医院核心竞争培养

医院核心竞争培养（共7篇）

医院核心竞争培养 篇1

摘要：当今社会, 医院间的竞争说到底是人的素质和人力资源开发的竞争, 是人才资源优化的竞争, 人才竞争的优势是医院获得市场竞争优势的有力保证。

关键词：医院,竞争,人才

1 树立正确的人才培养理念

人才流动有利于人尽其才、才尽其用, 充分发挥人才资源的最大效益, 是发展市场经济的客观要求和必然趋势。医院担心人才培养成功后远走高飞, 不愿意培养自己的人才, 这种消极心态, 实际上是对人才缺乏信任。与此相对应的, 必然是人才对医院缺乏忠诚。医院应该把眼光放远些, 多做些实实在在的工作, 只有形成公平有效的人才评价体系和激励机制, 让想干事、会干事、干成事的人才脱颖而出、施展才干, 才能够吸引人才, 培养出能够留下来的优秀人才。

2 引入正确的人才培养方法

2.1 人才效益性的认识

医院人才培养首先要深刻认识投资与效益的关系。不难理解, 医院人才的知识转化可给医院带来显著的经济收益与社会效益, 但值得注意的是这些效益的产生具有间接性与长期性的特点, 正是由于效益间接性与长期性的原因, 加上医院管理者任期制影响, 一些医院往往对人才培养存在短期效益的思想与行为, 采取医院人才的“拿来主义” (主要靠引进人才) 、“实用主义” (缺什么人才才引进或培养什么人才, 什么时候缺, 什么时候引进或培养) 。人才培养缺乏规划性、目标与延续性。这必然影响了医院人才培养工作的正常开展与医院远期目标的实现。所以医院人才培养应有规划性与目标性, 建立完善的人才培养管理制度, 并长期开展工作, 这样才能培养出医院所需要的人才, 才能真正体现出人才培养的效益性。

2.2 实行点与面相结合的人才培养方法

医院人才培养的原则之一应该是实行全员性培养。全员培养中应注意做到点与面的结合, 点的培养, 即指重点人才的培养, 其做法一般是从中、高级职称的中青年人员选择重点人才苗子, 并且要选择与医院价值观相一致的重点人才, 并特别培养他们认同医院的愿景和价值观, 没有深入的愿景和价值观的认同, 所培养的人才随时都有可能流失甚至成为竞争对手的核心人才。然后是定目标, 给任务, 加压力, 重投资, 强化品德与学术的造就。培养目标是专业学科带头人, 培养目的是使其较好掌握新技术, 跟上现代医学发展的步伐, 使医院保持某方面的先进性。

3 明确管理者人才培养的职责

发展得好的医院通常把人才培养看成“一把手工程”, 第一负责人亲自带头培养他人, 参加培训, 言传身教。而其他行业的知名企业也是如此, 如通用电气的韦尔奇、百事可乐的董事长都是经常亲自担任高层管理者培训的教员, 甚至亲自拟定教学大纲。

在一个管理完善的医院中, 培养工作的参与角色很多, 通常包括:医院最高领导、相关业务部门领导、各科室管理者、人力资源部门、内部讲师、员工。他们各自的培养角色是非常清楚的。某医院就将各科室主任的培养责任定位为:批准科室的年度培训计划;培养重要的管理和技术人才;为本单位的人才培养和培训工作提供各种必需的资源支持;担任内部讲师。

为了将培养工作落到实处, 很多企业甚至将人才培养作为领导的重要职责和重要考核指标。宝洁每年的经理人员考核中都包括人才培养一项指标, 如果这项评价不合格, 那整个年度考核必将是不合格的。华为和IBM则干脆规定, 没有培养出接班人的经理人员不能晋升。医院这个行业虽然特殊, 但以上这些做法都是值得借鉴的。

现代人才学告诉我们, 人才的成长过程具有非均衡性、非持久性和非直线性, 人的才能存在一个生命周期, 人才不可能持久地保持在一个才华横溢的高水平上, 而高级人才也是在实践中形成的, 只有在动态的使用中加以培养才会出现能力型、创作型人才。因此, 医院应该把握好使用人才的时机, 树立正确的“人才培养观”, 建立健全人才培养机制, 营造良好的人才使用环境, 为人才提供发挥其才华和技能的平台。才能使医院人才队伍的培养过程变得相得益彰, 为医院的可持续发展奠定坚实基础。

医院核心竞争培养 篇2

一、找准方向, 明确目标, 加强人才培养

根据新时期所面临的形势和任务, 医院要生存与发展就必须重视、研究、开发医疗市场, 注重管理, 走质量效益、规范经营与健康有序的发展之路。郑州市骨科医院是一所骨专科医院, 近几年, 医院在“专科、制度、安全、理性”的办院宗旨下, 秉承“厚德精诚, 力行博爱”的医院精神, 以骨科核心技术品牌为发展方向, 以把医院打造成为河南省骨科中心、中部地区骨专科名院为目标。为此, 医院不仅潜心打造具有骨医特色的“无痛、安全、会诊、绿色、和谐、志愿”的品牌元素, 更是在人才培养上下工夫, 为实现医院的发展目标培养一批具有高素质、高质量的一流人才。

1. 人才培养与科研、临床、教学相结合。

医学是一门理论和实践性很强的学科, 同时也是一门经验积累型学科, 因此, 必须重视理论与实践的结合, 才能培养出高素质的医学人才。郑州市骨科医院是集医疗、教学、科研于一体的中西医结合骨专科医院, 长期以来一贯采用基础与临床并重的研究模式, 积极推进基础医学与临床医学相结合。在实际工作中, 一些临床科技人员尽管临床能力很强, 很受病人信赖, 但是科研意识不强, 缺少科研能力锻炼, 这在很大程度上限制了他们的发展。针对这种情况, 医院一方面通过自己举办大型骨科学术会议, 出台一系列文件, 如《郑州市骨科医院关于职工在职读研的补充规定》《郑州市骨科医院关于人才的引进、培养及管理办法》等, 鼓励业务尖子外出参加高级学术活动、短期学习班、学历教育、在职培训、进修或就读在职研究生等, 帮助他们提高自己的业务能力和学术水平。另一方面, 各临床科室通过每周举办系列临床科研能力培训及相关专业知识讲座, 来帮助临床医生提高临床科研的思维能力、实验设计和分析能力、利用和收集医学信息资源的能力、撰写临床医学科研论文的能力。从而促进他们正确处理科研与临床的关系, 充分利用临床病例丰富的优势, 拓展课题申报渠道, 多申请能够及时解决临床急需解决的疑难问题的课题, 促进临床、科研双向型人才尽快成长。有了良好的学术氛围和有利的科研条件, 临床科技人员才能踊跃申报课题。

2. 建立临床医学人才培养的双轨道模式。

即实行临床专业医师规范化培养和研究生培养同时并存的两种制度。专业医师规范化培养以临床技能与水平为主要方向。临床研究生培养以临床科研为主要方向。研究生既是科学研究的新鲜血液, 又是科学研究的生力军。郑州市骨科医院特别重视提高研究生培养质量, 鼓励创新, 促进高层次创新人才脱颖而出。为此, 医院还出台了《郑州市骨科医院关于继续教育及科研经费管理办法的实施》等文件, 并推出多项优惠政策, 力在吸引、鼓励各类人才大胆创新, 向尖端技术和前沿技术迈进。

3. 发挥土专家人才的传、帮、带作用。

郑州市骨科医院是由洛阳郭氏正骨传人诊所建立起来的一所市级专科医院, 在郭氏传人言传身教的帮带下, 长期以来形成了一批水平较高、人员较固定的土专家集体。他们是医院的财富, 是医院独有的人才优势。医院工作之一就是积极倡导甘为人梯的精神, 充分发挥这些人才的传、帮、带作用, 架起承上启下的桥梁。请这些土专家为青年科技人员做专题报告, 在实际工作中对青年科技人员加以指导, 帮助他们提高业务能力, 并将他们引导到所在学科的主要研究方向上来, 并积极推荐本学科领域的优秀青年在各种学术组织中任职, 鼓励和支持他们参加国内大型学术会议, 帮助提升其知名度。同时, 还动员所有力量为青年科技人才的成长创造良好的环境和条件, 并号召年轻人虚心向老专家学习, 学习他们锲而不舍、献身科学的崇高精神, 学习他们勤奋、务实、淡泊名利、勇攀高峰、团结协作、为院争光的光荣传统, 努力将自己塑造成为优秀青年科技人才。

4. 积极创造国际交流平台。

为给高层次人才提供更多机会, 了解最新的科技信息及国外发展动态, 郑州市骨科医院采取把国外专家请进来和把本院优秀人才送出去的方式, 鼓励和支持高层次人才向世界医学科技前沿拼搏, 不断提高学术水平。通过面对面的交流、学习, 借鉴国外的先进经验, 将国外的先进技术引进来, 开发与利用信息资源, 来活跃思想、开阔思路、提高科技水平、促进科技进步, 进而提高医院在国内外学术上的影响力和核心竞争力。

二、加强青年人才的培养, 促进科技人才队伍建设

青年人才具有思维活跃, 善于接受新事物、新思想、新观念、新技术的特点, 并且富有开拓精神、应变能力强, 是一支不可低估的科技储备力量。统计分析表明, 科学家做出科学创新的最佳年龄区段是在25~45岁之间, 最佳年龄峰值为37岁左右。对于他们的培养是一个绝不可忽视的方面。在管理方面, 应形成多渠道、多样化、多层次的人才培养观念, 要多提供进修、培训的机会, 要多为他们构建专业学习、交流科研能力的平台, 激发他们的聪明才智。使他们逐步具备竞争和承担更多研究项目的能力, 促进他们专业水平的提高, 从而促使医院科学技术队伍的成长和壮大。近几年, 郑州市骨科医院先后派出多名优秀青年人才到北京、上海等地进修, 另外, 通过选拔派出4名优秀青年专家到德国深造。在科研经费方面, 医院积极为他们争取, 并且还帮助他们争取各项小课题的资助, 使他们在科研立项、基金申请、课题设计、科研思路、科研方法、论文撰写等各个环节得到训练。

三、注重培养学科带头人

学科带头人是学术团队的核心和领军人物, 肩负着学术队伍建设以及学术研究的引导、指挥与先行作用, 是一个重点学科能否持续、稳定发展的关键。学科带头人学术水平的高低、科研能力的强弱, 直接影响着学科建设和优势的形成。在学科建设中, 他既能将学术骨干凝聚起来, 同时又能将自己的能量辐射到四周, 发挥更大的带动效应。郑州市骨科医院在选拔学科带头人及科室主任时, 认真制定标准, 从思想素质、工作能力、理论水平、临床科研能力、本专业学术地位、发展潜力等方面全方位培训、考核一批具有本专业发展潜力的学科带头人, 给他们创造良好的工作条件和工作环境。

四、加强科研管理, 保障科技人才健康成长

医院核心竞争培养 篇3

1 领导重视,认识统一,科技环境大大改善

在当前医疗市场的激烈竞争中,医院领导清醒地认识到,要发展和提高医疗技术水平和临床服务质量,必须尽快脱离传统旧习,转变观念,瞄准机遇,适应新的形势。笔者所在医院把重视科技工作,加强学科建设与医院的生存、发展及医疗市场的竞争和提高职工的生活水平等三方面有机联系起来,通过不同形式的宣传动员和深入细致的工作,有效地调动了全院卫技人员的科技意识,广大职工参与科学研究的积极性有了很大提高。把学科建设作为工作重点,成立了具有较高学术专业水平、在省内外有一定知名度的老中青专家组成的院学术委员会,并确立了十个重点学科,同时为了集中优势,促进学科发展,还成立了浙江省人民医院“心脏中心”,“关节镜中心”和“腹腔镜中心”,由此形成了医院发展的基本方向。医院将科技工作视为医院发展、医疗水平的整体提高和培养人才的重要载体,明确了科学研究、知识更新、学术交流等方面的要求和考核指标,并制定了一系列奖励办法,从制度上保证了医院科技工作的顺利开展。

2 以点带面,发挥优势,重点学科快速发展

学科建设是医院发展的核心体,是医院开展医疗、教学、科研活动的基础。进入21世纪,如何充分利用医院有限的资源,提高学科建设的成效,是医院生存和发展要解决的首要问题。开展以重点学科为核心,以点带面的“科教兴院”战略是优化医院内部医疗资源配置,增强医院的核心竞争力,实现医院跨越式发展的必由之路。

重点学科是医院的基本组成单位,是医院的重点发展科室,是医院的龙头学科。近年来,笔者所在医院实施了看优势、挖潜力、重扶持、上台阶的学科建设目标。对具有一定影响力的优势学科重点培植,加大投入,使其得以脱颖而出。尤其是整合了普外、妇科、泌尿、骨科、胸外、神经外科的微创技术,形成合力群体的微创外科学科群,在全院众多学科中,一直处于主力军的最前方阵。由他们创下的全年手术量占全院手术的35%;而妇科的手术已100%为微创技术;普外微创手术也占全院普外手术的46%;泌尿外科腔镜手术占全科手术的47%;骨科、脑外占本科手术的23%;胸外腔镜手术占本科手术的13%。微创技术已经在医院形成了绝对的优势,在同行及社会中也享有不薄的美誉。

学科的持续发展必定和新技术的开展息息相关,医院十分重视新技术的引进和开发,切中学科特色优势,注视学科新动向,力求手术的简便和完美,不断开展推出新的技术和新的项目。2009年,各专业推出和尝试开展的新技术和新项目,其中高难度复杂的手术有:腔镜下切口疝和腹股沟疝修补术、腹腔镜辅助乳腺注射隆胸假体取出术;腹腔镜下TVT悬吊治疗子宫脱垂,早期宫颈癌的腹腔镜下根治术,腹腔镜下活体供肾切除手术,尝试与腹腔镜联合行食管癌根治术、胸腔镜下肺叶切除;微创锁孔行微血管减压术、锁孔微血管悬吊术、锁孔后颅窝正中入路切除中浅部位肿瘤等。重点学科在医院的地位是显而易见,它所产生的直接和间接效益是有目共睹的。全年由重点学科群、重点学科所承担的科研课题占医院总课题的30%;占全院成果获奖比例的63%;占每年开展的新技术比例45%。

3 政策支持,管理到位,科研热情日益高涨

笔者所在医院临床医疗任务繁重,还承担着医疗教学任务,医务人员一般是兼职搞科研,受到各种客观条件的限制,其中最为突出的矛盾是科研时间得不到充分保证,而造成科研工作连续性差,还面临承担科研责任风险、减少个人经济收入等问题的冲击。可以说,医院的科技人员从科研立题开始就踏上了艰苦的历程,这就要求科研人员有奉献精神。为了不影响课题计划进度的执行,除了强化“科教兴院”的意识,正确处理好医、教、研三者关系外,还十分注重营造良好的科研软环境。笔者所在医院一是加强了科技立项的论证和准备工作,医院对课题申报建立了评审制度,提高了课题的质量,保证了课题申报的中标率,也提高了课题的可行性和成果产出率;二是为确保科研工作的顺利进行,充分鼓励临床专业人员积极性、创造性,挖掘他们的科技潜力,笔者所在医院相继出台了相应的激励政策和办法,通过政策的倾斜,鼓励临床一线的卫技人员积极投身科研活动,如颁发“科研项目奖励”、“成果鉴定奖励”、“科技开发引进奖励”、“专利申请奖励”、“科研时间和奖金配套”制度和“中华系列、国家级论文奖励”等奖励办法,并以10万元巨额奖金奖励医务科技人员在国外《自然》、《科学》杂志上发表文章的人员。通过这一系列措施,为保障临床搞科研的人员的利益,发挥他们工作积极性,确保科研工作的顺利开展奠定了坚实的基础。

医院还要求职能科室的管理人员在认真管理的同时,全力为科技人员做好服务。职能科室的管理人员经常与科研人员进行沟通交流,了解他们的情况,解决科技人员在科研工作中遇到的困难和问题,并邀请有关专家来院进行专题讲座和指导,在申报课题、成果鉴定、报奖工作中,想方设法,竭尽所能地收集信息,及时告之相关人员,提高课题中标率。医院现又投资近十万元建立了电子阅览室,使广大科技人员能更快捷、方便地了解国内外医学科技动态。

4 以人为本,标本兼治,人才梯队结构更趋合理

学科的竞争,就是人才的竞争[2]。有一支职业道德好、医疗技术熟练、经营管理得当的卫生人才,为医院的发展提供强有力的保障。首先,笔者所在医院近年来始终把留住人才、培养人才、引进人才作为医院持续性发展的第一要素,为科技战略实施提供人员支撑。除了从政策上制定留住人才的相应机制外,还应想方设法引进和培养高学历人才。以高级技术人才的引进为契入点,充实技术力量、提高技术水平、加强科学管理,促进学科发展。引进的腹腔镜专家王跃东博士是浙江省首位美国外科医生学院院士,擅长用腹腔镜治疗外科各类疾病。加盟医院后在国内率先开展肝硬化继发性脾功能亢进腹腔镜脾切除术和腹腔镜胆囊切除术中同时内镜Oddi括约肌切开治疗胆道结石等,至今已开展腹腔镜手术20多种,其中腹腔镜下胆道造影术、脾切除术、高选择性迷走神经切断术、食管裂孔疝修补和胃底折叠反流术等居国内领先水平。神经外科陈书达博士,是笔者所在医院自己送国外培养留学的博士生。他毅然放弃国内外许多知名医院的盛情挽留回医院,担任神经外科主任。目前该科室在治疗各种高难度脑肿瘤与动脉畸形及微创切除脑瘤等方面,以其精湛熟练的技术赢得患者信任,也为同行所赞誉。

第二,笔者所在医院十分注重人才梯队的整体构建,注重各种专业领域、不同年龄段、高学历层次和技术职称的搭配等,构筑医院发展合理的人才梯队,梯队中有“老马识途”的老年专家,也有“中流砥柱”的中年骨干,还有“奋发有为”的青年人,他们各尽其能,发挥各自的最佳效能。与五年前相比,新增博士、博士后及硕士学历人员100余名;高级职称人员200余名,形成了合理的学术梯队。

第三,笔者所在医院还把学科带头人和后备学科带头人的选拔和培养作为人才培养的重中之重,将那些医学品德高尚、治学严谨,科研水平高,学术知名度大的中青年专家选拔出来,逐步培养成为学科带头人和后备学科带头人,同时积极注意培养年轻的技术骨干,将踏实肯干,思想活跃、思路开阔,勇于开拓的一些青年人送到国内外学习,保证学科发展后继有人。同时以学习、访问、研修,考察及参加学术会议等多种形式对临床技术人员进行培养和对外交流。

5 科技促发展,教育促提高,医院档次得到较快提升

临床医学教育工作是笔者所在医院的重要任务之一,也是笔者所在医院提高整体水平的一个有效手段,因此笔者所在医院非常重视这项工作。医院接纳各类、各层次医学临床实习生、研究生人数从2000年的200余人上升到目前每年500余人。同时,为了全面规范和完善医学教学,笔者所在医院配备了各专业的教研室,严格按照医学院的要求建立小讲课、教学查房、病案讨论、病历修改等制度,并注重带教老师的素质提高。同时,笔者所在医院还与浙江中医药大学临床医学系联合办学,寻求一种新的教学模式。全面承担了临床医学系的理论授课、临床见习任务,这一些举措有力地推动了笔者所在医院的临床教学工作,为医院提高档次奠定了基础。

笔者所在医院十分重视医学继续教育工作,它是医务人员提高业务素质、更新知识的必要手段。除对住院医师实现严格的规范化培训,实行培训-考核-晋升相结合的办法外,还重点加强了中高级人员的继续教育。为了不让整日忙于临床医疗的人员不错过学习提高的机会,不只在院内举办各类各层次的学术报告会和学术讲座,还尽可能向他们提供各渠道的培训信息,并积极组织申报了省级、国家级继续教育项目。此外,还鼓励职工在职深造,支持他们报考在职研究生、博士等。近几年培养在职研究生、博士共100多名,派出职工外出进修或参加各种继续教育提高自身的水平。

实践证明,医院要发展必须坚持科技创新。只有抓好重点学科建设和人才培养,带动全院各学科的协调发展,才能提升医院的综合实力,跻身行业前列,打响技术品牌。

摘要：学科建设的水平直接反映了医院的整体实力和学术地位,提出医院要想在竞争激烈的医疗服务市场占有一席之地,就必须注重加强学科建设和人才培养。

关键词：学科建设,人才培养

参考文献

[1]肖先福,刘援增,崔晓东,等.试论新世纪初期医院综合院力评价.中华医院管理杂志,2003(9):5-8.

医院核心竞争培养 篇4

一、医院文化对医院核心竞争力的影响

1. 医院文化指导着医院的经营战略

医院所有的经营战略是建立在一定的物质基础和信念前提之上的, 无论医院制定任何的经营战略, 也不管这些经营战略正确与否, 都必须得到全体员工的支持和自觉贯彻, 否则这些经营战略都会变成纸上谈兵。战略方针和文化的不够协调是导致医院经营战略失败的重要原因, 因此, 医院必须充分重视文化建设, 体现医院的价值观、医院形象, 直接对医院经营战略产生影响, 并最终影响医院的核心竞争力。

2. 医院文化影响上层建筑的决策风格

医院文化的另一个重要作用就是能够深刻的影响医院管理层的思维方式和决策风格, 进而影响到整体医院的发展战略, 最终影响医院的核心竞争实力。例如, 当一个医院的决策风格是广泛的征求下级员工的意见, 并且充分重视真实有效地数据分析, 那么医院制定的战略将会是科学的、合理的, 否则, 医院的决策将会是盲目的, 将不利于医院核心竞争力的形成。

3. 医院文化影响医院形象

医院的形象是医院从事医疗服务活动中表现出来的行为特点, 通过物质形态和行为表现来影响公众对医院的印象和评价。这种公众对医院总体形象的评价将会从客观上影响医院的发展, 医院通过物质、竞争、制度和行为文化建设, 可以有效树立起医院的良好名誉和知名度, 从而提高公众对医院的评价, 这样医院就可以吸引高素质人才, 增强医院职工的满意度和工作积极性, 有效提高医院的竞争实力, 促进医院的进一步发展。

4. 医院文化促进生产力发展, 提升医院服务质量

不同的文化背景使得医院职工具有不同的生产力, 但是从某种意义上来说, 医院的文化也是一种先进的生产力, 优秀的医院文化可以通过人的因素充分地发挥出来, 不同的医院文化造就了不同素质的医院职工, 文化越成熟, 造就出来的管理者和员工的素质就越强。虽然医院的高素质人才不能完全代表医院的核心竞争力, 但强大的医院竞争力必须有高素质人才的支撑, 因此, 先进的医院文化可以通过人的因素发挥先进的生产力, 从而影响医院的医疗服务质量, 最终影响医院的核心竞争实力。

二、加强医院文化建设, 提升医院核心竞争力的措施

1. 完善制度文化, 提升医院管理水平

医院的制度文化建设是指医院维护其正常的工作和生活秩序而制定的相关工作规定和程序, 是医院全体员工必须遵守的一般规律。医院制度文化建设是医院医疗、科研和预防等各项任务完成的前提和保证, 因此, 在医院的文化间宿舍过程中不可缺少的就是制度文化建设, 随着经济社会的快速发展, 医院应该结合自己的实际情况, 不断建立健全各项规章制度, 并且严格执行, 通过制度建设来培育员工的服务意识, 调动员工的工作积极性, 使医院制度在约束员工的同时, 起到对员工的激励作用, 从而提高医院的核心竞争实力。

2. 构筑良好社会形象

医院作为一个服务型行业, 必须充分重视其社会形象, 通过构筑良好的社会形象提高人才吸引力, 进而形成核心竞争实力。为了构筑良好的社会形象, 医院首先应该加强管理层的形象, 领导的良好形象是带动医院形象建设的重要因素;其次, 应该加强全体员工服务意识, 提高医院服务水平, 为患者营造一个良好的就医环境, 进而提高医院的知名度, 提高医院的竞争实力。

3. 提高员工素质, 构建高素质人才梯队

医院的文化对医院职工的整体素质的影响是长时间的, 因此, 在医院文化建设过程中, 必须重视医院员工素质的优化, 通过多种手段提升员工的整体素质, 让每一个员工都能树立起全心全意为患者服务的思想, 并且在服务患者过程中体现自己的人生价值。同时, 医院的管理层还应该给员工营造出一个舒服的工作环境, 例如可以增加职工参加培训的机会, 改善职工的生活和娱乐环境, 营造良好的同事关系等等, 让每一个职工能够在一个愉悦的环境中生活和工作, 充分的发挥自己的才能。此外, 医院还应该加强对员工的人文关怀, 尽可能的到基层去了解员工的需求, 真正了解员工的疾苦, 使员工感受到温暖, 从而提高员工的服务意识, 营造一个良好的医院工作环境。只有具备一支高素质的人才队伍, 才能确保医院核心竞争力的形成。

三、结束语

随着现代医疗改革的不断推进, 医院面临的竞争越来越激烈, 因此, 医院必须加快提升核心竞争实力, 促进医院的健康稳定发展, 医院文化作为核心竞争实力的重要驱动力量, 必须采取科学手段加强医院文化建设, 进而提高医院核心竞争力, 实现医院的可持续发展。

摘要：随着我国社会主义市场经济体制的确立和完善, 市场经济条件下, 医院的运营过程中面临的竞争越来越激烈, 如何提高医院竞争实力, 成为医院管理者关注的重点。核心竞争力是医院在激烈的医疗竞争市场立于不败之地的关键因素, 在医院的发展过程中, 影响核心竞争实力的因素有很多, 其中医院文化是十分关键的方面。因此, 本文分析了医院文化对核心竞争力的影响, 并提出加强医院文化建设的措施。

关键词：医院文化,核心竞争力,影响,措施

参考文献

[1]侯宁健, 章毓林.加强医院文化建设提升医院核心竞争力的探索[J].大家, 2010, (3) :273-274.

某医院核心竞争力的实证分析 篇5

1 研究对象与方法

1.1 研究对象

收集乌鲁木齐市某三甲医院及其特色科室的基本情况及近几年医院及其特色科室工作绩效的基本资料。

1.2 研究方法

回顾性调查某医院及特色科室的基本情况及近几年医院及其特色科室工作绩效等相关资料,对其特色科室人员的学历、职称、年龄结构、治愈率、人均基金数和人均论文数进行分析说明。

1.3 统计学分析

数据库采用Excel软件,兼用SPSS11.0软件对其数据进行分析。

2 结果

2.1 某医院及其特色科室基本情况,见表1

该医院是新疆的一所三甲医院,承担了地方老百姓的保健任务,为医保定点医院。其特色科室骨科基础坚实,技术水平在新疆地区具有较高的水平。2005年该院特色科室展开床位、设备总值和人员总数占医院的比例分别是7.50%、0.87%和2.66%。特色科室人员的学历、职称和年龄结构均优于医院的平均水平。特色科室25～45岁人员比例均达90%以上, 其中硕士以上学历比例是医院同比例的4.2倍,副高以上学历比例是医院同比例的2.23倍(见表1)。

2.2 医院及其特色科室工作绩效比较

2002～2005年,收入和收治量这两项指标尽管从绝对数上看特色科室所占比例在10%左右,但特色科室的人均医疗收入高出医院人均收入的4倍多。就药费比此项指标,特色科室均低于医院15个百分点左右(表2、表3)。特色科室的平均住院日和治愈率每年均略高于医院的该项指标。

2.3 特色科室对医院的贡献分析

从医疗收入指标来看,特色科室的技术水平要高于医院的平均水平(见图1)。对于人均医疗收入比一项指标来看。医院的人均医疗收入均在5万元以下,而特色科室的人均医疗收入(除了2002年)都在15万元以上,最高的可达到20万元,从比值来看特色科室的人均医疗收入是医院的人均医疗收入3倍多。

3 讨论

核心竞争力是在组织内部经过积累的知识和技能,尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能。而特色科室是核心竞争力的一种表现形式。

本次调查研究的是新疆某三甲医院及其特色科室的基本情况和工作绩效,它的特色科室是骨科,我们发现特色科室(骨科)与医院的核心竞争力关系密切,它为医院创造了巨大的有形和无形的竞争优势,是医院核心竞争力的重要体现。

4 小结

对于新疆某三甲医院若想在今后取得更快、更好的发展,应大力发展特色科室,加大投入、完善管理,突出其社会效益和经济效益的有机结合,在床位和设备等基本设施应当给予充分的资金,以满足在发展中的合理要求。

摘要：本文通过调查某医院及特色科室的基本情况及近几年医院及其特色科室工作绩效等相关资料,得出结论:核心竞争力是医院生存与发展的能量源泉。

关键词：医院,核心竞争力,实证分析

参考文献

[1]连斌,许苹,朱敏.归核化战略与医院核心竞争力.中国卫生事业管理,2004,3.

[2]王仁田,刘家敏.科学认识和正确提升医院核心竞争力.中华医院管理杂志,2005,21(6):64-66.

加强医院收费管理提升医院竞争力 篇6

医院收费分为门诊收费、挂号收入和住院收费。医院作为一个比较独特的行业, 其收费管理具有自身的特点。一方面, 医院收费受到我国政策的严格控制。当前在我国大部分医院实行的是项目收费制, 即医疗服务的价格由政府制定指导价格, 医院再按照主管部门制定的基准价格及其浮动幅度来确定实际执行价格。另一方面, 多数医院的收费项目多、收费专业性比较强、内容也较复杂。此外, 医院收费参与人员的增多也是一个比较明显的特征, 比如一项收费的完成可能涉及到门诊、住院部门、医疗技师等的参与者, 其中, 这些参与者有些可能是医生、护士、会计、出纳等专业人员, 也有一些可能是非专业人员。要把这些专业人员和非专业人员都纳入科学的医院收费管理制度中来, 难度偏大。医院收费特点的存在客观上使得医院收费管理有着不同于别的行业的特征和难度。

二、当前我国医院收费管理存在的主要问题及原因

我国医疗制度改革至今, 在不少省市已经取得了比较好的成绩。然而, 当前我国医院收费管理仍然还存在着些比较突出的问题, 如医院对药物价格管理的认识不高, 医院收费流程不够规范, 医院收费票据的管理还不够规范, 医院收费的管理人员素质有待进一步强化管理等一些值得关注的主要问题。

1. 医院药物价格管理的认识有待进一步提高

近些年, 随着医疗社保改革制度的逐步推行, 我国大部分医院都不同程度地强化了药物收费的管理和收费核算, 医院的收费核算大部分指标和经济收入相关联, 这种情况的存在客观上导致了医院相关收费管理部门对于违反药物价格的政策关注程度不够, 没有随时按照药物监管部门的要求进行药物价格的调整和控制。事实上, 在全国药物价格调查中也发现, 我国很多省市多数公立医院存在药物违规收费的现象, 因此对医院药物价格管理的认识有待进一步提高。

2. 医院收费流程不够规范

虽然目前我国大多数医院基本上都执行了网络化收费制度, 医院收费都在医院内部收费系统内完成, 最后集中在前厅挂号收费处进行电脑收费, 这一定程度上减少了医院收费漏洞的存在, 但实际操作流程上还是存在一些规范上的问题, 例如:网络化收费并没有能够覆盖医院收费的全过程、退费流程的操作设计还有待完善、解款汇总表的真实性检验通常被忽视、收费人员的分工以及收费人员的操作权限规范范围不够合理, 这些操作流程问题的存在都会直接或者间接导致医院收费舞弊现象的存在和发生。

3. 医院收费票据的管理还不够规范

收费票据是医院收费的证据或者说是整个医院收费流程的凭证, 做好医院收费票据的管理对于医院收费的其他管理工作具有重要的意义。而目前多数医院没有能够对收费票据进行恰当的规范, 尤其是对已使用票据的保管比较不够重视, 调查中有发现个别医院对于已使用收费票据随意堆放, 很多收费票据离年检时间还比较长, 有些医院竟然把挂号费的存根放弃在漏水的地下室, 其结果可想而知。

4. 医院收费的管理人员素质有待进一步强化管理

人是工作顺利开展的源泉和根本出发点, 医院收费的相关管理工作也不例外, 收费人员素质的高低直接决定了医院收费管理工作的效益和质量。因而, 要强化医院收费的相关管理工作, 提高医院收费管理人员的素质势在必行。当前多数医院的收费相关工作人员存在不轮岗的现象、对于这些人员的工作监督和考核也不到位。甚至有发现个别医院的收费管理人员在开具收费票据时, 开单和审核竟然都是由一个人完成的, 这种情况的存在会严重影响医院收费管理的工作。

综合上面几个方面的分析我们可以发现, 其实医院收费管理几个主要问题的存在是有一定原因的, 并且存在的问题和原因本身具有较强的关联性。笔者认为, 目前我国医院收费存在上述几个主要问题的原因有两个方面:其一, 我国目前的医疗保障制度改革还停留在探索阶段, 很多时候规范的医院管理制度没有能够及时跟上医院的变化发展。其非常突出的表现是当前的全民医疗保险覆盖面还很有限, 多数医院能够得到的国家财政补助很少, 其结果必然导致医院哄抬药价, 收费不规范。其二, 当前的医患关系紧张、不正常也是导致医院收费管理出现问题的一个主要原因, 很多时候医院里面的工作人员不能够设身处地地为病人及其家属考虑, 患者本身似乎对医院的管理也不清楚, 治病心切, 有些地方竟然屡屡出现“塞红包”现象, 结果医院也利用信息不对称对药物价格乱规定, 这从根本上扭曲了我国医院收费管理制度改革的初衷, 必然导致不规范问题的出现。

三、进一步强化我国医院收费管理的对策探析

1. 进一步强化药物价格管理工作

各医院应该高度重视医院内药物销售价格的管理, 应该将医院药物管理作为一项长久的重要任务来抓, 尤其是公立医院和基层医院更应该重视。有条件的, 可以考虑成立医院内部药物价格管理监督小组, 让医院内的领导和工作人员都参与进来, 共同监督和管理医院销售的药物价格。尤其是医院内部的财务科室, 应该考虑设置专职的人员来担当药物、药品价格的管理监督职能;也可以考虑在各临床、医疗科室设置一名兼职药品物价员, 负责本科室的收费工作, 同时监管药品价格的管理执行工作。

另外, 针对于国家药品监管部门的改革更新, 核算体系比较健全的医院应该拟定内部药品销售价格管理规章制度, 比如《医院药品价格管理制度》、《药品价格公示制度和清单制度》、《医院药物收费奖惩制度》、《专职、兼职药品价格监管人员工作职责》等, 以科学的规章制度来约束和保障医院药品收费的准确无误, 促使医院收费管理的科学合理发展。

2. 强化医院收费流程控制

目前, 多数医院的收费管理都是依靠医院收费管理系统的计算机应用软件, 所以, 要强化医院收费流程的控制首先就是要完善收费软件的管理, 健全收费检查控制关系, 凡是发现有出现收费违规操作的问题, 医院应该及时予以惩处。其次, 对于日常操作上应该严格控制和规范操作权限, 不可出现职能交叉、权限越级的现象, 比如信息后台管理人员不可以私自修改收费人员的操作、统计人员和收钱的人员职能不可以交叉, 如果出现权限划分不清的问题, 应该执行操作追究制度。第三, 严格执行“一日结清、当日汇总”制度。门诊、住院等收费项目一日结清, 严格当日收费汇总核对审查工作, 对于费用特别贵的重大诊治项目, 应该严格按照操作审核制度来操作方可进行。第四, 建立健全门诊收费的退款制度, 对于交费后, 结帐前按编号作废但必须原票据各联齐全, 并由经办医生和辅助检查科室的医生签字, 确认病人没有做该项检查治疗方可作退款处理。结帐后需退款时, 出负数冲减并有原票据各联齐全和领导签字。第五, 增加医院收费项目的透明度, 常规检查项目和常用药品价格对外公开并设有便民查询台。收费窗口是医院面向社会的窗口, 代表整个医院的形象, 也是给病人留下最后印象的窗口, 要从行动和感情上拉近医患间的距离, 真正做到以病人为中心, 以医疗质量为核心的服务宗旨。

3. 强化医院收费票据的管理

强化医院收费票据的管理应该主要从以下几个方面入手:第一, 对于医院收费票据的日常管理, 应该设置专门的财务人员进行专人管理, 这些专管人员不得兼管收入、债权、债务的登记工作。另外, 设置收费票据的专职管理人员以负责医院收费票据的购置、领用和核销管理工作。总之, 就是要明确分工和岗位职责。第二, 规范收费票据的领用管理, 即要做到每个收费票据都有登记, 都有对应的领用人进行签字。领用时要注明领用日期, 并且当面清点领用号码;每次只能够领用一定的数量, 交替循环使用;领用时必须核销上次领用的票据, 票据管理人员要逐个检查, 不得漏掉或者缺失某个票据的号码。第三, 强化收费票据的审核、监督和年检。对于收费票据的内容、金额要进行严格审核, 开票人和审核人不能够是同一个人, 对于作废票据要三联都收齐, 坚决杜绝弄虚作假现象的发生。此外, 各类收费票据要分类造册登记, 每年报卫生厅年检, 保管期限也应该按照制度规定要求来操作。

4. 进一步强化医院收费管理人员的素质

现在我们医院收费员具有三证:即会计证、会计电算化合格证、会计继续教育培训证, 方可上岗工作。每月定期或不定期对收费员开展政治学习和业务学习。作为医院的收费管理人员不仅要具备一定的会计出纳知识和专业技能, 熟悉会计法规、职业道德, 还要能够熟悉整个收费程序的操作流程, 其次, 收费管理人员还应该具有一定的沟通协调能力, 要能够协调处理好医院与患者、医院内部各个科室的相互关系, 尽量能够降低医院与病人的潜在矛盾。当然, 作为医院方面也要不断加强相关收费管理人员的培训, 工作中要适当突出岗前培训、在岗培训、轮岗培训等各个项目的要点。

总之, 正确地合理地收取医疗服务费用, 不仅有利于医院的生存和发展, 也是对患者利益的保护与负责。强化医院收费管理是我国进一步深化医疗保障制度改革的必然要求, 是政府关注民生问题发展的工作重点。因而, 作为医院管理方要切实加强收费管理, 规范各种收费操作流程, 为医患关系的和谐发展奠定坚实的基础, 逐步提高医院的经济效益和社会效益, 提升医院竞争力。

参考文献

[1]任聪.医疗收费管理工作的思考[J].中国新技术新产品, 2008, (12) .

[2]尉晓红, 朱晖, 李乐波.完善医院收费流程杜绝收费漏洞[J].现代医院, 2009, (7) .

[3]顾万柱, 郑志方, 张玉媛.完善医院收费制度建立和谐医患关系[J].淮海医药, 2009, (9) .

医院文化建设与核心竞争力探讨 篇7

医院核心竞争力来源于员工的经验、知识技能、有效的内部管理和持续不断的创新,说到底,就是一个组织特有的文化内涵。它不但体现在医院的核心技术和核心人才上,也体现在医院的技术服务和市场营销活动中。

那么,我们究竟该如何加强医院文化建设,不断提升医院的凝聚力、执行力和品牌影响力,最终形成自己独有的核心竞争力呢?

1 坚持树立四种理念

医院文化建设的核心是价值观,也是形成医院核心竞争力的关键。因此,要深刻认识理念的重要导向作用,解放思想,开拓创新,以先进的理念来开展工作。

1.1 以人为本的理念

这里说的“人”有两方面含义:一是指病人,二是指医院的工作人员。在对待病人方面,我们要坚持以病人为主,要站在患者角度,切实为他们考虑,“一切为了患者,为了患者一切”是我们的工作目标,要多和病人交流,分担他们生活中的困扰,更多地体现人文关怀,让病人在一个较为轻松、舒适的环境中安心养病,以利于其病情的恢复;而对待员工方面,我们要在管理方面,坚持以人文本,要关心员工的工作、学习和生活,帮他们分担生活上的难题,充分调动员工的积极性、创造性和主动性,使得每一位员工愿意在自己的岗位上发挥自己的聪明才智,为工作付出努力,加强同事之间的沟通与交流,促进同事之间团结友爱,形成轻松愉快的工作环境。

1.2 创新的理念

创新是医院发展的不竭动力,若不思创新,安于现状,就注定会被时代和市场所淘汰。因此,医院要特别倡导开拓创新精神,营造浓厚的创新氛围,使创新观念深入到每一位员工的心中,促进医术、服务、观念、机制等各方面的与时俱进。

1.3 诚信的理念

诚信是社会主义道德的基本规范,也是中华文化的传统基石。对医院来说,诚信是一种以契约为基础、非对称信息条件下的一种服务承诺。

而医疗是一个比较比较特殊的行业,诚信在其中显得尤为重要。在整个医护关系中,患者处于相对被动的位置,整个医疗活动差不多都是在接受医生的指导,所以医生是否负责,是否具有责任心就显得尤为重要。我们应始终以以患者的利益为出发点,站在病人的角度替他们考虑问题,将诚信的观念深入人心,使每个员工把它作为自己的行为准则,自觉履行业行为规范。

1.4 营销的理念

医院是市场主体,有自身的利益诉求。在市场经济不断发展今天,医院理应在实现社会效益的同时取得应有的经济效益。医院文化建设应该在员工中倡导市场和营销理念,把医院服务推介到广阔的市场。医院还应该在患者需求的基础上认真研究市场,细分市场,推出富有个性的特色医疗,形成自己的“拳头品牌”。

2 重视战略管理,不断提升领导力

无数的改革与实践证明,凡是具有战略眼光的管理者,总是率先感知行业的脉动,提前谋篇布局,从而推动企业不断创新发展。因此,医院管理者不但要具备战略的眼光和创新的思维,更要具备科学决策能力、规划能力和现代企业经营管理能力。

2.1 构建发展愿景

医院文化是医院战略的反映,但归根结底是生存发展环境的能动反映,包括医院所在地区的经济水平、自身优劣势以及竞争对手的特点等。医院战略正是建立在这些内外部的环境分析和评价之上。分析医院文化现状,确定优势和劣势,并制定实施与之相适应的发展愿景,使员工行为与医院战略目标相一致,对于医院发展具有特殊意义。

2.2 强化目标管理

所谓目标管理,就是要把战略思想落到实处,使员工深刻领会医院的宗旨和使命,明确医院的发展愿景,使其在认同、实践医院文化的同时对医院产生使命感和归属感。不仅如此,医院还应当对战略目标进行层层分解,使之变成一个个具体而微、看得见摸得着的现实目标,从而有利于医院总体目标和愿景的实现。

2.3 引进激励机制

医院在业务发展的同时,要逐步建立和完善与自身发展相适应的考核评价机制、内部绩效分配机制,合理利用经济杠杆在医院管理中的调控作用,激励先进,鞭挞后进,激发员工工作潜能,为员工实现自我价值提供平台。

2.4 注重全员培训

医院要在激烈的竞争中保持领先优势,就要把人才作为医院最重要的资源来培养。要创建学习型医院,不断完善教育培训管理体系,医院、科室及个人要分层次制定学习培训计划,有针对性、系统性地进行素质培训工作,坚持培训与考核相结合,培训与使用相结合,提高员工参与培训的积极性、主动性和实效性,实现员工素质与医院运营绩效的同步提高。

3 坚持管理创新,努力提升管理水平

3.1 发挥人力资本优势

首先,要加强对现有人才特别是知名专家的管理,发现、培养内部人才,打造特色专科,发展优势技术,促进科技成果的推广转化和临床应用。要加强对外部知识的管理,密切关注行业管理、技术、人才发展动态,采取请进来和走出去的方法,大胆引进新技术、新项目,抢占医学科技制高点,对外部人才既可大胆引进,也可以坚持不求所有、但求所用的原则,努力构造选才、用才、育才、留才的良好机制,为人才脱颖而出提供良好的发展空间。

3.2 注重细节管理,提高执行力

执行是一套系统化的流程,它包括对方法和目标的讨论、质疑和坚持不懈的跟进。执行的过程也是医院文化理念“落地”的过程。一是执行速度。在医疗市场竞争中,谁赢得时间,谁就在竞争中占据了主动性。医院之间的竞争也是决策效率和执行速度竞争,它体现了医院的综合管理水平和能力。二是持久性。就是要坚持持之以恒,把管理和服务中的每个细节都做到完美,让患者感受到我们的工作是真正“以患者为中心”。三是灵活性。要建立灵活的内部运行机制和执行反馈机制,同时,对执行过程中遇到的问题及时反馈,持续改进,不断提高执行效率。

3.3 实施品牌管理,拓展营销能力

品牌是医院的无形资产,是医院核心竞争力的重要支撑。一是培育品牌,就是在员工共同遵循的价值观基础上,确立自己特有的管理与服务模式,将医院的品质、技术、服务融入到品牌建设中,使其既代表医院的综合实力,又具有鲜明的个性特征。二是提升品牌。品牌是动态的,只有不断提升才能在患者心中具有持久的生命力。医院要建立品牌评价与考核体系,制定相应的制度、流程,定期检查考核,使品牌逐步内化为全体员工共同的行为方式。医院每个科室也要总结提炼各自的服务子品牌,使品牌不断向纵深发展。三是传播品牌。就是要利用身边的每一个机会、每一个案例来教育员工,积极传播品牌观念,让品牌观念深入人心。

摘要：美国著名学者沙因在《企业文化生存指南》一书中指出,大量的案例证明,在企业发展的不同阶段,企业文化再造是推动企业前进的核心动力。在市场经济和经济全球化高速发展的今天,文化作为医院发展的强大驱动力,已被越来越多的管理者所重视,并成为医院核心竞争力的内在动力和源泉。

关键词：医院,文化,核心竞争力

参考文献

[1]于晓松.打造特色医院文化提升医院核心竞争力.现代医院管理,2007,12(6):42-44.

[2]邱仁宗.医院的社会责任.医学与哲学,2006,27(6):1-5.