企业人才管理的

企业人才管理的（共12篇）

企业人才管理的 篇1

摘要：人才流动是不可避免的, 但优秀人才的流出会给企业带来能量的损失。企业要留住人才:一是持股计划——让人才个人利益与企业利益同步发展;二是优化环境——让人才拥有施展才华的舞台;三是企业文化——让人才为快乐而工作;四是职业发展——让人才与企业共同成长。

关键词：企业管理,人才管理,管理方法

人才是企业的重要资源。人才流动是每个企业都面临的客观环境, 随着改革的进一步深入, 人才流动将有更大的自由度。对企业来说, 一方面, 人才流动是好事。整个社会的人才流动起来后, 企业可以到更广阔的人才市场去挑选人才;另一方面, 人才流动会给企业带来较大的压力, 优秀人才的流出无疑会给企业带来能量的损失。因此, 企业必须考虑如何留住人才, 也就是企业如何实施科学的人才管理战略。

一、持股计划—让人才的个人利益与企业利益同步发展

霍金斯·道奇指出“充满变数的环境当然会对企业成员产生各种诱惑和影响, 人员的流动在所难免。只有一个理由能够让有用的人才留住, 即把企业的利益与他个人的利益捆绑在一起。”企业要注重把员工利益放在第一位, 提供人才发展所必须的物质基础, 让员工与企业同步发展。

从目前来讲, 大部分企业的人才收入是以工资、福利、奖金为主。企业效益好了, 人才的薪水也随之“水涨船高”, 但实际上, 这种薪酬制度提供的是一种非常弱的短期激励。因为工资、福利只是才能和努力的历史指标, 弹性不足刚性有余, 同时差距有限, 基本上对人的工作没有激励效果, 而奖金是对本期贡献的报酬, 但与企业未来没有关系。企业要想让员工跟你一起奋斗, 必须找到一个纽带, 把员工和企业连起来, 这个纽带就是持股计划。让员工持有企业的股份就是让员工在企业内也能当老板, 沟通员工和企业之间的关系, 在员工和企业之间找到一个利益共同体的桥梁。

二、优化环境——让人才拥有施展才华的舞台

高薪是防止人才流失的必要条件, 但不是充分条件。在对人才流失的原因进行分析可以发现:薪金确实很重要, 但与发展机会和工作成就感相比, 实际在很多人眼里, 它已开始处于次要地位, 而对员工的不重视是最根本的原因。真正的人才最害怕的还不是生活的清贫, 而是环境对自己才华和意志的消磨。一个人再有能力, 如果被一些客观不可能实现的重要条件束缚手脚, 那么只能是无能为力了。

人都是想干一番事业的, 都希望寻找机会施展自己的才干, 寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到压抑, 自身潜力难以得到充分发挥时, 往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作空间。由此可见, 有了人才并不意味着有了一切, 如果没有适于人才发展的环境, 人才自然会流失。企业要优化人才生存和发展的环境, 为人才搭建一座能够取得学术成果的桥梁, 在他有能力跳跃起舞时, 为他铺设一块尽情施展的大舞台。创造一个有利于人才成长的环境, 为优秀人才提供广阔的视野空间和成长舞台, 这是企业留住人才的法宝, 也是防止人才流失的积极做法。重视人才, 合理晋升可以避免人才外流, 从而维持企业人力资源的稳定。只有尊重人才, 重视人才, 培育一片适于人才生长的土壤, 人才才能深深植根于企业这片沃土上, 才能在这里生根、发芽、开花、结果。

三、企业文化——让人才“为了快乐而工作”

人的需求是多方面的, 每个个体也具有很大的差异性, 特别是在物质上得到满足后, 人的需求的多样性更加突出, 而要留住人才的关键是留住人心。

留住人心就要知道人心里想的是什么, 你有什么办法满足他的想法。企业留住人心就是要营造一种积极向上, 团结和谐的人际关系和工作环境, 建设“以人为本”的具有向心力和凝聚力的企业文化。一个企业如果没有形成自己的企业文化, 不仅留不住人才, 而且很难长久。一种良好的企业文化可以使人才不再“为了生存而工作”, 而是“为了快乐而工作”。当一个人的生活方式与企业文化融为一体时, 当他“为了快乐而工作”时, 他就会心甘情愿地为这个企业而效力了。海尔公司注重企业文化, 人人都感到有奔头, 他们自觉自愿的工作。员工之间都有良好的沟通, 彼此信任。海尔的企业文化给员工提供了自我实现的成就感以及社会对他们的尊重。可见, 企业文化是给与员工的待遇, 这种无形的文化待遇是促使人才增值的资本。

四、职业发展—让人才与企业同步成长

人才需要培训, 不仅是因为可以学到新的工作技能, 还因为他们能够更新已掌握的工作技能, 扩展人才的价值, 提高绩效, 使企业不断发展壮大。只有做到了这一点, 企业在激烈的市场竞争中, 才有了生存的条件和壮大的资本。因此, 企业要留住人才, 不是把人才绑在椅子腿上, 而是要为他们插上腾飞的翅膀, 靠职业发展留人。

职业发展就是在工作中培训人才, 是要利用工作让对方的能力或态度有所进步。企业可以充分利用行业和社会培训资源, 对员工开展针对性地培训。向员工传授解决问题的技能、沟通技能、以及团队建设技能等, 同时更多的公司注重培养员工的献身精神、价值观、客户服务、团队精神等培训。联想企业为每位员工提供平等发展的机会, 人尽其才, 使每个人都成长为人才, 都增长才干。员工与企业相互依存, 相互促进, 共同发展。在努力营造适合人才发展环境的同时, 企业依据自身发展需要, 对人才进行重点培养, 做出系统培训计划, 不断使人才知识更新。要让人才感到有希望, 有前途, 有奔头, 为其提供学习发展机会, 使人才个人职业生涯规划与企业总体目标达成一致。

企业留住人才是实施可持续发展战略的关键。企业必须从战略高度制定留住人才的措施, 切实为人才的成长提供良好的生活、工作和创业条件。通过四项措施, 留住优秀人才, 并使他们的作用得到有效发挥, 为企业长远发展奠定基础。

企业人才管理的 篇2

人文环境。企业要建立畅通的沟通渠道，营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发的、非正式的交流沟通渠道。它可以通过集体活动如联欢会、集体旅游等加强员工之间的担子，恢复最真实的自我，轻轻松松地平等交流，形成一种积极而和谐的人际关系，从而提高员工的满意度，增强企业的凝聚力和创新能力。

物理环境。保持适宜的温度、湿度、光线、空气流动。有时这方

面的关注不只是在生理上有助于员工高效地工作，还会在心理上产生巨大的积极作用。保持对卫生、清洁度、噪声、振动和污染的控制。这不仅会对产品和员工的工作业绩产生积极影响，还有助于员工的身体健康。

6、缺乏企业文化，难以形成内部向心力。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的个体员工共同认可的价值规范，优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用。而企业文化往往需要长期积淀、潜移默化才能形成，许多中小企业是没有这个时间的。有调查研究表明，中国中小企业平均寿命大体也就在3年左右，许多企业尚未形成自己的企业文化就倒闭了。

二、营造广阔的职业发展空间，让人才与企业同步成长。

1、建立学习型组织。现代企业观认为，企业的成功来自于员工的成功，应倡导企业与员工之间的双赢关系，现代企业应该成为不断发展着的学习型组织。学习型组织强调企业与员工的共同发展，要求企业重视员工个人在企业里的职业发展。民营企业中的各种人才创造力强、进取心强，他们最看重的是自我发展问题，只有努力为人才营造宽松的职业发展空间，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，才能使民营企业变成能吸引人、能留住人、有发展前途的企业。

2、提供必要的培训。企业应将培训提供给那些真正需要的员工，同时也要考虑到培训机会的均等性，以免造成员工的不公平抱怨。培训的方式更多地采取以实际操作为主，而不是流于形式，做到培训的有效、实用。

5、制度留人

中小企业要改变凭经验、凭主观印象判定员工业绩、能力、态度的做法，建立科学合理的评价标准，以实际工作结果为依据确定量化的绩效考评指标。既重视考评个人业绩又重视教主团队业绩，使个人目标与团队目标协调一致。

6、注重对人才的职业生涯设计

中小企业在现实条件许可的前提下，应尽可能为人才提供更多的职业管理。一方面，要考虑人才的兴趣，安排能最大限度施展其才能的工作岗位或职位，体现他们自己的价值，使他们在工作中得到精神上的满足。另一方面，应将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，及时为人才提供职业发展机会，努力为人才提供成长与发展的空间。使他们感受到企业对自己的关怀和重视，从而产生归属感更加忠实于企业。

四、创建以人为本的企业文化

一个企业要想得到长久的发展，必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识，即人是最重要的资产，员工们是值得信任的，需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。

3、成立人力资源部，建设富有本企业特色的企业文化

企业文化体现了企业的核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，赋予了企业管理者和员工丰富的优秀企业管理思想的内涵和风格。是全体员工认同的共同的价值观，它所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。它具有较强的凝聚功能，是一个企业最吸引人，最让人感觉难以离开的地方。因此，它对稳定员工起着重要的作用。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。海尔文化所营造的人文氛围，张扬的精神，深深的打动着每一个海尔员工的心，强化了员工对海尔的忠诚度并激发起极大的创造性。

5、确立企业战略发展和员工自我价值实现的双赢管理

企业作为一个经济组织，其建立的最终目标是获得丰厚的利润，占有充分的市场，取得长足发展，保持永久的发展趋势。员工是企业战略目标的执行者和实现者，是在企业的发展中寻求自我价值能够得到实现的因素。因此，企业的领导在制定企业的发展战略的同时，必须要全盘考虑到员工的不同的需求层次，建立能够满足不同类型的员工需求的激励机制，把员工的个人发展和自身价值实现同企业的发展紧密联系起来，为不断寻求个人价值的实现而努力。努力建立一种企业的发展目标与员工个人价值实际双丰收双赢的新型管理模式。

3、企业领导班子团结奋进、凝聚力强。

企业人才管理的 篇3

主题词：企业；法制管理；企业；法律人才；培养

一、现代企业的法制管理势在必行

在现代企业管理中，不仅会经常遇到大量的专业法律问题，如：合同、担保、证券、票据、专利、商标和招投标等问题，同时，也常常会涉及到许多面广量大的相关法律问题，如：企业的市场垄断、产品的销售与售后服务、人力资源的管理、财务管理、信用管理，以及我国进入WTO以后国内企业与国外企业之间技术合作与贸易争端等问题，这些问题并非一般企业管理所能解决的，它需要通过企业的法制管理来指导、协调、监控，甚至直接参与。

所谓企业法制管理，就是要求企业在其经营和管理活动中增强法律意识，提高法律水平，并以此为基础自觉遵守法律法规，积极运用法律武器维护自身合法权益的管理活动，以提高其经营活动的有效性。因此，在企业内部建立一支专职化的法律顾问队伍，健全法律顾问制度，既是企业实现法制管理的必然要求，也是国际上的通行做法。

1999年，江泽民同志在第二次中央政治局法制讲座上就明确指出：要注意培养懂法律、善经营的企业管理人才，进一步健全企业法律顾问制度，以利提高企业依法经营管理的水平。由此可见，企业法制管理工作和企业法律顾问制度已经得到了党中央的高度重视。

二、企业法律顾问队伍的现状与目前法律人才的培养

近年来，经过政府部门大力推动，企业法律顾问工作已越来越受到企业的重视。目前，全国已有30%的国有大中型企业建立了法律顾问机构，形成了9万人的企业法律顾问队伍，在企业法制管理中发挥了重要作用。但是，与企业法制管理的发展需要相比，企业法律顾问还存在着十分严重的“供不应求”问题。其主要原因是相当一部分法学专业的学生虽有较好的法律理论基础，但其自身的知识结构不合理，岗位任职能力较低，难以参与企业的管理，赢得企业的信任。

然而，与以上人才需求不相协调的是：这几年法学专业的发展在高等教育各学科中是名列前茅的，无论是综合性大学和师范类大学，还是其它各类院校都纷纷办起了法学专业，学历层次从专科、本科到硕士、博士，从全日制教育到成人教育。但是，在“通才”教育的理念下，几乎绝大部分的这些学生都学相同的课程。这样一种法律人才培养模式的弊端是显而易见的：一方面对社会来说，社会对法律人才的使用从知识结构和技能要求上存在着明显的区别，而现在法学专业的毕业生除了学历高低和学校层次的差异以外已无甄别；另一方面对高等院校来说，虽然各院校之间在教学条件、师资结构、学生生源和办学特色等方面有很大的相异性，却在法律人才的培养上不分工。

因此，人才供需之间的这种突出矛盾，无疑严重地阻碍了企业法制管理制度的建立和法制管理工作的开展。而解决以上问题的有效途径之一就是，改变现有法学教育的人才培养模式，以适应社会主义市场经济条件下对企业法制管理工作的需求。

三、充分认识工科院校在培养企业法制管理专门人才方面的资源优势

1．工科院校应承担培养企业法制管理专门人才的任务。

所谓法律人才，一般来说是指具有系统的法律知识、独特的法律思维方式，能从事法律理论研究和法律实践工作的高级专门人才。本文认为，法律人才可以分为两大类，即：学术型人才和应用型人才，而应用型人才还可以分为专才和通才两类。这里，学术型人才主要指偏重于理论的研究和知识的传播，将来从事法学研究和教学的人员；而应用型人才主要指偏重于知识的应用，将来从事法律职业或从事与法律相关职业的工作者，它包括适用于公、检、法、司及律师事务所等特定法律职业的应用型专才，以及广泛适用于包括国家政府机关、企事业单位和社会团体等在内的与法律相关职业的应用型通才。

根据这种法律人才的分类，本文认为，政法大学、综合性大学和师范类院校在培养学术型人才和应用型专才方面有其独特的优势；而作为其它类院校在师资力量、教学条件、信息资源、教学氛围等方面就法学理论教育领域与以上院校相比，确实存在着相当的差距。因此，这些院校在法律人才培养的分工上：一是应承担一部分应用型专才的培养任务；二是更应侧重于应用型通才的培养，企业法制管理专门人才的培养就属此类。

2．培养企业法制管理专门人才是工科院校的特长所在。

我们知道，工科院校的人才培养主要是面向企业，为企业培养各类专门人才。因而，长期形成的教学资源、信息渠道、教学模式等是培养企业各类专门人才的沃土。（1）无与伦比的实验设备和教学设施。工科院校日积月累地把大量的教学经费投在了教学、科研的实验设备和设施上。由于工科院校专业的广泛，各个院校还都具有自己特定的教学领域和专业条件，这些极具特色的教学设施正是为特定的行业和企业服务的，它是培养特定行业和企业专门人才的基地；（2）富有特色的师资队伍。各个工科院校特定的教学领域也造就了一支专门的教师队伍，他们有适合于面向企业人才培养的独特教学内容和方式：应用性、前沿性、实践性。他们的教学面向企业，实习走进企业，科研服务企业；（3）“鱼水之情”的企校交流。工科院校与企业的交流是全方位的、紧密的、互惠互利的，它包括：“信息交流”（企业骨干来校培训、学校教师去企业调研）、“人才交流”（学校向企业输送各类合格人才、企业专家来校讲学、学校教师去企业当顾问）、“资金交流”（企业向学校投资办学、搞科研，学校向企业投资办实业）等。

因此，我们认为，工科院校与企业这种天然的、不可分割的联系是一笔宝贵的财富，这对于工科院校培养企业法制管理专门人才来说，它既是一种根基，也是社会教学资源的合理配置。

四、培养面向企业法制管理的法律专门人才

1． 企业法律专门人才的素质要求。

本文提出的是培养企业法律专门人才，并不单纯是企业法律顾问的问题。随着企业法制管理的不断强化，作为企业法律专门人才，除承担法律事务方面的咨询、服务工作以外，承担直接管理工作是其中必不可少的重要组成部分。具体包括：（1）协助企业领导人正确执行国家法律、法规，对企业重大经营决策提出法律意见；（2）参与起草、审核企业重要的规章制度；（3）管理企业合同，参加重大合同的谈判和起草工作；（4）参与处理或直接办理企业的合并、分立、破产、投资、商标、专利等有关法律事务，以及代理企业参加诉讼和非诉讼活动；（5）参与、指导和监督企业的生产、质量、销售、财务、人事和技术等管理中的相关法律问题；（6）对企业干部和职工进行法制宣传教育。

从企业法律专门人才的岗位职责来看，作为一名企业法律专门人才：一是要系统地掌握法学专业的基本理论和知识；二是要了解和掌握有关企业管理的知识，包括财务、供销、质量、生产、外贸等管理方面的知识；三是基本了解本行业、本企业以及相关产品的业务知识和生产技术知识。总之，他应该成为一名精法律、善管理、懂科技和经济、通外语的复合型人才。

2． 利用工科院校培养具有特色的法律专门人才。

（1）教学内容——在“法学理论与相关知识的结合”上下功夫。法学教育应首先以法学基础性理论为前提，在法学专业知识教育方面，可以有选择地加重经济法、国际法、知识产权法、环境资源保护法、劳动法等课程的教学内容。其次，应加强管理和经济知识方面的教育，开设经济学、财务管理基础、营销学、企业管理学等课程，让学生能更多地掌握企业经营管理理论。另外，各工科院校还应根据本校的专业特点进行一定的专业技术基础理论教育，如：开设一些化工生产和工艺、机械制造工艺、服装设计与生产等课程。同时，还可以开设一些如煤矿行业的安全、化工行业的环保等与企业法制管理密切相关的专门课程，既介绍相应的技术，又介绍相关的法规。

（2）教学方法——在“讲授法与案例教学法的结合”上动脑筋。讲授法是我国法学教学中的传统方法，它是在我国悠久的文化传统和法律制度的影响下，逐步形成与普及的。案例教学法的引进是21世纪经济、政治、文化发展对法律人才素质要求的必然。就案例教学法之利而言：有助于培养学生独立思考、分析推理的能力和表达能力，以及解决具体法律问题的能力；有助于训练学生直接面向实践、走进社会的法律职业技能，它对于应用型人才的培养尤为重要。

（3）实践环节——在“法律专业实习与企业管理实习的结合”上找出路。美国法学教授托马斯·摩根讲道“法学院的学生们需要工作技能。忽略技能训练会给学生们带来危害。技能应该伴随学生度过整个工作生涯。”法学教育必须建立与社会实践紧密结合的法学教学环境。作为企业法律专门人才，除本专业法律方面的专业实习外，工科院校应根据本院校有利的企业实习条件，在经过必要的相关专业课程学习之后，进行相关行业的企业实习，通过实习不仅可以熟悉一般企业的生产、经营、财务等管理情况，而且还可以进一步了解一些特殊行业的生产、技术、售后服务等企业的法制管理问题。如：化工行业的安全生产、环境保护问题，食品行业的产品卫生质量问题，家电行业的售后服务问题等。

当然，加强企业法律专门人才的培养并不是一个一蹴而就的简单问题，而是一项复杂的系统工程。它既要体现法学专业的本色，又要融入企业管理、行业技术的知识；它既要充分利用工科院校的教学资源优势，又要满足社会对法律人才专业素质的需求。只要我们更新观念，拓宽思路，就一定能够培养出社会所需要的企业法律专门人才，推动企业的法制管理。

参考文献：

1．陈高林．企业法制管理．成都：四川大学出版社，1999．

2．张文显．法学理论前沿论坛．长春：吉林大学出版社， 2001．

３．韩朝华．企业兼并呼唤法制．企业改革与管理，1999（6）．

4．黄正．现代企业管理的法律理念．现代管理科学，2001（1）．

企业人才流失的危机管理 篇4

一、人才流失对企业的影响

在企业的生产经营活动中, 人才流失不仅会增加企业的经营成本, 造成企业资产的流失, 而且还会给留下来的员工造成心理上的影响。企业为获取人才, 对人才进行招募、选拔、录用、安置、定向培训等一系列过程中需要支出很大的费用, 为弥补人才流失造成的职位空缺, 企业要再次支付大量的招聘、培训费用, 花费更多的时间, 这些都会使企业的成本大幅度地增加。甚至有的企业还发生这种情况, 一位跳槽者带走一批人, 到另一家企业去, 或者这一批人另立门户, 很快就成为原企业的市场竞争对手, 特别是当流失的人才得到更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时, 留在岗位上的人才就会人心思动, 甚至以前从未考虑过离职的人才也会准备寻找新工作, 从而刺激更大范围的人才流失。尤其是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。而掌握核心技术的员工离职, 企业可能无法立刻找到可替代的人选, 导致企业关键岗位的空缺, 这势必影响企业的整体运作。为减少企业人才流失给企业带来的损失, 企业必须对人才流失的原因进行认真分析, 并采取一定的管理措施和应付策略。

二、企业人才流失的原因

(一) 没有树立正确的人才观念, 在人才调配上存在问题

只有放到最适合的职位上, 人才才能扬长避短, 充分发挥其潜能。在人才入职时如果没有作到人事相宜, 工作缺乏挑战性, 工作内容枯燥单调, 往往形成人事错位、人才闲置现象。同时, 人才与职位或工作内容的最佳配合并不是一劳永逸、一成不变的, 而应是动态的、变化的。当人才的能力提升、个人兴趣转移、工作环境与工作内容变化时, 可能产生对既有工作的不满足甚至于厌倦情绪。如果这时未及时对人才进行适当调配, 不仅影响人才才能提升和发挥, 甚至会产生怀才不遇式的人才流失。

(二) 企业的绩效考核制度不合理或不完善, 企业不能提供合理、有竞争力的薪酬

员工的薪酬是他们赖以生存和发展的经济基础, 关系到他们的生活质量与活动空间, 决定了他们的经济与社会地位, 关系到他们的所有一切。薪酬更是代表了企业对人才价值的评价。每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认, 当员工对物质的追求和人身价值得不到体现的时候, 就会选择到能支付更有竞争力的薪酬和能实现自己价值的企业中去。

(三) 个人发展前景也会导致企业人才流失

单纯的物质利益并不是企业留住人才的唯一手段, 很多企业高薪留不住人才, 现代企业中的优秀人才更加重视他们个人的成就和发展需要。每一个人都希望自己能够出人头地, 希望得到晋升。没有人喜欢平庸, 尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说, 富有挑战性的工作和成功的满足感, 比实际拿多少薪水更重要。如果企业不能为他们提供良好的发展前景, 他们就会离开企业去寻找更加适合自己发展的空间, 以实现其个人价值和人生追求。员工为了实现自己的目标, 自然会选择离开。

(四) 工作环境氛围较差

好的工作氛围能调动每一个成员的激情, 并使整个工作群体协调配合而形成出色的团队。很多企业不注重关心员工, 沟通与协调存在很多的问题, 工作交流少, 相互合作少, 从而使员工感觉自己好像很孤立, 好像和这个企业没有什么关系一样。由于自己或企业的原因不能融入企业这个大集体当中, 整个企业没有一个统一的良好文化风气, 长此以往, 不但使员工工作效率下降, 并最终将导致员工另谋高就。

(五) 其他方面的因素

员工流动与其自身所追求的生活方式有关, 有些人喜欢较为稳定的生活方式, 有些人不喜欢单调而稳定的生活方式, 喜欢多变, 对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满, 从而选择流动;另外, 员工流动还可能是因为家庭因素, 例如, 由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动;员工流动也可能是因为各方面的生活保障没有得到落实等等。

上述原因在企业中具有共性, 这也是目前企业缺乏竞争力的主要因素。在未来的十年里, 面对市场开放的局面和竞争对手咄咄逼人的气势以及高速发展的信息技术, 人才的流失将会成为企业发展的最大桎梏。减少人才流失已经成为企业必须面对的一个现实问题。

三、企业人才流失危机的对策

(一) 合理地使用、配置、培训、选拔人才

根据企业发展战略和计划, 必须系统、科学、合理地开展人才招聘、选择、引进工作, 做到“因事择人”、“知事识人”、“任人唯贤”、“知人善用”, 以发展和动态的视角形成合理的企业人才结构。人无完人, 企业应该用人所长, 发挥团队合作精神, 针对不同类型的人才采取不同的人才管理策略。

(二) 建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才管理和激励机制

企业应该根据按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则, 制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距, 要保证薪酬有提升的空间。可以尝试用股票期权等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。薪酬制度的设计要听取员工的意见和建议, 以增强薪酬制度的合理性和员工的参与感。

(三) 通过培训留住人才

企业的发展与员工的整体素质有很大关系。企业通过对员工培训, 不仅提高了员工的技能和素质, 还使他们感受到了企业对他们的重视, 从而产生对企业的归属感。通过学习和培训, 使员工看见企业的未来、自己的未来, 也看到自己的不足。为此, 企业要创造条件让员工学习和培训。员工的培训要建立机制, 根据市场需求、企业发展目标和人才特点有针对性地进行培训;要制定计划, 突出重点, 做到优秀人才优先培训, 急需人才加快培养, 关键人才重点培训, 骨干人才提前培训;要拓宽渠道, 加强与科研机构、高等院校的合作, 加快人才培养步伐;要把人才的教育培训与升迁制度结合起来, 将人才培训后获得的能力作为晋升的重要依据;要教育员工树立终身学习的观念, 鼓励人才在职进修, 提高素质。

(四) 企业还要给员工有脱颖而出的机会

人们常说“中国并不缺少人才, 而是缺乏激活人才的机制”。若真正地留住人才, 并让人才发挥应有的作用, 就必须创建行之有效的激励人才机制。职务晋升是一种最重要的激励方式。企业应该摒弃“论资排辈”的陈旧管理, 建立绩效考核机制。员工的晋升以绩效来衡量, 晋升过程中要保持管理系统的精干高效, 要把能力、业绩、水平作为提升的主要标准, 要建立公平客观的晋升考核制度, 要高度重视组织内部人才的提拔和使用, 这就为渴望成长、希望承担更大责任的青年提供了绝好的事业平台, 让他们在大风大浪中锻炼自己。

(五) 营造良好的工作氛围, 加强与员工沟通

企业要给员工提供一个安全、清洁、舒适的环境, 使员工在工作中产生愉悦、舒适的感觉, 保持良好的心情, 全身心地投入到工作中去。企业管理者和人力资源部门的工作人员不仅要经常关心员工的工作、学习、生活, 帮助员工排忧解难。特别是在当前物质条件不断改善的情况下, 人的心理需要层次在提高, 对人际环境的要求也更高。要及时了解和掌握人才在工作和生活上的需要, 切实为他们解决实际困难, 制订包括住房、劳保福利、子女就学等优惠政策, 使员工在轻松、和谐、向上的环境中工作。还应该努力增加员工相互交流的机会和动力, 使上下级之间、同级之间增进相互之间的了解和关心, 使企业呈现融洽的气氛。

(六) 建立人才约束机制, 完善企业保障体系

要留住人才, 减少人才的流失, 除了不断提高企业自身的吸引力和竞争力, 为人才的发展创造良好的环境外, 在现有条件下, 还需要采取一定的措施强化对人员流动的管理。进一步说, 为规避高素质人才的流失风险, 并把由于高素质人才流失给企业造成的危害降低到最低程度, 还应当建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制, 运用经济和法律的手段约束员工行为, 保障企业各利益主体的合法权益, 使人才流动有法可依, 减少人才流失对企业带来的负面效应。

进入21世纪, 面对汹涌而来的经济全球化浪潮和我国经济迅猛发展的需要, 吸引人才、留住人才已迫在眉睫。必须从战略高度去重新认识和梳理过去对人才问题的认识、想法、规定乃至政策, 实施富有竞争力的人才战略, 建立灵活的用人机制, 既是企业求生存、谋发展的内在要求, 也是参与国际市场竞争, 在世界经济一体化进程中掌握主动的必然选择。

总之, 人才是未来市场角逐成败的关键, 企业应当百倍珍惜本单位的人才资本, 努力做到人得其所, 才尽其用, 构建完善人才危机管理机制, 作好人才流失的危机管理, 采取积极的措施留住人才, 避免或降低人才流失, 从而实现企业人才管理机制健全和高效运行。

摘要：企业间的竞争, 是人才的竞争, 谁拥有高素质人才, 谁就会在市场竞争中取胜。我国加入WTO后, 企业间人才的竞争将越演越烈, 如何凝聚人心, 留住人才, 防止人才流失是企业管理中既重大又实际的问题。企业领导者是否具有重视人才、善待人才、激励人才的现代意识和领导艺术并做到以转换机制留人, 以待遇、事业留人, 以良好的企业文化留人, 发挥人才的积极性、创造性, 为企业的长足发展做出更大贡献, 是企业振兴、核心竞争力提高的关键。

关键词：企业人才,人才流失,危机管理

参考文献

[1]、周亚.危机管理[J].企业经济, 2002 (6) .

[2]、吴元平.企业人才流失的原因探讨[D].福建广播电视大学, 2007 (4) .

[3]、李晓雪.如何解决企业人才流失问题[J].管理科学文摘, 2005 (3) .

[4]、姜荣国.企业人才流失的原因解析[EB/OL].博锐管理在线, 2006-2-15.

企业人才管理的 篇5

【牛津管理评论-讯】前言：事实上，人才管理概念的使用存在着多个语境，而不同语境下的意义则差别巨大。

1、人才学语境下的人才管理。人才学是在特定时代背景下产生的特定学科，具有其特定的意义，但也不必过度强调，但也更不必从局限性角度对其苛求。在人才学语境下，人才管理是与人力资源管理并列的概念，或者根本上就是人才学借用了人力资源管理的概念。虽然人才学中发展出了一些特点的研究命题，诸如人才理念、人才成长规律以及宏观人才管理等，但从微观角度来看基本上没有超出人力资源管理的范畴，从宏观角度则没有超出劳动经济学、经济学的范畴。

2、政府宏观人力资源管理语境下的人才管理。改革开放以来，对人才的强调成为各级政府、特别是人事部门的一项重要工作。受到前述人才学的影响，政府往往将某一类别的人力资源的宏观管理称作某某人才工作，诸如科技人才管理、高层次人才管理等等。其特定指向是政府部门的宏观人力资源管理职能。

3、信息化语境下的人才管理。人力资源管理信息化是企业信息化的重要领域，各信息化厂商竞争激烈。有信息化厂商早就提出人才管理信息系统概念，但实际上其产品仍然停留在业务职能的信息化实现层面。在某种程度上，信息化厂商的人才管理概念更主要的是一个营销概念。

4、企业人力资源管理语境下的人才管理。这才是目前人才管理的讨论的正式命题，这一概念强调人才管理是与人力资源管理相区别的下一发展阶段。但到目前为止，并没有提出一个统一的概念，尤其是很多概念并没有超出人力资源管理的范畴。例如,人才管理是“对人才进行组织、协调、控制、监督,以达到‘人尽其才,事竟其成’的一种管理活动”;是“人才培养、选拔、使用、奖惩、流动和考核的总称”;等等。

员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，相信谁都不会对此有异议。大家有分歧的是该不该给高潜力人才特殊待遇。反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。但无论如何，绝大多数公司还是会有意识地甄选高潜力人才。特别是在资源有限的情况下，企业的确会在它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。

美国创造性领导力研究中心(CCL)的全球性研究也表明，这是企业在培养高潜质人才成为下一代领导人时所得到的最大教训之一。对于很多在中国的企业来说，确保高潜质人才在准备好担任重要管理职位之前有足够的领导经验，仍然是个很大的挑战。在中国这样的商业环境中，出色的员工通常12~18个月就有一次晋升机会。企业意识到，很多人才在跨入中高层管理队伍之前，都没有获得足够的经验和教训——而这些经验和教训对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。

大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才，这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。可是，根据商业研究公司Conference Board的数据，67%的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工，其中只有15%的公

司满意它们的甄选方法。

多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些甚至比光靠运气来判断还要差。

在现今经济不景气、资源有限的情况下，企业无疑会在它们认为有能力引领公司的人才身上投注更多的精力，所以，这项工作的重要性在当下有增无减。而摆在管理者面前的挑战是，高潜力人才的标准应该如何衡量?每家企业对高潜力人才的定义不同，但这个群体普遍具有四大特征：

首先是战略眼光。通常，有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前，他乐于倾听别人的观点，并与同事友好协作。第二大特征是好奇心。在组织或战略发生变化的时候，他们能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化，心胸比较开放。

第三个特征是同理心，又称换位思考，这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法，获得相同的体验。这是所有素质中最难培养，也是最重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性，是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。最后一个特征则是成熟度，过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来，人生沉淀的越多，在面临新问题时便越能从容地发挥。

第四个是情商。“情商”一词的概念提出者丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90%源于情商因素。

按照情商的五项标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。

谭小芳老师认为，尽管这些特征看起来平淡无奇，但根据笔者的研究发现，大多数管理团队在培养下一代接班人时都会陷入一些误区。一个明显的例子是，那些管理者眼中的高潜力人才在组织内部变动岗位后，近40%都无法胜任。其中，管理者最常见的一个错误就是将员工当下的高绩效等同于日后的高潜力，为了避免培养、管理潜力人才的一些误区，我们先来看一下跨国企业的几个潜力人才管理的案例：

一、微软

1、寻找“聪明”人，不限于计算机专业

“微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。比如，微软的招聘人员会给你“3388”四个数字：看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题，更是“刁钻古怪”，比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问题当然不是考你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查你分析问题的能力，如何找到一个切入点。

2、青睐“失意者”和具有冒险精神的人

“微软之王”比尔·盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维。因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事，你要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神，微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。

二、联想

选人标准是有上进心、悟性强。联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准：第一是看有没有上进心。“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”

第二是看悟性强不强。“什么能妨碍悟性的发展呢?是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。”

三、德国SAP

SAP看重于一个人的素质潜力，因为在SAP看来，技术和知识都是可以经过实践来获得的，而人员的素质、品德是与生俱来的，与学历的高低并没有必然的联系。影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术，工作的态度和敬业精神以及对企业的忠诚等，对员工个人的工作表现，对整个企业的影响，往往更重要。所以，SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭，而更在乎他还能吸收多少新知识，还能提高多少，只要有这个空间，进入SAP之后，经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶，成长就有可能。

员工是公司最重要的资产，而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。然而，许多公司对“高潜力人才”的培养往往毫无章法，他们要么是对“高潜力人才”的衡量标准模糊不清，要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落，要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。结果是那些“高潜力人才”要么离开，要么被废掉。公司如何去管理这些“高潜力人才”呢?

我们先来看卢克的故事。卢克是一名软件工程师，极有天赋，工作不久便获得许多嘉奖与表彰。上司对他的潜力充满信心，让他担任开发团队主管，负责开发一款瞄准全新消费群体的延伸产品。卢克欣然领命，但没有认识到单凭技术能力不足以完成这个任务。在几次出现未能按时完工的情况后，管理层给他安排了一个聊保颜面的高级“专家”职位，并委派另一位技术出色且拥有项目管理经验的人接替卢克。此时的卢克已不再被视为高潜力人才，他作为技术专家的职业生涯依然可圈可点，但不是在企业领导者的岗位上继续发展。通过案例，谭小芳老师总结了以下几点，以供各位业界同仁参考——

首先，人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境，因此，高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。

其次，认真选拔后备人才。

对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布“高潜力人才”的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为高潜力人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。

最后，对高潜力人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于管理者成长。

加盟连锁企业的三大人才管理 篇6

首先是对于加盟连锁企业而言，什么样的员工才算“人才”?我问过一些老板，答案五花八门，有的说是有业绩就是人才，有的说是踏实做事的才是人才，还有的说会忽悠才是人才等等。没有一个合适的标准，自然也就“不识人才真面目”了。那么，究竟什么样的员工才算人才呢?其实答案很简单：能胜任自己工作岗位的就是人才。

例如对于超市而言，不管是收银员还是促销员，不管是仓管主管还是采购主管还是店长课长，只要他胜任，就是对本企业至关重要的人才。

加盟连锁企业与其他类型企业相比，人才团队结构相对要复杂一些，总体上分为三大类：一类是自身员工人才团队，二是加盟商团队，三是储备及培养团队。这三个人才队伍相辅相成，缺一不可。也就是说要既有正规军——自身人才团队，也要有游击队——加盟商团队，还要有军校——人才储备及培育团队。

成功的加盟连锁企业应当有一支训练有素，经验丰富，胜任岗位的员工队伍。所以，培养和提升员工的胜任力是企业进步的唯一通道。那么，从哪些方面来判断员工的胜任力呢?以下有五大指标：1、习惯于找方法而不是找理由或借口；2、树立结果意识；3、拥有创新思维；4、主动自发做事；5、忠诚和负责任。这五大指标既是判断员工是否具備胜任力的标杆，也是企业选用人的标准。

同时，由于未来的竞争将不仅是知识与专业技能的竞争，更是学习能力的竞争，所以，加盟连锁企业应该更看重学习能力强的人，并提倡相互学习、终身学习的企业文化，以此将企业建设为一个学习型企业，使之成为企业成长壮大的重要因素。

那么，如何看待经销商团队呢，他们也是人才吗?当然是。只是要有两个前提：一是经销商是一个团队且要经过筛选具备胜任条件，二是有较强的学习能力。使经销商在加盟连锁企业总部提供的良好的培训基础上，能很快的自立和成长。千万不要给钱就让他做加盟商，如果不能胜任，宁缺毋滥。因为无法胜任就必然无法执行，无法执行就无法成功。

对于加盟连锁企业快速发展面临的较为严重的人才瓶颈问题，许多企业开始想办法挖人或“借”人。短时间有一定效果，但长期而言有两大弊端：一方面大幅提高了企业运营成本；另一方面急需的人才数量仍是严重短缺。所以，储备及培养团队的模式应运而生，蓬勃发展。如国内享誉盛名的茶叶产业一条街——马连道，就有许多的茶叶经营商家聘请茶叶专家和茶叶专业毕业生加盟。而其中大有深意的是，(北京)福建省企业家协会茶叶分会会长高展生近日亲赴昌平，以行业协会会长身份与高校畅谈合作事宜，这是第一次行业协会集体出面，无疑为保证北京茶叶行业企业的健康有序发展提供了重要的人才支撑。

企业人才管理的 篇7

关键词：管理,人才观,知人善任,事必躬亲

罗贯中笔下的小说《三国演义》是一部气势恢弘的历史巨著, 虽然突出了诸葛亮一生性格﹑品德﹑功业等的积极方面, 但又把他无限夸大, 把他描写成智慧的化身、忠贞的代表, 并将其神化成了半人半神的超人形象。然而, 从真实历史文献《三国志》中让我们可以用一个新视角去观察诸葛亮, 从现代管理学的角度来分析, 就可以看出蜀国最终衰亡和诸葛亮人才管理理念和手段上的缺陷有着必然的联系。

一、求全责备, 用人以德为重, 尽善其美

诸葛亮用人以德为重, 很多方法沿袭了汉代举孝廉之风, 然而他又过分侧重于德, 用人标准堪称苛刻, 追求人的完美.然而, 世间本就无完美之人, 无完美之事, 我们又怎么能求全责备, 要求用完人呢?更何况诸葛亮本人也不是完美之人.相比于诸葛亮的用人观, 曹操在用人上则有另一番标准.一是不论门第﹑血统, 唯才是举.二是性格率真, 不过分侧重于德.三国后期魏国逐渐显露强劲态势, 与曹操的用人观有着密切的联系.对于道德上有小小偏差的人才, 在不影响工作的情况下, 我们不必要刻板的偏重于德, 从而把人才放在次要位置。企业要能够应用各种人才, 只有这样, 我们才能更好的发现人才, 使用人才, 让人才真正为企业所用, 为企业的发展作出其应有的贡献。

二、在选拔人才上, 理论脱离实际, 任人为亲

刘备的用人方法是要求所用之人都在某些方面具有卓越之能力, 能独当一面, 横扫千军。他还能不拘一格降人才, 不存在种族和地域歧视。说得明了一点, 刘备在用人上是唯才是举, 搞“五湖四海”。而诸葛亮的用人观与比刘备相比更具理论化:举贤治国, 他提出“夫治国犹于治身;治身之道, 务在举贤, 是以养神求生, 举贤求安。”在选拔人才上他提出“柱以木为坚, 辅以直士为贤;直木出于幽谷, 直士出于众下。”然而, 在实践中他却不能言犹所及。

据统计, 诸葛亮执政时期所提拔的高级领导人中, 其中有二十八人是属于蜀国中的荆襄集团, 这本不算什么, 如果我们仔细分析这些人的籍贯就会发现, 诸葛亮所亲近并一手提拔起来的后生一代并且真正掌握实权的, 也就是继他之后执政的蒋琬、费祎全是荆州人。诸葛亮本人其实也算是荆州襄阳人, 因此他自然是蜀国荆襄集团的领袖。这样一归纳分析, 我们就不难发现诸葛亮在选人用人上存在地域上明显的任人唯亲。蜀国内部各个集团不能同心协力正, 是蜀国走向衰亡的重要原因。

三、在人才的使用上不能知人善任, 赏罚不明

知人善任是企业管理者应该具有的最基本的管理素质, 诸葛亮作为蜀国高层领导者早在赤壁战役中, 就因不能知人善任, 明知关羽重义气, 还派关羽去华容道拦截曹操, 丧失了一次进军中原的绝好时机。北伐期间错用马谡导致街亭失守, 北伐功亏一篑, 之后又上演挥泪斩马谡.其实马谡当时是个优秀的参谋。好好培养培养, 将来一定是个人才, 然后一次战场上的失败就杀了他, 实在过于严厉.客观的讲, 诸葛亮派一个从未上过战场的人去守街亭, 也只能怪自己不能知人善任。从上述事例不难看出, 诸葛亮不能知人善任, 更无法做到功过有别, 赏罚分明。

四、事无巨细, 事必躬亲

一个优秀的企业管理者, 没有必要做到事无巨细和事必躬亲。诸葛亮在刘备去世后的十多年里, 兢兢业业, 勤勤恳恳, 不辞辛苦, 废寝忘食。形成了“事无巨细, 事必躬亲”的工作作风, 这种作风职小位卑事看不出弊病, 职位高了既害自己又害国家。虽然他真正做到了“鞠躬尽瘁, 死而后已”, 但他不能算是好的管理者。理由:

1. 事必躬亲, 不利于集团的效益管理, 在很难与同僚建立良好的人际关系。

作为一个高层领导者, 大事小事都过问, 势必造成底下的人不敢行使本属于其行使的职权, 什么大小事都往上呈报, 在全球经济一体化的今天, 效益管理跟不上, 必将大大削弱整体竞争力。同时, 也会造成自身独断专行, 听不进下属正确意见, 势必引起下属的反感。

2. 事必躬亲阻碍甚至扼杀下属的创造力

对于事必躬亲的管理者, 无论是在有力的管理者, 都不可能管理所有的事情和细节。生理上来讲, 你对自己在管理范围内的所有大小事情都下决定的话, 你的精力会很快耗尽。从管理的角度来讲, 一个成功的管理者是下属的教练, 更多的是教导和监督下属怎么做, 而不是自己做。如果你什么都做了, 你的下属做什么?所以要相信下属会做好, 是对下属的尊重, 也是对自己的尊重

综上所述, 蜀国在诸葛亮死后就由衰败走向灭亡, 很大一部分原因在于诸葛亮本人的人才管理理念的落后和管理手段上的缺陷。没有培养好一支优秀的人才队伍, 蜀国的衰败也就无法避免。一个优秀的企业管理者, 即使有最正确的目标规划、最合理的规章制度, 如果没有优秀的人才辅佐, 一切都是徒然。树立现代企业经营管理中正确的人才观, 不拘一格用人才, 才能使企业走向良性发展的轨道, 我们的企业就会有更加美好的明天!

参考文献

[1]刘文普, 邵伏先, 人力资源的开发与保护[J], 中国人才, 1997年01期

[2]莫培军, 诸葛亮﹑曹操﹑刘备不同用人观之镜鉴[J], 领导科学, 2011年04期

[3]白云, 关于《三国演义》的几点悖论-从诸葛亮的管理缺陷看蜀国的必然灭亡[J], 新西部 (下半月) , 2007年05期

企业高潜力人才的管理方法 篇8

在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义。MBA智库给核心员工的定义是:“核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持、提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力,经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。”他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高超的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人。高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工,它的特征主要包括以下三点:

(1)与同类相比,绩效较为突出且行为可靠。在实际工作中,绩效是首要的一项量化指标,要求高潜力人才必须有高出他人的绩效,在同等资历的群体中拥有过人的优异表现。在此基础之上,同时还要是一个可靠的人,受到他人尊重,在工作中赢得他人的信任和信心。

(2)与同类相比,拥有单方面或多方面的特长。高潜力人才应当具有自己的特长,这个特长可以是单方面的也可以是多方面的。这样的特长在职业生涯初期就应该能够体现出来,并且很容易被周围的人感知。例如销售人员的特长在于无懈可击的口才和耐心,强大的沟通能力等;管理人员的特长则在于高度的协调能力,组织能力,高瞻远瞩的眼光等。

(3)自身有强烈的学习欲望和发展动机。强烈的学习欲望体现在不断自觉掌握新型专业知识。在职业生涯初期,高潜力人才必须熟练掌握岗位所需的专业知识和技能。随着时间的推移,在晋升或平调中,也应能快速学习新型专业知识,不断拓展自己的知识领域。发展动机体现在高潜力人才要有一种职场上的野心,也许目前还只是普通职员,但他应具有一颗做未来领导者的心。所谓不想当将军的士兵不是好士兵,一个人有目标才会有发展动力,才会在工作中不断超越自我,追求卓越。

2 高潜力人才的识别

2.1 准备工作

在识别高潜力人才之前,有一个十分关键的准备工作,即确定企业的战略重点。人才的培养计划必须与企业的战略重点相一致,潜力取决于环境。举例来说,若将战略放在新兴市场,应建立一个具备适应性与灵活性的高潜力人才库,能在不同的环境中游刃有余。若实行差别化战略,应更注重人才的创新性。若实行低成本战略,则应重视那些高度自律并且以结果为导向的人。

2.2 识别方法

2.2.1 行为考核

凝结劳动(业绩)的考核固然重要,然而有些人员或许刚进企业时间不长,其业绩还不足以说明问题。因此更重要的是看其潜在劳动和流动劳动(潜质)。也就是说,绩效管理不仅要考察、衡量企业员工的最终劳动成果,还要重视在劳动过程中的表现;不仅要考察劳动态度、行为以及表现,还要考察员工的潜质,即所谓的心理品质和素质能力。在考核中,首先要确定对象和各个层级的关系,这里可以考虑采用被很多企业奉为圭臬的360考核。企业的员工分成四类:技术人员,管理人员,市场营销人员和操作人员,在此将着重分析技术人员、管理人员的行为考核。

(1)对技术人员的行为考核。在操作中可以先采用行为事件访谈法来构建技术人员的胜任力素质模型,以确定行为绩效模型。在建立胜任力素质模型的过程中,企业的访谈者可以根据技术人员的一些关键素质,进行有重点式的问答。胜任力素质模型一旦建立,便可采用行为观察量表来进行统计和测量。对于技术人员而言,高潜力通常表现在具备较高的快速学习能力,时刻保持较高的工作热情和兴趣,以及对新技术的敏感性等等,那么考评者可以根据由这些因素所产生的工作行为发生的频率或次数来对被考评者打分,增强了可量性和可比性。

(2)对管理人员的行为考核。与技术人员相似,在考评管理人员行为时,可以先使用胜任力素质模型来确定关键素质,然后采用行为锚定等级评价法来进行具体的考评,这是一种将关键事件和等级评价有效结合为一张等级评价表的考评方法。管理人员的高潜力(关键事件)通常表现在责任心,团队的领导能力与协调能力,前瞻性,对紧急事务的处理能力等方面,那么每一事件会有不同程度的行为绩效,将此绩效按等级量化,考评结果则更为有效和公平。在实际操作中,可以借鉴世界五百强企业的高潜力人才库的选拔方法。例如日本索尼企业的TOP人才库计划,即连续5个月绩效排名在前20的员工方可进入TOP人才库。

2.2.2 项目分配

对于处在职业生涯早期的员工来说,应该给予其平等的机会,让他们能够充分表现自己。企业可以通过分配一些项目来考察不同的员工,先将每个项目所能达成的各个指标按完成程度列出,然后根据目标完成指数进行打分,可采用选择排列法或成对比较法,得分越高者则具有更高的潜力,这种方法更适用于销售人员和管理人员。采用项目分配法,不仅要观察其项目完成能力,还要考察员工在完成项目业绩之外的各方面潜力。

(1)销售人员。不仅每个销售项目的指标很重要,如何完成项目更值得关注。是否通过正当的竞争渠道,是否运用巧妙而有效的方法,是否表现出超高的沟通能力和应变能力,是否能在最短的时间内积累最广泛的人脉,是否拥有强烈的发展动机等等都是值得观察的方面。因为对于高潜力人才来说,情商非常重要。在情商概念提出者丹尼尔·戈尔曼看来,高潜力人才就是高情商的人。他在研究情商对于一个业绩的贡献率时发现,情商的贡献至少是其他因素的两倍,并且职位越高,情商也就越高。

(2)管理人员。在项目进行过程中,一个管理者是否表现出了能够有效地控制负面情绪或破坏性冲突,反应敏捷,头脑灵活,决策力强,具有前瞻性,团体中能够独当一面,有领导潜质等特征,是较为重要的考察方面。此外,针对管理人员,企业还可以将较为棘手的问题向候选者公布,听其现场的解决方案并观察其反应能力和灵敏性,或是让其参与高层决策等手段来考察其潜力。在领导者中,佼佼者和平庸者的业绩差异有90%来源于情商。

3 高潜力人才的培养

3.1 公布名单

高潜力人才库选出之后,首先应向全体人员公布名单。一来让被选者知道自己已被选入企业的高潜力人才库,增加其荣誉感和使命感,提高他们的忠诚度和工作效率。二来让没有被选入高潜力人才库的员工再接再厉,不断激励他们努力工作,争取早日进入高潜力人才库。

3.2 培养过程

3.2.1 需求分析

分析高潜力人才的现状,优势及其期望和真实想法。企业可根据其不同特长,进行有针对性的重点培养,扬长避短,起到事半功倍的作用。这样的培养思路,不仅能够增加他们的自信心,还能够使企业更好地做到人岗匹配,让高潜力人才在最适合自己的位置上发光发热。

3.2.2 制定培养计划

培养计划要符合企业战略规划以及高潜力人才特质,其程序包括培养项目的确定、培养内容的开发、培养过程的设计、培养资源的筹备以及培养成本的预算等工作。其中最重要的部分是如何选择适合高潜力人才的培养方法。现如今培养方法数不胜数,以下几种方法较为适用于高潜力人才的培养。

(1)专题培养法。即企业可以组织一些专题讲座,进行课堂教学,对高潜力人才的特长进行有针对性的培养。例如可以为管理人员报名MBA或EMBA的培训课程,一方面使高潜力人才可以不断地汲取新的知识,完善超越自我;另一方面还可以为高潜力人才创造更好的学习环境,广交人脉,互相切磋,以利于其更好地发展。

(2)工作轮岗法。即让受训者到各个部门实践,包括更大的管理规模和工作范围,从行政到一线或从一线到行政的调动、跨领域调动、负责新项目、扭亏为盈、企业变革管理项目、海外任职等,也可到各个部门去轮岗,比如生产、财务、销售等部门。轮岗的好处不仅可以增加受训者的工作经验并加深对企业的理解,还可以使其具有全局观念,培养高潜力人才的前瞻性和统领性。

(3)项目培养法。即根据不同高潜力人才各自的岗位和特性,定期安排一些高难度的项目并适当下放权限。完成一个高难度项目不仅可以提高其责任心、工作能力、协调调度能力、人际关系处理能力等等,更有助于使其从“胜任/从属”到“楷模/导师”的转变。

3.2.3 重视组织文化

在培养高潜力人才时需注意一点,就是始终让其认可企业的组织文化。一个员工如果与企业的组织文化相背驰是无法对企业保持忠诚的,最终只会造成人才的流失。

参考文献

[1]陈雪频.管理高潜力人才[J].哈佛商业评论(中文版),2011(11).

企业激励制度下的人才管理 篇9

一、激励制度对企业人才管理的现实意义

1. 吸引人才, 留住人才, 增强凝聚力

21世纪, 我国企业面临经济全球化的考验。在激烈的市场竞争环境中, 企业取胜之本既非廉价的劳工, 也不只是土地、矿产等天赋物质资源, 而是具有创造能力的有智慧的人力资源。因此, 吸引人才、留住人才, 增强企业凝聚力, 无疑是企业成功之本。人力资源管理与传统的人事管理的不同之处, 是它用新的理论和方法, 建立企业与员工之间和谐的新型劳动关系。企业把开发人力资源的潜在能力放在重要地位, 激励员工在实现企业组织目标的同时, 实现员工的个人目标, 并使员工得到充分发展。

2. 人员激励是实现组织目标的重要手段

有没有激励、激励措施是否得当, 对于能否实现企业组织目标至关重要。因为, 在组织目标的实现过程中, 人力资源是唯一具有能动作用的生产要素。劳动者没有积极性、主动性, 出工不出力, 劳动力的使用价值就发挥不出来。技术要素投入生产后, 也要靠人去掌握和运用, 才能发挥技术是第一生产力的作用。经营管理要素的作用、价值能否实现, 主要靠经营者主观能动作用的发挥。如果人没有积极性, 其它生产要素的作用也会受到严重影响。人力资源管理的功能, 不仅要留住人才, 吸引人才, 而且要把企业员工的积极性、主动性、创造性激发出来, 提高工作绩效, 为实现组织目标提供有力的保证。

3. 人员激励有助于员工素质的提高

企业员工素质的高低, 取决于两方面, 一是把好入口关。在企业员工录取时, 要选拨素质高的人员, 按照标准, 选用企业需要的人才。二是在企业内部, 主要应通过激励, 鼓励各类人员自觉提高各方面的素质。包括对于人员素质低下的各种表现采取负激励方式, 惩罚不良行为, 形成奖惩分明的氛围, 促使员工努力提高自身素质。

二、企业常见的激励方式

1. 报酬

报酬是指作为个人劳动回报而得到的各种类型的酬劳。它主要可划分为两大类: (1) 经济性报酬是与经济有关的各类报酬。它又可划分为两类:直接经济报酬包括工资、薪水、佣金等。间接经济报酬:包括各种福利、保险等。这些是对直接经济性报酬的一种补偿, 是企业激励制度中的重要部分。 (2) 非经济性报酬。非经济性报酬是指个人对工作或拥有的权力、工作地位上的满足感, 诸如社会地位、成就感、发展机会、办公条件之类。工作, 是许多激励理论的重要议题, 也是报酬方案的重要组成部分, 虽然工作在表面上与报酬没有直接关系, 但是内容丰富、趣味性强、有挑战、有提升机会的工作, 本身就是一种很好的激励因素, 也是间接的为员工提供了精神上的非经济报酬。

2. 工资

工资是直接经济性报酬的重要组成部分, 工资包括传统工资和浮动工资, 传统工资是员工的最基本的劳动所得, 也是企业激励制度的最基本的内容, 是员工工资的最基本成分。而浮动工资包括计件工资、奖金、利润分成、收入分成等具体形式。传统工资往往以时间、资历等因素来决定工资率, 而浮动工资除了考虑上述因素以外, 更着重预绩效的决定作用。现代企业员工的工资组成基本上就是二者的结合, 这样的工资更能很好的激发员工的工作热情, 提高员工的工作效率。

3. 奖金

奖金是一种给予超过预定标准的产量或工作任务一定现金的直接经济性报酬。这是一种把报酬与业绩直接挂钩的奖励方式。对于不同群体, 奖金方式或者说奖励计划是有所差别的。这种方式可以直接调动企业员工的工作积极性, 使大家在一起能相互竞争, 也是企业人才管理的关键, 企业对于不同的岗位制定不同的奖金计划, 使大家在竞争中更加团结更加奋进向上, 同时还能吸引更多的人才加入企业的建设。

4. 福利

福利是对所有员工都适用的间接经济性报酬, 福利并不是直接奖励给员工现金, 而是通过占用企业的资金, 使员工间接收益。福利使员工不必交税, 就可获得好处。而且员工还可以节省某些费用支出。这些可以使员工获得工资以外的收入, 同时也是企业用以吸引人才和留住人才的重要的手段。一个拥有良好福利的企业, 往往是人才向往的地方, 是大家都竞相争取的岗位。企业虽然付出了一定的资金, 但是他所获得的不仅是在效益上的增产, 同时也增加了企业员工之间的凝聚力和团结协作精神, 在这样的企业工作的员工会投入自己100%热情, 这样就能产生大于100%的效益。

三、企业激励制度建立的影响因素

1. 企业激励制度建立的原则

(1) 组织目标与个人目标相结合的原则。在激励机制中, 设置目标是一个关键环节。目标设置必须体现组织目标与个人目标相结合原则。在目标设置时, 首先必须体现组织目标的要求, 否则, 激励将偏离实现组织目标的方向。第二, 还必须能满足员工个人的合理需要, 否则将会事与愿违, 达不到满意的结果。

(2) 内激与外激相结合原则。内激励是通过启发诱导的方式, 激发人的主动精神, 使员工的工作热情建立在高度自觉性的基础上, 充分发挥出内在的潜力。内激励主要是通过进行思想教育工作, 本着晓之以理、动之以情、消除误会、融通感情的原则, 使受教育者受到启发与能动, 真正从思想上提高认识, 树立起工作信念。外激励就是运用环境条件来制约人们的动机, 以此来强化或削弱某种行为, 达到激励的效果, 鼓励与组织目标一致的行为, 限制与组织目标违背的某些行为的产生, 规范员工的行为。把内激励与外激励结合起来, 有助于加强激励的效果。

(3) 民主公正的原则。公正是激励的一个基本原则。如果激励不公正, 就会适得其反。民主是公正的保证, 在社会主义制度下, 企业员工是企业的主人。管理者若想搞好企业, 必须全心全意依靠工人阶级, 工人享有民主监督、民主管理、民主参与激励机制建立的权利。

2. 影响企业激励制度建立的因素

企业中, 人员工作积极性的高低, 与现实激励因素之优劣密切相关。激励力度大小与员工积极性高低成正比, 在现实生活中, 影响员工积极性的激励因素包括以下几个方面:任用情况;晋升制度;处罚制度;民主参与程度。

四、企业激励制度建立的策略选择

1. 物质激励和精神激励相结合

所以物质激励是激励的主要形式, 也是目前企业内部使用得非常普遍的一种激励形式。企业的精神激励在一定程度上比物质激励的作用大, 精神上的奖励可以使人有一种成就感, 可以满足员工的内心需要。

因此, 企业单用物质激励不一定能起作用, 而单用精神激励同样也不会产生预计的效果, 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正的调动广大员工的积极性。

2. 在激励的过程中要充分考虑到员工的个体差异, 实行差别激励原则

激励的目的是为了提高员工的工作积极性, 使员工能充分发挥自己的优势为企业服务。因此, 对于不同的员工要采取不同的激励方式。影响员工工作积极性的因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境, 不同的员工对这些因素的需求也不相同, 我们要根据他们的爱好和兴趣, 根据他们的不同职位, 制定不同的激励制度。

3. 建立合理的薪资制度

健全的薪资制度为企业与员工所共同关切, 因为对企业而言, 倘若薪资定的太低, 将使企业在人力市场上失去优越的竞争地位;倘若将薪资定的太高, 则将使生产成本增高, 影响盈余或削弱产品的市场竞销地位。至于对员工而言, 由于薪资不仅是他们经济生存的依靠, 而且是他们社会地位的象征。所以, 健全的薪资制度是劳动关系的基础, 一旦薪资制度发生缺陷, 其他人事业务也难推动甚至完全无效。

健全的薪资制度必须做到公平、合理、具有激励作用。只有作到对内公平, 科学合理, 才能达到最好的激励效果。员工工资可拉开差距, 充分体现市场水平和员工对企业的贡献。只有拉开差距才能体现人才的价值, 这样才能完善企业的人才管理。

4. 建立良好的企业文化, 推动企业激励制度的建立

企业文化建设贯穿企业基本建设的全过程, 它可以帮助企业建立规范的企业激励机制。一个拥有良好企业文化的企业, 就会拥有一个良好的企业制度, 同时还会拥有一个良好的企业工作氛围, 这些都直接影响企业人文环境的建设, 而同时企业的人文环境也是企业精神激励的一种, 好的人文环境会给企业员工制造一种和谐、愉快的工作氛围, 在这种氛围中人们往往会产生较大的热情。

5. 在注意正激励的同时还要适当的运用负激励

基于过程的企业人才流失危机管理 篇10

1.1 人才流失原因

人才流失原因包括社会、原因及个人三方面。

社会方面, 用人机制的越来越灵活为人才流失创造了条件;有的单位以高薪、高待遇为手段挖取已经成熟的人才, 加剧了人才流失;外部开放的人才市场为人才的重新择业提供了便利;组织方面, 企业的经营机制、用人机制、内部分配形式、管理方式等都可能造成人才流失;个人方面, 人的需求不是单一的一旦某一需求在这个企业得不到满足员工就会寻找能满足他们需求的企业。

1.2 人才流失造成企业危机的原因

人才流失之所以是一种危机是因为人才流失极具破坏性、不确定性和突发性等危机特征。首先, 人才流失不仅使企业的投资成本化为泡沫, 使企业技术、信息等知识资本流失, 使员工士气低落;其次, 人才流失真实发生的时间具有一定的不可预见性, 导致企业措手不及;再次, 人才流失后, 能否即使填补空缺职位, 对企业业绩的影响有多大, 对员工士气的影响有多大等问题都是不确定的。总之, 人才流失轻则使企业业绩下滑, 重则使企业破产倒闭。

2 基于过程的企业人才流失危机管理

2.1 基于过程的企业人才流失危机管理的职能

基于过程的人才流失危机管理根据危机管理的三阶段 (事前预防、事中控制、事后管理) , 提出相应的措施来防止和解决危机, 有着预警、预控、处理、恢复和总结职能。预警和预控在危机管理的事前预防阶段发挥作用, 扮演“侦察兵”和“安全带”角色, 收集人才流失信息, 控制引起危机的要素, 防止危机的爆发;处理职能在危机管理的事中控制阶段体现出来, 扮演“消防员”角色, 对危机进行处理, 减少危机的危害;恢复和总结功能在事后管理阶段体现出来, 扮演“医生”和“审计员”角色, 将工作、人员恢复到正常状态, 总结得失, 吸取教训。

2.2 基于过程的企业人才流失危机管理的流程及措施

1) 事前预防事前预防措施包括建立危机预警系统和构建危机预控体系。

危机预警系统收集、监测各种信息, 并根据建立的危机预警指标体系及危机预警评价方法进行问题识别, 做出预警诊断 (如图1) 。预控系统帮助企业领导者稳定人才, 一旦监视系统发出警报, 则调用相应的对策。

2) 事中控制危机发生后先要进行危机评估。评估可能引发的后果, 判断是否能阻止。接着要进行危机沟通, 包括与离职员工沟通、与未离职员工沟通、外部沟通等, 找出流失原因。最后进行危机处理, 根据人的不同需要, 危机处理手段包括情感留人, 薪资留人以及工作留人。

3) 事后管理事后管理包括离职员工管理、危机恢复与危机管理的总结和完善。

建立离职人员数据库, 保持与他们的联系, 通过感情维系, 加强离职员工的忠诚度, 欢迎他们重返企业。

3 结语

危机恢复包括人员恢复、业务恢复和心理恢复。人员恢复指迅速启动人才储备系统以弥补空缺岗位;业务恢复指人才流失危机的发生使某些业务中断, 管理人员应尽快使工作恢复到正常水平;心理恢复指人才流失危机发生后给员工带来了影响和压力, 企业可以通过心理教育及支持来帮助其减少压力。

在人才流失危机管理过程的最后应该进行总结, 提出改进措施, 如设计宽带薪酬体系、完善绩效管理、加强企业文化建设、对员工进行职业规划等。通过这些措施, 使人力资源管理职能更加健全, 降低人才流失危机, 提升企业竞争力。

只有在人才流失的各个阶段都进行严格地控制、迅速地处理、及时地总结, 才能将人才流失率降到最低, 降低人才流失所造成的破坏性、突发性和不确定性, 防止人才流失造成企业的危机, 从而降低企业的损失。

参考文献

试论企业专业人才的培训管理 篇11

关键词企业;专业人才;培训管理

中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)081-0196-01

人才,是事业之本。如何积极探索专业人才成长规律,使之成为企业事业持续发展的中坚力量,是各企业单位加强干部队伍建设的重中之重,更是各企业人事教育部门落实上级部署、落实人本理念的务实之举。笔者认为,从“四个注重”抓起,强化专业人才的培训管理不失为一条有效路径。

1注重齐抓共管,优化专业人才培训管理环境

对于企业来说,专业人才属稀缺资源,如何促使其保值增值,事关企业发展的兴衰成败。可以说专业人才既是企业创业之本,更是其竞争之本。为此,各企业单位应从以下方面高度重视专业人才的培训管理工作。

1.1科学设计长远规划

专业人才的培养、使用非一蹴而就,需要一个长期的过程,为此,各企业单位应结合实际,科学设计人才发展规划,专门出台《关于专业人才队伍培训管理的意见》,从指导思想、总体目标、基本原则、管理机制等方面对专业人才的成长成才进行全方位的设计和规划。

1.2营造齐抓共管格局

对于专业人才的培训管理,各企业单位应明确牵头抓总的主体部门(一般为人力资源部门和教育培训中心),负责专业人才队伍培训管理的政策研究、宏观指导、组织协调,其他相关部门各司其职、密切配合。建立专业人才工作联系会议制度,坚持每半年召开一次会议,由相关部门通报、交流专业人才工作情况,研究存在问题,提出意见建议经人事部门汇总报单位领导办公会议研究审定。

1.3上下联动统筹管理

为优化专业人才配置,各级应积极打破区域界限,统筹调配部门间、科室间、市、县局间专业人才的使用,建立各类专业人才库,有针对性地储备各类专业人才,拓展专业人才作用空间,以适应履职对人才的需求。

2注重能力素养,完善专业人才培训机制

始终坚持将能力建设作为专业人才培训管理的第一要务,积极通过各种途径和渠道促进其专业素养的提升。

2.1优先创造培训机会

企业各级应加大投入力度,积极创造条件,向上级争取专业人才的培训机会。及时通过外送培训、理论学习、现场培训、各种技术、技能短期培训等多种形式,加速专业人才的培养。

2.2建立专门培训系统

高度重视专业人才的再学习、再教育、再培训工作。结合实际,建立相应的专业知识和专业技能培训系统,充分发挥企业培训网络的作用。一方面充分利用现有的企业内联网、视频会议系统、考试在线系统对其进行培训;另一方面,积极借助地方高校、上级专业部室的专业优势,适时通过开办素质教育课堂,定期脱产轮训等形式,为其“充电”,促进专业人才资源的“再生”。

2.3鼓励岗位自学专才

通过学费补贴、定额奖励等方式鼓励全日制大学本科及以上学历人员岗位自学,及时取得非本专业紧缺的专业技术任职资格。积极开辟紧缺专业技术职务聘任的“绿色通道”,对取得紧缺专业技术职务资格的人员优先予以聘任。通过设立“百日岗位练兵”常态载体,适时开展“百日岗位练兵”活动,以期通过岗位练兵检验专业能力,通过技术比武转化自学成果。

3注重专业贡献,搭建专业人才发展平台

始终抓住催生专业人才最大限度地作出专业贡献这个根本,积极搭建各类平台:

3.1成为业务骨干的平台

不断完善专业技术职务管理办法,积极、稳妥引入竞争机制,对专业技术岗位进行标准化设置,对专业人才实施聘用管理、聘后考核。推行专业技术人员任期目标责任制,建立业绩公示制度,重点加强对专业技术人才的专业技术业绩考核和岗位工作业绩考核。对业绩达不到目标的,给予一定的待岗试用期,试用期内不能完成规定目标任务的或者两次待岗的予以解聘,务求通过评价与监督并重,激励与约束并行,使专业人才发挥其业务骨干作用。

3.2成为一专多能的平台

积极探索课题带头人、专业带头人制度,构建项目工作机制,实施项目责任制和督办查办制度,对有些涉及全局、专业性又较强的工作,指定专人负责,跨部门、跨专业整合资源,使专业人才在牵头大项目中锤炼综合能力。适时通过举办理论研讨会,搭建专业人才脱颖而出的平台。稳步推进人事制度改革,积极通过竞聘或优化结构等方式,鼓励专业人才在更宽的平台上发挥作用。

3.3成为专业新星的平台

本着尊重知识、尊重人才、尊重首创的指导原则,研究制订出台相应的《创新管理办法》,坚持每年对创新项目进行评选和表彰,积极鼓励专业人才岗位创新。积极拓宽创新的领域,本着促进工作,提高效能的原则,鼓励专业人才开展岗位创新。

4注重工作潜能,关怀专业人才成长过程

作为专业人才,无论其对本专业如何精通,但其终究是一名社会人,是企业集体中的一员。为此,在专业人才成长过程中要始终把如何增强其社会责任感,对行业的认同感、归属感,继而激发其持久工作热情作为一个长期性命题。

4.1加强社情局情教育

一方面,应通过持续开展“闪光在岗位,奉献在社会”等活动,积极引导专业人才把自己看作是社会人,走出机关,走进企业,走向农村,尽自己所能为社会做贡献,珍惜现有工作机会。另一方面,适时开展局情教育,通过举办“企业发展与个人成长论坛”大讨论等活动,增强大家对本行业的荣誉感和归属感,引导专业人才自觉把个人追求融入到企业长远发展之中,实现个人与集体的共同进步,最大限度地为企业发展作出贡献。

4.2适时实施心理疏导

在进行正面教育的同时,要把关注专业人才心理状况放到十分突出的位置。要坚持每年开展健康体检、生日庆贺及对生病住院同志看望慰问制度等,要在采取局长信箱、班子成员周接待日、“阳光栏”等做法的基础上,利用素质教育课堂开设阳光心态专题辅导,培育其“感恩、包容、快乐”的心态;设立“帮您热线”,搭建职能部门与相关人员双向交流和沟通的常态平台;并定期开展职工思想状况调查、分析和评价,实时掌握专业人才的心理状况,有针对性地实施心理疏导。

4.3着力抓好以文化人

论企业核心人才的界定与管理 篇12

1 界定企业核心人才的理论根据

核心人才是企业的核心竞争力之源,其对企业发展的重要性已受到企业普遍重视。但是,目前人力资源开发理论对核心人才的定性描述多,对核心人才的判断标准、评价尺度以及核心人才在企业人力资源中的数量、结构等具体问题研究较少,企业人才管理实践中的成功经验也较少[1]。目前具有代表性的核心人才开发理论,主要是美国康奈尔大学教授、著名人力资源管理专家Scott A Snell提出的人力资源地图(以下简称Snell模型)。这一模型通过对现实企业管理实践的观察,基于交易成本经济学、人力资本理论及战略人力资源管理理论的综合分析,认为企业的人力资产对其获取持续竞争优势的作用是不一样的,可用其价值性和稀缺性两个特征,作为可选择的人力资源投资和管理政策的决定因素[2]。通过对企业人员能力的特征分析,把企业的战略与所需的人力资源的能力相应的人力资源的投资和管理政策联系在一起,据此制定对各类人员的投资和管理政策。

Snell模型充分考虑到人才的稀缺性和价值性,并以这两个维度区分出4类人才,分别结合4类人才的特点就职权、待遇和发展等问题进行了阐述。如图1所示。

根据Snell模型,可以将核心人才定义为:有较高人力资本战略价值的、稀缺的、占据关键岗位并具有核心能力的人才。根据此定义,是否为核心人才与其在企业中的职位高低并无必然的联系,不能说企业内的所有高层管理者都是核心人才,所有基层人员都不是核心人才。

Snell模型还认为,企业核心人才对企业具有最高价值,他们直接与企业核心能力相联,其工作绩效对企业业绩有直接和重大的影响;同时,核心人才在企业中工作多年,占据企业重要位置,对企业各方面有深入的了解,认同企业文化,掌握着企业独特知识和技能。针对核心人才的这种特殊性,该模型认为企业应当充分利用各种资源对核心人才进行重点培训和有针对性开发。只有这样,才能真正提高企业的核心竞争力。

2 企业核心人才确定的方法

从企业面临的现实环境和实际需求看,任何企业都应客观地认识到,力图留住全部人才既不可能也无必要。正确的人才开发思路应是将主要精力和企业资源用到那些为企业创造巨大价值的核心人才身上,将核心人才及其智力资源的保留和激活作为人才开发与管理的首要任务。换言之,企业应该建立以核心人才为中心的人才资源开发与管理模式[3]。为了科学地确定企业核心人才必须首先从企业的发展战略和主营业务出发,准确识别企业的核心业务能力。业务是企业的生命线,企业要想成为具有竞争力和持续发展力的企业,必须建立和拥用自己的核心业务竞争力。建立以核心人才为中心的人才开发模式要求企业首先要识别已经具有或者应当建立的核心能力。

企业核心能力的识别,应当以目标市场中的优秀企业和主要竞争对手为参照,从企业的发展战略和主营业务出发,运用价值分析的方法,以创造客户价值和赢得客户满意为主要标准,确定在企业的价值创造过程中哪些活动起了关键性的作用,进而分析对于这些活动来说,主要需要哪些技术专长与管理技能,哪些属于关键性的技术专长与管理技能。在此基础上,对照竞争对手,分析目前企业在哪些关键性的技术专长与管理技能方面具有更大的优势或潜质,最终确定企业已经具有或者应当建立的核心能力。

在识别了企业的核心能力之后,企业人力资源管理部门应与具体业务部门紧密配合,从核心能力的角度更加细致地对现有的人才队伍进行定性、定量的评估,进一步确定企业的核心人才,对企业员工进行合理分层。

企业核心人才的确定,主要应当根据岗位评价和个人能力评估的结果。对于岗位的评价,主要应从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面进行,由此获得某个岗位的相对工作价值;对于个人能力的评估,应侧重于对其实际工作能力和遵从企业价值观的评估,主要依据以前的工作业绩或绩效评估的结果,同时参考曾做出的贡献、学历、职称、资历等因素。只有那些岗位评价和个人评价分数都较高的人才,才能称之为核心人才。与此并行不悖的是对企业的员工进行合理分层。如果根据对企业价值创造和核心能力的贡献,结合岗位评价与个人评估的结果,将核心人才组成的群体称之“核心层”的话,根据80/20原理,其余的80%人才资源可以依次划分为骨干层(占40%)、潜力层(占20%)、提高层(占10%)和淘汰层(占10%)。骨干层是指能够协助核心层共同为企业创造价值的人才;提高层是指个人能力与目前的岗位要求具有一定差距的人才;淘汰层是在岗位评价与人个能力评估方面“双低”的人员。

3建立以核心人才为中心的人才资源差异化开发与管理体系

在确定了企业的核心人才,对企业的员工进行合理分层后,建立以核心人才为中心的人才资源开发与管理模式将进入实际操作阶段。其操作要点在于实行以核心人才为中心的差异化管理,即对核心人才给予最大的工作支持、最好的职业发展培训、最优厚的薪酬福利待遇,从而使企业始终拥用一支充满激情与最佳工作效能的核心人才队伍,达到建立和巩固企业核心能力的最终目的[4]。同时,通过核心人才的示范效应和实施针对于其它层次人才特点的合理化管理方案,可以起到以点带面、强干茂枝、激活企业整体人才队伍的功效。

对于核心层人才,应着眼于如何充分激发其潜能并降低流失率,因此应使其在报酬结构的各个方面均达到最佳水平,从而在总体上成为市场报酬的“领跑者”。当然,为了不断强化企业的核心能力,除了企业价值观的评价标准以外,企业绩效评估体系的设立应逐步向同行业中先进企业乃至世界一流企业看齐。不断提高的绩效评估标准与严格公平的绩效管理是这一管理模式奏效的关键所在。同时,要想使对核心人才的管理更有成效,除了完善全方位的激励体系外,更重要的应是从核心人才的个性化需求入手,着眼于人才管理的创新,充分满足其生存和发展的需求,使他们能够安身立命地去为企业创造价值。在这方面,很多世界一流企业提供了很好的借鉴。例如,很多跨国公司根据不同年龄员工的需求,设计了包括住房援助贷款、子女教育津贴、带薪休假、补充养老保险和补充医疗保险等内容的“菜单式补充福利计划”,由员工自主选择一组适合其需要的福利,从而使福利方案具有更好的激励效果;又如,为了促进技术创新成果的涌现,许多国外企业对研发人才实行特殊的薪酬激励计划,除了对创新工作实施重奖外、还有专门的期股、期权、股票授予以及科技成果佣金制度。

总之,企业核心能力是企业长期培育和不断维护的结果,建立以核心人才为中心的人力资源开发模式和打造核心人才队伍也将是一个渐进的过程。但是,只有将建立、巩固和强化企业的核心能力作为企业人才资源开发的出发点,只有建立起以核心人才为中心的人才资源开发模式,才能使企业人才管理的各项活动始终与企业发展的战略方向保持一致,也才能够最终使企业在持续发展的过程中始终得到人才资源的有力支撑。

参考文献

[1]石观涛,陈琦.基于人力资本特定性的雇佣模式与薪酬制度特点[J].中国人力资源开发,2006(10):10-12.

[2]章法旺.企业差异化薪酬制度研究-基于snell的人力资本模型[J].经济与管理,2006(7):37-39.

[3]应中伟,夏洪胜.企业核心人才的管理策略[J].兰州学刊,2006(5):157-159.