企业如何激励基层员工

企业如何激励基层员工（共8篇）

企业如何激励基层员工 篇1

如何建立基层员工的激励机制

作为基层区级局，如何贯彻落实上级工作部署，切实完成各项工作目标任务，员工队伍建设是根本。如何满足员工多层次、多元化的发展需求，最大限度地激发员工队伍的积极性和创造性，为加快企业发展提供有力的人才支撑，是摆在区级局领导班子面前的一道重要课题。

一、激励机制及其作用分析

“激励”一词是心理学上的术语,是指为满足人们生理的、心理的愿望、兴趣、情感等方面的需要,通过有效地启迪和引导,激发人的动机,挖掘人的潜能,引发和增强人的行为的内在驱动力,即内驱力,使人达到一种兴奋的状态,从而把外部的刺激转化为个人的自觉的行动,朝着所期望(或规定)的目标前进的一种目的性十分明确的管理活动。

激励机制就是通过诱导因素、产权和约、组织设计以及各种报酬与补偿等一套理性化的制度把各种激励方法与其他措施相配合，实现现代企业良性运行、快速发展的激励体系。具体来说，是指激发经营者及其员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动经营者与员工的积极性和创造性，使经营者及员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标，并使他们的积极性和创造性继续保持和发展下去。管理大师彼 得.德鲁克曾经说过：经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处，以增强组织的工作效果，因此有效的激励机制的建立和运作便是一个企业成长的关键。

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

1、激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

2、激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

二、烟草行业基层员工激励机制现状

当前，区级烟草局为增强员工的工作积极性而采取的激励方式包括物质激励、精神激励、过程激励和综合激励四种。

物质激励主要表现为薪酬分配。包括：工资，即企业员工劳动报酬；奖金，即超额劳动的报酬；津贴，为了补偿和鼓励员工在特殊岗位和特殊环境下从事特殊劳动或额外劳动而给予员工的一种补偿性的劳动报酬；罚款，即对员工工作过失或过错的一种惩罚性的补偿；工资、奖金、津贴、罚款都属于摸得着的“硬通货”，无论采取哪种激励模式都必不可少。

精神激励的形式多种多样，包括目标激励、榜样激励、机会激励、考核激励等。目标激励体现为推行目标责任制，将各项指标、重点任务分解落实到每个部门及每个员工，并对目标落实情况优秀的部门级个人给予奖励；榜样激励体现在以竞赛、评选等形式，挖掘各条工作战线上表现突出的员工，并给予荣誉奖励；机会激励体现在将培训、考察学习的机会发放给合适的员工，使其更加主动地学习知识并灵活运用；考核激励体现在开展全员绩效考核，工作效果直接与其收入挂钩，并作为年终评选的重要依据。

过程激励指在员工成长过程中采取不同的培养形式，使其在企业管理、业务领域上成为中坚骨干力量；对一般员工进行关心爱护、帮扶救助，解决他们的生活和身心上的困难。

综合激励指在物质激励、精神激励、过程激励的同时，以强制约束手段限制其违法违规行为，牢固树立员工正确的价值取向、良好的职业道德。如烟草行业行为规范、党风廉政建设腐败风险防范等系列规章制度的健全，为基层员工提供了行为指南，有效地维护和提升了烟草企业的社会形象。

三、烟草行业基层员工激励机制存在的主要问题

（一）把激励等同于奖励

由于实行国家垄断经营的专卖制度和分级垂直管理，烟草行业用人制度的特点是“能进不能出，能上不能下”，在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。在每个企业中，员工都有不同的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。

（二）平均主义盛行

烟草行业一些岗位存在职责划分模糊的情况，导致考核体系设计不够科学，主要表现在：

考核指标设置无导向性、各岗位人员对效绩考核体系、考核指标、考核标准的认识与理解不到位；考核无具体操作流程，容易形式化等。由于没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献大的员工工作的积极性。建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了

（三）忽视精神激励

事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究

表明，企业员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。只重视物质激励而忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。而且空洞的精神激励难以调动员工的积极性，因此在建立激励机制的过程中要增加精神激励的手段和方法。

四、完善烟草行业基层员工激励机制的设想

（一）奖惩并用，建立能进能出、能上能下的选拔用人机制

建立科学合理的人才配置体系，关键是要彻底打破依靠指令性配置员工的单一模式，建立开放的、与市场接轨的能进能出、能上能下的用人机制。通过有效的业绩能力考核，实现优秀外聘职工向人事代理人员、人事代理人员向正式职工的身份转换，进而提高他们的各项待遇，逐步实现同工同酬，为外聘人员的成长开辟通道，促进关键岗位人才队伍建设，给新调入的人员增加压力和工作动力，同时有效地控制企业的人工成本。

（二）建立科学公正的考核体系

激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

（三）精神激励与物质激励并重

精神激励与物质激励应有机结合，互相补充，二者缺一不可。只有在不断满足员工物质需要的基础上，加强精神鼓励，使员工在工作中能获得成就感和满足感，才能更好地激励他们为企业的发展多做贡献。对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。对于渴

望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激励，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。

总之，建立基层员工的激励机制，应在全面了解基层员工的真实需求上，结合自身实际，科学合理地使用多种激励方法。只有这样才能使每一个员工都能发挥最大的主观能动性，施展出最大的潜能，保质保量完成上级的工作部署，推动企业不断向前发展。

企业如何激励基层员工 篇2

关键词：基层员工,员工激励,激励机制,企业文化

0 引言

大量廉价劳动力供给使企业忽视对基层员工激励, 只是强调对员工进行物质激励, 满足基层员工的生理需要和安全需要, 而更高层的社交需要、尊重需要和自我实现需要等未能给予足够的重视。由于国内丰富的低端人力资源供给, 难以满足员工实现自我需要, 就使得基层员工的流动率高, 缺乏工作的积极性。本文主要来探讨企业如何对基层员工进行激励。

1 激励的基础理论

马斯洛认为人的需要可以分为五种层次:一是生理需要, 维持人类生存所必需的身体需要。二是安全需要, 保证身心免受伤害。三是社交需要, 包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。四是尊重的需要, 包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。五是自我实现的需要, 包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。其中, 奥德弗认为人最核心的的需要只有三种, 即生存、关系和成长。

2 基层员工激励现状分析

2.1 基层员工激励方式

许多企业在分析员工的需求制定激励政策时, 往往是臆断进行的。由于管理人员与普通员工所处地位和分工上的差别, 把握普通员工真实需求方面总会存在一些差异, 导致管理措施和激励方案的效果不佳;缺乏职业规划。企业缺乏整体战略规划及实施步骤, 进而没有把企业基层员工的培养放在重要位置, 同时忽略了基层员工生产目标价值的实现, 很少把基层员工的职业生涯发展与组织目标的实现匹配;管理理念滞后。我国企业尚不能针对不同类型基层员工特点和成长需求灵活运用激励方式, 很少了解基层员工内心对于工作的需求。

2.2 基层员工激励效果

我国针对不同类型基层员工特点和成长需求缺乏灵活运用激励方式, 因此基层员工内心对于工作的需求不能很好地表达, 严重压抑员工创造性和主动性, 导致基层员工的社交需要、尊重需要和自我实现需要长期得不到满足。使得企业激励方式难以实行下去, 难以形成有效的激励机制。

3 基层员工激励机制中的问题

3.1 激励过于简单化

目前许多企业简单地认为激励就是奖励, 因此在设计激励机制时, 往往只片面地考虑正面的奖励措施, 而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施, 但没有坚决地执行而流于形式, 结果难以达到预期目的。

3.2 对于工作环境的关注度低

员工都希望拥有愉快的工作环境, 如便捷、优良的办公设备, 舒适的就餐和体育锻炼空间等。企业可以根据员工工作时间和工作特点提供免费饮料和午餐。然而现实生活中企业为了达到最高工作效率, 在管理实践中, 建立各种明确的规定、条例、标准, 使得一切科学化、制度化来提高管理绩效, 提高实际产出。但导致员工之间沟通、交流较少、个人的意愿及个人需要难以得到很好的保障。

3.3 对于基层员工的期望不符合实际

对基层员工的期望不可过高, 管理者对下属有期望时, 下属就会受到激励, 工作效率高。适度地对员工加以期望是件好事, 对员工能起到很好的激励作用, 但如果超过其能力, 加以过度的期望, 那就加重他的心理负担, 有时也会产生反抗心理, 进而产生不好的效果。

3.4 缺乏科学合理的激励机制和准确的绩效评估体系

一是把激励简单等同于奖励。二是企业未建立客观准确的绩效评估体系。三是没有建立科学合理的薪酬制度。四是忽视激励群体的层次性与差异性。马斯洛的需要层次论告诉我们, 人的需要是多种多样的, 激励方式也多种多样的。但多数企业存在“一刀切”地对所有员工都采用同样的激励方法和手段, 无视员工需求, 认为所有的员工的需求都是相同的, 遏制了基层员工工作的积极性和创造性。

4 完善基层员工激励机制的对策

4.1 物质激励与精神激励相互促进, 多种激励方式并用

物质激励是指对员工的物质需求予以满足, 如奖金、住房等。精神激励则是指对员工从精神上予以鼓励, 如表扬、授予荣誉称号等。企业在给予员工物质奖励后, 也应关注员工的精神需求。比如:个人的自尊心、荣誉感等精神因素。在进行物质奖励之后, 要突出对员工的精神激励。

4.2 关注员工的工作环境, 营造良好的企业文化

工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的, 没有人与人之间的互动, 氛围也就无从谈起。认识环境中最重要的因素, 好的工作氛围是由人创造的, 这就要求充分发挥人的作用。建设企业员工成长墙、企业员工风采墙、企业员工展示墙、员工心语墙、领导寄语。从企业文化建设着手, 提高员工工作激情, 营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的良好工作氛围, 从而激发工作热情, 形成一个共同的工作价值观, 进而产生合力, 达成组织目标。

4.3 尊重员工的个体差异, 提升员工对于企业的认同感

激励是一种艺术, 在管理实践中, 如何对企业的个人实施有效的激励是以对人的认识为基础的。管理者首先要明确两点:一是没有相同的员工;二是在不同的阶段, 员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异, 具体分析, 找到激励他们的因素, 采取不同的激励方法, 有针对性地进行激励。

4.4 建立合理的激励机制, 健全企业的考核奖励制度

随着知识经济的扑面而来, 知识更新速度的不断加快, 使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识, 但企业仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施, 通过这种培训充实知识, 培养能力, 给员工提供进一步发展的机会, 满足他们自我实现的需要。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。如果管理者不重视员工感受, 不尊重员工, 就会挫伤员工的积极性。员工会认为:企业给我多少薪水, 我就付出多少努力, 从而出现懒惰和推委扯皮等现象, 使得激励效果大打折扣。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于企业员工之间的和谐, 有助于企业团队精神和凝聚力的形成。参与激励。让员工实际分享上级的决策权。用工作本身来激励员工也是一种激励方式, 为了更好地发挥员工工作积极性, 管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性, 给职工一种自我实现感。

5 总结

员工激励作为一种管理职能在以人为本的管理中具有不可替代性。由于人的需求的多样性、多层次性, 动机的隐藏性、难以捉摸性, 调动人的积极性也应有多种方法。即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织的任务, 实现组织的目标。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机, 综合运用多种激励手段使各种类型的员工的积极性、主动性、创造性都达到最佳状态。不断完善激励制度, 提高管理激励的水平, 真正把企业的激励工作搞好, 真正调动起员工的工作积极性。使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去, 进而为企业创造更多的利润和价值, 为社会作出更大的贡献。

参考文献

[1]唐元琴, 李竞.论现代企业的员工激励问题[J].中国市场:企业物流, 2011.

[2]贾黎明.浅析企业员工激励机制的建立[J].企业管理, 2010.

[3]马敬.企业前进的动力:员工激励[J].经济研究导刊, 2010.

[4]罗建好.员工激励制度现状及对策[J].管理科学, 2011.

电力企业基层员工激励机制的研究 篇3

关键词：电力企业 基层员工 激励机制

0 引言

电力企业中开始逐渐迎来计算机信息技术、继电保护、通讯技术等技术的发展，诸多相关企业的发展之下，电力企业的相关技术也需要不断的发展，去适应时代发展的需求。面对日益激烈的市场竞争，电力企业急需高学历、高素质的适应型人才。所有基层人员，都是企业发展的后盾，对基层员工进行激励机制，是目前培养人才，成就高素质人才核心，是目前企业保留人才，吸引人才的关键所在。

1 企业激励机制的现状

基层人员为企业发展的核心，因企业的发展需求，建立高学历、高素质的人才阶梯，是企业发展至关重要的保障。在知识经济全球化的时代中，将基层员工的力量充分发挥，成为企业的当务之急。

1.1 处于转型期的管理模式 电力企业是关乎民生大计的国家支柱产业，具有行业特殊性。传统管理模式，为行政管理模式，主要为集中管理，存在许多弊端。随着行业的不断改革，这些弊端开始不断放大，成为阻挡电力企业发展的障碍。电力企业目前必须要打破传统垄断格局，走市场化发展进程，组建起较为灵活的竞争机制，是目前电力企业发展的必然趋势。

1.2 薪酬激励机制尚未完善 第一，薪酬机制需要市场化，电力企业受传统管理观念的影响，导致电力企业薪资处市场中上水平，员工处于稳定的发展状态，缺乏激励性，在稳定的状态下，导致企业员工缺乏起码的创造能力，甚至形成稳定的依赖性，如此情况，无法让电力企业适应市场发展的需求。第二，缺乏针对性激励措施。在电力企业不断发展到现在，高素质、高学历的人才大量涌入，他们有理想、抱负，希望可以通过相关的培训来提高自己，让自己可以有更多的提升、发展空间，受到传统管理观念的影响，在电力企业中存在论资排辈的思想，导致员工的激励措施无法真正落实到位。

2 电力企业激励机制与员工特点

目前，我国电力企业中的激励机制较为薄弱，重点对基层员工采取激励机制，是企业发展的必经之路。

2.1 基层员工特点 电力企业经营发展的核心，基层人员占据比重较大。目前，电力企业的基层工作人员年纪小，且对薪酬期待较高，他们正处于人生的奋斗期，同样，也是一群有理想、斗志的高学历人群，作为企业发展的血液，他们需要不断的充实自己。在目前电力企业的改革中，基层员工的激励制度，是有效提高企业管理水平，充实企业发展的关键所在。

2.2 基层员工的激励机制 在目前时代高速发展的局势下，应该追求有前景、有方位的激励机制，以培训为主，为员工未来职业发展做规范，并为员工考虑到自我升值的价值，改变传统管理模式。采取绩效和奖惩薪资机制，充分调动员工的工作积极性和主动性。同时还需要加强对于员工的职业培训工作，充分了解员工的实际需求，强化专业性提高其综合素质，从而使得个人的价值得到体现和提升。除此之外还需要建立一个良好的工作环境，提高员工的归属感。

3 完善激励和培训机制

3.1 建立健全非物质激励机制 在如今这个时代飞速发展的时候，员工接受培训不断与时俱进是符合发展的潮流的，同时也是员工要求进步企业向前发展的一个必经阶段，因此就要求建立健全非物质激励机制。只有这种机制才能够培训人才、提升人才，进而留住人才，为企业的发展提供人才基础。比如欧莱雅公司对于人才的态度，其将人才当做企业的生命。当有新的人才刚刚进入公司，欧莱雅并不是立刻开始进行工作分配，而且先要进行三个月到六个月不等的培训时间。当新人才能够一定程度的了解了公司的文化，接受了公司的价值观之后，然后才进行工作分配开始实习。通过实习，对公司的运营有了一定的了解，新员工再根据个人喜好和能力选择自己最有兴趣的工作。不仅是在最初，在之后成为了正式员工也还是会不断的得到各种培训机会。

作为电力企业就应该不断的吸收如此的成功经验，然后结合企业自身的实际情况，转变对于员工的培训观念。正确看待培训问题，建立健全包括培训在内的各种非物质激励机制。这就要求电力企业需要设计一个科学的培训体系，充分了解员工的实际情况和上进的需求，然后结合岗位的特点，做好对基层员工的培训和教育工作。保障个人和企业共同进步的双赢局面。

3.2 重视员工个性化发展和需求 要充分考虑基层员工的个性化需求，建立其有利于发挥员工个人价值的成长通道。比如可以实行工作丰富化的措施，以帮助员工正确定位，寻找最适合自身发展的道路。也可以通过对于普通行政管理人员之间进行工作轮换制，员工通过意愿和公开竞聘的方式，在合理的时间以内在同级部门之间开展横向的流动，以保障个人的智力达到优化配置的目的。除此之外，还可以结合企业实际情况，然后开展多通道的发展激励机制，让员工通过在管理方面，或者技术方面的两种选择之上获得平等的地位和报酬。这样就既可以给予具有管理才能的人才一个充分的发展空间，又能让那些技术性强专业能力出色的人才有前进的空间和动力。

3.3 建立激励性的薪酬体制 为了有效的激励基层员工充分发挥自身才能，可以建立激励性的薪酬体制，并且保持绩效为导向。只有这样才能够有效的激发员工潜能，并且为其发展和竞争提供一个良好、公平的环境。此机制应该向具有优秀绩效的人员倾斜，通过物质上和精神之上的激励，同时还需要提供充足的培训平台，和良好的深造空间。以保障电力企业在不断的发展当中基层员工保持充分的活力和积极性。

4 结语

综上所述，为了保障电力企业在如今激励的竞争当中立于不败之地，必须要保障企业具有充足的人才和活力。这就要求企业建立基层员工的激励机制，为员工提供上升的空间，以及前进的方式。在激励机制当中通过各种物质和精神之上的激励，从而推动基层员工的进步，推动企业的进步。

参考文献：

[1]耿萱.电力企业基层员工激励机制的研究[D].华北电力大学，2012.

[2]于兆河.CY供电公司基层员工激励机制研究[D].吉林大学，2013.

[3]李永壮，李婀宁，刘小元.我国代工企业基层员工激励机制的设计与优化研究——以富士康科技集团为例[J].现代管理科学，2012，10：90-92.

如何有效激励旅游企业员工 篇4

【摘 要】管理心理学中有一个非常重要的部分，就是管理心理学的核心问题，也是管理心理学研究热点问题之一，它是管理过程中生产力促进剂，驱动力，也是人本管理思想的主要管理功能。激励是激发人的行为动机的心理过程，并在管理，通常是调动积极性的问题。其中采用适当的激励方法和手段，对各级指导的管理人员有很大的作用。旅游管理心理学的研究，主要目的是掌握个体和群体的心理，激发每个人的积极性。

【关键词】激励；激励方式；有效

在复杂的管理活动中，最困难的就是对人的管理。如何提高人力资源管理的科学性，成为管理理论探索和发展的一个关键问题，管理心理学的激励理论为我们提供了研究的方向。激励理论的观点，人类的行为是遵循这样一个模式在操作需要的，动机，行为和目标。其中，“动机”是最核心的问题，“需要”“行为”和“目标”是激励过程。根据管理心理学的理论，内部直接驱动不能有真正的行为而没有动机。在这个意义上，对于这项工作的管理，促进员工良好的行为实际上是一种激励。

一、有效的员工激励

什么样的激励才是有效的？假设问一个问题：小明现在采取大分销客户，每月将增加公司约250000的新利润，如果你是小明，你将如何激励他们？是直接的佣金？还是等到赛季结束这一切？这个问题的结论是不需要的，当然，最好的激励措施将立即生效。问一个问题：对于一个刚毕业的大学生，将面对越来越多的公司，谈论更多的客户，如果你是小明，你认为应该让他在什么时间有一个显著的进步？或者只是发现他有一个很小的进步就立即激发他呢？当然，要找到最佳的激励方式。

如果一个员工在一年的工作中十分优秀，该怎样发年底奖励？他做得很好而且经常会得奖金，那么工作一段时间后他就会很失望，失望的是今年年底会不会得到奖金。奖励环节发现不做这样的事？更糟糕的是，如果一个不好的事情发生在公司，公司没有对相关责任人立即进行处罚，很快就会有更多的事情发生等待着你的处罚。因为你不立即处理，没有给所有人传递一个信息：这样做不可以！一个宗教的书上说了这样一句话“不惩戒恶行就是鼓励恶行！”是的，作为一个老板面对不良言行不去惩戒那就是纵容和鼓励。

案例：一个著名的电力设备制造商，在实施新劳动法的过程中暴露出不少劳资纠纷问题。开始只是在公司一个厕所门上写上骂人力资源经理的话语，但没人管。过了一段时间之后，所有的厕所门上都出现了辱骂公司人力资源经理的话语。一个月后，人力资源经理在回家的路上受到了袭击，而公司这一次才发现事情的严重性！然后再去处理这个事情，就发现不是这么简单了。好的事情如果没及时被鼓励，将会越来越少；而坏的事情没有及时被制止，就将会越来越多。

二、激励的方式

1.目标激励。目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。人的动机来自需要，对需要的满足是使人工作的动力。管理者要统一员工与企业的需要。企业的目标和需求这是目标设定的问题。管理者要描绘一个员工的愿景并鼓励员工看到视觉价值和实现它的热情。在这个意义上，这一目标的本质是自我激励，成就动机。充分发掘员工，激发他们的成就欲望，他们发展的环境，他们的个人目标与公司的业绩目标才会统一。

2.期望激励。期望激励是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工。期望的基础是信任，而信任又是一种真诚的期望。因此也可把期望激励称为信任激励。信任是一种动力，有时候员工不知道或者不相信自己深埋着的潜力，这需要管理者去唤醒它。当你总是对员工表示认同，无意中，你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许，这是信任的激励。对有才能的人，信任地放给他一定的权利，会起到很好的激励效果。在要求员工时，管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，也会激发员工的成就心理，又能使员工感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免打击员工意志，又能提高员工的工作效率，可以说是一举三得。

3.责任激励。责任激励是指员工既然来到公司，承担了一份工作，就要对公司和自己承担起一份责任，这是管理者在员工刚进公司就应该向他们传达的信息。否则公司会缺乏合作精神，凝聚力。管理者的责任是激励员工。每个员工都应该努力完成自己的职责。管理者每天认真的工作就是对员工最好的培训。员工应该采取一种负责任的态度对待自己的工作。通过工作调动广大员工的智慧，促进他们的成功。

4.危机激励。危机激励又可称为竞争激励。在现代市场经济条件下，优胜劣汰，适者生存是铁打的规律。面对这样一种弱肉强食的残酷竞争机制任何企业都必须力争上游。对员工的危机激励可以分为外部危机激励和内部危机激励两种。（1）外部危机激励，让员工明白整个公司的利益和每个人的利益是息息相关的，只有大家同舟共济奋力向前，公司才能具有凝聚力。（2）内部危机激励，就是公司内部岗位也要有竞争。要表彰先进，也要鞭策后进，只有对公司有所贡献，无愧与自己岗位职责的人，才能在企业内部站稳脚跟。否则就要被淘汰。

三、奖励激励的注意事项

有实验证明，人在无激励状态下，仅能发挥潜力的10%-30%，在物质奖励作用下，能发挥自身潜力的50%-80%，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80%-100%。实施奖励时有以下几点要注意：

1.奖励的第一要素是公平。根据美国心理学家亚当斯的公平理论，人们总是要为他们的贡献和收入与自身条件的奖励作一个对比，如果两相当，双方将有一个公平感。否则，即使报酬很多，仍引发不满。

2.奖励要及时，如果不及时，会让人有验收的感觉。等待奖励的时间里，员工会产生不安，他们的工作积极性会产生的影响。

3.物质奖励和精神奖励，要根据员工具体情况和需求做出选择。一般来说，在经济欠发达地区，奖金和其他物质奖励要有良好的激励机制；如果在一个更高的生活标准，荣誉比物质的享受更重要。无论如何，不管是什么样的人，应该注重物质和精神奖励的相互搭配。

4.赫兹伯格双因素激励理论，作为改变的因素同样会慢慢转化为健康的因素。当奖励成为一个健康的因素，它是更耐取消奖。如果管理者希望取消已久的好处，即使有大量的原因，员工也会强烈抗议。因此，单一的激励措施不仅不能起到长期激励的效果，反而会增加奖励的成本，也给公司埋下了不稳定的因素。为了防止马太效应已经成为一种社会心理习惯，已经有荣誉的人，获得的社会荣誉称号，工作机会将会越来越多，所以这些人整天忙于娱乐，他们的工作都受到了影响，但那些不著名的人千辛万苦创造的成绩却无人问津。如果有马太效应，会导致员工的不公平感，将是一种自负，骄傲的表扬员工，会让做出贡献却没有收到奖励的员工失落不已。但是，有杰出贡献的人不能给更多的激励，这将消除其进一步发展的潜力，因此也要防止马太效应表面效应的负面影响。

总之，旅游企业的管理者在面对日趋激烈的市场竞争时，必须不断构思新的激励方案，使激励的形式别开生面，富有新鲜感能打动人，才能以相同的代价取得更大的效果。

参考文献：

如何对企业员工进行激励与奖励 篇5

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如何对企业员工进行激励与奖励

摘要

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。帮助掌握如何科学设计企业薪酬体系，体现公平；及如何运用具有激励性的薪酬体系留住优秀人才。

关键词：激励与奖励、因人而异、激励方法、提高有效性

每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，如果我们在制定和实施激励政策时能够注意这些原则，可能会很大的提高激励的效果。

一、激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。

奖惩适度

奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻则起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

公平性

领导者要注意在激励过程中激励的方式、方法和手段的公平性。人们的工作动机和积极性，不仅受他所得的绝对报酬(即自己的实际收入)的影响，而且还受相对报酬(自己的收入与他人收入的比较)影响。一个人工作积极的高低，不仅取决于他所得到的报酬和评价是否与所做的贡献成正比，而且取决于与同行、同事相比是否感到公平合理。如果被领导者感到自己所付出的劳动与自己得到的报酬成正比，就会感到领导处事公平，心情就舒畅，工作的干劲就高；反之，如果被领导者感到自己所付出的劳动与自己得到的报酬成反比，就会感到领导处事不公平，心情就会沮丧，工作的积极性就会低落。古人云：“不患寡而患不均”，讲的就是这个道理。因此，领导者在运用激励手段时，必须坚持各尽所能，按劳分配，多劳多得的原则，不断改革和完善分配制度，在机会均等、公平竞争的前提下，注意奖的公平，罚的合理，才能使大家感到心情舒畅，充分调动工作的积

极性。

奖励正确的事情

如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时往往被管理者所忽略。管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：

奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；

奖励承担风险而不是回避风险的行为；

奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；

奖励果断的行动而不是光说不练的行为；

奖励多动脑筋而不是一味苦干；

奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；

奖励沉默而有效率的人而不是喋喋不休者；

奖励有质量的工作而不是匆忙草率的工作；

奖励忠诚者而不是跳槽者；

奖励团结合作而不是互相对抗。

二、员工激励的方法

一提起员工激励，很多人都会想到涨工资或发奖金。实际上激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。物质激励（涨工资或发奖金）只是其中的一种途径，其实还有许多其他途径。员工激励方法：团队集会、给予一对一的指导、培训、职业生涯、领导角色、团队集会

不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前 的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。

给予一对一的指导

指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们!而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会 起到一个自然的激励作用。

培训

对员工来说，有可能培训过多吗?这种情况不可能存在。在实践中，不少管理人员认为“我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错„„他们仅仅需要一点点的培训。”这种 观念其实是错误的。对员工而言，培训永远没有结束的时候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员 工交流式培训。参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果。

职业生涯

员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非 常明显的激励效应。如是否重视从内部提升?尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息 ：在公司里的确有更长远的职业发展。

领导角色

给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议;通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员 工领导这个培训;当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领 导一个方案小组来改善内部程序。

三、提高员工激励的有效性

员工激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高，如果投资没有得到应有的回报，那么这种投资就是失败的。实施激励并不难，但如何实施有效的激励，让激励这种投资获得高额的回报，则是需要我们认真研究的问题。

1、激励来自于内因

激励不是外界刺激，而是员工对外界刺激的反映。西方行为科学家对个体行为的研究有一个基本的理论，叫做“激励理论”。“激励理论”把行为的发生过程总结成如下的模式：需要——心理紧张——动机——行为——目的——需求满足/消除紧张——新的需要。这个模式说明了行为发生的全部过程。一个人产生某种行为的根源是某种需要。根据心理解剖学的研究，当某种需要对人的大脑产生刺激，大脑在接受这种刺激的时候，便产生一系列活动。

“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要，所以说，激励来自于员工的需求，也就是内因。

2、了解员工的需求

要提高激励政策的有效性，就要使激励政策能够满足员工的需求。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最着名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。“需求层次理论”将人的需求共分为五个层次：生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我实现需要。另外，从人的日常生活这个角度出发，将人的需求可以分为三个方面：生活需要（包括物质的和精神的），工作需要（包括学习和创造）及休息需要（包括娱乐和消遣）。

我们可以从上述两个需求角度来分析员工的需求。从纵向上看，不同层次的员工（知识层次，薪酬层次等）处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现需求。

从横向看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇（生活需求强烈），有些员工则喜欢娱乐和消遣（侧重休息需求），还有些员工以钻研某项技术为乐（工作需求强烈）。

员工的需求是复杂和多样的，了解了员工的这些需求，就为制定有效的激励政策提供了基础。

3、制定有效的激励政策

在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，并制定一份详细的清单。然后将公司可以满足和不能满足的部分分开，划掉那些不能满足的部分。对可以满足的那部分进行认真研究，找出满足的途径，并将这些途径流程化（可操作化），同时计算出公司需为此付出的成本。根据成本的高低不同，将各类需求进行等级划分，成本越高的需求，等级越高。

上述工作完成后，我们的激励政策就有了雏形。下面，我们要制定“游戏规则”，即：得到某个激励等级的员工需要满足什么样的条件。另外，我们在每个激励等级上，都要设计几种不同的选项，员工可以根据自己的个人需要选择其中的一种。比如说，在某个激励等级上，有技术培训，公费旅游，休带薪假期等多个选项。员工可以根据自己的需要选择其中一种。

激励政策本身也有一个完善的过程。这需要我们在工作中不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，这样才能使政策能够保持持续的有效性。

参考文献：

企业如何激励基层员工 篇6

摘要：本文阐述了激励对于现代企业管理的意义，强调了如何在工作上调动员工的积极性、激发全体员工的创造力是开发人力资源的最高层次目标。现代企业必须建立一个适合、有效的激励模式，要做好八个方面的激励工作：

一、塑造“以人为本”的企业文化；

二、重视人员培训，帮助员工构建职业规划图，建立学习型组织；

三、分派具有一定挑战性的任务给员工；

四、多与员工沟通，做好员工心理辅导；

五、加强团队建设；

六、实行薪酬激励竞争，并且做到公平合理；

七、弹性的工作性质；

八、大力提倡创新。本文同时阐述了企业建立激励模式应重视的四方面原则。

关键词：激励以人为本培训挑战性沟通团队建设公平弹性创新 什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到在员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。对于激励的方式现在学术界有很多种理论和方法，有著名的马斯洛需求层次理论、激励—保健双因素理论，其中激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。其实诸多模式中都不外乎两个方式：正面激励与反面激励。

对此我们可以从上述两个方面入手建立一个适合、有效的激励模式。笔者认为现代企业对员工的激励要做好如下几个方面工作：

一、塑造“以人为本”的企业文化

现代企业的其核心竞争力就是人，那么人力资本即是现代企业最重要的资本，为了突出人本精神的重要性，企业理应建立“以人为本”的企业文化。企业文化从某种意义上就是指一个公司的价值观，是企业的灵魂，是持久的、不易被复制的。建立“以人为本”的企业文化不仅仅是喊口号，而是要在理念上和管理实践中都要坚定地贯彻“以人为本”，要切实的做到重视人、关爱人、尊重人和培养人，使企业具有“人本”的特性，使员工真切地感觉到公司对自我的重视和关怀，从而提升员工的归属感，缺少归属感是公司出现员工高离职率的一个重要原因。迷茫、找不到自己在企业中的位置是没有归属感的一种典型心态，这就需要公司对员工进行良好的沟通甚至专业的心理辅导，解除员工不必要的顾虑，帮助员工认识自己在组织中的位置和承担责任，制定个人的发展目标，还原员工一颗平静的心，只有这样，员工才能安心的工作和生活，才能真正的把自己当作组织的一员，才有归属感可言。

广州味精厂在企业改革中提出改革要“以人为本”，承认人的价值，承认人的差异，承认人的追求。这三个承认，集中到一点，就是要发挥所有人的潜能，使职工真正成为改革的动力。“广味”自1986年实施改革以来，每迈出一步都注意依靠全体职工，在分房政策上向多劳者倾斜，工作能力成为选拔人才的主要标准。企业营造出人人讲拼搏，讲追求的良好氛围，造就出一支素质较高的职工队伍，同时为企业创造出较好的经济效益和社会效益。企业各项技术经济指标一举摘取了全国同行的几个“最”，成为国家一级企业。

二、重视人员培训，帮助员工构建职业规划图，建立学习型组织

现代企业的员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训模式，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和老员工带新员工等方式，建立学习型组织。另外，公司还要帮助员工建立起自己的职业规划图，要了解下属的兴趣以及志向，并且辅导和帮助下属去努力实现自己的目标，及时发现其工作中所遇到的难题，再加以帮助，这样或许可以降低现代企业颇高的离职率。

三、分派具有一定挑战性的任务给员工

为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本企业的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，企业的凝聚力也得到了增强。人本身或多或少都会具有好奇心，面对新事物，大多数人会选择去了解和进行挑战，因为人总是认为自己是胜者。而从马斯洛的需求层次论来说，人们最高层次的需求，就是自我价值实现的需求，就是战胜自己。战胜自我，实现自我价值也是现代企业员工的一个重要需求。主管在进行任务派遣时，可以委派给对于员工本身具有一定挑战性的任务，这样可以更加激发下属的工作热情和工作兴趣，并且待工作完成时，员工也可以从工作中很大程度的享受到成就感。所以，给员工一份具有挑战性的任务，是激励工作的一个非常有效的办法，但是，派遣的任务也要在员工能力范围之内，在员工能力之外的任务，不但不会激励员工的工作兴趣，反而会挫伤员工的工作热情，所以挑战性的任务是要有一定的度的。

四、多与员工沟通，做好员工心理辅导

当今某些现代企业出现了员工精神崩溃的恶性事件，这主要是高强度的工作压力所致。由于市场等原因，有些公司的员工工作强度非常大，加班时间特别长，员工在身体上和精神上一旦承受不了这么大的负荷，就有可能促使恶性事件发生。所以，公司应更加注重与员工的沟通，做好员工的心理辅导工作，帮助其缓解工作压力，避免恶性事件的发生。笔者建议企业可以采用外包的形式，与心理辅导专业机构建立外包关系，定期请专家到企业内部进行授课，对员工的心理和精神进行专业的指导，或者可以设定专门的定点咨询机构，员工遇到心理上的挫折或者心理疾病可以自行到此定点咨询机构进行咨询，这样就可以帮助企业拥有真正身心健康的员工，只有这样，企业才可以真正的健康。

五、加强团队建设

当今的企业越来越认识到，企业英雄固然重要，但是建立一个专业、进取、团结的高素质团队才是企业真正追求的目标。只有建立了企业自己的团队，才能使企业在错综复杂的外部环境中保持住自己的生命力，才能使企业在竞争日趋激烈的市场中处于不败之地。计算机软件公司建立团队的需求也更为急迫，软件的开发或者实施更需要人员之间的沟通与协作。

建立团队，首先就需要团队的价值观，并且设定团队的目标和远景。例如：华为公司的“狼文化”以及平安集团的“以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为导向，做一个高尚和有价值的人”企业文化，都是团队精神的具体表现，是企业具有自己的特性，而这个特性则是企业真正的核心竞争力。其次，要建立起顺畅的横向与纵向沟通渠道，使团队成员敢于自由表达想法与感觉。只有这样，才可以更大程度挖掘团队个体的知识，实现团队中的知识共享。

六、实行薪酬激励竞争，并且做到公平合理

虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并公平的薪酬。首先企业的薪酬水平应在行业内具有竞争力，否则很难控制高离职率。另外，企业内部的薪酬待遇要做到公平。这里的公平不是平均，不是大家都拿一样的薪酬，而是企业要根据员工个人工作的效率和成绩，以及工作奉献的多少来决定薪酬的多少。从整个公司的角度来看，薪酬需要拉开一定的档次和距离，这样才会起到一个激励的作用，才可以激励员工提高自己的工作效力，努力提高工作成绩。

七、弹性的工作性质

现代企业员工的工作成果完全可以看作是知识的产出，工作效率极其重要。也就是工作成绩和工作时间未必正相关。目前很多软件公司也都根据工种的自身特点采用了弹性的工作性质，首先在时间上没有确切的规定上下班时间，只要每天工作时间为八小时就可以。也有以项目来划分的，例如一个项目经过分析需要一周的时间完成，那么接受项目的人只要在一周后将项目完成就可以，而本周什么时候上班，上几天班都是有自己所决定。这样的好处就是员工可以根据自己的习惯，将效率最高的时间用于工作，避免了磨洋工的现象。

八、大力提倡创新

现代企业只有不断地进行创新，才可以立足于竞争残酷的市场中，才可以做到永续经营。企业要创新，管理者就要在创新的项目上给与物质和精神的支持，要从硬件和环境方面为创新提供良好的条件，同时还要对创新成果进行表扬，并且对于失败的创新，也不要过多地去责备，以免在企业中形成不好的气氛，使员工不敢接受创新的项目。其实，员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智。这意味着领导不应告诉下属去做什么，而是为其设定工作目标以及适度的控制，尽可能的挖掘出下属的潜在能力。

激励措施一般都有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。

一、激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。

二、奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果。员工的情绪一般不容易控制，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或 破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

三、公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。

激励对象是否公平，根据员工层次进行不同的激励措施，另外激励相对应的奖励与考核体系也要相应落实对应，最后，激励措施的尺度不能过大过小，避免产生消极作用。制定奖罚措施，能者多得，以及承诺的绩效奖励一定要兑现。否则极易让员工对公司产生不信任感

四、能级适应，量力而激

能级即能力的大小级别，能力大的员工我们称他具有高能级，反之具有低能级。对能力要求较高的岗位，我们称之为高能级岗位，对能力要求较低的岗位，我们称之为低能级岗位。所谓能级适应性原则，是指个体能级与岗位能级应相适应。高能级者应处于较高能级的岗位上，担任高能级角色，低能级的人应处于较低能级的岗位上，担任低能级角色。对于角色与个体能级不适应的个体，应及时调整，既防止高能级的人担任低能级角色，浪费人才，又要防止低能级的人担任高能级角色，贻误企业目标的实现。

三国时，有一名士叫庞统，非常有才华。当时有句民颂“卧龙凤雏，得一可安天下。”这是说庞统与诸葛亮齐名。刘备有幸得二位奇才，他对诸葛亮委以重任，对庞统只封了一个小小的县官。庞统怀才不遇，非常郁闷，不理县务，整天喝酒睡觉。刘备得知，派张飞前去责问。等张飞到，庞统在一个时辰之内就把积压的许多政务处理完毕，显示出很高的才能。从此，刘备对之刮目相看，也委以重任。

这一案例说明，刘备一开始也没有能够做到量才而激，庞统的能级明显高于角色，胜之大过，所以工作没有成就感，大大打击了庞统的积极性，不能充分发挥庞统的才华。幸好，后来刘备及时发现这个问题，对庞统加以提拔，终于做到了量才而激。现代企业发展的复杂性不亚于古代治国安邦，所以一定做到贯彻能级适应、量才而激的原则。

参考文献：

《组织行为学（2001版）》 黄培伦编著 华南理工大学出版社 MBA工商管理系列教材 《管理学（第七版）》人大出版社出版 MBA经典教丛系列。

《组织行为学（第二版）》人大出版社出版 MBA经典教丛系列

《三国志》 陈寿著

企业如何有效激励员工 篇7

有效激励的作用

1. 有利于鼓舞员工的士气

个人能力再高, 如果激励机制不健全、激励水平较低, 员工缺乏足够的自动力, 也必然不会有好的工作绩效;反之, 个人能力一般, 如有充分激励措施, 会使员工发挥巨大的热情。由此可见, 激励对于调动员工的积极性有着重要的作用。企业员工如果发挥20%~30%的个人能力, 那么就足以保住“饭碗”而不会被解雇;如果受到充分的激励, 其能力可发挥出80%~90%, 其中50%~60%的差距是激励作用所致。

2.有利于提高员工的素质

人的素质构成虽然具有两重性, 既有先天的因素, 又存在后天的影响, 但是从根本上讲, 主要还是取决于后天的学习和实践。人的行为具有可塑性, 为了达到某个目标, 不仅能改变其手段, 而且通过学习能改变其行为。

3.有利于引导规范员工的行为

企业在管理中, 可通过满足员工需求、激发员工的各种潜能, 使之产生实现组织目标的特定行为。马斯洛认为人的积极性和受激励程度主要取决于需要的满足程度。有效的激励机制能够创造良好的竞争环境, 并以此规范员工的行为, 使员工将压力转变为动力。

4.有利于增强企业的凝聚力

行为学家通过研究发现, 对一种个体行为的激励, 会消除某种群体行为。激励不仅直接作用于员工个人, 而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争氛围, 对企业产生至关重要的影响。

有效激励的原则

有效的激励机制, 必须有利于提高员工的工作绩效, 有利于营造良好的工作环境, 有利于选拔人才、使用人才、培养人才和留住人才。因此, 在进行有效激励时应遵循:

1.“以人为本”原则

有效的激励机制必须体现“以人为本”的原则, 把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位。人是企业各项工作中最基本、最活跃、最关键的因素。企业要在知识经济时代生存发展, 就必须实施“用事业吸引人、用政策激励人、用真情温暖人”的人本战略。重视人才的开发和利用, 把吸引、稳定和培养人才作为企业发展的关键。

2. 奖励方式创新原则

奖励方式要不断创新。新颖的、变化的激励, 比重复的、千篇一律的激励更有效。目前, 制约国有企业发展的因素之一就是薪酬制度不合理, 难以体现优秀员工的价值, 所以奖励就显得比其他所有制的企业更为重要。涨工资是应得报酬, 发奖金是一种激励手段, 还可采取带薪休假、提供保险、进修培训、保健疗养等方式, 以使激励机制对员工产生更大的吸引力和推动力。

3. 公平性原则

任何不公正的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪, 并降低激励的有效性。对公平的判断有许多因素。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例, 就会感到不公平, 从而挫伤工作的积极性。为了做到公平激励, 领导者必须对所有员工一视同仁, 按统一标准实行奖惩。如果做不到这一点, 宁可不奖励或不处罚。

4. 效益原则

建立激励机制, 一要有利于企业发展;二要有利于各业务部门与企业整体利益相统一, 不仅要调动个人的积极性, 促进其做好本岗位的工作, 而且要有利于企业的整体利益;三要有利于企业发展的长期目标与短期目标的有机结合。

企业在激励员工中存在的问题

1.奖惩制度不公平

有些企业不是对员工长期的、全面的工作表现进行考察, 也未对员工的德、能、勤、绩有说服力的评价, 而是在实行奖惩时随意性较大, 造成员工不满。不同工而同酬“吃大锅饭”是奖惩制度不公平的另一表现。企业虽然在奖金设置上拉开了档次, 但是在基层员工中这种差距不大, 许多岗位上的员工能力不同、工作量不同, 但薪酬相同, 造成员工的积极性受挫, 有能力员工的潜能得不到充分发挥。

2.激励成本高, 效果不明显

有些企业管理者很少花时间去研究员工的需要和追求, 仅凭自己的推测采取激励方式。这不仅增加了激励的成本, 而且很容易挫伤优秀员工的积极性, 最终会形成“逆向选择”———优秀员工离开企业, 而留在企业的大多是一般员工。不同的人有不同层次的需求, 即使是同一个人, 在不同的时候, 也会有不同的需求。所以, 企业管理者应对不同的员工进行调查和分析, 采用符合企业实际情况的激励模式。

3.企业对普通员工缺少中长期激励

企业对普通员工大多采取薪酬方式, 而不是利润分享、股权奖励等中长期激励方式。薪酬的多少只与企业短期效益相关, 而与企业长期的发展无关。这种短期激励方式, 造成员工与企业之间的雇佣关系短期化, 员工随时可能离开企业。

企业如何有效激励员工

1.激励要体现公平性

公平是使激励发挥作用的重要前提, 失去公平的激励, 不但起不到激励的作用, 反而会挫伤员工的积极性。公平、公开、公正的原则要贯穿于企业管理的全过程。企业领导不能凭主观偏见、个人好恶判断员工的工作表现和得失成败, 而要凭员工的业绩和能力“论英雄”。要做到人人平等, 保证员工之间的竞争在起点、过程和结果上都公平, 这样才能起到有效的激励作用。只有对员工的等量劳动成果给予等量待遇, 才能在企业中形成公平合理的竞争环境。

2.激励要建立竞争机制

竞争意识、竞争环境是激励员工发奋向上的重要条件。只有通过竞争, 员工的潜能才能得到充分释放, 员工的价值才能得到充分体现。企业应推行以动态竞争上岗为基础的“聘任制”用人方法, 按工作需要设置岗位, 每个岗位都应有详细的任职要求、工作指标、业绩目标等。工作报酬应根据岗位的性质、工作难度、技术含量的不同而决定。同一岗位的工作, 报酬的多少也应根据业绩的大小来确定。每个员工可根据自己的专业能力和工作特长竞争上岗, 企业要以公开、平等、择优为原则, 减少人为因素的影响。

3.综合运用各种激励手段

实践证明, 人的行为动机与他的价值目标成正比。价值目标越崇高、越坚定, 焕发出的精神驱动力就越强, 表现出的行为约束力就越严格。因此, 企业应重视激励的作用, 把员工的动机与企业的条件、状态和目标结合起来, 运用各种有效的激励手段, 最大限度地满足员工的需求, 激发他们的工作热情, 调动他们的积极性。

(1) 目标激励。目标激励, 就是把员工的个人目标与企业的发展目标协调一致, 使员工自身利益与集体利益相吻合。企业的发展目标能够在理想和信念的层次上激励员工。把企业的经营绩效与员工个人利益结合起来, 能体现出员工在企业中的地位和作用, 从而产生巨大的激励作用。

(2) 奖酬激励。奖酬激励, 是指通过满足员工个人对物质利益的需要, 激励他们的积极性、主动性和创造性。公平是物质激励的关键。不公平的奖励不仅不能起到激励作用, 而且容易产生人际矛盾, 降低管理者的威信, 挫伤员工的积极性。常用的奖酬内容有两种:奖金和带薪休假。奖金在现阶段仍是很好的激励因素, 对员工的激励仍占主导地位。如果把奖金激励与员工的工作成绩紧密挂钩, 它的激励作用会持续相当长一段时期。同时, 奖金激励一定要让工作表现最好的员工感到满意, 这样才会使其他员工了解奖金的实际意义, 从而提高自身的工作效率。

如何激励知识型企业员工 篇8

知识型企业员工的特点

在知识型企业中，通常都具有知识型的员工。他们能够掌握和运用知识、信息来完成工作，并具有以下特点：

1、具备专业素质。他们通常都是“两高一专”型的人才，拥有高智商、高学历和专业技术知识或管理经验。

2、崇尚不断学习。由于面临的是易变的和不确定的环境，原有的知识和技术很快就会被淘汰和更新，因此迫使他们比传统行业的员工更加注重通过不断学习以获取新的知识和技术。

3、自主意识强烈。知识型员工倾向于拥有不受约束的工作环境和弹性的工作时间。由于所具有的特殊技能可以影响公司，因此他们无法忍受上级的指手画脚，甚至蔑视权威。

4、关注自我价值。这类员工对自己的专业抱有强烈的兴趣，有较强的成就动机，强烈期望获得社会的认可，特别是在自己从事的行业内的认可。因为更加关注“自我价值”，他们热衷于接受具有挑战性的任务，将出色的解决问题作为体现自我价值的方式。

5、工作过程难以监控。知识型企业员工的工作更多的是思维性的脑力劳动，虽然在最后基本上可以实现物质化，但在其工作的过程中，管理者是难以实行监控工作的。

6、流动意愿明显。知识型员工作为知识的载体，对自己的专业是非常忠诚的，但在市场经济条件下，要他们对同一家公司保持长久的兴趣和忠诚几乎是不可能的事情；而且他们并不认为频繁的更换工作有什么不妥。

激励应遵循的原则

针对知识型企业及其员工的特点，企业想要吸引和激励他们，应该遵循四项原则，采取三类激励策略。

1、重激励轻管理。知识型员工希望有一个弹性的工作环境，公司的条条框框是他们最反感的，他们认为那不利于其创造性的发挥；再加上他们的工作过程很难监控，所以企业应该实施目标管理，重视激励的作用，淡化严谨的管理制度。

2、重合作轻监控。知识型企业的组织结构通常向着扁平化和网络化方向发展：企业领导、管理者和员工之间的等级制度弱化，由原来的层级监控逐渐转变为相互沟通、学习和反馈辅导的模式。员工不再是企业的附庸，而是企业的战略合作伙伴。因此，企业应更强调团队合作和组织学习。

3、重精神轻物质。知识型企业的员工因为自主意识强烈，更加注重自我价值的实现，对他们的激励重点不应该以物质刺激为主；通常情况下，由于具备良好的专业素质，他们的经济条件都不差。因此，企业应关注他们的成就激励，并提供成长的机会和环境。

4、重长期轻短期。知识型企业在进行员工激励的时候，不要因为担心员工的频繁跳槽而放弃长期的培养计划。由于知识型员工更加关注自我价值和渴望成功，如果企业能给予有效的成长机制，不仅能吸引和激励员工，同时也使企业获得长远发展的潜力，是一种“双赢”的策略。

应采取的激励策略

1、企业环境。①创新的企业文化环境。企业文化是企业经营观念、价值观和行为方式的体现，它代表一个企业的精神和素质。知识型企业应当建设自主创新的企业文化，树立“人才就是资本”的价值观念以适应知识型员工的发展要求。同时企业文化应具有一定的涵盖性和灵活性，不仅能够及时调整不适应环境变化的地方，还能更好的与员工的价值观进行整合，以体现企业对员工个人价值的关注。②柔性的组织环境。在知识型企业中应建立学习型的组织模式，因为该模式强调组织结构扁平化和网络化：扁平化使得企业内等级制度弱化，领导和员工之间更易于形成战略合作的伙伴关系；网络化则为知识和信息的快速传递提供了条件，员工之间彼此询问和学习的机会大大增多，这不仅能满足他们沟通和学习的要求，还可以使他们的个体知识转化为组织知识，降低企业的交易成本。这种柔性的组织模式符合知识型企业员工既崇尚自由又强调团队合作的要求。③和谐的人际环境。企业应该以科学的工作分析为基础来明确分工，使得员工能在公平、公正、公开的条件下进行竞争，并且奖罚明晰。此外，企业领导应该树立“尊重员工、服务员工”的内部营销理念，采用“温情战术”，小到关心员工的生日，大到关注他们的家庭幸福，让他们在企业中找到“归宿感”。只有这样企业才能创造出和谐、团结的人际环境，增强企业的内部凝聚力和吸引力。

2、工作本身。①工作硬件。知识型企业应该给予员工更为优越的工作条件，如灵活的弹性工作时间、幽雅的工作地点和配备良好的交通通讯、办公设备等。这些硬件虽然不是吸引知识型员工的关键因素，但能体现出企业对员工的关注，因此非常重要。②工作软件。工作的软件应该包括：工作设计是否具有挑战性，这是吸引知识型员工的关键，因为他们重视工作是否具有创新性和挑战性，超越困难本身就给他们带来乐趣；此外企业应该制定和完善员工的成长、晋升机制，为他们设计职业规划，并且明确的告诉他们，以激发他们自我发展的欲望，促进其自我完善；最后，企业还应建立良好的培训机制，给予员工更多的学习机会帮助其成长。