成为企业的核心员工专题

成为企业的核心员工专题（通用10篇）

成为企业的核心员工专题 篇1

成为企业的核心员工

第一章：摆正位置，找准自己的工作定位；

1.面对工作不要抱怨，2，认清自己的位置，3.找准位置做对事，4.不要有怀才不遇的想法，5.懂得正确评估自己，6.虚心向他人请教，7.千万不要居功自傲，8做人不要太张扬。

第二章：忠于组织，忠诚与自己的企业；

1.忠诚是一种美德，2.忠诚是员工的做人之本，3.忠诚比金子更珍贵4.时刻维护公司的利益，5.学会爱上自己的企业6.对公司的秘密守口如瓶，7.以老板的心态对待公司，8、与老板同舟共济。

第三章：勇于承担，在工作中承担起自己的责任；

1.工作是每个人的责任。2.工作之中无小事。3.第一次就把事情做好。4.拒绝一切借口。5.锁定责任，才能锁定结果。6.主动做些分外的工作。7.用于承当责任。8.勇于承担才能成功。

第四章：敢于创新，企业发展离不开创新精神；

1.创新往往创造奇迹。2.创新是最有效的竞争力。3.敢于突破常规。4.思路决定出路。

5.不要被传统观念所约束。6.心中藏有创新的点子。7.不要埋没了你的创意。8.没有创新就没有发展。

第五章：善于团结，做个有团队精神的员工；

1.充分发展团队合作精神。2.个人英雄主义要不得。3.融入团队让自己更完美。4.以团队的利益为重。5.团队协作才能实现共赢。6.团队精神比能力更重要。7.团队合作赢得精彩。8.团队合作才能取得成功。

第六章：不断充电，通过学习提升自我；

1.工作期间不断给自己充电。2.不断提高自己的学习能力。3.广博的知识是成为核心的基础。4.学习就付出努力。5.具有“活到老学到老”的精神。6.让学习成为终身习惯。

7.掌握专业的工作技能。

第七章：甘当副手，成为领导的得力助手；

1.捕捉并善用有价值的信息，2.为公司提出最好的方案。3.懂得巧妙的推销自己。

4.不要与同事争功。5.适时为领导背黑锅。6.站在老板的角度考虑问题。7.有些事不用老板交代。8.成为老板的左膀右臂。

第八章：懂得管理，善于管理自己的下属；

1.掌握集权与分权的技术。2.提高自身的领导魅力。3.放下架子，亲近下属。4.不要只唱“独角戏”。

成为企业的核心员工专题 篇2

企业建立初期的运作和管理模式,会随着企业的发展,市场环境的变化而变化,企业的发展,除了经营者的大智大慧,更需要有一批中坚力量,这批中坚力量就是企业创建初期共患难的创业员工。创业初期,大家可以共同吃苦患难,但是,当企业发展到一定的规模和时期,还是否能同甘苦,确实是一个企业经营者必须考虑的问题。

我在外企、国企、民企都工作过,了解不同体制的企业,经营管理的不同特点,中小民营企业的发展战略是由经营者说了算,一般员工难以真正了解企业的发展目标和经营目标,更谈不上参与制定了。我赞同孙伟华提出的要让每个员工了解企业的发展目标、指标,了解企业的发展战略定位。但仅仅有这一些还是不够的,也并不能真正解决员工提出的问题,还必须考虑以下几方面问题:

1、让这些元老及骨干们参与企业的短期、中期和长期目标的制定,发挥员工的积极作用,在企业里,为员工搭建一个体现员工价值的平台,使得每一位员工感到在企业里,有较好的发展机遇和价值的体现。

2、对每个阶段目标与管理层和员工的个人利益挂钩,最关键的要对员工承诺的利益按时兑现,绝对不能失信。

3、对于与经营者一起创业来的元老,我认为不是依靠定目标、加工资、发奖金就能留人,对于民营企业发展到一定阶段,必须对一部分员工,特别是中坚力量的管理层以股权激励,让这些关键员工持股,把员工的心留下,让他们感觉到,现在不是给别人干,而是为自己干,企业的发展和自己的利益息息相关,这时,持股员工不单考虑如何达到企业的经营目标,还会考虑如何降低成本,体现企业利润最大化。

成为企业的核心员工专题 篇3

Q：作为传统企业，一般也会有自己的网站来宣传产品、服务以及品牌，在互联网与人们生活愈加紧密的今天，传统企业应如何把握互联网对企业自身的影响？另外，如果想在互联网上打广告、做宣传，应该从何下手？如何进行精准传播？

A：由于互联网的迅猛发展，传统企业也渐渐发现互联网对企业经营的重要性。大部分人开始寻求通过互联网或者是电子渠道来接触更多的客户，并且通过提高客户的体验来创造更多企业的利润和价值。通过互联网，往往会节约大量的人力和财力，同时互联网也改变了整个业务的交付链，所以传统企业要意识到：使用所有终端的人，都是我们的潜在客户，大家会从任何时间、任何地点用任何设备接触到你的产品或者服务。

这是最节省成本的推广渠道，大家不在乎它是什么投入以及怎样的功能，发生冲动，消费马上就可以产生。这就涉及到网络后台数据的作用。大部分的消费者希望随时随地能够联机访问到各种各样的应用。因此，后台数据支撑的技术就变得越来越复杂，已经不再只是公司内部的数据中心，也不仅仅是电信运营商和某个互联网公司能够完全掌握的，所有这些因素统一构成了方便访问的交付链。

Compuware和世界上许多知名的分析公司一起做的调研，得出的结论是最终用户的体验将成为很多企业未来业务竞争的核心竞争力。现在所谓的用户体验已经不是传统意义所说的直观印象，消费者甚至可以不去实体店，不看到实物，就能够得到实实在在的用户体验，这一切都导致传统企业不得不重视互联网。与其被动的接受，还不如主动的开拓。

还有就是企业的广告宣传。传统企业喜欢在电视、报纸、杂志等传统媒体上打广告。虽然传统媒体受众量很大，但社会层次和自身需求却大相径庭，难以产生良性互动。但通过数据挖掘以及数据分析，这些问题也许可以迎刃而解。

本质上，数据挖掘能够把海量数据变成可被人类直接利用的信息，是一个“把冰冷信息人性化”的过程。现在，针对数据挖掘的前沿应用已经非常之多，覆盖了不同的领域，以不同的方式呈现出来。今后，目标用户所接触到的不再只会是传统搜索引擎输出的一排排的网页，而可能是温情脉脉的令自己更加亲切和感动的方式。这些也许是广告主最希望看到的，同时这种软性传播的效果也远远强于生硬的广告宣传。

我们通过数据，可以分析出用户的所有点击、行为路径、以及相应的时间。如果用户尝试一个新产品，用一两秒钟就退出来了，说明这个产品可能有问题，但不一定是用户不想用，其中出问题的很可能就在用户最后一次点击发生的地方。

人们最关心的产品，最关注的品牌，甚至国民幸福指数，都可以通过数据分析出来。任何服务或者工具面对的都不是一个对自己需求有明确认识的理性人，而是一个有着一点感觉，但需要被引导的感性人。这无疑为广告宣传指出了一条光明之路。广告可以不用撒大网，而是做到“精准”匹配。

如何让离职员工成为企业的财富 篇4

离职员工：仇人or朋友？ 员工离职，往往令企业HR和业务部门领导非常头疼，特别是核心领袖人员的离职，往往给企业带来很大的损失，甚至带走一些“干将”和商业机密，因此离职员工常被视作企业的“叛徒”、“仇人”。特别是高科技企业，非常担心核心员工的离职。调查表明，选择非常担心的企业中，高科技企业占到了45.5%，排在第二位的是制造行业，比例为27.3%.高科技行业是知识密集型，核心人员的保留对于企业技术优势等核心竞争力的保持影响极大。仇人还是朋友？这对企业是一个挑战。

案例一：离职后成对簿公堂

2008年11月，腾讯公司正式向深圳福田法院起诉15名涉嫌集体跳槽的员工，原因是这些员工违反竞业禁止义务，跳槽到对手公司。腾讯对一批跳槽的基层技术人员提出起诉，诉状已寄到这些员工家中，给他们的工作与生活造成麻烦。腾讯强调，这是维护自身合法权益的正当行为。但相关员工认为腾讯未支付竞业禁止补偿，因此该协议并不成立。

点评：离职后员工与企业对簿公堂，这在目前越来越多这样的例子，泄露商业机密、违反竞业禁止义务，跳槽到对手公司。看起来主要是员工的错误，然而，如果如果当初公司能与员工签订竞业协议，并支付竞业禁止补偿。让员工“保证”不将自己的核心技术透露出去，又岂会如此不愉快呢？

案例二：离职时遭公司克扣

小刘在一家小广告公司工作，因为自身发展的原因，希望跳槽到一家大的媒体。广告公司的老板于是在各方面刁难她，例如故意拖拉，不给她办离职手续，屡次约定的办理时间均给她“放鸽子”；给他布置超级多工作量的事情，让她完成不了，然后“扣工资”。最后，实在觉得留不住，就用各种名目，扣除了她不少钱，小刘非常愤恨，只想早日离开。

点评：虽然公司占了点小便宜，扣了员工不少钱，但是员工怀着愤恨的心离开公司，肯定会散布企业的负面消息，破坏企业形象，给企业造成不良影响。而且会告诉在公司的同事，降低在职员工的忠诚度，或者恶意泄露公司的技术，管理等等机密。公司在处理员工离职时显然有失风度，该放手时就放手，善待员工，员工自然会带着感恩之心离开，或许以后还会再回来。

优秀公司的离职员工管理方法：

太和顾问公司资深顾问金可冶指出，离职员工也是一种财富，最好用人性化的方式，给离职员工留下良好的口碑，将员工当成好朋友看待，这样能使离职员工重新感受到企业的优越性，他们将可能成为公司最主要的“客户”。大家可以借鉴一下优秀公司的离职员工管理

办法：

惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”

惠普（美国）公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司——建立名录：一网打尽

麦肯锡咨询公司有一本着名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

Bain公司——真心牵挂：人走心连

世界着名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主

管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区1000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。

摩托罗拉——不计前嫌：好马回头

留住企业的核心员工 篇5

美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此，人力资本在社会财富创造中的巨大作用日趋明显。进入21世纪，随着信息经济、知识经济和技术的飞速发展，企业间的竞争已转向知识和技能的竞争。而知识和技能的整合，体现在企业的人力资源特别是核心员工中。如何吸引和留住企业的核心员工，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新、奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。

一、核心员工流失原因

1、没有为核心员工提供足够的个人空间

随着现代企业制度的建立，国有企业人事管理制度已不能完全适应企业的发展需要。人才的价值不能得到很好的体现。普遍存在着对人才不够重视的现象。在人才选拔上，则“排资论辈”，一些学历高能力强而没有什么资历的人得不到重用；在人才使用上，做不到人尽其才、人尽其用，没有给其足够的空间施展，无法充分调动员工工作的积极性。

2、没有形成科学有效的激励机制

企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。员工的薪酬并不是与其业绩挂钩，员工的地位和待遇也不是完全由其贡献决定。没有科学有效的激励机制，就不能为核心员工提供富有刺激性的激励，则会大大挫伤其工作积极性，必然导致核心员工的流失。

3、企业文化建设上的缺陷

企业文化是企业的灵魂，是现代企业价值的核心竞争力。只有企业的价值观得到广大员工的认同，并与员工的价值观尽量保持一致，这样才能增强员工的归属感和满意度。虽说我国企业对于企业文化给予了足够的重视，但是由于重形式轻内容，追求单一，对员工个性尊重不足，导致企业缺乏足够的向心力和凝聚力。

二、如何确定企业的核心员工

对于核心员工的界定，企业界到现在还没有形成统一的认识，不同的人从不同的角度给出了不同的定义与解释，主要有几种：

1、核心员工是从事与企业的生死存亡、休戚相关的核心业务的人

2、核心员工是指那些终日与顾客直接面对面的打交道或通过电话与客户进行各种业务交谈，因而可以诚挚伪公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人

3、从其为企业创造价值的来源可分为4类：

·具有专业诀窍的核心员工。

·具有广泛外部关系的核心员工。

·具有人格魅力的核心员工

·具有创新精神的核心员工

4、从其在组织结构中所出的职位看可分为3类：

·共同创业者

·优秀的中层管理者

·新员工

一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20～30％，他们集中了企业80～90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单。企业只有在明确自己核心员工的名单之后，才能根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

那么如何来确定企业的核心员工呢?可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。

第一，企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性等)、对任职人的资格要求等。

第三，对每个评价因素赋予不同的分数(即权重)。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级(比如分成5档)，给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。

第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。

企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。

三、留住核心员工的具体措施

（一）把好招聘关

留住人才的前提是招聘到合适的员工。招聘企业很需要留得住、稳定性好的人才，将有可能在本企业待不长的人才在招聘时淘汰掉，避免因挑选过程粗糙而带来对企业不利的流动。

1.确定正确的招聘政策。坚持少而精, 公开公正的招聘原则, 并要明确招聘的决策内容及科学的招聘程序。

2.了解应聘者的真实信息, 包括其专长, 过去的离职原因、个性、价值取向、有无家庭等。在面试时还要注意其他方面, 如道德、心理等。

3.向应聘者客观介绍有关情况。如企业现状及发展概况、报酬、岗位和工作内容以及发展机会和公司基本管理制度等, 以免日后节外生枝。

4.招聘工作要循序渐进, 尤其是从其他企业挖来的中高级或技术核心人才, 他们可能带来其他企业的企业文化, 要注意做好不同企业文化的兼容并蓄, 以免破坏企业原有的良好企业文化, 造成企业内部工作混乱。

（二）工作激励

1、下放决策权

管理者应该给核心员工下放决策权，主要基于这样三点理由：首先，核心员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，更强调工作中的自我引导；其次，核心员工往往比管理者更加专业，他们 对自己的工作比管理者掌握得更 多，更有能力做出正确的决策；再次，下放决策权满足了核心员工被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。因此管理者不应独揽大权，阻碍核心员工发挥专长，否则不仅会扼杀核心员工的创意和才能，而且会扼杀核心员工的工作积极性。

然而，下放权力并非放任自流，也不是一切决策权都要下放按照决策内容的不同，我们将决策分为技术决策、管理决策和战略决策。技术决策是关于工作本身的决策；管理决策是确保组织经营顺利运转的决策；战略决策是确定组织发展方向的决策。技术决策下放的程度可以高一些而管理决策和战略决策下放的程度应该低一些。

2、推行弹性工作制

由于核心员工具有较强的自主性，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。同时，核心员工从事的是思维性工作，固定的工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力。因此，组织应制定弹性工作制，在既定

工作时间与工作地点之外，允许核心员工调整自己的工作时间及地点，以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。

事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善也正为弹性工作制的实施提供了有利条件。通过互联网，员工可以在家随时与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者也可以向员工进行指导与帮助，从而避免失控现象发生。

3、工作富有挑战性

与一般员工相比，核心员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。

因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。当核心员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少核心员工的枯燥感，使积极性得到增强。

工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变，也是对工作责任的垂直深化，旨在向核心员工提供更具挑战性的工作。它使得核心员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。但在充实工作内容过程的实施中，应遵从下列5个原则：一是增加工作的责任和难度；二是赋予核心员工更多的责任；三是赋予核心员工自主权；四是将有关工作业绩及时反馈给核心员工；五是对核心员工进行必要的培训。

（三）重视培训，提供多种升迁机会，为核心员工设计弹性职业发展规划

1、培训也是激励，企业每年给核心员工带薪学习的机会，不仅能够提高员工的素质和工作积极性，而且也为企业发展提供了持续的动力。培训是对人的投资，是对人力资源的开发，也是最有价值的投资。要留住核心员工，最好的方法是留住员工的心，要留住员工的心，最好是培养他，使核心员工与企业共同成长，共同进步。

2、双重职业途径激励法。在核心员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理人员；另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重途径的方法，满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都是可比的。

微软公司就是采用双重职业途径获得成功的典型案例。为了留住核心技术人才，微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法。但是这个方法对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径，承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时，为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性，微软还在每个专业里设立“技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。

3、为核心员工的发展设计弹性的职业发展规划。人才需要获得职业发展，以实现价值回报。越优秀的人才越渴求发展，越期望拥有更大的发展空间。这就对企业为核心人才提供了“事业”机会提出了要求。企业核心员工关注的如员工持股、自我提升、工作扩大化工作轮换和内部晋升等，都可以使其职业生涯发展更富有弹性。如在腾迅公司，不管什么样的核心人才，公司都会让你感觉到有一个发展的道路可走。虽然公司管理职位是有限的，但对于高级专业技术人员，公司给他们一些专家待遇，提供进修或教育的机会，或被邀请参与高层核心会，让他们的价值得到提升。

（四）建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平

1、核心员工一般都希望自己的能力能得到充分的发挥，自己的工作能得到企业及时的认可，在事业上有成就感和满足感。企业就必须要建立一套完善的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。评估应该更多地关注员工的工作业绩，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是建立沟通机制，它是绩效考核的生命线。

实现无缝沟通。沟通对于企业提高核心员工忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对核心员工起到激励作用。管理层通过核心员工的业绩反馈来强化核心员工的积极行为，这就是强化激励作用；管理层通过核心员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。其次，沟通有利于核心员工的情绪表达。对于核心员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。同时，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。

2、尽管薪酬不是激励核心员工的唯一手段，也不是最好的方法，但却永远是一个最容易使用和掌握的方法。密歇根大学商学院的戴维·厄里奇曾说过：“薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。”

适当确定固定报酬和浮动报酬的比例。对于核心员工的报酬而言，固定薪和浮动薪的比例问题一向就很重要。从美国企业的经验来看，浮动薪一般都占到50%以上，这只是一个笼统的比例，具体数字应当结合企业和员工的具体情况加以分析。对于效益较为明显，且工作创造性要求较高的技术类和销售类核心员工而言，浮动薪的激励应更高，这有利于提高其积极性，化压力为动力；而管理类核心员工则应当适当提高固定薪的比例，毕竟他们工作的绩效更不易衡量，而且贡献的持续性较强。

对内具有公平性，对外具有竞争性。对内公平合理是薪酬体系的主体，只有公平的对待每一名员工，才会保持组织内积极向上的气氛，企业要对不同的绩效支付的工资差别要足够；对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平的比较。在目前人才市场情况来看，公司薪酬水平的高低仍是决定公司能否吸引并留住核心员工最重要因素。

适当缩短奖励间隔，保持激励及时性。根据心理学家的有关研究，频繁的小规模的奖励比大规模的奖励更为有效。所以，企业管理者可以把本应一次性发放的薪酬分为几次，从而减少薪酬发放的时间间隔，保持了对核心员工激励的及时性。另外，还可以把一部分薪酬变为不定期发放，让员工有更多的惊喜，增加激励的作用。

股票期权制和员工持股计划。这是目前公认的留住核心人才的重要办法，其被形象地比喻为“金手铐”。根据资料显示，全球排名前500名企业中，至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制。人才持股是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。人才持股从本质上承认了人才智力也是资本，同时人才持股还使人才感到自己是企业的主任，增强了凝聚力，有利于形成团队精神。

（五）关心员工

关心员工并不是一个新鲜的话题，但却是从来没有得到很好解决的问题。我国国有企业在加强思想政治工作中，一直强调遵循的“理解人、关心人、爱护人”的原则，说的就是关心员工，但在现实中，一直是说得多，做得少。

首先，企业应该关心核心员工的健康状况。由于核心员工多半从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期下来，健康状况就会受到威胁。近年来，美国微软公司持续出现的核心员工英年早逝的现象就说明了这个问题。IBM公司、宝洁公司堪称是关心员工健康的典范，它们不仅每年都安排员工体检，而且要组织1-2次的度假。IBM的一位员工曾经说：“如果离开IBM，我就不会在IT行业干了。”忠诚度之高，令人赞叹。

其次，企业应关心核心员工家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相

互平衡。3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活上的日常事务，公司将一部分场所租给了银行、自助洗衣店、汽车修理公司等服务性企业。这样公司员工就可以在工作之前、当中或者之后高效率地干完自己的“私事”，从而有更多的时间、更多的精力从事工作。3M公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了核心员工个人及其整个家庭对企业的忠诚。

（六）培育独特的企业文化

企业应该切实从“以人为本”着力，抛弃停留在口号层面的企业文化，真正从本企业的实际入手，培养适合自身发展战略的企业文化，加强团队建设，增强员工凝聚力。要重视与核心员工沟通，及时了解他们需求，让员工分享企业目标、理想和未来，与企业共同成长，共同发展。

优秀的企业文化可以建立员工对企业的归属感。企业应该注意以企业文化引导核心员工，使其逐步认同、融入企业的工作氛围，并通过各种文化推广活动强化企业文化特色，建立充满人情味的“感激”文化。如广东移动公司发起“人本管理”倡导用快乐留下员工，在留住核心员工方面取得了很好的效果。

（七）完善劳动合同管理，用制度、协议留住核心员工

完善核心员工劳动合同管理，建立相应的管理制度是留住核心人才的制度保证。对于一些企业来说，核心员工的重要性很多体现在商业秘密的保护上，因为那才是企业的核心竞争力。所以对于核心员工的劳动合同期限应较长，以尽可能保证核心人才的相对稳定性，对于控制较多的企业资源的核心员工，还应签订竞业禁止协议，加重违约责任，使核心员工离职的软成本（年功报酬、升迁机会等）和硬成本（违约金等）增加，使员工要为“跳槽”付出较大的成本，最大限度地保护企业利益。

在经济全球化和中国加入WTO的背景下，随着外企的大量涌入及其采取的本地化策略的实施，我国企业将面临越来越激烈的人才竞争。如何应对这场人才争夺仗，是摆在每一个中国企业家面前的一个重大问题。

参考文献

李英庆《企业如何留住核心员工》

张建军，张旸《企业如何留住核心员工》

沈巨军《民营企业如何留住核心员工》

唐效良《如何留住企业的核心员工》

宋哲峰《浅论企业人事劳资管理——如何留住企业的核心员工》

加里·德斯勒 著《人力资源管理》

成为企业的核心员工专题 篇6

期）

发布时间：12-04-0

5■ 文/王 萍王 青

内容摘要

劳动密集型企业员工由于其心理特点和特殊的工作环境，存在很多心理不适现象。本文从心理学角度分析了员工心理不适的各种成因，从工作环境优化、增加保护性因素、促进员工自身保健等方面为企业加强员工心理健康管理提出了切实可行的方法。

关键词劳动密集型企业 心理不适心理健康管理

当前，员工心理健康问题已成为企业发展中普遍存在的现象，心理健康管理的重要性毋庸置疑企业管理者必须加强对员工心理健康的重视，加大对员工心理问题的干预和引导，促进员工与工作环境的适应。

劳动密集型企业员工心理不适的社会心理成因

劳动密集型企业在创造利益的同时，常常也让更多的员工失去了自由，只能盲目地、机械地进行各种机械式的操作。这种极具共性的企业生产特征，使劳动密集型企业员工各种心理不适反应的成因也存在许多共性，其社会成因主要有三个方面：

1.员工面临多种应激源

面对突发的环境刺激所产生的适应性反应被称为应激，导致这一现象出现的应激来源不仅包括突如其来的重大生活事件，如情感挫折、家人病故等，还包括长期过高的工作压力等所产生的应激心理状态。劳动密集型企业的工作有固定的流程、步骤，受制于刻板单调的工作形式，极易导致烦躁、无奈、抑郁等负面情绪；同时，企业对标准化管理及产品质量的高规范性要求，员工一旦出错就会牵连所在生产小组甚至整个生产线，导致员工时刻处于紧张状态，成为经常性的应激源；不仅如此，员工常因较重的任务量及加急订单而加班加点，劳动强度很大。此外，劳动密集型企业对员工的简单、粗放甚至粗暴管理及流动频繁也使员工缺乏稳定感和安全感，成为一种长期潜在的应激源。多种应激源交织在一起，极易造成当事人问题解决系统的混乱而产生心理不适。

2.缺乏保护性因素

亲人朋友、社会支持等保护性因素影响员工应对策略的制定，对员工的应激行为起到缓冲作用。劳动密集型企业的一线员工大多来自农村，远离原有的社会支持网络；在企业中，员工流动频繁，私人时间又常常受到工作的挤压，彼此间的交流很少，缺乏彼此互助的支持；企业管理者大多关注企业效益，很少关心员工的心理需要，不能为员工提供适宜的保护性支持。这些保护性因素的缺失降低了员工对企业的归属感和认同感，加重了生存压力给他们带来的紧张心理和孤独情绪。

3.个体心理素质脆弱

劳动密集型企业中大多数员工是新生代农民工，与上一代农民工相比，他们思想更活跃、独立性也更强，注重生活体验，追求梦想，外出打工的目的远不止解决温饱，还希望通过自己的努力获得体面劳动、发展机会及一定的社会地位。然而，理想和现实的巨大差距让尚未成熟的他们难以适应，感到前途无望。同时，相当一部分新生代农民工的年龄阶段和生活经历也决定了他们的社会阅历浅、对困难和挫折的承受力相对较弱，容易产生各种心理不适反应。劳动密集型企业员工心理健康管理

针对社会心理成因分析的三个方面，我们提出如下建议：

1．优化工作环境，减少应激源

合适的工作环境可以缓解员工对工作的疲劳感，提升对工作的兴趣，在工作中体验到更多的快乐。

（1）优化工作软环境

通过工作丰富化和工作轮换等工作再设计的方法，减少员工由于长时间在同一岗位产生的厌烦感，可以激发工作热情。工作丰富化是对工作的纵向扩展，有机结合各项任务，使工人从事一个完整的活动，增加了员工的自由度和独立性，增强了员工的责任感。工作轮换法则非常适合用来减少工作的枯燥性，而新员工的工作轮换，可让员工加深对整个生产流程乃至企业的了解。

以汽车制造企业沃尔沃公司为例，该公司最初的管理方法重视效率和监控，伴随着工人倦怠的产生，公司开始进行工作再设计，利用人因工程和实验心理学的相关知识，对传统的汽车制造方法进行分析，取消了传统的装配传送带，开发了组装平台，取而代之的是工人自愿结成小组，每组分派如车门安装、车内装饰等一定的工作，公司为各小组工作安排明亮、安静、独立的工作场所，允许小组成员相互合作、讨论，在不耽误整体进度的情况下，小组可自行决定工作节奏，发现任何问题也可以随时提出。该公司的托斯兰达汽车厂有8000名工人，在改善工作环境、工作方法的同时，还建立起工作轮换制度。通过这些改革，员工的群体意识得到提高，生产效率、工作质量也不断提高。

工作强度过大是导致劳动密集型员工工作压力的另一个重要方面，企业在决定是否签订单时不可一味只考虑效益，还需估计企业现有人力资源的承受力。让员工参与到工作任务量的制定，对员工的工作表现做及时恰当的反馈，能提高员工的工作满意度和工作态度。

工资体系对绩效的影响历来很受企业家重视，但其对员工心理健康的影响却鲜有人关注。以色列特拉维夫大学的学者所做的研究表明：计件工资制度比计时工资更易引发工人的情绪问题；计时工资和计件结合的办法则既促进工作绩效，也能更大程度上保障员工的心理健康。企业可以计时工资为基础，如果团队在一段时间的工作量超过某个额度，则另加工资，采用这种工资计量方法，工人报告工作单调性的次数最少。

（2）改善工作硬环境

照明、通风设施、安全设施等硬环境对工作的进行同样有重要的作用。以往工作环境设计容易走入“以纯粹任务为中心的工作环境设计”的误区，环境设计貌似干净整洁有序却失去了人性关怀和人因互动要素，因此，企业应重视工作硬环境的改善，通过对工作性质、工作内容和员工心理生理特征的研究，在光照、温度、湿度、噪音、色彩、物品摆放等方面进行优化，营造舒适、安全、卫生、整洁的工作环境。一项研究发现，基于工作设计和人类工程学理念的工作环境改善，例如舒适的可调座椅，合适的操作位置等，让从事高重复性工作的员工在质量和数量上分别提高了50%和22%。

更广义上的工作环境，如公共环境、员工生活条件等，对员工的工作态度、心理素质也有重要影响。企业若在与员工生活紧密相关的方面做些改善，就能在很大程度上提高员工的满意度，进而促进工作效率，增加对企业的忠诚度。例如，目前低收入人群的外来员工住房主要由企业提供，如能改善浴室环境，员工可以借此解除一天的疲劳，改善睡眠，在工作时也能有个更好的状态。若在宿舍附近配备一些体育设施，多多倡导健身运动，能很好地改善员工的生活习惯，同时也体现了公司对员工的关爱。

2．创造条件为员工争取保护性因素

（1）为员工争取社会支持

企业可争取政府的支持，与高校、非营利性机构等具有心理咨询专业资源的机构开展合作，共同服务于企业员工的心理健康管理。企业可以充分利用网络低成本的优势，为员工提供各种在线心理健康服务。天津开发区流动人口管理办公室目前开展了“663在线心理咨询”项目，为外来务工人员提供缓解压力和疏导情绪的平台，通过留言板、QQ在线、语音交谈等方式进行问答。该项目调用了多方资源，还邀请到高校的心理学专家和成员，开展现场咨询会、心理学课堂等活动，以宣传心理学知识、缓解压力、疏导情绪。这可在一定程度上弥补大部分员工疏离原有支持系统的缺憾，在有困惑时可以找人倾诉，有情绪时可以适当发泄。

（2）开展团体活动，加强员工交流

当代动机理论（ERG理论、麦克莱兰的需要理论等）都认为，人们普遍存在交往需求，它能满足人们的归属感，这对远离家乡的劳动密集型员工尤为重要。

企业开展各种员工娱乐活动应打破传统的组织形式，比如在周末举行生产车间或班组之间的娱乐活动，放手让员工自己筹划活动，活动方式根据员工的喜好进行选择，让员工感受到在平凡岗位上同样可以享受到娱乐和尊重、展现自身价值，提高工作热情。这些集体活动能让员工有个相互熟识的机会，利于营造互帮互助的气氛。

此外，企业中员工会因亲朋关系、共同的兴趣爱好、相似的社会地位等原因而自发形成各种非正式组织，如同乡会、棋友会等。很多企业都认为非正式组织会给管理带来麻烦，容易引起派别斗争，影响稳定性。事实上，非正式组织的存在也会给员工带来很多益处，它利于员工释放工作压力，能让员工感受到强烈的归属感，在保障员工心理健康方面发挥着十分重要且不可替代的作用。企业应正视非正式组织的存在，引导其发挥积极作用。

3．主客两方面加强员工心理素质

（1）丰富培训内容

开展一些有助于完善基层员工个性发展的培训很有必要，能从主观上改善员工心理素质脆弱的现状。企业需要在员工培训中增加沟通技巧的培训内容。澳大利亚墨尔本大学和香港大学合作的一项研究，调查了中国外出务工人员的心理问题，结果显示人际冲突是影响心理健康的重要因素，而且人际关系紧张会影响到社会支持的获取。

有效的入职培训为员工的日后工作打下好的基础。社会心理学研究表明，期望对个体的情感、认知、行为都会产生显著影响，由此推知，新员工的入职期望对员工入职后的行为表现和心理也会有一定的影响。因此，在员工入职培训方面，应借机了解员工期望，适当进行重塑，也便于在日后有针对性地开展一些培训。

举办一些心理知识的讲座，教员工如何管理情绪，缓解压力，可以减少严重心理问题出现的可能。在现阶段广泛应用的心理培训内容中，EAP（员工援助计划）以其投资少、回报率高的优势得到众多企业的重视，劳动密集型企业也可利用这一方式，为员工提供持久的心理培训。

（2）关心员工的高层次需要

员工的心理素质脆弱，和他们所处的客观环境也有关系。劳动密集型企业基层员工数量大，员工易产生被忽视感，企业要表达出对每一颗“螺丝钉”的重视，对他们的工作表示认可和尊重。

企业应充分利用员工渴望展示才华、成就动机强的心理，鼓励员工积极思考问题，并保证表达渠道的通畅，如建立意见箱、不定期开展座谈等。海底捞火锅连锁店对一线员工的激励取得了很好的效果，他们有很多颇具创意的服务点子都来自于一线员工的提议，比如给围在热气腾腾的火锅旁就餐的顾客提供擦眼镜布，扎头发用的皮筋，手机套等，解决了顾客很多不便。海底捞对员工的奖励手段也不局限于物质方面，比如“丹丹手机套”就是以提议这项服务的员

工名字来命名的。

耶鲁大学的克莱顿·奥尔德弗根据实证研究对马斯洛的需要层次做了修改，提出ERG理论，认为个体较高层次的需要受到挫折未能满足时，较低层次的需要强度会增加。例如，当个体无法满足社会交往需要时，可能会导致对于更多金钱或更好工作条件的渴望。可见，挫折可以导致人们对于较低层级需要的回归。因此，让员工处于良好的人际氛围，感到被重视，对自身的发展前途充满希望，可以缓和员工在薪资方面的需要。企业组织一些从基层做起的管理层人员向员工讲述自身奋斗经历，能提高员工的自我效能感。

企业留住核心员工的思考 篇7

关键词：核心员工,企业文化,人才流失

1 核心员工的价值和界定

核心员工是企业的灵魂和旗帜, 从一定意义上来讲, 他们的创新精神和综合素质塑造了企业未来。他们的确定是一个与时俱进的发展过程, 与行业特点、企业所处的发展阶段和企业价值观息息相关, 它与一般员工的差异在于:一是价值创造性大。根据意大利经济学家巴莱多的“二八定律”, 企业发展过程中, 80%的财富和利润, 由20%左右的核心员工创造。核心员工凭借个人长期知识和经验的积累, 成为某一领域专家。二是影响力广。核心员工在企业的经营管理中扮演着重要的角色, 影响着公司的发展方向和前途。三是替代性弱。这是核心员工与一般员工的本质区别, 也是企业经常用来识别他们的一个主要标准, 核心员工属于企业的稀缺资源, 其作用难以替代。

2 核心员工流失的原因

从企业方面来看, 核心人才流失的主要因素包括:一是企业缺乏长期发展愿景和战略规划。许多企业即使有也可能只是流于形式, 没真正落实到具体活动中, 造成核心员工对企业未来事业缺乏坚定的信心。二是绩效考核违背公平原则。主观随意的绩效考核让制定的绩效考核标准显得苍白。三是企业文化贫乏。企业文化的价值观和目标没有深入人心。四是领导者的宽容度。核心员工缺乏自主权和参与权, 不能充分发挥他们的积极性和创造性。

从个人方面来看, 核心员工具有高成就感, 喜欢挑战性的工作, 善于自我管理, 注重自身职业发展, 当他们感到不能从工作中得到工作成就感、满足感时, 可能会离开企业。这部分人跳槽基于自身原因有, 一是工作不能充分发挥自身才能和潜力。工作清闲, 缺乏挑战性。二是工资待遇没有与他们的工作表现挂钩, 薪酬福利缺乏公平性和竞争性。三是缺少自我发展和提升的机会, 个人成长速度慢。四是难于适应企业的价值观和文化, 个人价值观与企业价值观难于融合。五是通过跳槽增加培训和学习的机会, 实现个人价值增值。

3 留住和激励核心员工的思考

根据马斯洛的需求理论, 人的需求是一个不断变化发展的过程, 员工在不同的职业发展时期具有不同的需求特征。因此, 要留住核心员工, 首先要了解他们职业生涯阶段、性格特征、价值观及需求特点, 针对需求的轻重缓急, 采取相应的激励政策, 做到“量体裁衣”。

3.1 打造企业品牌, 是留住人才的基础

企业的规模和实力是核心员工发展的基础。人们观念中, 有实力的企业, 其人力资源管理体系也较完善, 企业具有较强的抗风险能力, 提供较高的工资待遇和福利, 员工拥有较大的发展空间和培训机会等。核心员工不仅希望工作给他们带丰厚的报酬和福利, 更重要的是自我价值的实现及成就感。要实现这些, 企业可从以下方面入手:

①激励他们为明晰的愿景、确定的目标敬业尽职。随着全球经济的一体化, 企业的生存环境的复杂性和不确定性不断加大。要想在这竞争空前激烈的市场上占有一席之地, 需要企业全体员工特别是核心员工心甘情愿、上下一心地朝着一个方向——企业的共同愿景, 专注于企业的核心业务, 充分发挥每个人核心员工的才华和潜能。明晰的发展愿景是企业发展的引擎和导航器, 使不同个性的核心员工凝聚在一起, 朝着组织共同目标努力。

②衡量重要的工作, 按业绩付酬。核心员工具有较强的个性和独立性, 对自己的表现和价值非常在意, 工作过程中他们不需要太多的具体指导和安排, 只要给他们一个目标或整体计划就行。一方面激励核心员工, 体现企业对他们的重视和肯定;另一方面也是评价核心员工在企业的贡献价值程度。“不患寡, 而患不均”的理念已不能满足现代企业激励核心员工的需要, 核心员工需要企业对他们业绩做出客观、公平的评价, 并按业绩的高低给予奖励。

3.2 选好人才, 是降低人才流失的关口

对人才的挑选自古就非常重视, 特别是对核心员工的选拔, 许多企业坚持“宁缺勿滥”的原则。许多企业选择人才时, 需要经过层层的测试和审查, 最后经总裁亲自面试, 这过程可能要花费很长时间。微软公司对人才的选拔也是出了名的严格, 求职者需要过五关斩六将, 层层帅选, 才能确定是否达到企业的要求。把好人才引进关, 选拔与企业价值观和岗位要求相符的人才, 是降低人才流失的有效手段。选好人才企业需做好以下准备:

①建立明确的工作说明书。科学且具有可操作性的工作说明书是人力资源管理的基本工具, 它对每个工作岗位的责权利以及任资资格做出明确的规定和说明。一方面它清楚地告诉核心员工所从事的岗位要做什么, 怎样做以及做到什么程度才能达到企业的要求, 使他们对工作对自己能力都有一个客观的认识和评价, 根据工作要求不断完善自己。另一方面任资资格明确地界定了每个岗位对各项能力和工作经验的要求, 同时决定了企业招聘人才的渠道和测评工具。

②完善招聘机制。不同企业, 因规模和实力的不同将使用不同的招聘方式和人才测评工具。如招聘一般的操作员工, 企业可以通过当地劳动力市场或职业介绍所;招聘高层经理或其它核心员工则可以通过企业内部招聘或猎头公司获得。核心员工的获取和培养不同于普通的员工, 在需要时难以及时找到替代者, 这时企业人力资源部门要根据人力资源规划制定一套适合企业的招聘机制和人才储备计划, 以便在需要的时候能迅速满足企业对核心人才的需求——价值观和综合素质。

3.3 用好人才, 是留住人才的关键

把员工安排到与他们性格、兴趣和能力相适合的岗位上, 才有可能变成或保持未来的核心员工的地位。例如, 小张是个编程高手, 在程序设计上非常有天赋, 但不善人际交往和组织控制。二年来他在公司业绩表现非常突出, 人力资源部门和部门经理为了奖励小张, 决定让他负责技术管理。半年工作下来, 结果小张既没跟上技术发展, 又没能管好手下员工, 整个部门业绩和士气下降, 自己也弄得疲惫不堪。这个案例具有普遍性, 是人才配置不恰当的典范。企业要合理使用人才, 实现双赢, 需要重视对核心员工进行职业生涯管理。

①对核心员工进行职业生涯管理, 把他们的发展嵌入企业的发展。

职业生涯管理关键是让核心员工把工作单位当作自己的公司, 职业当作自己的事业来对待, 全方位地把他们的利益与企业的利益相结合, 以便充分地调动他们的积极性和主动性。随着人们职业观的改变, 核心员工越来越注重个人职业品牌的塑造, 因此要留住那些能为企业带来巨大价值的核心员工, 不仅要为他们提供相应的报酬, 更重要是用事业留人, 为他们建立职业生涯规划, 帮助支持他们事业发展, 使他们与企业一起发展。

②经常提出挑战, 让他们有自由发展的空间。

核心员工大多是思想独立, 喜欢挑战性和创造性的工作, 自由地发挥他们的能力去解决所面临的困难和问题, 这一过程会让他们兴奋和思想高度集中, 在解决问题的过程中也不断获得成就感, 满足他们自我实现的需要。同时, 也让他们认识了自己潜能, 更好地提升了他们对企业的认可度和忠诚度。

③扩大核心员工自主权并奖励首创精神。

员工的能力不是生来就有的, 而是在不断实践和独立思考过程中得到提高。其中让员工成熟和历练的较好方法是给他们授予适当的权力, 自由地发挥他们的创造力去解决所面临的困难和问题, 满足他们的自我成长需要。许多企业采用这种方法培养年青有潜力的员工, 如江中制药集团, 惠普公司就是采用这种方法并奖励他们的首创精神, 使他们对工作充满热情和希望。

3.4 善待人才, 是核心员工的心灵鸡汤

打造具有凝聚力的企业文化。企业文化是企业长期实践积累的精髓, 被全体员工认可并遵守的一系列价值观和行为规范, 因此企业文化的建设不是一朝一夕, 需要企业有意地对总结。优秀的企业都有自己独特的企业文化, 企业文化即企业的个性。如IBM的严谨认真、安利公司的积极向上和互爱融洽、海尔的优质服务和真诚文化。当人们一提到这些企业时, 首入眼帘的是他们独特的文化特点, 诚然一个没有文化的企业犹如没有精神的肉体, 难于获得持久的发展动力。

①尊重他们, 使其感到自己在企业里非常重要给核心员工贵宾般待遇, 真正尊重信任他们。或许某些企业会觉得不可思议, 是我花钱雇佣他们, 我就是老板, 他们只不是我的下手, 打工一簇, 没必要信任尊重他们。知识经济时代, 这种想法只会把那些核心员工拱手相让给竞争对手。反之, 他们则会为你创造出令你难以想象的财富和价值。

②困难时期帮助他们渡过难关核心员工遇到难以解决的困难时, 如果企业能慷慨伸出援助之手, 这会让员工感激不尽。厚厚的心门, 需要真心的关怀才能开启, 特别是对于我国核心员工。这样的例子很多, 一个在某私营企业工作的朋友, 在他感冒时, 老板时常派人给他送感冒药和退烧片, 关心和帮助他, 老板这一举动让他非常感动, 之后几次涌出辞职的念头, 都被此企业浓浓的人情味所打消。

③让工作充满乐趣和挑战。随着现在劳动力市场的开放程度加大, 人才可以自由地流动, 俗话说:良禽择木而栖, 核心员工有跳槽资本, 如果他们觉得当前工作缺少激情和乐趣, 又难以改善, 他们将选择离开企业另谋高就。因此, 企业需要不断地进行工作设计, 在工作流程、技术和管理方式等方面进行全面的创新, 使工作多样化, 丰富化。让员工参与到工作设计中, 体会工作创新带来的乐趣和满足。

为了保证企业的核心竞争优势, 企业进入想法设法吸引和留住核心型员工。除以上策略外, 企业下上保持顺畅及时的沟通非常重要, 沟通中可以了解核心员工的需求和不同意见, 解决他们心中的疑虑, 使他们能准确及时地理解公司的方针政策。另外, 做好核心员工离职管理, 把他们当作企业的潜在资源, 对他们抱着宽容和理解态度, 如果愿意, 企业欢迎他们回来。只有用真正爱他们、尊重他们和信任他们, 才能获得他们真心的满意和忠诚。

参考文献

[1]韩泽瑜, 纪美霞.企业留住核心员工的根本途径-完善人力资源管理机制[J].企业管理, 27-28.

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[3]韩大勇.知识型员工激励策略[M].北京:中国经济出版社, 2007, (1) .

成为企业的核心员工专题 篇8

探缘起“企业面临的人才缺乏之痛，实在不亚于资源的匮乏之痛”

地处陕西省延安市宝塔区南泥湾区域的南泥湾采油厂，是延长油田股份公司下属23个采油厂中比较特殊的一个石油生产企业。说它特殊，一方面是因为它北临”中国陆上第一口油井”的所在地延长县，西临南泥湾精神的发祥地，企业有着特殊的历史文化积淀。另一方面是因为该厂地处陕北油带边缘，虽然多年来原油产量曾十分可观，但毕竟是典型的贫油区，不要说增产，就是稳产已十分困难。企业面临巨大的发展压力。

南泥湾采油厂厂长陈东，从一般职工到科长到一厂之长，已在南泥湾采油厂工作了23个年头。23年里，该厂的石油产量从1989年的6071吨到2008年的63万吨，又到今年的55万吨，可以说，他既经历了企业从弱小到强大的兴奋，又将面临企业能否持续发展的忧虑。

近年来，随着延长油田的快速发展，虽然一大批技术、人才不断引进，企业早已今非昔比，但是距现代化企业的要求还有相当距离。”在这里，他举了一个例子，说今年厂里财务资产科招人，去年分来的六个财会专业人员只有三个人报名，而经过考试，三个人中有两个人专业课不及格。

“资源匮乏已经很严峻了，如果队伍再落后，那企业的前景如何谈起呢?”他说：

“我不知道其他人有没有这樣的想法，我的的确确时常觉得现在企业面临的人才缺乏之痛，实在不亚于资源的匮乏之痛。”

据了解，这次活动，该厂以支部为单位，要求领导班子成员必须参加所包单位的主题活动。各单位必须以“全员参与，重点突出，结合实际，措施得力”为原则，深入学习，认真分析广大干部职工思想观念是否跟随新的发展形势和任务发生了切实转变，严格检查各级管理人员是否具备“雷厉风行、行之必果；尽职尽责、绝不推诿；认真严谨，团结务实”的工作作风，强化组织纪律观念，开展劳动纪律整顿，引导全厂干部职工树立“质量发展、效益发展”的理念。同时着眼于提升队伍素质，开展学习培训和民主测评，综合考察每一名干部及职工的品行、能力和业绩，切实加大中层干部调整交流和热点岗位工作人员轮岗交流，促进干部的健康成长和有序交流，为管理效益型企业建设提供有力的组织保障和人才支撑。看过程“要搞就实实在在地搞，如果让活动流于形式。还不如不搞”

为确保活动取得实效，该厂坚持把不断提高思想认识贯穿活动始终，把解决广大干部职工的思想认识问题同解决生产经营管理中的实际问题相结合，有针对性地解决好影响和制约企业科学持续、和谐稳定发展的思想认识问题，使全厂干部职工心往一处想，劲往一处使。其次是充分发挥包片领导的示范带头作用。包片领导主动参加所包单位的实践活动，带头参加学习，带头写心得体会，带头查找和剖析问题，带头开展批评与自我批评，带头作专题报告，带头制定和落实整改措施，带头解决在思想认识、工作方法等方面存在的问题。再次是牢牢抓住原油生产这一中心任务，正确处理好开展主题活动与做好当前各项工作，特别是与生产工作的关系，做到合理安排，相互促进。要通过开展主题活动，进一步创新发展思路、增强工作动力、提升工作能力，促进协调发展，真正做到“两不误、两促进”。

作为这一活动的发起者，厂长陈东的要求是：“要搞就实实在在地搞，如果让活动流于形式，还不如不搞。”

据了解，这次活动共分为动员学习、分析检查阶段和落实整改总结三个阶段，每个阶段都有不同的工作重点和具体要求。在动员学习阶段，厂里着重抓了干部职工的思想动员工作，确定了学习内容。重点学习了党中央十七届五中全会、全国经济工作会议精神，学习了国家、省、集团和油田公司关于“十二五”规划的一系列政策文件；学习了本部门内部管理制度，学习了厂2010版《制度汇编》、《流程汇编》及《部门职责》等。在学习的基础上，厂里邀请专家教授集中授课，组织召开专题辅导，还开展了演讲比赛、知识竞赛、技术比武等活动。

在分析检查阶段，厂里组织召开了座谈会、研讨会，切实针对企业发展战略及措施进行交流和研讨，力求做到解放思想，统一认识，更新观念，共谋发展。厂里动员干部职工为企业科学发展建言献策，重点解决了基层职工反映强烈的突出问题，同时对中层干部、热点岗位、窗口单位和服务性岗位的工作人员进行了民主测评。

在落实整改总结阶段，各支部结合学习讨论情况和职工意见建议，在寻找差距、分析原因的基础上，制定出了切实可行的整改措施，完成了整改落实方案和总结报告。厂里及时组织召开了总结大会，全面总结活动成效及经验，对工作扎实、成效显著的单位进行了表彰奖励。

说收益“希望今年没有做好的，明年会做得更好一些”

南泥湾采油厂主题活动的成效可以总结为这样三句话，一是全厂上下学风加浓，思想作风明显改观；二是干部职工素质提高，竞争意识显著增强；三是坚持质量效益立厂，全年目标即将稳步实现。

据了解，“四抓三看一提高”活动开展以来，南泥湾采油厂的各项工作均呈现出一系列新的气象，为顺利完成“十二五”开局之年的各项工作目标起，了重要的推动作用。

就部门而言，活动开展以来，各科室紧紧抓住质量、效益这一核心，积极主动开展工作，形成了“争先创优”的良好局面。油建科坚持“花出去一分钱就要有一分钱的收益”，处处争取以最少的投入换取最大的回报。他们将石边沟由原来的石头砌变为混凝土边沟，每公里由14.04万降为11.79万元；他们用正在修路的燕京公路上的废油皮垫了5公里油区道路，节约资金60余万元。该科全年共新修井场100个，新建文明井场259个，新建砂石道路258公里，累计节约资金350多万元。后勤服务部门“既讲服务效率，又讲经济效益。”通过深化后勤人事制度改革，不断规范后勤管理模式，努力降低后勤服务成本，太大降低了采购费用。把节约用煤用水用电作为节能工作的重头戏，从采购、管理、使用的各个环节人手，严格使用管理，杜绝跑冒滴漏，仅职工餐厅一台锅炉，今年3-11月共耗煤108.9吨，比去年同期减少147.09吨，仅此一项就节约资金12.10万元，成为全厂建设服务型、节约型机关的一个缩影。

就全厂而言，2011年各项工作都同样取得了新的成绩。在油田注水方面，

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该厂把油田注水工程作为实现油田发展方式由资源扩张型向技术驱动型转变的根本途径，今年共建成撬装式注水站9座，开展油水井动态监测286井次，注水相对增油2788吨。在资源勘探方面，坚持勘探先行，资源基础得到夯实，下组合勘探再获重大突破，万花区东北部南144井长8油层获工业油流，试油最高日产原油2.76吨。在产能建设方面，面对全年55万吨的原油生产任务，通过科学编制开发方案，新井增产4.2万吨；通过对症挖潜效果好、投入产出高的ClO₂解堵、电爆震等项目，有序开展了热洗解堵、复合表面活性剂驱油、生物酶破胶压裂的应用，累计增油1.41万吨；优化了二次压裂的技术和工艺，已完成二次压裂298口，增产原油1.43万吨，完成年计划的119.2％。在生产运行方面，该厂坚持严把作业队伍准入关和入井材料质量关，不断开展井下作业质量复检工作，实行高限处罚、“零容忍”。在安全环保和节能方面，该厂继续坚持每天为全厂职工发送安全提示短信，定期组织专人进行隐患排查整改，开展了“百日安全生产”、“遵交规、降车速、保安全、促生产”道路交通安全整治等活动，通过了HSE体系审核认证，全年未发生重(特)大安全环保事故。通过实施科学的间歇抽油、选用节能型抽油机、调整抽油机平衡、对外协建设单位执行耗电计费、推广燃气发电机组等措施，降低耗电，减少支出，累计节电1251万度，节约资金670万元。

今年，该厂通过对中层竞聘、人事及分配三项制度进行改革，既充分调动了员工的积极性，激发了他们的潜能，叉让他们体会到了企业求真务实的态度。以“三看”为标尺，通过公开竞聘中层干部，使全厂竞聘上岗的中层干部累计达到34人，占全厂中层干部的30％，為全厂管理层增加了新鲜血液，树立起良好的用人风气。通过推行“一项目标责任考核、三项定额管理、五类工资核算”管理模式，实行了“两考、三挂”的目标责任制管理方式，实现了多劳多得、优劳优酬。据了解，在全厂誓夺上半年时间任务双过半、“大干120天，生产原油20万、确保全年任务顺利完成”劳动竞赛等活动中，全厂干部职工加班加点，涌现出了田春长等一大批“星级职工”和采油三大队采油八班等“星级班组”，为全厂干部职工树立了榜样。

“作为一个特殊地域的特殊的企业，南泥湾采油厂应该有一些属于自己的特殊的东西，那就是将‘埋头苦干、开拓创新’的延长石油精神与‘自力更生、艰苦奋斗’的南泥湾精神结合而产生的南泥湾采油厂的精神：讲忠诚、比奉献、爱我油田。”

在谈到这次主题活动的实效时，厂长陈东一方面对这次活动并不完全满意，一方面也表现出一点欣慰。他说：“这一活动明年还会继续深入搞下去，希望今年没有做好的，明年会做得更好一些。”

成为企业的核心员工专题 篇9

第一阶段:学习投入阶段

即一个新员工到公司工作的前6个月,这一阶段,员工希望的主要是能找到“两个定位”，一是对个人职业生涯发展的定位，我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能等，另外一个定位是个人在团队里的定位，公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业的文化怎样？在学习阶段，员工对公司基本不创造明显价值，相反，公司还要投入人、物、时间对他们进行培养

第二阶段：价值形成阶段

从7-12个月，此阶段员工关心两个肯定：一是肯定自已在公司中的作用、地位和价值，

第二个肯定是肯定自已在周围人、行业中的地位。此时，员工需要的是公司的“荣誉感”，对员工最好的激励就是认可他的工作业绩。

第三阶段：能力发挥阶段

13-18个月，在此阶段，员工能力发挥有赖于“两个授权”，一是对于公司既定的战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自已工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体改进。第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自已的独立思考，授权他提出自已的想法，这阶段，主要是挖掘员工在管理能力、综合素质、分析和解决问题的能力。

第四阶段：价值提升阶段

成为企业的核心员工专题 篇10

近年来，随着电信体制改革的逐步深化，电信市场竞争格局已经全面形成。生存和发展，竞争与压力，使得企业所面临的形势多变，环境复杂。在新兴的信息时代，至关重要的资源是知识——它由信息、智力和专业技能组成。而知识只有在被员工所控制和使用并忠诚服务于企业的时候才具有最大价值。日益激烈的竞争，让企业再也难以给员工提供终身工作保障，从而流失员工对企业传统的忠诚，同样因为日益激烈的竞争，企业必须培育和拥有员工对企业新的忠诚。

什么是新时期员工对企业新的忠诚？我们可以体会到：在全新的企业改革发展时代，企业与员工的关系形式上显得松散，而实质上可能更为紧密。共同的发展期望，正是企业与员工之间新的融合点，由此有望建立员工对企业以互求发展、包含智慧投入和真诚付出的与时俱进的忠诚。

一、新的中国电信需要培育员工新的忠诚

（一）中国电信员工对企业的忠诚度受到冲击。

与市场经济体制下众多企业一样，中国电信出于应对市场竞争的需要，企业对员工旧的较稳定的雇佣契约关系发生了深刻变化，随着管理模式及用工制度的转变，员工对企业原有的依赖和归宿感已似空中浮云。市场份额下滑、人才跳槽、裁员计划等等消息总在无情撞击员工的信念，部分员工甚至怀疑自己今天的忠诚是不是会有“美好的明天”，员工原有的自豪感及对企业的忠诚度受到严峻考验和严重威胁。

（二）新的中国电信需要员工新的忠诚，已达成企业目标。

“用户至上、用心服务”经营理念的建立和不断深化，展示了中国电信立志在利用好自身的网络优势、技术优势基础上，开拓服务优势，实施用户满意战略参与市场竞争的构想。我们清楚地认识到，已有的网络优势、技术优势正受到“分流”、“替换”的挑战和冲击，营销水平和服务水平也受到政策性约束。保持优势、开拓优势、转变劣势、以创新求发展，新的中国电信，目前正是用人之际。成功的创新需要员工的倾心思考，真诚的微笑出自员工心底，企业的长足发展需要全体员工的以智慧和勤劳共迎挑战的新的忠诚。

二、企业与员工之间的良好沟通是提高员工满意度，实现企业与员工共同成长的“法宝”。

企业与员工之间是相互依存的战略伙伴关系，当然出现矛盾冲突也是不可避免的。当前，良好的沟通仍然是化解企业与员工之间矛盾，是提高员工满意度的一种有效方法和途径。

（一）利益一致是实现良好沟通的基础。

义利观相同或者趋于一致必须坚持一条重要原则，要在法律规定的范围内合理兼顾国家、企业和员工的利益，同时坚持长远利益和现实利益相结合。电信企业近几年之所以能在资金紧缺、管制不对称等困境中把小灵通业务发展到一定规模，成为在激烈的市场竞争中持续健康发展的又一主导产品，一个重要的原因，就是在现在的竞争态势下快速发展小灵通业务，既是电信企业主动迎战市场壮大自己的必然选择，又是经营观念转变后的广大员工的强烈要求，在发展小灵通的问题上企业与员工的利益完全一致，企业出台的各种营销措施得到了员工的积极支持并认真实施，从而把企业承受的竞争压力转换成了全体员工齐心协力完成任务的动力，增强了企业驾驭市场的能力。

（二）健全联系制度和创新沟通方式是实现良好沟通的保证。

在新的运营制度下，企业与员工之间的沟通不是可有可无的，而是需要拓宽渠道、增加实效的问题。只有制度落实，渠道畅通，企业与员工之间才能在全面深入了解的基础上达到深层次的理解，共同承担责任或风险。为了促进企业的健康发展，近年来企业在这方面进行了积极探索，不断创新沟通方式，不仅重视提高总经理办公会、司务会、总经理研讨会、员工大会等会议的质量，而且在关系企业发展和员工切身利益的问题上注重发挥员工的民主管理作用，公司领导和员工能在平等的条件下赤诚相见，长期保持密切沟通，以座谈、对话等形式一起探讨市场发展趋势、企业发展战略、企业文化建设等问题，共同谋划企业的未来，有效地改善新形势下企业与员工的关系，既提高了员工满意度，又促进了企业各方面工作的顺利进行。

（三）相互关爱是实现良好沟通的情感纽带。

企业与员工是一个统一体，两者不可分离，只有相互关爱，企业才能得到进一步发展，员工才能得到更多的利益。情感纽带的建立和维系需要双方互动，不断增加内容并拓展外延。分公司有一位年轻的技术人员，其母亲身患尿毒症，家庭经济很为困难，多次表露出想跳槽到沿海企业的想法，分公司领导知道后，主动带头捐款，在公司上下掀起了一场献爱心活动，共募捐2万余元，为其母的治疗解决了燃眉之急。后来这位年轻人不仅打消了跳槽的念头，还主动做其他技术人员的工作，要他们安心为企业奉献知识与智慧。

近几年电信企业实施人才战略采取的措施发展道路，在资金十分紧缺的情况下为青年知识分子解决在本职岗

位上进行科研、业务开发的必要设施和经费，并为人才的脱颖而出营造了和谐的氛围。这一部分员工没有辜负企业的希望，不仅叮嘱了外界的巨大诱惑，而且大多数成为了企业的骨干。分公司于2001年在全省率先成立了科技委，分公司总经理、党委书记陈继业任主任，带头开展技术创新，结合多年的工作实践，他发掘了《动力环境及图像集中监控系统》，总投资较本省其

他分公司同一类型的建设节约投资650万元。在这良好的大环境里，分公司技术人员找到了施展才华的舞台，技术攻关、技术改造、技术革新活动蔚然成风。据统计，科技委成立三年来，分公司共进行了42个重大科技项目的论证，其中大部分逐步进行了投入使用。

（四）不断提高企业高层管理者和员工队伍的素质是实现良好沟通的关键。

企业的行为一般是通过管理者特别是高层管理者的行为来体现，员工队伍的素质通过大多数员工的行为反映出来。企业与员工之间能否实现良好沟通，与企业管理者特别是高层管理者以及员工队伍的综合素质有着密切关系，两者之中前者显得尤为重要。随着时代的进步，企业和员工的认识、观念也随环境的变化而发生变化，对沟通的方式和达到的效果不断提出新的要求，而且企业与员工之间的相互理解也不是通过一次两次沟通就可以一蹴而就。因此无论是企业管理者还是员工都要不断提高自身的综合素质，以适应新形势的需要，从而不断提高企业与员工的沟通质量，不断提高员工满意度，实现更高层次上的相互理解。

三、提高员工满意度，培育员工对中国电信新的忠诚，打造企业核心竞争力

企业在新的内外形势下，不能再为员工提供终身工作承诺，而要获得员工新的忠诚，企业必须以诚换诚，提高员工满意度，共求发展，共获满意。

员工满意的多维性决定了提高员工满意度是一项系统工程，管理者只有综合运用多种管理措施和手段才能全面增进员工满意度，从而培育员工对企业新的忠诚。

（一）建立有效的企业文化，渗透企业经营理念，明确企业目标。

人，总是需要一种精神，一个可以想象的目标去指引行为的走向。湖南电信十大企业文化理念就是企业精心营造的一种积极向上的企业精髓，员工会自觉不自觉地接受这种团体精神和文化氛围的熏陶，就会更容易融入这个群体。通过企业经营理念――“为生存而搏”的渗透及企业目标的透明化、具体化，员工则更能明白自身在企业的价值以及自己奋斗的目标，更容易获得事业成就感和自豪感。

（二）制定和实施公平、合理的薪酬制度和绩效考评体系。

薪酬，它不仅是员工工作、生活和学习的基本要求，而且也是企业对员工所作贡献的认可和尊重。员工注重薪酬的绝对数量，而且注重薪酬的公平性。薪酬的定量及结构，成为决定员工工作满意的重要因素。所以说，薪酬不仅是推动人们行为的动因，也是满足人们需要的物质基础。薪酬的公平性比薪酬的种类和数量更能激员工的工作动机与行为。员工判断是否公平的依据是自己得到的报酬与投入的比率与别人得到的报酬与投入的比率的比较。如果两个比率相等，员工会感到公平，而且会继续保持以前的贡献水平；如果不相等，员工则会感到不公平。员工不仅注重结果的公平，注重对其工作绩效是否有公平合理的评估标准。所以企业要针对全体员工制定并贯彻实施公平、合理的薪酬制度和绩效考评体系，不断激发员工的工作热情，实现员工的满意。

（三）企业对员工的职业进行再设计。

没有一种工作本身是乏味的，工作能否吸引人，取决于它是否能充分发挥员工的能力。工作内容本身是提高员工满意度的重要因素，而现实的工作对员工来说往往是单调乏味的，员工对自身的工作产生不满，工作积极性和劳动生产率随之下降。职业再设计就是重新设计员工的工作职责、内容和方法等，让工作更有激励性，让员工发挥出更大的潜力，以此提高工作绩效，实现员工满意。

（1）工作轮换。工作轮换可让员工从执行一项任务转移到执行另一项任务，以克服工作的单调感。

（2）工作扩展。工作扩展，是将员工工作扩大化和丰富化，或横向扩展，或纵向扩展。横向扩展要求员工完成更多种类的任务，从而扩展了员工的工作内容和职责。纵向扩展要求员工参与计划、组织和监控自己的工作，它改变了员工完成工作任务的方式。纵向扩展本质上是把部分或全部传统的管理权授予员工。

（3）工作分组。两人或两人以上共同承担一项工作。上级只是要求工作任务完成的时间、数量和质量，而具体的工作安排则由工作小组成员共同协商确定。这样就能使员工在工作上有极大的自主性和灵活性。

（4）弹性工时。员工为平衡工作负担，把握工作节奏，保证体力、智力恢复，或者为平衡工作与家庭的关系，总希望工时有一定程度的弹性。弹性工时是一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除每天的核心工作时间必须完成工作外，员工可自由决定何时上班、何时下班，帮助员工在生产同时能承担家庭责任，这包括有灵活的休息时间，家中孩子生病有关规定，及主要任务间歇有短暂休息时间（据有关研究表明，弹性工时可提高10％左右的生产率）。实际上，这是一种人性化的工作方式的突破。

（四）改善员工的工作环境，并建立融合的人际关系。

良好的工作环境如适宜的温度、湿度、照明、通风等都是影响员工满意的重要因素；员工都有友爱、社交、情感归属的需要，友好合作、融洽的同事关系是影响员工满意度的重要因素。一是要不断优化、美化员工的工作物质环境，尽可能让员工处在环保、舒适的工作空间。在近期分公司开展的员工思想状况问卷调查中，员工对企业最满意的两个项目之一就是“有一个良好舒适的工作环境”；二是建立团结协作、互相尊重、互相信任的融洽的人文环境，减少人际冲突，消除内讧，从而减轻员工的工作思想压力；三是领导能运用正确的领导方式，有很好的领导才能、领导气质和领导向心力以及个人人格魅力。通过企业美好前景的展观、同甘共苦的伙伴关系的建立、领导与员工的坦诚交流等，员工能从领导那里强化对企业未来发展的信心。同样，员工思想状况问卷调查结果显示，员工对企业最满意的另一项目就是“认为现任领导班子务实得力，对他们很满意”；四是开展好廉政建设、防范腐败行为对员工信念的伤害，对员工忠诚的扼杀。多年来，分公司非常注重企业职务犯罪的预防工作，从思想上、制度上、行动上筑起了防腐拒变的铜墙铁壁，多次受到省公司和地方政府的认可。

（五）促进员工的事业发展。

一个人一生的事业历程大体包括四个阶段：建立、发展、维持和退休阶段。建立阶段意味着一个人事业的开始，个人要注意寻找能发挥自己才能的工作，组织也要任用人格特质与职业相匹配的员工；出于发展阶段的员工要追求独立性和责任感的增加，员工希望通过抓住各种晋升机会来扩展自己的能力，满足自己的需求；出于维持阶段的员工比较注重保持稳定的绩效水平、创造力和成就感；退休阶段对于许多人来说是艰难的，尤其是曾经非常辉煌的职业生涯。根据员工所处的阶段，企业可采取多种措施指导员工建立职业生涯，促进员工的事业发展，实现员工和企业的共同成长。例，制定公平合理的晋升政策，建立以绩效、才能为基础的晋升制度，激发员工的活力；建立人力资源信息系统，存储有关员工的才能、兴趣、绩效等发面的信息；通过人格、能力等测试摸清所有员工的长处和短处，以便更好地做好工作安置和调动。

（六）以就业能力保障，书写新的社会契约。

在新的企业运作模式下，企业不能为员工保证某一工作的延续甚至不能保证将来的雇佣关系，而就业能力保障，即目前的工作能加强某个人将来的机会价值和知识，却是企业能够作出的承诺并应保持的优势。企业可以通过提供充足的学习机会，从正规培训到工间讨论，每年保证足够长的学习时间；提供有挑战性的工作及轮流执行的任务，以便即使没有提升机会，但也能提高技能；提供定期的教育假期、外部学习或个人休假；一旦某一工种过时，立即对员工进行重新培训等承诺及承诺的履行，确保员工在本企业工作中能力会得到施展、得到提高，实现就业能力保障，从而建立一种以发展为主题的意向性契约，提高员工满意度，促进建立员工对企业的忠诚。