如何留住优秀的美容师

如何留住优秀的美容师（共8篇）

如何留住优秀的美容师 篇1

店长如何留住好的美容师

一、帮助美容师做好生涯规划

很多美容师会以为，到最后只有自己开店一途。其实美容师的发展方向有很多种选择。店长在平时对美容师的关注中，应该总结她身上所具备的优秀特质以及不足的地方，然后反馈给美容师，为美容师的发展给出自己的建议。芳享凭借多年的经验给你分享一下建议，希望对你们有帮助!比如，有的美容师比较不善于言辞，但是她的手法很好，针对这种员工店长可以给出建议，让她往技术型美容师方向发展。店长在帮助美容师做职业规划的同时，可以结合美容院的前景进行分析，让美容师充分了解到自己在美容院里的晋升道路。帮助美容师做职业规划，其实也传达出了另外的一种信息，即你是在关心着你的美容师，这样会让美容师工作起来也会更有方向，更有前进的动力。

二、在美容院里建立互相帮助和成长的文化

美容院店长在平时的工作中，应该多去了解美容师，藉由平日的闲谈掌握美容师的心理需求，做双向沟通，增加彼此的默契，拉近与员工的距离。并且，店长本身要在工作中带头树立起一种愉快互助的气氛，使美容师能够在为顾客服务的过程中保持愉快的心情，很多美容师的流失就是因为在工作中心情不愉快而造成的。

除了建立愉快的工作气氛外，店长还应该注意店内美容师的进步和成长，帮助美容师创造成就感，让美容师能够看到自己的进步。业绩的提升以及技能的进步能满足美容师的成就感，而不是只有薪资而已。

三、经常安排美容师去参加培训

很多店长对是否让美容师去学习进修犹豫不决，怕一旦美容师能力提高后，会跳槽到别的美容院。其实，从美容师的立场来想，每个人都渴望自身有很好的发展。让美容师参加各种培训课程，是最现实的让其产生认同感的手段之一。发展有方向，也容易激起员工工作的积极性。只要美容院其他方面的激励以及员工管理方法做到位，让美容师能够有更大的提升空间，美容师自然不会离开你的美容院。

美容师培训主要包括以下两方面：

1、技术训练：技术训练占有重要地位，有制度的连锁店经常举办定期技术训练，提供给店内美容师最新的技术，培训的形式最好以实地演练为主，针对每一位美容师在实际操作中的问题做出纠正。

2、服务素质教育：服务教育首先应注重外在的形象包装，每位员工的服装仪容及接待服务，礼貌等都要有定期性的训练。美容师能够提供优质的服务，也能够提高美容店的形象，员工也会因其素质的提高而喜欢自己的事业。

四、让自己的美容院更人性化

与员工进行充分的交流是建立双方信任的最好方式。而在交流中，适当地让员工了解你的人情味，则更容易赢得她们的信赖和了解你对她们的希望。

1、直接慰劳的方式：提供安静的休息场所，宽敞的用餐空间，愉快的工作环境，提供方便工作的制服，举办旅游等休闲活动。

2、间接安抚的方式：给予生日庆会，喜庆，出丧等津贴，提供技术与服务的参考书籍及娱乐杂志等。

3、特殊方式：设置员工宿舍，参加社会保险，注重安全卫生等。

五、制定完善的规章制度

在激励美容师的同事，美容院还应该在治理上做得更专业一些，让美容师找到安全感。美容院应该制定完善的规章制度，千万不要把制度建设和规范治理看作是形式主义，没有治理和制度，员工会觉得没有规矩，没有规矩的企业就只能是临时借居所，自然也就没有办法留住美容师。

六、经常表扬你的美容师

对于追求上进的员工来说，表扬意味着鼓励，鼓励意味着被肯定。表扬被认为是当今美容院中最有效的激励办法。在平时的工作中，尽量告诉你的美容师你需要什么，而不要告诉她该怎么做，给她机会充分发挥，要让美容师觉得自己是程序中重要的一环，感到你对她的充分信任。这也是激励员工的有效方法。

如何留住优秀的美容师 篇2

随着中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化的深入推进,中国社会经济正在发生深刻而广泛的变革,并具有快速、动态、不确定和复杂性等特点,就人才工作而言,值得我们关注的主要体现在以下四个方面:

(一)国际金融危机引发新一轮全球人才竞争

经济全球化改变了市场竞争的边界,使各行业领域面临来自全球人才竞争的挑战。从国际看,受2008年国际金融危机,世界经济进入深度调整期,以美国为代表的发达国家为了促进经济复苏.推动转型发展,抢占发展制高点,纷纷强化创新部署,实施一系列创新战略,争夺顶尖人才、高端人才成为提升创新能力的关键。2013年以来,美国、日本、欧盟等国家和地区出台了一系列放宽人才居留资格、吸引高端人才移民等政策,引发了全球人才的大争夺、大竞争。

(二)社会知识化加剧人才竞争

有人研究过,18世纪以前,知识更新速度为90年左右翻一番;20世纪90年代以来,知识更新加速到3至5年翻一番。近50年来,人类社会创造的知识比过去3000年的总和还要多。当今社会是一个以创新为社会主要驱动力的社会,越来越多的人将加入知识的创造、传播和应用活动中,并通过这些活动创造社会财富。在知识社会,创新不再是少数科学家独享的专利,每个人都是创新的主体,社会成员拥有创新的最终发言权和参与权。以技术发展为导向、科研人员为主体、实验室为载体的科技创新活动面临着挑战,以用户为中心、社会为舞台的以人为本的创新模式,逐步显现其生命力和潜在价值。在这样的社会里,人才管理能力成为核心竞争力的关键,人才成为利润、财富和竞争优势的主要支撑。

(三)信息技术领域成为人才竞争的焦点

信息化的推进,电子通讯、计算机、互联网和其他信息技术的迅猛发展,让世界变得更小,创造了一个不受地理边界限制的工作环境和视野。信息技术的飞速发展,大数据平台的建设和应用,不仅提高了生产效率,降低了交易费用,同时对管理方式也产生了巨大冲击。例如,通讯设施和网络的普及改变了传统市场营销观念和方式;通讯手段和网络技术的发展,能在获得更多相关信息基础上,提高反应速度,创造更多的机会。掌握现代信息技术的人才,尤其是在信息产业、大数据建设领域的人才成为人才竞争的重要领域。

(四)城镇化加速推进对人才管理提出新挑战

习近平总书记指出:“现在,全国80%以上的经济总量产生于城市、50%以上的人口生活在城市。今后,我国将有大量人口不断进入城市,城市人口将逐步达到70%左右”;“从2000年到2014年,我国每年新增城镇人口达到2100万人,比欧洲一个中等国家总人口还要多”。随着城镇化进程推进,将来会有越来越多的农村富余劳动力以各种方式转移到城镇,成为未来员工队伍的重要组成部分和技能型人才的重要来源。由于不同类型人员所接受教育程度不同,成长文化背景不同,他们的知识、技能和价值观也会出现明显不同,员工队伍将出现多样化、多元化的特点。具有不同知识、技能和素质的员工对于单位的价值不同,薪酬形式也将不同,他们之间各种形式上的不平等将会显露出来,成为人才管理的新问题。

二、人才工作的新要求

着眼于“四化”深入推进和经济社会发展新形势,人力资源管理应突出以下几个方面。

(一)吸引与留住优秀人才

寻找、留住优秀人才对管理者素质与能力的要求变得越来越高,那些擅长吸引、培养和留住人才的单位才能得到更快的发展。因此,设法吸引需要的优秀人才、设法留住优秀人才变得尤为重要,也成为单位和行业竞争的关键。

(二)关注知识型员工

在新的全球经济中,竞争优势将越来越多地依赖于创新能力,当今时代是以人才为主导的时代,过去人才追逐资本的现象将为资本追逐人才现象所取代,高素质人才将获得更多的工作机会和更高的报酬。知识型员工成为人力资源管理关注的重点,知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。

(三)开展虚拟化管理

信息社会的人力资源管理将利用信息技术把处于不同地方、不同组织的人力资源有效地整合,为单位的战略和目标服务。信息技术还将改变人才管理的工作方式,如网上招聘、网上培训、网上考评等;建立网络文化,并由此来规范、约束、指导虚拟环境下工作的员工。

(四)倡导“以人为本”价值观

单位的能力包括硬能力和软能力。硬能力是技术能力,软能力则是指组织能力,如能吸引、留住优秀人才的能力。相比较而言,软组织能力更难取得和模仿。拥有并保持软能力,应从培养单位能力的角度来考虑人力资源管理的政策,所培养的能力能否为本单位持续使用,则取决于单位的价值观,“人高于一切”的价值观将是单位人才工作的价值导向。

三、如何留住优秀人才

(一)搞好教育引导,靠理想和价值认同留人

坚定理想信念和价值认同是任何一个行业吸引人才、留住人才的最大动力。大到一个国家,小至一个机关、企业,都要注重对其社会成员和员工的理想教育、价值观教育,以共同的理想和价值追求汇聚人才。尤其是在一些艰苦行业和基层单位更要注重对员工的教育引导,不断增强奉献精神和价值认同。新中国成立初期,钱学森、李四光、邓稼先等一大批科学家怀着一腔赤子之心,毅然决然放弃国外优厚的待遇和生活条件、冲破重重阻挠回到祖国,投身新中国的国防科技事业,靠的就是中华儿女的爱国心、强国梦以及对民族复兴的期盼和信心。浙江省台州市玉环县委组织部档案员杜洪英,在档案管理岗位上默默工作30多年,已然成为档案管理方面的“专家”,其间面对多次晋升和换岗的机会,毅然选择继续从事档案工作,靠的就是高度的价值认同。企业也要注重企业文化的培育和对员工的教育,增强员工的团队意识、价值认同和心理归属。

(二)提供良好工作环境,靠适当待遇和“舒适”氛围留人

吸引优秀人才的关键是待遇,但良好的发展环境是长期留住人才的重要因素。微软公司认为,每一个人都应当得到适当的待遇,但是除了提供有竞争性(但是合理)的待遇之外,微软更重视工作的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力,包括:充分的资源支持,让每个人没有后顾之忧;最佳的研究队伍和开放、平等的环境。让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会;长远的眼光和吸引人的研究题目,让每个人都热爱自己的工作;有理解并支持自己研究的领导。让每个人都能得到支持,有足够的空间及自由去发展自己的才能。微软认为,用高的待遇可以吸引一些优秀人才,如果再加上一个特别吸引人的环境,就能吸引并长期留住所有最佳人才。在微软的全部三个研究院中,人才流失率不到3%(美国硅谷的人才流失率12%左右)。

(三)搞好知识技能培训,靠成长环境留人

无论哪个领域的人才都具有爱学习、追求自我完美的特点,针对单位的能力需求,为其提供专业、高端的培训对优秀人才最具吸引力。培训是投资不是成本,培训人才是单位的义务,是对优秀人才负责的表现。比如,在惠普,员工们当上部门负责人后,惠普为了帮助年轻的经理人员成长,有一个系统的培训方案-向日葵计划,这是一个超常规发展的计划,帮助中层的经理人员从全局把握职位要求,改善工作方式。当一名新员工入职后,经理会和他(她)一起制定试用期工作目标及相应能力提升培训计划,让每一位员工了解自己的工作职责与绩效,让员工更清晰,对本部门、对公司的经营发展所起的作用,更有一种荣誉和责任感。

(四)打造良好的发展平台,靠事业留人

但凡人才,最大的愿望是有所成就,最大的顾虑是“英雄无用武之地”,事业上的成就感是留住人的关键。为人才提供广阔的发展空间,打造一流的发展平台,是留住优秀人才的重要举措。比如,党政机关在加强干部队伍理想信念教育的同时,还要不断完善科学的选人用人机制,营造干事创业的良好环境,畅通干部交流、晋升的渠道;在鼓励干部负责、担责的同时,还应建立合理的纠错容错机制,鼓励干部探索创新。对企业来说,管理层应进行合理授权,给人才创造施展才能和价值的空间。比如,有的企业针对中高级管理人员和核心员工进行配股,让他们成为企业的股东,使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起,从而使他们稳定下来。通用电气公司将轮岗作为实现员工职业扩展的手段,通过轮岗不断增加其工作技能和技巧,发挥员工的特长,充分做到人尽其才、才尽其能、能尽其用,从而最大限度地保证了人才的稳定性。

(五)解决人才最迫切的需求,靠感情留人

得人心者得人才。企业要想留得住人,先得留得住员工的心。帮助人才解决自身最迫切的问题,增强其认同感和归属感,对于留住优秀人才往往会收到事半功倍的效果。要长期有效地激励员工,管理者一方面要满足员工合理的住房、教育、医疗等物质需求和安全保障,另一方面还应关注员工的精神和情感方面的需求,针对不同情况,多给予人文关怀和心理疏导。要将心比心,以心换心,知道他们在干什么、想什么,难在哪里,忧在何处,多做沟通协调的工作,多做雪中送炭的工作。海尔CEO张瑞敏曾说过:要让员工心里有公司,公司就必须时时惦记着员工,要让员工爱公司,公司首先要爱员工。企业全心全意的照顾员工,员工才会全心全意地回报企业。

四、结语

美容院如何留住顾客和稳定客源 篇3

虽然多数店面装修豪华，接待服务也不断进步，但不少经营者却明显感到顾客仿佛并不领情，到店频次越来越少，对美容院、美容师的信任也越来越低……结果是用尽各种理由，却仍难请到顾客持续进店。

为什么顾客不愿意走进你的美容院

首先要理清一个问题：或许不是顾客不愿走进来，而是不敢！有些美容院在有意无意间伤害了顾客，导致他们不愿光顾，主要是由于以下几点：

1.习惯了把顾客当作有钱的“傻子”，除了概念欺骗就是利益诱惑，能想的理由都想遍了，但就是缺乏诚意。

2.选择项目的出发点以销售和利润为中心，很难真正从品质和效果角度为顾客把好第一关。有时候因为利益，充当了无良厂家的帮凶，只知道疯狂炒概念和强化销售。

3.内部虽然培训不断，也在加强管理，但很大程度上是围绕销售、围绕“钱”转悠。服务的本事没涨，卖货赚钱的花招不断翻新。

美容消费的本质是什么

从消费角度而言，专业美容本身具备专业服务、奢华享受、感性细腻、品牌依赖等特点。然而，现有的市场环境能满足客人这些需求的场所却屈指可数。在整个美容产业链中，美容院存在最根本、最核心的意义，应是提供给顾客值得信赖的身心放松与综合调理的主要阵地。对于装修日益豪华的美容院来说，硬件与软件的匹配与否直接决定着美容院的品质和客人的认同，如果文化等软环境严重欠缺，硬件上的奢华就是浪费和挥霍，加上顾客无法体会到美容院对顾客言行一致的负责与关爱，不再走进美容院也就不难理解了。要知道，美容工作者的责任就是创建和提供身心灵和谐美的途径与方法，来满足顾客隐性与显性的需求。因此，只有用优质产品和项目为顾客带来真实利益，用文化赋予企业生命，用专业和爱心赢得顾客信任，用心做品牌才能赢在明天。

美容院发展必须超越逐利阶段

美容院和很多从小到大发展的服务业态一样，要经历两个基本阶段：

创业初期阶段（权宜之期）：完全以利润为目的，以销售为赢利模式，产品周期短，易淘汰，这个阶段的核心是做好项目管理。

发展品牌阶段：有5年时间累积，做品牌经营和顾客信任度建设。以建立品牌形象为赢利模式，需要做好文化建设，打造持久健康的品牌生命力，这个阶段顾客的粘度增高、感性精神消费增值。

美容院经营者要清楚，无论在任何时期，用怎样的赢利模式，服务对象都是顾客，经营者主体思维方向都应是如何满足客户真实需求。高品质的产品和项目是基础，专业服务系统是核心价值，企业文化的建设用来收心，制度用来导引执行行为，持续经营的根本在于品牌的建立，持续获利的来源在于经营人心。换句话说，用心做品牌就能保证持续经营，真心为顾客着想才能让顾客信任，顾客对美容院有了基本的信任，甚至依赖，不用花样百出，也会来店消费的。

美容院如何建立优质的顾客服务系统

很多美业人士以为，“好”的服务就是倒茶水、拿杂志，店员亲切有礼的“欢迎光临、谢谢光临”等，但这些只是表面的服务。顾客服务是一种付出，而不是只想着自己腰包的“收进”。请记住，顾客服务最主要的目的在于保存长期顾客。假如说，劣质顾客服务代价昂贵，那么好的顾客服务是无价的，可以帮助成功经营事业。

首先，必须了解顾客服务兼具行销与治理的功能。当一个好的服务使顾客有所感受，有所感动时，相对回报的即是口碑宣传。当全店共同经营这个使顾客满足的服务系统时，也就建立起一个共同努力的目标。美容院的生产力和利益性必定会不断地提升，也就发挥了治理的功能。

如何实施“优质顾客服务系统”

第1步 实行全面治理

应由经营者先行定出简明的顾客服务宗旨，并在和工作伙伴沟通后形成专属的服务声明。并随着美容院的发展，形成自己特有的经营风格，所有员工必须严格遵守，经营者也不例外。

第2步 熟悉你的顾客

经营者必须熟悉顾客，而且必须了解其对店内的喜好、希望如何改善，以及消费需求与期望、消费的动机、满足程度，了解这些才能持续得到顾客的厚爱。不妨着手询问店内每一位顾客，然后忠实地记录下来，以求改进。

第3步 建立服务品质的标准

顾客服务并不是抽象的概念，每项业务都可能在改善后形成特有的实施方法，如设定特定的标准的服务操纵流程。比如，做美容护肤时，如何正确判定顾客的肤质，并建议选用适当的护理项目和护肤品，通过标准的操纵过程，正确表达每一个程序对顾客皮肤的作用。正确的资讯传递会使顾客产生信任感，这些便建立起服务品质的标准。

第4步 唯才是用，雇用、练习、报酬优秀员工

唯有称职的员工才能提供优质的顾客服务，才能有效地留住顾客。要使顾客满足，就必须雇用优秀的员工。“唯才是用”，有效、有系统地培训员工，可使员工确切了解美容院的顾客服务标准，以提供最佳的顾客服务。同时，对突发事件的危急处理能力是美容院员工培训教育的重点。

第5步 奖励服务成就

“鼓励是灵魂的补药”，奖励杰出的表现是绝对必要的。同样，顾客的优良行为也值得奖赏，美容院的善解人意将使顾客和员工感念在心。认同顾客，才能建立长期的合作关系。

第6步 与顾客维持密切的关系

“优质服务系统”的秘诀就是持续不断地联系、研究顾客，并从中学习，而“倾听”是最重要的课题。当顾客认同美容院的氛围和责任底线，开始接受服务或购买产品之后，客情关系才真正建立，顾客付费了不是结束，而是服务的开始。

第7步 好，还要更好

没有任何一个系统是完美的，必须持续努力改善顾客服务和保存计划。顾客和员工对于经营者努力超越现状的动机，通常都会给予正面的评价。

用心经营顾客的注意事项

1.美容院的人情利弊

很多美容院的经营是靠美容师与顾客间的感情联系来扩大经营范围的，一个好的顾客身边总有好朋友，假如这家美容院给予他们足够到位的服务后，并在建立了良好的口碑、感情之后，无形中会引来大量的客源。人情给人的感觉是温馨的，但市场给人的感觉是残酷无情的，假如人情与市场结合，随之而来是人情生意，其结果可能丧失态度、丧失原则，生意会越来越难做。市场只遵循市场规律，靠的是竞争。一个美容院的治理者应该有坚定态度，让人情销售与市场销售分开。

2.“客户”应放在心上

客户是“上帝”不应放在嘴上，而应放在心上。真正懂得顾客心理的美容师是实实在在地为顾客着想的，而不以靠打点折扣，施以小恩小惠来满足顾客的小要求。所以，一个聪明的美容院要把“服务第一”的宗旨放在心上，落实到行动上，为每位顾客提供一流的星级服务，让顾客感觉到花的钱是值得的。

3.“弃旧”“图新” 都是为了对顾客好

过期产品该作废的就要作废，不要低价处理，一旦这些产品发生问题，就会让客户降低对你的信任度。对一些先进的美容设备、新上市的品牌产品及技术项目，该进的就要毫不犹豫地引进，让你的美容院进步一个档次，与四周的美容院迅速拉开距离。切忌该进不进，该退不退。满足顾客的需求、经营顾客满意度是经营事业的唯一目标，一旦达成目标，所有的业绩成长、收益会自然而来，并且源源不断。

作者简介

小刀

出版《美妆行业30精英成功启示录》、《美容院经营管理大全》、《美业进化论》和《爱情相对论》《修炼美好》等书籍，被评为中国美容院十大皇冠训练师和健康美容文化推动者、美学传播大使等，为大型展会、论坛及商业讲演、培训近500场次。

酒店如何留住优秀员工 篇4

一、优秀员工及其流动

1、优秀员工

酒店业是劳动密集型行业，它提供的是以服务为核心的产品服务组合，而员工是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技能不仅会对顾客感觉中的服务质量而且会对酒店的市场声誉和经济效益产生极大影响。所以，员工特别是优秀员工是酒店最宝贵的财富。

优秀员工的流动会对酒店造成极大的负面影响，他们是酒店要留住的对象。留住优秀员工并不是刻意去试图留住某一位优秀员工，而是通过建立酒店与优秀员工间相互忠诚关系，去努力创造一种有利于吸引并留住优秀员工的环境，让优秀员工工作顺心、事业发展、安居乐业。同时，酒店也达到了预定的企业目标，实现优秀员工与酒店双赢的局面。

优秀员工不仅包括优秀的服务人员而且包括优秀的管理人员。满足以下几项特征的员工均可称之为优秀员工（不受比例与名额限制）：

（1）胜任工作，对企业有价值；（2）受到良好的全面培训；（3）高度的工作 责任感；（4）他们的留下有利于保持酒店长远发展的能力。

2、流动模式

美国著名管理学家麦克菲林（Jame M．Mcfillen）、瑞杰尔（Carl D．Riegel）和恩兹（Cathy A．Enz）认为员工流动模式为：该模式克服了以前诸模式过分简单化的缺陷，提供了对事实的合理预期，有助于理解和预测员工的流动。模式表明，员工有离开（即流动）的愿望是由两个因素相互作用的结果。一个是对工作的满意程度；另一个是个人对组织的承诺度，例如，员工与酒店签约8年，而是否干满8年是由其承诺度决定的，若承诺度高则不仅会干满8年，而且还有可能续约，若承诺度低则会很快离开,干不满8年。员工个人特点、某项具体工作内容和特点相结合，就影响到员工工作的满意程度。如果工作满意程度高，员工对组织的承诺度就会提高而且对工作经常抱有积极的态度，这样，员工就可能留在酒店。反过来，如果工作满意程度低，员工对组织的承诺度就会减弱，工作态度变得消极，一有机会，员工就会流失。这里用员工有离开的愿望代替员工流动是由于有无流动的能力常决定了员工是否产生事实上的流动。

3、优秀员工流动的根本原因

优秀员工流动的根本原因在于没有建立优秀员工与酒店的相互忠诚关系。一方面，员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。笔者认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。

二、相互忠诚模式

1、柯维奇的十因素论的最新研究

麦克菲林、瑞杰尔、恩兹通过对柯维奇（kovach）的十因素论研究发现，酒店员工最关心的三个因素是：（1）足够的培训；（2）管理人员的管理技巧；（3）酒店的组织结构和政策。他们认为，有四个主要因素影响员工流动：（1）接受的培训；

（2）工作时间与班次安排；（3）管理人员的管理技巧；（4）组织的政策。他们认为，报酬与员工流动只有相对弱的联系，对报酬的不满只是普遍不满的一种反映，如果工作要求超过承受能力，增加报酬只能暂时降低不满情绪。

1995年，美国著名管理学家西蒙（Tony Simon）和恩兹用序数效应的方法让香港12家酒店的278名员工对柯维奇的十因素进行排队，发现最重要的三个因素依次为:职业发展机会、对员工的忠诚感和良好的工资报酬。香港理工大学旅游酒店管理系副教授维克?苏（Vickie，Siu）、哲学博士尼尔森?唐（Nelson．Tsang）、西蒙?王（Simon Wang）运用基数效应的方法让香港64家酒店的1245名员工对于十因素打分，得出的前三个要素与西蒙和恩兹一致。[Page]

这些研究表明酒店员工对于职业发展有着强烈的愿望，他们将其作为个人生活很重要的一个方面。“对员工的忠诚”排在第二位表明，酒店员工重视别人时自己的尊重和信任。“良好的报酬”突出是由于持续的通货膨胀、不断上升的生活标准以及脆弱的社会福利体系。

笔者认为，职业发展机会、酒店对员工的忠诚（即对员工的尊重和信任）以及良好的工资报酬是酒店员工最关心的三个要素，也是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的基础。酒店当局对于这三个因素的不重视是导致员工流动的最重要因素。

2、相互忠诚模式

相互忠诚模式是通过酒店与优秀员工建立相互忠诚关系，从而吸引并留注优秀员工。“酒店与员工始终处于蜜月状态”是其形象描述。相互忠诚模式下，酒店与优秀员工互为忠诚顾客。优秀员工向酒店出售其劳动力而酒店方面向优秀员工“出售”管理等方面的“服务”。酒店方面采取各种措施不断满足优秀员工的不同需要，使优秀员工认为只有在本酒店才能最好地实现自我价值，取得事业成功。优秀员工不断提高其服务技能，增强服务意识，使酒店认为只有留下这批优秀员工才能保证服务质量的提高，营业收入的增长与盈利水平的不断上升。双方均认识到建立相互忠诚关系是共同需要。在建立相互忠诚关系过程中，酒店对优秀员工忠诚更为重要。只有酒店首先对优秀员工忠诚，才能使优秀员工对酒店忠诚，反之，即使优秀员工对酒店忠诚，也会由于酒店方面的原因而使得忠诚感衰减，最终导致优秀员工的流失。建立酒店与优秀员工的相互忠诚关系是吸引并留住优秀员工的根本途径,也是酒店发展的必由之路。

酒店忠诚于优秀员工有四种形式：（1）以优秀员工的身体条件等外在因素为核心。这种形式最不稳定。只要优秀员工“人老珠黄”或有更为“容貌俱佳”的员工，酒店即会“抛弃”该优秀员工。（2）以优秀员工能带来的物质利益为核心。这种形式很不稳定，一旦有员工能为酒店带来更多的物质利益，酒店就不会再忠诚于该优秀员工而导致优秀员工的流动。（3）以优秀员工的服务技能与服务意识为核心。这种形式较为稳定，因为优秀员工的服务技能与服务意识是较难达到并超过的。（4）以优秀员工的综合素质为核心。它不仅包括对优秀员工的服务技能与服务意识的忠诚，而且包括对优秀员工综合素质及其发展前景的忠诚。这种形式最为稳定。

优秀员工对于酒店忠诚也有四种形式：（1）以酒店能满足其专业发展需要为核心。这种形式最不稳定。因为其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的专业发展机会。（2）以主管等管理人员为核心。这种形式较不稳定。因为如果管理人员“跳槽”会引起该单位优秀员工同步“跳槽”，顾客随之“跳槽”，在短期内难以恢复。（3）以酒店老板为核心。这种形式较为稳定。因为酒店老板较少变动，但一旦发生,优秀员工就会大量甚至几乎全部流失，危害极大。（4）以酒店为核心。这种形式最为稳定，因为优秀员工已与酒店共存亡了。

不管是酒店对优秀员工忠诚还是优秀员工对酒店忠诚都应该完成从第（1）级到第（4）级的飞跃，以建立相互间最为牢固的忠诚关系。

让优秀员工感到受重视是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的重要环节。优秀员工要经常被提醒他们在酒店的重要作用，了解酒店的内部运作，加强双向沟通，提高优秀员工荣誉感的层次。同时有效地将优秀员工的个人目标与酒店经营目标相统一，建立或进一步巩固酒店与优秀员工的相互忠诚关系。

假日酒店集团规定没有经过严格训练，没有达到服务质量标准的服务员不能进入工作岗位，同时关心、重视员工生活，使员工保持对酒店的忠诚。白天鹅宾馆也提出这样的口号：“我爱白天鹅宾馆”，希望每位员工都把“白天鹅”视为一个温暖的大家庭，每位员工都愿意为她献身，为酒店的声誉作出自己的贡献。日本经济在战后成功的秘密之一，就是在企业管理中培养“忠诚心”，使员工成为“企业人”。[Page]

三、现实意义

最近，我国大陆酒店的员工流动率基本保持稳定甚至有的酒店有所降低。这主要是因为我国大陆国企改革进入攻坚阶段，下岗职工日益增多，预计明年将达1800万人，找个好工作暂时比较困难，同时由于亚洲金融风暴，我国一些以出口为主的外向型企业经济效益下滑，也影响了人们流向这些企业的热情。也正是由于亚洲金融风暴，导致我国旅游业效益下滑，酒店日子也不好过，一些酒店已经开始裁减冗员，使得机构更加精干。

笔者认为，在这种严峻的形势下，无论酒店还是优秀员工都应努力地去建立与巩固相互忠诚关系。酒店方面不应该“趁火打劫”，降低优秀员工的待遇标准和其他方面的条件，破坏业已建立或正努力建立的相互忠诚关系，而应该走“减员加薪”的路子，减去那些冗员，同时切实采取措施，改进以前造成优秀员工大量流动的工作中的缺点和失误，让优秀员工有更好的物质利益与精神享受。不断强调与优秀员工同舟共济、同甘共苦、一齐努力开创新局面。优秀员工方面也应该加强自我期望的调整，降低期望值，看到酒店方面为建立相互忠诚关系所做的努力，认识到与酒店方面建立相互忠诚关系的必然性，安下心来，努力地在酒店经营管理中，发挥自己的聪明才智。

在建立酒店与优秀员工相互忠诚关系过程中，酒店方面的努力是主要的，不仅自己努力去做，而且要积极引导优秀员工达到这一目标。“路遥知马力，日久见人心。”酒店方面应抓住现在这个千载难逢的时机，努力建立与优秀员工的相互忠诚关系。

医药行业过寒冬如何留住优秀员工 篇5

任何药企在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展的动力。药企发展中要定期进行人力资源诊断，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使药企始终保持高速发展。

目前笔者也曾为多家药企做过深入交流探讨：有国内知名的医药上市公司、销售逾十几个亿的大型国有药企、也有在某个品类市场做的风生水起的民营药企、还有远近闻名的家族式私有药企。几乎所有的医药企业的高管都对我们提出一个共性问题和突出性的矛盾：销售团队老化、人员结构不合理、公司人才溃乏、好员工留不往、优秀员工不好招、猎头介绍过来的人才往往眼高手低、不好用。目前药企人力资源管理突出问题：

(1)因人设岗：很多药企人力资源管理并不是因岗位缺人而设一个编制，而往往是因为这人没地可去需要帮其设置一个岗位。岗位设置上尚且缺乏公平性，再加上无人才招、育、留、用管理体系;也没有形成公司内部良好的人才培养环境等问题，严重的阻碍了药企的进一步发展。有句著名的管理谚语：“与其教会一只火鸡爬树，不如直接去找一只松鼠”，一定要找合适的人上车。有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。如果车上坐的是不合适的人，无论你的产品再优秀、销售模式再先进，激励和管理都会无济于事，无法做到上下同欲者胜!(2)越级管理：受传统企业组织管理模式的影响，药企高管往往喜欢越级管理和听下级员工越级汇报;高管自以为管理很细、很到位。殊不知大大挫伤了管理者的积极性，并且造成管理团队相互不信任、公司出现内耗，工作效率低、职能部门的支持和管控也会出现不足。公司管理职能部门人员并没有明确定岗定编，使对岗位的评估没有基础，同时公司也还没有意识到岗位评估的价值。缺少岗位价值评估作为基础的薪酬体系缺少内部公平性，因为薪酬等级的划分没有科学的理由支撑，造成优秀员工对各岗位的薪酬差距(包括没有差距)存在很大的疑虑和抱怨，对工作积极性有负面影响;(3)、缺乏淘汰：这种现象多出现在大型国有企业或大型上市公司，销售团队组建十几年时间，地区经理以上销售管理人员的平均年龄在四十岁以上，人员结构稳定性较强，有丰富的实地经验、良好的地政关系和人脉关系、拥有多年渠道资源和终端资源。由于销售模式固定、销售相对可控性强，销售手段和模式较为单

一、地区经理早已轻车熟路，因为无科学的绩效考核、优胜劣汰。干好干差一个样、大多数经理在现有职务上游哉优哉。下属优秀员工因无提升机会，士气低落、停滞不前、队伍没有太多的活力。

(4)结构不合理：各个药企的组织架构根据各个情况而定，在众多的民营药企和私营药企中，部门设置相对简单，但由于产品多、销售方式灵活多样。一个人往往要分管多方面的工作、而且产品销售之间也多有交叉。往往一个主力品种，既有自营模式又有招商模式。一人多能往往造成了人员配置、管理权限、利益分配诸多方面的矛盾和冲突。

女包批发 http://人員每一年都有一個非常清晰的銷售目標，HR也會對每一個銷售人員以年度為單元簽訂目標責任書，當然也會在每年年終進行嚴格的考評，決定去留。

任何藥企在發展過程中，都會受到企業內部及外部因素的影響和制約，隻有科學、合理地處理好各因素之間的關系，企業才能不斷產生向前發展的動力。藥企發展中要定期進行人力資源診斷，可以幫助高層決策者隨時瞭解企業的運作情況，並根據出現的不良狀況隨時進行調整和處理，這樣使藥企始終保持高速發展。

目前筆者也曾為多傢藥企做過深入交流探討：有國內知名的醫藥上市公司、銷售逾十幾個億的大型國有藥企、也有在某個品類市場做的風生水起的民營藥企、還有遠近聞名的傢族式私有藥企。幾乎所有的醫藥企業的高管都對我們提出一個共性問題和突出性的矛盾：銷售團隊老化、人員結構不合理、公司人才潰乏、好員工留不往、優秀員工不好招、獵頭介紹過來的人才往往眼高手低、不好用。目前藥企人力資源管理突出問題：

(1)因人設崗：很多藥企人力資源管理並不是因崗位缺人而設一個編制，而往往是因為這人沒地可去需要幫其設置一個崗位。崗位設置上尚且缺乏公平性，再加上無人才招、育、留、用管理體系;也沒有形成公司內部良好的人才培養環境等問題，嚴重的阻礙瞭藥企的進一步發展。有句著名的管理諺語：“與其教會一隻火雞爬樹，不如直接去找一隻松鼠”，一定要找合適的人上車。有合適的人在車上的話，那麼如何激勵和管理他們就不再是問題。如果車上坐的是不合適的人，無論你的產品再優秀、銷售模式再先進，激勵和管理都會無濟於事，無法做到上下同欲者勝!(2)越級管理：受傳統企業組織管理模式的影響，藥企高管往往喜歡越級管理和聽下級員工越級匯報;高管自以為管理很細、很到位。殊不知大大挫傷瞭管理者的積極性，並且造成管理團隊相互不信任、公司出現內耗，工作效率低、職能部門的支持和管控也會出現不足。公司管理職能部門人員並沒有明確定崗定編，使對崗位的評估沒有基礎，同時公司也還沒有意識到崗位評估的價值。缺少崗位價值評估作為基礎的薪酬體系缺少內部公平性，因為薪酬等級的劃分沒有科學的理

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ba5 由支撐，造成優秀員工對各崗位的薪酬差距(包括沒有差距)存在很大的疑慮和抱怨，對工作積極性有負面影響;(3)、缺乏淘汰：這種現象多出現在大型國有企業或大型上市公司，銷售團隊組建十幾年時間，地區經理以上銷售管理人員的平均年齡在四十歲以上，人員結構穩定性較強，有豐富的實地經驗、良好的地政關系和人脈關系、擁有多年渠道資源和終端資源。由於銷售模式固定、銷售相對可控性強，銷售手段和模式較為單

一、地區經理早已輕車熟路，因為無科學的績效考核、優勝劣汰。幹好幹差一個樣、大多數經理在現有職務上遊哉優哉。下屬優秀員工因無提升機會，士氣低落、停滯不前、隊伍沒有太多的活力。

(4)結構不合理：各個藥企的組織架構根據各個情況而定，在眾多的民營藥企和私營藥企中，部門設置相對簡單，但由於產品多、銷售方式靈活多樣。一個人往往要分管多方面的工作、而且產品銷售之間也多有交叉。往往一個主力品種，既有自營模式又有招商模式。一人多能往往造成瞭人員配置、管理權限、利益分配諸多方面的矛盾和沖突。

(5)無長效激勵機制：藥企人員流動率相對快速消費品、通訊行業、IT行業要低得多，正因為相對較低的人員流動率使許多藥企都忽視瞭對骨幹人才的長效激勵。因無長效激勵政策使許多優秀員工對藥企缺乏安全感和歸屬感。該藥企也隻能成為該優秀員工職業生涯中暫時停留一個驛站。

如何識別優秀員工：

優秀員工多少是衡量企業核心競爭能力的重要指標，優秀員工才能成就優秀的企業!如果我們將員工的表現及工作貢獻分兩個維度進行分析，可以將員工分為以下幾類：

安分型員工：工作表現較好，不遲到、不早退，做事認真踏實，但由於工作能力有限或入司時間不長，匱乏經驗，工作的貢獻較小。此類員工屬於有德無才型，可以通過培訓、培養，來提升工作技能。

貢獻型員工：工作表現好，上班守時，工作努力、兢兢業業。在工作崗位上能夠獨擋一面，較好的團隊協作精神。工作能力強且在公司擔當重要的工作、有突出貢獻。此種員工就屬於德才兼備型優秀員工，建議提撥、重用。

沖鋒型員工：上班時間遲到、早退、上網打遊戲，表現較差。但工作能力強、處事靈活、交待的工作也能保質保量完成。此類員工就屬於沖鋒型員工也稱為有才無德型員工，需要良好監督約束機制、讓其發揮所長。

墮落型員工：工作表現較差、上班時間遲到、早退、上網打遊戲，且工作能力非常有限，此類員工多屬於熟人關系介紹，無真實學、人生態度消極、無德又無才的墮落型員工。因影響員工士氣和績效公平性建議及時清退!留住優秀員工的重要舉措：

(1)、致力於組織職能的完善和責任明確

立足於藥企的發展戰略定位，組織設計著力於公司的規模發展、管理制度的完善、服務質量提升和人力成本合理控制。增強企業業務流程的效率、市場反應速度和人力資源、財務等方面的有效控制。加強和完善部門職能，同時清晰部門責任，為藥企的未來發展奠定組織基礎。公司管理職能部門人員明確定崗定編，使對崗位的評估有理有據，並對關鍵性進行崗位評估。以崗位價值評估作為基礎的薪酬體系，將優秀員工的賦予重要的崗位、委以重任，讓他們發揮特長，以保證公司的良性發展和正向影響力。(2)、建立長效激勵政策

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ba5 公司長期發展是建立在人才的基礎上的，未來公司必將擴大對外招聘的力度，那麼對於優秀人才的挽留勢必需要公司有相應的政策;長效激勵政策不僅是對人才的挽留，也是對人才的激勵，使骨幹員工能與公司形成發展共同體;長效激勵政策還能促進對人才的培養，促使公司內部員工加強學習和成長，努力成為公司的骨幹員工。長效激勵政策方式：內部股權、簽訂長效合作協議、提供外去學習深造機會、參與公司的重大決策、提供優厚的薪酬等。(3)、加大考核力度、優勝劣汰

建立職能部門的目標管理體系和績效考核體系，通過合理的績效指標和考核辦法，客觀的評判優秀員工的工作成果，通過考核改進優秀員工效果，切實發揮績效考核對優秀員工的激勵作用和對公司管理水平的持續改進;加強人資行政部的績效考核管理職能，把人資行政部作為績效考核的牽頭部門和監督指導部門，強化人資行政部的績效管理能力;公司的績效考核工作應該有人力資源部門負責整體牽頭實施，在考核實施過程中給予指導和管控，以保證藥企績效考核工作的整體性、專業性。

目標制定趨向於公平合理。建議公司保持每年的人員流動率在15%-20%之間。及時的優勝劣汰，提撥和任用優秀、上進、有潛質的員工。

建立全面的績效考核管理體系：

1、確定績效標準，其中包括兩個內容：績效目標和考核指標。

2、落實行動計劃 是實現績效目標的支持系統，使員工能夠更好地理解和執行，並有效地減少突發情況，使績效表現和結果更加可控制和預測。

3、監管績效過程 在此過程中，管理者隨時要對工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，在必要的時候對績效計劃進行調整。

4、績效全面評估：是績效管理的有機組成部分。沒有績效評估，就沒有績效的改進，也就沒有企業的績效發展。

如何留住优秀的美容师 篇6

员工们不说，经理们就听不到

众所周知，当离职的员工被问及“为什么要离职？”时，大多数人都不会完全说实话。考虑到不想和前经理搞坏关系（他们或许需要写一封推荐信），所以往往就简单的写上“为了更好地机会”或是“为了更高的报酬”。他们干嘛还要提前那些不愉快的经历呢？例如，他们从来没有得到领导的反馈意见或表扬，或者如何才能做到提升，等等。

因此，不奇怪，根据一项调查，89%的经理说，他们相信员工或走或留是因为钱。然而，根据调查，实际上80%~90%的员工离职与金钱无关，而是与岗位、上级领导、企业文化以及工作环境有关。而这些内在原因都是完全在本单位和经理们所掌控的管理和改进的范围之内的问题。

这就是老话所说的“不知事情的起因，又如何能解决问题？”在经理们所认为的原因与实际原因之间，竟然存在着令人惊异的脱节，而正是这种脱节使得企业常常损失。据调查估计，失去一个员工所造成的平均损失就等于平均年工资额。这个数字应该会促使大多数老板吃惊的扬起眉毛，并推动他们为此而有所行动。

但是仅仅关注员工流失造成的损失，还远远不是问题的全部。在许多员工离开之前有很长一段时间，他们就已经变得貌合神离了。这些员工往往工作马虎，得过且过，常常缺勤，或者某些情况下，甚至干出一些损害公司利益事情。

对于员工的士气和公司的收入来说，15%的严重消极怠工的员工具有破坏性的影响。因为他们常常制造矛盾、牢骚不断、引发事故、偷窃公司财物，这不得不让经理们

员工流失：仅仅是“经营企业的一项成本”吗？

时移势易，观念必须改变

在离职谈话中，人力资源部门发挥怎样的作用？

第二章 他们是如何萌生去意和辞职而去的萌生去意的过程

考虑离职的思想演变过程

第三章 他们为什么要走：研究所揭示出的事实

员工说他们为什么要离职

是什么原因使得他们开始感到不满的？

关于工资待遇的几句话

关于区别对待、有的放矢的问题

谁大权在手，可以满足这些要求？

以下七章：隐秘的原因和具体措施

第四章 第一个原因：岗位和工作场所不尽如人意

隐秘的相互期望：心理合同

注意识别期望没有得到满足的各种警报信号

满足相互期望的障碍

使得双方期望相互匹配的求才用才实用方法

未来的员工自己能做些什么？

信任的开始或结束

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表

第五章 第二个原因：人才与岗位不匹配

少了点什么：对人才与岗位匹配工作的热情

关于人才的一些常见的误解和真相

注意识别人才-岗位不匹配的各种迹象

预防或纠正人才-岗位不匹配的障碍有哪些

选择最佳匹配的方法

通过分配岗位工作来激励和再激励员工的最佳做法

员工在人才-岗位匹配过程中的作用

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表

第六章 第三个原因：指导工作和提供反馈意见太少

在调动员工积极性和留住员工方面，为什么指导和反馈工作十分重要

经理们为什么不提供反馈和指导

注意识别这些迹象

不仅仅是见见面那么简单：这是一个关系问题

用于指导和提供反馈意见的有效方法

指导工作五步法

在获取更多的指导和反馈意见方面，员工能做些什么

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表

第七章 第四个原因：发展和提高机会太少

他们实际上说了些什么

要想成为最佳雇主，请从了解职业方面的新形势开始

注意识别那些阻碍职业发展和遭受职业挫折的各种迹象

创造发展和提高机会的最好做法

在创造发展和提高机会方面，员工自己能做些什么

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表

第八章 第五个原因：感到被低估和得不到赏识

为什么经理们不愿意表示对员工的赏识

注意识别那些感到被低估和得不到赏识的各种迹象

工资：所有问题中最牵动感情的问题

能够调动员工积极性和提高员工保留率的薪酬做法

三种不同的浮动薪酬方法

注意向难得人才提供全面酬谢

在看重和赞赏人方面，采用非物质手段的最好做法

重视人，而不仅仅是关注数字

在更加受到重视和得到更多的赏识方面，员工们都能做些什么

最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表

第九章 第六个原因：来自于超负荷工作和工作-生活不平衡的压力

“需要记住的是，对于杰出的公司来说，它们不会缺乏人才。那些缺乏人才的公司或许是活该如此！”

——杰弗里?普费弗（Jeffrey Pfeffer）

压力这个问题有多严重？

压力不断增大的原因

注意识别你的员工可能疲劳过度或超负荷工作的各种迹象

健康的与有害的文化

不仅仅是做该做的事情

美国最佳工作单位

它不是你需要与之竞争的那种“大块头”

福利与服务的大菜单

在减轻压力和工作负担过重方面，员工们能做些什么最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表

第十章 第七个原因：对高层领导失去信任和信心信任和信心危机

注意识别不信任和怀疑情绪的各种迹象

员工需要知道答案的三个问题

评价是否值得信任和有信心的标准

在增进互惠互利的信任和信心方面，员工们能做些什么最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表

第十一章 做好计划，立志成为最佳雇主

当前通行的一些求人用人战略

从这些成功的案例中，我们能学到些什么？把求才用才与企业经营目标统一起来

把正确的措施与企业的经营成果统一起来

创建最佳雇主计分卡

计划发挥作用……如果你制订了计划的话

制订计划过程中的合作伙伴

附录A 最佳雇主求才用才实用方法一览表233

对企业留住优秀人才的思考 篇7

一、留人应树立新理念

1. 人力资本比财力资本更重要。

财力资本靠人力资本推动才能增值, 人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来, 人才对企业的贡献率也越来越大, 所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。

2. 用好人比选好人更重要。

左有伯乐, 右有造父, 前者会选马, 后者会用人。只有将合适的人放在合适的位置, 才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人, 更应该给他广大的空间和舞台, 这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

3. 物质激励与精神激励同等重要。

当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。现代社会学也认为, 人的需要是分层圈的:第一层圈是“生存”, 第二层圈是“交际”, 第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业, 我们发现, 如果忽略了“生存”, 也就是薪水问题, 任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业, 留人也很困难, 因为人毕竟是有事业追求的。

二、留人应重视“三靠”

1. 靠事业留人。

事业对人才有非常大的凝聚力, 有才华的人会把事业作为自己的第一追求, 所以应该让想干事的人有事干, 能干事的人干成大事, 这也是国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才, 但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境, 这正是国企更应该思考的问题。

2. 靠企业文化留人。

文化力就是竞争力, 文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合, 文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化, 企业文化本身必须给人以无限想象的空间, 同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时, 除了工薪等利益之外, 更重视追求的是发展自我、完善自我, 使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润, 而忽视掉了员工的精神需求, 就是给人才加薪, 那也只能是留住人才一时, 却留不住人才一世。

3. 靠职业生涯管理留人。

要使每个人都有适合的岗位, 有全面的培训, 有系统的学习, 有整体的关心, 给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯, 这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说, 职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以, 给人职业生涯对于他来说, 就是给他成功的阶梯, 大多数人才在这个时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%, 原因就在于此。

三、留人要为之提供“平台”

1. 公平竞争的平台。

企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高, 企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔, 而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比, 我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境, 所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。

2. 参与社会分工合作的平台。

不少企业在留人上有一个误区, 就是要求员工成为企业的附属品, 不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源, 不是物。个人的能力也是多方面的, 作为社会的一分子, 他在有能力的情况下, 应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则, 应该允许人们到更广阔的天地去施展才华, 毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

3. 企业领导能力是提供这些平台的关键。

要想留住优秀人才, 企业领导的能力非常重要。留人靠环境, 更要靠好的领导, 领导如果能把人力学运用好, 留住好的人才自然不在话下。首先, 领导要有人格魅力, 形成同心, 整合群力, 这样企业的凝聚力就能形成, 从而使员工心理上真正形成团队。其次, 领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力, 这样创新力就会显现。第三, 领导要做到修己以安人, 只有安人才能留人。要了解每一位员工, 根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人, 就要用人所长;对有勇、有谋、有特长的人, 要相敬相亲, 以贤相待;对有强烈私心的人, 则要审慎对待, 用其才但更要防其奸, 必要时也不要吝惜, 免得一条臭鱼搅得一锅腥, 请其走人。

当今的企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进, 不断地变革、调整。只有留住企业的“明星”, 留住骨干员工, 企业才能更好地前行, 更好的发展, 立于市场竞争的不败之地。

摘要：要留住优秀人才应在建立新理念的基础上, 靠事业留人、靠企业文化留人、靠职业生涯管理留人、靠优厚待遇留人, 从而给优秀人才创造适合其发展的优良环境和平台。这样才能真正留住人才, 提高企业的竞争力。

留住优秀作文 篇8

每当清晨的阳光投下一片斑驳，捏泥人的老师傅总会在老街的拐角处出现。

犹记得儿时，痴痴地看捏泥人，似乎是每日寻常不过的事。一双手，虽瘦弱苍老，骨节分明，却在灵活的交错、变换中展现独特的魅力与高超的技艺。我像是被一股力量牵引住了，不愿离开，就这样静静地看着老人做泥人，一种情愫便潜滋暗长，于心间留住。老人已揉好一个“面团”，正用指尖小心翼翼地“造型”。他时而凝神思索，时而埋头动作，时而又拿起小刀修饰细节。他的目光深邃而柔和，透着光亮，注视着手中的作品。那原本毫无生气的“面团”，已逐渐在他的手中“活”了起来，完成的一瞬，老人脸上的皱纹，也攒成一朵小小的“花朵”。

我的视线移至那根缀满五彩斑斓的泥人的长木杆，高大健硕的枣红马、憨态可掬的胖娃娃、仙风道骨的老者、双目炯炯的齐天大圣……这民间的、古典的、文学的一个个经典形象，令我心潮迭起。它们就这样，伴着老人，伴着晨风，凝成传统文化的璀璨星光，在我的记忆里停留。

可如今呢?我重又走进老街深处，环顾四周，尽是喧嚣与看不真切的匆匆人影。宁静与厚重，早已被碾个粉碎。

在老街的拐角处，我又遇见了捏泥人的老师傅。他留在这老街，可再难见有人围在他的小摊前。好久不见，他的那双手已不甚灵便，青筋突兀，似老根盘结。脸上堆满皱纹，衣领泛白，满是岁月沧桑的痕迹。这般的凄凉，令我隐隐心痛。

见我来了，他并不说话，只是自顾自地动手捏了起来，“面团”在他的手里几次滑落，修饰细节时，那握着小刀的手竟有些迟钝、哆嗦。我不忍再看，望了望远处喧嚣的人群，心中几多感慨。

静等老人做完他手中的泥人，我买下了它。捧起它，闭起眼轻嗅，泥人的特殊气味充满了整个鼻腔。睁开眼，那泥人不复昔日的精美，裂开的细小纹路，似在埋怨世人对它的遗忘。眼前，熟悉而陌生的老街，即便有了传统文化的标签，却没有原来的精神命脉和坚实的文化根基。

凝视手中的泥人，它留住在我的心中。它很小，与中国博大精深的文化相比，不过是沧海一粟;它也很大，只靠一辈人的力量难以为继，需要世世代代的人传承下去，留住它。