提高竞争力

提高竞争力（通用8篇）

提高竞争力 篇1

如何提升网点竞争力

尊敬的各位评委、领导以及同志们，大家晚上好！我是来自营业部的***，我演讲的题目是《如何提升网点竞争力》。

银行网点是银行竞争客户的主战场，位于市场竞争的最前沿，是服务客户和展示银行形象的窗口，是银行竞争能力和可持续发展能力的最直接体现。随着金融市场的成熟和客户需求的提高，以及激烈的同行业竞争,网点服务能力面临着越来越严峻的挑战。如何快速提升银行网点服务能力和市场竞争力是我们银行业金融机构必须着力解决的重点问题。

首先，我们要搞清楚什么是竞争力。竞争力是参与者双方或多方的一种角逐或比较而体现出来的综合能力。而对于企业而言，企业竞争力是指在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻址资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。企业的竞争力分为三个层面：第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。

其中，第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是核心的竞争力。

清楚了什么是竞争力仅仅是知道了前进的方向但并没有获得前进的动力，因此我们要弄明白为什么要提升竞争力。

目前中国银行业包括四大国有商业银行、11 家股份制商业银行、众多的城市商业银行和信用合作社，以及已经进入或准备进入中国的外资金融机构。在这些银行中，四大国有商业银行在规模和品牌等方面明显处于领先地位，而其另一个重要优势是隐含的政府担保，众所周知随着银行业竞争加剧和储户风险意识的提高，银行的资信水平将日益重要，四在金刚在这方面占尽先机。另一方面，股份制商业银行的市场份额则在过去几年里大幅度增长，呈献追赶之势；外资银行来势汹汹，大有分一杯羹之意。

相信大家都有感受，自去年6月余额宝上线之后，互联网公司、支付平台、银行、基金公司均紧锣密鼓地推出各种名字带“宝”的货币基金产品。互联网货币基金的兴起加剧银行存款竞争，各大银行都受存款搬家和贷款规模萎缩双重夹击，被迫绝地反击。据知情人士透露，为防止活期存款都搬家到余

额宝，招行最先对资金转出到支付宝设置限额，随后工行、农行亦跟进。在去年6月余额宝上线后基金规模快速增长至千亿元的压力下，各家中小银行纷纷上调利率，各国有大行受央行窗口指导、成本费用压力等因素影响，极力控制存款成本。但随着利率市场化的推进，未来银行竞争格局将更激烈、残酷。

目前吉利农商银行面临三方面的压力：首先是越来越多银行上浮存款利率的趋势；其次是市场资金面偏紧，各银行纷纷采取招数揽储；第三是互联网金融也加入揽储阵营，对银行冲击不小。由于银行业经营的内外部环境已经发生显著变化，加快利率市场化改革步伐已是大势所趋，过度依赖存贷款业务，主要依靠利差支撑利润的盈利模式已日益难以为继。

形势是严峻的，但并非我们没有机会发展。国家鼓励发展混合所有制经济，对农村商业银行完善产权结构有巨大促进作用。农村商业银行改革成功的关键是普遍建立了以私人企业股权为主体的混合所有制产权结构，解决了长期以来产权不明、责权不清的问题。同时，鼓励员工持有股权，使资本所有者和劳动者形成了利益共同体，员工关注企业发展的内在动力普遍增强。十八届三中全会对混合所有制经济的肯定，对农村商业银行进一步深化产权改革、完善混合所有制的农村商业银行将是巨大的促进。十八届三中全会《决定》强调发展普惠制金融，鼓励金融创新，丰富金融市场的层次和产品，这既对农村商业银行加快发展、改善服务提出了要求，也为农村商业银行发展提供巨大机遇。

面对这种前有老牌劲旅，后有新兴之秀的困难环境下，顺应利率市场化改革，加快业务创新和产品创新，真正提升核心竞争力才是当务之急，也是银行业谋求发展的根本。

方向性的大旗已经擎起，前进的号角也早已吹响，高瞻远瞩落实起来就是脚踏实地，银行竞争力的提升细化到具体工作上就是每个网点提升竞争力，作为基层的一名员工，我最关注的是如何做好本职工作，并富有创造性的提升网点的竞争力。

（一）加强网点的科学规划，优化网点布局

要根据区域经济发展、城镇化的推进、城市中心的转移、新农村建设等实际情况，不断加大渠道优化建设的工作力度，确保网点规划与区域经济发展相结合。在控制营业网点总量的前提下，综合考虑各地区的经济总量、金融环境、人口规模、收入水平和发展潜力等因素的基础上，对发展潜力较大的区域重点关注、加大投入。网点规划管理应紧跟城市规划，及时掌握城市发展新动向，保持网点布局的适应性，在新建商务商业区、新建中高端居民区、新建商贸物流区、城镇新区以及地铁、高铁、机场和车站等交通枢纽周边提前规划。把握同业竞争优势大局，关注重点区域和发展潜力较大区域的同业竞争状况，保持银行在该类区域网点数量的同业竞争和领先优势。通过加强对银行机构网点建设的长远考虑和统筹规划，着力完善网点布局，持续推进网点经营转型，不断提高网点软实力。

（二）强化绩效评价管理，完善激励约束机制

要建立健全科学合理、绩效匹配的考评体系，定期对网点进行综合考核评价，动态调整网点业态，采取硬件指标和软件指标相结合，定量指标和定性指标相结合方式。定量指标一方面从网点整体优化考评，包括效益贡献、经营发展和转型发展指标；另一方面从个人及对公专业类考评，如客户发展、产品销售、金融资产、业务量、可分流率等，专业类指标按照网点各指标的存量和增量折算后综合计分。定性指标从客户满意度、服务质量、风险管理以及网点协同服务能力等方面进行考核。考评结果与经营资源分配、人员岗位评价挂钩。一是在服务设施建设、营销宣传费用、理财产品等分配上按评价结果梯度分配资源。二是要与客户经理考核挂钩，结合客户经理个人绩效考核综合评定；三是要与网点负责人考核挂钩，建立营业网点经营业绩与网点负责人职业规划的联动机制，调动网点负责人工作积极性；四是要与综合柜员考核挂钩，在柜员等级评定上充分体现。

（三）优化业务处理流程，提高网点经营效率

一是进一步优化业务处理环节。简化重复授权和其他内部重复处理环节，优化业务处理及打印功能，减少或整合交易代码，实施业务流程综合改造，切实实现一次填单、一次输密、一次授权、一次打印，全面提高业务处理效率。二是进一步加快业务集中处理步伐。要逐步实行网点物流集中配送管理，解决网点在空白凭证领用、资料领取、机具配置上的工作压力，充分发挥后台服务支撑能力。三是因地制宜创新业务管理要求。适应网点岗位及人员优化配置要求，按照以客户为中心的原则，在满足风险控制的条件下，创新业务管理制度，适当允许网点员工内部兼职兼岗。

（四）完善教育培训体系，提升网点员工素质

农村商业银行要紧紧围绕改革发展的需要，适应新时期经营转型和人才强行建设需求，以岗位职责和专业认证为基础，以新产品、新业务、新技能和新举措为内容，构建多层次、多方位、多途径培训体系。按照项目管理培训流程，分层分类组织培训，采取网络大学、集中面授、考察学习、驻点辅导等多种培训方式，利用案例分析、情景演练、实务操作、经验交流等授课形式，不断提高培训质量，提升培训效果。积极鼓励网点员工参加 AFP、CFP

等资格认证，逐步培养一支业务娴熟、服务规范、具有综合营销技能和市场开拓能力的网点经营团队。

《菜根谭》中有一句话：人心一真，便霜可飞，城可陨，金石可镂。相信在行领导的带领下，全行上下齐心协力，稳步提升网点竞争力，吉利农商银行的明天将会更美好。

我的演讲完毕，谢谢大家。

提高竞争力 篇2

关键词：知识管理,知识经济,核心竞争力

现今产业趋势已经转化为知识导向企业的主要获利能力不再取决于有形资本, 而是决定于对知识等无形资产的收集与利用能力, 所以知识管理已经成为企业提高核心竞争力的重要一环。

1 知识管理的基本涵义

知识管理是在知识经济的大背景下产生的一种崭新的管理思潮。关于知识管理的涵义, 至今还没有一个统一的说法。比较有代表性的有以下几个:卡尔·费拉保罗认为“知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力, 是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径”。马斯 (Masie) 认为, 知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程, 目的是改善雇员对待特定问题的理解。Uan Le I L.ULeary认为, “知识管理是将组织可得到各种来源的信息转化为知识, 并将知识与人联系起来的过程。知识管理是对知识进行正式的管理, 以便于知识的产生、获取和重新利用”。“知识管理”之父达文·波特认为知识管理的关键涵义在于:在充分肯定知识对企业价值的基础上, 通过特定的信息技术, 创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识, 并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去, 最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。

通过以上学术界比较流行的关于知识管理涵义的理解, 笔者认为, 知识管理是为创造、储存与运用知识以促进组织绩效的过程。知识管理是促使人们的内隐知识外显化的过程, 以在组织中有效的运用知识的效能。

2 开展知识管理的重要意义

知识在打造企业核心竞争力的方面扮演着重要的角色, 企业的“核心竞争力”源于企业所拥有的知识, 知识是创造企业核心竞争优势的基础。由知识的沉淀形成的知识资本管理与核心竞争力的关系极为密切, 知识的任意组成部分对企业核心能力各个方面都产生影响, 同时, 核心竞争力变化也会影响知识资本管理能力。

在此影响过程中, 每一种影响都会在内部产生相互影响, 如关系资本管理的改变, 会影响人力资本管理与组织资本管理。所以, 知识资本管理与核心竞争力的要素之管理间是相互影响的系统。

3 高科技研究所开展知识管理的重要意义

高科技研究所作为高科技企业的典型代表, 具体来讲, 知识管理的意义主要体现在以下几个方面。

(1) 培养和提高企业创新能力。知识经济的生命力和灵魂在于创新。在以技术迅速变化和产品周期不断缩短为特征的知识经济环境中, 创新是保持长久竞争优势的主要源泉。为此必须经常鼓励和培育新思想、新主张, 最大限度地把企业员工聚集到献计献策和通力合作的活动中来, 共同开发新的产品和服务, 把创新能力的培养和提高作为知识管理的一个关键目标。 (2) 增强企业的洞察力和反应能力。由于洞察力已成为企业经营成败的首要变量, 所以是企业知识管理的目标之一。在信息不完全和未来不确定的情况下, 准确地洞见未来既要良好的判断力, 又要有敏锐的预见力而判断力和预见力就是存在于人的头脑中和经验中的无形智力资产。 (3) 提高企业效率。知识管理的另一个重要目标是通过努力获取和共享最好的经验以及可重复使用的知识资产, 缩短作业时间并最大限度地减少重复劳动。 (4) 提高企业员工技能。一个企业要保持竞争力, 就必须提高现有员工和新雇用员工的技能素质和知识水平。 (5) 实现企业知识资产价值。知识资源是企业最宝贵的资源, 企业必须切实运用知识资产管理的体系与方法来管理知识资源, 盘活企业知识资产存量, 并实现知识资产的保值和增值, 进而大大改善企业的资产结构, 提高企业资产质量和企业在资本市场上的价值。

4 开展知识管理的流程与架构

如何适当的建立知识管理系统, 进而有效的管理知识, 是当前各类组织所面临的共同问题。

企业要成功导入知识管理, 必须掌握几个关键因素。

(1) 如何建立将内隐知识转换为外显知识的机制。

(2) 如何建立主动让员工愿意主动分享知识的机制。

(3) 如何建立完整的企业智库中心, 其中应包括实体知识社群与虚拟知识社群。

(4) 如何建立学习型组织, 让企业以智慧型的决策创新品质, 创造价值。

(5) 如何建立完整的知识传递 (分享) 机制, 即企业内部之知识传递 (Intra Knowledge) 、企业与网路间之知识传递 (Inter Knowledge) , 以及企业与企业间之知识传递 (E x t r a Knowledge) 。

无论企业导入知识管理的过程中存在多少文化差异或策略差异, 掌握知识管理的核心流程, 并且清楚每个流程的执行关键, 对于知识管理的导入结果便不致产生偏差。

(1) 知识创造:知识创新的源头并非仅局限在企业内部, 企业应建立一个广纳企业内部、企业间以及企业外部知识来源的机制。

(2) 知识分类与储存:知识由内隐到外显的引导过程中, 不应将外显知识仅局限在文件档案的储存与管理, 应包括个人的核心专长, 如训练、著作、专利、证照的储存, 也应包括将思考化成文字的知识社群机制。而文件档案, 也不应只是文字档案, 尚应包括简报档、影像档、声音档、图形档等。

(3) 知识分享:知识经过大量传播后, 才易产生价值, 因此企业必须建立开放性的线上学习与知识传播机制。

(4) 知识更新:建立能让宝贵的经验与知识不断更新的企业智库和知识顾问团队, 是企业永保知识鲜活的重要机制。

(5) 知识价值:透过专业的知识行销, 将知识分享给有需要的个人或企业, 才能让知识的价值真正产生, 进而协助企业创造知识利润。

知识管理的导入, 必须充分结合最新的资讯科技应用, 同时为了迅速协助企业取得竞争优势, 运用虚拟团队运作与资源整合, 将可让企业在最短时间取得最专业的趋势领导地位。

5 结语

认识到知识管理在提高企业核心竞争力中的作用是远远不够的, 只有根据企业自身的实际情况制定正确的知识管理流程与架构, 才能保持和提高企业的核心竞争力, 提高企业经济效益。本文仅从宏观角度对于知识管理的相关概念、意义、流程与构架等相关理论进行了梳理, 而具体到每一个企业, 如何根据企业自身实际制定适合企业自身发展的知识管理模式, 仍然是很值得研究的主题。

参考文献

[1] (美) 温迪·布克威茨, 鲁斯·威廉斯.知识管理[M].北京:人民大学出版社, 2005.

[2]周辉, 刘志国.企业知识管理的十大问题[J].管理方略, 2004.

[3]李向波, 元凤江.企业核心能力的特征及管理问题的探讨[J].技术经济与管理研究, 2001 (2) .

惟有提高竞争力 篇3

为了应对持续的经济放缓，中国政府似乎已经放松银行贷款。这种老把戏只是推迟了急需的结构性改革，反而留下了更大的通胀敞口。尽管近来的数据表明通胀相对温和，但中国还是面临严重的通胀挑战。

走出当前经济低迷的惟一途径就是结构性改革，大幅减税，促进家庭需求，提高企业竞争力。在更远的将来，中国必须削减低效的国有企业，给私有企业更多空间。只有充满竞争力的私有企业才能推动中国发展成为高收入经济体。

经济刺激恶化通胀

中国还没有改变供给主要依赖数量扩张，需求主要依赖政府投资和出口的局面。因为中国蓝领工人已经出现短缺，单纯依赖数量扩张，不提高生产率，只会导致通胀。

2008年全球金融危机之后，中国越来越依赖政府投资来支持需求。浪费随着依赖程度的增加而升级，成为推动通胀的力量。

不改革而仅仅实施货币刺激，只会给各种低效率产业提供资金维持增长。很明显这样会让通胀更加恶化。近年来通胀数据的下降部分程度上是由于油价和其他商品价格的下降造成的，这只是一个统计现象。大多数人仍然觉得通胀严重。随着油价回归，从货币到通胀的传导将会更快。

中国的银行业已经放宽了对大多数行业的贷款，但房地产开发领域迄今为止尚属例外。

贷款的增加可以防止对高库存的清算。任何经济的底线都是清算库存。这在中国尤为显著，因为库存常常是为了投机，从而常常高于最终需求量。

银行贷款的增加使得高库存的投机者可以继续维持库存，希望价格可以好转。这推迟了市场清算的过程。GDP数据可能看起来要比预期的乐观，但这并不是什么值得庆祝的事情。清算只是被推迟了，而非被清除了。

2012年的预算如果可以大幅削减税收，比如1万亿元人民币，本可以大幅促进经济增长。现在预算似乎只是维持现状。

中国企业深受高税收甚至是任意无常的税收之苦。世界银行指出，中国企业45％的劳动力成本流向了政府，这一比率比大多数发达国家的数值都要高。当然，企业会降低工资以抵消向政府交纳的税款。这是中国家庭需求疲软的重要原因。

一方面，通胀降低了家庭部门尤其是低收入人群增加消费的能力。近年来，食品价格翻番对低收入家庭冲击最大。另一方面，政府支出仍在无休止地继续。包括基础设施、房地产、国有企业资本性支出在内的中国经济的大部分需求，都由政府主导。市场主导的部分主要是家庭消费和出口，所占比例要小得多。

政府主导的需求显然是低效的。投资成本要比开发小项目的私有企业成本高20％至30%。向私有部门的收入再分配能够大幅提高经济效率。大规模减税原本可以冷却通胀，维持两年的增长。不幸的是，这个机会被错过了。

失败的产业政策

尽管减税可以支持一到两年的经济增长，但是，企业竞争力的提高才是促使中国公众提高收入的根本途径。数量扩张只能创造低水平的繁荣。

通过开发闲置的劳动力资源和自然资源，中国人均年收入增加到了5000美元。这是一个值得称赞的成就，但是也要看到中国是东亚最后一个达到这一标准的国家。战争和革命影响了中国的经济发展。过去30年的改革开放只是弥补先前浪费的时间。

在过去十年里，中国经济以美元计价翻了两番，已经成长为世界第二大经济体。但是，其他经历了这种繁荣发展的经济体都有很多知名的具有国际竞争力的企业，而比其他任何经济体的规模都要更大的中国在这方面却付之阙如。更糟糕的是，20世纪90年代曾经繁荣一时的很多企业现在已经衰败了，只能依靠国家支持或金融投机才能生存。

十年前，韩国三星电子和现代汽车并不比它们的中国同行强大多少。而现在，没有一家中国半导体企业能够与三星抗衡；同样，中国的汽车企业尽管频繁收购各种公司，但还是远远落在现代汽车之后。

三星电子从亚洲金融危机之后的奄奄一息中恢复元气。如果韩国政府没有对其施以援手的话，它很可能就在1998年消失了。它的主干业务是资本密集型的芯片制造业务。中国大约在同一时期进入芯片行业，如果应对有方，本来很有希望超过三星电子。毕竟当时中国也正在发展成为世界电子制造中心以及芯片需求中心。

十年后，中国实际上已经成为最大芯片需求国。但是三星和TCMC公司主导了中国市场。三星借助中国市场已经成为世界最好的电子企业，而中国的电子制造商还陷在价格竞争里，国内芯片制造企业规模都比较小，技术也相对落后。

中国已经成为世界上最大的汽车市场。但是没有一家国内生产商能够在国内或国际市场上成为主要的竞争者。尽管大多数汽车都在中国制造，但关键零件都是进口的，因为国外企业希望保护其技术，防止中国学习。中国汽车行业结构失衡，供大于求，下游组装利润率低，而外国企业通过控制关键零部件和技术知识获取了高额利润。三大德国企业在这方面表现尤为出色，其大部分利润来自中国。

跨国企业已经针对中国实施了结构调整，将低端生产转移到中国，同时通过保护知识和技术来扩大其高端产品的生产。这种策略颇有成效。一些传统行业如汽车和化工产品在全球经济下滑期间盈利良好，它们在经济下行期本来应当经历大幅利润下跌。这是中国的市场和发展模式造成的。中国出售价格低廉的低端产品，为这些跨国公司输入原料，它们再通过高附加值和控制供应，以高价将产品卖给中国的买家。行业整合在这方面扮演了重要角色。其他大多数产业的情况与此类似。

全球化意味着没有任何一个国家可以自己完成所有事情，一些产业难免会被外国企业主导。但是，中国是一个极端的例子，没有哪个国家能在几乎所有重要产业都被外国企业主导的情况下还能发展。外国企业的主导会让中国的繁荣变脆弱吗？

尽管有在各方面都很强势的发改委制定经济计划，中国还是出现了上述不利现象。这说明中国的产业政策是失败的。

合理扶植私有企业

中国的国有企业已经充分展示了其扩张能力，但是却缺乏发展技术和维持价格的能力。

20世纪90年代，中国曾经涌现出很多私有的电子产品，小商品和大宗商品企业，半导体产业也开始兴起。当时，中国大陆企业似乎有望超越韩国和台湾的同行，但结果恰恰相反。这要归咎于错误的激励和目标。

大多数中国私有企业都渴望上市，将上市本身视为奋斗目标，而非视为企业发展的工具。一旦上市以后，它们就沉迷于股票价格，采取各种方式推高股价。由此导致的短期行为，阻止了企业顺利成长。这就是中国私有企业每每在IPO后深陷困境的原因。

资产泡沫近年来也转移了私有企业的注意力。当房地产开发成为“快速致富”的途径时，很多私有企业便忽略自己的核心业务，将注意力放在房地产开发上，浪费了宝贵的时间来加入一场房地产泡沫，而韩国和台湾地区的企业则不断发展，节节攀升，最终将中国大陆企业远远甩在后面。

一个国家如果缺乏具备国际竞争力的企业，就很难获得发展。没有哪个国有企业能够成为具备国际竞争力的大企业。鉴于这一现实，中国必须调整其产业政策，为未来发展打好基础。

韩国的成功对中国颇具启示意义。韩国政府的确全力支持三星和现代的发展，但是，它们本来就是目标明确、高质量的私有企业。成功的产业政策应当把宝押在成功企业上，而不是押在像国有企业这样的弱势企业上。强大的私有企业和政府之间的合作才是有效的。

中国应当关注半导体产业。当前的产业政策是维持弱势企业的生存，这只是在浪费资金，而没有任何改善未来的前景。半导体产业可能很快就会升级。中国的小企业可能会更加没有竞争力。中国政府应当尽快决定中国是否要发展这一行业。如果答案是肯定的，就必须将资源投入给更有希望的私有企业。

地方政府的竞争造成了中国汽车产业的分散式发展。外国企业利用竞争将其国外开展的上游业务价格最大化，而国内企业常常更关注如何利用诸如免费土地使用权这样的政府激励政策，而不是关注产品的发展。

中国的产业政策是失败的。必须将资源用于培养拳头企业。在当前环境下，外国企业已经成为规模庞大的主导企业，应当采取必要的政府干预以保护国内企业的发展。必须尽快调整政策，抓住最后的机会。

如何提高「核心竞争力」？ 篇4

1，绝无仅有，

2，在实践中有价值，

3，具有可持续发展性。

那你就具备核心竞争力。因此，当设计自己的发展路线时，应当最大限度地加强和发挥自己独特的组合， 而不是寻求单项的超越。而构建自己独特组合的方式，主要是通过实践，其次是要有意识地构造。”

这里给出的方法显然很笼统，大家是怎样提升自己个人的“核心竞争力”的呢?(非公司的)希望各个领域的人都能谈谈。

[如何提高「核心竞争力」？]

提高团队协作核心竞争力 篇5

古人云：人心齐，泰山移。我们也常说：“团结就是力量”。现代企业的竞争归根结底是团队的竞争，就是团队协作作战能力的竞争。在市场经济条件的积极参与国际竞争的背景下，企业要保持强大的生命力与竞争力，其根源不在于某个员工个人能力的超群，而是在于员工整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的是那种弥漫于企业的无处不在的“团队精神”。所以说，精诚合作的“团队合作精神”是企业在商业战场上永远立于不败之地的法宝，是企业走向辉煌的最有力保障。

在现代企业的核心竞争资源中，人力资源日趋成为一个重要元素，是企业核心竞争力的基础动力之一。如何有效的配置人力资源最大程度的发挥人力资源优势，成为企业倾情关注的课题。21世纪理性营销时代的到来，使个人英雄无法再在营销舞台上独唱主角，依靠个人力量叱咤风云、劲舞弄潮的日子一去不返。团队，这个营销时尚名词，开始被越来越多的企业深讨钻研。团队管理，正被纳入企业人力资源管理的治新领域。

团队领导由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜”。喊口号可以，但效果却很不佳。团队领希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！但员工的实际表现却远非管理者所想。而企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队提高其凝聚力尤其显得重要。

一、高效团队的特征：

1、规模比较小；

2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；

3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；

4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；

5、共同手段或方法来达成目标实现；

6、相互之间的责任。

二、高效团队主要解决的问题

随之市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，但在团队建设过程中，难免会走入误区，首先对当今事业单位对团队存在有个认识。

误区一？、“团队利益高于一切”

团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但在团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”可能会导致两方面的弊端。一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其他成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会造成企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。

误区二？、团队内部不能有竞争

有人认为，讲团队精神，团队内部就不能搞竞争，这种观点肯定是错误的。在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。如果一个团队没有内部竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。这其实是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行奖勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

误区三？团队内部皆兄弟

不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。

纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡的故事及时一个典型的例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但是他并没有受到相应的处罚，或者处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。

误区四？、牺牲“小我”换“大我”

很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违反团队精神，就是个人主义在作祟。

团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注意整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。

其实，团队不仅仅是人的集合，更是能量的组合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是更充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围；不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出原子裂变般的能量。

三、如何建设和培育高效团队

21世纪是一个团队至上的时代。所有事业都将是团队事业。拳头攥紧的力量之所以比巴掌的力量大很多，是因为瘦上的全部力量都凝聚在拳心。一支优秀的团队同样如此，强大的凝聚力，成为团队提高工作效率的制胜法宝。在当今汽车行业残酷竞争中脱颖而出的，只会是那些具有强大凝聚力的团队。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力，正如歌词中唱的那样“团结就是力量”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。

（一）设计高效团队，在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。

1、明确合理的经营目标

目标是把员工凝聚在一起的重要基础，对目标的认同和共同才会行程坚强的组织和团队，才能鼓舞员工团结奋进的斗志。

2、增强管理者自身的影响力

管理者是组织的核心，一个富有魅力和威望的管理者，自然会把全体员工紧紧地团结在自己的周围；反之，就会人心涣散，更谈不上团队精神了。管理者由于其地位和责任而被赋予一定权利，但仅凭权力发号施令、以权压人是形不成凝聚力的，更重要的是靠其威望、影响力令人心服，才会形成一股魅力和吸引力，这种威望：一是取决于管理者的人格、品德和思想修养；二是取决于管理者的知识、经验、胆略、才干和能力状况；三是取决于管理者是否晋升于律己、率先垂范、以身作则、能否全身心的投入事业；四是取决于管理者能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济等等。

3、建立系统科学的管理制度

建立与人员管理相适应的一套科学管理制度，管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是团队管理协调、有序、高效运行的重要保证。没有有效的制度和规范，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明、凝聚力很强的团队。

4、良好的沟通和协调

沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，二者是形成团队的必要条件。上下级之间、各部门之间、员工与员工之间，认识和意见不一致是经常的事，彼此产生误会、猜疑甚至反目也不少见，因而沟通工作是经常的、持续不断的。

5、强化激励、形成利益共同体

这涉及工资、奖励、福利待遇、晋升等各方面，即通过建立有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。

6、引导全体员工参与管理

每个员工都是团队组织的一员，如果他们能像管理者一样操心尽力，时刻关切着公司成长上下心往一处想，劲往一处使，管理主客体目标协调，这样的企业肯定会成为优秀的团队，全员参与管理这种形式，吸引着员工直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且贡献智慧，直接为企业发展出谋划策，则会形成更强大的向心力。

7、开发人的潜能，促进每一成员的成长

管理者必须考虑如何使员工与企业共生共长，如何帮助他们规划人生的道路，发挥他们的才干，开发每个人的潜能，使他们明确人生的目标和意义，引导他们去创造辉煌，实现人生的价值。当每个人的成长和公司命运紧紧相连时，当每个人都可以从公司的事业发展过程中创造自己亮丽的一生时，这个 团队将坚不可摧，团队精神将得到最大发挥。为此需要认真研究每一个员工的才能、专长、潜力、志向、帮助他们规划设计人生之路，并用其所长，速人尽其才，同事为不断提高员工的素质，开发他们的潜在能力做出积极努力。

8、建立和谐的人际关系

人是社会的人，每一个人在工作和生活中，会与许多人交往，打交道，必然有人际关系问题，而且一个人每天很多时间是在工作单位度过。因而企业内的人际关系更为重要。同事之间友好、融洽地相处，创造一种和谐的良好的人际关系，会使人心情舒畅、精神焕发，使企业融合为一个友好、和睦的大家庭式的团队。

9、树立全局观念和整体意识

一个团队、一个部门最终追求的是整体的合力，凝聚力和最佳的整体效益，所以必须树立以大局为重的全局观念，不斤斤计较个人利益和局部利益，自觉地为增强团队整体效益做出贡献。

（二）形成团队的核心力量

拥有足够凝聚力的管理者都把管理目光投向自己、不间歇的规划自己、完善自己和超越自己，树表率、立威信、讲亲和。与其说一支团队能够团结在某位“领导”身边，不如说是齐聚在某钟人格魅力的麾下。他们都是团队策划的军师、指挥的元帅、行动的领头羊，都在以自己的卓越，成就团队的完美。一个高效团队的建立在于是否拥有一个足够凝聚力的管理者。进行现代化生产经营管理，就要有现代管理意识，克服小经营管理观念，能够巧妙进行有效的管理，理顺各方面关系，争取上下级的支持。“理解”与“信任”是当今管理者具有凝聚力的魅力所在。

1、为员工提供深造的机会 只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式更快。

2、听取员工的见解。在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。

3、鼓励员工的创造力。只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、兴趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。

4、团队分工与合作。企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，团队领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。

5、增强领导才能。增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。

6、充分发挥领导的沟通和协调作用。首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。

7、充分发挥领导的激励作用。在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。

8、灵活授权及时决策。随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。再次，灵活授权，有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。

四、充分发挥团队凝聚力。

团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。

团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。

如何提高民营企业竞争力 篇6

摘要与关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、民营企业概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（一）民营的发展历史„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（二）我国民营企业的类型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.个体企业„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 2.私营企业„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.民营科技企业„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 4.乡镇企业„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 5.股份合作制企业„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 6.国有民营企业„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（三）我国民营企业的特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 1.具有企业家创业精神特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2.完全的市场导向„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 3.具有灵活性和竞争性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 4.家族式企业、非现代化企业制度„„„„„„„„„„„„„„„„„4 5.没有适合自己的管理模式和企业文化„„„„„„„„„„„„„„„4

二、我国民营企业存在的问题及分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（一）我国民营企业存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.企业规模偏小，过度分散„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2.技术水平低，技术设备落后，产品档次低„„„„„„„„„„„„„5 3.管理水平低，管理方式落后„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 4.企业不良短期行为严重，整体素质较差„„„„„„„„„„„„„„5

（二）民营企业竞争力提升“瓶颈”的根源剖析„„„„„„„„„„„„„5 1.受家族式的管理制约„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2.缺乏完善的管理制度，管理松散„„„„„„„„„„„„„„„„„5 3.人员素质较差„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 4.企业管理人才欠缺„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

三、针对以上问题应采取哪些措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（一）加强内部管理，提高其自身管理水平„„„„„„„„„„„„„„„6 1.尽快实现经营管理方式的现代化„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2.建立健全管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（二）增强抵御风险能力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 1.加强民营企业间的联合„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2.正确认识经营风险，减少盲目性„„„„„„„„„„„„„„„„„7

（三）通过多种途径，提高企业人员素质„„„„„„„„„„„„„„„„7 1.重视学习，提高自身能力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2.重视员工队伍建设„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 3.建设高素质人才队伍„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

（四）提高技术含量，创优质品牌产品„„„„„„„„„„„„„„„„„7 1.以名牌理念为指导，树立质量意识„„„„„„„„„„„„„„„„7 2.推动技术进步和技术创新„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 [摘要]民营企业是改革开放以来的伟大成果之一，它为我国的改革和发展做出了巨大的贡献。然而，随着我国国民经济的进一步发展，使得企业面临着更加激烈的竞争，面对国内外市场日益激烈的竞争，要想在竞争中取胜，民营企业必须注重提升企业的竞争力。本文主要首先介绍了民营企业的发展历程和特点，并在分析民营企业存在的问题的同时,从多方面提出了民营企业其实可行的提升竞争力的措施。

[关键词]民营企业；企业竞争力

如何提高民营企业竞争力

一、民营企业概述

（一）民营的发展历程

透过历史来看,过去一百年来,民营资本的稳定持续发展从来没有超过二十年,单个民营企业,特别是比较有规模､有影响的民营企业的连续发展历史几乎没有超过十五年｡1927年到1937年曾经是民营资本发展的一个黄金时期,出现过一批像荣德生､周学熙等著名的私人企业和面粉大王､纺织大王,这些企业若不是被后来的战争所阻隔,其中一些一定会成为世界的500强企业｡1949年之后,民营资本和民营企业逐渐退出经济活动,直到1976年实行改革开放,才逐渐允许私人经商活动,即便如此,开始也仅仅是个体小商小贩,有小商人而无资本家,民营资本没有明确的法律地位｡直到1993年颁行了《公司法》之后,私人投资才堂而皇之地成为合法的资本活动,民族资本和民营企业才招幌扯帆､大行其道｡从时间上看,我们今天风头正劲的民营企业,其实正书写着中国民营资本的新历史,不断打破和创造着中国民营企业发展的新记录｡

（二）我国民营企业的类型

依据民营企业发展的现实情况，目前我国民营企业大致由以下几个部分构成：

1.个体企业 个体企业主要指在国家工商行政管理部门登记的个体工商户。个体工商户，在改革开放前就有，但在不断斗私批修、割资本主义尾巴的条件下，有也可视同没有。因为少得可怜，而且主要为修鞋匠、蹬缝纫机、理发的专业户等，根本没有什么产值。到1978年，偌大的中国，城乡只有15万户。因而现实中的个体工商户，都是在改革开放的形势下，在国家放宽政策后，重新发展起来的。按照马克思的观点，个体所有制经济既是独立的自食其力的劳动者，又是少许的生产资料的所有者，是一般劳动者谋生和就业的主要方式，并没有太大的意识形态障碍。所以，发展的势头很猛。个体企业是我国民营经济的主体，是国民经济发展中的重要组成部分。

2.私营企业 私营企业即在五十年代中期对私有制的社会主义改造中消灭了的资本主义工商业。实际它们是在农村家庭承包制的前提下，在家庭承包出现了专业户的基础上发展起来的;城市则是在允许待业青年自谋职业、个体工商户发展的基础上，增加雇工，扩大经营规模而发展起来的。私营企业是把社会上的各种生产要素组合到一起的经济，它代表了比个体经济更高的生产力，对国家、社会的贡献更大。

3.民营科技企业 民营科技企业这全部是由科学技术人员下海创办的企业。其特点：①地地道道的民营，机制比较灵活。②主要从事科研开发，有助于实现技术成果产业化。所以它的活力最强，产品科技含量高，创造的产值比一般私营企业还高。它们都是我国新的经济增长点，是我们经济持续发展的希望所在。民营科技企业不是所有制概念。其中既有民间的投资，有私有的成分，也有公有的投资和资产。这种经济主要是在大中城市，多半集中在开发区。到现在，全国经过确认为科技企业的大约有八、九万户。还有一些是没有经过确认的，总数大约在十四、五万户左右。其中有一些已经在海外或上海、深圳上市，成了比较规范的股份制企业。像联想、四通、北大方正、清华紫光等等。

4.乡镇企业 乡镇企业其特点有二：①是在农村乡镇办的非农产业，其成员绝大多数为转移出来的农民。②不受国家计划的控制。所以有时也把它列入体制外经济，实际就是民营。这部分经济原本是在人民公社时期社队企业的基础上发展起来的。八十年代初，由于社队企业的概念包括不了农户办企业，农民联户办企业等，经中央同意后改称为乡镇企业。当时的主要形式是乡政府、镇政府投资办企业，也有村民委员会办的企业，供销社办的专业合作社。个别地方甚至有外商或国家的投资。所以乡镇企业不是一个所有制概念。乡镇企业的所有制是多种多样的。但是，正因为这部分经济不受国家控制，又符合市场取向改革的需要，一开始就彻底面向市场。所以发展很快，贡献也大。邓小平夸乡镇企业是异军突起，三分天下有其一。二十世纪九十年代后，由于市场供求出现了买方市场，加上原有的部分乡镇企业在体制上存在政企不分的弱点，亏损面增加，不得不进行整顿、改造和改制。像苏南模式的乡镇企业，通过所有制改革，绝大部分改为股份合作制或私营企业了。改革的实质是进一步民营化。所以近年来乡镇企业的总数有所减少，全国约为2100多万户，但活力和素质提高了。在全国乡镇企业中，还出现许多大的集团公司，产值上几亿、几十亿的大企业。

5.股份合作制企业 股份合作制是群众的创造，也是对以往老集体经济模式的一种否定。股份合作制的特点有二：①它的产权相对清晰，这是相对老集体企业说的，因为企业内部有了职工的股份;②政企分开了，企业归私人老板或职工管理了，也就是开始变为民营了。而这两个特点，正是我们应当高度评价，充分肯定的地方。

6.国有民营企业 企业的所有制不变，仍然为国有制，但经营却改变为私人或民间组织经营了。经营的形式为租赁、承包、委托、代理等。这种国有民营形式最早是二十世纪九十年代初出现的，目的是为了把国有小企业搞好，后来在其他地方的大中型国有企业也采用了。如深圳市国有中兴公司，就是由民营企业家担任总经理来经营的。

（三）我国民营企业的特点

1.具有企业家创业精神特点 民营企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。

2.完全的市场导向 民营企业的经营目标就是实现资本增值、追求资本收益最大化，有将其利润进行再投资以实现进一步资产增值的内在投资欲望。在这一目标的驱动下，民营企业最大的特点就是其经营活动完全以市场为导向，将资本向市场需要的产品上转移，将资本投向边际生产率高的产业。

3.具有灵活性和竞争性 民营企业作为国家的非主流经济，因此无法得到像国企那样的优惠政策扶植，民营企业完全在市场经济中生存、发展，具有很强的市场竞争性。为与此相适应，在投资、生产、销售、分配等各个方面，民营企业表现出极大的灵活性。在企业用人方面，民营企业对有才能的管理人员和科技人才的重用也一直是其明显有别于某些国有企业的内在优势。

4.家族式企业、非现代化企业制度 我国的民营企业大多是家族式企业或合伙企业，无法真正形成现代法人企业制度。据调查，70％的民营企业基本上仍采用家族集权式管理模式。企业的产权、治理结构不够合理，制约了竞争力的提升。由于家庭企业以血缘为纽带，人合的成分大于资合。外来优秀人才难以打入企业管理核心，因此其人才劣势暴露无遗。另外民营企业规模偏小产权结构不清晰，在完成了创业期的快速发展并形成一家规模之后，这种组织形式不利于其进一步发展。家族式企业或合伙企业的组织结构不稳定，所有者和经营者的变动直接对企业产生不利影响，制约着企业的发展。

5.没有适合自己的管理模式和企业文化 这种通过模仿学习而建立的管理制度和企业文化往往有名无实，成为企业日常动作中的摆设。企业要想赢得并持续保有竞争优势地位，就必须拥有独特的运营活动和管理模式。民营企业在管理上主要存在以下几方面问题：内部组织关系不稳定；管理层次不清；计划性不强；管理方法单调；重市场不重现场等。

二、我国民营企业存在的问题及分析

随着我国国民经济的进一步发展，企业赖以生存的环境因素在更高层次上和更大范围内相互渗透、相互作用，并迅速改变，使得企业面临着更加激烈的竞争，而企业竞争力的高低是企业生存与发展的基础，面对国内外市场日益激烈的竞争，要想在竞争中取胜，民营企业必须注重提升企业的竞争力。

（一）我国民营企业存在的问题

1.企业规模偏小，过度分散 民营企业从总体上看增长方式以量的扩张为主，虽然在单位数量上达到一定的比例，但多数企业在其从事领域中产业集中度低，生产能力弱，规模狭小、过度分散、实力不强，处于小规模、低水平的运行状态，而且相互间还缺乏经济联系，其产业方向侧重层次普遍偏低，且趋同化现象严重。

2.技术水平低，技术设备落后，产品档次低 从民营企业的整体状况看，多数企业基础设施不完善，设备的科技水平较低，而且企业比较普遍地存在着缺乏技术渠道的弱点，技术创新投入也严重不足，多数企业技术改造能力和产品更新换代水平低，缺乏技术使其产品往往停留在简单仿制、加工的低级水平而不能及时升级换代，且资源浪费和环境污染严重；而由于技术含量低，附加值低，导致产品档次低，产品结构严重失调，市场占有能力弱。

3.管理水平低，管理方式落后 管理中不规范行为极为普遍，财务等各项管理混乱，缺乏对生产及市场的适应和把握能力。民营企业内部管理水平较低，管理相对粗放，有的甚至疏于管理，大部分民营企业在人事劳动、财务会计、生产经营、市场供销等各方面均缺乏严格的规范，据对部分民营企业进行的抽样调查显示：财务状况方面，多数企业账证、账册不实，弄虚作假情况严重；人事劳动上，不严格遵守《劳动法》有关规定，用工无合同、劳动无保险，劳资纠纷事件有上升趋势；在生产经营上，许多企业内部脏、乱、差，生产过程中跑、冒、滴、漏严重。

4.企业不良短期行为严重，整体素质较差 民营企业在经营策略和经营手段上缺乏自律性，追求眼前利益的短期行为比较严重，如不正当竞争行为、侵犯消费者权益的行为、侵犯社会公共利益的行为、偷税漏税行为等，这些不良短期行为不仅扰乱了经济秩序，损害了群众利益，而且也严重损害了民营企业在社会上的整体形象。

（二）民营企业竞争力提升“瓶颈”的根源剖析

1.受家族式的管理制约 管理手段陈旧，生产经营盲目性、投机性较大，缺乏长远发展基础。民营企业不少是从家族企业发展起来的，采取权力高度集中的家族化管理模式，这种血缘式管理容易受家庭内部人才的限制，而且由于大量使用亲属和任人唯亲的人才选拔制度，影响技术、管理等人才的引进，造成企业在家族关系之外难以培植新的动力主体，容易导致生产的盲目性、投机性，加大了企业经营的风险，企业长远发展缺乏基础。

2.缺乏完善的管理制度，管理松散 民营经济是在缺乏市场规则和秩序的环境中成长起来的，因而相当大部分企业在制度方面缺乏完备的内容，更缺乏通过严格有效的管理制度来出效益的手段，管理相对较为松散，这是严重影响企业效益的重要原因。

3.人员素质较差 企业职工大多来源于闲散劳动力，受教育程度低，并且缺乏后天的技能培训及法律、法规学习等再教育。从整体上看，目前民营企业职工素质偏低是不容质疑的事实，其职工队伍现有素质与市场激烈竞争对职工素质的要求有一定差距，职工的相应素质更带来了相应的管理障碍，加之人员流动性大，民营企业人员管理难现象非常突出。

4.企业管理人才欠缺 领导和管理层缺乏现代管理知识及管理能力，依法经营、依法纳税及环保意识较差。目前，民营企业中的领导、管理层素质参差不齐、悬殊较大，与其它类型企业相比，学历程度、职称情况、短期培训情况均有一定差距。从经营管理层角度看，基本上主要管理人员侧重从对企业的忠诚角度出发在企业内部选拔，忽视个人其他素质的重要，一些管理人员缺乏现代管理所需要的金融、财务、税收、外贸知识，在专业结构、年龄结构、行业分布结构上也不尽合理，由于缺乏现代管理知识及相应的管理能力，容易被短期性、临时性的因素所左右，不规范行为较为普遍。

三、针对以上问题应采取哪些措施

（一）加强内部管理，提高其自身管理水平

1.尽快实现经营管理方式的现代化 民营企业应该提高认识，权衡利弊，超越自己，淡化家族色彩，尽快实现由家族式管理方式向现代管理方式的转变，在此基础上完成制度创新，建立起现代企业制度。同时在今后的发展过程中，民营企业要不断学习现代企业的管理方式，注意吸收和引进先进的管理观念和方法，广泛运用现代技术管理手段，建立科学的管理体系，推动企业管理走向制度化、规范化。

2.建立健全管理制度 一是要根据企业的实际情况，建立和完善企业参与市场竞争和现代化管理要求的各项规章制度，尤其要坚持以企业成本管理、资金管理和质量管理为重点健全规章制度，规范企业的各项基础管理工作。二是要以强化管理为重点，从严管理，要在企业内部建立监督机制，把内部监督与外部监督有机地结合起来，保障各项规章制度真正落到实处。

（二）增强抵御风险能力

1.加强民营企业间的联合 从现实看，民营企业建立横向联合关系，联手进行合作开发，以求达成共同目标和获取更大利润已成为当今经济发展的一种新趋向，同时在目前的经济发展现状下，结合规模发展思路及企业规模不足的现状，强调这种联合更有现实意义。另外，目前民营企业所处的许多行业面临着投资分散、内部盲目无序竞争的严重问题，尤其是在一些区域性块状经济区问题更为严重，联合可以改变众多民营企业混乱竞争的状态。总之，民营企业必须走出自我，通过进行不同层次上的联合与其它企业优势互补。

2.正确认识经营风险，减少盲目性 民营企业必须从根本上改变过去那种盲目跟风，照抄照搬模式，要把握自己的独到之处，分析和利用自己的比较优势，从实际、从自身出发，走出适合自己的发展道路，为此，企业应强化风险防范和业务素质教育，尽可能将风险降低到最低程度，同时要逐步建立科学化、民主化的决策制度，重大投资项目和经营业务必须慎重进行可行性论证，及对市场等方面做全面、详细的调查，并以此进行决策。

（三）通过多种途径，提高企业人员素质

1.重视学习，提高自身能力 企业领导层及下属管理层应注重相关知识的学习，提高自身的决策能力、组织指挥能力、创新能力等，增强依法经营、依法纳税、可持续发展等意识民营企业经营管理层人员应注重政策、法律、技术业务等相关知识的学习，要通过接受培训、自主学习等多种方式，不断把握先进的管理方法和信息，提高自身的决策能力、组织指挥能力、创新能力等，增强依法经营、依法纳税、环保等意识，这是民营企业正常发展的基本要求，尤其是企业主，其自身素质的高低，对企业生产经营的总体效益有着较大的影响。

2.重视员工队伍建设 民营企业应把职工队伍建设及其思想建设作为长远发展的战略大事来抓，全过程、全方位地贯穿到专业管理中，要通过职工教育和技术培训，使职工熟悉并掌握企业工艺流程、操作技术等方面知识，切实提高企业职工队伍的文化技术素质和思想素质。同时，不断深入进行职工道德、敬业爱岗、遵纪守法、科学文化教育，不断提高职工的思想道德素质和科学文化水平，培养和造就一支有道德、有文化、有纪律的职工队伍，为民营企业的发展提供强有力的精神动力、智力支持和思想保证。

3.建设高素质人才队伍 加速人才队伍建设可以从两方面入手：一是内部挖掘培养。要引进竞争，完善优选机制，要通过探索和实践，逐步形成与现有家族、地域等传统观念脱钩的人才优选制度，要重视人才培训工作，要不断通过选派人员进修等方式内部挖掘培养人才。二是注重专业人才的外部引进。在尽可能用活用好现有人才的基础上，采用招聘、聘请等措施积极从本地或外省市引进急需的专业人才。同时，健全企业人才的利益激励机制，留住人才，从而形成一个稳定的高素质的企业人才队伍。

（四）提高技术含量，创优质名牌产品

1.以名牌理念为指导，树立质量意识 民营企业在生产经营过程中，要以名牌理念为指导，克服短期行为，兼顾眼前和长远，把质量为先意识贯穿到企业经营的全部过程、全部环节当中去。要严格质量标准，包括各项技术标准及各种产品制作过程的质量管理程序标准，坚持按照高标准组织生产，这是企业提高产品竞争力和创建名牌产品的基础保证。同时，提高工艺技术装备和工艺规范，立足高技术、高起点、高水平，要广泛采用新技术、新工艺、新材料、新结构，提高产品科技含量和附加值。

2.推动技术进步和技术创新 民营企业应该把自身发展与企业技术进步有机结合起来，而技术创新必须进行必要的投资，必须看到：多数民营企业的资本和利润有限，一下子拿出大量资金更新现有技术、设备有一定困难，因此，充分利用现有技术、设备进行技术革新来加大企业技术改造力度，用尽可能少的投入来创造技术基础是加快民营企业技术进步步伐、推动企业发展的必由之路。[参考文献]

创新是提高竞争力的核心 篇7

企业能否在市场经济的竞争中立于不败之地, 是由很多因素决定的, 其中最基本的一点就是企业的内部管理。

传统的企业管理归纳起来就是六个字:人、财、物、产、供、销, 即管理“六要素”。管理应该是建立在现代企业制度的基础上, 以提高市场竞争力为企业管理的核心, 并不断进行管理创新。管理创新就是要在建立和完善扎实的管理基础工作, 不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法, 以人为本, 有效运用企业资源, 把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来, 形成完善的动力机制、激励机制和制约机制, 不断提高产品的技术含量。

实现企业管理创新目标, 需要大力倡导企业管理创新理论的研究, 培养大批具有创新意识和能力的企业管理专业人才, 在改革的大潮中造就一大批具有创新精神、市场经营头脑、远见卓识和战略眼光的企业经营管理人员, 努力提高经济运行的质量和效益。

企业必须树立危机意识, 重塑甘冒风险和自信进取的价值观, 提高应变能力, 建立快速反应系统。企业成功走向知识经济的关键是造就一支具有创新能力的企业家队伍和高素质的职工队伍, 他们是掌握和创造知识的人。

因此, 企业管理者要面对的核心的管理课题是:企业的组织和制度如何避免束缚员工的创意, 让员工自由创新, 贡献知识和专业技能, 而且提供不断学习成长的环境, 让员工的知识持续提升, 以适应瞬息万变的市场环境。

传统的企业管理制度把“控制”当作其管理的基本职能, 上下级是安排与服从的关系, 但是对于知识型员工来说, 仅仅依靠严格的管理已很难达到预期的工作效果, 因为知识型员工具有较强的获取知识、信息能力以及处理、应用知识和信息的能力, 即使采取强制手段, 限制其工作时间与空间, 但无法控制其工作的效果和进程。因此, 必须改革传统的管理制度, 突破原有的思维模式, 使管理方式多元化、属性化和人性化, 充分激发员工的创新精神和奉献精神。

首先, 建立一种公平、公开、透明的竞争机制, 让员工在认同的规则面前公平竞争, 充分激发员工的潜力, 实现优胜劣汰的选择机制。

其次, 建立新型的人际关系。在企业内部, 建立一种有利于人际沟通的良好氛围, 实施爱心管理, 使管理者与员工之间能相互尊重, 相互沟通, 靠高尚的人格和互动的心灵建立良好的上下属关系。

再次, 在组织决策中, 建立一种善于倾听而不是说教的组织氛围, 吸收员工的意见, 使信息得到多方面的交流, 也使员工能积极地以主人翁的意识参与决策。员工通过参与企业管理与决策活动, 他们的尊重需要和自我实现需要得到满足, 无疑会对现有的工作产生巨大的满足感。

一是建立多层面的报酬体系。多层面就报酬本身而言, 它完全超出了薪资的范畴, 包括奖金、股权、分红、实物分配、福利待遇、信息分享、职权等多方面。管理者在实施物质激励时, 必须注意公平性, 避免平均主义, 让工作与薪金挂钩, 使员工的贡献收益与企业的发展前景紧密联系在一起。知识型员工一方面获得工资报酬, 另一方面作为财富创造者, 与出资者、经营者共同分享企业的成功, 参与企业剩余价值的索取与分配。

二是建立多元化的软激励机制。随着人们生活水平的提高, 物质激励呈弱化趋势。事实证明, 再多的报酬并不一定能买到知识型员工的忠诚和对事业有所成就的渴求。企业对员工的激励不再以金钱为主, 而是以利于发展创业和成长为主。

现代企业要想留住人才, 必须掌握员工职业发展, 了解员工的需要、能力及自我目标。加强个体管理, 结合员工兴趣、特长和公司的需要, 制订培训发展计划, 帮助员工有步骤、有计划、分阶段地辅助以培训进修、工作加压等手段, 同时予以及时评估、褒奖, 使员工得以认识自我、完善自我, 进而产生与企业同命运、共发展的内在发展动力与创新能力。

企业作为员工实现自我价值的实体, 有责任为员工提供一个和谐、宽松的工作环境及极具团队精神的文化氛围, 形成全体员工对事业共同追求的凝聚力和向心力, 取得“于己于人”皆宜的“双赢”效果。而企业文化正是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。

良好的企业文化将成为员工共同的精神支柱, 企业的活力在于价值观对全体员工的感染力。企业文化集中的反映了企业经营者和生产者的共同理想、共同目标、共同追求、共同责任和共同利益。它对员工具有巨大的凝聚力、约束力、导向力、辐射力和纽带力, 从而最大限度地激发员工的创造力, 达到“人企合一”的最佳资源利用状态。

建立现代企业制度本身不单纯说企业换一个名称, 更重要的是一个制度性的转变。这个制度性的转变是从原来计划经济体制下企业的制度转变到市场经济体制下的制度, 也就是现代企业制度。所以现代企业制度的建立, 对企业来说, 特别是国有企业来说是个制度性的创新。

提高企业竞争力的关键 篇8

◆ 建立优秀企业文化是增强企业竞争力的关键

企业文化是企业竞争的产物，是企业在长期生产经营过程中所形成的、本企业所特有的精神风貌和信念及保证这种精神风貌和信念得以持久存在的制度和措施。凡有利于企业经营业绩长期发展的企业文化称之为优秀企业文化。建立优秀企业文化就成为增强企业竞争力的关键，应体现以下三个特点：

突出个性

企业文化的个性，是指不同于其他企业文化的比较固定的特性。这种特性表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力，它具有不可模仿性。国内外许多知名企业都有自己特色鲜明的个性化企业文化。美国IBM公司的“服务”文化、日本索尼公司的“开拓者”精神，上海大众交通公司“大众服务，服务大众”等都是富有个性企业文化的实例。

创造“人企合一”的文化氛围

优秀的企业文化都注重企业精神，即企业价值的人格化和“人企合一”的境界的培养，使企业全体员工增强主人翁意识。而员工楷模则是企业价值观和企业精神的人格化。海尔对职工的工作不断给予鼓励，让他们对工作经常保持新鲜度，使每个员工都形成“企业是我的企业，企业兴衰就是我的荣辱”的观念，从而形成强大的凝聚力。

注重学习氛围的培养

未来最成功的企业是学习型组织，它不仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强；更重要的是，人们在学习的过程中使生命得到升华；企业管理也从线形思维向系统思维和创造性思维转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。优秀企业文化应该倡导人人学习、处处学习、时时学习，创造浓厚的学习氛围，并且要使这种学习不再是一种单独而孤立存在的行为，而是一种企业团队的学习，从而成为提升企业竞争力的源泉。

◆ 企业文化力转化为企业竞争力的途径

通过塑造良好的企业形象来提高企业竞争力

企业形象是一个企业在社会公众及消费者心中的总体印象，是企业文化的外在表现，对企业发展具有重要作用。良好的企业形象说明企业拥有良好的产品信誉和服务信誉，拥有较高的市场占有率和顾客满意度。所以形象力是企业参与竞争的一个基本条件。

通过创新企业文化提高企业竞争力

21世纪的市场经济正在出现许多新态势，企业模式在创新，企业发展战略在创新。过分强调企业文化的稳定性，忽视企业文化的创新，反而会妨碍企业的组织变革，使企业在竞争环境中无力适应市场而陷入困境。企业文化要适应社会的变革和企业的发展，就需要变革和创新。

以下三种企业文化创新显得尤为重要。一是老牌企业。我国部分国有大型企业不能适应市场，体制是关键因素，但没有创新企业文化也是一个重要因素。二是跨文化企业，这主要是指“三资”企业。不少企业在开创时，由于不了解我国国情，把自己优秀的企业文化原封不动地搬过来，结果往往达不到预期目标。三是兼并重组企业。企业兼并或重组后，原有企业各自的企业文化将面临重新调整、变革和相互融合的问题，通过创新形成一种新的、不同于以前的企业文化。一般情况是优势企业的企业文化保留得多一些，这样在操作过程中要避免不顾事实的完全照搬，以免影响重组后企业的竞争和发展。

通过提高企业家的素质来提高企业竞争力