医院竞争力（通用11篇）
医院竞争力 篇1
一、医院收费管理的特点
医院收费分为门诊收费、挂号收入和住院收费。医院作为一个比较独特的行业, 其收费管理具有自身的特点。一方面, 医院收费受到我国政策的严格控制。当前在我国大部分医院实行的是项目收费制, 即医疗服务的价格由政府制定指导价格, 医院再按照主管部门制定的基准价格及其浮动幅度来确定实际执行价格。另一方面, 多数医院的收费项目多、收费专业性比较强、内容也较复杂。此外, 医院收费参与人员的增多也是一个比较明显的特征, 比如一项收费的完成可能涉及到门诊、住院部门、医疗技师等的参与者, 其中, 这些参与者有些可能是医生、护士、会计、出纳等专业人员, 也有一些可能是非专业人员。要把这些专业人员和非专业人员都纳入科学的医院收费管理制度中来, 难度偏大。医院收费特点的存在客观上使得医院收费管理有着不同于别的行业的特征和难度。
二、当前我国医院收费管理存在的主要问题及原因
我国医疗制度改革至今, 在不少省市已经取得了比较好的成绩。然而, 当前我国医院收费管理仍然还存在着些比较突出的问题, 如医院对药物价格管理的认识不高, 医院收费流程不够规范, 医院收费票据的管理还不够规范, 医院收费的管理人员素质有待进一步强化管理等一些值得关注的主要问题。
1. 医院药物价格管理的认识有待进一步提高
近些年, 随着医疗社保改革制度的逐步推行, 我国大部分医院都不同程度地强化了药物收费的管理和收费核算, 医院的收费核算大部分指标和经济收入相关联, 这种情况的存在客观上导致了医院相关收费管理部门对于违反药物价格的政策关注程度不够, 没有随时按照药物监管部门的要求进行药物价格的调整和控制。事实上, 在全国药物价格调查中也发现, 我国很多省市多数公立医院存在药物违规收费的现象, 因此对医院药物价格管理的认识有待进一步提高。
2. 医院收费流程不够规范
虽然目前我国大多数医院基本上都执行了网络化收费制度, 医院收费都在医院内部收费系统内完成, 最后集中在前厅挂号收费处进行电脑收费, 这一定程度上减少了医院收费漏洞的存在, 但实际操作流程上还是存在一些规范上的问题, 例如:网络化收费并没有能够覆盖医院收费的全过程、退费流程的操作设计还有待完善、解款汇总表的真实性检验通常被忽视、收费人员的分工以及收费人员的操作权限规范范围不够合理, 这些操作流程问题的存在都会直接或者间接导致医院收费舞弊现象的存在和发生。
3. 医院收费票据的管理还不够规范
收费票据是医院收费的证据或者说是整个医院收费流程的凭证, 做好医院收费票据的管理对于医院收费的其他管理工作具有重要的意义。而目前多数医院没有能够对收费票据进行恰当的规范, 尤其是对已使用票据的保管比较不够重视, 调查中有发现个别医院对于已使用收费票据随意堆放, 很多收费票据离年检时间还比较长, 有些医院竟然把挂号费的存根放弃在漏水的地下室, 其结果可想而知。
4. 医院收费的管理人员素质有待进一步强化管理
人是工作顺利开展的源泉和根本出发点, 医院收费的相关管理工作也不例外, 收费人员素质的高低直接决定了医院收费管理工作的效益和质量。因而, 要强化医院收费的相关管理工作, 提高医院收费管理人员的素质势在必行。当前多数医院的收费相关工作人员存在不轮岗的现象、对于这些人员的工作监督和考核也不到位。甚至有发现个别医院的收费管理人员在开具收费票据时, 开单和审核竟然都是由一个人完成的, 这种情况的存在会严重影响医院收费管理的工作。
综合上面几个方面的分析我们可以发现, 其实医院收费管理几个主要问题的存在是有一定原因的, 并且存在的问题和原因本身具有较强的关联性。笔者认为, 目前我国医院收费存在上述几个主要问题的原因有两个方面:其一, 我国目前的医疗保障制度改革还停留在探索阶段, 很多时候规范的医院管理制度没有能够及时跟上医院的变化发展。其非常突出的表现是当前的全民医疗保险覆盖面还很有限, 多数医院能够得到的国家财政补助很少, 其结果必然导致医院哄抬药价, 收费不规范。其二, 当前的医患关系紧张、不正常也是导致医院收费管理出现问题的一个主要原因, 很多时候医院里面的工作人员不能够设身处地地为病人及其家属考虑, 患者本身似乎对医院的管理也不清楚, 治病心切, 有些地方竟然屡屡出现“塞红包”现象, 结果医院也利用信息不对称对药物价格乱规定, 这从根本上扭曲了我国医院收费管理制度改革的初衷, 必然导致不规范问题的出现。
三、进一步强化我国医院收费管理的对策探析
1. 进一步强化药物价格管理工作
各医院应该高度重视医院内药物销售价格的管理, 应该将医院药物管理作为一项长久的重要任务来抓, 尤其是公立医院和基层医院更应该重视。有条件的, 可以考虑成立医院内部药物价格管理监督小组, 让医院内的领导和工作人员都参与进来, 共同监督和管理医院销售的药物价格。尤其是医院内部的财务科室, 应该考虑设置专职的人员来担当药物、药品价格的管理监督职能;也可以考虑在各临床、医疗科室设置一名兼职药品物价员, 负责本科室的收费工作, 同时监管药品价格的管理执行工作。
另外, 针对于国家药品监管部门的改革更新, 核算体系比较健全的医院应该拟定内部药品销售价格管理规章制度, 比如《医院药品价格管理制度》、《药品价格公示制度和清单制度》、《医院药物收费奖惩制度》、《专职、兼职药品价格监管人员工作职责》等, 以科学的规章制度来约束和保障医院药品收费的准确无误, 促使医院收费管理的科学合理发展。
2. 强化医院收费流程控制
目前, 多数医院的收费管理都是依靠医院收费管理系统的计算机应用软件, 所以, 要强化医院收费流程的控制首先就是要完善收费软件的管理, 健全收费检查控制关系, 凡是发现有出现收费违规操作的问题, 医院应该及时予以惩处。其次, 对于日常操作上应该严格控制和规范操作权限, 不可出现职能交叉、权限越级的现象, 比如信息后台管理人员不可以私自修改收费人员的操作、统计人员和收钱的人员职能不可以交叉, 如果出现权限划分不清的问题, 应该执行操作追究制度。第三, 严格执行“一日结清、当日汇总”制度。门诊、住院等收费项目一日结清, 严格当日收费汇总核对审查工作, 对于费用特别贵的重大诊治项目, 应该严格按照操作审核制度来操作方可进行。第四, 建立健全门诊收费的退款制度, 对于交费后, 结帐前按编号作废但必须原票据各联齐全, 并由经办医生和辅助检查科室的医生签字, 确认病人没有做该项检查治疗方可作退款处理。结帐后需退款时, 出负数冲减并有原票据各联齐全和领导签字。第五, 增加医院收费项目的透明度, 常规检查项目和常用药品价格对外公开并设有便民查询台。收费窗口是医院面向社会的窗口, 代表整个医院的形象, 也是给病人留下最后印象的窗口, 要从行动和感情上拉近医患间的距离, 真正做到以病人为中心, 以医疗质量为核心的服务宗旨。
3. 强化医院收费票据的管理
强化医院收费票据的管理应该主要从以下几个方面入手:第一, 对于医院收费票据的日常管理, 应该设置专门的财务人员进行专人管理, 这些专管人员不得兼管收入、债权、债务的登记工作。另外, 设置收费票据的专职管理人员以负责医院收费票据的购置、领用和核销管理工作。总之, 就是要明确分工和岗位职责。第二, 规范收费票据的领用管理, 即要做到每个收费票据都有登记, 都有对应的领用人进行签字。领用时要注明领用日期, 并且当面清点领用号码;每次只能够领用一定的数量, 交替循环使用;领用时必须核销上次领用的票据, 票据管理人员要逐个检查, 不得漏掉或者缺失某个票据的号码。第三, 强化收费票据的审核、监督和年检。对于收费票据的内容、金额要进行严格审核, 开票人和审核人不能够是同一个人, 对于作废票据要三联都收齐, 坚决杜绝弄虚作假现象的发生。此外, 各类收费票据要分类造册登记, 每年报卫生厅年检, 保管期限也应该按照制度规定要求来操作。
4. 进一步强化医院收费管理人员的素质
现在我们医院收费员具有三证:即会计证、会计电算化合格证、会计继续教育培训证, 方可上岗工作。每月定期或不定期对收费员开展政治学习和业务学习。作为医院的收费管理人员不仅要具备一定的会计出纳知识和专业技能, 熟悉会计法规、职业道德, 还要能够熟悉整个收费程序的操作流程, 其次, 收费管理人员还应该具有一定的沟通协调能力, 要能够协调处理好医院与患者、医院内部各个科室的相互关系, 尽量能够降低医院与病人的潜在矛盾。当然, 作为医院方面也要不断加强相关收费管理人员的培训, 工作中要适当突出岗前培训、在岗培训、轮岗培训等各个项目的要点。
总之, 正确地合理地收取医疗服务费用, 不仅有利于医院的生存和发展, 也是对患者利益的保护与负责。强化医院收费管理是我国进一步深化医疗保障制度改革的必然要求, 是政府关注民生问题发展的工作重点。因而, 作为医院管理方要切实加强收费管理, 规范各种收费操作流程, 为医患关系的和谐发展奠定坚实的基础, 逐步提高医院的经济效益和社会效益, 提升医院竞争力。
参考文献
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医院竞争力 篇2
按照核心竞争力的三环理论，医院核心竞争力的核心是疾病的诊断、治疗和预防的知识体系，第二个环是医院的制度，制度再分为激励制度和管理制度两种。目前许多医院的院长强调的是管理制度，对于激励制度注重不多。第三环为可获得资源要素，人、财、物当中，人力资源最为重要，如何吸引高素质、高学历、拥有高技术的人才加盟医院的医疗服务工作是第三环中的重要因素。
医院的核心竞争力有三个特征：１、差异性，即明显的竞争优势。如某医院有能力开展肝脏移植手术，而别的医院没有这个能力。２、内在稳定性，同时具有良好的外延扩展潜力。如上海仁济医院自建国以来一直是全国消化系统疾病治疗的领导者，已出现几代学科带头人，院内同时设立消化系统疾病研究所，全国各地派医生来进修，医院有意独立出一个消化系统疾病医院。３、不可复制性，一个医院所形成的核心竞争力是历年累积，集天时、地利、人和于一体的，不是其它医院可以模仿的。即便学习模仿，也只能有其形而无其神。在深入讨论医院核心竞争力之前，我们不妨先看看其它行业。在ＩＴ行业中，微软的核心竞争力是不断创新的核心技术。然而全世界最大的ＰＣ生产企业戴尔却没有核心技术，其成功之处在于直接向团体顾客提供廉价优质的ＰＣ，那么戴尔的核心竞争力是什么呢？是直销？还是价廉质优的ＰＣ？戴尔的核心竞争力应该是“建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力”。戴尔公司唯一不让参观的就是其配件供应与装配系统。竞争优势可分为比较竞争优
势（与对手比较之外在优势）和持续竞争优势（内在主动的、支持优势）。从上面的例子可看出，微软与戴尔的核心竞争力重心各不相同，戴尔作为后来者，其核心竞争力没有企图建立在ＩＴ业关键的领先技术上，而是建立在与其比较竞争优势相匹配的核心能力上，在核心竞争力的基础上建立企业扩张模式，而不是盲目扩张。
医院竞争力 篇3
医院在医疗市场中的竞争力，不仅有赖于医疗环境和医疗设备的改进，更有赖于医务人员医疗技术的提高，以及医疗服务中的质量、诚信度的提高。后者构成了医院的文化体系。近几年，随着医疗卫生事业的不断发展，医疗环境有了很大的改观，医疗设备的发展有了长足的进步，这些为医院在医疗市场的竞争中提供了硬件支撑。而制约医院在医疗市场中不断提升竞争力的是医院的软件支持系统，即：医务人员的医疗技术水平、新技术新设备的应用能力、医疗服务质量和诚信度等等。在新时期医院外部的生存和发展环境发生了深刻变化，这就要求医院能与时俱进，全面提升医院的市场竞争力。这是一个具有战略性的举措。
一、什么是医院文化
医院文化是医院作为一定的社会组织，在其建设和发展过程中所逐步沉淀形成的，被本组织成员共同认可的基本信念、道德规范、医院精神、规章制度以及与本组织相适应的思维方式和行为方式的总和，由医院内人员、技术、设备、物资、信息等基本要素构成一个有机的整体。在医疗实践活动中这些要素相互依赖，相互作用，相互结合构成了医院文化的独特结构，形成了医院的品牌。同时通过医院的物态文化、意识文化、科技文化和管理文化等形态表现出来。
一是医院的物态文化：它包括了医院建筑、环境、医疗设备、文化等设施，是医院在医疗实践过程中创造的所有的物质财富。是医院参与市场竞争的外显形象。二是医院的意识文化：它包括了医院内全体职工在长期的医疗实践中所形成的意识形态，即价值观念、精神信仰、心理态势、思维方式、行为规范等等。医院意识文化对医院全体职工的行为起着导向作用，是医院参与市场竞争的内在凝聚力。三是医院科技文化：它包括了医院所具备的科学技术水平，主要指医院对于疾病的检测、治疗水平以及对临床新技术新方法的学习应用能力和科学研究水平。它是医院文化的重要组成部分，是医院市场竞争力的重要指标。四是医院管理文化：它包括了医院的组织体制、规章制度以及管理目标，是在医院管理实践中形成的管理手段。
二、医院文化建设对提升医院竞争力的作用
医院的市场竞争力决定了医院在医疗市场竞争中的份额占有量。市场竞争力的高低不仅决定于医院是否具有先进的医疗诊断技术和优秀医学科技人才，更在于医院在长期发展过程中形成的，蕴涵于医院内质中的文化底蕴以及在此基础上所形成的服务诚信度和知名度。整合和提升医院市场竞争力的必由之路就是要加强医院的文化建设。
首先、医院文化建设对提升医院市场竞争力具有凝聚作用。医院文化建设注重的是人的因素，它的重要功能是把医院每个职工的个人目标统一到医院的整体目标上来。医院文化建设为职工创造了最适宜的发展条件，为职工的自我发展提供了一个宽阔的舞台，使职工产生稳定的归属感，它像一根纽带把职工个人利益追求与医院利益紧紧地联系在一起。如苏州市中医医院开展的“院兴我欣、院荣我荣”活动，使职工认识到，只有医院的不断发展壮大，才有职工个人目标和经济利益的实现。用共同的目标把职工紧紧团结在一起，为医院实现总体目标凝聚了最大的动力。医院文化的这种凝聚作用，是医院长远发展的巨大动力，是医院提升市场竞争力的基础。
第二、医院文化建设对提升医院市场竞争力具有激励作用。 医院文化建设要以人为本就是要强调尊重人、关心人、激发人。通过医院文化建设，鼓励职工发挥内在动力，朝着预期目标采取积极的行动，发挥最大的潜力以达到个人心理需求的更高层次。医院内先进的评比、技术职称的晋升、科研项目的开展和奖励等等活动，以有效的精神和物质激励的方式，为实现个人价值提供了优惠的条件和环境，最大限度地调动职工的积极性和创造性。同时要把医院建设成学习型组织得依靠医院文化建设，通过院内外的业务学习和专题研讨活动，激励职工不断学习医学新知识、新技术，提高创新能力。以提高职工的个人素质来不断提高医院的医疗服务技术的总体水平，从而不断提升医院的市场竞争力。
第三、医院文化建设对提升医院市场竞争力具有规范作用。规范化操作是制约医院兴衰的一种非技术因素。医院文化对医院职工的行为具有有形和无形的约束力。这不仅来自于医院内一整套先进的科学的有形的规章制度，还来自于经过潜移默化形成的一种医院群体道德意识、思想准则和行为规范。2003年苏州市卫生系统开展了“白求恩杯”竞赛活动，以“依法执业、诚信服务”来规范性地影响医院中的每件事、每个人。从本职岗位的规范操作入手，引导职工树立“服务立院、服务兴院、服务出效益”的服务理念，提高医院的服务质量。
第四、医院文化建设对提升医院市场竞争力具有协调作用。为使医院建设达到更高的目标，必须通过医院文化建设来塑造医院职工的团队意识。俗话说：“管理管理：一要理顺程序，二要理顺心态”。如我们在职代会召开前发动职工积极参加“我为医院献计献策”提合理化建议活动，让医院职工在医院发展、医院建设等问题上提出有益建议，使院领导和职工获得认识上的认同感。医院文化建设还要求医院管理者必须关心人，爱护人，尊重职工的劳动成果，使每个职工在团队内心情舒畅，从而在行动上更加协调。因此，医院市场竞争力不仅仅表现为单一的关键技术、关键设备、运行機制的竞争，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的综合提升。
三、医院文化建设是医院发展的必然
目前医院管理者和医院职工的医疗观念要在医疗质量、技术水平、服务质量、就医环境、价格因素等方面迅速适应市场竞争的现状，还有一定的差距。如在满足病人的环境需求、安全需求、时效需求、便捷需求、尊重需求、知情需求等方面还或多或少地滞后于病人的实际要求；部分职工片面理解市场经济，价值观念出现偏移；“病人求我”的定向思维仍然存在。卫生行业个别收受“红包”“回扣”等不正之风已成为损害医院形象的焦点和热点问题。对职工思想中存在的这些问题，必须通过医院文化建设逐步解决。
其二是随着我国加入世贸组织，在融入世界经济的进程中，不可避免地要与不同文化规则及要求打交道，这必将要求医院加快组织的文化建设，适应市场经济的发展要求。
其三是科学技术的迅猛发展要求医院成为学习型组织，
必须及时了解和掌握最新的学术动态和医疗技术，才能在较高技术平台和优质服务流程上参与市场竞争，才能在现代卫生市场竞争中具有竞争力。
医院竞争力 篇4
继2011年第一次成功召开后, 本届大会吸引了卫生部官员、医院行业协会领导、全国知名院长、医院管理顶级专家及港、澳、台知名专家出席。大会围绕深度改革及县级医院遇到的机遇与挑战;县级医院该如何打造竞争力;县医院如何进行能力建设;县级医院该如何顺应时势, 制定发展战略;深度医改将如何影响县级医院未来的发展方向、如何正确自我定位等热点话题, 从第三方角度作全面的、开放的分析与研讨。
3月24日上午大会在香港艾力彼医院管理研究中心主任王兴琳的主持和卫生部原副部长、中国医院协会名誉会长曹荣桂的致词中拉开帷幕。曹荣桂名誉会长等出席嘉宾分别公布了综合竞争力100强榜单及子榜单。
香港艾力彼医院管理研究中心主任王兴琳分析并总结了2011年县级医院的生存现状, 阐述了县级医院未来发展的方向;国务院深化医药卫生体制改革专家咨询委员会第一届委员、两岸学术交流委员会主任委员、台湾区域医院协会名誉理事长张焕祯从台湾中小型医院谈起, 为县级医院经营发展策略提供了可借鉴的经验。
下午, 南方医科大学管理学院副院长赵棣主持题为“县级医院生存与发展”的高峰论坛。
医院竞争力 篇5
----上海虹桥医院品牌建设之路
新年尹始，从上海市社会医疗机构协会第三届管理学术年会会议现场，传来捷报，上海虹桥医院荣获“上海市首批星级达标医院”、2项“上海市社会医疗机构首批特色专病建设单位”，可谓三喜临门，好事连连。
2010年以来，上海市社会医疗机构启动了社会医疗机构“优势专科、特色专病”评选活动，2012年又创新性地开展了以“不断加强行业自律，持续提升服务质量，确保人民群众健康” 为主题的创建星级医院活动，政府正着力引导社会资本和外资推进本市高端医疗卫生事业的发展，鼓励其在发挥专长、塑造特色上下功夫，走“品牌战略，长远发展”的道路，为上海社会医疗机构进一步发展指明了方向。
当下，正如著名品牌营销专家于斐先生指出的那样，民营医院一窝蜂的重点炒作性病、妇科等门诊，甚至不惜搬来名家借助权威声势，作用也仅仅是阶段性的，关键是把自身的核心竞争力丢掉了。其实，民营医院最大的优势是机制活、反应快、决策灵，那为什么不在医疗规范、医疗技术和服务态度上下大力气呢，以人为本其实并不是空洞的说教和虚幻的标签，它需要我们在服务的精细化、差异化上以及推广的人性化、多样化上大做文章。要在技术特色上走高端化、专科化的发展之路。
作为有11余年发展历史的上海虹桥医院，走专科特色和高端技术发展战略是医院可持续发展的必由之路。医院的全面品质管理、规范诊疗，尤其是该院的中医胃肠疾病和妇科炎症及良性肿瘤的科学规范治疗于2001年建院之初就开始探索，在11年来的医疗实践过程中，虽然医疗市场竞争激烈，但医院为其积沉了丰富的临床经验，确立了治疗优势，赢得了社会良好的声誉和口碑。
一、以创新理念、真抓实干为出发点，把强化执行力放在管理工作的首位。
理念决定行为，行为决定结果。近年来，我院以“医疗质量万里行”、“三好一满意”、“全国百姓放心示范医院动态管理”、“创建星级医院”活动为契机，在全面提升医院管理水平同时探索出了“管理与技术同等重要，员工与患者都是上帝，效益、质量和安全都是生命”的医院管理新理念。一是针对民营医院管理新人多、更新快等特点，医院为管理团队、科室主任、护士长及班组长推荐并购买《海底捞你学不会》，《我在为谁工作》，组织大家认真学习，谈读后感，大家一致认为，医院管理水平经过几代管理者的不断努力，已经取得了长足的进步，正在逐步向业内先进水平靠近。但也清醒地认识到，对照业内先进水平，在质量、经营、信息以及人力资源各方面都存在较大的差距，我们必须加强合作与交流，不断吸收、借鉴国内外先进的管理成果和科学管理理念，结合虹桥实际，为我所用。在管理中坚持以经营管理为牵引，以质量管理为核心，以人力资源管理为根本，以信息管理为手段，不断推进医院综合管理水平。二是根据制定的工作思路，完善管理职责，明确岗位职能，不断修订完善了《上海虹桥医院管理制度》，完善并明确了医院各级管理人员、各级各类医疗技术人员的档案、岗位职责，行政管理制度、医疗管理制度等，分工明确，目标清晰，责任到人，大家从包括员工素质，制度的完善与更新速度以及对于管理行为的贯彻能力等方面入手，加强执行力的建设，在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合医院现状，将医院整合成为一个安全、有效、可控的整体，要求各职能部门每天坚持到一线、下临床、解困难，实施走动办公，做到无障碍管理，并利用在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，在日常管理上开展考勤纪律整顿，针对上班迟到、早退以及替人打卡和窜岗现象，采取日巡视查岗，并及时提出整改，有效提高了管理执行力度。三是改变管理作风，变被动管理为主动管理。采取管理人员动态化，持续走动，适时监管，面对面交流指导，强调用数据说话。在质量管理中，要做到预防为主的原则，凡事要防患于未然。对质量问题除了有定性分析外，还应尽量定量分析，反馈到了人。
二、以人才培养、引进为突破口，快速提升医院核心竞争力
医疗市场的竞争，从根本上讲是人才的竞争。人才是专科可持续发展的保障。医院“事业留人、待遇留人、感情留人”的用人机制促进了专科人才队伍的建设。一方面努力做到“四重”，重培养：以培养高层次名医为核心，精心选拔与培养德艺双馨的学科带头人。重使用：医院通过在生活上给待遇、管理上给位置、事业上给平台，让知识分子充分施展才华。重引进：为了加快学科人材队伍的建设，充分利用民营医疗机构机制灵活的特点，适时引进合理适用人才。重继教：医院十分重视医学继续教育，鼓励医务人员积极参加国家级和省级继教项目，促进全员素质的不断提高，紧紧抓住人才这个根本，采取引进、脱产培训，大胆使用人才，引进高素质人才，大大加快了专科建设步伐。另一方面坚持实施与品牌相匹配的人才战略。医院专科品牌是从科室、医生的技术服务特点发展并经过系统化经营而由社会认知形成的。随着新一轮医改的不断深入和市场化进程的推进，竞争对手的模仿和超越，医疗特点的寿命将会愈来愈短，医院优势专科的品牌无时无刻不受到威胁，因此，多年来，医院注重不断的去挖掘、去更新、去经营品牌，并着力从方面下功夫。一是借梯登高，选择从市内外三甲医院专科退休副高以上专业技术职称的专业人员作为学科带头人，努力提高医院优势科室的品质，同时，从全国范围选拨如妇科、中医胃肠专业、泌尿科初、中级专业技术人员，使其形成阶梯式技术队伍。二是强化育才，鼓励老专家与初、中级技术人员结对帮助，充分发挥学科带头人“传、帮、带”的作用，悉心指导中青年专业人员，鼓励他们主持开展科研项目，积极撰写学术论文。近3年来，医院专业技术骨干领衔撰写的医学论文达20余篇，同时，医院还积极创造条件，支持中青年专业人员开展各类继续教育和高一级技术职称考试，先后有8名青年专业人员报名参加本科学历教育，5名报名参加高一级技术职称考试。三是用合适合理人才，通过加强医院人事制度和分配制度改革，让专科人员有英雄用武“之地，尤其是在专科团队组建上，注重合理搭配，取长补短，不唯文凭唯能力，充分发挥专科团队每个成员的积极性，真正做到人尽其才，尤其是薪酬体系构建上，注重特色专科的实际，注重人才给医院带来的综合效益，充分发挥价值分配杠杆作用，从而也积累了优势专科可持续发展的源动力。
三、以创新技术、新业务为抓手，快速提升医院技术实力
医院在对重点特色科室大力支持的同时，以新技术新业务开展为抓手，勇于创先，敢于争优，有力带动了一大批特色科室的快速发展，产生了很好的社会效益和经济效益。优良的技术水平是创专科品牌、树专科名牌的基础，医院为病人解除病痛是医院的根本任务，因此，精湛的医疗技术是创建医院品牌的最主要因素，而一所医院的技术特点也是病人和社会对医院最关注的要素。上海虹桥医院在创建之初，面临一个最大的发展障碍就是知名度和医疗品质的美誉度较低，吸引患者以及对患者的持续影响能力比较弱，无法同市内已有数十年甚至上百年历史著名的公立医院共同发展。针对这种现状，医院紧紧瞄准市场医疗需求，着眼可持续发展，对专科特色突出、发展趋势好、具有潜力的科室，及时进行重点扶持。以10余年的技术积淀，显现出富有生命力的专科物色和专病特色，有些技术达到在驻地及周边地区具有一定的知名度，医院以重点专科建设为主线，积极发挥中医药特色优势，着力打造中医知名品牌，专科建设再开奇葩，如中医胃肠专业，整个技术团队密切合作，应用中医学的天人合一，急则治标，缓则治本，同病异治，异病同治，辩证施治等理论，积极探索最佳治疗路径。建立了为了突出中医药特点优势，做到“院有专科、科有专病、病有专药”的规范化治疗模式，尤其是完成中药治疗基本方案的基础上，将临床研究与生化研究逐步结合。有目的寻求合作单位对中药基平方以及生化指标进行药理分析和客观数据分析，提高科技含量，形成了萎缩性胃炎、慢性结肠炎、疣状胃炎等三个病种的中医药治疗方案；妇科技术团队采用“前店后厂”方式，建立子宫良性肿瘤射频消融及微创治疗的疾病诊疗产业链，成为周边地区的一种社会医疗需求。
人才队伍和特色专科建设，有力地带动了医院健康快速发展，不断攀升医院的综合技术实力，大大提高医院的核心竞争力，使医院进入加速发展的新阶段。
四、以科学、规范的流程为手段，切实提高医院综合效益
随着国家医疗改革的逐步推进和市场化深入，医疗市场和医疗产业已随着改革的步伐日趋完善，消费者在这过程中参与和体验逐渐深入，消费行为也就日趋理性，同时医疗市场的逐步规范，医疗行业在原有网络格局和现有服务竞争中不得不面对微利时代的马上到来。医院品牌建设背后是有形的医院和科室，它主要依赖于优势、高效的经营管理。只有具备现代化管理者素质，树立新的科学管理理念，强化管理意识、服务意识、市场意识、创新意识，正确领会有关卫生体制改革的精神，才能带领员工实行全员管理创新、开发、扶持、发展和保护医院的品牌产品，真正实现医院的品牌发展战略。医院在优势专科品牌建设过程中，通过“五从五看”措施来提升管理水平。第一是从患者的角度看医院医疗服务“优不优”。针对窗口科室少数医务人员文明礼仪服务存在差距的现象，聘请礼仪专家对全院员工连续两天开展文明礼仪服务培训，同时，针对就诊病人停车难问题，加强了门诊停车场的秩序整顿，动员医护人员把私家车停车位腾出来，方便病人停车。同时，在全院开展了“八多”活动。即：微笑多一点、问候多一点、尊重多一点、方便多一点、告知多一点、沟通多一点、巡查多一点、解难多一点、努力做到“来又迎声，叫有应声，走有送声”。第二是从服务的需要看医生的技术“精不精”。医院组织全体医护人员开展不同形式的岗位练兵，全院业务知识培训，学术交流等活动，每年邀请市内三甲医院专家到院举办2次学习讲座，组织手术医生对手术病人做好术前病案讨论。第三是从发展的眼光看医院医疗设备“全不全”。医院根据群众反映出的基础设施和设备陈旧的问题，积极向公司董事会提出建议，投资近300万元对医院B超室、胃镜室医疗设备重新更新和配置，投资16万元对医院手术室、供应室、医疗用房进行改造，对院内环境重新粉刷装修。第四是从处方和病历书写看医生基础知识“牢不牢”。医院从医务人员处方和病历规范书写抓起，组织人员对全院医务人员开具的门诊病历、门诊处方、住院病历进行抽查，找出医院医务人员病历、处方书写中存在的问题，结合市区卫生主管部门的要求，对临床医务人员开展处方、病历规范书写培训，对处方、病历书写存在问题的少数医务人员进行重点帮扶。要求药剂科、医务部严格把关，对当日书写不规范的处方，要当日整改，确保当日处方、门诊病历、住院病历书写规范率达100%。第五是从社会评价看医院行风“正不正”。医院组织职能部门对医院医疗服务质量开展了满意度测评，测评内容主要有，接诊服务、医护措施、医护技术水平、收费人员的服务态度、医疗费用等21个方面。同时，还针对重点科室，请就医群众挑刺，查找服务漏洞，并邀请部分人大代表，政协委员对医院服务态度、收费情况、药品价格进行检查，设立了举报电话，意见箱等。
五、以品牌建设、文化建设为宗旨，倾力打造现代民营医院品牌形象
医院品牌建设是一个商业化的过程，也是参与市场充分沟通、建立良好互动关系的过程，其文化理念不同于工业企业和商业企业，医院创建品牌的目的也不同于这些企业，医院文化的内涵就是以人为本，实现社会主义的医学人道主义，全心全意为人民的健康服务。因此，医院在拓展与品牌相匹配的文化内涵上，把团结、求实、创新、奉献作为医院文化建设的核心价值观。努力通过先进的医院文化建设铸造医院品牌，一是从实际抓起，从点滴做起，广泛开展文化活动，定期举办各种体育比赛、演讲比赛、时装比赛、员工座谈会、文艺演出、职工摄影作品展以及外出参观考察等活动。二是提高员工个人素质，广泛开展文明礼仪活动，把建立和谐医患关系和医德医风教育以及建立规范医疗服务流程有机结合起来，强化医务人员“医者仁术”和“大医精诚”的服务理念。健全医院各岗位人员文明礼仪服务用语和行为举止规范，促使优质服务的观念形态文化潜移默化融入医务人员的行为中，使患者在进入医院的同时，随时感受到人性化的存在，时刻体会到“以爱心换真情，以质量保满意”的宗旨，切实做到 “医院为社会服务、医生替病人着想、医疗使群众满意”。
民营医院今后的发展，除了强化自身的技术、服务外，更要制订系统的发展规划，未雨绸缪才能走得更远，如有需要借助外部力量来提升自我，也要选择适合的、有实战操作经验的机构合作，并且要充分认清买方市场理智挑剔的目光背后表述的内容是深层次精神需求满足与实现，而不仅仅是以简
医院竞争力 篇6
随着医疗行业竞争的激烈，医院需要不断提高自身的服务水平，不断改善业务流程才能发挥自身的优势，在竞争中求得生存和发展。根据迈克尔·波特的竞争战略理论，医院在管理中运用信息管理系统能够有效增强竞争优势，为医院的长远发展提供有力保证。
1、信息系统对医院竞争战略的重要性
医院竞争战略分析的理论基础是迈克尔·波特的竞争战略理论。
1.1迈克尔·波特的竞争战略理论
竞争战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。迈克尔·波特的竞争战略理论由三部分组成：五力模型、三种通用战略模型、价值链分析模型。
迈克尔·波特教授创立的五力模型，是帮助人们考虑企业战略规划和IT影响时的有用工具，它包括新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力、现存企业的竞争等五个方面。如何选择市场，合理定位是企业要面临的另一大问题。三种通用战略模型理论解决的是如何定位企业在产业中的相对位置的问题。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。价值链是一套分析优势来源的基本工具，它对五大压力模型进行补充。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。价值链可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。
1.2医院竞争战略分析
医院竞争战略，是医院总体战略的具体形式，是医院为了在市场中形成竞争优势，超过竞争对手所采取的策略手段。波特的竞争战略可以运用于医疗行业。用迈克尔·波特的竞争战略理论分析当前医院面临的内外部环境，形成医院竞争战略理论。
在医院的战略规划中，医疗行业可以从五个方面来了解自身的竞争力。合资、民营、外资医院都会成为目前公立医院的最大威胁；随着患者对医疗政策和医疗行业规范的不断了解、医疗信息的高速传播，他们对于医院的议价能力逐渐增强；社区服务站、私人诊所、药店等成为医院替代性服务的威胁；药品、医疗器材、物资供应商也会影响医院的竞争态势；加之，在同一区域，不可避免的面临诸多现有实力相当的竞争医院，这些竞争对手也是影响医院战略规划的重要因素。
医院在市场中如何给自己定位决定着医院竞争力的着力点，代表着医院的活力水平。医院应该注重强调控制成本，降低内耗，运用低成本战略提高利润水平和经济效益。对患者提供不同的服务，以满足患者的细致要求，同时发展自身特色的医疗服务项目，满足患者对医疗服务产品差异化、细致化的要求。
医院应该根据竞争优势的来源，并透过了解医院组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与医疗设备供应商或营销渠道问的链结关系，制订一套适当的协调形式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成医院的创造能力和保持竞争优势的能力。根据医院各个环节从事的服务活动分析竞争优势，调整价值链结构，是制定医院竞争战略的有效方法之一。
1.3信息系统对医院竞争战略的重要意义
1.3.1利用管理信息系统发挥医院优势
医院在进行医疗市场细分之后，根据医院自身情况和对竞争者的分析，确定医院在同类竞争市场的竞争优势。医院利用管理信息系统对患者信息进行分析，挖掘深层数据。信息系统通过对人员素质、技术水平、服务质量以及管理能力等主观方面的分析，同时结合地理位置、管理体制、行政隶属关系等客观因素的整合分析，形成对医院的优势的认识和确定。在信息系统的支持下，医院能够区分各类患者的需求，提供最科学、快捷、优质的服务，从而充分发挥医院的自身优势。
1.3.2利用管理信息系统科学解决医院的威胁
医院现有的竞争市场中，新的竞争对手的进入、原有的市场份额被竞争对手所抢占、出现对本医院活动非常不利的情况等，都有可能威胁到医院的生存和发展。对于医院来说，现有的经营环境、新的医院的不断设立、新的治疗技术的不断出现，都有可能成为医院经营的威胁。同样需要我们利用信息管理系统，构建行业壁垒，增加对患者的吸引力。
1.3.3利用管理信息系统调整医院价值链结构
与企业不同，医院优化调整价值链的目的不仅在于追求利润最大化，培育自身竞争优势，还包括获得良好的社会效益。医院价值链包括基本价值活动和支持价值活动。基本价值活动包括医疗设备、门诊治疗、临床治疗、病案管理和咨询服务；支持价值活动包括医院管理、科研教学、人力资源管理和采购等。医院价值链的价值体现在对知识的拥有和使用方面，主要体现在医疗服务的各个环节。通过信息数据统计和分析，可以调整医院的价值链结构，优化业务服务流程。
1.3.4利用管理信息系统明确市场深层次定位
医院之间的竞争是“服务”的竞争，只有以病人为中心，以质量为核心，为患者提供高质量、高效率的医疗服务，才能在竞争中生存发展。这就要求服务功能上的定位是培养“高、精、尖”特色的技术水平，服务需求层次上的定位是发展多层次、多类型的服务项目，满足各个层次和特殊人群的需求，为患者提供全方位的服务。
2、我国医院管理信息系统的问题与现状
医院管理信息系统作为一种快速、高效、准确的现代化管理手段和工具，已经在全国各大、中、小型医院中得到了广泛的应用，各医院的信息化建设的程度已成为衡量医院管理水平的重要标志。但是，从总体上说，我国医院信息化建设还处于发展的初期，仍然面临着许多问题。
2.1医院信息系统的管理和维护力度不够
医院的领导者缺乏信息化意识，在管理思想上依然沿用旧的管理思路，没有充分认识到医院信息系统的重要性和HIS系统在医院管理中所发挥的重要作用，严重阻碍了医院管理信息系统的建设和发展。
2.2医院信息系统应用范围不够广泛
大部分医院建立了相关部门的小局域网，如财务管理、病案管理、门诊收费管理、医疗设备器材管理等。但是缺少网络之间的互相连接应用，信息没有及时对接。据统计表明，国内目前仅有不足三分之一的医院开展了医院信息系统的整体开发和应用。
2.3医院信息系统职能部门不全
大中型医院建立了相应的职能部门，如信息中心、网络中心、远程医疗中心等，但规模较小的医院没有建立相应的职能部门。
2.4复合型信息系统技术人员缺乏
大多数医院的信息管理系统的技术人员不是从医院临床医疗、临床医技系统或行管人员转行过来的，就是计算机专业毕业的人员，而管理医院信息系统的系统管理员必须是既熟悉医院工作流程，具有较丰富的
医学知识，又熟练掌握信息技术，具有系统研发能力的复合型人才。这类人员的匮乏导致医院管理信息系统的功能提升受到很大的制约。
3、加强医院信息管理系统建设的几点建议
3.1医院信息系统必须符合法律法规
医院信息系统必须符合卫生部2002年颁布的《医院信息系统基本功能规范》、有关国际国家行业标准和软件工程规范。信息分类编码应符合我国法律、法规、规章及有关规定，对已有的国际标准、国家标准、行业标准及山东省卫生信息标准的数据字典，应采用相应的有关标准，不得自定义。使用允许用户扩充的标准，应严格按照相关标准的编码原则扩充。
3.2拓展临床信息系统
目前应用的医院信息系统，其功能偏重于管理的需求，并且应用不够广泛，今后将进一步面向临床需求发展。加强临床监护信息系统、手术麻醉信息系统、护理信息系统、电子病历的发展。
3.3搞好系统及数据资源的管理与保护
由于医院信息系统的体系结构是一个相对开放的环境，加上网络数据资源易传送、修改、复制、下载等特点，医院的数据资源不仅涉及到密级文件资料，而且涉及患者的隐私权，一旦系统被攻击或数据被窃，后果不堪设想。因此，医院信息系统运行后，做好网络系统安全是机关和网络中心的重点工作。进一步采用数据加密、身份认证、防火墙及防病毒技术进行系统安全性管理，防止计算机黑客破坏和窃取网络信息资源，保护信息拥有者和最终用户的利益。
3.4简化就诊流程，建立有效服务流程
医院信息系统要求是能够改变原有的运用模式，建立合理有效的患者就诊流程，简化患者就诊过程，方便患者看病。同时，医院信息系统的建立还需要简化医院部门之间的服务流程，简化医院内外信息的传递过程，具备较强的数据接口能力和先进的内容交换方式，避免信息的二次录入，达到数据共享目标，提高医院的工作效率。
3.5加强信息管理系统宏观控制体系建设
建立合理有效的医院资源控制体系、医疗质量控制体系，支持医疗服务成本的控制与监督，进行数据挖掘，及时评价医疗服务现状，为战略层决策提供可靠依据。
3.6有效利用信息系统数据，提供多方位服务
有效利用医院信息系统数据，提升医院的教学、科研和内部培训等工作。采用多种方式、媒体、手段为医护人员工作和患者服务提供数据支持，并能够根据医院需要不断延伸技术服务深度。
随着医疗竞争的加剧和科学技术的迅猛发展，管理信息系统将直接影响医院竞争战略的更新和竞争优势的保持，它能够改变医院的运作方式，重塑医院的形象，为战术和战略层面的决策提供可靠依据。通过医院信息管理系统的建设，能够实现医院医疗质量、管理水平的提高和经济效益和社会效益的双赢，有效提高医院自身竞争优势。
参考文献：
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[5]甘帽琴.提升医院竞争力的营销策略研究[D].长沙：中南林学院，2002.5.
医院竞争力 篇7
一、医院文化对医院核心竞争力的影响
1. 医院文化指导着医院的经营战略
医院所有的经营战略是建立在一定的物质基础和信念前提之上的, 无论医院制定任何的经营战略, 也不管这些经营战略正确与否, 都必须得到全体员工的支持和自觉贯彻, 否则这些经营战略都会变成纸上谈兵。战略方针和文化的不够协调是导致医院经营战略失败的重要原因, 因此, 医院必须充分重视文化建设, 体现医院的价值观、医院形象, 直接对医院经营战略产生影响, 并最终影响医院的核心竞争力。
2. 医院文化影响上层建筑的决策风格
医院文化的另一个重要作用就是能够深刻的影响医院管理层的思维方式和决策风格, 进而影响到整体医院的发展战略, 最终影响医院的核心竞争实力。例如, 当一个医院的决策风格是广泛的征求下级员工的意见, 并且充分重视真实有效地数据分析, 那么医院制定的战略将会是科学的、合理的, 否则, 医院的决策将会是盲目的, 将不利于医院核心竞争力的形成。
3. 医院文化影响医院形象
医院的形象是医院从事医疗服务活动中表现出来的行为特点, 通过物质形态和行为表现来影响公众对医院的印象和评价。这种公众对医院总体形象的评价将会从客观上影响医院的发展, 医院通过物质、竞争、制度和行为文化建设, 可以有效树立起医院的良好名誉和知名度, 从而提高公众对医院的评价, 这样医院就可以吸引高素质人才, 增强医院职工的满意度和工作积极性, 有效提高医院的竞争实力, 促进医院的进一步发展。
4. 医院文化促进生产力发展, 提升医院服务质量
不同的文化背景使得医院职工具有不同的生产力, 但是从某种意义上来说, 医院的文化也是一种先进的生产力, 优秀的医院文化可以通过人的因素充分地发挥出来, 不同的医院文化造就了不同素质的医院职工, 文化越成熟, 造就出来的管理者和员工的素质就越强。虽然医院的高素质人才不能完全代表医院的核心竞争力, 但强大的医院竞争力必须有高素质人才的支撑, 因此, 先进的医院文化可以通过人的因素发挥先进的生产力, 从而影响医院的医疗服务质量, 最终影响医院的核心竞争实力。
二、加强医院文化建设, 提升医院核心竞争力的措施
1. 完善制度文化, 提升医院管理水平
医院的制度文化建设是指医院维护其正常的工作和生活秩序而制定的相关工作规定和程序, 是医院全体员工必须遵守的一般规律。医院制度文化建设是医院医疗、科研和预防等各项任务完成的前提和保证, 因此, 在医院的文化间宿舍过程中不可缺少的就是制度文化建设, 随着经济社会的快速发展, 医院应该结合自己的实际情况, 不断建立健全各项规章制度, 并且严格执行, 通过制度建设来培育员工的服务意识, 调动员工的工作积极性, 使医院制度在约束员工的同时, 起到对员工的激励作用, 从而提高医院的核心竞争实力。
2. 构筑良好社会形象
医院作为一个服务型行业, 必须充分重视其社会形象, 通过构筑良好的社会形象提高人才吸引力, 进而形成核心竞争实力。为了构筑良好的社会形象, 医院首先应该加强管理层的形象, 领导的良好形象是带动医院形象建设的重要因素;其次, 应该加强全体员工服务意识, 提高医院服务水平, 为患者营造一个良好的就医环境, 进而提高医院的知名度, 提高医院的竞争实力。
3. 提高员工素质, 构建高素质人才梯队
医院的文化对医院职工的整体素质的影响是长时间的, 因此, 在医院文化建设过程中, 必须重视医院员工素质的优化, 通过多种手段提升员工的整体素质, 让每一个员工都能树立起全心全意为患者服务的思想, 并且在服务患者过程中体现自己的人生价值。同时, 医院的管理层还应该给员工营造出一个舒服的工作环境, 例如可以增加职工参加培训的机会, 改善职工的生活和娱乐环境, 营造良好的同事关系等等, 让每一个职工能够在一个愉悦的环境中生活和工作, 充分的发挥自己的才能。此外, 医院还应该加强对员工的人文关怀, 尽可能的到基层去了解员工的需求, 真正了解员工的疾苦, 使员工感受到温暖, 从而提高员工的服务意识, 营造一个良好的医院工作环境。只有具备一支高素质的人才队伍, 才能确保医院核心竞争力的形成。
三、结束语
随着现代医疗改革的不断推进, 医院面临的竞争越来越激烈, 因此, 医院必须加快提升核心竞争实力, 促进医院的健康稳定发展, 医院文化作为核心竞争实力的重要驱动力量, 必须采取科学手段加强医院文化建设, 进而提高医院核心竞争力, 实现医院的可持续发展。
摘要：随着我国社会主义市场经济体制的确立和完善, 市场经济条件下, 医院的运营过程中面临的竞争越来越激烈, 如何提高医院竞争实力, 成为医院管理者关注的重点。核心竞争力是医院在激烈的医疗竞争市场立于不败之地的关键因素, 在医院的发展过程中, 影响核心竞争实力的因素有很多, 其中医院文化是十分关键的方面。因此, 本文分析了医院文化对核心竞争力的影响, 并提出加强医院文化建设的措施。
关键词：医院文化,核心竞争力,影响,措施
参考文献
[1]侯宁健, 章毓林.加强医院文化建设提升医院核心竞争力的探索[J].大家, 2010, (3) :273-274.
医院医学学科竞争力评价 篇8
(本期特别策划主持人郝秀兰)
特邀策划顾问高解春教授
上海申康医院发展中心副主任, 复旦大学医院管理研究所所长。小儿外科教授, 复旦大学儿科医院小儿外科和复旦大学公共卫生学院医院管理博士生导师。曾获卫生部“有突出贡献的中青年专家”、中华医院管理学会 (现中国医院协会) “优秀院长”等称号。
曾任上海医科大学儿科医院副院长、上海医科大学校产处处长、复旦大学医学科技处处长、复旦大学科技处副处长, 复旦大学附属眼耳鼻喉科医院院长。对医院管理、卫生经济、高校科研管理、产业运作等有一定的理论探讨和实践经验, 现任中华医学会医学科研管理学分会委员、上海医院协会副会长、上海医学会医院管理专科委员会副主任委员。
医院凝练核心竞争力之管窥 篇9
孙子曰:“知已知彼, 百战不贻。”竞争是人们为同一个目标相互之间展开直接或间接的争夺过程。竞争力就是争夺的能力。核心竞争力也就是在竞争主体中起重要作用的东西。也可以理解为20/80效应中20%的部分。在社会学、经济学中我们常常谈的竞争是自由贸易竞争, 不完全竞争, 垄断。从经济学的发展来说, 古典经济学家希望有一个理想的自由竞争状态, 这样才能保证市场自由、平等、和谐地发展, 就象生物界的物种多样性一样, 但自凯恩斯以来, 政府在经济中的作用显得更加重要。就发展中的经济主体来说, 每个组织都希望自己无限地扩大, 获得巨大的超额利润, 直至垄断。
从行政学角度看, 行政环境决定行政管理, 竞争也亦然, 谈核心竞争力, 竞争环境也决定竞争手段。在讲核心竞争力之前首先要弄清楚竞争对手是谁。首先要分析、研究竞争环境, 因为有什么样的竞争环境, 就必须采用与之相适应的竞争手段, 培养与其相配的核心竞争力。江苏省淮安市第一人民医院目前为淮安市最大的一所综合性三级甲等医院、南京医科大学附属淮安第一医院、卫生部指定的国际紧急求援中心网络医院。医院集中了淮安知名医学副高以上专家300名。1950年在扬州建院, 当时是一所解放军的“苏北军区医院”, 1952年转业的医院。1958年搬迁到现在的淮安市淮阴区王营镇, 60年来精心为人民服务。2008年底建成三级甲等医院。2009年全年在江苏省27所三级综合医院综合评价指标值位列第二名。医院在当地具有良好的口碑, 人民群众信任度很高, 医疗市场覆盖近2000万人口。江苏省慈善总会把对心脏病患儿的“心蕊工程”项目连云港、宿迁、淮安三个地级市都放在淮安市第一人民医院, 这也说明医院的技术力量和服务水平。与此同时, 医院坚持“一切以病人为中心”, 不断增强服务意识, 转变服务模式, 提高服务质量, 促进了医院的建设与发展。医院连续20年被评为省市“文明单位”, 获得“江苏省十佳医院”, 两次被授予“江苏省服务质量奖”殊荣, 2003年被江苏省消费者协会授予了“诚信单位”称号, 两次获得全国卫生系统先进集体称号, 2008年获得全国医院文化建设先进集体。
2 淮安市目前医疗市场状况
市直医院:淮安市一院 (综合三级甲等) , 市二院 (综合三级乙等) 、市三院 (三级精神病专科医院) 、市四院 (二级医院传染病专科医院) 、市妇幼保健院 (三级妇幼专科医院) 、市中医院 (二级中医院) 、市一院分院 (二级综合医院) , 另有淮阴区医院 (二级综合医院) 。
民营或私立医院有:中山医院、金瑞肿瘤医院、中西医结合医院、阳光眼科医院、清河医院 (眼科、整形科) 、博爱医院、生殖医院、华逸整形医院、民生医院等等。全市2个省重点专科都在该院;24个市级重点专科, 淮安市第一人民医院占有14个。
淮安在江苏是经济比较落后的地区, 进几年来江苏省委重视苏北发展, 淮安经济、政治、文化发展进步较快。GDP在全国地级以上城市排名第81位。
3 我院的核心竞争力刍议
3.1 医院注重CI战略的实施
在MI理念识别、BI行为识别、VI视觉识别上形成强大的品牌优势。“以学术为业, 崇道德立院”的优良传统和医院文化理念, 时时引导一院的医务人员追求一流的技术, 一流的服务, 恪守医德, 名为第一, 处处争做第一的思想, 在市一院的广大医务工作者中根深蒂固。广大医务人员努力学习, 勇于创新, 淮安市卫生界许多新技术、新项目都是市一院开出先河。医院制定员工手册, 规范员工的行为。规定了医院视觉识别标准字、标准色, 在医院的所有地方都能见到。院训、院歌人人皆知, 病区画廊、宣传橱窗到处都可见。
3.2 医院领导班子一贯是团结的班子
几十年来, 医院的良好传统就是班子和谐, 大家互相补台、好戏连台。医院政治清明, 职工心情舒畅。
3.3 医院大力引进和培养人才, 人才集聚, 专科齐全
近年来, 医院自己培养海归博士、硕士, 为医院发展增添知识资本。医院作为淮安市最大的一所综合性医院, 专科力量雄厚, 技术优势互补, 专科建设人才培养均采用整体推进, 在我市有很强的竞争实力。医院22个硕士生导师, 认真培养自己的研究生, 在南医大教学评估中, 成绩良好。3.4医院花重金引进国际先进医疗设备医院拥有3.0T、1.5T磁共振各一台, 德国西门子双源等CT 3台万元以上设备1000多台。淮安其它医院没有的设备, 市一院基本齐全, 能够解决市里的基本问题。在医疗设备上占有较强的优势。老百姓说:“到一院检查才能放心。”由于多年来的敬业奉献技术领先, 在当地社会、老百姓中享有较好的口碑, 知名度、美誉度均比较高, 社会流传“要看病, 去一院, 要花钱, 去X院, 不怕死, 到XX院”, 这是一种无形的品牌。
3.5 制度创新, 管理现代化
医院按照目前市场经济中的医院运行法则, 主动适应经济环境, 不断调整内部格局, 增减各职能科室设置。并与2008年3月全面强化院科两级负责制, 以主诊医师负责为龙头的人事分配制度改革, 实现制度创新, 管理扁平化, 取得了良好的效益。创新“病区助理”服务模式, 被江苏省卫生厅推荐在全省二、三级医院推广。
4 如何提升医院的核心竞争力
4.1 对核心竞争力概念的理解
核心竞争力是一种合力, 而不是某单项的专长, 或是某个专科的优势, 它是医院的综合实力。按照张维迎教授说:“核心竞争力应是有独特性, 必须是偷不走, 买不来, 拆不开, 带不走, 溜不掉的能力。”北大王宜俊讲:“经营理念和科学决策是最关键的核心竞争力。”而扬霖教授则认为:“核心竞争力可以是技术, 可以是管理, 可能是团队, 可能是体制, 也可能是文化。总之是别人没有的, 至少是同行没有的。”王向东教授认为医院的核心竞争力的大致定义是:“能够使医院在某一领域实现可持竞争优势的一系列互补的技能和知识的组合, 是通过先进文化与医疗实践的融合而形成的医院独特的能力。”哈佛商学院的院长访问协和时说:“医疗也是生意, 今后我们的医院也必须象企业一样去改革。”医院必须认识到自己提供的是一种医疗产品, 去满足客户的需要。在经此过程中, 必须关注效率, 服务和质量, 去在医疗市场中奋力竞争, 获得一席之地。北京协和医院李学旺副院长说:“在市场化的大趋势下, 医院的竞争是人才和设备的竞争, 更是管理模式的竞争, 医疗服务必须从原来的生物医学模式向社会心理模式转变, 患者对医院来说, 应该首先是人, 然后才是病人。”
4.2 提升医院核心竞争力可从以下几个方面入手
4.2.1 组织有序
任何一个有竞争力组织都应该是一个有序运行的组织。组织有序是组织的一种运行能力。它包括对企业内部、外部的技术整合, 管理层级运行状况, 组织内部与外部市场的良好经营状态及随时变化的洞察。一个有序的运行组织才能拥有和提高其核心竞争力。因此, 在工作中要尽可能地排除组织运行过程中的“不和谐音”和“噪声”, 形成美妙的交响乐。
4.2.2 管理有效
凡是没有考核的管理都是无效的管理。管理有效反映的是组织的制度能力, 是对制度的崇拜。一个组织如果处处能以制度办事, 必然会带来高质量、高效率和高效益, 制度不严, 好人也会干坏事, 制度标准明确, 要求规范, 必然会产生好成绩。能否令行禁止是制度能力的最好体现。
4.2.3 领导善思
大凡企业进步一般都是企业家的超前、超凡的思维能力, 带领员工创造出的超额的企业利润。从西方经济学分析来看, 企业家的思想是企业发展的源泉。独特的风格, 果断正确的决策, 适时思路比资源更为重要, 用脑子赚钱更富有。领导者经营管理和科学决策能力都是企业家智慧的集中体现。只有善于思考的领导, 才能带领员工冲出丛林, 获得竞争的胜利。
4.2.4 员工笃学
也就是医院的学习力。只有学习才能提高企业的整体技术和文化水平, 尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合提高各种技术的能力。医院员工把学习业务作为一项最优秀的生活方式, 不断地获得独特的技能, 并把独特的技能转化为生产力, 产生效益, 培养各个专业员工的“绝活”、“绝技”、“绝招”, 在医院宏观整合下形成互补优势, 整体推进医院的专科技术水平, 形成名医高地, 获得核心人才的竞争力。
4.2.5 时空管理
利用服务营销打造医院竞争力 篇10
关键词：服务,营销,中小型医院,竞争力
医院市场营销是医院以医疗消费者需求为中心, 将人类对健康的需求转化为获利的机会, 从而有计划、有组织地为人类健康服务的各种经营活动。医院市场营销是个新事物, 服务营销是市场营销的一部分, 它是以如何满足患者的服务需求展开的一系列经营活动。随着各类医院之间的竞争日趋激烈, 服务营销将决定医院竞争的胜负, 成为医院的核心竞争力。
1 我国医院服务营销的现状及存在的问题
1.1 医院营销现状
随着中国经济发展水平的提高, 人们越来越重视自身的健康, 医疗服务消费早已突破了“有病求医”的观念, 医疗消费动机表现出多层次、多样化的特点。有专家预测:随着人们生活水平的提高、工业化和城市化的发展、人口老龄化进程的加快, 中国医疗市场可能会出现与20世纪70年代美国相类似的爆发式增长, 医疗消费在GDP中所占比重也将很快提升8%~10%[1]。医院在面临着众多机遇的同时也同样面临着挑战。由于体制、经营方式等问题, 多数医院面临着管理机构庞大、效率低、盈利能力下降的困境。再加上医院营销观念的落后、管理队伍职业化过低、市场竞争激烈等现状, 医院面临着转变观念、面向市场、增强竞争力的重要任务。
1.2 目前存在的问题
1.2.1 服务营销体制不健全
医院市场化的过程也是其企业化的过程, 而对于一个企业而言, 构建完善的服务营销体制对企业的运作有很大帮助。医院内部缺乏企业策划、品质管理、危机公关等部门, 这大大限制了医院进行服务营销的能力, 从而制约了其经营管理能力。
1.2.2 服务营销宣传力度不大
在老百姓心目中, 医院形象曾一度与“收费高、服务态度差、医疗事故多”相联系。医院在与消费者沟通方面还存在一定的问题, 以致患者对医院在心理上有一种潜在的抵触心理。这和医院的宣传措施不够有密切的关系。如何转变消费者的观念, 做好医院的自身宣传也是医院面临的一大问题。
1.2.3 服务营销理念落后
现代营销观认为:医院营销的出发点是患者而不是医院;重点是患者所需要的医疗服务, 而不是医院所能提供的医疗服务;目的是通过患者的满意获利, 而不是通过增加患者数量获利[2]。目前大多数医院还是坐等患者上门求医, 以医院为中心, 而不是站在患者的角度为其提供相应的服务。
1.2.4 服务营销存在趋同性
服务的趋同性指没有对服务市场进行细分, 对各类病种、患者群体只提供一种服务。随着消费者消费需求的不断变化, 有些患者虽然患同一种病, 且病情相似, 但是不同的消费者之间的需求还是存在很大差异的。
2 提高医院服务营销水平的措施
医院开展一切工作的出发点就是如何更好地为病人服务, “以病人为中心”正是体现了市场营销中“营销从顾客出发”的理念[3,4]。医院服务营销是现代化医院管理的基本理念, 对医院来说就医环境、诊疗流程、医患接触和沟通交流, 均应充分体现服务的内涵。医务人员端庄的行为仪表、周到热情的生活关怀、亲切温馨的语言交流和精神安慰以及医院内部卫生环境都应充分体现服务营销的内涵。
2.1 树立员工的服务意识
伴随着医院市场营销的引入, 医院的服务营销也被提到新的位置。医疗服务涉及多个部门、多个环节, 医疗服务的最终是由多个相关医务人员提供的服务共同作用的结果。医院的全体员工应树立全员营销的服务意识, 以患者需求为中心, 不断提高医疗服务质量。
2.2 树立医院的服务品牌
医院管理要接受市场与营销的理念, 大胆吸收和借鉴企业营销经验, 最重要的营销战略就是树立品牌形象。医院应创新管理模式, 打造便民、利民服务品牌, 积极推进医院可持续发展, 走具有现代管理模式的管理之路, 以更加完善的服务让患者放心满意。
2.3 营造人性化的服务环境
将医院简介、医生简介、各种收费检查标准和药品价格、行风监督电话、物价监督电话、费用信息等各类最新医疗信息以快捷便利的形式告知患者。努力做到随到随诊、随到随查, 以及调整布局, 提高效率, 文明用语等等[5]。
2.4 建立制度化的服务标准
在建立健全医院各项规章制度、工作制度、各级各类人员岗位职责和诊疗护理常规的基础上, 规范医务人员的行为规范及技术操作规程, 健全并落实医院各项规章制度和人员岗位责任制度, 特别是医疗质量和医疗安全和核心制度, 逐一落实到位, 让医务人员时时有责任感, 处处为患者着想[6]。
参考文献
[1]钟丹, 钱存荣.浅谈营销在医院经营管理中的地位[J].中华现代医院管理杂志, 2007, 5 (1) :61-63.
[2]张运平, 贾秀红.提高医疗服务质量创建人民满意医院[J].中国医院管理, 2006, 11 (20) :66-67.
[3]肖俊辉.对我国医院服务营销现状的思考[J].中国卫生经济, 2007, 26 (5) :142-143.
[4]陈静, 王玉琼.对医院服务营销的思考[J].护理研究, 2007, 21 (16) :68-69.
[5]曲如瑾.谈现代医院的服务营销[J].实用医技杂志, 2006, 13 (11) :56-57.
实施成本管理提升医院竞争力 篇11
关键词：成本管理,医院,竞争力
1 加强医院成本管控是现代医院经营的必然要求
随着医疗行业竞争的日趋激烈,市场经济规律对医院的影响日趋加强。企业医院普遍存在着支出大于收入,投入相对少,依赖性强,管理粗放,发展后劲不足和生存压力巨大等缺点和不足。这就要求企业医院要全面参与医疗市场竞争,主动适应变化,积极迎接挑战,转变经营观念,增强经营和管理意识。努力通过加强成本管理,使医院的有限资金、资产和人力资源得到最大限度的作用发挥,实现社会效益和经济效益的最大化就成为医院加强自强自身发展的必然要求。
2 成本管理的概念
成本管理,就是用成本效益的观念看待成本管理,进行科学的成本管控,从而实现成本效益,追求最理想的效益。
3 成本管理的原则和内容
3.1 原则
遵循医疗行业的特点和经济圆形规律要求的原则;
遵循现有财务管理制度的原则;
遵循实行全成本核算德克士效益和奖金分配的原则。
3.2 内容———实施成本管控
以完成经营目标为目的,在医疗服务工作中,通过加强对各种影响因素的调控,实现对成本的控制。
4 医院成本构成及现状分析
4.1 成本构成
医院成本由固定成本和消耗成本构成。其中固定成本包括工资成本、折旧成本和药品成本;消耗成本包括卫生材料、水、电、油、汽、办公用品和管理费用。其中固定成本约占总成本的70%,消耗成本占总成本的30%。消耗成本属于可控成本,在经营工作中,只有通过加强对消耗成本的有效控制,最大限度的降低其在总成本中的比例,才能降低医院总的运营成本,为患者提供质优价廉的医疗服务,从而提升医院竞争力。
4.2 现状分析
目前医院存在着整体盈利能力不强,亏损科室比重较高,经营成本压力大,医院呈现整体亏损状态。
5 医院成本管理方法
5.1 制定成本目标
将固定成本和消耗成本作为总的目标管控,对照经营目标,在经营管理工作中,按照责任和职能划分,进行目标分解到医院二级科室和下属单位。
5.2 做好成本差异分析
通过对成本差异的系统分析,及时发现经营中存在的具体问题,进而采取有效措施,消除不良因素的影响,实现对成本的有效控制。主要包括:降低采购和保管成本,控制不合理用量,减少浪费,提高服务质量,提高医疗设备的使用率和增加患者数量等诸多方面。通过以上多方面的措施,达到降低医院总的费用成本。
6 医院成本管理的实现途径
6.1 降低人员费用,实现减人提效
(1)合理配备人力资源,减少冗员成本支出。可通过建立以岗定编、以事定员,优化组合的用人制度,实行减人、并岗,降低人力成本支出。
(2)积极推进医院后勤社会化进程。强化后勤服务职能,实行多岗位的兼并带工作方式,实现一职多能、一人多岗的工作方式。此外,积极推进后勤的社会化进程,减少医院在后勤人员和管理上的成本支出。
6.2 加强流动资产管理,提高资金使用效益
(1)强化货币资金的管控。将有限的资金投入到效益较好的项目,合理利用自有资金和借贷资金,实现投入和产出的正比,提高资金的使用率。
(2)及时清除应收账款。应收账款的积压,不仅增加了医院的成本费用,还影响了正常的资金周转,及时清除应收账款,不仅可缓解医院资金压力,更可防止资金的流失。
(3)减少库存量。医院的库存主要包括药品、耗材和杂品。合理安排采购和库存数量,以用订购,有效地控制采购源和消耗源两个源头,可减少资金占用,降低运营成本。
(4)积极推行公开招标采购,降低采购成本。
(5)实行对物品的统一管控。
6.3 加强固定资产管理,降低资源消耗
(1)建立健全固定资产管理制度。建立健全严格的管理制度,实行专人管理,建立资产账册,实行定期请产的工作管理制度,避免资产流失,充分发挥固定资产子医院发展中的重要作用。
(2)做好大型医疗设备的可行性研究,避免资源浪费。在大型医疗设备引进的过程中,要充分做好成本预测、效益分析,从源头上杜绝资产重复、浪费,避免盲目引进,造成设备闲置和资源浪费。
(3)加强固定资产的使用和保养,降低维护成本。对包括房屋、基本设施,在使用过程中,加强维护,延长使用年限,针对大型医疗设备投入高、维修费用昂贵的特点,加强定期的维护和保养,从而减少故障发生频率,延长使用寿命,降低维修成本支出。
(4)严格落实固定资产的报损、报废制度,防止资产流失。
6.4 控制管理成本费用,减少不合理开支
医院的管理成本包括办公费、交通费、差旅费和招待费等,属于可控成本,管理的空间较大,应根据自身实际制定相应措施,加强管控,尽量减少不必要、不合理的开支。
6.5 建立完的成本核算体系
(1)建立并不断完善医院全成本核算的实施办法,实现对目标成本的集中管控。
(2)实行二级科室成本核算。在搞好医院成本管理的同时,实行耳机科室负责制。建立以科室为责任主体的成本核算体系。将责、权、利有机的结合起来,形成二级科室成本自我管控的医院内部成本核算体系,实现将二级科室的成本消耗和个人利益直接挂钩,从而促使二级科室和单位自觉的节约成本支出,减少“跑、冒、滴、漏”现象,杜绝浪费,达到有效地降低成本,实现成本管理最优化。
7 在成本管理中应注意的几个问题
7.1 正确处理职工、医院和患者的利益关系
实施全面成本管理,降低运营成本,必须建立在全面维护职工和医院合法利益,特别是不能损害患者利益的基础之上。只有正确处理好既降低了医院的运营成本,又不损害职工的切身利益和患者的合法权益,才能真正体现以患者为中心的服务理念,为患者提供质优价廉的医疗服务。如果片面的追求利益最大化,会反过头来对医院的社会效益和经济效益造成负面影响,从而制约成本管理的进一步深化。
7.2 正确把握好医疗服务质量和成本控制的关系