企业如何留住人才

企业如何留住人才（共12篇）

企业如何留住人才 篇1

在科学技术不断发展的今天, 人才在企业中发挥着主导作用, 谁拥有人才, 谁就将拥有占领市场、取得胜利的必胜砝码。怎样才能吸引、使用、留住人才, 是现代企业应该认真思考的关键问题。

1 建立有效的人才竞争机制

一个企业如想在市场竞争中充满活力, 必须使人才有良好的工作环境, 留住那些真正有专业知识和业务能力的人才, 解聘那些不能胜任本职工作的人。同时要制定相应的奖罚制度, 充分调动人才工作的积极性, 给人才提供能够发挥才干的平台, 做到人尽其才。一旦员工的积极性被调动起来, 就不会考虑跳槽一事。

建立灵活的人才竞争机制。近年来, 随着信息化的普及, 人才的流失也非常严重, 因此企业要建立长效的人才考评机制。在对人才考评方面既要有工作能力标准, 也要有为企业创造价值标准, 还要与职称考评、培训学习、物质奖励等方面挂钩。对企业内部和外部环境的人才流动建立开放的制度体系, 以职务晋升、津贴倾斜、高薪、重奖等政策, 激发人才潜力, 大胆起用年轻的人才, 突破论资排辈。年轻人才精力充沛、文化水平高、接受能力快。在互动的竞争中加快岗位轮换, 加大考评解聘力度, 让人才从心理上、精神上兴奋起来, 在与企业同呼吸共命运中实现自身的利益和价值观。因此, 使用人才要坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则, 通过资源优化配置, 使人才有合适的专业和岗位, 解决人才闲置、人才浪费、大材小用、小材大用等问题。而正是人尽其才, 才尽其用, 使得无论在何种岗位, 只要能发挥潜能才智, 只要有真才实学, 就将成为企业重用的人才。

2 以宽松的工作环境、广阔的发展空间吸引人才

如何吸引人才, 已成为大多数企业面临的一大难题。优秀人才具有较高的流动意愿, 同时他们也是同行业竞争对手猎取的重点目标。因此, 企业需要在努力寻求、招聘人才的同时, 更要千方百计吸引到、稳定住人才, 防止人才流失。

2.1 宽松的工作环境

一个人到新的地方, 出于本能他会对自身即将所处的工作环境产生第一印象。没有宽松的工作环境, 没有给一定的空间和时间, 人才素质就得不到提高, 所学理论与实际工作就会严重脱节。高素质的人才只能在越来越宽松的环境中培养出来, 企业只有坚持各项工作的安排都设身处地为所吸收的人才着想, 真心地把困难想到前面, 把协调做到前面, 把问题解决到前面, 营造宽松的工作环境, 使其充分发挥自身潜能, 才能更好地完成各自的工作。肯定会有人说, 给太多宽松的环境, 心就会不用在工作上, 会出现不务正业的现象, 这当然可能。但现代的复合型人才已经向学习型、研究型方向努力, 这就需要不断地学习、学习再学习, 树立终身学习的理念。面对日益激烈的竞争, 没有人会无动于衷。

2.2 优秀的企业文化

现代企业文化主要体现为先进的管理文化, 以人为本的价值取向, 企业家精神。主要是及时了解人才的思想动态, 及时与才人进行工作上和生活上的沟通, 让人才在工作上和生活上感受到家的温暖。在现代企业文化建设中, 突出体现的是企业的凝聚力, 要用企业良好的发展前景来充分调动人才的积极性, 在思想方面要对人才灌输“企兴我荣, 企衰我耻”的理念, 让人才与企业同呼吸, 共命运。

3“待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人”

企业千方百计留住人才更多考虑的是, 人才能够为企业创造多大的经济效益, 创造多大的利润空间。但任何人的知识总是有限的, 求知的欲望是无限的。有些人莫明其妙地离职, 其实就是他们在企业中没有培训和持续提高的机会, 知识结构得不到更新和充实。这就需要企业还要考虑为其创造更多的培训机会, 建立完善的培训育人机制, 使其自身技术、业务素质在原有基础上飞跃发展, 突飞猛进。

对员工流失进行有效的管理和控制, 就是要树立新的留人观念, 企业自身发展是吸引和留住人才的关键因素。在现代市场竞争中, 只有企业有突出的业绩和与同行业竞争的能力, 企业才能有良好的发展前景, 这样才能留住那些有能力、有干劲的优秀人才。“绩效管理, 目标留人”, 企业要制定明确的发展战略目标, 把企业目标变为个人的绩效指标进行有效的管理, 从而留住与企业目标一致的一流员工。“合理薪酬, 激励留人”, 企业支付的薪酬是员工最主要的经济来源, 是他们生存的重要保证。薪酬分配的有效实施, 能够给员工提供可靠的经济保障, 这是对员工的最大的激励, 从而有助于吸引和保留优秀的员工。“公平公正, 环境留人”, 良好的企业环境应包括企业发展的良好前景、有合理的薪资水准、公正公开的升迁制度、照顾员工的福利制度、有与升迁结合的教育培训制度。公平、宽松的用人环境和实现个人价值的发展空间是留人的主要方面。“感情沟通, 文化留人”, 企业与员工关系亲密程度的掌握和运用通常被称为“感情文化”。一方面要努力塑造家庭般的友善氛围, 解除员工的后顾之忧;另一方面, 工作保障制度也是感情文化的一个重要体现。

大庆油田通信公司2000年以来建立了吸引人才、留住人才、使用人才的管理办法, “三高人才”队伍整体素质逐年稳定提高。主要做法如下:

第一, 提高管理人员的战略开拓能力和现代化经营管理水平。各级领导班子要以保持年产原油4000万吨持续稳产、创建百年油田为己任, 努力提升、创新发展、构建和谐的领导能力。深入开展基层队伍建设, 切实增强各级管理人员顾全大局、甘于奉献的责任感, 创新发展、构建和谐的紧迫感, 锐意进取、争先创优的荣誉感, 加强理论学习, 切实提高各级干部的驾驭能力、解决复杂问题的决策能力、加快开拓创新发展的学习能力、保证工作落实的执行能力。每年安排部分高中层管理人员到大型企业交流取经、大专院校学习和干部交流等形式进行培训。

第二, 提高专业技术人员科技创新和科技成果转化能力。通信行业是技术密集型行业, 对电信行业来说, 只有通过科技创新, 才能避免同质化的恶性竞争, 达到健康持久发展。油田通信面对当前固话市场萎缩的现实, 要深层次开发现有网络资源, 以固网业务为依托, 大力挖掘新市场, 开发多元化的新业务来满足不同消费者的需求, 提升企业的核心竞争力, 保持经济效益的持续增长, 实现企业的可持续发展。专业技术人员必须培育良好的技术前瞻性和创新能力, 切实做到将科技成果转化成生产力, 为公司可持续发展提供技术支撑。

第三, 提高生产操作人员打造油田通信品牌的能力。油田通信属于服务性企业, “服务就是信誉、就是市场、就是效益”。生产操作人员是直接参与市场竞争的主体, 建设一支高素质的生产操作人员队伍是企业持续、稳定、健康发展的基石。为了适应油田通信高速发展及激烈市场竞争的需要, 生产操作人员要具有“样样工作高标准, 事事不走回头路”的工作责任心, 弘扬“大庆精神”, 进一步提高生产操作人员的思想觉悟。加大生产操作人员的集中培训力度, 努力提升生产操作人员的业务技能, 促使人人做到“四精通”:精通本岗位业务知识, 精通本岗位服务标准, 精通本岗位服务技能, 精通本岗位服务方法。进一步提升服务水平, 增强企业竞争实力, 打造油田通信品牌。

4结语

作好人才管理工作是一个企业必须引起高度重视、常抓不懈的工作。无论是吸引、使用人才还是留住人才, 都需要细化到企业工作的每一步, 因为在竞争日趋激烈的新经济时期, 抢占人才将永远处于最白热化的位置, 人才将永远是企业的“资源”。

参考文献

[1]王龙江.企业人才发展战略研究[J].现代企业文化, 2011 (6) .

[2]姜成海.浅谈人才引进与培养[J].企业文明, 2010 (5) .

企业如何留住人才 篇2

字号:小中大| 打印 发布: 2011-7-07 14:05作者: 网络转载来源: 牛津管理评论查看: 235次

经过三十年的改革开放，中国企业获得了长足的发展。但是企业在高速发展中，由于一方面企业的快速发展离不开人才，而另一方面企业在用人机制方面存在诸多不足如薪酬体系、激励机制不合理以及企业主忽视与员工的交流沟通等问题。正因这内部因素和外部因素双重作用下，企业产生了人才流失的危机。而最让企业困惑的是，自有人才的大量流失给企业的发展甚至生存带来了难以估量的恶果。员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

一、人才流失的影响

（1）人才流失会造成技术的流失或商业机密的泄露

一个企业中，流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业发展比较重要而社会需求量也比较大的人员，这些人员离开企业后，其所掌握的技术、客户等很可能随之流失，一些商业机密也可能会随之被泄露，这对企业来说是非常不利的，甚至会给企业带来巨大损失。

（2）人才流失会增加企业的经营成本

人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时企业要重新招聘、培训新的员工，这个更换成本是很高的。加上流失的人才泄密可能带来的损失，这都会使企业人力资源的原始成本和重置成本上升。当然员工的流动成本存在较大的差异，这主要受具体的岗位、行业、地区、雇员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。

（3）人才流失会影响企业职员士气

人才流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于，因一部分人才的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响。这是因为人才流失很可能刺激更大范围的人员流失，而且向其他人员提示还有更具前景的选择机会存在。特别是当看到流失的人才得到了更好的发展机遇或者得到了更多收益时，留在岗位上的人员就会心动，工作积极性受到影响，同时留下的人工作量也会有所增大但工资可能不变，使得也许以前从未想过跳槽的人也会开始或者准备开始寻找新的工作。

（4）人才流失会使竞争对手的竞争力提高

人才流失大多会在本行业内发生，他们或是自己创业、自立门户，或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力，而自己由于人才流失竞争力有所下降，这使得敌强我弱，形成更大的竞争力反差。

（5）在一定程度上破坏了企业形象

人才的流失，会使外界对企业有了一些猜想和疑虑，特别是客户和求职者。他们会猜想人才流失是领导不容人、企业留不住人才，还是企业出了问题、经营不善，人言可畏，只要这话传出去，比用钱做的广告宣传还快、影响还大。只要人才对公司的认可度下降，那么企业就不会招聘到真正的人才，也可能由此使客户对企业越来越不信任，更有甚者，造成许多老客户的骤然流失，使企业蒙受巨大的损失总之，人才流失对企业来说简直就是一场噩梦，至于人才流失在企业中基本上是弊大于利，它造成了这些企业经济上、商誉上、形象上的许多消极的影响，使这些企业受到严重的创伤，更可能因失掉人才而变得一蹶不振，其影响是十分巨大的。要改变这样的状况，就得从原因入手找出解决问题的根本策略。

二、企业人才流失原因分析

前面我们分析了人才流失现状和影响，接下来我们分析下人才流失原因。这是至关重要的，只有了解了人才流失的原因，我们才能对症下药，找出解决人才流失问题之道，这样才能留住人才，使企业得到更长足的发展，长年不衰。人才流失原因如下：

（1）企业缺乏良好的企业文化

大多数企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，这是企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

（2）企业薪酬、福利待遇相对较差

物质利益是人们生存的基本条件和工作的基本动力，对大多数人来说，薪酬高是最有效的激励手段。很多企业花费很大的代价寻求人才、挖掘人才，这在客观上为优秀人才的流动提供了广阔空间。但在实际兑现时，缺乏诚信，未能按约定好的发放薪酬和福利，比如员工面试时约定工资为1500元，在发放时只发1100 元；按公司明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元，在兑现时只发了8万元等，这让人才如何相信你，如何选择留下。而当人才的经济收入很低或者无法体现个人价值时，例如刚进来时工资是1500元可几年后还是原来的工资或者只加了一点点工资，这时人才流失就成为必然了。

（3）企业工作、生活环境有待改善

所谓工作环境，这里主要是指企业的“软环境”，如公司内部的职责是否明确、工作流程是否合理有效、待遇是否公平、工作目标是否明确并且合理、员工是否有主人翁的感觉等等。由于工作职责不明确、工作流程不合理，出了问题不知道谁的责任，于是开始寻找“责任人”，大家相互指责，都不愿意让责任落到自己身上，结果使得内部气愤十分紧张。有的公司虽然有明确的工作职责和流程，但是却不严格地执行，有时老板甚至自己带头违规，结果使得公司内部无章可循，公司内部也同样会出现相互指责的紧张气愤。工作目标不明确，员工不知道老板对他的要求，因而没有达到老板的预期的目标，却要受到老板责怪。有时目标虽然很明确但却不合理，老板把目标强压下去，完不成目标要受罚。还有的公司，老板将任务布置下去，却不为员工提供必要的资源，员工因此无法完成按照要求任务却要受罚。无论是哪一种情况，员工心里肯定不会好受。只要有某个事件触发，他们就可能离去。

存在的问题还有：无休止地加班，经常到深夜；工作环境不好；居住条件差，很多人住一个房间；伙食不好；文化生活匮乏等。

（4）企业发展前景不明朗

由于本身的规模、资金等制约，目前我国大部分企业存在融资渠道不畅、管理不科学、技术创新能力弱、产业结构不合理、抗风险能力差等问题，这些因素制约了企业的发展，企业的发展前景很不明朗。一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲成为牺牲品，降低薪金、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。

（5）舆论宣传导向的影响

近年来大学急剧扩招，人才需求却没有同步扩大，就业形势严峻，以至于大学生存在毕业就是失业的开始的问题。在这种情况下，学校、家长、朋友都向学生灌输骑驴找马的观念，在没有找到合适单位的情况下，先找到一个落脚点，边工作、边寻找理想的单位。企业往往成为这种跳板，一些根本不想在企业工作的大学生，先找企业做发工资的地方，一有合适的单位马上远走高飞。也有一些学生将企业作为积累工作经历的跳板，以便二次就业。

（6）缺乏有效的人才开发和培养机制

企业人才培养缺乏规划，缺少人才职业生涯设计的概念，使人才对在企业中的定位和发展感到茫然。特别是不注重人才的开发，不能为员工提供有发展潜力的空间，把培训看成是得不到回报的投入，使员工不能随着企业的发展而快速提升自己的能力。

（7）员工个人因素分析

随着知识经济时代的到来和社会生活水平的提高，员工的需求开始从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。作为人才，一般物质待遇都会不错，根据马斯洛的需求理论，他们早已超越了生理、安全的需要，而对于在社交、尊重、自我实现的需要比普通员工更为强烈，他们更看重工作满意度和成就感，关注自己在企业中的发展机会和前途。如果在企业缺乏这样的机会和满足感，他们可能就会选择离开，寻找更适合自己发展的企业。

（8）企业领导问题

现在有很多企业是家族企业，在用人上，领导就很有可能任人唯亲，让家族亲戚或亲朋好友占据绝大部分领导岗位，这样使得外来人员很难展开工作，受到诸多牵制，同时也难以得到更好的发展。而在一些企业老板本身的素质并不是较高，做事只凭自己的喜好来做，动不动就找员工的麻烦，骂这个骂那个的，搞得全企业上下不得安宁。在用人方面，仅凭自己的恩怨好恶来取舍人才，把那些只懂得拍马屁的不干事无本领的人安排在高位，而把那些有真才实学的人晾在一边，搞得企业里人心背离。当然除了这些问题外还有其他许许多多问题，这里就不详细例举了。这些问题的存在就必然导致人才流失。

三、解决企业人才流失问题的若干对策和建议

（1）尊重信赖人才

明确人才是企业的中流砥柱，尊重信赖人才，是企业留住人才的先决条件，是企业从感情出发留住人才。有这样一位企业的经营者，他貌不惊人，才不出众，却有着异乎寻常的吸引力。他从不用高薪，也从不主动去挖别人的墙脚，却能够把行业最优秀的顶尖人才聚集到自己的麾下，并让他们在各自的岗位上发奋进取，不断取得更好的成绩。问其秘诀，这位经营者一听笑之，说：“其实，我根本就没有什么秘诀，如果非要说有的话，那就是我愿意真心诚意地为我的员工喝彩。”原来，这位经营者在下属取得好的成绩时，总是第一个为他们喝彩，而且喝彩是完完全全发自内心，毫无造作与虚伪。也就难怪行业中最优秀的顶尖人才乐意在其手下工作，并且那么卖力。人的天性中都有一种希望得到别人的认同与肯定的渴望，认同并肯定人才的地位与作用，是对他们的理解与尊重，也是对他们的最好的鼓舞与激励。

（2）合理使用人才

松下幸之助说：“企业即人。如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能，赢得员工的献身精神、留住人才、实现企业长久稳定的发展，是企业建设的一个重要内容。”合理使用人才，企业首先要能识别人才，为人才竞争创造条件，扬弃“随大流”、“木秀于林，风必摧之”，“人怕出名猪怕壮”等陋习，爱护、鼓励、引导、支持冒尖人才，通过竞争与激励，使人才脱颖而出。古人云“骏马能历险，犁田不如牛。”因此，除了要有“伯乐识千里马”的识贤之举外，企业还必须依事用人，用人之所长，把人才放在最合适的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。某国有企业为了识别并留住人才，在员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼，并在充分调查研究的基础上制定了15种“赛马”规则，作为考核人、使用人、奖励人的主要依据。由于有了明确的“赛马”规则，建立健全了能者上、平者让、庸者下的公平竞争机制，自然就留住了尖子人才。相反，某企业一位高级工程师，其工作内容就是处理单位的一些日常事务，致使他跟普通的事务员没什么区别，大材小用，碌碌无为。

（3）提供人才的发展空间

企业为优秀人才提供成长与发展空间，保证其自身的不断提高，可以帮助人才充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现自身价值，提高工作满意度；同时会令他们感受到个人职业发展的前景乐观，很有奔头，从而增强对企业的归属感和责任感，自觉地留在企业，竭力为企业服务。这是企业依靠事业留人。西门子执行副总裁兼人事部总监博德介绍说：“西门子不仅仅依赖于用高薪留住人才。对于员工，发展机会才是最重要的，公司会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。”他还介绍说：“西门子雇佣员工更多考虑他们的长期规划，会给予他们很多的机会和发展空间，希望员工与公司一起成长。在西门子，员工流动率中自愿离开的比例远低于市场水平。”企业为人才营造“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的环境，他们就能更有效地发挥作用，更好地为企业服务。

（4）建立经济利益激励机制

虽说“金钱不是万能的”，但“没有钱万万不能”。物质需要始终是人类的第一需要，是人们生存的基本条件和从事一切社会活动的根本动力。社会也通常以薪酬来衡量个人对企业的价值，特别是常常用来评价个人的能力、地位、业绩甚至发展前景等。经济利益激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式，体现为收入分配的差距。企业中人才的劳动付出有时往往高于一般人劳动付出几倍，几十倍甚至成百上千倍，他们的收入理应比一般人的高。大量成功的实践表明，企业要留住人才必须要有合理的分配机制做保证，要把财富的分配与人才的贡献对等起来，真正让人才有权获取最大份额的财富。这是企业依靠待遇留人。经济利益激励机制主要有以下几种表现形式：

1.工资激励手段。工资作为一项基本的经济来源能够有效地影响员工的行为，所以，企业可以用高薪来留住人才。所谓高薪是指，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，适当拉开薪资的差距。比如，三九集团在内部分配中也较好地体现了优质优价的用人原则，同一职务系列最低工资与最高工资的比差为1：18，吸引并留住了大批优秀人才。

2.奖金激励手段。奖金作为工资激励的一种辅助手段，主要包括企业的月度奖、年终奖和发明奖等其他形式。以长虹集团为例，公司除了对有突出贡献的人才实行年终重奖外，还制定了发明创造、技术革新、合理化建议奖励等一系列奖励办法，并积极向上级主管机关和政府部门推荐、申报奖励。迄今为止，已有若干人被评为省市级劳动模范或先进工作者，分别享受国家和部、省、市级政府的特殊津贴或拔尖人才奖金。

3.福利激励手段。企业福利中常用的，激励效果显著的福利主要包括员工的保健、住房待遇和社会保险等方面。据了解，上海三枪集团就建立了条件优越的人才保健制度，在三枪集团，有突出贡献的优秀人才经职工代表大会、等级评定委员会评议通过之后，即可享受特殊的保健待遇和医疗服务。长虹集团公司采取高标准住房待遇留人的制度对留住优秀人才也起到了较好的激励效果，公司设有专家住宅楼奖励，高、中档住宅楼奖励，根据人才的贡献大小决定其所应获得的住宅楼奖励等级与档次。

（5）制定适当的约束制度

对人才实行经济利益激励机制即实行高薪、高奖金、高福利，一方面必须依靠企业的高成本和高效益来支撑，这对多数的企业来说，无疑得背上沉重的经济负担；另一方面，可能诱发某些人才的短期行为，不利于企业的长远发展。为此，除了每月的薪资实行现付外，企业可以对奖励等部分实行现付与延期兑现相结合制度即奖励期权制，以此建立人才的约束机制。具体而言，一是以现金即时支付一部分奖励，余下部分转入个人账户，留待将来支付，二是突出人才可以以期股的形式优惠购买、获奖所得企业股份。奖励期权制可以少动用甚至不动用企业的现金支出，既减轻了企业的现金支出压力，有利于企业的扩大再生产，又有利于将人才和企业结成紧密的利益共同体，鼓励其敬业精神；既保证了对人才的现实的激励作用，又具有长期的激励和约束作用，使得这些人才更关注企业的长远发展，避免了其在短期内跳槽。比如，山东海信集团实行年薪递延制度，对人才起到了较好的凝聚作用。海信集团规定，按子公司和分公司的规模大小、承担的责任轻重给其经理定级确定年薪。经理的年薪当年只能拿走30%的现金，其余的70%要延期到5年之后兑现。如果有人干了一两年就离开，其延期支付的工资是拿不走的。此外，约束和留住人才，还可以采用签订长期合约的形式。企业在与优秀人才签订劳动合同时，可以明文规定其一定的较长期限的履约时间。

（6）谋求企业自身的发展

无论是人才的优厚的物质待遇，还是精神享受，都必须以企业自身的发展和壮大为基础。企业竞争力强了，效益好了，社会影响力大了，自然而然的就会吸引并留住人才。试问，国内外众多的知名企业中，又有哪一家企业不是人才济济呢？当前，企业应抓住改革与发展的大好机遇，增强竞争力，依靠企业的发展来留人，这样才能从根本上长久地留住人才。典型做法就是企业要制定明确的发展战略目标，并使员工尤其是优秀人才切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，他们的工作很有意义，这样他们才不会轻易跳槽。内蒙古鄂尔多斯（600295，股吧）羊绒集团从1980年建厂至今，每年都有一些重要的改革出台，每一次的改革公司都要通过制定正确的企业发展战略来激励员工努力工作，企业在不断地推进改革与发展的同时，也吸引并留住了行业中的众多优秀人才。

据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，只是替换成本就高达离职员工薪水的1.5～2.5倍，人才的替换成本则更大。此外，企业可能还要承担因人才流失给企业带来的技术、情报等泄密的损失。如果企业的人才流向了自己的竞争对手，那么对企业来说无疑是一种致命的打击。人才的流失在短期内会使企业失去巨大的利润收益，更为严重的是企业的长远发展将不可避免地受到影响。因此，企业必须运用好人力资源管理这门艺术，加深对人才作用的认识，构建起合理科学的人才管理机制，力争留住更多的人才，更好地发挥人才的功效，以保证企业的长足发展。

（7）情感留人

以情感留人，是管理者最难做得深入细致的工作，却也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理学，掌握各种人的不同心理状态，善于针对各种心理和思想状态，有的放矢地解决员工各种心理问题，尤其是对各具特长、自尊心很强、看问题敏锐，有时又难免

偏执的员工，更要主动接近他们，建立感情纽带。尤其是有专长的人才，不吃硬而吃软，这种培植感情的工作，需要时间慢慢积累，管理者要舍得花力气，深入工作，才能打开一道道紧锁的心，才能建立起一座座感情桥梁。

（8）以德留人

民营企业如何留住人才 篇3

民营企业人才流失的原因

1、过分追求物质报酬，忽视员工精神追求。很多民营企业老板认为：“我给员工报酬，员工留在企业工作这是天经地义的事。”殊不知，报酬虽是留住人才的重要因素，但不是最重要的因素。根据行为科学理论，人的需求极为复杂，层次有高有低，内容丰富多彩，因个性及环境不同，满足需求的方法也千差万别。要使人的需求得到满足，不但要解决他们的衣食住行等问题，还要考虑他们对于名誉、地位、成就的需要，否则物质激励再多，也难以激发员工的主动性和积极性。许多民营企业老板没有意识到这一点。他们电承认人才的重要，却认为人才只是“有能力的、会听话的、执行决策的人”，并没有真正重视人才。因此，民营企业员工工资虽然普遍高于国有企业，但员工的主人翁责任感和工作的积极性远未达到与工资相应的水平。

2、集权过多，授权不足。多数民营企业至今仍然采用家长式的集权管理方式。这种方式曾在企业发展初期发挥了很好的作用，但当企业发展到一定规模和水平，拥有独立的产品和市场，由创业阶段步入到持续发展阶段时这种方式就成了企业进步的障碍。由于领导者不愿意也不放心把自己奋斗的成果交给别人管理，他们就将权力牢牢掌握在自己手中，时刻要求下级按他们的意志行事。这种专制的工作态度束缚了人才的主动性和创造性，无法给人才提供施展才能的空间，人才只得另寻出路，发挥特长。

3、重使用，轻培养。据资料统计，只有9．7％的民营企业能将人力资源培训作为一项长期发展计划，按人才生命周期律，从员工上岗开始，给予各种学习和培训机会，促使他们不断进步。而大多数民营企业引进人才只是为了使用人才，员工进入企业后往往吃老本，得不到进一步的提高。没有新知识充实自己，不能再进步，员工就会面临丧失工作的危险，失去对工作的热情，最终选择更好的发展机会，另谋高就。

4、管理严格，环境紧张。一些民营企业领导为了规范员工行为，不厌其烦的制汀各种规章制度以强化管理。但有些制度本身就刁；科学，甚至是管理者一厢情愿想象出来的管制方法。为了不违反公司规定，员工大多会照章办事，而使企业缺少了活力。再加上不少领导很少赞赏员工的良好表现，经常指责其失误，员工就无法对工作产生热情。企业内部宽松、和谐和相互关怀的氛围消失了，取而代之的是猜疑、嫉妒和争权夺利。还可能引来各种麻烦，当然走为上策。

5、待遇很高，差别太大。民营企业员工的待遇普遍高于国有企业，普通员工的薪水与高层管理人员和高科技人员相差甚大，福利待遇方面也有明显差别。这样做对高层管理人员和高科技人员来说，是对他们的能力和贡献的肯定和承认，可以极大的调动他们的工作积极性，较好的贯彻按劳分配的原则，使普通员工学有榜样，赶有目标。而对大多数员工来说，由于能力差异的客观存在所导致的巨额待遇差异，使得这样的榜样和目标高不可攀，可望而不可及，从而使他们失去了学习和赶超的主动性和积极性，其中稍有能耐者便会另投明主。

民营企业留住人才的对策

1、树立以人为本的现代管理意识，变“组织的人”为“人的组织”。现代管理区别于传统管理的本质在于人在企业中的核心地位的确立，也就是说在现代管理中人是一切活动的核心和组织中最重要的资源，企业的价值趋向和内外环境建设都必须以人为准，企业中的所有管理机制的创立都必须建立在能最大限度的满足人的需要的基础之上。民营企业只有确立了这种明确的现代观念和意识，才可能在管理的实践中真正把员工当人看，并建立起一套“我们要发展，我们要和员工一起发展”的内部管理机制，员工也可能真正以企业为家，以主人翁姿态参与管理，关心企业运作。此时员工不再是“组织的人”，不再是简单的“对象”和“工具”，企业也不再是“组织的人”，而成为真正的“人的组织”了，“留住员工”也就成为再自然不过的事了。

2、尊重员工个人价值，变“以物易人”为“以心换心”。根据马斯洛需要层次理论，人的基本需要包括维持生存必须的“生理”需要和“安全”需要，以及人们追求理想的“自我实现”的需要外，对人的心理和行为影响最大的莫过于“交往”和“尊重”的需要。这种需要是人们主动融入团体，融人社会的真正动力。因为对于个人而言，在其生存发展过程中既需要有获得生存发展的能力，也需要有充分展示个性的机会，以实现个人的理想和价值，也就是需要有一个由“自尊”向他人尊重自己的转化过程。如果在这个过程中获得了他人、团体和社会的尊重、理解和认可，个人就获得了一种归属感，获得了一种价值，团体和组织也就具备了足够的凝聚力。从实践看，在任何团体和组织中，人们之间有职务高低之分，但无人格高下之差异，员工要从他人特别是领导对自己的态度中，体会自己在团体和组织中的实际地位以及人生价值。因此，民营企业要留住人才，简单的提高待遇和劳动报酬，“以物易人”是不能长期起作用的，留住人才的真谛是尊重员工的个人价值，“以心换心”。

3、管理方法要建立在更加人性化的基础上，变“体制驱使”为“面向个人”管理。每个员工都有自身的优势和特点，每个员工都希望以自己的方式工作和生活，每个员工也都希望通过自己的工作和贡献实现个人价值。而企业是由功能相关的团体和差异甚大的岗位组成，要使企业运转自如，工作有序有效，领导者就不能简单地把员工看成是“有能力的、会听话的、执行决策的人”，而要把他们当成是参与企业管理、与领导者共同创业的合作伙伴。领导者应在充分了解企业和员工的基础上，因事设岗，因岗寻岗适其人，人尽其才。员工各得其所才可能在领导“充分相信、合理授权”之后，充分发挥他们的主观能动性和工作积极性。因此，民营企业要留住人才，必须采取更加人性化的管理方法，知人善任，合理授权，管理下延，面向个人，否则是没有出路的。

4、重视培训学习提高，变要我学为我要学。当今时代是知识经济时代，知识资源已成为较之以传统的农业经济与工业经济时代的土地和资本更为重要的关键资源，掌握先进的知识与高效率的工作能力，是人们得以长期被聘用的根本保障。因此，员工在现代比任何时候都更加注意知识的获得和能力的提高。在现代，一个企业对人才的吸引力经常是基于他能为员工提供学习和不断获得经验的机会。在很多人才看来，能获得培训及挑战性的课题比工资福利更重要。因此，民营企业领导者不能让员工进入企业后不断地1肖耗才能，而得不到及时的补充，相反，他应从员工进入企业第一天起，想方设法更新他们的知识，补充其才能，并使培训经常化。员工能够不断进步，企业才能更好的发展。

5、培养健康向上的企业文化，创造松宽、民主、和谐的工作环境。人文关怀、情感交流、以心换心是留住人才的有效方法，但从本质上看，培育健康向上的企业文化，创造宽松、民主、和谐的工作环境才是解决问题的系统的和根本的方法。对于员工而言，他们不但希望在工作中取得成绩，希望能获得良好的人际关系和轻松愉快的心情，更希望有一个人人都能充分发挥特长和潜能的文化环境，这样的环境有利于员工的身心健康，有利于培育员工健全的人格，也有利于企业形成强大的凝聚力，对员工产生吸引力。因此，作为企业的领导者，应设法构建有自身特色的企业文化，将“以人为本”的管理意识植入企业文化之中，在企业内部创造一个宽松的、民主的、充满人情味的工作环境，努力使员工的个人价值与企业目标达成——致，将员工的发展与企业的发展协调起来，形成企业与员工共同成长的良好局面。

印刷企业如何留住人才 篇4

印刷企业的人才流失现象既受印刷企业自身因素的影响,也受企业的外部因素的影响。企业的外部因素是企业自身所不能控制的,因此,企业必须从自身出发去查找原因。

1.人力资源观念落后。

在某种程度上,企业的成败兴衰取决于人力资源的开发和利用程度。主要表现在:一是很多印刷企业只将人力资源开发和利用视为当前的业务管理,没有上升到企业经营战略上的全局考虑。二是领导者视企业利益高于一切,他们没有认识到只有将企业利益与员工利益结合起来,才能有效地调动员工的积极性,充分发挥其主观能动性和创造性。

2.用人机制不合理。

一是只看文凭,不看水平。二是随意选拔和配置人才。不按照人才专长和工作能力,又不根据工作岗位需要合适的人才,仅仅按照领导者意志盲目安置。由于人才使用不当,必然会产生各种后遗症,造成企业整体人才流动性过大,稳定性差,对提高工作效率和企业整体发展是十分不利的。

3.缺乏科学合理的绩效考核制度和薪酬制度。

企业的绩效考核制度不合理或者不完善,企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬,通常是引起人才流失的直接原因。

4.忽视员工培训和人才自身的发展。

若员工能在企业里完成其不断发展的目标,那么他会留下来继续发展,反之则会选择离开。 另外,印刷企业缺乏良好的企业文化,不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念和企业的理念的错位,这也是印刷企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。[1]

二、印刷企业留住人才的策略

1.树立正确、科学的人力资源观。

人力资源部应根据企业的发展战略,有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选,根据战略实施时间安排储备人才,在合适的环境和时间使合适的人才充分地发挥其良好的技能,并构建组织的效率;与员工共同设计职业生涯发展计划并系统性对员工开展培训;将企业的发展战略与薪酬、福利战略相结合,成为员工的激励机制。人力资源管理者需要加强对企业文化、价值观引导,优化组织架构,充分发挥组织的效率。

2.建立适应市场规律的用人机制。

建立起为人尽其才创造条件、为个人发展提供可能、符合市场经济规律的新型用人机制。应遵循“以人为本”的原则,尊重员工的需要,发挥员工的潜能,使员工树立实现个人价值与企业共同发展的观念。印刷企业领导者在招聘人才时应注重能力而非学历,能力比学历更重要,需要员工具有较强的适应能力,能处理企业中各方面的问题。选择适当的人,而不是选择最顶尖的人。领导者必须综合运用背景分析、经验判断、面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。印刷企业领导者要善于从企业内部发现人才、重用人才,实行竞聘上岗,改“相马”为“赛马”,给人才以脱颖而出的机会。

3.建立公平的绩效考核体系。

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度(含品德)进行评价,并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是:确认员工的工作成就,改进员工的工作方式,以提高工作效率和经营效益。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息,考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。通过考核,经常对工作人员的工作表现和业绩进行检查,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分沟通,因此,考核有利于形成高效率的工作气氛,有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。

4.健全“以人为本”的薪酬激励制度。

有效的薪酬制度是吸引、留住、激励人才的必要条件,它对于印刷企业在竞争激烈、变化迅速的市场中立于不败之地至关重要。通过改革原来的薪酬制度,突出薪酬的激励功能,将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,合理拉开收入差距,实行差别化的薪酬制度,克服平均主义。同时使收入分配向核心类员工倾斜,提高各级管理人员和业务骨干人员的工资水平,对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平。按照多劳多得的原则,适当向高素质、高贡献的优秀员工倾斜,从而避免人才流失。

5.重视培训员工。

印刷的技术、工艺、设备、器材四个方面是一个整体,相互之间有着密切关系。印刷企业要特别重视企业人才培训工作。随着知识经济时代的到来,知识更新与科学技术成果转化为生产力周期变得越来越短。规范员工培训工作运行程序,做好培训与使用待遇环节的有效衔接,不但可以提高人才使用效益,减少资源浪费,而且能有效地促进培训工作的开展。员工培训规划和目标由人力资源管理部门按照企业发展战略和生产技术发展需要提出,并负责培训人员的选派、结业考核,其教学环节由培训部门具体负责,既坚持了考培分离的原则,又提高了培训质量和效果,更重要的是按需培训,学用结合,增强了培训工作的针对性,减少了重复培训和人才浪费。由于培训考核与使用待遇的有机结合,可以大大激发企业员工的学习热情,促进员工队伍整体素质的迅速提高,[2]推动企业蓬勃发展。

6.提供良好的生活和工作条件。

安居才能乐业,生活和工作条件对于吸引人才、稳住人才也是相当重要的。如提供宽敞的住房,提供子女就学方便,提供养老保险等。这些做法不仅稳定了现有人才,也可吸引到更多人才来企业工作。同时,企业领导人要与人才建立亲密的工作和朋友关系,多与人才进行全方位的交流,包括生活、技术、管理等方面的交流,并多方面关心、帮助、支持人才,这不仅有助于增进友谊,还有助于解决企业的实际问题,确保人才全身心地投入工作。

7.积极营造优秀的企业文化。

优秀的企业文化氛围要以“尊重人才、尊重知识”为中心;要在企业营造一种“理解人、关心人”的氛围;要切实关心每个员工,及时掌握员工的思想动态,努力沟通与员工的情感,力争建立一种彼此理解、信任、爱护和支持的关系;要广泛收集群众意见,经常倾听员工的呼声,想方设法为员工解决工作和生活中的实际困难,解决他们的后顾之忧,让员工充分体会到企业的关爱,感受单位就是自己的家,这样为员工提供一个轻松愉快的大家庭式的温馨环境,从而凝聚人心,极大地调动职工的积极性和创造性,提高企业的整体战斗力,形成一种良性循环,带动企业不断向前发展。健康向上的企业文化将成为企业成功与否的基石,是企业能否留住人才的重要因素。

经济时代印刷企业面临的最大挑战,是如何找到掌握科技能为企业创造最大价值的优秀人才,并用他们的智慧、知识以及创新研发能力长期贡献于企业。只有真心尊重关心员工,体察其需求,帮助他们成长进步,给他们营造发挥自己才能的环境,企业自然能留住人才,从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]彭溶.中小企业如何留住人才[J].现代管理科学,2003(9).

企业如何吸引和留住人才 篇5

关键词：企业；人才；对策

进入21世纪和加人WTO，对我国最大的冲击不是产品，而是人力，建立一支优秀的人才队伍是企业竟争胜败的关键。

一、人力资源是新经济时代的核心动力

（一）人力资源是经济发展的第一资源

当代经济学把各种资源分为四大类：物力资源、财力资源、信息资源、人力资源，其中，人力资源是决定经济增长的第一资源。在新经济时代，经济发展的源动力出现了转移。相对于人力资源而言。资本、土地、机器、设备、原料、资金等传统资源的有效性正在相对减弱，产品生产、商品价值提高、企业成长、国家竟争力增强，都更加依赖于知识和掌握知识的人力资源，人力资源越来越成为经济发展的关键和核心资源。

（二）人力资本是现代企业资本中的第一资本

1981-1993年，在美国被兼并和收购的公司中，大多数市场作价比账面价值高出1-8倍，其原因是无形资产的价值大大高于有形资产的价值。无形资产也叫知识资产，是由人力资源创造的。知识经济本质是以知识为基础的经济，其主导要素是知识，核心是以智能为代表的人力资本。1992年诺贝尔奖获得者、美国经济与社会学教授贝克尔曾指出：发达国家的资本75%不是实物资本，而是人力资本。

针对这种情况，世界银行副行长瑞斯查得说：在知识经济时代，知识是比原料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。美国知名学者托马斯·比得斯说：企业或事业惟一真正的资源是人。日本有的学者将“人才”改为“人财”。有了人才就有了资本，就有了财富。人力资源是最宝贵的资产。

（三）21世纪的社会主角是人才

由于人力资源的作用超过了物力资源、财力资源和信息资源。因此，21世纪是人力资源主导时代，社会主角是人才。“社会主角”，是指在各种社会群体中，对社会经济发展贡献最大和起决定性作用的群体。在不同的经济体制和经济形态中社会主角不同。在计划经济中，社会主角是政府官员；在市场经济中，社会主角是进行物力资本和财力资本投资的企业家；在新的知识经济时代中，社会主角是进行人力资本投资的人才。这样，随着我国由计划经济向市场经济再向知识经济转变，我国的社会主角必将由官本位向企业家本位再向人才本位转变，我国也将进人人力资源主导时代。

二、企业吸引和留住人才的对策

新经济时代下，企业必须从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新，进一步解放思想，更新观念，逐步消除影响人才发展的思想障碍和制度障碍，通过各种方式策略吸引和留住人才，使人才真正成为企业的财富和不可替代的首要资源。

（一）要树立诚实守信的企业形象

诚信是中华民族的传统美德，也是社会主义市场经济得以履行的基本条件，因为，社会主义市场经济是契约经济，契约的履行必须立足于诚信的道德基点上。在当代中国，诚信具有其他道德无可比拟的特殊价值。企业是社会主义市场经济的主体，在经营管理中，企业必须通过契约的形式与员工规定各自的权利和义务，通过契约的履行实现诚信管理。这样，才能树立起良好的企业形象，员工的利益才能得到充分的保障，才能吸引和留住人才。

（二）要创建具有向心力的企业氛围

企业要吸引和留住人才，必须要建立一个良好的文化氛围，舒心的工作场所。一要热爱自己的员工。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，激发员工的主动精神和创造潜能，最大限度地调动和发挥人的积极性，促进事业有好又快发展；二要树立“以人为本”的管理思想。把员工个人的价值与企业的价值融为一体，为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展和充分的施展，创造有利的学习条件与工作环境，大力倡导“团结、进取、高效、创新”的企业精神，塑造良好的诚信形象，形成积极进取、崇尚竞争的企业文化，进一步促进企业的团结、合作精神，“团结出人才、团结生财富”，增强企业的凝聚力和战斗力。

（三）要重视人才的教育培训

人才是相对的、动态的，如果不继续学习，知识和技能很快就会老化、落伍，不再是人才。因此，人才只有在用人单位里不断学习，终身学习，永不落伍，才能够长久地维持自己的人才特性。企业是人才培养的重要主体，必须积极地履行人才培养的义务，要把人才的教育培训纳入企业发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度，建立健全教育培训的激励约束机制，推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度，增强人才的职业竞争意识和风险意识，激发终身学习需求，成为劳动者的终身大学。

（四）要建立有效的激励机制

吸引和留住人才，很重要的一项工作是建立有效的激励机制，这是带有长期性、战略性、全局性和稳定性的一件大事。只有体制机制活，人才工作才能满盘皆活。建立有效的激励机制，一要在企业发展的同时，不断提高员工的收入水平，并根据个人贡献大小，适当拉开分配档次；二要不断完善奖励制度。建立企业奖励基金，对有突出贡献的企业员工实行奖励；三要不断完善福利制度。保证各类人才的福利待遇随着企业效益的提高而不断提高。

（五）要善于用好人才

用人比选人更为关键，一些单位选人时求贤若渴，到手后却束之高阁。这很有点像平时买书的景况。从道理上说，买书是为了读书，但事实却是一看到好书就买，买了书就放到书架上去了。总觉得这些书早晚会读，但好多书最终连翻一下都没有做到。很多企业现在是到处招聘人才，广告满天飞，到头来却是招而不用，最后招聘人才成了收藏人才。所以，要采取一切手段，把好人才选进来，要感情留人、待遇留人、事业留人，但最重要的是最大限度地发挥人的潜能，是“舒心”留人，促进良好人才环境的形成，展示求贤若渴、唯才是举的良好社会形象，为引进人才的工作增添新的吸引力。

（六）加大对人力资本的投入，充分重视“小人物”在团队的作用，保持团队的稳定性

企业存在的目的是为了实现利润最大化，只要是有利于利润增长的一切方式都应该采用，为增加利润，通常是一方面增加销售收入，另一方面缩减成本。加大人力资本投入，从表面上看是增加了企业的成本，但是增加的人力资源能够创造出更多的价值。因此，增加人力资本的投入不会导致利润减少，而是利润的增加，反之，减少人力资本的投入恰恰会导致利润减少。另一方面，加大人力资本的投入不仅仅局限于引进核心技术人员和高学历等高层次人才，还应该充分重视小人物的作用。小人物是企业具体工作的直接执行者，离开了小人物，再先进的技术也无法被运用于生产，离开了小人物，再先进的管理理念也不能有效地发挥作用；小人物是企业形象的塑造者和宣传者，他们处于企业的底层，和市场联系最紧密，顾客是通过这些低层次的简单劳动者来认识和了解企业的，因此，小人物对企业的生存和发展影响重大。通过对这些员工进行技能培训，让他们掌握更多的技术，增强小人物的技术竞争力，是重视小人物的具体表现，通过对小人物进行技能培训，能够实现企业技术的梯次转移，更有利于企业技术的普及。

（七）要避免盲目引进人才

人才流动过于频繁对企业肯定是不利的。为避免这种现象发生，除了改善用人环境外，企业引进人才工作要有计划，有的放矢，避免盲目引进人才。应把企业现状和发展规划，如实地告诉应聘者，不要夸大其词或许下不能兑现的承诺，要做到两厢情愿，双向选择，让引进人员无怨无悔。

企业如何留住优秀的人才 篇6

关键词：人力资源；人才；企业

优秀人才作为企业实现发展目标的重要资源，成为争夺的对象，招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。可以说如何留住人才对各类企业而讲是一个十分重要的管理课题。企业要留住优秀的人才，要做到以下几点：优秀的人才是企业实现可持续发展的基础，要留住优秀人才，首先要认识并重视人才，树立人才重要的理念。

一、制定人力资源规划。

更新观念，树立人才是企业第一资源的理念，围绕选才、用才、育才、留才的核心理念，制定人力资源规划，从企业发展的战略出发，以增强和培养企业的核心竞争优势为着眼点，通过制定人力资源规划，有效整合和发挥招聘、培训、薪酬福利和绩效考核等模块之间的作用，激发人力资源的活力。将合适的人放到合适的位置和岗位上去，最大限度的发挥人才的作用和价值。

二、选择优秀的合适的人才。

增强选人环节的专业性，选择合适的优秀的人才补充到公司的发展之中去。选人比用人更重要，素质模型的提出帮助人们更好的在”塑才“之前，更好的“识才”，有方向性的进行塑造。“你可以训练火鸡上树，但实在不如直接找一只松鼠”。因此，在选聘环节，就要以专业知识为基础，以价值观为准绳选人，不论是从专业技能上，还是从职业道德和企业文化上，都要符合公司的要求。

三、留住优秀人才的举措：

1、优厚的福利待遇。

为优秀人才提供对内具有公平性，对外具有竞争性的薪酬福利待遇，即在企业外部，优秀员工的薪资高于同行业平均水平；而在企业内部，则根据岗位和贡献，适当拉开薪资分配差距。为员工办理社会保险，并补充商业保险，解决员工的后顾之忧；在严格考核的基础上，对优秀人才实行重奖，唯有突出贡献的人才向上级主管部门和政府部门推荐、申报奖励。福利待遇体现出对优秀人才的重视，福利待遇的价值不仅仅是满足优秀人才的需要，更是优秀人才价值的体现。不仅仅是养活自己的家里人，更是为其进一步生活提供保障。

2、用事业留住人才。

制定明确的发展战略，并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关，个人的工作据有成就感，优秀的人才不仅仅看重优厚的福利待遇，而且更看重个人的发展空间和事业平台。“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃。”良好的事业，能够给予优秀人才良好的施展空间，能够充分发挥其个人价值。

制定科学合理的职业发展计划，明确优秀员工发展的职业通道，明确告诉员工从进入企业开始一级级向上发展的所有可选择职务和职级，并列明不同职务需具备的能力和经验，使员工看到自己的职业发展空间，感到个人的职业发展前景乐观，充满希望，很有奔头。指明其未来的发展方向，并为员工提供大量的晋升机会，在公司人才制度上，再优秀人才进入公司之初就为其规划好职业发展的阶梯，不同的梯级对应不同的薪金水平，因而员工晋升的欲望强烈，员工的离职现象也比较少。要注意指导及协助员工参与并制定，以促进职业生涯规划的实现，对新员工形成良好的示范作用。

3、用感情留住人才。

给予优秀人才应有的尊重，关心优秀人才的生活，创造良好宽松的工作氛围，让有优秀人才参与决策，实行民主。随着企业的发展，薪酬福利制度、竞聘制度等进行相应的调整。在团队中，尊重老员工，爱护并关注年轻的新员工；成立并发挥工会的职能，定期组织员工开展集体活动，文化活动，随时了解员工的思想动态，重视并解决一线员工的吃、住、行等基本生活；创建公司内网、企业报刊，加强企业文化建设，以增强企业的凝聚力，发现重要人才思想波动有离职意向时，总经理亲自面谈沟通进行挽留等。

四、要真正的留住人才，用好人才，除要坚持落实成功有效的措施之外，还应做好以下几方面的工作。

1、把好离职面谈关。对于有离职倾向的员工，通过用人部门、人力资源部和公司分管领导的多层次面谈，确实了解员工离职的真正原因，并根据这些原因制定相关改善措施。

2、建立畅通的沟通渠道。通过网络、热线电话、电子邮箱等信息平台，及时了解员工的心理动态，包括对公司的看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并及时给予反馈。

3、加强公司的人文关怀。除了正常的节日、生日福利外，完善员工的医疗保健，并定期组织开展体检，关心员工的身体健康，加强基础设施，改善职场环境，也是体现公司人文关怀的一项重要因素。

4、为员工打造发展计划，许多新上岗员工为应届毕业生，对未来发展多处于迷茫状态，没有一个明确目标，帮助他们清晰客观的认识自己，抛弃不切实际的期望值太高的目标，建立切实可行的发展目标，加大培训力度，协助员工完成自我成长和规划。

5、推行有效的个人考核机制。员工自身价值的体现最直接的体现其薪酬的高低，制定科学完善的考核机制，使考核能达到“人尽其才、才尽其用、酬显其绩”理念，用科学公平的激励机制调动员工的内在动力，吸引人才、留住人才。

民营企业如何留住人才 篇7

经过20多年的改革历程, 我国民营企业成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。大量的人才涌入了民营企业。但是我们也不得不清楚的看到, 涌进民营企业的人才又有多少能长久的留在企业呢?很多人把民营企业作为了一个跳板。为什么有的民营企业能网络人才却留不住人才呢?其实, 这个疑惑在许多民营企业家的脑中存在, 民营企业如何留住人才一直是民营企业家们思索的主要问题之一。那么究竟什么问题致使民营企业不能很好的留住人才呢?下面我们将由浅入深、由表面到内涵的进行一下分析。

二、民营企业的概况

(一) 民营企业的概念

我国民营企业界定从广义上看, 民营只与国有独资企业相对, 而与任何非国有独资企业是相容的, 包括国有持股和控股企业。因此, 归纳民营企业的概念就是:非国有独资企业均为民营企业。

从狭义的角度来看, “民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩, 无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者, 都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称, 这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称。

(二) 民营企业的发展状况

改革开放以来, 我国民营企业为国家的经济发展作出了很大贡献。随着民营企业的快速发展, 民营企业人才也迅速增长。在全党重视科技, “科学技术是第一生产力”的宏观环境下, 大批的科技人员纷纷下海经商, 创办公司企业, 民营科技企业迅速增加。随着企业的不断发展, 现阶段相对于资本资源和业务资源, 民营企业的管理和技术资源严重不足, 因此现在及将来一段时间内, 这些民营企业必须在组织管理技术水平上下工夫, 否则就很难跨入新一轮的发展。

三、民营企业发展中的人才状况

(一) 民营企业的人才现状

纵观我国民营企业的发展, 不难发现, 优秀长寿的企业凤毛麟角, 短命的民营企业比比皆是, 在民营企业的优秀人才总是干不长久, 往往在工作不久就提出辞职。一个很重要的原因在于大部分企业用不好人才、留不住人才, 从而也吸引不到人才, 导致企业人才匮乏。大规模的民营企业中人力资源管理存在着如下问题:

1.由于公司对中基层管理者的不重视, 致使出现了人才的大量流失包括一些高层管理者和卖场的优秀销售员, 并导致了一些基层管理者“走后门”的恶劣现象。

2.在招收员工时, 特别是招收卖场内销售员时, 偏重经验而忽视素质, 认为只要有经验就能做的很好, 以至于出现一些虽有经验, 但销售业绩平平, 素质低下的员工, 使得卖场、公司的良好形象受损。

3.虽然公司的企业文化建设的较为完善, 但在员工的职业生涯规划方面却明显不够, 有的只是一些高层管理者的长远规划, 但对中基层员工的职业生涯规划却显的非常空白, 这也在一定程度上导致了中基层管理、销售人才的流失和匮乏。

(二) 人才问题原因分析

1.许多民营公司都缺乏规范的人力资源系统。在员工招聘, 培训和评估方面都没有有效的政策可循, 造成了资源的整体浪费。

2.对于优秀人才的情感感化。优秀员工追求终身就业能力而非终身就业饭碗, 为了更新知识, 他们渴望获得教育和培训机会, 因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识, 通过流动实现增值。这个个性特征使优秀员工本身就有较高的流动意愿, 不希望终身在一个企业工作。

3.企业自身因素分析。企业内部管理不规范、约束机制不健全。即便有规章, 执行起来, 也因人而异, 随意性很大, 或干脆流于形式, 成为一纸空文, 等等。在这种环境下, 人才根本不可能发挥其作用, 往往干不了多久便走人。

四、民营企业留住人才的具体举措

任何一个民营企业都不希望自己的员工流动率过高, 影响企业和组织的发展战略、组织目标的实现。同时企业员工都希望自己有一个稳定的收入来源, 也不会希望自己过快的流动。要解决这些矛盾, 留住人才, 关键还要从企业自身着手进行调整:

(一) 更新经营管理理念

1.树立“以人为本”的管理理念。第一, 民营企业家必须要有科学的人才观。第二, 必须使人、流程、技术这三者最有效、最合理的组合, 并使整个企业的经营从技术驱动变为业务驱动。第三, 处理好人与工作、人与人、人与企业的互动关系, 提高员工的工作质量和工作满意度, 防止员工流失, 从而提高生产率和增加企业的核心竞争力。

2.采用先进的管理方法。积极借鉴国内外先进的管理理念和管理方法, 特别是现在国内发展还不完善的人力资源管理, 也可以借鉴国有大企业或外资企业的先进经验, 为民营企业注入新的活力。

(二) 构筑完善的公司机制

1.不断改善员工的工作环境和生活环境。随着社会经济水平的不断提高, 人对物质和精神的追求内容也在不断变化。民营企业一定要根据自己的经营状况适时给各种人才加物质“油”和精神“油”, 让他们及时地分享企业的经营成果, 真正使他们感觉到长期留在企业有光荣感、幸福感、安全感和归属感, 从而增加凝聚力和向心力。

2.对员工进行良好的培训。现在的管理强调人和岗位的匹配, 强调人才的多次开发, 而人才的开发需要企业为人才提供良好的教育和培训机会。新经济的实践证明, 人才的教育, 培训是最有效的投资, 可以使企业以极小的投入换来无尽的收益。

3.设立共同远景, 塑造文化凝聚力。可以说, 企业文化是企业之魂, 是企业要办成一个什么样的公司的宣言。对于人才来说, 分享共同成长的利润与喜悦是其必然追求, 民营企业家们要正视人才的需求, 采取股份制、期权制等形式予以保障。对于民营企业来说, 树立长远的经营目标, 摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步。

总之, 吸引人才、留住人才, 贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴, 从心里认识到人才对于企业的价值, 像对待股东一样善待人才, 把人才的事情当作自己的事情, 为人才考虑得更多、更好、更周全, 以心换心, 并有切实可行的举措, 人才才有可能会蜂拥而至, 尽职尽责, 忠诚到底。我们的民营企业应该时刻警醒自己:人才的到来和忠诚, 是企业用“心”换来的;只有用“心”, 人才才会安“心”。

五、结论

自古得人才者得天下, 如今是得人才者企业兴。随着知识经济时代的到来, 使本已非常激烈的争夺人才的“无硝烟战争”愈演愈烈。民营企业要想改变目前人才大量流失、匮乏的现状, 在这场战争中扭转不利局面, 就必须做到知己知彼, 在发展中寻找一条适合自身人才战略的道路来。

摘要：当前, 民营企业人才流失的问题已越来越严重地影响着民营企业的正常发展, 成为我国大多数民营企业一个不可忽视的问题。民营企业要想改变目前人才大量流失、匮乏的现状, 就必须正视人才的需求, 对于民营企业来说, 树立长远的经营目标, 摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步。民营企业家们应更新经营管理理念, 树立“以人为本”的管理理念;采用先进的管理方法, 构筑完善的公司机制;不断改善员工的工作环境和生活环境, 对员工进行良好的培训;设立共同远景, 塑造文化凝聚力。

关键词：民营企业,人才流失现状,人才战略

参考文献

[1]迟红鹃.民营企业如何留住人才[J].集团经济研究, 2005 (8)

浅谈企业如何留住人才 篇8

一、要在物质方面满足优秀人才的需求

在市场经济时代, 不能再指望单纯提倡奉献来留住人才, 特别是对商业性企业而言。许多人才离开企业另觅他职, 就是为了更多的薪水和福利。近年来湖南兵器建华精密仪器有限公司招聘的大学生频繁跳槽, 公司内有一定专业技能和工作能力的人才也纷纷调往集团或者其他子公司, 这些无非是利益和环境驱使。要留住人才, 必须科学合理地制定薪酬标准, 除给予各类人才以优厚的工资性待遇外, 还应提供各种丰厚的福利待遇。

首先, 要以完善的薪酬制度留住人才。岗效工资对现有的薪酬机制应该说是一个进步, 但是经过这几年的摸索仍旧没有实行, 过去那种平均主义大锅饭没有从根本上得以改变, 员工收入没有从实质上体现多劳多得, 同岗位的收入差别更多的是从工龄与年纪差别上体现, 从所获得的职称上体现, 不会因为能力的差别而有所差别, 付出与收入没有成正比。目前该公司的薪酬制度存在着体制壁垒, 2005年以后引进的大学生人才与2005年以前留在企业里的大学生人才的工资标准完全不一致。同为企业人才, 大中专院校分配、招聘而来, 在薪酬制度上却存在明显差别, 很让员工产生不对等情绪。目前建华公司相比集团或其他子公司员工的平均工资水平比较低下, 企业效益的增长没有惠及员工, 这样的薪酬体制, 让原本企业里的普通员工、普通管理人员有着极大的消极心态和抵触心理。如此的薪酬制度到目前还没有一个解决的办法, 长此以往矛盾越发积累, 不利于人才培养和调动员工的积极性, 所以培养人才必须要破除薪酬体制壁垒。好的薪酬机制是能大大激发员工的积极性和创造性的。该公司要避免人才的进一步流失, 科学、合理、有效的薪酬机制尽早出台已是当务之急。

其次, 员工福利对留住人才也有着长远的意义。丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。员工们看重的不是具体某个福利本身, 而是这些福利说明了公司宣扬的是什么样一种企业文化, 以及公司领导是如何关心员工利益的。

二、要以事业发展留住人才

为人才提供更多的事业发展机会是我们国有企业吸引优秀人才的一个强有力手段。这要求企业赋予人才更多的职责权限, 为人才提供在企业中施展才华的广阔空间。

其一, 我们企业要给每个人员规划职业生涯。为此, 企业必须做好人才职业生涯设计, 制订职业生涯规划。不仅要使每一个员工都有明确的工作目标, 还要让员工了解公司的发展战略, 看到企业的发展前景, 看到其自身在企业中的地位和价值。因此他会感到自己在企业里“是有用的人”、“是有奔头的”, 便会全力以赴地投入工作, 争取在企业发展过程中获得成功。

其二, 培训和持续提高。任何人的知识总是有限的, 但求知的欲望是无限的。培训是送给员工最好的礼物, 培训是高于金钱挽留和吸引员工的有效措施。如多数规模企业实行“每年送10%-15%关键岗位专业技术人才或管理人才到重点院校、大型企业去学习深造, 甚至出国考察、进修、短期培训”等制度。有的人觉得呆在建华公司没有什么活力, 其实就是他们在公司很少有培训和持续提高的机会, 知识结构得不到更新和充实, 也就等于丧失了生存的能力, 这一现象特别是在知识更新日新月异的军工行业中尤为明显。最近几年, 该公司十分重视培训工作, 员工培训的机会大增, 但是笔者希望能够进一步加大员工的培训、管理类的、技术类的、生产类的, 每个员工都应该有持续学习的机会。

三、要用完善的机制来留住人才

如果公司想要留住优秀的人才, 不能只期望通过劳动合同或违约限制来约束, 更要以完善的人才机制来吸引人。

一方面, 要建立健全用人机制, 促进公平竞争, 让优秀人才脱颖而出, 真正做到“能者上, 平者让, 庸者下”, 自然就能留住尖子人才。海尔的“赛马不相马”的用人竞争机制, 值得借鉴。海尔的人力资源开发自一开始就实施“人人是人才”, “先造人才, 再造名牌”, 人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁, 而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。在这种用人的机制下, 企业的每个员工, 都由被动变为主动, 在企业提供的舞台空间中, 极大地发挥人的潜能。这或许也是海尔能成为世界性品牌的原因吧。对该公司来说, 要做到任人唯贤, 看到员工的才能, 就要知人善用, 给他们更大的发挥空间并且进行有效的授权, 这是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础, 就不必担心员工会离开了。

另外一方面, 要建立健全激励机制。开发、利用好人才资源, 就必须坚持以人为本, 建立良好的人才激励机制。这种激励机制应该是灵活多变、因人而异, 例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境, 中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会, 老年工作者则比较重视工作的稳定性及公司的福利政策。因此, 公司不能以相同的方式激励所有的员工, 在拟定每一个激励计划前, 应当先花时间了解各层次员工之间的不同需求, 才能起到事半功倍的效果。

同时, 我们要给员工适度的成就感。充分体现“只要你能干, 机会就一定多;只要你肯干, 收获就一定多”的人才观。如果“做多做少一个样, 做与不做一个样”这种状况还出现在公司中, 那么人才流失就是必然的事。企业要使人才感到“值得留下来”, 并且心甘情愿地付出他们的聪明才智。

四、要用感情与良好的工作环境留住人才

第一, 要从情感上关心和关爱我们的人才。毋庸置疑, 企业与人才群体之间建立良好的感情基础是留住人才的重要一环。笔者认为, 要留住人才最好的办法就是留住他的心;要留住员工的心, 又莫过于好好地照顾他、培养他。通过不同形式的感情交流, 了解他们的心声, 解决他们的实际困难和后顾之忧, 使他们与企业真正做到同呼吸、共命运。

第二, 要创造和谐的工作环境。和谐的人际关系、融洽的工作氛围可以让员工专心工作, 是留住人才的关键之一。专业技术人才尽管工作独立性较强, 但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。因此, 和谐的人际关系和群体环境本身就是对人才无形的激励。作为企业就要培育这种和谐环境和团队精神, 使他们倍感亲切。

第三, 塑造良好的成长环境留住人才。在公司内员工的成长和晋升过程中应当塑造一种公平公正的氛围, 规则透明合理。要注重关怀和培养那种会“会干事”、“肯干事”却所谓“不会来事”的普通管理人员、普通技术人员。做为公司来说应该大力推进三项制度的改革, 尽快建立起员工成长的三条通道为人才成长提供机制和环境的保障。塑造一个良好的环境来留住人才。

第四, 要以丰富多彩的企业文化留住人才。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。企业文化就像磁铁一样, 将拥有共同观念的人凝聚在一起, 产生巨大的亲和力和凝聚力。如果缺乏鲜明的企业文化, 没有共同认可的价值规范, 员工离心离德, 人才流失就难以避免。企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情、统一企业员工的意念和欲望、齐心协力地为实现企业战略目标而努力, 它还是留住和吸引住人才的一个有效的手段。塑造一个共同认可的企业文化需要全体的共同努力。企业文化一旦形成, 就会成为一种润滑剂, 可以为企业营造一种和谐的、相互理解和支持的组织氛围, 使企业各成员实现观念和行为的一体化, 进而产生合力, 全面发挥企业的整体效能。优秀的企业文化可以建立员工对公司的归属感, 深厚的企业文化可以让员工在工作中感受到自己的重要性和归属感。

第五, 领导要扮演好服务员的角色。真正尊重知识、尊重人才、“惜才如命”并具有服务意识的领导者, 必然聚集一批优秀的人才。很多成功的企业都十分强调各个层次的领导者的人才服务意识。只有具有宽阔胸怀的领导者, 才能招贤纳士, 有效发挥人才的积极性和创造性。而一个高水平和高素质的领导者, 能够使人才看到所在公司和部门的前景, 看到个人发展的希望。所以, 希望领导干部要改变传统的领导方式和管理方法, 将原来“领导就是命令与权威”, 改为“领导是教练, 提供服务”;将原来“管理就是控制与监督”, 改为“管理就是分权自治, 责任重于服从”。

总之, 留住人才已是一个不容忽视的问题。面对留住人才的一些现实问题, 只要从事业和待遇上、从管理和制度上、从感情和文化上, 积极探索新的形式和内容, 认真细致地做好工作, 一定能为企业留住高素质、富有创新精神的人才, 公司也定能蒸蒸日上。

摘要：二十一世纪企业的竞争归根结底是人才的竞争, 人才竞争力是构成企业核心竞争力的最核心部分。文章从物质、事业发展、企业机制、情感与工作环境、企业文化及领导重视等六个方面阐述企业如何留住人才。

现代企业如何吸引并留住人才 篇9

一、树立吸引和留住人才的新理念

1. 人力资本比财力资本更重要。

财力资本靠人力资本推动才能增值, 人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来, 人才对企业的贡献率也越来越大, 所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。

2. 用好人比选好人更重要。

左有伯乐, 右有造父, 前者会选马, 后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”, 愿意出大价钱去招揽人才, 而不注重在自己身边发掘优秀人才, 这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性, 而且浪费了许多时间和财力。最经济的办法是立足用好现在的人才, 培养好未来的人才。

3. 物质激励与精神激励同等重要。

当今人性中不能忽视“利益人”的特点, 市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代, 对于人的认识是:人是由经济诱因来引发工作动机的, 其目的在于获得最大的经济利益;经济诱因在组织的控制之下, 因此, 人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作, 企业一方面对员工实施严格的外部监督, 同时运用物质刺激手段来强化其积极性;另一方面不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。

二、吸引并留住人才的措施

1. 要靠待遇吸引并留住人才。

事业、环境、感情这些对吸引和留住人才, 无疑是重要的, 但更重要的是“待遇”, 其中最重要的最核心的当属工资。著名经济学家、北京大学教授萧灼基曾经在一次演讲中一针见血地指出:只讲“重视”, 不讲“待遇”, 不是真正的重视人才。讲到“待遇”, 在市场经济条件下, 工资是引导人才流向, 控制人才流量最有力的杠杆。所以我们必须认真研究与市场接轨的工资机制, 因为这是吸引人才和留住人才最有效的办法。有竞争力的工资对留住人才起了巨大作用, 尤其在我们这个市场经济刚刚起步的发展中国家里。市场经济最讲“竞争” (这个竞争包括行业内和行业外的) 。一个企业, 工资制度如果不与市场接轨, 不能体现市场水准, 那么, 这个企业的工资就没有竞争力, 就很难吸引人才, 也就不可能留住人才。同时收入是一个人劳动价值的具体表现, 当一个人的收入不能体现其应有的社会价值时, 人才的流失就成为必然。薪酬缺乏竞争力成为导致人才流失的主要原因。据说, 香港著名实业家李嘉诚先生统领的长江实业集团公司中, 行政人员和非行政人员, 在过去20年里, 人员流失是所有香港大公司中最小的, 高层管理人员, 流失率更是低于1%。李嘉诚先生自我“揭秘”第一给他好的待遇, 第二给他好的前途。嘉诚先生把待遇放在第一位, 可见“待遇”对留住人才的重要。随着加入WTO, 我国市场经济进步搞活, 发展进程不断加快, 我们愈加感觉到企业工资制度与市场接轨的紧迫性, 此时的人才竞争更加激烈, 我们要想吸引和留住人才, 就必须深化工资制度改革。这是强制性的, 因为我们面对的是一个开放的市场, 我们的工资也必须放开。这就需要薪酬体系、激励机制等一整套相关机制的建立。用好的待遇去吸引人才和留住人才, 这是我们必然要做出的选择。

2. 要靠事业吸引并留住人才。

人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能, 人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人, 人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间, 要留住人才, 使人才有用武之地, 就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力, 有才华的人会把事业作为自己的第一追求, 所以应该让想干事的人有事干, 能干事的人干成大事, 这也是国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才, 但是事业却能长期留住人才。

3. 要营造良好的用人环境。

包括内部环境和外部环境;有形的环境和无形的环境;硬性的环境和软性的环境。除了看得见的以外, 组织气氛和个人感受是留住人才、用好人才的关键所在。要优化人际环境, 营造团结、协作、友好、融洽的人际氛围, 倡导尽职尽责、相互协作、求同存异、彼此宽容的人际关系, 建立沟通、讨论、协商、谅解的机制。把个体之间的私人情感, 变成群体之间的友善环境。在共同的目标、平等的规则、统一的利益、相互的协作下, 大家既可保持言行独立、思想自由、个性张扬, 又要保持协作团结、宽容理解、人格平等……海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司, 公司就必须时时惦记着员工;要让员工爱公司, 公司首先要爱员工”。事业留人, 感情也留人。随心所欲、任人唯亲、独断专行的上司使员工心生不满, 使工作气氛压抑紧张, 极易使下属萌生去意。企业搞感情投资, 人才对人、对企业建立了深厚的感情后, 才不会斤斤计较, 才会相互沟通, 发挥团队力量朝一个共同目标行进。员工就和老板情同姐妹兄弟, 相互都十分信任, 这也成了员工愿意长期留在团队的一个重要因素。有识之士指出:“当薪酬到了一定的程度, 金钱对一个人才的吸引就起不了开始时那么大的作用, 这时候, 个人价值和社会价值的体现才是他所追求的。”

4. 要靠制度吸引并留住人才。

要建立健全以人为本、人尽其才的各项规章制度, 做到有制可依, 有制必依, 执制必严, 违制必究。在执行各项规章制度的过程中, 做到制度面前人人平等, 严格遵守, 既要保证制度的严肃性、稳定性、连贯性, 又要定期地适时地修正、完善、创新制度, 防止借口修改制度或稳定制度而使得少部分人得益大部分人受损。制度的建立或修正, 都必须采取民主集中制的原则。制度本身必须体现平等的原则, 从实际出发, 无论是对引进人才还是培育人才。制度的核心, 是明确每个人才的责权利, 用完善的制度来界定、规范、导向、激励、约束每个人的行为, 让每个人都明确自己的定位等。制度健全, 各种因素就规范化了, 员工才有安全感, 才有在企业里留下的可能。

5. 要靠领导能力吸引并留住人才。

要想留住优秀人才, 企业领导的能力非常重要。留人靠环境, 更要靠好的领导, 领导如果能把人力学运用好, 留住好的人才自然不在话下。首先, 领导要有人格魅力, 形成同心, 整合群力, 这样企业的凝聚力就能形成, 从而使员工心理上真正形成团队。其次, 领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力, 这样创新力就会显现。再次, 领导要做到修己以安人, 只有安人才能留人。要了解每一位员工, 根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人, 就要用人所长;对有勇、有谋、有特长的人, 要相敬相亲, 以贤相待;对有强烈私心的人, 则要审慎对待, 用其才但更要防其奸, 必要时也不要吝惜, 免得一条臭鱼搅得一锅腥, 请其走人。

试谈企业如何吸引与留住人才 篇10

随着社会经济的飞速发展, 经济发展的源动力也开始出现转移, 对人力资源来说, 资本、土地、设备、原材料以及资金等资源的价值正在逐渐减弱, 产品生产、商品价值的提升以及企业不断发展, 都更加偏向于人力资源价值的发挥, 人力资源也逐渐成为了社会经济发展的核心资源。

对企业人力资源管理工作来说, 最关键的问题在于招聘过程中难以吸引到优秀人才, 而企业内部的人才也很容易出现流失的问题。企业仅仅对内部职工流动率进行计算是不科学的, 流动率的高低属于一个重要的因素, 但也应当看到优秀人才的流动率。如果企业优秀人才流动率较高, 时间一长, 企业中有能力有责任感的人才基本上都流失了, 剩下的都是一些“得过且过”的庸碌之人, 这样的企业必然不能够得到长远健康的发展。在新形势下, 企业必须要从思想认识上充分重视人才资源的管理, 不断更新自身观念, 通过各种有针对性的策略来吸引和留住优秀人才, 充分发挥出人才资源的价值, 让人才能够成为企业持续健康发展的最大源动力。

二、企业吸引与留住人才的对策

(一) 加强人才培训工作。

加强企业人才培训工作即是加大对人力资本的投资, 确保人才的增值, 当人才接受企业对其组织的培训时, 他们很容易产生一种受到认可的感觉, 能够有效的起到激励作用。人才培训对企业而言非常关键, 若缺少培训, 人才的知识结构得不到更新, 其知识储备也会开始老化。企业必须要根据自身实际情况, 努力给人才创造更多的培训机会。另外企业还能够通过社会培训机构对人才的专业技术能力组织专门培训, 或者通过校企联合的模式开展定向培训, 为企业输送更多新鲜血液, 促进企业人才队伍的建设发展。

(二) 宽松和谐的工作环境。

每一个人到了新的工作环境, 出自于人的本能, 他会对自己所处的环境产生第一印象。如果企业不能够创设出一种宽松和谐的工作环境, 人才的综合素质能力便无法得以提升, 所积累的理论和实践经验也会出现滞后性。优秀人才只能够从宽松和谐的工作环境中逐渐培养, 企业必须要真正的将人才放到能够发挥出其自身价值的岗位上, 真正的做好协调组织工作, 切实解决问题, 确保优秀人才的自身潜能得以尽可能的发挥, 让他们可以高效率的完成各项工作任务。必然会有人认为, 如果工作环境过于宽松, 员工的心思便不会花在工作上, 很容易存在玩忽职守的问题, 这一问题是可能存在的, 但现代复合型人才逐渐朝着学习型和研究型的方向转变, 需要人才持续的学习充电, 帮助他们树立终身学习理念, 进而让人才能够主动学习。

(三) 灵活的人才管理机制。

随着社会主义市场经济的发展, 企业人才流失现象也更加严重, 所以企业必须要构建科学有效的人才考评机制。对内部人才进行考核评价时不仅要注重其工作绩效, 同时也应当包括为企业创造价值标准, 还应当和职称考评、培训教育、薪酬激励等结合起来。对企业内外环境的人才流动建立相对开放的制度体系, 借助于职务晋升、薪酬津贴、重金聘请等方式来进一步挖掘出人才的潜力, 大胆使用年轻的优秀人才, 摆脱过去论资排辈的状况。年轻人才精力旺盛、学习能力强, 在市场竞争中具有无可比拟的优势, 企业可实施岗位轮换制度, 加强考评解聘力度, 让人才的创造力被真正的激发出来。唯有实现人尽其才、才尽其用, 才能够确保优秀人才可以发挥出其真才实学, 成为被企业所重用的对象。

(四) 规划企业发展的蓝图。

一方面是展示企业战略发展前景。企业应当让人才了解到自身在过去几年内的发展绩效, 借助于对比能够了解到自身发展的趋势, 或者展示出自己在短期或长期的战略规划目标, 如财务目标翻一倍、技术目标达到行业前列、职工薪酬在战略期内有很大提升等。同时需要清楚的表示要想实现这些目标必须要依靠大量优秀人才;另一方面是展示人才自身在企业内的发展前景, 对优秀人才来说, 企业应当认可其自身的能力同时表示愿意为其提供更加好的发展平台, 让人才看到自身在企业中的发展前景。比如说通过对比其他人才在企业内的发展情况, 以更好的吸引和留住人才。

三、结论

浅谈施工企业如何吸引和留住人才 篇11

关键词：吸引 留住 施工企业 人才

随着经济发展，人才竞争日趋激烈，施工企业自身的特点和各种原因更加决定了企业在吸引人才特别是留住人才方面存在很多困难，人才流失问题已经变得越演越烈。怎样才能更好的吸引和留住人才是施工企业管理者们必须思考和解决的问题。虽然施工企业在吸引和留住人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与其他行业相比，施工企业具有市场广、潜力大等优点，人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。在吸引和留住人才方面也具有自己的优势。因此，施工企业应扬长避短，建立一个有效的吸引和留住人才的机制，具体可以从以下几方面着手：首先，要树立正确的观念。观念更新是吸引和留住人才的前提，施工企业领导人特别要树立三种观念：第一，以人为本的观念。第二，战略性人力资源管理观念。第三，人才危机的观念。其次，要创造吸引和留住人才的各种条件。施工企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。

l、运用薪资、福利，建立有竞争力的薪酬体系。薪酬的作用不仅在于保障人才的基本生理需要，同时也代表了企业对人才价值的认同。所以说，高薪同样可以满足人才的尊重、自我价值实现的需要。首先，彻底打破职务工资体系，建立以岗位价值为基础的薪酬体系。其次，在定薪上向关键岗位倾斜，合理拉开内部收入差距。面对建设行业劳动密集型的特点，在人工成本的投入上要精打细算，时刻关注人才市场价格，提高核心人才的薪酬水平，合理拉开内部差距，在薪酬总额一定的前提下发挥更好的激励作用。第三是在薪酬制度设计上考虑岗位的特殊性，建立差异化的薪酬制度。在确定项目经理薪酬水平时，一定要考虑项目规模、管理难度，同时考虑与项目班子其他成员之间的关系、与一般员工的差距，然后参照薪酬市场水平，综合比较后确定项目经理的薪酬总额。第四是从长远考虑，建立利润分享、股权设计等长期激励机制，与核心人才共同发展。为了使企业管理层及核心人员能与企业同呼吸共命运，可以要求他们按照职责大小，以现金形式入股，然后以股东的身份参与企业经营，这样实现了风险共担、收益共享，达到了长期激励及留住核心人才的目的。

2、运用职位。人是有各种需求的。根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。在建立优先从企业内部选拔员工机制的同时，要建立企业关键岗位的继任规划。不但要建立企业领导层的继任规划，更要建立各级管理、技术关键岗位的继，任规划，这样做有三个好处：第一，当各关键岗位上的人才流失时，可以立刻从企业内部找到替代的人选；第二，使员工从中看到自己未来的前途和希望，把员工的个人发展和企业的发展紧密地联系在一起；第三，在几个候选人之间形成一定的竞争，有利于增强企业活力。

3、培训与开发。（1）系统化培训。系统化培训是指在业务与人事两个领域内，创造一种继续学习和进步的环境。它不同于一般培训，不仅包括技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练及策略性训练。系统化培训已经成为现代企业留住人才的最重要手段。（2）职业生涯开发。要着手制定广泛的员工职业生涯开发计划，培养员工抓住企业内部各种机会的能力。职业生涯开发工作使人才在企业内看到个人事业发展的前景，不容易见异思迁。

4、绩效评价。建立公平的业绩评估体系。绩效评价工作应该公开、公正、准确。绩效评价工作的流程、评价的标准、内容应该公开；评价的过程应该坚持以事实为依据，保证客观性；绩效评价的指标尽可能量化、准确；绩效评价的结果要及时公布。这都有利于调动人才的积极性，使做出成绩的人才能够及时获得激励，提高满意度。同时要增强绩效评价工作的有效性。为了增加绩效评价工作的权威性和有效性，必须以员工的工作表现和绩效评价的结果作为决定员工薪酬福利和晋升机会的依据。这样的话，业绩良好的人才得到了应有的奖励，绩效评价的结果才可能真正地起到激励作用。

5、运用企业文化。施工企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系，企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。—个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热隋，统—企业成员的意念和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对建筑企业而言，其影响效果尤为明显。

6、其他措施。（1）情感管理。情感管理是指企业领导人注重人才的社会心理需要的满足，实施一种富有人情味的管理方式。比如说，企业领导人在员工工作失误时给予及时的帮助和支持，而不是简单的训斥；企业通过组建工作团队和各种非正式组织使员工的社会心理需求得到满足。总之，要使得员工对企业真正产生一种“以公司为家”的感觉，员工就可能对企业产生一种依恋，即使其他组织用更高的薪酬挖人，也不易得逞。（2）加强与人才的沟通。人才的跳槽有个渐进的过程。因此，随时了解人才的思想动态，尽可能帮助他们解决困难，向他们说明暂时不能解决问题的真实原因，是化解矛盾的有效力、法。（3）参与管理。人才大部分都有才能有个性。让他们参与到企业的管理活动中既可以利用他们的聪明才智提高企业效益，又能够满足人才的自我实现需要。（4）企业形象设计。人才都希望自己工作的企业实力雄厚、欣欣向荣、社会形象好。大多数中国青年相信，跨国公司实力雄厚，工作环境优越，能够被信誉卓著的大公司所聘用也成为人才自身实力的一个有力证明。因此，企业应该通过公共关系活动、品牌设计等方式树立自身良好的企业形象，也能够成为吸引人才的手段。只要树立“重视人才，以人为本”的观念，并将观念转化为有效的行动，采取有效方法，因地制宜制定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善，一定会达到吸引和留住人才的目标，实现企业持续发展。

结束语：随着宏观经济环境的改善，施工企业面临着巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，施工企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善。

参考文献：

[1]姜书范、伍振，施工企业如何留住人才[N]。中国质量报，2009，（2009-05-17[1]

[2]赵曙明，成思危：《人力资源管理研究》[M]，中国人民大学出版社。

[3] 韩经伦，钟耕深：《知识经济时代民营企业的‘人才陷阱’与出路》，《劳动经济与人力资源》2010年第8期。

[4] 周三多，陈传民.管理学[M]. 高等教育出版社，2009. 7.

企业如何吸引和留住高素质人才 篇12

1)Angostura Holding Limited公司(简称“Angostura”)始建于1824年,是一家控股公司,旗下有7家子公司。截至2005年,该公司的总资产已达25亿美元。经营范围包括朗姆酒、安戈斯图拉芳香苦味剂及其他酒品的生产和销售,以合同形式为酒水饮料和其他饮品装瓶,并生产食用醋和烹调酒和销售食品及制造燃料乙醇。

2)在全球经济迅速发展的背景下,特多过去五年平均GDP增长率为8%,实现了经济总量的翻番。特多的能源及非能源产业蓬勃发展,众多跨国公司及组织(如英国石油、英国燃气公司、必和必拓)已经或准备在特多开展业务。特多对高素质人才的需求量本已很高,而这些公司及组织在本地市场的出现及壮大,将对人才的需求量做进一步增大与扩充。但特多的技术人才资源紧缺,人才供应出现了供不应求的情况。因此,一方面,这种供需失衡使当地公司和国外公司就合格人才的竞争日趋激烈;另一方面,Angostura作为特多的一家大型公司,近几年发展迅猛,经营规模不断扩大,使该公司的各层次人才需求也越来越大。因此Angostura公司要想进一步地发展壮大,必须加快引进和培养高素质人才。

2 文献分析

2.1 吸引和留住高素质人才的重要原因

高素质人才是组织机构取得竞争优势的一个重要原因,是决定组织机构当前及未来成功与否的一项关键因素。如果某机构缺乏高素质人才,那么组织机构将会丧失竞争力,在竞争中处于劣势。同时,员工的保留对提高生产率和实现投资回报也很重要,替换一名员工的直接成本包括招聘及广告费、代理费、其他费用等,而间接成本包括生产率损失、知识损失、组织内的道德危机和干劲损失及客户满意度损失。美国劳动部得出结论,上述成本相当于离职员工工资的70%～200%。

2.2 吸引和留住高素质人才的若干因素

1)劳动力短缺与供求关系。劳动力短缺的概念直接源于劳动力市场经济学供需理论。在需求大于供给时就会出现劳动力短缺的情况。美国劳动统计局的统计数字显示,到2010年,人才供给将出现700万至1 000万的短缺,婴儿潮一代员工的退休及低出生率是产生这一现象的主要原因。

2)新科技的迅速发展。以商务及新科技为基础的新兴互联网经济为许多员工提供了新的职业道路的选择。像AOL及YAHOO这类新兴公司的市场价值超过了美国整个汽车、钢铁及铁路产业的价值总和。传统行业正在与新兴组织在获取高素质人才方面展开竞争,而这些组织不仅可为员工提供良好的工作环境,还可以通过股权及其他非传统的支付安排为员工提供财富迅速增长的可能。同时,随着互联网及新技术的发展,年轻人能更快地获知新的就业情况。

3)在获得高素质人才方面的激烈竞争。在全球经济迅速发展、众多组织积极扩张而技术雇员短缺的背景下,越来越多的组织意识到,其生产率、利润率甚至未来的成功在很大程度上要依靠其高素质人才。在不同组织甚至国家间,吸引和留住高素质人才的竞争将会变得越来越激烈。

2.3 吸引和留住高素质人才的策略

1)吸引策略。要想保持竞争力,雇主需要获得高素质人才,这是决定某一组织成败的关键。M.Kaliprasad指出,组织内部职业发展及提升的机会是吸引核心员工的有效策略,这一策略使南非的大多数企业受益匪浅。

2)留住策略。IDS研究显示,组织内部人员流失是一个普遍问题。公司通常采取全面的策略充分与员工保持牢固的雇佣关系。这一全盘策略包括以下多种措施,一是改进招聘流程,确保求职者获得有关公司和工作岗位的真实印象;二是在新员工上岗后前几个星期的关键阶段,给予他们帮助和支持;三是为员工提供清晰的职业路线和让他们感兴趣的工作任务,并对他们的个人发展给予支持;四是认真考虑工作与生活平衡的问题;五是按照恰当的劳动力市场工资标准支付工资;六是提供有吸引力的一整套员工福利;七是创造一个愉快的工作环境;八是有效地与员工沟通和探讨。

2.4 吸引和留住高素质人才策略的实践

英国石油在其公司的http://www.bp.com网站声明,BP会为其员工提供一个具有竞争力的奖励计划,该计划包括工资、津贴、红利、股权计划、健康及退休福利计划和其他福利,目的是要吸引和留住高素质员工,帮助企业保持成功、鼓励员工不断发展其技能,提高其对公司的贡献。BP有一整套做法,帮助员工平衡工作和生活状态,实现其个人承诺。

3 研究策略

3.1 策略设计

通过对文献内容的分析,得出以下结论:影响吸引和留住高素质人才的因素可分为外部因素和内部因素。外部因素更多地与宏观经济的社会现实问题、大环境及科技的发展相关,因此,采用定性研究设计(解释性研究)来处理外部因素应该更切题。而内部因素更多的是与可变因素相关,而这些可变因素又会影响决策人和应聘者和雇员的决定,因此我们想就此使用定量研究设计(探索性研究)。

3.2 研究方法

在定性研究设计中确实性是首要关注的因素,因此该设计将使用直接观察、关键信息、个案研究和现象学方法。笔者对Angostura公司的员工流失率和工作满意度进行了分析,还从公司人事部数据中摘录了2000年—2006年公司员工流失率信息,同时给出了上述时段内公司的人数。在研究公司人员流失原因的同时获取员工关于工作环境的反馈,可更有助于确定降低流失率的策略。为达到此目的,采用了问卷调查的方式。设计的调查范围、目的主要是要确定影响员工工作满意度的因素,这些因素包括组织文化、领导力、动机、薪酬福利、培训和职业发展以及绩效管理。

问卷调查的对象包括Angosura公司现任员工,并对反馈信息进行了研究,以此来得出他们对工作满意度的结论。因为这是一项探索性研究,研究中采用了目的抽样法。目的抽样法是探索研究普遍使用的方法,研究者通过该方法将选取符合某些特定或其他标准的抽样成员。

3.3 数据分析

首先,数据以电子表格的形式录入到电脑中,电子表格中受访者在“其他”项下给出了回答;分析员为答案分配了一个编号,并将其视为对问题的附加回复。分析员利用条线图、百分比、饼形图和表格对数据进行了展示和分析,因为图形演示更便于理解和领会,之后分析员对每一问题最普遍的回答做了凸显标注。有关数据显示,自2002以来,员工流失率一直以25%～33%的速度递增。对留住员工最积极的影响是:一是将员工的工作目标与公司的目标对接;二是确保员工对高层领导有信心,相信他们有能力使组织或公司成功;三是提供一揽子薪金/福利计划。数据还显示,Angostura公司还为年轻人提供一个良好的培训平台。

4 建议

Angostura公司须预估其资源需要,并制定长期策略,保证资源获得。该项工作包括在劳动力市场上确立一个品牌,同时还包括提供多样的激励要素,加大对高素质人才的投入。对高素质人才需求的跟踪监测系统也应并入长期策略中,以此帮助确保人力资源政策能持续反应他们的目标。上述主要工作包括制定长期计划;确定激励要素;进展监测及调整。

4.1 长期计划

为确保Angostura公司能以正确的方式、在合适的时间获得合适的人才,该公司需要预估其自己的需求及高素质人才的需求。Angostura公司须为其未来的招聘制定计划,以适应其企业战略。

1)理解并预估Angostura公司的需求。Angostura公司需要确定其渐进的资源需求,同时还要预估所需的技能组合,以支持其公司战略。通过使用技能数据库,Angostura公司可进行分析,确定其现有人才与实现公司目标所需的人才之间的差距。差距一旦确定,Angostura公司便可开始制定HR战略。长期的HR计划应包括一项对相关劳动力市场的评估,计划还应确定可进一步发展、可提升或内部调动的现任目标员工。计划还应对预算要求作出预估,预算应符合劳动力市场的趋势。

2)重点关注具体目标。制定出长期HR计划后,Angostura公司便可着手确定希望招聘的具体个人及应聘群体。为吸引应聘者应聘特定的岗位或职位,使用大众广告不失为一个好的方法。但Angostura公司还应寻找获得高素质人才的其他渠道,例如教育机构或合资公司或联盟伙伴。

人力资源部的工作目标不应仅限于招聘员工,其目标还应包括可对从Angostura离职的员工及他们何时离职产生影响。

3)打造公司品牌,并确立要传达的信息。为吸引最适合的应聘者,Angostura公司应说明其公司的核心价值观及对高素质人才的期待是什么。Angostura可通过访谈、新闻发布及定期业务会议的形式向目标人群展示,该公司可提供激发进步的工作环境。

在劳动力市场打造品牌可以从树立口碑开始,公司可鼓励在职员工推荐其适合的朋友和亲属,这将让Angostura公司有机会与外部适合的潜在应聘者对话,同时公司还可借此强化其内部主旨信息。

4.2 确定激励要素

Angostura公司应制定综合的员工福利,以此来确立其首选雇主的声誉。要强化其宣传的最佳业主形象需要有激励要素,这些激励要素是否到位可从薪酬、企业文化和职业发展机会3个层次考察。

1)设计有创造性的灵活的综合薪酬福利。全部薪酬补偿应包括:一是传统薪酬要素,如工资、健康福利;二是退休计划及软福利,如升职机会;三是灵活的工作时间。

2)管理组织文化的发展。Angostura公司要保持灵活的企业文化,同时要避免出现在大型综合性企业中常见的官僚现象,这对其至关重要。通过鼓励知识分享、奖励创新、承担风险、注重实效,Angostura公司可以培育一种创新及授权文化,制定相应政策管理公司与每位员工的关系,公司便可创造一种人际和社交纽带,对公司留住员工可以起到促进作用。鼓励各团队围绕共同利益团结在一起,向共同目标迈进,这还能使员工联系更加紧密,促进知识流动及连通性。

3)向员工授权并提供成长机会。为高素质人才提供灵活宽松机会,使其担当起新角色,需要公司对员工的职业发展给予高度关注。Angostura公司通过为员工提供顾问指导和培训及明确的职业发展选择,便可使在职员工尽职尽责,干劲十足,并吸引更多的人才。员工在其职业角色范畴内应享有灵活性,如员工可自由在部门和各专业之间往来处理工作及选择他们认为适合的项目。

4.3 进展监测及调整

要确保HR政策灵活性,不断适应Angostura公司内及劳动市场中的变化,公司就要根据自身的表现对其HR策略进行评估,针对竞争方的HR策略制定自身的HR计划。

1)实施业绩管理。一家公司的人力资源策略是其对员工管理的首要工具,人力资源策略必须要反映企业目标,并与企业的表现关联起来。Angostura公司还需关注特定的人力资源目标,并在劳动力市场树立其企业品牌。

2)吸引合适的人才。Angostura公司需要先明确公司对高素质人才的期望是什么,这样才能确保作出实际的岗位描述。在对某应聘人面试前,招聘专员应先对公司和岗位的情况进行分析,这样便能够发现每一岗位的适合候选人。对职位候选人的面试要深入详细,这样招聘专员才能彻底了解应聘人的职业期待。应向应聘人介绍Angostura公司和公司的企业文化及价值观,这将有助于判断应聘人是否与Angostura公司的观念契合。应聘者还应接受能力基准式和行为基准式面试,该面试可显示某候选人是否适合某一工作角色,及其未来发展的潜力。评估和能力倾向测验可确保岗位上安排的是合格人员,而岗位本身同时又与人员的兴趣相契合,从而让他们感觉自己将从事的是有意义的工作。培训计划是Angostura公司充实人才库的一个有效途径。为受训人员提供评估和定期的表现考核可帮助他们更好地了解自己、了解他们的发展道路,并帮助他们明确自己的职业目标。

3)任命有胜任能力的领导。通常,高素质人才希望其领导具有坚毅果断、掌控全局的性格或无畏进取、敢于冒险的性格,或希望他们的领导能分散控制权,把权力委托给下属经理,并以这样的方式向他们授权。领导不仅要成为在宏观层面上的战略控制员,而且要有能力在微观层面上进行管理。因此,领导者应具有的核心技能是指导和沟通;领导者需要确立向员工提供反馈的程序机制并确保有效的内部沟通。

4)确立适当的组织和文化。Angostura公司应制定清晰明确的构架,鼓励知识传播和员工发展。Angostura的HR专员应鼓励坦诚沟通,允许高素质人才犯错误,并主动与高素质人才沟通。上述企业文化信息不仅要向职位候选人不断阐明,还要不断向现任员工强调。人们大都希望为具有独特企业文化和价值观的组织工作。清晰明确地将这些价值观向其员工表明,是Angostura公司责任。打造坚实的品牌,展示Angostura独特的企业文化,将有助于吸引和留住高素质人才。

5)提供有竞争力的综合性的薪酬和福利。经常性地薪金标准评估十分必要,这样才能确保公司薪金与劳动力市场薪金标准相适合;高素质人才自己心里清楚他们的市场价值。但有竞争力的薪酬和福利并不仅仅是钱的问题。高素质人才还会期待报销学费、安排郊游、娱乐活动等福利,而这些福利也是强化Angostura公司价值观的好机会。红利、奖金、餐补及公司配车也渐渐成为常见的额外福利。长期激励计划(包括股权和退休计划)、辅助保险及健康医疗计划也可以并入福利包中。