另外在我国的一些企业中, 还普遍存在着以“级别”定薪酬标准的现象, 作为企业的核心员工, 由于他们在企业中的地位及所起到的作用, 理应享受到与之相适应的、高于普通员工的薪酬, 但由于种种原因他们未能享受到, 由此形成了表面公平下掩盖的实质的不公平。这种不公平, 必然会对那些核心员工的心理造成伤害。

4、企业文化问题。

企业文化不仅对企业组织的运转是一种必不可少的润滑剂, 而且能够创造良好的组织气氛和组织环境, 从观念、信仰层次调动企业员工的工作积极性和忠诚心, 其他管理手段无法取代。企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可, 并与员工的价值观尽量保持一致, 才能增强员工的归属感和满意度。而我们的一些企业却不重视自身文化的建设, 未能形成具有自己特色的核心文化。员工之间很少沟通, 各行其是, 人际关系淡化, 缺乏和谐的氛围, 企业的好坏、他人的优良于己无关, 为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重, 人们生活在一种压抑的环境中, 交往、尊重的需求得不到满足。

5、环境问题。

主要是指企业能提供给员工的工作环境和生活环境。良好的工作环境部不仅有利于企业的稳步发展而且有利于提高员工的工作效率。企业给员工提供良好的生活环境有利于员工增加对企业的归属感和认同感, 从而有利于企业的长期发展。

6、管理者的问题。

管理既是一门科学, 也是一门艺术。管理面对的是人, 是通过一系列的措施了解, 掌握人的需要, 从而有目的地引导、指挥和协调人的行为, 千方百计地通过提高员工的满足感来调动人的积极性。我们有些企业的管理者, 特别是一些个体私营企业的管理者, 缺乏必备素质, 他们的一些行为和做法使被管理者难以接受。一些管理者常犯的毛病大致有:缺乏领导艺术、缺乏沟通、不注重情感。例如管理者在管理的过程中只注重物质奖励, 而对员工的情感和职业生涯发展漠不关心, 管理者往往高高在上, 使员工有一种被奴役的感觉等等, 这些都不利于企业的长远发展。

三、我国中小企业留住核心员工的措施

核心员工的流失给企业带来的损失往往是致命的, 如增加企业的经营成本、破坏公司的稳定性、泄露公司商业机密技术优势、损坏企业形象、增加竞争对手的优势等等, 在激烈的竞争环境中, 企业要想获得生存和发展, 留住核心员工就自然而又必然。具体来说企业应该主要从如下方面入手:

1、提供合理的薪酬待遇。

薪酬待遇在某种程度上直接体现着人才的市场价值, 是人才充分发挥工作能力的物质动力, 薪酬设计合理的主要体现在两个方面, 即薪酬的外部竞争性和内部公平性。薪酬的外部竞争性确保了企业与竞争对手在争夺人力资源上的优势, 内部公平性则确保企业内部薪酬的合理性。由于核心员工人力资本投入较高, 往往拥有特殊技能或掌握了企业的核心业务, 是其他员工很难替代的, 所以, 核心员工的薪酬一定要较大幅度地高于其他员工的工资, 只有这样才能体现出对知识和创新的尊重, 也只有这样才能吸引和留住核心员工。

2、提供更多的培训机会和晋升空间, 实现员工的自我发展。

随着社会物质文化水平的提高, 优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段, 其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平谈。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境, 如何为员工提供升迁和发展的机会, 将成为企业留住核心员工的关键措施。企业应根据自身的实际情况, 关注核心员工的职业生涯发展, 提供职业生涯机会的评估, 帮助员工设定职业生涯目标, 制定具体的行动计划和措施, 营造企业与员工共同成长的组织氛围, 让核心员工对未来充满信心和希望。另一方面, 企业聘用员工即是承认员工的价值, 而承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业只有注重员工的个人发展, 根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划, 不断更新员工的知识和技能, 努力提高员工的能力, 为每一个员工提供充分发展的空间和机会, 让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途, 这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。

3、下放决策权, 进行民主管理。

权利既是一个人完成任务、履行职责的手段, 也是一个人施展才能、实现自我价值的工具, 同时也是一个人身份、地位的标志。授权是指让员工在工作中承担责任, 拥有自主权, 按照自己的方式完成任务。它对知识型核心员工具有重要的激励作用。由于核心员工往往具有较强的自主性, 他们不愿受制于人, 更强调工作中的自我引导;加之他们往往比管理者更加专业, 他们对自己的工作比管理者了解得更多, 而且有能力做出正确的决策;同时, 下放决策权也满足了核心员工被组织委以重任的成就感, 有助于促进他们的忠诚度和工作热情。当然, 下放权利并非放任自流, 也不是一切权利都要下放。员工的能力不是生来就有的, 而是在不断实践和独立思考过程中得到提高。其中让员工成熟和历练的较好方法是给他们授予适当的权力, 自由地发挥他们的创造力去解决所面临的困难。

4、构建良好的工作环境和生活环境。

良好的工作和生活环境不仅有利于员工的身心健康和员工的工作效率的提高, 同时也能增加员工对企业的认同感和归属感, 有利于企业的长远发展。

5、构建卓越的企业文化环境。

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心, 也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观, 规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与, 鼓励个人积极进取、努力奋斗, 营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围, 促使所有员工和企业共同进步、共同发展, 变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

为了保证企业的核心竞争优势, 除以上策略外, 企业保持顺畅及时的沟通非常重要, 沟通中可以了解核心员工的需求和不同意见, 解决他们心中的疑虑, 使他们能准确及时地理解公司的方针政策。另外, 还应该从尽可能采取措施降低核心员工离职后的损失。在强大的市场吸引力面前, 很难保证核心员工不流失。有效的措施只能是降低核心员工的流失速度, 将流失率保持在合理的范围之内。因此, 企业应当适应核心员工流失所带来的影响, 并尽可能减少流失所带来的损失。核心员工是企业的宝贵财富, 企业必须能够及时总结核心员工的流失原因, 提前做好准备, 降低核心员工的流失率, 减少流失后的损失, 才能在竞争日益加剧的环境中立于不败之地。

参考文献

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经济不景气 如何留住核心员工 篇5

经济不景气，企业的生存与发展的压力增大，销售业绩有可能下降的同时，企业的核心员工或看不到发展希望，或升薪无望，或升职也不可能，或文化不适等原因而离职的现象也会增加，使企业雪上加霜。从管理学的“80～20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20～30%，他们集中了企业80～90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。如果在经济不景气的宏观环境下，企业留住核心员工就是关系企业发展与生存的大事，那么我们如何能留住核心员工呢？

首先要调整企业的人才战略。企业的人才战略要解决核心人才是从内部培养提拔，还是从外部获取人才来补充内部增长的问题。如果企业的人才战略是从内部培养提拔，就给了企业员工更多的发展的空间，尤其在经济不景气的情况下，企业员工如果能把企业的事业当作员工自己的事业，让核心员工有充分的发展空间，虽然经济条件暂时不会提升甚至还下降，核心员工也可能会留下来。如果企业主要从外部获取人才来补充内部增长，这不利于留住核心员工。

其次要营造卓越的企业文化环境。企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。在经济不景气时，卓越的企业文化环境就会成为留住核心员工最好的利器。

第三要提供良好的职业发展机会。在经济不景气的情况下，增薪或增加福利企业可能会难以承受，但如果企业能够给核心员工提供学习培训机会，满足他们维持或拓展自己的业绩和竞争力期望，核心员工离职的概率会降低的。

外贸企业如何留住新人职员工 篇6

问题出现在招聘环节?是招聘人员对应聘者能力没有很好地把握，还是招聘环节设置的不科学?管理者经常有这样的疑问，他们在改善招聘环节上下功夫，在简历筛选、面试等环节进行控制，比如跳槽的频率、以往的工作业绩、对上家公司的认可程度等。但是，虽然在招聘过程中采用素质测评、能力测试等方法能够对应聘者进行比较全面的了解和准确评估，但招聘并不能完全解决新员工离职率高的问题。他们往往忽视了新员工人职指导这个环节。

入职指导

很多外贸销售型企业在新员工的入职及试用期期间没有花费太多的精力与时间。新员工入职后只做一些简单的外贸流程、工作环境、工作内容、岗位技能培训，然后让新员工自己熟悉。新员工如果能够很快适应新的工作环境、创造好的业绩，他们就是优秀的；而如果没能适应下来，那么就是他们能力不及。让新员工“自生自灭”，这种人力资源资源管理方法，离职率能降下来吗?

我经手过这样一个案例：某外贸企业的离职率一直偏高，尤其是新人职的外贸销售人员。一方面企业花费大量的人力、物力用在招聘上，招聘的新员工不断；另一方面新员工没过多久即离职，新员工离职率高达70％。公司不断开拓新的招聘渠道，完善招聘环节，但始终无法解决新员工离职率高的问题。

通过了解，该公司的待遇、工作环境在同行业中还是比较有竞争力的。通过对离职员工的访谈，了解到新员工对在新工作环境中，工作的焦虑和困惑、对销售业绩达成的疑虑、挫败感才是他们离职的重要原因。

针对访谈中发现的问题，建议该公司的人力资源部制订一套新的员工人职指导制度。根据公司现阶段的实际情况，应从薪酬、培训、情商管理3方面入手。

薪酬

某公司主要从事大宗资源性商品贸易，受国际金融危机的冲击、国际资源巨头及汇率变动的影响，大宗资源性商品的进口难以为继，而国内的市场需求持续疲软。在这种困境下，企业既要生存又要发展，员工也面临同样的问题。为了既降低企业的启动资本，又能保证员工生活所需，根据企业支付能力及人力资源市场情况，制订不同的计薪方案。

对应届毕业的大学生的计薪方式：此类人员由于缺乏实际工作经验，主要作为企业外贸销售管理的储备人员。为保证此类人员的基本生活需要，采用高底薪加低提成的计薪方式。

对于有外贸经验人员的计薪方式：此类人员对外贸市场情况、流程比较了解，对于市场开拓有一定的经验，能较快适应新的工作环境。但优秀的外贸人员的选择面也比较宽。此类人员是主要的离职率较多的人群。

通過对以往新员工离职时间的测算得出，老外贸10个工作日内离职率较高，10个工作日后，相对稳定。因此改变此类人员入职10个工作日内的计薪方式。

新员工在入职10个工作日内离职的，采用伙食补贴加交通补贴的计薪方式；若新员工在公司服务了8个工作日后，自动提出离职或公司在培训过程中认为其不符合公司的任职标准，那么给予离职的员工8个工作目的伙食补贴加交通补贴，不再另行支付工资。

10个工作日后离职的，按照公司岗位月底薪标准加业绩提成给予支付。若新员工在公司服务了16个工作日，公司支付的工资为月底薪×16／21.75+业绩提成。

培训

新员工人职培训可以让员工了解公司，帮助员工学习企业的价值观、文化及期望，让企业了解员工，为主管和同事之间的了解节省时间；减少员工的压力、焦虑和困惑；减少新进员工的流失；确立真实的工作期望，协助新员工获得适当的角色；帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的态度、养成良好习惯，减少启动资本。

新员工人职培训不是人力资源一个部门的事情，因此制订培训方案时一定要明确人力资源部、高层管理者、岗位所在部门负责人、相关部门负责人的职责，明确不同内容的责任主体，并在各自部门和岗位的考核中予以体现，以保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。

一般培训流程的讲解人由人力资源部介绍公司高层领导或各部门负责人担任。由公司领导介绍公司历史、企业现状、企业文化、价值观念、价值主张的内容，介绍一些关于公司的市场、客户、在行业中的地位、竞争优势。这部分内容的设计很重要，可以让新员工对公司产生认同感并感受到公司对他们的重视。

其次进行脱岗培训，培训的主要内容有：人力资源部负责介绍薪酬制度、员工守则、企业规章制度、奖惩条例、行为规范、入职须知(入职程序及相关手续办理流程)、安全知识、沟通渠道等；带领实地参观：参观企业各部门等公共场所；组织安排对公司有突出贡献的骨干与新员工认识并交流恳谈。财务部负责人讲解财务制度，费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用；用人部门培训讲师做在岗培训：讲解服务意识、岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等。

在岗培训也是非常重要的，在岗培训主要是将新员工分配给岗位所在部门，由各部门安排骨干带领新员工熟悉岗位工作内容，了解公司国际客户及国内客户的情况、公司的进口与销售渠道，逐步参与实际工作中。

最后人力资源部与业务部门负责培训考核。考核的主要形式有书面报告、新员工座谈、部门评估等。

而对于没有外贸经验的新员工，除以上必须参加的培训外，根据不同业务部门的技能要求情况，还应安排他们在每个部门进行实习，制订实习方案及考核方案。

情商管理

情商管理主要是引导员工建立一种良好的健康的心态和生活状态，如坚强的意志、宽和的心态、面对挫折和解决突发事件的能力、良好的人际交往和处理能力等。企业往往忽视新员工的情商管理。

在对新员工离职原因的调查中，对工作环境的焦虑、困惑、对销售业绩达成的疑虑、挫败感等超过了薪酬、工作环境等硬件因素。高情商管理的团队，不仅有利于提升员工的积极性和创造性，还有利于增强企业的竞争力、应变能力及企业的文化氛围。

定期在岗培训后的座谈：先期的脱岗培训后，新员工开始在岗培训。定期组织新员工座谈，了解新员工适应工作环境、掌握工作技能、处理人际关系等方面的情况。在座谈中公布近期新员工的工作业绩及老员工的工作业绩，树立榜样，让业绩突出的新员工在座谈会上分享心得。通过环比、类比消除新员工的挫败感，增强信心；处理新员工提出的各类问题(技术、技能、与上级、同事之间的关系问题等)，向他们提供参考性的意见及对策。

企业如何留住核心员工 篇7

企业员工的合理和适度流失对保持企业活力大有裨益, 但过度流失则会对企业造成负面影响, 从而影响到中小型民营企业里其它员工的积极性与稳定性, 其中又以核心员工带来的影响最为突出。作为企业发展的生命线, 核心员工是企业人力资源中最重要的资源, 是企业能否在市场竞争中持续发展的关键。因此, 探讨我国中小型民营企业如何留住核心员工具有重要意义。

二、中小型民营企业与员工关系现状

首先, 中小型民营企业对内部核心员工重视度不够, 缺乏激励机制建立的基础性工作, 企业间相互争夺核心员工激烈, 企业核心员工缺乏一种归属感。影响中小型民营企业留住核心员工的因素有:核心员工的稀缺性使其成为诸多企业争抢的对象, 国家提高人才效率的对策, 工作不再具有挑战性, 企业文化建设的完善度不同, 缺乏有效激励机制, 考核激励机制不健全, 对员工职业生涯规划管理重视度不够, 员工自我价值实现愿望得不到满足, 人际关系不协调。中小型民营企业留住核心员工的对策主要有几下几点:采用情感留人, 建立合理的薪酬激励机制, 完善企业绩效管理制度, 构建优秀企业文化, 合理的培训计划与明确的职业生涯规划, 设计保持一个公正和谐的工作环境。

其次, 在中小型民营企业员工中, 有相当一部分只是找一份工作, 并没有将其当成长期奋斗的事业, 抱着先随便找一份入职门槛低的工作干着, 一有合适机会就立马跳槽, 完全处于“骑驴找马”的态度。也有的人认为中小型民营企业工作是一份颇有挑战性的工作, 他们选择在中小型民营企业工作就是为了磨练自己, 待到时机成熟便自立门户。中小型民营企业要处理好与普通员工或核心员工的关系, 仍有很长路要走。除此之外, 许多中小型民营企业在招聘员工时, 对应聘者自身要求并不高, 甚至在缺编状态下就不考虑应聘者自身能力问题。这样的招聘无法做到知人善用, 没有经过筛选的胡乱招聘在一定程度上也会错过很多合适人才。在许多求职者中, 应聘人员只是作为找到合适工作之前的一个应付阶段, 他们没有相关工作经验, 等找到更合适的工作便会辞职。

另外, 中小型民营企业对员工绩效考核制度不合理, 在薪酬方面达不到员工的预期, 是造成中小型民营企业核心员工流失的一大原因。中小型民营企业核心员工不同于其他岗位职员, 工作时间不固定, 业绩也受各方面因素影响。由于员工工作存在难以监督性, 对员工绩效考核很大程度上依赖于业绩表现。这种只注重结果而不注重员工工作过程的考核方式, 让许多员工感到不公平。普通员工业绩受市场、季节、天气、工作地区的影响, 长久以来仅依靠业绩来确定员工表现, 很容易挫伤工作积极性, 从而导致员工离职现象。在较大的企业中有自身比较成系统的企业文化, 而在经济中占有相当大比重的中小企业在其企业文化方面的缺失也是影响员工去留的重要原因。除此之外, 在中小型民营企业中缺少明确的责任机制, 一切遵从老板决定, 而中小型民营企业管理者情绪化相对较重, 在这样的老板手下做事, 员工不光工作方面, 心里上也承受着巨大压力, 员工离职在所难免。因此, 一个企业所营造出具有人文气息的工作环境, 可以给员工以动力, 留住员工的心, 良好的企业文化有助于工作建立富有激情的工作态度, 有助于员工实现自己的价值。反之, 留不住人心, 自然留不住核心员工。

最后, 中小型民营企业薪酬制度单一, 福利政策缺乏。普遍员工工资由底薪加提成构成, 甚至部分中小型民营企业实行无底薪只有提成的方式, 这样的薪酬制度看起来是多劳多得, 实际上员工为完成工作目标, 承受了巨大压力, 甚至将员工培养成为达目的不择手段的性格, 这种所谓的“多劳多得”并没有起到良好的激励作用。另一方面, 员工除了对工资要求外, 还有对个人成长和工作成就方面的追求, 而大多数中小型民营企业员工没有更大发展空间, 在本企业内没有晋升机会, 自我价值得不到体现。众所周知, 现代社会经济高速发展, 导致无论是核心员工还是普通员工人心浮躁, 稍有不爽便“撂挑子走人”。正是由于社会处于用人之际, 用工缺口大, 人才就业机会多, 本来工作行业就是极不稳定的行业, 这就增加了员工频繁更换工作的可能。经济发展促使员工观念不断更新, 很多年轻员工不再追求工作稳定, 而是寻求更大发展空间, 员工流动性变得更加普遍, 再加上同行业之间竞争加剧, 对核心员工的争夺日趋严重。中小型民营企业核心员工与家人相聚时间较少, 家庭和事业之间的矛盾也是造成当下企业与核心员工关系恶化, 人才流失的重要原因。

三、中小型民营企业如何留住核心员工的策略

1. 建立科学合理的人才激励机制

中小型民营企业发展离不开人才培养, 企业工作人才是公司业绩的创造者, 是公司收入来源的决定性因素, 而人才激励机制创新是员工工作的活力。所以, 中小型民营企业对员工管理要采取科学合理的方式。其中, 建立科学合理的人才激励机制可从以下几方面着手:

第一是建立系统的层次性培训机制。中小型民营企业必须为市场工作人才提供系统性的学习机会, 使其能不断更新知识, 提高专业技能, 掌握市场信息, 为企业市场工作工作提供更多信息及应对策略。此外, 中小型民营企业可对员工定制长期培训计划, 使其在不断提高自己能力的同时, 也能完善自身专业文化素养, 提升专业技能, 提高对企业的忠诚度和归属感, 从而能为企业发展创造更多价值。建立层次性的培训机制就是要求企业在对员工进行培训时, 可根据员工工种进行分层次培训。

第二是建立合理的公平的薪酬制度。物质是人们需求的基础, 只有满足了最基础的需求, 人们才会去追求更高层次的需求。而中小型民营企业员工对企业的忠诚建立在薪酬满意基础之上, 合理公平的薪酬制度可增加员工对企业的归属感。普通员工的薪资都是底薪加上业绩提成, 虽然会在一定程度上起到激励作用, 但会造成部分人员付出与收获不成正比, 导致压力较大, 甚至产生抵制情绪。中小型民营企业在这方面可综合其他激励因素, 设置不同权重, 客观公平的对员工进行考核。另一方面, 企业可考虑给予核心员工一定股权, 使其与企业共担风险, 同享收益, 密切中小型民营企业与核心员工的关系, 防止人才流失。

第三是完善绩效考评制度。中小型民营企业核心员工薪资组成不同于其他岗位, 他们的薪资构成主要是以提成为主, 底薪只是薪资构成中的一部分。这样的薪资构成制度给广大员工带来了巨大工作压力, 同时高比例提成也给了他们前进的动力。现如今单一的业绩考评制度已不能满足核心员工发展需求, 往往使他们觉得付出与回报不相符, 降低了工作积极性。为调动核心员工工作积极性, 中小型民营企业要不断完善绩效考评制度, 改善单一的业绩考评, 增加综合性的全方位考核激励因素, 设置不同权重, 客观公平的对核心员工综合素质进行考核, 增加核心员工对企业的满意度与归属感, 防止被其他企业“挖走”。

2. 对核心员工进行职业规划设计, 建立“回聘”机制

作为核心员工, 其心理素质与其他各项技能都需不断积累学习, 从而不断提高自身能力。而核心员工这些能力并不是与生俱来的, 需要在工作中不断学习, 在企业不断培养下得以提升, 并且企业核心员工来自于各行各业的精英, 企业在招聘员工后或者在其工作期间, 应对员工进行一对一职业规划设计, 根据核心员工特点、业绩、经历、目标等有的放矢进行职业规划设计。中小型民营企业根据市场对不同员工的需求, 结合自身企业发展特点, 帮助员工制定不同时期、不同时段的发展计划, 使其能够有计划有目标的快速成长, 也可以增加核心员工对中小型民营企业的忠诚度, 防止员工跳槽。另外, 中小型民营企业对将要离职的核心员工进行沟通协调后仍不能达到挽留结果, 管理者就要正确对待人才流失, 适当的以“和谐”方式安排其离职。考虑到核心员工流失所产生的机会成本和会计成本, 企业要采取一定措施来降低成本。员工离职过程中企业不能恶语相向, 这样会导致流失人才在本行业中做出负面宣传, 影响中小型民营企业声誉, 破坏企业形象。同时, 企业在对流失人才的管理中设置回聘制度, 使其能做到留而不失, 把其他中小型民营企业的经验运用到本企业, 为企业发展注入新活力, 使其更具竞争力。此外, 企业在核心员工流失过程中, 切忌手忙脚乱, 疏于对现有员工的管理, 使其受到离职人员影响, 产生消极情绪, 从而影响企业持续发展。中小型民营企业在对员工离职管理中, 可设置面谈机制, 因为通过离职面谈, 第一有可能把员工留住;第二可以发现企业可能存在的问题, 有利于进一步发展;第三通过与离职者进行坦诚面谈, 可与之建立信任关系, 间接为企业发展积蓄辅助力量。

3. 加强企业文化建设, 提高招聘质量

在日益激烈的竞争环境下, 生存往往是中小型民营企业家考虑的首要问题, 因此忽视了企业文化建设。企业文化可简单定义为:企业在长期生产经营过程中形成的物质文化和精神文化的总和, 属于企业意识形态范畴。企业文化是企业全体人员在认识上和行动上的共同理解, 贯穿企业全部活动, 影响企业的全部工作。所以说中小型民营企业必须认识到文化建设的重要性和必然性。通过企业文化的建立确立中小型民营企业基本价值观念, 向员工灌输企业存在的意义、企业发展社会责任、企业经营理念、经营观和企业精神、树立企业形象。通过长期企业文化的形成与不断完善, 给员工创造一个和谐健康的工作环境, 增强中小型民营企业凝聚力。对核心员工来讲, 从进入企业开始就对其进行企业文化培养, 在企业中找到归属感, 为这部分核心力量在以后工作中提供一定便捷。另外, 中小型民营企业核心员工的招聘或升职工作是解决核心员工流失的首要环节。因此, 在对核心员工招聘或升职时要对相关岗位进行一定分析, 明确所要核心员工应具备的基本素质与技能, 必要时也可用笔试形式对应聘者进行测试, 以了解该应聘者是否符合中小型民营企业发展需要, 是否具有该核心岗位所需的基本素质或技能, 从而提高招聘质量, 为中小型民营企业工作岗位选择合适的人才。其次, 中小型民营企业核心员工聘用要有长远眼光, 因为储备人才比外招人员更能适应内部环境, 了解企业内部运作及客户资源, 降低公司聘用成本。最后, 中小型民营企业可通过与人才市场、劳务公司或是一些对口的专业院校进行长期合作, 不断增加核心人才的储备, 以便能够随时满足中小型民营企业对核心员工的需求。

四、结语

综上所述, 新时期市场竞争日益激烈, 中小型民营企业的可持续发展越来越依赖于核心竞争力, 而核心员工作为企业核心竞争力的关键, 发挥着重要作用。中小型民营企业管理者需充分结合自身发展需求, 采用科学合理的策略留住核心员工, 从而创造更大经济效益与社会价值。

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企业留住核心员工的思考 篇8

关键词：核心员工,企业文化,人才流失

1 核心员工的价值和界定

核心员工是企业的灵魂和旗帜, 从一定意义上来讲, 他们的创新精神和综合素质塑造了企业未来。他们的确定是一个与时俱进的发展过程, 与行业特点、企业所处的发展阶段和企业价值观息息相关, 它与一般员工的差异在于:一是价值创造性大。根据意大利经济学家巴莱多的“二八定律”, 企业发展过程中, 80%的财富和利润, 由20%左右的核心员工创造。核心员工凭借个人长期知识和经验的积累, 成为某一领域专家。二是影响力广。核心员工在企业的经营管理中扮演着重要的角色, 影响着公司的发展方向和前途。三是替代性弱。这是核心员工与一般员工的本质区别, 也是企业经常用来识别他们的一个主要标准, 核心员工属于企业的稀缺资源, 其作用难以替代。

2 核心员工流失的原因

从企业方面来看, 核心人才流失的主要因素包括:一是企业缺乏长期发展愿景和战略规划。许多企业即使有也可能只是流于形式, 没真正落实到具体活动中, 造成核心员工对企业未来事业缺乏坚定的信心。二是绩效考核违背公平原则。主观随意的绩效考核让制定的绩效考核标准显得苍白。三是企业文化贫乏。企业文化的价值观和目标没有深入人心。四是领导者的宽容度。核心员工缺乏自主权和参与权, 不能充分发挥他们的积极性和创造性。

从个人方面来看, 核心员工具有高成就感, 喜欢挑战性的工作, 善于自我管理, 注重自身职业发展, 当他们感到不能从工作中得到工作成就感、满足感时, 可能会离开企业。这部分人跳槽基于自身原因有, 一是工作不能充分发挥自身才能和潜力。工作清闲, 缺乏挑战性。二是工资待遇没有与他们的工作表现挂钩, 薪酬福利缺乏公平性和竞争性。三是缺少自我发展和提升的机会, 个人成长速度慢。四是难于适应企业的价值观和文化, 个人价值观与企业价值观难于融合。五是通过跳槽增加培训和学习的机会, 实现个人价值增值。

3 留住和激励核心员工的思考

根据马斯洛的需求理论, 人的需求是一个不断变化发展的过程, 员工在不同的职业发展时期具有不同的需求特征。因此, 要留住核心员工, 首先要了解他们职业生涯阶段、性格特征、价值观及需求特点, 针对需求的轻重缓急, 采取相应的激励政策, 做到“量体裁衣”。

3.1 打造企业品牌, 是留住人才的基础

企业的规模和实力是核心员工发展的基础。人们观念中, 有实力的企业, 其人力资源管理体系也较完善, 企业具有较强的抗风险能力, 提供较高的工资待遇和福利, 员工拥有较大的发展空间和培训机会等。核心员工不仅希望工作给他们带丰厚的报酬和福利, 更重要的是自我价值的实现及成就感。要实现这些, 企业可从以下方面入手:

①激励他们为明晰的愿景、确定的目标敬业尽职。随着全球经济的一体化, 企业的生存环境的复杂性和不确定性不断加大。要想在这竞争空前激烈的市场上占有一席之地, 需要企业全体员工特别是核心员工心甘情愿、上下一心地朝着一个方向——企业的共同愿景, 专注于企业的核心业务, 充分发挥每个人核心员工的才华和潜能。明晰的发展愿景是企业发展的引擎和导航器, 使不同个性的核心员工凝聚在一起, 朝着组织共同目标努力。

②衡量重要的工作, 按业绩付酬。核心员工具有较强的个性和独立性, 对自己的表现和价值非常在意, 工作过程中他们不需要太多的具体指导和安排, 只要给他们一个目标或整体计划就行。一方面激励核心员工, 体现企业对他们的重视和肯定;另一方面也是评价核心员工在企业的贡献价值程度。“不患寡, 而患不均”的理念已不能满足现代企业激励核心员工的需要, 核心员工需要企业对他们业绩做出客观、公平的评价, 并按业绩的高低给予奖励。

3.2 选好人才, 是降低人才流失的关口

对人才的挑选自古就非常重视, 特别是对核心员工的选拔, 许多企业坚持“宁缺勿滥”的原则。许多企业选择人才时, 需要经过层层的测试和审查, 最后经总裁亲自面试, 这过程可能要花费很长时间。微软公司对人才的选拔也是出了名的严格, 求职者需要过五关斩六将, 层层帅选, 才能确定是否达到企业的要求。把好人才引进关, 选拔与企业价值观和岗位要求相符的人才, 是降低人才流失的有效手段。选好人才企业需做好以下准备:

①建立明确的工作说明书。科学且具有可操作性的工作说明书是人力资源管理的基本工具, 它对每个工作岗位的责权利以及任资资格做出明确的规定和说明。一方面它清楚地告诉核心员工所从事的岗位要做什么, 怎样做以及做到什么程度才能达到企业的要求, 使他们对工作对自己能力都有一个客观的认识和评价, 根据工作要求不断完善自己。另一方面任资资格明确地界定了每个岗位对各项能力和工作经验的要求, 同时决定了企业招聘人才的渠道和测评工具。

②完善招聘机制。不同企业, 因规模和实力的不同将使用不同的招聘方式和人才测评工具。如招聘一般的操作员工, 企业可以通过当地劳动力市场或职业介绍所;招聘高层经理或其它核心员工则可以通过企业内部招聘或猎头公司获得。核心员工的获取和培养不同于普通的员工, 在需要时难以及时找到替代者, 这时企业人力资源部门要根据人力资源规划制定一套适合企业的招聘机制和人才储备计划, 以便在需要的时候能迅速满足企业对核心人才的需求——价值观和综合素质。

3.3 用好人才, 是留住人才的关键

把员工安排到与他们性格、兴趣和能力相适合的岗位上, 才有可能变成或保持未来的核心员工的地位。例如, 小张是个编程高手, 在程序设计上非常有天赋, 但不善人际交往和组织控制。二年来他在公司业绩表现非常突出, 人力资源部门和部门经理为了奖励小张, 决定让他负责技术管理。半年工作下来, 结果小张既没跟上技术发展, 又没能管好手下员工, 整个部门业绩和士气下降, 自己也弄得疲惫不堪。这个案例具有普遍性, 是人才配置不恰当的典范。企业要合理使用人才, 实现双赢, 需要重视对核心员工进行职业生涯管理。

①对核心员工进行职业生涯管理, 把他们的发展嵌入企业的发展。

职业生涯管理关键是让核心员工把工作单位当作自己的公司, 职业当作自己的事业来对待, 全方位地把他们的利益与企业的利益相结合, 以便充分地调动他们的积极性和主动性。随着人们职业观的改变, 核心员工越来越注重个人职业品牌的塑造, 因此要留住那些能为企业带来巨大价值的核心员工, 不仅要为他们提供相应的报酬, 更重要是用事业留人, 为他们建立职业生涯规划, 帮助支持他们事业发展, 使他们与企业一起发展。

②经常提出挑战, 让他们有自由发展的空间。

核心员工大多是思想独立, 喜欢挑战性和创造性的工作, 自由地发挥他们的能力去解决所面临的困难和问题, 这一过程会让他们兴奋和思想高度集中, 在解决问题的过程中也不断获得成就感, 满足他们自我实现的需要。同时, 也让他们认识了自己潜能, 更好地提升了他们对企业的认可度和忠诚度。

③扩大核心员工自主权并奖励首创精神。

员工的能力不是生来就有的, 而是在不断实践和独立思考过程中得到提高。其中让员工成熟和历练的较好方法是给他们授予适当的权力, 自由地发挥他们的创造力去解决所面临的困难和问题, 满足他们的自我成长需要。许多企业采用这种方法培养年青有潜力的员工, 如江中制药集团, 惠普公司就是采用这种方法并奖励他们的首创精神, 使他们对工作充满热情和希望。

3.4 善待人才, 是核心员工的心灵鸡汤

打造具有凝聚力的企业文化。企业文化是企业长期实践积累的精髓, 被全体员工认可并遵守的一系列价值观和行为规范, 因此企业文化的建设不是一朝一夕, 需要企业有意地对总结。优秀的企业都有自己独特的企业文化, 企业文化即企业的个性。如IBM的严谨认真、安利公司的积极向上和互爱融洽、海尔的优质服务和真诚文化。当人们一提到这些企业时, 首入眼帘的是他们独特的文化特点, 诚然一个没有文化的企业犹如没有精神的肉体, 难于获得持久的发展动力。

①尊重他们, 使其感到自己在企业里非常重要给核心员工贵宾般待遇, 真正尊重信任他们。或许某些企业会觉得不可思议, 是我花钱雇佣他们, 我就是老板, 他们只不是我的下手, 打工一簇, 没必要信任尊重他们。知识经济时代, 这种想法只会把那些核心员工拱手相让给竞争对手。反之, 他们则会为你创造出令你难以想象的财富和价值。

②困难时期帮助他们渡过难关核心员工遇到难以解决的困难时, 如果企业能慷慨伸出援助之手, 这会让员工感激不尽。厚厚的心门, 需要真心的关怀才能开启, 特别是对于我国核心员工。这样的例子很多, 一个在某私营企业工作的朋友, 在他感冒时, 老板时常派人给他送感冒药和退烧片, 关心和帮助他, 老板这一举动让他非常感动, 之后几次涌出辞职的念头, 都被此企业浓浓的人情味所打消。

③让工作充满乐趣和挑战。随着现在劳动力市场的开放程度加大, 人才可以自由地流动, 俗话说:良禽择木而栖, 核心员工有跳槽资本, 如果他们觉得当前工作缺少激情和乐趣, 又难以改善, 他们将选择离开企业另谋高就。因此, 企业需要不断地进行工作设计, 在工作流程、技术和管理方式等方面进行全面的创新, 使工作多样化, 丰富化。让员工参与到工作设计中, 体会工作创新带来的乐趣和满足。

为了保证企业的核心竞争优势, 企业进入想法设法吸引和留住核心型员工。除以上策略外, 企业下上保持顺畅及时的沟通非常重要, 沟通中可以了解核心员工的需求和不同意见, 解决他们心中的疑虑, 使他们能准确及时地理解公司的方针政策。另外, 做好核心员工离职管理, 把他们当作企业的潜在资源, 对他们抱着宽容和理解态度, 如果愿意, 企业欢迎他们回来。只有用真正爱他们、尊重他们和信任他们, 才能获得他们真心的满意和忠诚。

参考文献

[1]韩泽瑜, 纪美霞.企业留住核心员工的根本途径-完善人力资源管理机制[J].企业管理, 27-28.

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[3]韩大勇.知识型员工激励策略[M].北京:中国经济出版社, 2007, (1) .

企业如何留住核心员工 篇9

企业的竞争就是人才的竞争, 建设一支煤炭行业的人才队伍, 势在必行。但因种种原因, 传统的煤炭产业出现了核心员工的跳槽现象, 而且呈现出愈演愈烈的态势, 这在某种程度上给企业带来较大的损失, 甚至影响企业发展战略和规划的稳步实施。如不加以重视势必会影响到矿井的安全稳定发展。鉴于此, 本文从煤炭企业核心员工的特征分析、流失原因着手, 找寻防范核心员工流失的方法和措施。

1 煤炭企业核心员工及其特点

1.1 煤炭企业核心员工的范畴

煤矿企业的核心员工包括采掘生产一线的核心技术工人、拔尖专业技术人才、关键岗位的管理人员、精通煤矿机电的技术或者操作人员。通常情况下, 他们专业经验丰富, 专业技术或者管理技能都非常卓越, 可以对相同或相近岗位上的员工进行取代, 反之, 不能被取代。他们创造的价值是普通员工的数倍以上, 对部门的贡献起着举足轻重的作用。企业核心员工的缺失, 将会给组织带来连续的、甚至是无法弥补的损失。

1.2 煤炭企业核心员工的特点

由于核心员工具有不可代替的价值, 其心理特征和行为方式是普通员工所不能具备的。只有对核心员工的特质和心理特点进行充分的分析, 进而采取措施吸引, 并留住核心员工, 发挥他们的聪明才智为企业做出更大的贡献。

第一:需求层次高。在煤矿企业生产经营的过程中, 核心员工十分清楚自己存在的价值, 以及对企业的重要性, 所以, 较高的回报是他们内心深处所期待的。这些心理需求, 在一定程度上直接影响到企业对核心员工的认可, 以及员工自我价值实现的需求上。

第二:社会敏感性强。核心员工的价值源于区别于其他员工的独特能力, 这种价值是一种核心价值。核心价值和核心竞争力一样, 它带不走、难以复制、不能取代, 并能给企业创造更高的人力资源价值。所以我们必须将核心员工与企业普通员工从认知上严格区别, 他们的企业地位、个人价值以及个人精神和物质的回报等都给与关注。

第三:逐步淡化对企业忠诚转向对专业的真诚。企业低于核心员工来说只是一个平台, 借助该平台他们发挥自己的专业优势, 自己在专业领域的优势和进步是他们关注的重点, 关注的是自己在企业中的地位和影响, 关注自己个人价值的合理回报。

2 核心员工流失的原因分析及其管理对策探析

2.1 核心员工流失原因分析

对煤矿企业核心员工的流失原因进行研究分析, 才能对症下药。结合煤矿企业近几年核心员工流失情况, 可以概括为以下几种情况:

第一薪水满意度低。核心员工与企业内部的员工比, 觉得自己的贡献比普通员工贡献大得很多, 但实际得到的回报与付出不成比例, 进而把从薪酬的不满意延伸到对企业的不满意。

第二自我价值得不到实现。有部分核心员工的自我实现欲望得不到满足, 企业没有给他们足够施展才华的空间, 久而久之产生怀才不遇的感觉, 觉得自己未能被重用。在这种意志的支配下, 核心员工觉得只有选择跳槽才能发挥自己的特长, 实现自我价值。

第三工作环境不满意。这里的工作环境有多方面的含义, 比如领导缺乏管理艺术, 没有良好的沟通技巧, 容易使核心员工的自尊心受到伤害;组织的管理制度缺乏弹性和柔性, 可能较死板, 核心员工受到束缚, 个性受到压抑;核心员工的工作能力强、贡献大, 他们在组织中往往受到排挤和冷落, 人际关系的紧张也让核心员工产生不满意感。

第四企业没有相应的管理制度。是指培训制度、职业生涯设计制度, 激励制度。企业因没有相应的培训制度和知识更新培训方案, 使核心员工感到失望和无助, 未能给核心员工进行职业生涯设计, 没有一个美好的愿景在召唤, 企业未能根据不同核心员工的需求赋予不同形式的激励手段。

2.2 核心员工的管理对策

核心员工在企业内部具有重要的地位, 能否获取并留住这些员工的心, 对煤炭企业的发展有着十分重要的战略意义。根据核心员工的特征, 我认为可以从下列几个方面, 采取有效的措施对核心员工进行管理。

第一, 给予实现自身价值的平台。对煤矿企业的生存和发展具有一定影响作用的核心员工并不会自发的、从内心深处产生对企业的认同。第二, 进行有效地激励。一是建立对核心员工薪酬管理的中长期激励方案;二是确定核心员工的绩效指标;三是营造宽松愉快的工作环境。第三, 职位规划和职业生涯设计。结合矿井的发展战略, 分析明确哪些是实现发展战略目标, 并依据核心员工的潜力对其职业生涯进行设计。第四, 加强与核心员工的有效沟通。企业的有关领导或人力资源管理人员必须利用一些业余时间与核心员工真诚的交往和交流。通过私人的交往、交流和沟通, 了解核心员工在工作中的挫折和满足的方面, 及时总结并提出建议和意见, 进而对管理进行完善。第五, 创造积极的文化氛围。矿井要营造一种激励核心员工自我挖潜、热情工作、积极创造的环境, 以吸引更多的优秀人才;营造“尊重核心员工人格、尊重核心员工成果、尊重核心员工奉献精神”的优秀企业文化。

3 完善有利于留住核心员工的管理机制

尽管煤矿企业已经注意到这些问题, 并采取一些积极的措施, 但是煤矿企业仍存在员工流失。所以煤矿企业可以采取一整套防范措施, 完善有利于留住核心员工的管理机制, 将由于核心员工流失带来的损失降低到最低限度。

(1) 对核心能力进行传递, 实行导师的传、帮、带的机制。一方面要激励现有核心员工, 另一方面想方设法降低核心能力的专用性。煤矿企业可以通过采用导师制, 即通过核心员工的传、帮、带的作用, 使其他员工逐步掌握核心能力。 (2) 声誉约束、诚信管理。个人声誉对于核心员工的影响非常大, 声誉约束是隐性的, 可以想象, 恶劣的声誉会导致核心员工在业界有更少的选择权, 甚至提前结束其职业生涯;良好的声誉和诚信的人格, 增加其在业界选择的筹码。 (3) 营造组织独特的环境。煤矿企业可以通过环境的营造, 使得核心员工的关键知识具有组织特色。当核心员工清新的认识到这一点后, 在他们选择离开企业前, 会慎重的考虑而行之。 (4) 提高核心员工的离职成本。企业在激励措施上考虑给予关键岗位的津贴、购房购车补贴、经常性的培训、个人补充保险等一些政策。 (5) 通过人才储备, 实施战略制衡。一是通过从外部招聘合适的人才做好企业的人才储备, 二是挖掘企业内部可塑的员工进行有意识的培养。

4 结束语

核心员工对煤炭企业的生存和发展十分重要, 煤炭企业要根据自己的实际状况制定相应的激励政策和管理方法, 让核心员工真正能引得进、留得住、用得好, 给他们创造发挥能力的平台, 成就他人, 实现煤炭的高绩效, 为企业的持续、高速、稳定发展提供人才支撑。

摘要：随着经济的高速发展, 煤矿企业人员流动频繁, 尤其是核心员工容易流失。使企业在一定时期内造成人才空缺, 给煤矿生产经营带来十分不利的影响。本文从核心员工的特征分析、流失的原因出发, 探讨解决煤矿企业人力资源管理实践中的难题。

关键词：核心员工,流失,解决方法,人力资源管理

参考文献

[1]王学艺.浅谈当前形势下煤矿企业人力资源结构调整的重要性[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2013 (06) .

[2]郎辉.人力资源管理对企业管理的促进作用[J].价值工程, 2013 (24) .

企业如何留住核心员工 篇10

在国内, 小微企业的定义首先是由我国首席经济学家郎咸平教授提出的, 是微型企业、小型企业、个体工商户、家庭作坊式企业的统称, 主要是指那些规模和产值较小, 从业人员较少, 产品 (服务) 种类单一, 产权和经营权高度统一的经济组织。近年来, 随着我国社会主义市场经济的不断发展, 小微企业也迎来了“春天”。目前, 我国注册登记的小微企业已超过1000万家, 占目前注册企业数的九成, 其工业总产值占全国的六成, 实现全国企业利税的四成, 为城镇提供了七成的就业岗位。然而, 对于大多数小微企业来说, 虽然外部融资、财务税收等宏观环境得到改善, 但是由于其内部管理观念的滞后、人才激励制度的匮乏, 导致了目前小微企业呈现出员工队伍特别是核心员工队伍不稳定、积极性差、流失率高的现象, 这对小微企业的长期发展来说, 无疑是一块致命“短板”。

二、小微企业核心员工激励不足的原因分析

1. 外部环境因素

(1) 外部经济环境影响。小微企业作为独立发展的个体置身于国家宏观经济环境中, 深受其影响。近年来, 由于金融危机和欧债危机, 我国国内的经济发展也出现了波动, 较之大企业而言, 实力较弱的小微企业遭受了更大的打击, 很多小企业频频出现资金不足、订单不够、入不敷出等现象。因此大多的小微企业会选择把更多的时间、精力和资源放在应对外部环境变化和融资上, 而忽视企业内部的人员管理与激励问题。

(2) 国内人力资源成本上升。近年来, 受产业转型和通货膨胀等的影响, 国内用工成本急剧上升, 特别是核心员工的成本。对于小微企业而言, 由于受资金、观念等的限制, 其核心员工的薪资待遇水平跟不上市场用工成本急剧变化的步伐, 难以满足员工的物质需求, 导致现有的薪酬制度激励效果差甚至起不到激励作用。

2. 内部管理因素

(1) 管理观念的忽视。核心员工是支撑企业、提升企业竞争力的骨干和灵魂。然而, 小微企业的管理层却未能对如此重要的资源给予高度重视。根据广东省小微企业的调查数据显示, 63%的小微企业主认为融资是制约企业发展最重要的问题, 而只有33%的小微企业主将人才及其战略问题和改善企业内部人力资源管理问题放在了重要议程上。

(2) 管理方式的阻碍。由于小微企业规模不大、组织结构简单、经营权和产权高度集中, 大部分采用的是相对集权的管理方式。从宏观策略到具体实施, 老板事事插手、处处指挥, 而下属员工只需要执行, 发挥的空间很小。对于具有价值优越感的核心员工来说, 难以激发他们的自主性和创新活力, 难以满足其深层次的业务成就需求, 降低了激励效果;此外, 很多小微企业是家族式的管理, 在绩效考评和薪酬分配中, 姻亲关系超于绩效考核结果的现象普遍存在, 薪酬分配不能与员工付出成正比, 导致核心员工在付出与回报的比较中渐渐失衡, 从而削弱其积极性。

(3) 激励制度的匮乏。小微企业处于初期成长阶段, 受经验、资金等的局限, 在员工激励制度方面大多参考大企业, 而未建立适合自身企业发展的全面合理的激励制度, 由于没有健全的激励制度指导导致了诸多问题的出现, 如单一的激励方式难以与员工多层次的需求相匹配;激励方式以短期激励为主, 忽视中长期激励;忽视培训激励等。

三、实现小微企业核心员工有效激励的措施

1. 关注企业外部环境变化。

分析解读国家现有的有利于小微企业的融资财税政策, 抓住机遇拓展融资渠道, 改善企业自身的资金现状, 为完善企业员工激励制度奠定经济基础。同时, 改善原有忽视人力资源管理的观念, 多加关注目前人力资源市场的现状及发展趋势, 以适时调整企业内部的人力资源管理政策和人员薪资水平, 以免使现有的激励制度被迫失去有效性。

2. 建立具有外部竞争性和内部公平性的薪酬激励制度。

一方面, 为吸引和留住核心人才, 小微企业可在充分分析企业人工成本在运营总成本占比的基础上, 将有限的人力资本向核心员工倾斜, 建立起向核心员工倾斜的薪酬体系, 以提升其薪酬水平的外部竞争性;另一方面, 亚当斯的公平理论中指出:员工的积极性与他们的公平感呈正相关, 因此, 在设计薪酬体系时还应兼顾公平性。鉴于此, 可考虑从以下两点做到薪酬体系设计的公平:一是将薪酬与绩效考核制度相结合, 并保证考核过程的规范性、科学性及考核结果的量化;二是从横向上解决企业员工之间“工作量比较”的问题, 把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来, 让每一位核心员工都有心理平衡感。

3. 改变高度集权的管理方式, 强化授权激励和工作激励。

可以从以下三方面进行展开:一是在信赖和尊重员工的基础上对核心员工进行充分授权, 让其参与管理, 使其在工作过程中充分发挥潜能和正能量;二是核心员工具有较高的自我价值实现需求, 追求具有创新性和高难度的工作, 因此要为核心员工设计赋予挑战性的工作任务;三是在对工作进行分配时, 管理者应在充分考虑员工专业和特长的基础上, 尽量把工作与职工的兴趣结合起来。实施授权和工作激励可以弥补我国小微企业只注重物质激励的缺憾, 通过满足核心员工深层次的精神需要, 强化核心员工的激励效果, 为企业留住核心人才。

4. 注重短期激励和中长期激励的结合。

在做好薪酬福利等短期激励项目的基础上, 小微企业还可适时推进股权激励和期权激励, 通过设计符合自身企业发展的、以知识能力为核心的股权、期权的激励机制。结合员工的工作业绩、可持续贡献能力、员工自身需求等条件, 针对不同岗位的的核心员工的需求, 灵活采用一种或多种组合的股权与期权激励方式, 从而使企业与员工之间建立一种休戚与共的的战略同盟关系。

5. 完善培训机制以支撑核心员工激励。

较一般员工来说, 核心员工学习和成长的欲望更加强烈。通过企业培训正是可以满足他们内心的这种需求, 使他们获得.改进或提高与工作相关的知识、技能, 也能为他们个人发展提供良好契机。在开展核心员工培训时应与员工的职业生涯规划结合起来, 基于其不同的职业发展阶段, 建立切合实际的培训计划。在培训方式上, 可结合培训课程性质开展面授、网络培训、内部分享、带教等培训方式。在培训完成后, 要对培训结果进行及时诊断反馈, 对培训效果做出正确评估。

核心员工对小微企业的发展存在着不可估量的作用, 小微企业应根据自身的优势和所处行业环境的特点来制定和完善核心员工的激励机制。只有加强对核心员工的管理与激励, 形成支撑企业高速发展的人才队伍, 小微企业才能在瞬息万变的市场环境中获得喘息和发展的机会, 才能在激烈的市场竞争中挣得更美好的明天。

参考文献

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[4]吕嵘.核心型人才[M].机械工业出版社, 2012 (09) .

[5]刘蒙.小微企业如何留住核心员工[J].中国证券期货, 2013 (02) .

留住核心员工的八个建议 篇11

建议一：招聘引进

招聘员工是美容院员工队伍建设的首要一环，然而引进人员的素质高低，决定着美容院未来的走势。因此，在招聘计划和策略上，美容院应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢地招聘美容院需要的人员。

比如，如果招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚；如果招进来的员工有频繁离职的经历，就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实的做下去。因为类似这样的人，即使能力非常的出色也不能长久地服务于企业，常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以，一定要抓好招聘关，设立基本的职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。

建议二：降低依赖与合同约束

美容院工作离不开美容师的个人操作，但千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。美容院应该通过优化业务流程、科学设计岗位、加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免因核心员工流失给美容院造成无可挽回的损失。

此外，美容院由于拥有大量的顾客资源和技术秘密，所以还要结合自己的特点制定专门的保密制度。比如，明确美容院中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以合同形式确定下来，也可与核心员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年加盟与本企业直接竞争的美容院。

建议三：心理契约

在员工管理过程中，美容院要与员工建立起心理契约，指的是美容院与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。可以通过建立一种上下沟通的良性机制，定期或不定期地與员工进行深层次会谈，关心员工的成长，辅助员工作出理想的职业生涯设计。对员工存在的问题，积极引导、分析，找出对策，并创造机会让员工发挥个性和自主意识，参与决策，反映建议，使他们在关心组织的发展过程中，自我价值得到认可。

健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。因此，建立以人为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力和潜力，无疑会给达成“心理契约”创造良好的氛围、空间，增强了员工努力工作的热情与信念，激发了美容院与员工信守“契约”所默认的各自对应的“承诺”的信心。从而实现美容院心理契约的建立，达到培育和谐的雇佣关系和发展企业的目的。

建议四：职业生涯

在职业生涯设计过程中，要注意根据初始、成长、成熟、再提升四个阶段的特点区别对待。其中，初始阶段为一个新进人员初来美容院的头几个月。这期间，经过训练的新人，对美容院内部事务渐渐由陌生到熟悉，对负责的工作刚摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其发展，很可能从此埋没这个员工，或导致其跳槽。因此，在此阶段应当采取“导师带徒弟”等方式，对新进人员加强培养；成长阶段，由于员工在美容院内已建立了一些特定的人际关系网络，对所从事的工作有了相当程度的掌握，因此是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给予工作上的肯定外，还应适度的安排相关的技能训练课程，提高其专业水平；进入成熟阶段，员工的工作经验以较为成熟，但却面临成长、突破之瓶颈，这时美容院如能给予适度的培训、调职或晋升机会，将有助于员工的职业生涯的良性循环；再提升阶段是每位员工必将面临的自然过程，如美容院疏于关切和疏导，不但会影响美容院的经营，对其他员工的士气也会产生不良影响。因此，美容院要适当的以福利等方式来疏导员工面临再提升期的问题。

建议五：收入福利

一个有竞争力的美容院首先是员工有较高的收入，使员工的工资水平对外具有竞争力，这是美容院经营者的责任。也就是说，让员工们生活得更好是经营者的职责。作为管理者，必须要承认高工资对员工来说吸引力较大。然而，如何提高工资，给哪些员工提高工资，是美容院老板必须认真对待的问题。美容院应根据经营管理队伍、专业队伍和操作队伍的不同特点，在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作，让美容院真正需要的人才脱颖而出，让真正为美容院作贡献的人得到实惠，抓住核心员工才能抓住企业的核心。这里建议以“各得其所，永不满足”的工资分配理念，增强核心员工的归属感和成就感，解决他们在经济上的后顾之忧，让他们能够全身心的投入到工作中去，为美容院创造最佳的经济效益。

建议六：人才流动

“流水不腐，户枢不蠹”，人才只有流动起来，才能充分调动其内在潜能，做到人尽其才，才尽其用。美容院应通过建立合理的人才流动机制，创造公平的竞争环境，有效掌握人员流动方向和流量，形成合理的人员结构（知识结构、技能结构、年龄结构），保证核心员工迅速、有效、合理的配置。

首先，要建立科学的人才选拔机制。留住人才关键在于合理使用人才，给人才一个发挥自身才能的舞台，使人才有施展才华，发挥作用的机会。否则，美容院提供的待遇再好，也很难留住人才；其次，美容院要根据核心员工的不同特点，实行岗位动态管理，使能者上庸者下，吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。同时，要有针对性的淘汰不符合经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工，并及时引进符合美容院发展要求的新员工。但是，在这里需要特别提醒注意的是，要防止二流员工的沉积。由于核心员工在知识、技能、品质等方面素质较高，往往不可避免的成为各美容院争夺的目标，因而具有较强的流动性。而二流员工由于知识技能等综合素质较差，往往容易沉积在企业，难以流动。因此，美容院应当通过业绩考核、技能评估等评价办法，选拔出美容院核心员工，淘汰综合素质较差的员工。

建议七：精神激励

良好的工作条件、和谐的工作环境，历来是降低核心员工流失的有力措施。然而，管理者也不应当忽视精神激励，自我价值的实现是每位员工更高层次的追求。马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。美容院是一个员工实现其人生价值的重要场所，应当为员工搭建一个事业的舞台，给员工提供完成工作所需要的一切资源，让每位有能力、有抱负的员工在这个舞台上充分施展，将员工的希望和梦想和美容院的目标联系在一起，使员工真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。同时，美容院还要注重感情的投入，创造融合、和谐的气氛，从而深化工作的意义，为生活增添新的价值。首先，应加强沟通，建立院长与核心员工的定期联系机制，使美容院所有员工紧紧围绕美容院发展方向和目标努力；其次，要使工作成为乐趣，虽然做到这一点很难，但如果将工作作为一种乐趣，将很大激发员工的潜能，在给员工带来欢乐的同时，为美容院创造财富。

建议八：人才预警与文化认同

“冰冻三尺，非一日之寒”，跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往经历了漫长的积累过程，是美容院内部管理矛盾达到极限发生的畸变。因此，美容院管理者一定不要忽略了员工的感受，可以定期的对员工的满意度和忠诚度开展调查，建立科学的人才预警系统，在第一时间掌握员工的动态，防跳槽之患于初起之时。不妨每隔一月或一个季度，对美容院核心员工管理的现状进行调查，调查内容可以包括核心员工的出勤率、工资状况、同业在核心员工管理上有什么新动向、市场平均薪酬是否上涨等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。