企业如何留住新人（精选12篇）
企业如何留住新人 篇1
一、 印刷企业人才流失的原因
印刷企业的人才流失现象既受印刷企业自身因素的影响,也受企业的外部因素的影响。企业的外部因素是企业自身所不能控制的,因此,企业必须从自身出发去查找原因。
1.人力资源观念落后。
在某种程度上,企业的成败兴衰取决于人力资源的开发和利用程度。主要表现在:一是很多印刷企业只将人力资源开发和利用视为当前的业务管理,没有上升到企业经营战略上的全局考虑。二是领导者视企业利益高于一切,他们没有认识到只有将企业利益与员工利益结合起来,才能有效地调动员工的积极性,充分发挥其主观能动性和创造性。
2.用人机制不合理。
一是只看文凭,不看水平。二是随意选拔和配置人才。不按照人才专长和工作能力,又不根据工作岗位需要合适的人才,仅仅按照领导者意志盲目安置。由于人才使用不当,必然会产生各种后遗症,造成企业整体人才流动性过大,稳定性差,对提高工作效率和企业整体发展是十分不利的。
3.缺乏科学合理的绩效考核制度和薪酬制度。
企业的绩效考核制度不合理或者不完善,企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬,通常是引起人才流失的直接原因。
4.忽视员工培训和人才自身的发展。
若员工能在企业里完成其不断发展的目标,那么他会留下来继续发展,反之则会选择离开。 另外,印刷企业缺乏良好的企业文化,不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念和企业的理念的错位,这也是印刷企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。[1]
二、印刷企业留住人才的策略
1.树立正确、科学的人力资源观。
人力资源部应根据企业的发展战略,有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选,根据战略实施时间安排储备人才,在合适的环境和时间使合适的人才充分地发挥其良好的技能,并构建组织的效率;与员工共同设计职业生涯发展计划并系统性对员工开展培训;将企业的发展战略与薪酬、福利战略相结合,成为员工的激励机制。人力资源管理者需要加强对企业文化、价值观引导,优化组织架构,充分发挥组织的效率。
2.建立适应市场规律的用人机制。
建立起为人尽其才创造条件、为个人发展提供可能、符合市场经济规律的新型用人机制。应遵循“以人为本”的原则,尊重员工的需要,发挥员工的潜能,使员工树立实现个人价值与企业共同发展的观念。印刷企业领导者在招聘人才时应注重能力而非学历,能力比学历更重要,需要员工具有较强的适应能力,能处理企业中各方面的问题。选择适当的人,而不是选择最顶尖的人。领导者必须综合运用背景分析、经验判断、面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。印刷企业领导者要善于从企业内部发现人才、重用人才,实行竞聘上岗,改“相马”为“赛马”,给人才以脱颖而出的机会。
3.建立公平的绩效考核体系。
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度(含品德)进行评价,并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是:确认员工的工作成就,改进员工的工作方式,以提高工作效率和经营效益。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息,考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。通过考核,经常对工作人员的工作表现和业绩进行检查,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分沟通,因此,考核有利于形成高效率的工作气氛,有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。
4.健全“以人为本”的薪酬激励制度。
有效的薪酬制度是吸引、留住、激励人才的必要条件,它对于印刷企业在竞争激烈、变化迅速的市场中立于不败之地至关重要。通过改革原来的薪酬制度,突出薪酬的激励功能,将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,合理拉开收入差距,实行差别化的薪酬制度,克服平均主义。同时使收入分配向核心类员工倾斜,提高各级管理人员和业务骨干人员的工资水平,对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平。按照多劳多得的原则,适当向高素质、高贡献的优秀员工倾斜,从而避免人才流失。
5.重视培训员工。
印刷的技术、工艺、设备、器材四个方面是一个整体,相互之间有着密切关系。印刷企业要特别重视企业人才培训工作。随着知识经济时代的到来,知识更新与科学技术成果转化为生产力周期变得越来越短。规范员工培训工作运行程序,做好培训与使用待遇环节的有效衔接,不但可以提高人才使用效益,减少资源浪费,而且能有效地促进培训工作的开展。员工培训规划和目标由人力资源管理部门按照企业发展战略和生产技术发展需要提出,并负责培训人员的选派、结业考核,其教学环节由培训部门具体负责,既坚持了考培分离的原则,又提高了培训质量和效果,更重要的是按需培训,学用结合,增强了培训工作的针对性,减少了重复培训和人才浪费。由于培训考核与使用待遇的有机结合,可以大大激发企业员工的学习热情,促进员工队伍整体素质的迅速提高,[2]推动企业蓬勃发展。
6.提供良好的生活和工作条件。
安居才能乐业,生活和工作条件对于吸引人才、稳住人才也是相当重要的。如提供宽敞的住房,提供子女就学方便,提供养老保险等。这些做法不仅稳定了现有人才,也可吸引到更多人才来企业工作。同时,企业领导人要与人才建立亲密的工作和朋友关系,多与人才进行全方位的交流,包括生活、技术、管理等方面的交流,并多方面关心、帮助、支持人才,这不仅有助于增进友谊,还有助于解决企业的实际问题,确保人才全身心地投入工作。
7.积极营造优秀的企业文化。
优秀的企业文化氛围要以“尊重人才、尊重知识”为中心;要在企业营造一种“理解人、关心人”的氛围;要切实关心每个员工,及时掌握员工的思想动态,努力沟通与员工的情感,力争建立一种彼此理解、信任、爱护和支持的关系;要广泛收集群众意见,经常倾听员工的呼声,想方设法为员工解决工作和生活中的实际困难,解决他们的后顾之忧,让员工充分体会到企业的关爱,感受单位就是自己的家,这样为员工提供一个轻松愉快的大家庭式的温馨环境,从而凝聚人心,极大地调动职工的积极性和创造性,提高企业的整体战斗力,形成一种良性循环,带动企业不断向前发展。健康向上的企业文化将成为企业成功与否的基石,是企业能否留住人才的重要因素。
经济时代印刷企业面临的最大挑战,是如何找到掌握科技能为企业创造最大价值的优秀人才,并用他们的智慧、知识以及创新研发能力长期贡献于企业。只有真心尊重关心员工,体察其需求,帮助他们成长进步,给他们营造发挥自己才能的环境,企业自然能留住人才,从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]彭溶.中小企业如何留住人才[J].现代管理科学,2003(9).
[2]邱莲花.国有企业实施人力资源开发管理的思考[J].管理科学文摘,2006(3).
企业如何留住新人 篇2
字号:小中大| 打印 发布: 2011-7-07 14:05作者: 网络转载来源: 牛津管理评论查看: 235次
经过三十年的改革开放，中国企业获得了长足的发展。但是企业在高速发展中，由于一方面企业的快速发展离不开人才，而另一方面企业在用人机制方面存在诸多不足如薪酬体系、激励机制不合理以及企业主忽视与员工的交流沟通等问题。正因这内部因素和外部因素双重作用下，企业产生了人才流失的危机。而最让企业困惑的是，自有人才的大量流失给企业的发展甚至生存带来了难以估量的恶果。员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
一、人才流失的影响
（1）人才流失会造成技术的流失或商业机密的泄露
一个企业中，流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业发展比较重要而社会需求量也比较大的人员，这些人员离开企业后，其所掌握的技术、客户等很可能随之流失，一些商业机密也可能会随之被泄露，这对企业来说是非常不利的，甚至会给企业带来巨大损失。
（2）人才流失会增加企业的经营成本
人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时企业要重新招聘、培训新的员工，这个更换成本是很高的。加上流失的人才泄密可能带来的损失，这都会使企业人力资源的原始成本和重置成本上升。当然员工的流动成本存在较大的差异，这主要受具体的岗位、行业、地区、雇员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。
（3）人才流失会影响企业职员士气
人才流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于，因一部分人才的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响。这是因为人才流失很可能刺激更大范围的人员流失，而且向其他人员提示还有更具前景的选择机会存在。特别是当看到流失的人才得到了更好的发展机遇或者得到了更多收益时，留在岗位上的人员就会心动，工作积极性受到影响，同时留下的人工作量也会有所增大但工资可能不变，使得也许以前从未想过跳槽的人也会开始或者准备开始寻找新的工作。
（4）人才流失会使竞争对手的竞争力提高
人才流失大多会在本行业内发生，他们或是自己创业、自立门户，或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力，而自己由于人才流失竞争力有所下降，这使得敌强我弱，形成更大的竞争力反差。
（5）在一定程度上破坏了企业形象
人才的流失，会使外界对企业有了一些猜想和疑虑，特别是客户和求职者。他们会猜想人才流失是领导不容人、企业留不住人才，还是企业出了问题、经营不善，人言可畏，只要这话传出去，比用钱做的广告宣传还快、影响还大。只要人才对公司的认可度下降，那么企业就不会招聘到真正的人才，也可能由此使客户对企业越来越不信任，更有甚者，造成许多老客户的骤然流失，使企业蒙受巨大的损失总之，人才流失对企业来说简直就是一场噩梦，至于人才流失在企业中基本上是弊大于利，它造成了这些企业经济上、商誉上、形象上的许多消极的影响，使这些企业受到严重的创伤，更可能因失掉人才而变得一蹶不振，其影响是十分巨大的。要改变这样的状况，就得从原因入手找出解决问题的根本策略。
二、企业人才流失原因分析
前面我们分析了人才流失现状和影响，接下来我们分析下人才流失原因。这是至关重要的，只有了解了人才流失的原因，我们才能对症下药，找出解决人才流失问题之道，这样才能留住人才，使企业得到更长足的发展，长年不衰。人才流失原因如下：
（1）企业缺乏良好的企业文化
大多数企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，这是企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
（2）企业薪酬、福利待遇相对较差
物质利益是人们生存的基本条件和工作的基本动力，对大多数人来说，薪酬高是最有效的激励手段。很多企业花费很大的代价寻求人才、挖掘人才，这在客观上为优秀人才的流动提供了广阔空间。但在实际兑现时，缺乏诚信，未能按约定好的发放薪酬和福利，比如员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100 元；按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元等，这让人才如何相信你，如何选择留下。而当人才的经济收入很低或者无法体现个人价值时，例如刚进来时工资是1500元可几年后还是原来的工资或者只加了一点点工资，这时人才流失就成为必然了。
（3）企业工作、生活环境有待改善
所谓工作环境，这里主要是指企业的“软环境”，如公司内部的职责是否明确、工作流程是否合理有效、待遇是否公平、工作目标是否明确并且合理、员工是否有主人翁的感觉等等。由于工作职责不明确、工作流程不合理，出了问题不知道谁的责任，于是开始寻找“责任人”，大家相互指责，都不愿意让责任落到自己身上，结果使得内部气愤十分紧张。有的公司虽然有明确的工作职责和流程，但是却不严格地执行，有时老板甚至自己带头违规，结果使得公司内部无章可循，公司内部也同样会出现相互指责的紧张气愤。工作目标不明确，员工不知道老板对他的要求，因而没有达到老板的预期的目标，却要受到老板责怪。有时目标虽然很明确但却不合理，老板把目标强压下去，完不成目标要受罚。还有的公司，老板将任务布置下去，却不为员工提供必要的资源，员工因此无法完成按照要求任务却要受罚。无论是哪一种情况，员工心里肯定不会好受。只要有某个事件触发，他们就可能离去。
存在的问题还有：无休止地加班，经常到深夜；工作环境不好；居住条件差，很多人住一个房间；伙食不好；文化生活匮乏等。
（4）企业发展前景不明朗
由于本身的规模、资金等制约，目前我国大部分企业存在融资渠道不畅、管理不科学、技术创新能力弱、产业结构不合理、抗风险能力差等问题，这些因素制约了企业的发展，企业的发展前景很不明朗。一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲成为牺牲品，降低薪金、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。
（5）舆论宣传导向的影响
近年来大学急剧扩招，人才需求却没有同步扩大，就业形势严峻，以至于大学生存在毕业就是失业的开始的问题。在这种情况下，学校、家长、朋友都向学生灌输骑驴找马的观念，在没有找到合适单位的情况下，先找到一个落脚点，边工作、边寻找理想的单位。企业往往成为这种跳板，一些根本不想在企业工作的大学生，先找企业做发工资的地方，一有合适的单位马上远走高飞。也有一些学生将企业作为积累工作经历的跳板，以便二次就业。
（6）缺乏有效的人才开发和培养机制
企业人才培养缺乏规划，缺少人才职业生涯设计的概念，使人才对在企业中的定位和发展感到茫然。特别是不注重人才的开发，不能为员工提供有发展潜力的空间，把培训看成是得不到回报的投入，使员工不能随着企业的发展而快速提升自己的能力。
（7）员工个人因素分析
随着知识经济时代的到来和社会生活水平的提高，员工的需求开始从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。作为人才，一般物质待遇都会不错，根据马斯洛的需求理论，他们早已超越了生理、安全的需要，而对于在社交、尊重、自我实现的需要比普通员工更为强烈，他们更看重工作满意度和成就感，关注自己在企业中的发展机会和前途。如果在企业缺乏这样的机会和满足感，他们可能就会选择离开，寻找更适合自己发展的企业。
（8）企业领导问题
现在有很多企业是家族企业，在用人上，领导就很有可能任人唯亲，让家族亲戚或亲朋好友占据绝大部分领导岗位，这样使得外来人员很难展开工作，受到诸多牵制，同时也难以得到更好的发展。而在一些企业老板本身的素质并不是较高，做事只凭自己的喜好来做，动不动就找员工的麻烦，骂这个骂那个的，搞得全企业上下不得安宁。在用人方面，仅凭自己的恩怨好恶来取舍人才，把那些只懂得拍马屁的不干事无本领的人安排在高位，而把那些有真才实学的人晾在一边，搞得企业里人心背离。当然除了这些问题外还有其他许许多多问题，这里就不详细例举了。这些问题的存在就必然导致人才流失。
三、解决企业人才流失问题的若干对策和建议
（1）尊重信赖人才
明确人才是企业的中流砥柱，尊重信赖人才，是企业留住人才的先决条件，是企业从感情出发留住人才。有这样一位企业的经营者，他貌不惊人，才不出众，却有着异乎寻常的吸引力。他从不用高薪，也从不主动去挖别人的墙脚，却能够把行业最优秀的顶尖人才聚集到自己的麾下，并让他们在各自的岗位上发奋进取，不断取得更好的成绩。问其秘诀，这位经营者一听笑之，说：“其实，我根本就没有什么秘诀，如果非要说有的话，那就是我愿意真心诚意地为我的员工喝彩。”原来，这位经营者在下属取得好的成绩时，总是第一个为他们喝彩，而且喝彩是完完全全发自内心，毫无造作与虚伪。也就难怪行业中最优秀的顶尖人才乐意在其手下工作，并且那么卖力。人的天性中都有一种希望得到别人的认同与肯定的渴望，认同并肯定人才的地位与作用，是对他们的理解与尊重，也是对他们的最好的鼓舞与激励。
（2）合理使用人才
松下幸之助说：“企业即人。如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能，赢得员工的献身精神、留住人才、实现企业长久稳定的发展，是企业建设的一个重要内容。”合理使用人才，企业首先要能识别人才，为人才竞争创造条件，扬弃“随大流”、“木秀于林，风必摧之”，“人怕出名猪怕壮”等陋习，爱护、鼓励、引导、支持冒尖人才，通过竞争与激励，使人才脱颖而出。古人云“骏马能历险，犁田不如牛。”因此，除了要有“伯乐识千里马”的识贤之举外，企业还必须依事用人，用人之所长，把人才放在最合适的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。某国有企业为了识别并留住人才，在员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼，并在充分调查研究的基础上制定了15种“赛马”规则，作为考核人、使用人、奖励人的主要依据。由于有了明确的“赛马”规则，建立健全了能者上、平者让、庸者下的公平竞争机制，自然就留住了尖子人才。相反，某企业一位高级工程师，其工作内容就是处理单位的一些日常事务，致使他跟普通的事务员没什么区别，大材小用，碌碌无为。
（3）提供人才的发展空间
企业为优秀人才提供成长与发展空间，保证其自身的不断提高，可以帮助人才充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现自身价值，提高工作满意度；同时会令他们感受到个人职业发展的前景乐观，很有奔头，从而增强对企业的归属感和责任感，自觉地留在企业，竭力为企业服务。这是企业依靠事业留人。西门子执行副总裁兼人事部总监博德介绍说：“西门子不仅仅依赖于用高薪留住人才。对于员工，发展机会才是最重要的，公司会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。”他还介绍说：“西门子雇佣员工更多考虑他们的长期规划，会给予他们很多的机会和发展空间，希望员工与公司一起成长。在西门子，员工流动率中自愿离开的比例远低于市场水平。”企业为人才营造“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的环境，他们就能更有效地发挥作用，更好地为企业服务。
（4）建立经济利益激励机制
虽说“金钱不是万能的”，但“没有钱万万不能”。物质需要始终是人类的第一需要，是人们生存的基本条件和从事一切社会活动的根本动力。社会也通常以薪酬来衡量个人对企业的价值，特别是常常用来评价个人的能力、地位、业绩甚至发展前景等。经济利益激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式，体现为收入分配的差距。企业中人才的劳动付出有时往往高于一般人劳动付出几倍，几十倍甚至成百上千倍，他们的收入理应比一般人的高。大量成功的实践表明，企业要留住人才必须要有合理的分配机制做保证，要把财富的分配与人才的贡献对等起来，真正让人才有权获取最大份额的财富。这是企业依靠待遇留人。经济利益激励机制主要有以下几种表现形式：
1.工资激励手段。工资作为一项基本的经济来源能够有效地影响员工的行为，所以，企业可以用高薪来留住人才。所谓高薪是指，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，适当拉开薪资的差距。比如，三九集团在内部分配中也较好地体现了优质优价的用人原则，同一职务系列最低工资与最高工资的比差为1：18，吸引并留住了大批优秀人才。
2.奖金激励手段。奖金作为工资激励的一种辅助手段，主要包括企业的月度奖、年终奖和发明奖等其他形式。以长虹集团为例，公司除了对有突出贡献的人才实行年终重奖外，还制定了发明创造、技术革新、合理化建议奖励等一系列奖励办法，并积极向上级主管机关和政府部门推荐、申报奖励。迄今为止，已有若干人被评为省市级劳动模范或先进工作者，分别享受国家和部、省、市级政府的特殊津贴或拔尖人才奖金。
3.福利激励手段。企业福利中常用的，激励效果显著的福利主要包括员工的保健、住房待遇和社会保险等方面。据了解，上海三枪集团就建立了条件优越的人才保健制度，在三枪集团，有突出贡献的优秀人才经职工代表大会、等级评定委员会评议通过之后，即可享受特殊的保健待遇和医疗服务。长虹集团公司采取高标准住房待遇留人的制度对留住优秀人才也起到了较好的激励效果，公司设有专家住宅楼奖励，高、中档住宅楼奖励，根据人才的贡献大小决定其所应获得的住宅楼奖励等级与档次。
（5）制定适当的约束制度
对人才实行经济利益激励机制即实行高薪、高奖金、高福利，一方面必须依靠企业的高成本和高效益来支撑，这对多数的企业来说，无疑得背上沉重的经济负担；另一方面，可能诱发某些人才的短期行为，不利于企业的长远发展。为此，除了每月的薪资实行现付外，企业可以对奖励等部分实行现付与延期兑现相结合制度即奖励期权制，以此建立人才的约束机制。具体而言，一是以现金即时支付一部分奖励，余下部分转入个人账户，留待将来支付，二是突出人才可以以期股的形式优惠购买、获奖所得企业股份。奖励期权制可以少动用甚至不动用企业的现金支出，既减轻了企业的现金支出压力，有利于企业的扩大再生产，又有利于将人才和企业结成紧密的利益共同体，鼓励其敬业精神；既保证了对人才的现实的激励作用，又具有长期的激励和约束作用，使得这些人才更关注企业的长远发展，避免了其在短期内跳槽。比如，山东海信集团实行年薪递延制度，对人才起到了较好的凝聚作用。海信集团规定，按子公司和分公司的规模大小、承担的责任轻重给其经理定级确定年薪。经理的年薪当年只能拿走30%的现金，其余的70%要延期到5年之后兑现。如果有人干了一两年就离开，其延期支付的工资是拿不走的。此外，约束和留住人才，还可以采用签订长期合约的形式。企业在与优秀人才签订劳动合同时，可以明文规定其一定的较长期限的履约时间。
（6）谋求企业自身的发展
无论是人才的优厚的物质待遇，还是精神享受，都必须以企业自身的发展和壮大为基础。企业竞争力强了，效益好了，社会影响力大了，自然而然的就会吸引并留住人才。试问，国内外众多的知名企业中，又有哪一家企业不是人才济济呢？当前，企业应抓住改革与发展的大好机遇，增强竞争力，依靠企业的发展来留人，这样才能从根本上长久地留住人才。典型做法就是企业要制定明确的发展战略目标，并使员工尤其是优秀人才切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，他们的工作很有意义，这样他们才不会轻易跳槽。内蒙古鄂尔多斯（600295，股吧）羊绒集团从1980年建厂至今，每年都有一些重要的改革出台，每一次的改革公司都要通过制定正确的企业发展战略来激励员工努力工作，企业在不断地推进改革与发展的同时，也吸引并留住了行业中的众多优秀人才。
据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，只是替换成本就高达离职员工薪水的1.5～2.5倍，人才的替换成本则更大。此外，企业可能还要承担因人才流失给企业带来的技术、情报等泄密的损失。如果企业的人才流向了自己的竞争对手，那么对企业来说无疑是一种致命的打击。人才的流失在短期内会使企业失去巨大的利润收益，更为严重的是企业的长远发展将不可避免地受到影响。因此，企业必须运用好人力资源管理这门艺术，加深对人才作用的认识，构建起合理科学的人才管理机制，力争留住更多的人才，更好地发挥人才的功效，以保证企业的长足发展。
（7）情感留人
以情感留人，是管理者最难做得深入细致的工作，却也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理学，掌握各种人的不同心理状态，善于针对各种心理和思想状态，有的放矢地解决员工各种心理问题，尤其是对各具特长、自尊心很强、看问题敏锐，有时又难免
偏执的员工，更要主动接近他们，建立感情纽带。尤其是有专长的人才，不吃硬而吃软，这种培植感情的工作，需要时间慢慢积累，管理者要舍得花力气，深入工作，才能打开一道道紧锁的心，才能建立起一座座感情桥梁。
（8）以德留人
企业如何才能留住人才 篇3
一、重视人才的投入和培养。营造人才施展才能的环境
绝大多数人才都有强烈的事业心和成就欲，都想在企业干出一番成就，体现其人生价值。为此，企业要吸引和留住人才，必须努力营造人才施展才能的环境，多给人才发展的机会和空间，为人才施展才华创造良好的条件。
1.要形成人才参与企业管理的机制
要进一步完善民主决策、民主机制，采取多种途径和有效措施，吸纳各类人才参与企业管理和决策。一是可吸收各类人才参加职工代表大会；二是建立人才智囊团机构。选拔各类人才组成“智囊团”，将企业一些重大课题，交给他们研讨，让他们研究制定具体实施方案或课题研究报告，参与企业的管理。三是可实行提案奖励制。激励人才为企业发展獻计献策，对提出的合理提案、建议要及时采纳。事实证明，只有企业领导层诚心诚意改进领导方式，真正畅通民主决策、民主管理渠道，才能吸引人才、留住人才。
2.要推行“唯贤才是举”的用人机制
对企业来讲，人才是兴业之本，这就要求我们企业改革用人机制。一是要确立“唯贤才是举”的用人机制。企业领导和有关部门，要坚决消除“论资排辈”、“以经验、文凭论才干”等落后的用人思想，对任用干部实行公开竞聘制，坚决消除“暗箱操作”等非正常现象，真正形成“能者上、平者让、庸者下”和“唯才是举、唯贤是用”的用人机制；二是要大胆启用拔尖人才到领导岗位上来。给他们交任务、压重担，使其充分发挥自己的才华。事实证明，企业只有营造一种人才充分施展才能的机制和良好环境，才能把人才聚积起来，为己所用。
二、营造人才成长发展的环境
知识在日新月异更新，人才必须与时俱进。企业要注重人才的培训、培养，为人才的成长发展创造良好的条件。
1.要构建学习型企业，引导各类人才树立新的学习理念
企业要积极创建学习型组织。形成良好的学习氛围，培育人才要确立学习是工作、生活第一需要和终身学习的理念，永不满足已有的知识，自我加压，刻苦钻研新知识、新技能，永葆职业青春。
2.要加强对各类人才的职业生涯的设计
企业要激励人才成长发展，根据各类人才的特点和专长，帮助他们设计出中长期发展目标，为各个层次的人才提供明确而广阔的发展空间，使人才在不同阶段有不同努力方向和不断追求的新目标，以满足他们“职业发展”和“事业成就”等高层次的需要。
3.要为人才素质攀升铺设学习成长之路
一是企业要不断组织他们进行正规培训。要坚持培训经常化、制度化，把对人的培养当成企业留人用人的必需；二是要支持人才在职自修学业和专业，在时间和资金上给他们以支持；三是要有计划有组织地安排各类人才到外地参观学习、给他们不断“充电”。从而为人才素质攀升铺设一条通畅的学习成长之路。
三、建立有效激励机制。营造良好的环境
在市场经济条件下，企业要吸纳、留住人才，就必须遵循市场经济价值规律，为人才创造良好的工作生活环境。
1.要尽力为优秀人才创造必要的工作条件
在办公自动化方面，该更新的工作设备要舍得花钱，对一些专业性研究人才，应尽力为他们创造幽静舒适的工作场所，满足需要的研发设施，以利于充分发挥人才的潜能和创造力。
2.要尽力为优秀人才创造良好的生活环境
生活环境的优劣，对留住人才和更好地发挥他们的作用有着直接的关系，许多人才在家庭、居所仍然坚持学习和思考研究与工作有关的东西，，真正把关心人才、为他们办实事落实到行动上，尽力为他们创造良好的生活环境。
3.要给予人才相对满意的薪酬
随着人才市场的逐步成熟和人才流动的自由化，人才的劳动力价值在市场中得到越来越充分的体现，薪酬的高低已居为人才流向的一个重要因素。我们企业要进一步改革分配制度，对不同层次的人才要按责任大小、贡献大小给予相对满意的薪酬。
四、营造融洽向上的人文环境
优秀人才更渴求企业有高水准的价值取向、道德准则、文化品位与自身的观念相统一，企业的思想文化将被视为积聚人才的生命线。营造和谐向上的人文环境：
1.要努力打造与时俱进、健康向上的文化道德环境
要积极开展企业文化建设和文明创建活动，创造一种积极向上、催人奋进的企业精神状态，使人才感受到我们企业的正气，用健康向上的文化道德环境和高昂的士气感染人才。
2.要营造和谐的人际沟通与合作环境
企业人际关系的优劣，对留住人才、整合智力资源非常重要，为此，企业要畅通沟通渠道，实现领导层与人才无缝交流。
3.领导干部要严于律己、为人表率
国有煤炭企业如何留住人才 篇4
一、树立科学的人才观, 构建新型现代用人体制
1. 想要留住人才, 首先要树立科学人才观。
(1) 树立人才资源是第一资源的观念。在向知识经济形态迈进的过程中, 企业正从以自然资源为主转向以劳动者智力、人才资源为主。人才资源已上升为最重要的战略资源, 是先进生产力和先进文化的重要创造者和传播者。人才资源作为第一资源, 直接统领和制约着其他资源的开发和利用, 人才开发已成为企业发展的重要推动力量。确立人才资源是第一资源的观念, 对于煤炭企业的生存和发展有着重要的战略意义。 (2) 树立人人都可以成才的观念。在对人才的问题上, 我们既要重视有所成就的人才, 也要关注潜在的人才;既要重视优秀的年轻人才, 也要重视各个不同年龄层次的人才;既要重视科学技术人才, 也要重视不同职业的人才, 对人才有一个全面的认识, 筑牢人人都可成才的观念。 (3) 必须树立正确的用人观念。在人才使用中, 要变伯乐相马为赛场选马, 建立以公开、平等、竞争、择优为导向, 有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制, 把每一个人的潜能和价值都充分挖掘出来。
2. 为人才的发展和成长营造宽松的氛围, 提供更多的机会。
国有煤炭企业要留住人才就得让人才有用武之地。对想要做事的人才提供更多的机会, 对有能力做事的人才要给予能发挥作用的岗位, 对做出贡献的人才要给予肯定奖励和应有的尊重。使他们各显其才, 各得其所, 心情舒畅, 实现自身的价值。
3. 加强企业组织人事制度改革, 增强服务意识。
人事制度是与人才有密切关系的制度, 对人才起着统一协调、管理控制的作用, 对人才的流失也有一定的制约作用, 光靠关、卡、压是留不住人才的。所以, 人事部门要增强服务意识, 尊重知识、尊重人才, 为人才解决后顾之忧。在提高待遇留人的同时, 更加重视和加强情感留人、服务留人, 而不仅仅是放不放人、盖不盖章的简单方法。要学会换位思考, 了解人才要走的真正原因, 而后解其难、排其忧、暖其心、顺其气, 提供优质服务。
二、创新思路, 为人才的成长和发展搭建平台
只有会用人, 才可能留住人。国有煤矿企业要为留住人才搭建一个充分发挥和展示他们才能的宽松、舒适的平台, 营造出一个尊重人才、重视人才的氛围, 让人才在企业能专其业、用其长、尽其才、谋其位, 最大限度地实现他们的人生价值。
1. 创新人才使用理念, 稳定煤炭企业现有专业人才和技术骨干。
国有煤炭企业在留住人才的问题上, 要立足稳定现有人才, 遵循市场法则, 完善科技创新激励政策和考核机制, 为专业人才和技术骨干提供施展才华的平台, 提高专业人才的待遇, 重奖有突出贡献的科技人员, 加快人才资源向人才资本转变, 激发他们的工作热情及创新动力, 真正使他们的自身价值得到体现。在人才使用上要以信为本, 用其所长, 要特别重视个人的专长, 把合适的人放在合适的岗位, 只有这样, 才能人人效力, 个个奋发。
2. 采取多种形式吸纳人才。
国有煤炭企业要创造性的满足企业对人才的需求, 可采取定向培养、助学金等形式吸引高校毕业生, 以相对优厚的待遇吸引外部成熟人才, 实施异地企业人才本土化战略, 做好人才的思想工作和职业生涯设计。要教育他们树立扎根矿山、献身煤炭、建设矿区、回报社会的理想信念, 要多给人才精神鼓励和情感投入, 稳定各类人才队伍。
3. 建设以人为本的企业文化, 树立良好的企业形象。
企业是人的集合体, 企业创立的基础在于人, 存在的关键在于人, 发展的根本也在于人。企业文化的本质特征之一就是以人为本。应把人作为企业发展的出发点和归宿, 提高人的素质, 实现人的价值, 促进人的全面发展, 员工自身的价值得到拓展, 企业价值也就会得到提升。企业在经营管理中贯彻了关心人、理解人、尊重人、帮助人、培育人的原则, 企业就能获得长足发展。
三、建立科学的留住人才的工作运行机制
人力资源是所有资源中最宝贵的资源, 是生产力诸多因素中最积极、最活跃的因素, 国有煤炭企业努力探索建立科学的留住人才的工作运行机制是企业发展的首要保证。
1. 用好选人机制。
(1) 挖掘内部人才。国有煤炭企业的管理者既要有爱才之心, 又要有识才之眼, 对难得进来的人才要留住, 要抛弃陈旧观念, 在企业内部发掘人才, 在实践中识别人才, 在广大员工中寻找千里马, 要为人才的脱颖而出创造良好的环境。 (2) 吸引外部人才。要利用媒体宣传国有煤炭企业的优势, 宣传煤炭企业的美好前景, 使许多愿意献身煤炭行业的人都知道, 煤炭企业虽然艰苦, 但煤炭企业前景是十分乐观的, 煤炭企业的科技人才在煤炭企业的领域里大有用武之地。 (3) 公开招聘人才。公开选聘人才, 就是改变过去暗箱操作, 少数人选少数人的办法, 将人才的选拔聘用置于阳光之下, 群众监督之中, 使优秀的人才在公平竞争、优胜劣汰中脱颖而出。坚决反对用人体制中的用人唯亲, 唯关系的“血缘关系”、“裙带关系”、“学缘关系”。
2. 重视职业继续教育工作。
知识经济社会的一个显著特征是知识的急剧膨胀和衰退周期加速。煤炭企业在近年来管理理念不断变革, 设备更新加速, 促使企业人员只有不断地接受适应工作的新知识, 迅速掌握新技术, 才能满足企业的需求。对在职人员进行知识技能的补充、更新、拓展和提高, 促使人才不断学习新知识、新技术, 提高理论水平、业务技能和创新能力。倡导已取得高级工、技师、高级技师资格的高技能人才, 通过“传、帮、带”等方式, 积极主动向周围职工传授专业理论知识和操作技能, 并纳入薪酬分配考核内容, 以此强化人才储备。
3. 建立激励考核机制。
良好的人才激励机制, 是留住人才促进国有煤炭企业发展的动力。 (1) 加大物质激励力度, 激发员工的潜能和创造力。建立以绩效为依据的分配制度, 形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制, 提高奖励占员工收入的比重, 更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则, 调动员工工作的主动性和创造性。 (2) 注重长期激励和短期激励的结合, 长期激励才是企业人才战略的重点。要把员工福利作为长效激励的主要内容, 使人才感到企业不仅关心员工工作, 更关心员工生活, 增强员工的归属感。 (3) 注重精神激励机制作用, 以精神激励鼓励员工。增强员工实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。
4. 完善用人机制。
企业如何才能留住员工 篇5
员工是企业的重心,留住员工,留住人才企业发展才会更顺利,企业不是老板的,企业是个大家庭!企业如何才能留住员工?这个问题值得企业领导者深思
我有一个朋友，他是去年开始做生意的,企业也不算大开始的30人发展到今天100来人左右吧,这么小规模的企业,业务是大把有得做的,但是就是老听这个朋友要不停地招工,按理来说,这么小的企业理应不用天天招工的,当然要是上1000人以上的企业天天招工就不出奇的.这个朋友的只有100来人的小企业也要天天招工,我们不得不从企业的管理这方面去考虑及改进才能使之方面的问题得到有力的解决,下面来自网络的一段关于企业如何才能留住人才的建议和大家分享分享:
使员工能够在企业中畅所欲言也是保留员工的另一个关键因素。你的组织征求意见，并提供一种环境使员工能够舒适地提供反馈信息吗？举例子来说，上到公司的政策，下至一个导向牌的安装问题，都可以让员工参与讨论，提意见。如果是这样，员工提出的想法，请随时提出批评并给予他们持续改进的机制。
对于公平和公正待遇的看法在保留员工方面是非常重要的。有一个例子，一名工作人员刚刚大学毕业一两年，在6个月的时间内就得到了公司给其加薪2000美元的待遇。这种类型的信息在公司中从来不会成为秘密，所以你知道，没有任何疑问，其他若干雇员的士气就会受到影响。这位工作人员的薪水应该得到提高吗？也许是。但你应该认识到，这样做将会对其他人产生影响。
那些你想保留的员工，常常会寻找自身职业生涯学习和成长的机会，寻求知识的更新和技能的提升。没有机会尝试新的机会、挑战自我、参加研讨会或阅读并讨论书籍的内容，雇员会感到自己将出现停滞。作为一名职业导向的优秀雇员，应该享有在企业中成长的机会。销售导向牌的不能永远都是销售导向牌的，你要从中找到各种技巧，并通过公司的平培训得到提升，才能更好的发挥，更好的做好营销，而不是仅仅的销售。
在现有的访谈中我所听到的一个普遍存在的抱怨是——雇员从来没有感觉到高层管理人员知道他们的存在。所谓的高层管理人员，我指的是小公司中的总裁或大公司中的部门经理或部门负责人。高层管理人员需要花费一定的时间与新员工会面，了解他们的才智、能力和技能。定期会见每位员工，你会获得更多有用的信息，而且会为企业持续发展提供充足的动力。
国有企业如何留住人才 篇6
实力留人才
据中国社会调查事务所调查显示，人才流动最主要原因是待遇过低的问题，此因素占人才流失的63.9%。这进一步地说明了在市场经济条件下，人们更多地关注现实的物质利益，因此，较好的物质生活条件是留住人才的重要基础。对于发展中国家物质生活相对贫乏，工资、奖金等物质条件与发达国家相比显得更加重要。目前，国内许多有志之士远涉重洋，到海外谋求发展，内地科技人员则纷纷向沿海流动，其中重要的原因之一就是国外发达国家和沿海经济发达地区有优越的物质生活条件。对于刚从学校毕业不久的大学生来说，物质待遇尤为现实，他们既要面临成家立业又要孝顺父母，生活的窘迫和起码的自尊得不到满足会极大地影响他们对宏伟目标和远大理想的追求，高薪水不仅是他们基本生活的需要，一定程度上也满足了他们的精神需要。当然，这与现在社会上较流行的单纯追求“高工资”的风气是不同的，这并非说明现在的青年人腐化了，不求上进、不爱国了。所以，企业给予相对优厚的物质待遇，不仅表明企业对人才求贤若渴的重视态度，也给人才安心工作，努力工作提供了很大的诱惑力和说服力。
其次，加快人才管理制度的改革，充分发掘现有人才潜力是留住人才的有效措施。有的国有企业一方面人才紧缺，另一方面又在大量的浪费人才，许多人才的积极性和聪明才智并没有得到充分发挥。这说明人才缺乏并不是说我们没有人才，问题在于我们现行的人才管理制度不完善，使得许多人才不得其用，不得其所用，因此，必须重视现有人才资源的开发利用。对于那些对企业发展极为重要的人才要实行政策倾斜，提供优厚待遇，解决他们的后顾之忧，创造良好的工作条件，使他们安心工作，多作贡献；制定和推行多种表彰鼓励政策，对有突出贡献的人才实行重奖，激发他们的创造热情，提高他们在企业中的地位；对于企业的发展极其关键岗位的人才，可结合聘任制，给以相对的就业安全感，这样可以最大限度地调动他们的积极性，进一步提高企业竞争能力和经济效益。值得注意的是，制度化评价机制的建立极为重要，在体现效益优先的同时，也应兼顾到相对的公平性、合理性，在内部和外部的可比参照系内，都应使其感到劳酬基本相符，这是比较难的一件事，但如果处理不好，效果会适得其反。
凝聚力留人才
当前企业人才流失严重的另一个重要原因，就是一些企业的凝聚力整体下降。俗话说“留人先留心”，现代企业管理的一个核心理念是以人为本。需要在企业内部营造一种尊重知识、尊重人才，关心人、信任人的氛围，营造一种良好的人际关系和紧密融洽的群体心理气氛。
企业领导应充分认识到，无论科学技术怎样发达，管理手段如何先进，归根结底还是要靠人聪明才智的充分发挥。现代管理的重点已经从对物的管理转向以充分发掘人的聪明才智，调动人的积极性为主要目标的对人的管理，实际上就是在经营人性。说到跟人打交道，将心比心，少不了要谈感情。可见，感情投资是企业留住人才的重要手段之一。作为企业领导，尊重、信任职工的智慧与判断比有形的激励和约束有时显得更为重要。在人才流失的现象中，可以看到有许多人就是由于某种人际关系的失调，造成心理失衡，于是一有机遇，便毅然“跳槽”。日本许多大企业成功的重要原因之一，就是因为企业十分重视对职工的感情投资，企业从关心职工婚姻、住房、养老和子女就业等大事情到职工的健康、生活娱乐设施甚至职工生日等生活细节，使职工对企业有一种爱厂如家的感情。人非草木，孰能无情。于是这也就有了与企业同呼吸共命运的“忠诚心”，和为企业发展多作贡献的“报效心”，大家精诚团结，上下齐心，形成企业强大的凝聚力、向心力，那还有什么趟不过的河，翻不过的山呢？我国有句古语：“良禽择木而栖，贤人择主而仕。”领导者只要重视对人才的感情联络，让他们感到企业的爱心和诚意，产生一种温暖感和归属感，他们定会从心里觉得应忠心耿耿为企业效力。
感情投资只是企业留住人才的一个手段，企业还需要创造一种价值取向，通过企业文化，让真正有才能的人对这种价值有一种认同，形成对企业形象、战略、未来远景的共识，对企业产生一种归属感，这就是所谓的认知管理、和拢管理等现代管理的内核。其次，企业还需要一种精神，这就是爱国、爱事业、爱企业的精神——奉献精神。企业领导者应该以身作则，率先垂范，以感召职工的心灵，与企业同呼吸共命运。此外，需要在充分体现以人为本思想的基础上，建立各种企业管理规章，否则很难想象一个没有将企业精神、价值观念、道德规范、优良传统制度化的企业，能形成长久的凝聚力，能留得住人才。
作用力留人才
只有当个人目标和企业目标比较一致时，个人的能力方可得到较大发挥，其岗位当然对他的吸引力最大。有理由相信，一个只知道人才高消费，以储备人才作为宣传的资本，而不注意最大限度地发挥人才的现实作用的企业很难留得住那些有抱负的人才。充分发挥人才作用的第一步是制定好人才规划，根据企业目标及机构变化情况，预测未来若干年各类人才的需求以避免在引用人才时不注意人才配置的实用性、梯度性，那种认为“高层次人才多多益善”的想法也是错误的。在使用人才时，必须尽量考虑个人目标和企业目标的一致性，要讲究人才配置的效益，推行“能力主义”和“功绩制度”的用人原则，实现“适人适用，适人适职，人尽其才，事尽其功”的人才效应。同时，为他们创造宽松的工作环境和良好的工作条件，保证他们的才华充分得到施展和发挥。
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迎接新技术革命，加强人才特别是青年科技人才的继续教育也是现代企业留住人才的一个途径。一方面，在科学技术飞速发展的今天，新知识、新观念、新技术已成为企业发展的动力源泉，如果不拼命学习，不迅速掌握新知识、新技术，就必然失去竞争的能力；另一方面，现在的年轻人找工作，不仅看薪水报酬，还要看企业是否能提供再教育机会，不提供再教育机会的企业，是很难找到好的人才。企业应建立起有效的职工培训教育体系，把职工培训贯穿到企业发展的各个阶段，各个环节中。可提供相应的奖励措施，鼓励职工在工作中自学成才或继续到高校深造。选拔有培养前途的业务骨干进行重点培训，结合企业专业技术的发展需要，内培外送，并实行进修假制度。对于再教育工作应设有专人负责，不搞临时抓差，也不赶时髦一哄而起，而是持之以恒，细水长流。培训要讲究实效，不搞形式主义，从企业实际出发，有的放矢，形式灵活多样，这样一定会收效显著，对企业和人才的发展都会产生深远影响。
发展潜力留人才
每个人对个人的发展和所在单位的发展总是存在某种预期，所以，企业首先要有一个让职工看得清、信得过的远景规划，而这应该建立在科学化、民主化的过程之上。只有职工的参与，才能使其真正体会到当家做主的责任和义务，才能对这种远景的设计产生真实感，并自觉地勤奋工作，为目标的实现而努力。同时，企业必须建立一套合理的激励和竞争机制，把个人的工作成绩与工资、奖金、福利等挂钩，并与入党提拔、培养进修、职称评定、参政议政等机会相联系或由企业颁发证书、授予荣誉称号，做到奖罚分明，升迁有望，以提高人才的保有率。
对于较高层次的人才，他们有着强烈的追求事业和取得成就的欲望，更看重的是获得成功的机会、有兴趣和有吸引力的工作，所以说，事业是留住人才的根本保证。事业留人，主要应包括两方面内容：一是企业给人才委以重任；二是给人才创造一个良好的工作条件和环境，让他们有充分发展自我的机会。日本企业界元老土光敏夫在东芝时十分推行“重担主义”和“适才适所”的用人路线，土光解释说，对人才的最大尊重，在于发现和发挥他们的才能，并委以重任，让他们承担一定的责任并给予相应的权利，他们就会觉得有用武之地、有发展和上进的机会，因此能够调动他们的积极性，并发挥他们的创造能力。换句话而言，企业的领导不一定非是“决策人”不可，高明的管理者应善于把决策权分散给下属。因为众多的高智慧不可能都集中在一个人身上，相反最棒的主意常常源自普通员工。而企业管理者的重要职责，在于创造一个有利于改革和创新的良好气氛，让职工不仅认识到新事物对他有好处，同时让他们感到自己也在参与这项工作，而不是在工作中任人摆布的对象，从而树立起企业的成功不仅仅归功于某一个人，而是人人有份的信念。事实上，再没有什么事情会比“感觉到企业需要你”更加诱人，职工有了这种感觉将会产生不可思议的神奇力量，激励产生高期望，迸发出高创造力。
“人往高处走，才向善政流”,营造一个有利于人才发挥其创造能力的工作环境十分重要，因为一种良好的环境，可使拔尖的人才脱颖而出。当前，企业生产、科研一线大都是青年人，他们热情高，敢想敢干，头脑里没有“旧框框”束缚，接受新事物快，大有用武之地。然而，青年人也存在冲动、盲目性强、缺乏实践经验、人际关系能力较差等缺点。同时，青年人正值综合智力发展快，特别是创造力最佳的年龄阶段，其心理意识是表现欲很强，注意自我价值的体现，很想在企业里有所作为，使自己的才干能得到施展，得到领导的肯定。因此，企业要为职工，特别是青年职工成才创造一个公平竞争的环境，作为企业党政领导要善于把握他们的心理动态，并加以正确引导，制订出一个科学的用人标准，优化劳动组合，实行竞争上岗，防止在人事工作中的偏误，消除对青年人才不信任或不必要的担忧，消除人事管理、职称评定中的论资排辈的陈旧偏见。
约束力留人才
企业对人才实施感情投资、教育投资、培训投资等都可以形成一种无形的约束力。同时，还需要有形的约束，除目前推行的劳动合同制，用契约的形式把职工和企业的劳动关系固定下来，规定各自的权利和义务，还应该探索更积极的约束机制，比如企业对人才进行再教育投资前，与个人先签订协议，明确双方的利益，以保证人员在学成之后能继续为企业服务。现在有些企业还采用了一种让职工参股，特别是管理股、科技股的方式，使各种人才和企业形成了利益共同体，把着眼点从眼前利益转移到企业的长远发展上，这也不失为一种有效的人才约束机制。
人才的聚集，可使企业得到发展，而由于企业的成长性好，发展潜力大，又可形成良性的吸纳人才的机制，因此，人才在企业的建立和发展过程中起着关键作用。要建成一流的企业，首先要有一流的人才。随着我国改革开放的深入，国家鼓励人才合理流动，企业以前对人才的“一朝拥有，终身拥有”已成为过去。因此，现代企业必须树立充分开发培养人才、合理使用人才，有效激励管理好人才的观念，丰富现有激励手段，采取物质激励与精神激励相结合的多维化激励体系，有效地吸引人才、留住人才、并充分调动起他们的积极性和工作热情，这是现代管理的重要内容。企业领导者只要做好尊重人才，以待遇留人、感情留人和事业留人，使他们在生理、安全、社交以及其他更高层次的需要都能得到满足，他们必将为企业的发展作出巨大贡献，为企业的发展注入新的活力，在工作中推陈出新，最终，为企业赢得市场竞争的主动权。
（责任编辑：陈海峰）
浅谈企业如何留住人才 篇7
一、要在物质方面满足优秀人才的需求
在市场经济时代, 不能再指望单纯提倡奉献来留住人才, 特别是对商业性企业而言。许多人才离开企业另觅他职, 就是为了更多的薪水和福利。近年来湖南兵器建华精密仪器有限公司招聘的大学生频繁跳槽, 公司内有一定专业技能和工作能力的人才也纷纷调往集团或者其他子公司, 这些无非是利益和环境驱使。要留住人才, 必须科学合理地制定薪酬标准, 除给予各类人才以优厚的工资性待遇外, 还应提供各种丰厚的福利待遇。
首先, 要以完善的薪酬制度留住人才。岗效工资对现有的薪酬机制应该说是一个进步, 但是经过这几年的摸索仍旧没有实行, 过去那种平均主义大锅饭没有从根本上得以改变, 员工收入没有从实质上体现多劳多得, 同岗位的收入差别更多的是从工龄与年纪差别上体现, 从所获得的职称上体现, 不会因为能力的差别而有所差别, 付出与收入没有成正比。目前该公司的薪酬制度存在着体制壁垒, 2005年以后引进的大学生人才与2005年以前留在企业里的大学生人才的工资标准完全不一致。同为企业人才, 大中专院校分配、招聘而来, 在薪酬制度上却存在明显差别, 很让员工产生不对等情绪。目前建华公司相比集团或其他子公司员工的平均工资水平比较低下, 企业效益的增长没有惠及员工, 这样的薪酬体制, 让原本企业里的普通员工、普通管理人员有着极大的消极心态和抵触心理。如此的薪酬制度到目前还没有一个解决的办法, 长此以往矛盾越发积累, 不利于人才培养和调动员工的积极性, 所以培养人才必须要破除薪酬体制壁垒。好的薪酬机制是能大大激发员工的积极性和创造性的。该公司要避免人才的进一步流失, 科学、合理、有效的薪酬机制尽早出台已是当务之急。
其次, 员工福利对留住人才也有着长远的意义。丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。员工们看重的不是具体某个福利本身, 而是这些福利说明了公司宣扬的是什么样一种企业文化, 以及公司领导是如何关心员工利益的。
二、要以事业发展留住人才
为人才提供更多的事业发展机会是我们国有企业吸引优秀人才的一个强有力手段。这要求企业赋予人才更多的职责权限, 为人才提供在企业中施展才华的广阔空间。
其一, 我们企业要给每个人员规划职业生涯。为此, 企业必须做好人才职业生涯设计, 制订职业生涯规划。不仅要使每一个员工都有明确的工作目标, 还要让员工了解公司的发展战略, 看到企业的发展前景, 看到其自身在企业中的地位和价值。因此他会感到自己在企业里“是有用的人”、“是有奔头的”, 便会全力以赴地投入工作, 争取在企业发展过程中获得成功。
其二, 培训和持续提高。任何人的知识总是有限的, 但求知的欲望是无限的。培训是送给员工最好的礼物, 培训是高于金钱挽留和吸引员工的有效措施。如多数规模企业实行“每年送10%-15%关键岗位专业技术人才或管理人才到重点院校、大型企业去学习深造, 甚至出国考察、进修、短期培训”等制度。有的人觉得呆在建华公司没有什么活力, 其实就是他们在公司很少有培训和持续提高的机会, 知识结构得不到更新和充实, 也就等于丧失了生存的能力, 这一现象特别是在知识更新日新月异的军工行业中尤为明显。最近几年, 该公司十分重视培训工作, 员工培训的机会大增, 但是笔者希望能够进一步加大员工的培训、管理类的、技术类的、生产类的, 每个员工都应该有持续学习的机会。
三、要用完善的机制来留住人才
如果公司想要留住优秀的人才, 不能只期望通过劳动合同或违约限制来约束, 更要以完善的人才机制来吸引人。
一方面, 要建立健全用人机制, 促进公平竞争, 让优秀人才脱颖而出, 真正做到“能者上, 平者让, 庸者下”, 自然就能留住尖子人才。海尔的“赛马不相马”的用人竞争机制, 值得借鉴。海尔的人力资源开发自一开始就实施“人人是人才”, “先造人才, 再造名牌”, 人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁, 而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。在这种用人的机制下, 企业的每个员工, 都由被动变为主动, 在企业提供的舞台空间中, 极大地发挥人的潜能。这或许也是海尔能成为世界性品牌的原因吧。对该公司来说, 要做到任人唯贤, 看到员工的才能, 就要知人善用, 给他们更大的发挥空间并且进行有效的授权, 这是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础, 就不必担心员工会离开了。
另外一方面, 要建立健全激励机制。开发、利用好人才资源, 就必须坚持以人为本, 建立良好的人才激励机制。这种激励机制应该是灵活多变、因人而异, 例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境, 中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会, 老年工作者则比较重视工作的稳定性及公司的福利政策。因此, 公司不能以相同的方式激励所有的员工, 在拟定每一个激励计划前, 应当先花时间了解各层次员工之间的不同需求, 才能起到事半功倍的效果。
同时, 我们要给员工适度的成就感。充分体现“只要你能干, 机会就一定多;只要你肯干, 收获就一定多”的人才观。如果“做多做少一个样, 做与不做一个样”这种状况还出现在公司中, 那么人才流失就是必然的事。企业要使人才感到“值得留下来”, 并且心甘情愿地付出他们的聪明才智。
四、要用感情与良好的工作环境留住人才
第一, 要从情感上关心和关爱我们的人才。毋庸置疑, 企业与人才群体之间建立良好的感情基础是留住人才的重要一环。笔者认为, 要留住人才最好的办法就是留住他的心;要留住员工的心, 又莫过于好好地照顾他、培养他。通过不同形式的感情交流, 了解他们的心声, 解决他们的实际困难和后顾之忧, 使他们与企业真正做到同呼吸、共命运。
第二, 要创造和谐的工作环境。和谐的人际关系、融洽的工作氛围可以让员工专心工作, 是留住人才的关键之一。专业技术人才尽管工作独立性较强, 但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。因此, 和谐的人际关系和群体环境本身就是对人才无形的激励。作为企业就要培育这种和谐环境和团队精神, 使他们倍感亲切。
第三, 塑造良好的成长环境留住人才。在公司内员工的成长和晋升过程中应当塑造一种公平公正的氛围, 规则透明合理。要注重关怀和培养那种会“会干事”、“肯干事”却所谓“不会来事”的普通管理人员、普通技术人员。做为公司来说应该大力推进三项制度的改革, 尽快建立起员工成长的三条通道为人才成长提供机制和环境的保障。塑造一个良好的环境来留住人才。
第四, 要以丰富多彩的企业文化留住人才。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。企业文化就像磁铁一样, 将拥有共同观念的人凝聚在一起, 产生巨大的亲和力和凝聚力。如果缺乏鲜明的企业文化, 没有共同认可的价值规范, 员工离心离德, 人才流失就难以避免。企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情、统一企业员工的意念和欲望、齐心协力地为实现企业战略目标而努力, 它还是留住和吸引住人才的一个有效的手段。塑造一个共同认可的企业文化需要全体的共同努力。企业文化一旦形成, 就会成为一种润滑剂, 可以为企业营造一种和谐的、相互理解和支持的组织氛围, 使企业各成员实现观念和行为的一体化, 进而产生合力, 全面发挥企业的整体效能。优秀的企业文化可以建立员工对公司的归属感, 深厚的企业文化可以让员工在工作中感受到自己的重要性和归属感。
第五, 领导要扮演好服务员的角色。真正尊重知识、尊重人才、“惜才如命”并具有服务意识的领导者, 必然聚集一批优秀的人才。很多成功的企业都十分强调各个层次的领导者的人才服务意识。只有具有宽阔胸怀的领导者, 才能招贤纳士, 有效发挥人才的积极性和创造性。而一个高水平和高素质的领导者, 能够使人才看到所在公司和部门的前景, 看到个人发展的希望。所以, 希望领导干部要改变传统的领导方式和管理方法, 将原来“领导就是命令与权威”, 改为“领导是教练, 提供服务”;将原来“管理就是控制与监督”, 改为“管理就是分权自治, 责任重于服从”。
总之, 留住人才已是一个不容忽视的问题。面对留住人才的一些现实问题, 只要从事业和待遇上、从管理和制度上、从感情和文化上, 积极探索新的形式和内容, 认真细致地做好工作, 一定能为企业留住高素质、富有创新精神的人才, 公司也定能蒸蒸日上。
摘要：二十一世纪企业的竞争归根结底是人才的竞争, 人才竞争力是构成企业核心竞争力的最核心部分。文章从物质、事业发展、企业机制、情感与工作环境、企业文化及领导重视等六个方面阐述企业如何留住人才。
再谈企业如何留住人才 篇8
随着经济全球一体化的进程加快,竞争也日趋激烈。特别是2008年美国华尔街金融风暴的爆发,全球一夜之间几乎没有国家或地区不受其害。经济的震荡立刻会引起人才资源的共振,从而使得人才资源在不同区域的重新配置。我国经济发展模式以出口导向为主,是经济一体化的重量级选手,国内人才资源也必定会发生大学的波动,表现为企业间的人才争夺将更加激烈,人才变动更为频繁。因此,老生常谈的“留人”问题又被重新提及。
1 什么是人才
企业发展的关键就是把合适的人才能动地凝聚在企业里面,使个人和企业一同成长。那么,到底什么是人才?虽然国内外的专家学者已给的定义不下百种,但本文认为,人才是指能够满足企业组织发展需要的、合理存在于企业组织之中的、处于不同部门、从事不同岗位工作且能够胜任本职工作的所有员工。因此,本文所指的人才不仅包括掌握企业稀缺资源的员工,还包括称职的普通员工,那怕是清洁工,只要尽职尽责,那就是人才,若他(她)走了,再招个进来也许轻而易举,但新来的肯定会增加企业的成本且不一定合格。因此,只要是企业需要且称职的员工都是企业的人才,在他们之间没有高低层次之分,只有胜任或不胜任之别,即胜任者就是人才。
面对越来越不具有确定性的环境和日益激烈的竞争,企业的成功甚至仅仅是生存都必须是所有岗位的成功和所有人员的成功,即使有一个普通岗位出现了一点点的失误都会成为被竞争对手超越甚至淘汰的原因,正如,昂贵的机器,一个小小螺丝钉的松动而很可能造成报废。且随着我国社会的发展,“十二五”制度的进一步健全,以后再要随便解雇人员也会给自己带来较多麻烦,所以,企业要抛弃眼中只有“超级巨星”而无视普通员工的的传统思想。毕竟,称职普通员工的较高流失对企业来讲也是巨大的损失。
2 企业如何留住人才
当今,在巨变的环境中和人才争夺激烈的市场中,虽然人才的流动是难以避免的,但作为企业的管理层,应该从自身做起,从重视普通员工开始,尽量把胜任的员工都保留在企业中,目的是位了企业的生存。
2.1 管理者要会“做人”
目前,能够冲击空调行业世界冠军的强势企业格力的战略是建设“百年企业”,并认为“做百年企业,其实就是做人,特别是企业的领导人”。作为企业手握大权的领导者,要管理好企业及下属,首先要先会做人——做一个“无私”的人。特别是对于有权力的人来讲,要做到“无私”并非易事。但只有做到了“无私”,才能够真正做到以人为本、尊重和善待员工,以顾客为中心,为社会创造财富。“无私”是领导者发乎超凡权力的先决条件,超凡的权力是领导者的魅力所在,它来源于别人的崇拜与追随。要留住人才,用好人才,首先是领导者要有让员工死心塌地跟随的超凡权力,那么,作为领导,关键是要做到“无私”,做一个“无私”的人。
被称为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫是现在唯一在世的、也是年龄最小的。他1959年创办京都陶瓷株式会社(现在的京瓷公司),1984年创办第二电株式会社(现名KDDI),目前这两家公司都进入了世界500强。在创办经营这两家公司的过程中,他一直都坚定“无私”的经营理念,他把“无私”看作大大小小一切组织的领导者的首要条件。可以说,稻盛创建的两家世界500强企业就是“无私”的产物。
稻盛做到了“动机至善,私心了无”,正是这种高度的“无私”,成就了他在完全陌生的领域很快获得了不可思议的巨大成功。企业的领导者只有做到了“无私”,才会有长远的发展眼光和发展战略,做起事来才不会浮躁和急功近利,那么他的员工也就不会急功近利、只顾眼前的利益,因为,人是有感情的高级动物,以真心就会换的真心的回报。那么,“留人”的问题也就会迎刃而解,人才就会趋之若弩并会死心塌地地团结在管理者周围。
所以,我们的企业管理者,在抱怨“留人”难的同时,是否要自省一番,思考自己是否真正地学会了“做人”,做到了“无私”的人。
国内很多企业都大张旗鼓地进行企业文化的建设,但效果始终不佳。其实只要做到了“无私”,这就是企业丰厚文化的基础。只要做到了“无私”,就能够从员工的角度重视员工和企业的共同发展,这样能够建立企业中人与事、人与人之间的融洽关系,创造融洽的关系,有利于创造愉快、宽松、互助的环境,有利于管理者与员工之间及员工内部间的相互学习和相互帮助,有利于稳定人才队伍。另外,企业还应该设计有利于团结和融洽的工作方面,以此来达到留人目的。
2.2 重视普通员工
重视普通员工凸显企业文化,现在的企业文化最主要的内容之一就是尊重和善待员工。因此,要“留才”,应从普通员工做起。因普通员工占企业人数的大部分,而且他们与顾客有最直接的、最广泛的接触,因此他们的思维和行为对外界的影响范围会更广、更大、也更直接。所以,普通员工更能折射出企业文化的现状。我们也知道,好的企业文化是吸引和留住人才的关键要素之一。
另外,占人数大多数的普通员工是构成企业内部劳动力市场劳动力供给的主体,因此,他们也是企业人才获得的重要源泉,杰出的人才,往往都出身于“草根”,也许今天是普通的员工,明天就有可能成长为企业的栋梁,今天不重视他,明天等他成长为企业所需要的关键人才的时候再去关心他,那还能来得及吗?我们应牢记西楚霸王项羽因瞧不起韩信而最终遗憾地死于韩信的十面埋伏之中。
总之,应该尊重普通员工,要留人就应该先从普通员工这里做好工作。
2.3 支付领先型报酬
据实证调查表明,影响人才的流失的诸因素中,报酬因素占了41%。报酬的高低在很大程度上决定着人才的流向,是激励人才的重要手段,企业想要保留人才,应支付领先型报酬,即支付高于市场上同行的薪酬水平。对于每个职位,行业内都存在一个平均薪酬水平,这是人才选择工作的参考标准。如果企业提供的薪酬低于这个水平,就会造成人才的流失。因此,建议民营企业尽可能采取领先型薪酬制度,将薪酬水平保持在竞争对手之上,以维护企业人才队伍的稳定。
1914年福特汽车公司开始向其工人支付每天5美元的工资。由于当时流行的工资在每天2-3美元之间,所以福特的工资远远高于均衡水平。实证表明,支付高的工资有利于公司。根据当时的一份调查报告:“福特的高工资摆脱了惰性和生活中的阻力。工人绝对听话,从1913年的最后一天以来,福特工厂的劳动成本每天都在下降,旷工减少了75%工人的努力程度大大提高了。高工资改善了工人的纪律,使他们更忠实的关心制度,并提高了他们的个人效率。另外,流动率也大大降低。
2.4 以资本的眼光看待人才
据了解,在发达国家,工资一般会占企业运营成本50%左右,而在中国则不到10%。这说明,我国企业的思维还停普遍留在“物本管理”的时代,虽然我们都知道当今社会的发展中,人力资源的功能位于四大资源之首,是企业发展的最重要的资源。但目前来看,一般企业的员工在很大程度上被看成是企业的成本,而非能够给企业带来回报的资本。企业普遍在对待员工的态度上死死盯着人工成本预算,严控人工成本,始终把员工当成企业的成本和负担,不敢给员工多一分的奖金、福利,为了预算而预算。有的企业当经营有困难时,首先想到的就是砍掉人工预算,裁掉一部分人员,以好甩掉人工这个包袱,而在经营状况好时,也没有及时的提高人员的待遇,即使提高了,也不会和利润的增幅保持响应的一致。或者甚至不会给基层员工涨工资,根据本文前面的定义,合格的基层员工也是企业的人才啊。这些都说明了,企业把其人才当成了成本而不是资本。
思想决定行为,在“成本”思维之下,企业人才队伍的稳定难免会受到影响,人才效能的发挥也会受到一定的限制,这不利于企业的生存和发展。因此,企业应转变思想,当把企业的合格员工看做能够给企业创造利润的资本,给予应有的投资,根据经济学里“效率工资理论”,那么员工必定会给企业带来成果成本的回报,人才队伍的稳定性会大大提升以此达到企业和员工个体共同长远发展的目的。
2.5 制定合理的流出机制
留住人才,不仅仅讲究“留”,还应该重视“流”,只有把“流”做好做到位了,在一定程度上才能做到“留”。大禹治水是通过疏通河道获得成功的,而在人才使用和保留机制中也要进行流通,和水流不同的是企业的人才应该按照向上的、正确的渠道流通。如果某些职位受到堵塞,如重要的职位长期被不合适的人占着,或者此人的知识、技能以及对其他员工有着强的正面影响的工作态度等均被留下了但还一直任职于此重要的岗位,那么会使得下面更多的、有潜力的、但资历较浅的员工会看不到其发挥才能的空间和升迁希望而发生“溢出效应”,即从企业所不希望的渠道流出。因此,制定一个相对客观、公开、公平的流出机制,使得不适合某一岗位的人员能够按规则流出,一方面能够使企业更加有效运转,另外,以给其他更多人员以晋升的希望和方向,使他们为施展才华或获得晋升而在本企业努力工作。
摘要：“人才”是指能够胜任工作的所有员工。我国企业在用人方面受到外部环境剧烈变化的冲击和企业间竞争加剧的影响,及自身认识不足的障碍,使得人才稳定问题成为影响企业发展和生存的软肋。保留一支合格的能胜任工作的人才队伍,不仅能够节省企业成本,更是企业生存和发展的根本所在。
关键词：留人,人才,企业
参考文献
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[5]季东来.朽木并非不可雕——发展低潜能员工之道[J].人力资本,2007,(5).
试论企业如何留住“核心员工” 篇9
正所谓“千军易得, 一将难求”。对于企业来说, 在产品、技术、销售等竞争因素趋于同质化的情况下, 人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此, 注重对核心员工的管理, 提高核心员工的忠诚度, 留住核心员工, 成为企业人力资源管理的重要职能。
核心员工多为知识型员工、进取型员工, 其自我实现愿望强烈, 希望在企业获得更多的发展空间。他们偏好宽松自由的工作环境, 对待岗位工作勇于承担责任, 追求卓越。他们甚至不是首先看重挣多挣少, 而更在乎所效力的企业领导素质的高低和发展空间的大小, 对单位的忠诚感要小于对职业本身的忠诚感。所以说, 企业如果能够为其20%的核心员工提供足够好的职业发展机会, 则核心员工很愿意留在企业。反之, 则“跳槽”的可能性很大。
核心员工“跳槽”的可能性很大是因为“跳槽”的机会很多。事实上, 核心员工越来越是人才市场主要的争夺对象。他们一旦“跳槽”, 有时能让企业“伤筋动骨”, 造成的损失难以估量。实践表明, 核心员工之所以频频跳槽, 主要有以下几个原因:一是没有太多的发展机会, 要么是职位空间狭小没有晋升的希望, 要么是企业不重视个人发展, 让你做一天算一天;二是希望得到更高的薪水, 但实际没有加薪的制度规定或规划;三是遭受到不公平的待遇, 或干好干坏一个样, 甚至干得好不如拍得好有出息;四是没有良好的培训福利, 一味地只用不育;五是没有一个令人身心舒畅、宽松和谐、激人奋发的企业文化, 而是亚文化甚嚣尘上如雾霾一般窒息着主文化。等等。那么如何才能留住核心员工呢?依我看来, 这个问题要分企业和领导两个层面来谈:
1 企业如何留住核心员工
1.1 基于个人发展需要, 企业应创造诱人的职业发展前景
许多大型跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计, 为员工提供这样那样的职业培训, 持续“充电”, 促进其个人计划的实现。这样可以大大提高核心员工对企业的忠诚度, 使他们对前途发展有信心, 觉得有奔头, 因而安心于本企业工作, 努力发挥最大潜能。正如一些尝到员工培训甜头的企业老板感言:“对核心人才提供培训, 就等于为自己的人力银行存钱。”而就核心人才来讲, 他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力, 就必须不间断地“充电”, 一味地靠“吃老本”迟早会被淘汰。
例如, 全球第四大的物流企业CEVA, 拥有56000余名员工, 拥有广泛的全球网络, 在全球一百多个国家设有一千多个分支机构。CEVA在国际货运、地面运输、集成物流管理和高级信息技术领域有着不可超越的竞争力, 并以优异的供应链管理方案获得客户的一致认同。CEVA物流公司历来注重对于企业核心员工的职业培训和发展规划。该物流公司和国内众多知名高校商学院合作, 建立了商学院, 并在各分公司内部组建了学习中心, 为培养企业中高层管理人员提供了一个提高自身素质的广阔平台。CEVA学习中心针对各级管理者的现状设计了学习课程, 将200名核心高管人员召集到领导力中心, 50人为一期进行领导力培训。CEVA学习中心的负责人和外聘的两位专家要求每个人吸收同事的观点, 梳理自己在分公司和下属业务部门的经验, 形成自身的管理理念, 从而在完成工作的标准上有所提高, 在组织管理的能力上有所突破。
1.2 基于“幸福生活”的需要, 企业应给予核心员工具有竞争力的待遇
核心员工已经不再担心自己最基础的生存需要, 但对“幸福感”、“相对自由”却有着不同于一般员工的追求。可替代性差的核心员工以相对较少的人数创造了相对较多的工作量, 理应获得更多的工作选择机会和更高的报酬。因此, 在把握市场行情的基础上, 应为核心员工提供更具竞争力的待遇, 激励他们不断效力企业, 竞争力和能动性更上一层楼。时下一些企业引入弹性工资制, 提出打破固定的死工资, 把业绩与工资挂钩, 实行弹性工资制, 这样就能调动员工的积极性了, 尤其是对那些从事脑力工作的企业的核心员工有重要的作用。
除了更高报酬、弹性工作制之外, 股权激励已经成为激励核心员工的一个重要物质激励手段。例如:华为技术有限公司是中国通讯业一家著名企业, 其股本结构为:30%优秀员工持股, 40%骨干员工有比例持股, 10~20%的低级员工适当持股。它有利于激发核心员工的工作积极性, 增强了企业与员工间的利益联系, 核心员工此时不再单纯是被雇佣者, 而是有了所有者的身份, 这有利于核心员工的稳定和工作效率的提高。
1.3 基于胜任力, 企业应建立适合企业和个人的培训体系
胜任力是指在组织中能够促使员工有优秀工作表现和优良绩效结果的一系列综合素质, 是员工通过各种方式表现出来的动机、知识、技能、自我形象、态度、价值观等素质的集合。
随着社会主义市场经济的不断发展与完善, 企业这一市场主体在激烈的市场竞争中面临着比以往更强的竞争和挑战, 尤其是传统的国有企业受到的冲击更为强烈。为了适应这种变化, 企业必须建立和打造一支高素质的人才队伍并留住他们。在此背景下, 员工的教育培训显得比以往任何时候都更加重要和紧迫, 然而在现有的企业培训管理中存在着一些普遍的问题, 亟待研究解决。罍
因此必须从胜任力的需要出发, 在企业内建立健全完善的培训管理体系。
(1) 了解核心员工培训需求
培训需求分析是培训全流程的先导, 是整个培训工作的基础和前提, 是指企业在培训开始之前, 从战略远景目标或是从近期现实目标出发, 采取相关方法和技术手段, 对企业成员的知识、技能以及综合素质等的鉴别与分析。与以往培训需求分析不同的是, 基于胜任特征的培训需求分析强调了岗位任职能力和岗位人员应具备的基本素质。通过比较岗位胜任条件与人员能力水平的差距, 容易甄别出培训的对象以及应培训的内容。
(2) 针对核心员工, 选择合适的培训方式
培训方式多种多样, 比如讲授法、多媒体教学法、会议培训法、案例研究法等等。这些方法有各自的优缺点, 作为培训组织者需要根据实际情况灵活选择, 而选择的依据之一就是胜任特征。针对于提高知识、技能等表象的能力, 可以采取常规的讲授法、案例教学法、示范培训法等;而针对于激发内隐的潜在胜任特质, 则可以考虑采用角色扮演、管理游戏以及工作轮换等方法。总之, 培训方式的选择应不拘泥于常规, 不囿于传统, 应根据胜任特征类型的不同灵活选择、对症下药。
1.4 基于公平性的需要, 企业应建立公正合理的绩效考核体系
公正合理的绩效考核体系不仅可以对核心员工的工作业绩做出客观公正的评价, 引导人才的努力方向, 而且能够对他们形成一定的约束力, 令他们在领到丰厚的绩效奖金和令其他员工羡慕的精神奖励的同时, 也暗中自我加压, 对企业更加忠诚。
再以CEVA物流企业为例:主管与人力资源部经理手里拿着CEVA的员工《绩效表格》, 针对《绩效表格》里面的具体内容紧张激烈、平等友好地讨论着。每年年初, CEVA物流公司里面总会出现这种场面。每位员工将和自己的上级主管共同讨论, 确定当年的绩效目标及衡量标准。双方确认的内容记录在《绩效表格》上, 共同签名后把原件交到人力资源部存档。员工《绩效表格》主要包括科学的目标设定、定期回顾和反馈、年终总结三个主要环节。目标设定做到明确具体, 结果可衡量, 上级主管对员工持续的辅导贯穿整个过程。绩效管理成功的关键在于通过表格达到量化标准, 操作性强, 实施过程中配备相应的资源支持, 真正做到了公平、公正地考核员工。
1.5 基于工作环境的需要, 企业应建设卓越的企业文化
企业文化体现了企业的核心价值观, 规范了员工的基本思维模式和行为方式。同时它也为员工营造了机会均等、和谐宽松的工作环境, 这为核心员工提供了实现个人价值的良好条件, 让他们身处其间有成就需要的满足感, 于是在追求个人发展的同时追求企业的目标实现。因此, 企业应该想方设法动员和引导核心员工充分参与企业的文化建设, 在企业实际的运行中真正做到以人为本, 树立精干高效的队伍形象, 从而打造精神文化;以目标激励, 塑造严明和谐的管理形象, 打造制度文化;内外并举, 塑造品质超群的产品形象, 打造物质文化。多重并举, 营造一种健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业氛围, 使得核心员工越来越舍不得离开企业, 带动核心员工与企业同命运、共发展, 将核心员工对企业的“被动忠诚”转变为“主动忠诚”。
2 领导者的综合素质影响核心员工的去留
2011年世界顶级人力资源管理咨询公司对中国企业的近300名核心员工进行了调查。调查表现出了目前中国企业所面临的员工流失窘境和对于核心员工管理的缺陷。调查结果显示出影响核心员工流动的主要因素有五点, 其中企业缺乏有远见、有视野、有激情、有影响力的领导, 是中国企业核心员工流失的最重要因素。
企业的职业发展规划、激励机制、培训体系, 都与企业领导的理念、视野、风格、品质和性格有关。美国作家弗兰克林在其《最受欢迎的雇主》中写到, 最容易影响核心员工离职的领导作风是:公司具有不公正的薪酬体系;公司领导风格让下属恐惧;形势不明的情况下, 领导缺乏方向;领导被庸才簇拥, 优秀人才遭到冷落;领导没有承诺, 经常给员工开空头支票;领导总是把自己的利益放在第一位, 公司和员工的利益放在第二位;领导看不起下属, 认为下属是“二等公民”;对业绩突出的员工缺乏表扬和鼓励。
在当前激烈的竞争环境下, 企业必须有一个有远见、有视野、有胸怀的领导。企业的领袖影响他人, 激励他人, 使众人能够团结一致向组织目标进军。通用电气的韦尔奇、IBM的郭士纳、联想的柳传志和华为的任正非, 都是具有远见的领军人物和管理权威, 他们在各自的企业中往往具有极为特殊的意义, 能够为企业创造不同寻常的价值。他们的共性是在企业发展中高度重视员工的培养和选拔, 建立起一整套员工激励和培训制度。他们的身上具备了影响下属并使之追随他们的基本素质。
正如《孙子兵法》中讲到的, 一个优秀的将军应该具备五个要素:智、信、仁、勇、严。“智者不惑”, 知识的力量是无限的, 能够影响一批追随者;“无信不立”, 只有诚信的人才能带领团队前进, 并使下属对其保持足够的信任度;“仁者无忧”, 一个领导者对下属无仁爱之心, 武断专横, 追随者也不会对组织忠诚, 必定在短期内离开;“勇者不惧”, 一位领袖的勇气, 特别是在企业遇到困难时所表现出的大无畏精神, 对下属具有巨大的影响和吸引力;“严以律己”, 领袖不能“对人马列, 对己自由”, 以身作则的领袖往往对下属充满宽容心, 这是企业留住核心员工的必要条件。
因此, 在我看来:一颗亲切的关爱之心, 是领导者应该具备的最根本的资质, 具备这一条, 才能引导团队走上永久的幸福之路。物质对员工来说固然很重要, 但如果缺少真情的投入, 即使投入大量的物质资本, 激励的效果也会大打折扣;即便受限于物质的不足, 也可以通过真情来弥补, 只有这样才能唤起员工的工作热情, 留住员工。
参考文献
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企业如何吸引人才和留住人才 篇10
1 建立有效的人才竞争机制
一个企业如想在市场竞争中充满活力, 必须使人才有良好的工作环境, 留住那些真正有专业知识和业务能力的人才, 解聘那些不能胜任本职工作的人。同时要制定相应的奖罚制度, 充分调动人才工作的积极性, 给人才提供能够发挥才干的平台, 做到人尽其才。一旦员工的积极性被调动起来, 就不会考虑跳槽一事。
建立灵活的人才竞争机制。近年来, 随着信息化的普及, 人才的流失也非常严重, 因此企业要建立长效的人才考评机制。在对人才考评方面既要有工作能力标准, 也要有为企业创造价值标准, 还要与职称考评、培训学习、物质奖励等方面挂钩。对企业内部和外部环境的人才流动建立开放的制度体系, 以职务晋升、津贴倾斜、高薪、重奖等政策, 激发人才潜力, 大胆起用年轻的人才, 突破论资排辈。年轻人才精力充沛、文化水平高、接受能力快。在互动的竞争中加快岗位轮换, 加大考评解聘力度, 让人才从心理上、精神上兴奋起来, 在与企业同呼吸共命运中实现自身的利益和价值观。因此, 使用人才要坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则, 通过资源优化配置, 使人才有合适的专业和岗位, 解决人才闲置、人才浪费、大材小用、小材大用等问题。而正是人尽其才, 才尽其用, 使得无论在何种岗位, 只要能发挥潜能才智, 只要有真才实学, 就将成为企业重用的人才。
2 以宽松的工作环境、广阔的发展空间吸引人才
如何吸引人才, 已成为大多数企业面临的一大难题。优秀人才具有较高的流动意愿, 同时他们也是同行业竞争对手猎取的重点目标。因此, 企业需要在努力寻求、招聘人才的同时, 更要千方百计吸引到、稳定住人才, 防止人才流失。
2.1 宽松的工作环境
一个人到新的地方, 出于本能他会对自身即将所处的工作环境产生第一印象。没有宽松的工作环境, 没有给一定的空间和时间, 人才素质就得不到提高, 所学理论与实际工作就会严重脱节。高素质的人才只能在越来越宽松的环境中培养出来, 企业只有坚持各项工作的安排都设身处地为所吸收的人才着想, 真心地把困难想到前面, 把协调做到前面, 把问题解决到前面, 营造宽松的工作环境, 使其充分发挥自身潜能, 才能更好地完成各自的工作。肯定会有人说, 给太多宽松的环境, 心就会不用在工作上, 会出现不务正业的现象, 这当然可能。但现代的复合型人才已经向学习型、研究型方向努力, 这就需要不断地学习、学习再学习, 树立终身学习的理念。面对日益激烈的竞争, 没有人会无动于衷。
2.2 优秀的企业文化
现代企业文化主要体现为先进的管理文化, 以人为本的价值取向, 企业家精神。主要是及时了解人才的思想动态, 及时与才人进行工作上和生活上的沟通, 让人才在工作上和生活上感受到家的温暖。在现代企业文化建设中, 突出体现的是企业的凝聚力, 要用企业良好的发展前景来充分调动人才的积极性, 在思想方面要对人才灌输“企兴我荣, 企衰我耻”的理念, 让人才与企业同呼吸, 共命运。
3“待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人”
企业千方百计留住人才更多考虑的是, 人才能够为企业创造多大的经济效益, 创造多大的利润空间。但任何人的知识总是有限的, 求知的欲望是无限的。有些人莫明其妙地离职, 其实就是他们在企业中没有培训和持续提高的机会, 知识结构得不到更新和充实。这就需要企业还要考虑为其创造更多的培训机会, 建立完善的培训育人机制, 使其自身技术、业务素质在原有基础上飞跃发展, 突飞猛进。
对员工流失进行有效的管理和控制, 就是要树立新的留人观念, 企业自身发展是吸引和留住人才的关键因素。在现代市场竞争中, 只有企业有突出的业绩和与同行业竞争的能力, 企业才能有良好的发展前景, 这样才能留住那些有能力、有干劲的优秀人才。“绩效管理, 目标留人”, 企业要制定明确的发展战略目标, 把企业目标变为个人的绩效指标进行有效的管理, 从而留住与企业目标一致的一流员工。“合理薪酬, 激励留人”, 企业支付的薪酬是员工最主要的经济来源, 是他们生存的重要保证。薪酬分配的有效实施, 能够给员工提供可靠的经济保障, 这是对员工的最大的激励, 从而有助于吸引和保留优秀的员工。“公平公正, 环境留人”, 良好的企业环境应包括企业发展的良好前景、有合理的薪资水准、公正公开的升迁制度、照顾员工的福利制度、有与升迁结合的教育培训制度。公平、宽松的用人环境和实现个人价值的发展空间是留人的主要方面。“感情沟通, 文化留人”, 企业与员工关系亲密程度的掌握和运用通常被称为“感情文化”。一方面要努力塑造家庭般的友善氛围, 解除员工的后顾之忧;另一方面, 工作保障制度也是感情文化的一个重要体现。
大庆油田通信公司2000年以来建立了吸引人才、留住人才、使用人才的管理办法, “三高人才”队伍整体素质逐年稳定提高。主要做法如下:
第一, 提高管理人员的战略开拓能力和现代化经营管理水平。各级领导班子要以保持年产原油4000万吨持续稳产、创建百年油田为己任, 努力提升、创新发展、构建和谐的领导能力。深入开展基层队伍建设, 切实增强各级管理人员顾全大局、甘于奉献的责任感, 创新发展、构建和谐的紧迫感, 锐意进取、争先创优的荣誉感, 加强理论学习, 切实提高各级干部的驾驭能力、解决复杂问题的决策能力、加快开拓创新发展的学习能力、保证工作落实的执行能力。每年安排部分高中层管理人员到大型企业交流取经、大专院校学习和干部交流等形式进行培训。
第二, 提高专业技术人员科技创新和科技成果转化能力。通信行业是技术密集型行业, 对电信行业来说, 只有通过科技创新, 才能避免同质化的恶性竞争, 达到健康持久发展。油田通信面对当前固话市场萎缩的现实, 要深层次开发现有网络资源, 以固网业务为依托, 大力挖掘新市场, 开发多元化的新业务来满足不同消费者的需求, 提升企业的核心竞争力, 保持经济效益的持续增长, 实现企业的可持续发展。专业技术人员必须培育良好的技术前瞻性和创新能力, 切实做到将科技成果转化成生产力, 为公司可持续发展提供技术支撑。
第三, 提高生产操作人员打造油田通信品牌的能力。油田通信属于服务性企业, “服务就是信誉、就是市场、就是效益”。生产操作人员是直接参与市场竞争的主体, 建设一支高素质的生产操作人员队伍是企业持续、稳定、健康发展的基石。为了适应油田通信高速发展及激烈市场竞争的需要, 生产操作人员要具有“样样工作高标准, 事事不走回头路”的工作责任心, 弘扬“大庆精神”, 进一步提高生产操作人员的思想觉悟。加大生产操作人员的集中培训力度, 努力提升生产操作人员的业务技能, 促使人人做到“四精通”:精通本岗位业务知识, 精通本岗位服务标准, 精通本岗位服务技能, 精通本岗位服务方法。进一步提升服务水平, 增强企业竞争实力, 打造油田通信品牌。
4结语
作好人才管理工作是一个企业必须引起高度重视、常抓不懈的工作。无论是吸引、使用人才还是留住人才, 都需要细化到企业工作的每一步, 因为在竞争日趋激烈的新经济时期, 抢占人才将永远处于最白热化的位置, 人才将永远是企业的“资源”。
参考文献
[1]王龙江.企业人才发展战略研究[J].现代企业文化, 2011 (6) .
企业如何留住优秀的人才 篇11
关键词：人力资源；人才；企业
优秀人才作为企业实现发展目标的重要资源，成为争夺的对象，招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。可以说如何留住人才对各类企业而讲是一个十分重要的管理课题。企业要留住优秀的人才，要做到以下几点：优秀的人才是企业实现可持续发展的基础，要留住优秀人才，首先要认识并重视人才，树立人才重要的理念。
一、制定人力资源规划。
更新观念，树立人才是企业第一资源的理念，围绕选才、用才、育才、留才的核心理念，制定人力资源规划，从企业发展的战略出发，以增强和培养企业的核心竞争优势为着眼点，通过制定人力资源规划，有效整合和发挥招聘、培训、薪酬福利和绩效考核等模块之间的作用，激发人力资源的活力。将合适的人放到合适的位置和岗位上去，最大限度的发挥人才的作用和价值。
二、选择优秀的合适的人才。
增强选人环节的专业性，选择合适的优秀的人才补充到公司的发展之中去。选人比用人更重要，素质模型的提出帮助人们更好的在”塑才“之前，更好的“识才”，有方向性的进行塑造。“你可以训练火鸡上树，但实在不如直接找一只松鼠”。因此，在选聘环节，就要以专业知识为基础，以价值观为准绳选人，不论是从专业技能上，还是从职业道德和企业文化上，都要符合公司的要求。
三、留住优秀人才的举措：
1、优厚的福利待遇。
为优秀人才提供对内具有公平性，对外具有竞争性的薪酬福利待遇，即在企业外部，优秀员工的薪资高于同行业平均水平；而在企业内部，则根据岗位和贡献，适当拉开薪资分配差距。为员工办理社会保险，并补充商业保险，解决员工的后顾之忧；在严格考核的基础上，对优秀人才实行重奖，唯有突出贡献的人才向上级主管部门和政府部门推荐、申报奖励。福利待遇体现出对优秀人才的重视，福利待遇的价值不仅仅是满足优秀人才的需要，更是优秀人才价值的体现。不仅仅是养活自己的家里人，更是为其进一步生活提供保障。
2、用事业留住人才。
制定明确的发展战略，并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，个人的工作据有成就感，优秀的人才不仅仅看重优厚的福利待遇，而且更看重个人的发展空间和事业平台。“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃。”良好的事业，能够给予优秀人才良好的施展空间，能够充分发挥其个人价值。
制定科学合理的职业发展计划，明确优秀员工发展的职业通道，明确告诉员工从进入企业开始一级级向上发展的所有可选择职务和职级，并列明不同职务需具备的能力和经验，使员工看到自己的职业发展空间，感到个人的职业发展前景乐观，充满希望，很有奔头。指明其未来的发展方向，并为员工提供大量的晋升机会，在公司人才制度上，再优秀人才进入公司之初就为其规划好职业发展的阶梯，不同的梯级对应不同的薪金水平，因而员工晋升的欲望强烈，员工的离职现象也比较少。要注意指导及协助员工参与并制定，以促进职业生涯规划的实现，对新员工形成良好的示范作用。
3、用感情留住人才。
给予优秀人才应有的尊重，关心优秀人才的生活，创造良好宽松的工作氛围，让有优秀人才参与决策，实行民主。随着企业的发展，薪酬福利制度、竞聘制度等进行相应的调整。在团队中，尊重老员工，爱护并关注年轻的新员工；成立并发挥工会的职能，定期组织员工开展集体活动，文化活动，随时了解员工的思想动态，重视并解决一线员工的吃、住、行等基本生活；创建公司内网、企业报刊，加强企业文化建设，以增强企业的凝聚力，发现重要人才思想波动有离职意向时，总经理亲自面谈沟通进行挽留等。
四、要真正的留住人才，用好人才，除要坚持落实成功有效的措施之外，还应做好以下几方面的工作。
1、把好离职面谈关。对于有离职倾向的员工，通过用人部门、人力资源部和公司分管领导的多层次面谈，确实了解员工离职的真正原因，并根据这些原因制定相关改善措施。
2、建立畅通的沟通渠道。通过网络、热线电话、电子邮箱等信息平台，及时了解员工的心理动态，包括对公司的看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并及时给予反馈。
3、加强公司的人文关怀。除了正常的节日、生日福利外，完善员工的医疗保健，并定期组织开展体检，关心员工的身体健康，加强基础设施，改善职场环境，也是体现公司人文关怀的一项重要因素。
4、为员工打造发展计划，许多新上岗员工为应届毕业生，对未来发展多处于迷茫状态，没有一个明确目标，帮助他们清晰客观的认识自己，抛弃不切实际的期望值太高的目标，建立切实可行的发展目标，加大培训力度，协助员工完成自我成长和规划。
5、推行有效的个人考核机制。员工自身价值的体现最直接的体现其薪酬的高低，制定科学完善的考核机制，使考核能达到“人尽其才、才尽其用、酬显其绩”理念，用科学公平的激励机制调动员工的内在动力，吸引人才、留住人才。
浅析小型民营企业如何留住人才 篇12
一、人才的流失, 特别是企业的高新技术、核心人才的流失, 对企业的发展来说, 损失是无法估量的
1.人才流失过快, 导致经常要通过人才市场、报纸、杂志、电视等多渠道来重新物色适合岗位的人才, 这对一个公司来讲的确是“劳民伤财”。再加上新招聘的员工在岗位上无法很好地运行和控制, 带来的损失更是无法估量的。特别是在企业的生产旺季、运营销售关键时刻显得尤为突出。因此, 人才流失对小企业来说有可能是致命的、颠覆性的。
2.核心人才的流失, 直接会导致企业竞争力的削弱。核心人才若跳槽到同行业竞争的企业, 等同于为竞争对手培养了了解公司自身运作的核心人才, 这些人才带走的技术和项目, 给公司带来的是在同行业公司中更为强劲的竞争力和杀伤力。另外, 关键员工的流失, 不仅会影响到其他员工的工作情绪, 乃至整个公司生产流水线的工作效率;还会在无形之中让企业的形象、声誉都大打折扣。
二、人才流失症结分析
小型民营企业大部分是夫妻双方合力经营, 而且分工明确:丈夫负责业务和生产, 妻子负责财务和人事。这是民营企业之特色所在, 但也是弊端之所在。
1.上世纪80年代创业出身的民企老板专业知识少, 管理水平差, 人才观念相对落后, 草根阶层意识重。在公司业务繁忙、经济效益良好时期, 急着用人、招人、留人, 甚至出现一个员工做几个人的项目和工作;而在公司业务稀疏、经济效益较差时, 容易出现解雇人、挤兑人等现象, 没有考虑到企业员工以往的业绩、目前的感受等。
2.任人唯亲, 由家庭式作坊发展起来的企业, 大部分部门用人讲求“地缘、亲缘、血缘”, 而这些人形成的错综复杂人际关系, 给公司的运作、管理和执行贯彻带来了不少的负面影响。这对选拔和配置能力强、潜力好的高素质人才不可避免地带来阻力, 从而影响公司的合理、快速、稳健发展。
3.老板为了节省成本, 很少出资为员工提供必要的培训, 更不会准备“准人才”库, 甚至没有为企业员工的职业阶段、人生生涯做些相应的规划, 导致员工自身得不到充足的发展。久而久之, 会导致公司“人心涣散、组织松懈、效率低下、利润减少”, 最终会出现企业员工外流现象。
三、如何留住人才
“你可以接收我的工厂, 烧掉我的厂房, 然而只要留下这些人, 我就可以重新建起IBM。”这是美国IBM公司创始人、“企业管理天才”沃森说过的一句话。现代企业之间的竞争, 归根到底是人才的竞争。谁能吸引人才, 留住人才, 谁就能在未来的竞争中立于不败之地。在这激烈竞争的时代, 人才怎样才能留得住呢?
1.民营企业老板要提高自身素质, 树立正确的人才观。民企老板要加强自身修养, 不断学习, 提高内在素质, 在企业里逐步树立起“识人、选人、用人、育人、留人”——5P的良好氛围。构建良好的人力资源管理体系, 营造和谐融洽的企业气氛, 让员工在公司中有归属感、依赖感和信任感;构建良好的业绩绩效考核制度, 做到奖惩有度、赏罚分明。
2.重视招聘关, 把招聘关作为吸引人才和留住人才的第一关。招聘前, 公司首先要明确招聘岗位、设置职位说明, 在招聘要求中尽量点明与岗位相匹配的条件。其次, 在招聘时要了解应聘者真实、详尽、准确的信息, 包括应聘者的基本情况、工作经历、兴趣特长、价值取向等。最后, 向应聘者客观、准确、简明地介绍公司的概况、发展前景、岗位要求以及薪酬制度等等。把好这一招聘关, 是公司找到合适人才的关键。
3.把企业的发展与员工个人发展有机地结合起来, 帮助员工做好自身的职业生涯规划。有着“宏观战略和实业兴企”意识的老板, 都会对自己的企业在不同阶段制定不同的发展目标, 包括短期、中期和长期目标。让员工了解到公司的发展目标、了解公司的发展前景, 把公司的发展与员工个人发展紧密地结合起来, 并建立起与公司的总发展目标相适应和对员工个人发展有提高的支持体系。
小型民营企业可以借鉴一些“上规模、效益好”公司的做法, 比如:一是给员工较大的工作自主权, 能够在工作中自主发挥才能, 获得成就感;二是通过内部提升为员工创造升迁机会;三是通过公司各部门的工作轮换来保持员工的工作兴趣。在公司发展的前提下要积极帮助员工、引导员工做好个人的职业生涯规划, 做到公司与员工“共赢”。 最终使员工能够自觉地把公司的发展与个人利益的得失结合起来。
4.制定合理、正确的绩效考核体系和形式多样的福利待遇。对于公司中属于工薪阶层的员工来讲, “合理的工薪制度、有效的业绩考核制度、完善的奖惩激励制度”对他们来讲是非常值得关注的。
广大的小型民营企业在这方面是无法同上规模、效益好的大企业相媲美的, 但可以采取一些灵活措施, 比如: (1) 竞争性的薪酬制。小企业可以对关键员工、关键岗位把薪酬定得高于或相当于行业内平均水平, 也可以在公司内部按岗位和对公司的贡献程度适当拉开距离。这有利于提高员工的工作积极性, 充分挖掘员工的潜力, 实现公司利润的最大化。 (2) 给关键员工一定比例的股份。如智能入股、技能入股, 或者采取年薪制, 这只能对关键的岗位, 对一般岗位是行不通的。 (3) 在福利待遇方面, 形式可以采取多样化:除发奖金外, 还可以给员工提供带薪休假, 发放周末旅游优惠券, 改善员工居住环境, 以及工作环境和提供教育培训机会等。
企业作为经济社会的细胞, 在如今竞争日益白热化的经济社会面前, 要想在经济社会的竞争中占有一席之地, 在市场中分得一杯羹, 人才的选用是关键。只有采用先进的人力资源管理理念, 合理、有效地采用“识人、选人、用人、育人、留人”的5P制度, 尤其是留人制度的完善, 是关系企业未来成功与否的重要因素。
摘要：文章分析了小型民营企业存在的核心人才流失问题以及流失的症结, 并对如何留住核心人才, 有效地采用“识人、选人、用人、育人、留人”的5P制度, 提出了相关建议。