管理竞争力

管理竞争力（共12篇）

管理竞争力 篇1

摘要：随着经济的发展, 有待进一步推进管理会计的发展和应用, 随着市场竞争的不断加剧, 企业生产经营需要进行转型和升级, 管理会计必将为企业塑造强大的市场竞争力。本文从管理会计的角度进行分析, 进而为企业发展提供参考依据。

关键词：竞争力,会计,企业管理

2007年美国次贷危机引发的国际金融危机, 对我国的经济发展造成了巨大的冲击, 尤其是以出口为主的实体经济, 出现大量关停并转的现象。表面上看, 这是因为企业订单减少, 人民币汇率攀高, 劳动力成本上升, 以致资不抵债, 实质上, 陷入倒闭风险的企业, 在于其自身的内部管理能力不足, 风险防范意识不强, 企业缺乏竞争力。中国改革开放35年, 企业不论从数量还是规模上都取得了迅猛发展, 国家经济更是取得巨大成就, 然而仍然没有实现由“中国制造”蜕变为“中国创造”的经济转型, 中国企业的生产还是以出口加工为主, 利用人口红利以及低成本的传统竞争优势在全球经济一体化的进程中占据一席之地, 这也必然造成中国的企业管理是粗放式, 拷贝式的, 不注重竞争力的挖掘、培养和提升, 当遇到类似金融危机的时候, 企业很难应对风险。

那么, 如何在转型过程中, 提升企业管理能力, 塑造企业竞争力?上海财经大学副校长、中国会计学会副会长孙铮, 曾经提到过, “陷入倒闭风险的企业, 在于其自身战略性错误。战略设计错误导致战略选择错误再到战略实施错误, 这一连锁战略性错误所造成的一系列风险, 完全来自于企业内部, 这就是管理会计的范畴”。从这一点, 我们可以看出, 管理会计对于企业管理有着重要的作用, 同样在另外一个场合, 美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰也曾说过, “对目前的中国企业而言, 他们更需要管理会计。一方面, 管理会计不仅可以更准确地衡量出所有产品和服务的成本和利润, 并具备更准确的成本计算方法, 同时也能够衡量从某个单独的客户身上能否获利或者是否会受到损失。因此, 管理会计在企业转型过程中, 特别是在衡量企业战略是否正常运行等方面扮演着非常重要的角色。”不难看出, 管理会计对于塑造企业竞争力有着举足轻重的地位。

企业管理就是对企业生产经营活动进行计划、组织、协调和控制的有机结合, 从而实现企业目标效益最大化, 它函盖了企业运营的人流、物流、现金流和信息流, 只有四大支流川流不息, 企业才能在众多竞争对手中脱颖而出, 最终江水涛涛汇聚成大海。企业管理的发展经历了3个阶段, 分别是: (1) 18世纪末~19世纪末的传统管理阶段; (2) 20世纪20~40年代的科学管理阶段; (3) 20世纪50年代以后的现代管理阶段。无论在哪个阶段, 我们总能看到管理会计的身影, 可以说管理会计发展的历史就是一部世界经济发展史。

那么, 什么是管理会计, 按照学界的说法, 管理会计就是以现代管理科学为基础, 以加强企业内部管理, 实现企业最佳经济效益为目的, 灵活运用各种方法对财务会计及有关信息进行加工处理, 计算分析, 为企业生产经营活动提供规划与控制、预测与决策的信息系统。

管理会计的目的是为企业内部管理提供有效的信息, 它受到不同国家、不同地区、不同所有制的大环境影响, 也与不同产权制度下不同企业文化相关, 它的具体操作内容是依据企业管理的具体需求而形成的, 可以说, 企业管理部门有什么样的信息需要, 管理会计就要研究并提供什么样的信息。

总的来说, 管理会计应用的重点是企业内部生产经营规划、决策、业绩评价与控制, 在规划与决策方面, 它通过利用企业内部财务数据, 结合营销、销售、生产、采购、物流、人事等有关信息, 运用统计学、运筹学、计算机科学、经济学以及管理科学等方法, 对利润、成本、销售及资金等专门问题进行深入分析, 规划出各种需求的目标模式, 在此基础上, 将确定的目标用数量形式加以汇总, 协调, 编制企业的全面预算, 再按照责任会计的要求加以分解, 形成各个责任中心的责任预算, 用来规划和把握未来的经济活动。管理会计由于实现了科学决策, 可以保证企业各项资源能够得到最经济、最合理、最有效的利用, 使企业能够获得最佳经济效益。它把企业经营目标和外界经营环境有机联系起来使企业具有灵活的反应能力、多变的适应能力、强大的竞争能力, 有利于增强企业生存和发展的活力。在业绩评价和控制方面, 为了使生产经营活动按预定的计划进行, 并按要求实现企业既定目标, 管理会计通过预算与实际执行情况的对比, 运用各种评价指标, 成本性态发析, 找出产生差异的原因, 确定经济责任, 以此来评价各部门各责任中心的实绩和成果, 同时在某种程度上结合企业管理的激励机制, 推动各责任中心改进方法, 提升效率, 从而实现企业的目标。

管理会计存在于不同的经济发展阶段, 渗透在企业的经济活动之中, 贯穿于管理的每一个领域, 其重要性显而易见, 如果能充分利用管理会计的特点及功能, 企业必然能在激烈的市场竞争中屹立不倒, 然而对于很多企业而言, 其只是一个美丽的花瓶, 中看不中用, 原因何在?主要表现在以下几个方面:

(1) 企业管理人员的管理能力有限, 虽然改革开放已经35年, 但是很多企业还是以出口加工为主, 实施低成本战略, 利用人口红利的运作模式来赚取微利, 这样的生产企业只要有订单, 只要有廉价劳动力, 只要不停产, 企业就能生存, 根本不重视企业管理, 企业自然也不会挖掘和培养高效的管理人才, 更不用谈如何充分利用管理会计来帮助企业加强和提升企业竞争力了。

(2) 企业管理人员缺乏对管理会计应有的重视, 大多数管理人员对会计的认识依然只是停留在财务会计的领域, 只要管理好现金, 做好记账工作, 及时出具财务报表, 那就足够了。既使是管理能力做得比较好的外资企业, 也同样存在类似情况。通过调查发现, 凡是单位负责人具有开拓精神, 综合素质高的人都比较重视管理会计工作, 管理会计应用的情况比较好。从总体来看, 我国的企业大都是领导说了算, 而很多企业领导由于种种原因意识不到管理会计对企业经营管理的重要作用, 因而, 在实际工作中, 这种领导也就不会提倡管理会计的应用。

(3) 会计人员自身对管理会计的认识不足, 很多会计人员只是学习了基本的财务会计知识, 在实际工作中也很少接触管理会计, 既使是成本会计也只是简单的对产品成本进行标准化的核算, 至于其中涉及的生产计划, 生产工艺, 生产效率以及如何进行控制也不清楚。另外很多企业实质上只设立财务会计部, 却没见到有管理会计部, 设立的岗位也只是出纳、总账会计、应收会计、应付会计、固定资产会计、税务会计、成本会计等标准模式, 却很少看到管理会计的职能设置。

(4) 信息技术不完善, 管理会计工作涉及到整个企业的生产运作, 它对每一个节点都进行着分析和控制, 这就要求企业要有较好的信息技术支持, 如ERP系统, 否则很难对相关数据进行收集和分析, 自然也不能够做好规划、决策、控制和业绩评价了。然而现实是并不是所有企业都有能力完全实现信息及时共亨。

(5) 会计改革相对滞后, 以往二十多年时间, 我国会计改革主要是财务会计领域的改革, 为了和国际接轨, 中国的会计界一直致力于打造中国的会计准则, 这样就可以更好地服务于财务会计。不过罗伯特·卡普兰指出, 尽管拥有这样一套统一的会计准则可以提高企业经营的透明度, 帮助中国企业进一步改善治理, 但是因为财务会计和财务报表所提供的信息是企业战略执行之后的信息, 所以财务会计和财务报表就是一项滞后指标, 而现代企业的竞争要求的是会计工作能够及时的反映过去, 控制现在, 决策未来。今后管理会计应该成为会计改革发展的重点方向。

(6) 教育理念不更新, 我国的会计教育始终停留在理论层面, 很少结合企业的实例去讲解会计理论如何灵活的应用于企业的经营需求, 总是注重传授会计准则这一类通用标准, 而管理会计的特点是不受制于会计准则的约束, 具有较大的灵活性和自主性, 传授和学习西方管理会计的理论方法时, 要考虑不同行业、不同企业内部的制度和文化, 不能一味强调自己的特色和文化来消极对待和引用先进的方法, 此外, 管理会计在我国的实施和应用, 迫切需要包括高校、学术团体、企业、注册会计师行业等中介机构在内的会计学界和业界共同努力, 结合改革开放三十多年在这一领域探索尝试的成功经验, 从案例研发总结出一套有规律性的东西, 融入到我们的教育体系中去。

虽然, 管理会计的发展和应用还有待进一步推进, 但是随着企业所处的经济环境越来越严峻, 企业生产经营的不断转型升级, 管理会计是必将走上历史舞台, 为企业塑造强大的市场竞争力。

参考文献

[1]石杰, 王秀花, 韩梅.谈对会计核算技术的分析[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2010 (05) .

[2]陈海晏.安然事件对我国企业会计监管的启示[J].价值工程, 2005 (07) .

[3]罗艳.推行管理会计提高科研院所下属公司竞争力[J].当代经济, 2012 (01) .

管理竞争力 篇2

在争论的背后还彰显出了一个更深层次的问题，那就是这些侧面的综合在企业里糅合而成的一种力量管理竞争力。把管理看作一种竞争力量而不是一种能力，是在于发挥企业内外部各种因素的合力，互相配合互相作用形成一种竞争对手望尘莫及的竞争力量。首先值得强调的是这里的管理竞争力是一种力量而不是能力。因为能力无论如何也是有限的；但是力量不一样，在意外和危机的时候可以表现得出人意料，管理竞争力其实应该是一种所有成员的力量。

在管理竞争力的形成过程中，企业所有的成员都是一个重要的角色，每个人都有自己恰当的位置，发挥强大的能量。把管理的思路、职能、方法、技巧、进程、力度等因素组合在一起的是企业中的各个层次的员工。

作为管理思想的提供者，首先来源于企业内部的决策者、高层领导，其次才来源于外部的咨询机构。所以作为领导层，必然要竭尽所能、高屋建瓴为企业作出远期的战略规划、廓出清晰的企业远景，把符合本企业的管理思想启发式的传输给各部门下属，让管理既有远见又有生命力。

得力的管理执行层是管理竞争力形成的关键，这包括各个职能部门的主要负责人和核心员工。部门领导的主要职能是坚持管理的思想、构思管理的方法、运用管理的技巧提升部门的效率和能量；核心员工的主要职责是在高层领导的思想管理之下，努力寻找工作的最佳方法，并一起作为示范带动相关业务人员共同完成任务。执行层的要诀在于 “执行”，尤其是现代企业中，当管理的思维和方法趋于雷同的时候，制胜的工具就是“执行”别人可能不执行的模式和工具。现代企业中没有纯粹的接受管理的层次，普通的员工应该在管理方法指导下积极完成本职工作，同时要因时、因地、因事、因人应用灵活的工作方法，并主动地把管理的缺陷及时汇报。在这里必须要求企业建立完善的反馈机制，比如现在流行的网络反馈等方式。

事实上，锻造管理竞争力还要克服一个致命的因素：一些认为管理可以被替代的想法。不少企业的中下层员工认为管理的价值微乎其微，认为不需要上层的管理就可以做好工作、稳定效率、推动企业的发展。想法简单但危害重大，容易滋生企业的“无管理主义”，导致企业无方向、无战略、无目标等一系列短视行为。要求企业重视宣传、重视教育培训、重视同典型企业进行比较，逐渐克服员工的“无管理主义”。

管理竞争力是逐层深入和修炼的力量，好比英雄所练就的一身功夫既要有外功更依赖内功。所以管理竞争力可以分为五个层次：核心层、紧密层、半紧密层、松散层、卫星层。

核心层是企业战略管理的力量，是任何企业都必须重点锻炼的一种力量。作为核心力量，战略管理是一种宗旨的界定、远景的规划，其任务就是根据市场、行业分析确定企业的业务范畴，并不断地进行宣扬，强化所有员工对核心层力量的认识。紧密层是业务管理力量，是由企业核心员工对业务的钻研和熟练掌握而形成的力量，一般的竞争对手因缺乏这一层次的力量而效率低下。半紧密层是指学习管理力量，即由高层和人力资源部门号召、各个层次执行的学习过程，以及由学习所获得的技能的提升，大多数公司在今天比较重视这一力量。松散层是人员管理力量，也就是说在学习之外开始重视员工的招聘、考核和激励，合理的人员管理制度是这种力量的源泉。卫星层是广告管理力量即宣传管理的力量，这是对企业品牌塑造和知名度提升具有决定性作用的力量，虽然游离于各种力量之外，但正是其外在性特征，却显示了广泛而磅礴的力量。

协同管理提升渠道竞争力 篇3

IT渠道的冬天渠道也是竞争力，这一点在戴尔公司体现的尤为突出。在国际巨头门纷纷进入中国进行数字圈地的今天，生存空间的逐渐减少使得竞争目标转移到了区域。区域制胜也逐渐成为整体竞争优势下另一重要的生存法则。这一点对于跨国公司来说如同生命源头一般。微软的"春耕计划"打响了攻略中国有力一枪。与SUN的"阳光联盟"、HP的"百舸争流"有异曲同工之妙，同时国内企业也抓紧了圈地，如东软在全国的三个软件园、迈普的"同心圆"计划无不围绕渠道开展，趋于争夺进入了新的高潮。

目前，国产软件供应商的渠道模式一般为，垂直式的管理型，总公司下设有分公司、子公司，然后在区域空缺的地方设置代理商，在合作伙伴上选择OEM方式，这种模式使得软件产品供应商们得以迅速进入全国市场，在产品经济竞争不很激烈的情况下，能够有效的完成企业的原始积累。

然而，中国产软件由于先天原因，处在软件产业链的末端，充其量也是在进行软件的加工和组装，无论在生存、发展空间都不容乐观。在引以为豪的渠道策略上，本土化优势却逐渐在丧失，那么，拿什么来拯救中国软件产业呢？

协同成为新口号

今年，成功上市后的用友、金蝶相继对自己的渠道进行了调整，用友收购了下属几个重要分支的股权，成为直属分公司，如武汉用友；金蝶同样如此。财务软件市场利润的急剧萎缩是其渠道萎缩的直接原因。因此，存在有10来年的软件产品链条开始松解。对于刚刚转型为管理软件的公司，新渠道模式尚在探索，旧的模式已经在迅速瓦解，靠自己的力量如何才能够完成布局全国的战略，人们不禁开始担忧、思考。

2001年开始，业内对ERP的炒作猛涨，2002年东软金算盘提出"走向平台 协同管理"、金蝶提出整体解决方案、新中提出互动管理等等，针对企业信息化的特点，协同成为软件产品供应商们关注的中心话题。前期，不少人追随国际潮流，让协同商务从B2B、B2C开始火遍了全国。但至今仍没有多大成效。

财务软件转型管理软件，单一需求转型整体需求，成为拉动国内软件产品供应商发展的新空间，围绕客户为中心，将代理商、OEM商等协同起来，形成一个新的链条。这期间，不少对供应链、协同商务探讨的学者得出的结论是，当今企业竞争不再是单一竞争模式，不再是企业与企业之间的竞争，是企业链与企业链之间的竞争。从而形成整体的竞争优势，增加抗风险能力。软件企业同样如此，在传统工业、商贸领域，企业链早就形成了，作为企业链信息化的推动者，软件企业必须建立对应的链条。需求永远是软件创新的动力。

共赢成就绿色生态联盟

IT圈内的概念炒作风日渐盛行，协同的口号永远都那么悦耳，代理商、开发商、客户最终能否享受到协同共赢的美餐，有待软件供应商如何改变自己的定位。管理软件的整体性、复杂性、决定了它对自己合作伙伴的高标准要求，因此并非原来所有的代理商、中间商、OEM商都可以随之一并转型，更多的是被淘汰掉，这种状况对于中国软件产业的发展尤为不利。

我们知道，伴随ERP炒作风的还有今年的倒ERP风，几场ERP官司让用户对ERP有了新的认识，媒体、专家更是做了深入分析。 2002年，几家国产软件供应商相继推出了自己的平台产品，东软金算盘推出了"走向平台 协同管理"的平台框架，并推出了VP企业管理软件平台，以及平台型ERP，这是中国第一个企业管理软件平台；不久点击科技推出了"竞开协同平台"、中关村科技推出了"通用软件平台"，标志着中国软件先锋们开始了探索属于自己的软件生态链，由自己掌握的软件生态链。

平台最大的特征就是协同管理，将平台软件供应商、中间商、增值开发商、系统集成商联合起来，围绕客户共同提供整体化最新应用的完美组合。它打破了原有渠道合作的模式，代理商有了更加广阔的发展空间，不单纯进行产品的代理获取差价收入，它可以成为增值开发商、中间开发商。因为平台提供了一个更为宽广的软件服务世界。在平台上进行二次开发，研发成新的软件产品，或者将其他软件产品与平台整合，形成新的应用，或者将平台作为开发工具，缩减开发时间，赢得宝贵的市场机会，这一切不是原有代理产品能够带来的。因此，平台扩充了软件产业链，使得协同管理成为可能。

作为国内第一个企业应用软件平台，东软金算盘VP企业管理软件平台（V表示Velocity（快速）、Value（价值），P即plat、plan、model等，表示模型、方法、框架），是针对中国企业现状的平台产品，它快速适应业务变化、深度满足个性化需求，成为挽救传统功能性产品最优秀的工具。它从模式上改变了原有ERP的缺点，成为IT渠道新的模式建立者。

供应链管理提升核心竞争力 篇4

供应链管理的目标是使整个供应链各个环节高效协同工作, 建立起一个最优的商品供应体系, 降低整个供应链上的物流成本, 提高经营效益, 提高对顾客的服务水平。

供应链管理模式的发展

从20世纪80年代开始, 国际上“横向一体化”思潮日益兴起, 即利用企业外部资源快速响应市场需求, 本企业只抓最核心的东西:产品方向和市场。而生产只抓最关键零部件的制造, 甚至全部委托其他企业加工。其目的是利用其它企业的资源促使产品尽快上马, 避免自己投资带来的回收期长的不利局面。

“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链, 这条链上的所有企业必须达到同步、协调运行, 才有可能使链上的所有企业都能受益, 于是产生了供应链管理。

根据美国科尔尼咨询公司的研究, 企业应该将供应职能提高到战略层次的高度来认识, 才能有助于降低成本、提高投资回报。

根据有关资料统计, 供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%;供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上, 订货-生产的周期缩短25%～35%;供应链上的节点企业生产率提高10%以上。采用供应链管理模式, 可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴, 用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场, 受益的不止一家企业, 而是一个企业群体。

供应链一体化提升核心竞争力

企业供应链关系顺畅与否, 直接影响着企业产品的质量、成本与市场竞争力。一辆整车是由几百个不同的汽车零部件供应商按汽车价值链的次序共同生产完成, 其中一个环节的问题会影响到其他所有环节的效率。因此, 现代生产企业越来越关心所谓的供应链一体化问题。

企业供应链一体化是从协同的立场出发, 来考虑价值创造过程中的每一环节的分工合作及其利益关系问题, 在利益趋同的基础上, 一体化的供应链会产生最小成本、最好质量的产品, 从而增强企业在市场上的竞争力。

供应链关系有几个基本要素:一是供应商与生产商的利益趋同;二是供应商参与价值创造的全过程;三是生产商协同供应商一体参与市场竞争;四生产商与供应商分享双方的长期发展战略。供应链关系有两层含义, 一层是业务流程上的概念, 另一层则是竞争战略上的概念, 即在与相对等的竞争对手进行市场争夺的时候, 如何组织最佳规模的一体化生产经营、协同作战的集团军, 获得竞争优势。

从某种意义上说, 供应链关系一体化的过程就是企业协同竞争的过程。在经济全球化、市场一体化发展的大趋势下, 任何企业都不可能独立完成一个产品的生产销售过程, 而不需要与其他企业进行合作。当市场分工越来越细化的时候, 企业价值创造的环节就越多, 企业供应链关系的环节就越来越复杂。如何完善企业供应链一体化的关系, 使之产生更大的效率, 远比生产与销售活动更具挑战性。

建立供应链可采取的措施

由于现代供应链的重心已向销售领域倾斜, 在市场日益规范、竞争日趋激烈的情况下, 建立供应链、推行供应链管理是企业必须采取的对策。

1.明确在供应链中的定位

一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力, 不管每个成员为整个供应链做什么, 都应该是专业化的。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节, 它必须根据自己的优势来确定自己的位置, 制定相关的发展战略, 比如对自己的业务活动进行调整和取舍, 着重培养自己的业务优势等。

2.建立物流、配送网络

企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上?这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等, 物流、配送网络是供应链存在的基础。

3.广泛采用信息技术

在我国, 少数生产企业处在生产引导消费的阶段, 大量的生产企业则处于由消费引导生产的阶段, 无论哪种情况, 都应该尽可能全面地收集消费信息, 零售店铺的POS系统可以收集一部分信息, 物流、配送环节的信息应通过应用条码及其他一些自动数据采集系统进行。供应链的领导者还应该倡导建立整个供应链管理的信息系统。

实现供应链管理的建议

首先, 审查针对供应链的策略计划。企业需要从供应链的定义开始, 确定该定义是否过时、是否具有局限性、在当今竞争性环境中是否会失效, 从而确保供应链计划与企业目标相一致, 并包含达到供应链总体目标的商业流程、机构和系统需求。

第二, 评估组织结构, 确定供应链高级管理人员是否真正担负着适当的职责。以流程为导向的结构能够将潜在的功能障碍最小化, 并改进整个企业的通信状况。评估用于衡量供应链性能的工具, 从而为衡量供应链的总体性能提供依据, 并与企业的目标相结合。

第三, 不要对尝试供应链新程序过分担忧, 这有助于更好地阐明企业的策略, 并为将来更为复杂的供应链管理提供宝贵的经验和技能。

第四, 调查与供应商和合作伙伴的协作联盟, 确定他们在为企业及其客户创造效益方面具有所期望的优势。如果没有, 企业就要考虑是否需要改变对合作伙伴的定义, 包括共享信息的新方法、流程以及横跨供应链交付商品的责任。

第五, 深入了解本行业其他企业组成联盟的详细情况。确定供应链的哪些方面肯定会受到合作伙伴的影响, 并开始探索开展试验性项目的方式。

第六, 审查或开发信息系统计划, 以支持供应链管理的目标和活动。供应链管理者应能够纵观整个供应链流程, 并能对其中的任何环节进行变更, 比如客户服务、成本、利润和速度等。

企业文化管理与企业竞争力 篇5

一、企业必须解决的三大问题

（战略、制度、文化）

案例一：在中国土地上生存了20多年的企业（海尔、联想、希望、娃

哈哈、万科、华为）他们为什么能不断成长成功？舟

二、人力资源管理智慧——总裁最核心的领导力

案例二：近代人力资源管理大师和统帅——曾国藩的管理智慧给管理

者的深刻启示——毛泽东：吾近代独服曾文正

三、总裁管理智慧与儒家、道家、法家、兵家

案例三：刘备、刘邦儒道之思想与张瑞敏儒法之治

四、总裁管理智慧与《周易》的哲学思想

案例四：“君子终日乾乾”与元、亨、利、贞的“天德”

五、总裁管理智慧与企业优 秀领导者

案例五：杰克·韦尔奇论如何成为一位优秀领导者的八大原则

六、总裁管理智慧与企业执行力

案例六：企业执行力的三大核心流程——人员、战略、运营 案例七：如何挑选有执行力的人？

A、寻找理想员工之前，必须经过三关考核；

B、面试的4-E（和1-P）框架

“管理”能成为核心竞争力吗？ 篇6

1990年，加里·哈默和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心竞争力》一文，提出与顾客所需要的核心产品不同，核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。该文发表后，立即产生了巨大的反响，研究与争论绵延至今。然而总结国内企业对于核心竞争力的探索和实践，我们发现：当每个企业具体界定自己核心竞争力的时候，却出现了众多谬误。

君不见，有的企业把创始人的个人创新能力当作企业的核心竞争力；有的企业把组织学习力当作核心竞争力；还有的把企业文化当作核心竞争力等等。这些企业对于核心竞争力的界定，往往是出于核心竞争力的字面意思，然后再根据自己的理解发挥得出的。

仔细推敲这些“核心竞争力”，我们发现：这些界定都偏离了哈默和普拉哈拉德提出核心竞争力这一概念所要倡导的本意。我们有必要为核心竞争力正本清源，否则在错误思路的指导下，企业很可能就此走上歧途。

顾客价值是根本

回顾核心竞争力概念的形成过程和试图解决的问题，我们发现：顾客价值，始终是核心竞争力的内在逻辑。

《公司的核心竞争力》的写作背景是在20世纪80年代末，当时美国公司和欧洲的大型跨国公司相继在多个过去占有优势的经营领域中败给日本公司。哈默和普拉哈拉德出于试图解读日本公司的成功原因，提出了核心竞争力概念。从中我们可以看到：核心竞争力就是企业从具体的产品中抽象出来的特殊能力。以这种能力为基础，企业进入多种业务，形成众多产品，并且凭借这种核心能力，使得众多产品在某一领域获得竞争优势。所以，哈默和普拉哈拉德说：“核心竞争力是指能使企业为用户提供某种特殊好处的一组技能或技术的集合，而不是指单个技能或技术。核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根源，单个产品和服务则是结果。”

由此，我们可以说：国内有些企业把企业家的创新能力确定为企业核心竞争力，就是一种误读了。企业家的创新能力是企业家精神的核心，也是很多企业不断发展壮大的根本推动力。但是企业家的创新能力不能为顾客提供什么直接的价值，因此这不能界定为核心竞争力。同样，战略管理能力、财务技能、企业文化、组织学习力，也都不是核心竞争力。因为这些方面都有助于企业提升管理能力，但都不能给顾客带来直接的价值。

顾客价值的三大基础

进一步分析企业提供顾客价值的构成，有助于更深入地理清核心竞争力的概念，方便识别核心竞争力。

产品的价值本质上是产品的性能价格比。其中性能分成产品和非产品两个方面。我们用“产品”和“非产品”来描述非价格需求，是因为这样就既适用于制造商，也适用于服务商。顾客购买商品通常有三种基本需求——价格需求、产品性能需求和非产品性能需求。核心竞争力就是能够在价格、产品性能、非产品性能的某方面，建立超越竞争对手的优势的能力。

比如：佳能的光学、成像技术和微处理器控制方面的核心竞争力，很明显能够提高佳能的“产品性能”，这是属于建立在“产品性能”方面的核心竞争力。

建立起“价格”方面核心竞争力的企业，则如：沃尔玛、格兰仕。沃尔玛通过长期投资物流管理能力，建立起了全世界最大的企业信息网络和物流管理系统。凭借这样的系统，沃尔玛能够持续保持商品的低价销售。格兰仕则在微波炉这样一个技术升级不快的行业，充分利用起低成本优势和规模经济效应，大规模制造，在提供低价的微波炉方面建立起了竞争优势。

而耐克相比阿迪达斯，其产品并无价格优势，同时也没什么技术优势，但它通过坚持不懈的巨星广告，建立了体育用品声望方面的核心竞争力，从而确立了非产品性能方面的竞争优势。依靠这种非产品方面的核心竞争力，耐克成为了顶级的体育用品制造商。

海尔的“服务”竞争力之魂

海尔是国内通过建立企业核心竞争力，取得巨大发展的典型案例。海尔身处家电制造业，在不愿意陷入价格战陷阱，而产品性能在短期内又无法比肩国际家电巨头时，创造性地建立了非产品性能方面的核心竞争力。这种核心竞争力就是海尔服务。海尔在服务方面始终领先竞争对手，取得巨大的竞争优势。这种围绕核心竞争力的长期投资和创新，为顾客带来了真正的价值。当海尔走向国际市场时，海尔的服务仍然是海尔的核心竞争力。

我们也观察到，海尔现在已经开始试图建立产品性能方面的核心竞争力。这就是围绕服务建立起来的“市场设计产品”能力。依靠庞大的服务体系和长期的深度客户服务经验，海尔能够比竞争对手更加迅速地了解和把握顾客的需求变化，开发出具有创新特色的产品，满足顾客的产品性能需求。在美国市场上专为美国大学生公寓设计的电脑桌冰箱，就是一个典型案例。这款冰箱成为了海尔撬动美国市场的一个支点。

联想的“管理”竞争力之误

比起海尔，联想的核心竞争力就存在更多的争议。归结起来有两种基本看法：一是管理能力；一是在全国范围内无孔不入的渠道网络。

联想企业内部总结出“管理三要素”：搭班子、定战略、带队伍，认为是自身成功发展的重要经验，所以是自己的核心竞争力。但殊不知，管理三要素与顾客价值其实并无直接关系，甚至与行业也没有什么关系，并不能为顾客的根本利益提供明确的价值。因此这是一种企业心得，而算不上核心竞争力。

企业如果以此为核心竞争力，并在此基础上制定发展战略，甚至会给企业带来灾难。因为企业自认为有胜人一筹的管理核心能力，而管理又是不分行业的，自然会觉得什么行业都可以去做，结果就会导致盲目扩张，企业最终遭受重大损失。联想近几年在互联网、IT服务业、手机业务等方面多元化扩张的失败，恐怕和核心竞争力的误认不无关系。

而无孔不入的渠道网络，则能够给顾客带来购买便利的非产品价值，符合核心竞争力的条件。实际上，联想能够打败众多的国内外竞争对手，除了一部分竞争对手自己垮台之外，正是依靠这样一个不断改进提升的渠道网络。杨壮教授认为：在戴尔进入中国之后，联想在渠道网络方面的竞争力会更加明显。联想未来如果能够利用自身优势，在降低成本的同时把自己的渠道建立得更加完美无缺，应该可以使得联想继续保持5～10年的领先地位。但如果联想还不能正确认定企业的核心竞争力，则福祸难料。

核心竞争力是根，管理则是土

正是在这个意义上，核心竞争力应和企业某种维系企业持续发展的管理能力区别开来。企业的管理能力，最容易被误读为企业核心竞争力，原因是这种管理能力往往也是企业持续发展的保证。人们如果忽视了核心竞争力的关键是要能够给顾客带来价值这一特点，仅仅抓住核心竞争力的长远性这一特点，那么各种五花八门的“核心竞争力”涌现就不足为奇了。

管理竞争力 篇7

面对外部市场整合对企业内部管体制调整的要求, 胜利黄河钻井固井公司深入分析管理弱项和弊端发现, 企业管理观念落后、战略管理意识薄弱、企业缺乏自我管理的内在动力和外部压力、企业管理人才不足, 是制约持续有效发展的主要矛盾。鉴于此, 通过企业管理创新, 在企业内部建立健全各项企业管理制度, 培育和实施先进的企业文化, 形成企业人员的共同利益和共同目标, 使各种生产要素有机结合, 才能发挥企业比较优势, 实现快速发展。

一.着眼于市场, 提高思想认识, 为导入卓越绩效管理奠定坚实的基础

公司的发展源于市场, 市场的终端是顾客, 对市场和顾客而言, 唯一不变的准则就是一切皆变。要适应市场需要, 满足顾客需求, 必须建立持续改进的体制和机制。基于这一认识, 我们从导入卓越绩效管理模式, 用先进的管理工具, 实现从优秀到卓越的跨越, 来保证公司的快速发展和永续经营。

为消除模糊认识、自满倾向和畏难情绪, 要以国内外企业推进卓越绩效管理的成功案例和企业经营现状对照比较, 在通过可行性论证的基础上, 为导入卓越绩效模式提供智力支持。要在专家指导下制定详尽的卓越绩效模式推进计划, 并将运行计划提升为公司管理项目运作, 明确内容、进度、标准和责任, 为导入卓越绩效模式提供组织保障。我们开展了全员培训, 由专家分启动、导入、推进不同阶段, 就卓越绩效的目的意义、评价标准、工作程序及全国质量奖的申报过程进行专题讲座;分领导、部门、基层不同层次, 就导入过程中认知程度、理解差异和编写自评报告等具体问题进行沟通, 为导入卓越绩效模式奠定了基础。我们加大项目投入, 拨出专项经费、配备办公设备, 将导入卓越绩效作为管理创新项目纳入年度表彰奖励, 为导入卓越绩效模式创造了良好环境。

二.立足于创新, 持续改进提升, 在追求卓越的不平衡中建立新的平衡

追求卓越不是追求管理的极致和设计不出任何错误的完美制度体系, 而是要寻找每一阶段发展的关键驱动要素。卓越绩效作为撬动公司市场化的杠杆, 必须有一个稳定的支点, 找寻支点的途径就是创新。我们紧紧围绕战略、资源、管理等核心要素, 靠创新打破原有平衡, 在追求卓越的不平衡中建立新的平衡。

首先要改变过去战略制定以经济增长量变为主的思维方式, 引导公司将生产行为转化为商业行为, 建立以市场变化而变化, 随市场发展而发展的创新机制。应对国际油价持续走高和中石化投资重点转移的形势, 我们以调整市场布局为中轴, 对科技、人才、装备、产品等资源整体筹划, 提出靠高科技引领打造“科技固井”;靠低成本运营打造“节约固井”;靠集团化发展打造“和谐固井”;把公司打造成为科技创新、管理科学、资产优良、财务严谨、队伍过硬的知名固井承包商, 并成立了市场、科技、装备、管理、人力资源、联合发展、文化建设7个课题组, 收集分析支持战略展开的数据和信息, 提供关键测量指标, 探索推进规划实施的可靠通道, 进一步增强了决策科学性和管理执行力。

其次是要把人力资源作为追求卓越最重要的战略资源, 建立人才库, 反映员工专业技能、作业资质、外语水平、商务管理等综合能力, 并根据项目合同规定细分操作项点, 组建精干高效的项目团队, 将一人一岗的劳动力组合形式转变为覆盖项目实施项点的人力资源组合, 产生1+1>2的效应。要树立“对企业培训是投资, 对员工培训是福利”的理念, 采取外送培训深造、与高等学府联合办学、内部岗位交叉分级培训、外部市场锻炼等形式, 将单一的技能培训转化为复合型人才的素质培养, 配套易岗易薪的动态薪酬体系。目前, 我们公司一线职工中大中专生比例超过50%, 关键操作岗位达到90%以上, 精通3种以上岗位操作的达到40%, 形成了以油田及钻井固井技术权威和行业技术带头人为主的专家群体, 以技师和复合型技能人才组成的高级蓝领团队, 成为追求卓越绩效的骨干队伍。

再次, 要从“大质量观”和全方位绩效管理提升的角度, 对公司发展战略、组织管理、人才培养以及产品质量等要素作出评价判断, 结合具体案例和管理现状, 解析实施卓越绩效模式和争创“全国质量管理奖”的优势与条件。我们在将质量管理体系 (ISO9001) 与职业健康环保安全管理体系 (HSE) 整合为QHSE管理体系的基础上, 与卓越绩效评价准则整合为QEOHS管理体系, 完成了组织、文件、作业到持续改进一系列整合工作。消除冗余运行程序, 将效益、成本、安全、质量、培训等管理要素分解到基层单位和操作岗位, 通过项目管理、异体监控、绩效考核, 变注重管理结果为控制管理过程, 建立起遵章有序、过程控制、结果追溯、责任追究的管理闭环, 把节能、低耗、降本、高效的具体措施考核到基层, 落实到岗位, 创建“资源节约型、环境友好型”企业。

三.致力于发展, 培育企业文化, 为公司永续经营提供系统方法。

市场竞争的核心是品牌, 强势品牌的背后是文化。拥有市场认知、顾客认可、员工认同的企业文化体系, 就能将追求卓越焕发的活力转化为企业持续发展的动力。

围绕文化建设这条主线, 要着力构建“课题市场化, 目标国际化, 成果商品化”的科研管理机制, 加强与国际知名公司的技术交流与合作和研究机构联合科研攻关。目前, 我们以超深井、高压油气井、第二界面固井质量研究为主攻方向, 研制成功了适应西部、川东北以及伊朗地质条件的固井工艺技术、水泥浆体系和工具产品, 研发设计了智能型固井专家系统, 创办了国内唯一的固井技术专业刊物, 有14项成果获中石化和管理局科技进步奖, 在国内率先应用了国际先进水平的计算机自动控制固井设备, 拥有国内第一台拖挂式固井车、第一台固井撬装机, 自主研发并运用国内独有的粉状物料干混技术, 保持了国内“科技领先一步”的态势。

要大力实施竞合战略, 不遗余力的经营产业链, 大力构建市场分工合作体系, 靠整合的产业链形成比较优势, 抢占市场竞争先机。我们将改制企业作为固井产业链的重要环节, 坚持“同体运行, 同步发展”的原则, 增强双方市场资源、人力资源互动。在固井工具生产、化工产品开发、固井装备生产等固井产业链的关键环节对胜油公司给予技术投入, 充分发挥民营企业政策优势, 完成了产业流程再造, 与美国赛瓦公司、加拿大现代集团、美国欧博特公司成立了合资企业, 运用国外企业先进的管理平台和品牌影响力, 使固井相关产品的质量、档次短期内大幅度提升, 销售网络迅速扩展, 产业链条上的政策、资金、品牌、资源优势进一步显现, 市场应变能力显著增强。

深化质量管理提高企业竞争力 篇8

一、提高质量意识, 建立质量管理小组, 实行质量责任制

1. 提高质量意识

质量不仅与技术有关, 还与质量意识息息相关。质量意识和质量观念决定着员工的质量态度和行为取向。落后的质量观念必然产生消极的质量态度, 严重地制约产品质量的提高。要提高产品质量, 必须革新质量管理观念, 否则再先进的技术也无济于事。公司注重培养员工质量意识, 加强对质量管理人员、技术人员及生产操作人员的培训。要求质量管理人员必须取得“质量专业资格证”, 积极派员参加上级质监部门举办的各种培训活动, 组织管理人员及生产人员认真学习质量专业方面知识, 如质量管理中相的统计技术及GB/T4091-2001常规控制图的运用。运用控制图抓好过程控制, 发现异常及时查找原因并采取相应的解决措施, 从而提高产品质量。

2. 建立质量管理小组

公司共建立了12个质量管理小组, 小组活动开展得有声有色。吸引一线员工加入质量管理小组, 一线员工是生产上的主力军, 他们对现场的操作环境和设备比较熟悉, 加入到质量管理小组中就有一种主人翁责任感, 从而提高他们学习质量管理知识的兴趣, 引起对质量的重视。

3. 实行质量责任制

产品质量靠工作质量来保证, 工作质量的好坏主要是人的问题。为了提高人的工作质量, 氯碱厂实行质量责任制, 其核心就是生产管理人员、技术人员、生产人员在质量问题上实行责、权、利相结合。作为生产过程质量管理, 首先要对各个岗位及人员分析质量职能, 即明确在质量问题上各自负什么责任, 工作的标准是什么。其次, 要把岗位人员的产品质量与经济利益紧密挂钩, 兑现奖罚。对长期优胜者给予重奖, 对玩忽职守造成质量损失除扣工资外, 还要赔偿损失。

4. 举办QC活动

氯碱厂每年举办一次QC活动, 鼓励每个QC小组都能拿出自己的成绩, 把自己的工作思路通过QC平台展现给大家, 并且取得好成绩的班组我们厂给与一定的奖励, 通过举办这项活动, 使氯碱厂的员工逐渐都会用QC方法解决工作及生产中出现的问题。

5. 提合理化建议

华阳集团氯碱厂鼓励每个员工提出自己的工作新思路和自己的一些技改想法, 每个星期每个工段都必须上缴一份合理化建议, 车间人员每周均召开一次会议, 专门对这些合理化建议进行研究, 如果建议确实能降低生产成本或能够保证安全生产, 华阳氯碱厂均给与资金支持, 使部分合理化建议得以实施。通过组织此向活动, 充分发挥了一线员工的工作积极性和工作热情。

二、加强质量管理

1. 加强质量检验

为了提高质量检验工作, 华阳集团氯碱厂建立了自己的化验室, 配备17名质量检验人员, 配置气、液相色谱, ICP分析仪, 分光光度计等先进的设备;同时还制定健全的质量检验制度, 从原材料进厂、中间产品到成品出厂都要实行层层把关, 做好原始记录, 生产工人和检验人员责任分明, 实行质量追踪。经过化验室化验, 不合格的原材料不准进厂, 不合格的半成品不许流到下一道工序, 不合格的产品不许出厂。质量检验获得的信息和数据, 为生产控制提供科学依据, 发现质量问题, 找出原因及时排除, 预防或减少不合格产品的产生。同时, 在生产过程中部分关键部分设计了“在线”自动检测系统, 能及时发现问题, 把问题消灭在萌芽状态, 同时和化验室分析数据相结合, 保证产品合格率100%。

2. 加强操作记录的管理

华阳氯碱厂为了保证化验数据和操作状态的和追溯性, 所有的操作记录必须保存三年, 在操作记录的填写过程中不能涂改, 如果记录错误需要修改, 必须有质量管理员的签字, 否则给与一定的处罚, 为了使大家都能意识到操作记录的重要性, 华阳集团氯碱厂同时举办了“操作记录仿宋体”比赛活动, 每个月评出优秀班组并给与一定奖励, 通过举办此项活动, 华阳集团氯碱厂操作记录清晰, 具有可查性, 为保证装置的正常生产起到了一定的监督作用。

3. 加强巡回检查

华阳集团氯碱厂为了生产的正常进行, 制定了严格的巡回检查制度, 为了监督巡回检查制度的执行, 华阳集团氯碱厂在每个质量控制点和重点设备附近都设有巡回检查牌, 每个小时拨一次表, 忘记拨表则扣质量管理分, 巡检表的制作仅起到一定的监督作用, 最重要的是靠员工的自觉性和责人感。

加强档案管理 提升就业竞争力 篇9

一、就业过程中档案管理范围及定义

首先要重新定义就业过程中档案管理的范围, 不仅仅包括大学生在校期间生活、学习及各种实践活动的学生在校档案, 同时更要注重诚信档案, 就业档案, 校友档案和用人单位档案越来越重要的作用。

1.学生在校档案是学校管理部门和学生在校期间教学过程中形成的最初的、未开发的、原始的资料, 是记载学生在校期间学业、能力、特长、生活及社会实践等原始材料, 如:新生登记表、学生学籍卡、学生成绩表等, 高校招生录取材料等, 是大学生步入社会最重要的凭证。

2.诚信档案是指在校期间形成的能够反映学生信用状况, 具有保存价值的记录, 其内容应该尽量涵盖其日常学习、生活及经济活动等方方面面的信用情况, 如:自然情况、操行情况及经济情况等。

3.就业档案:包括国家各级部门发布的及本校的根据学生每年各阶段就业状况进行的相关统计、分析数据和表格。

4.校友档案:详细记录在校学生各种信息并在其毕业后追踪并及时更新, 将其各种业绩, 风采进行整理并归档。

5.用人单位档案:将用人单位的简介、招聘信息及联系方式等整理归档。

二、就业过程中档案的重要意义

1.学生在校档案:首先学生在校档案关系到学生就业的质量, 作为学生在校期间原始资料, 是用人单位选择人才时的主要参考依据, 具有广泛的参考评价作用, 完整准确的档案势必会提高学生的就业竞争力, 同时, 也会提升学校的形象, 对学校的就业工作具有长远有益的影响。

2.诚信档案:避免学生档案造假现象, 从而营造公平良好的就业环境和氛围;在一定程度上也会引导学生在校期间自我约束管理, 培养良好的信用品质;用人单位能真实地了解学生的诚信情况, 从而引导用人单位制定合理选拔标准, 选择正确的应聘者。

3.就业档案:通过与就业档案中的数据进行比较分析, 为后来的学生就业起到提供信息服务, 有助于学校制定毕业生就业新对策, 有助于学生对就业形势的真实的全面的了解, 从而进行素质、心态和观念的调整, 有助于用人单位对用人策略的调整。

4.校友档案:出色的校友是学校的“品牌”, 对用人单位来说最有说服力;保持与校友的联系, 可邀请成功校友进行就业经验座谈, 帮助毕业生树立正确择业观就业观, 有效指导学生就业;同时有些校友可以为毕业生提供实习机会甚至是就业机会, 建立长期稳定的就业渠道。

5.用人单位档案:可了解各相关用人单位详细情况、用人方向、用人计划及计划下达时间、联系方式, 向学生提供就业超前信息, 使毕业生提前准备, 先人一步进行应聘, 提高就业几率;同时也与用人单位建立长期稳定的就业合作关系, 根据用人单位的需求调整学科专业及培养方向。

三、档案管理流程的现状及改革措施

目前, 我国各高校学生档案管理工作未得到充分的重视和利用, 体制不完善, 管理不规范, 档案中存在不真实材料;实行粗放式管理模式, 管理手段落后, 阻碍档案信息资源的开发利用;档案管理人员多为兼职, 意识薄弱, 责任心不强;档案管理范围狭隘, 档案内容单一落后, 更新滞后, 与用人单位需求严重脱节;学生跟踪档案滞后, 对档案认识不足, 造成高校档案管理整体质量和效益低下, 特别是在学生就业的推动上未发挥出其应有的作用, 科学规范的档案管理势在必行。

1.加快档案管理相关法律法规的建设和完善。完善和健全档案管理流程各个环节的法律法规, 从归档的内容, 档案的真实性, 管理流程等各个方面着手, 提高档案的地位, 从而引起人们的足够重视。

2.加强档案的信息化建设, 为学生就业提供快捷服务, 为就业工作提供有效信息。适应社会信息化发展需求, 逐步实行档案数字化, 建立完善科学的学生档案管理系统, 综合开发利用各项档案资源, 以最便捷、最便利的方式提供有效可信的档案数据信息, 促进档案管理科学化现代化。

3.提高档案管理人员素质, 建立独立档案信息管理分析部门, 提高档案管理质量。

4.重新定位档案管理范围, 更新档案内容, 适应社会需要。高校档案管理应该从更高的角度进行收集、归档和提供材料, 不仅要从用人单位的角度需求来考虑, 如何创造公平良好的就业环境, 如何引导学生树立良好的行为准则, 如何为就业工作提供更多的数据和依据等, 应该充分发挥档案所带来的影响和作用。

5.加大档案重要性的宣传力度, 提高档案管理意识。对广大学生进行必要的档案知识培训, 引导学生对档案的足够重视。

四、建立新型档案管理模式, 深层开发档案信息资源

针对如何在就业工作过程中, 更好地进行各项档案的管理, 深层次挖掘和利用档案资源, 我校将各项档案的管理工作与就业工作相结合, 构建就业档案工作平台, 将档案管理平台与就业工作平台相融合。

第一步, 入学后将毕业生档案信息数据化, 建立数据库, 实行动态管理, 包括学生的自然情况、学业情况、行为表现、身心健康情况、技能水平、奖惩情况、社会实践情况、信用情况等。在校期间根据学生培养情况不断更新完善。就业过程中, 可向用人单位提供快捷准确全面的学生信息以供参考。第二步, 根据学生就业情况详细记录就业信息, 包括就业单位、就业单位地址、就业岗位、就业单位联系方式、档案转寄地址、转寄部门、转寄人、档案内容清单、转递方式、机要单制作存档等, 并根据就业信息进行阶段性统计分析形成本校就业档案。详细记录招聘单位信息, 用人单位简介、招聘岗位、招聘计划、招聘时间及招聘联系人等信息, 形成用人单位档案。第三步, 当年就业工作结束后, 按年份将以上电子档案归档, 可为下一年就业提供纵向对比, 提供参考数据。第四步, 通过建立校友工作网站, 走访校友, 组织校友活动等方式进行校友追踪, 尤其是优秀校友的信息, 逐渐建立校友档案。第五步, 深层挖掘就业过程中的各项档案信息, 为政府提供政策制定依据, 为学校提供培养模式和目标的改革提供材料, 学科专业的调整, 就业工作的开展提供参考, 为用人单位提供可靠、权威的学生信息, 以选择正确的人才资源;为学生就业提供全面的就业形势数据, 及时调整就业目标。

提升地方政府管理竞争力研究 篇10

一、地方政府管理竞争力的内涵

在中国中央—地方分权的改革、地方政府主体意识和地位的崛起、地方政府间竞争和地方政府创新兴起的背景下, 结合国内外学者的对地方政府管理问题的研究, 我们总结出中国地方政府管理竞争力的两个层面的基本问题, 即政府能力和政府竞争力。政府管理和竞争的基础是政府能力, 而政府管理能力的竞争最终体现为政府管理竞争力。因此, 某一地方政府管理竞争优势的获得, 肯定要发挥地方政府管理的比较优势, 构建地方政府核心能力和核心竞争力。具体而言, 就是基于地方政府管理的资源、文化、历史等方面, 通过地方政府创新, 行政体制改革等手段, 在某一领域构建起来的一种相对比较优势, 然后以优势地位为主导和突破口, 带动和发展其他方面, 从而构建综合的政府管理竞争力。

综合以上关于地方政府管理的分析, 我们将地方政府依据一定的资源禀赋, 通过组织、协调、规制、创新以及政府间的协同合作等手段, 围绕公共行政及在地方社会领域所取得的相对优势, 称之为地方政府管理竞争力, 主要包括资源获取能力、政府组织效率、宏观经济管理竞争力、公共服务竞争力、政府创新能力、战略性政策执行竞争力以及社会交易效率竞争力等。政府管理要依托一定的资源, 管理过程表现为对公共资源的获取、配置、整合和运用, 因此, 资源的获取能力是衡量政府能力及其竞争力的一个基础性指标;在中央—地方分权背景下, 地方政府对重大战略政策的执行能力是构成政府管理能力及其竞争力的一个主要指标;地方公共服务能力及其竞争力, 是反映政府公共管理水平高低的一个基本内容;宏观经济管理能力及其竞争力, 在现阶段是中国地方政府管理所应包含的一个核心要素。

为了能够更好地理解政府管理竞争力的内涵, 接下来我们从以下四个方面进一步对其进行拓展性阐释。

1. 地方政府核心能力的构建。

政府能力是政府管理竞争力的基础[1], 而政府管理竞争比较优势的获得也是基于政府管理的核心能力, 是在政府管理竞争中处于优势地位的强项领域。政府管理核心能力可能来源于政府管理的过程 (如政府运用如ISO9000、全面质量管理机制、业务流程重塑机制等来优化政府业务和管理流程) 、政府管理中的知识 (如政府在管理中所总结出来的特有的一些经验) 、政府创新 (如对某一问题创造性的予以解决) 等, 也有可能来自于政府所处的独特的区位优势等。政府核心能力就是要基于区域的资源禀赋, 不断强化和发挥政府管理中的强项领域, 经过长期的发展, 使其形成具有独特性的、其他政府难以模仿的能为政府带来竞争优势的能力。

2. 地方政府管理竞争力的动态性。

纵向来看, 在改革开放三十年的历程中, 地方政府管理竞争力的核心能力、价值取向、管理模式等都经历了一系列的演变。横向来看, 中国政府间关系也经历了一系列的变迁, 从最开始的对中央政府优惠政策和更多财政拨款的竞争, 到对地方资源开发的竞争、制定更好的发展政策和构建区域发展软环境的竞争, 再到强调政府间的协同合作, 政府管理竞争的手段也日趋理性化和合理化。

3. 地方政府管理竞争力最终表现为多元性。

地方政府管理竞争力的最终表现是多元的, 既有经济的发展, 也有社会福利的提升和生态环境的改善。当然核心构成是经济发展, 这也是社会福利的提升和生态环境改善的经济基础。没有经济发展做后盾, 社会福利的提升和生态环境的改善只能是心有余而力不足。但是经济的发展所带来的利益必须也要通过社会整体福利和生态环境的优化, 以此实现财富在社会的分配, 社会才会进步, 经济才会在更好的平台上进一步发展, 否则这些将成为经济发展的瓶颈。

4. 地方政府管理可持续的竞争力反映了地方政府管理发展的潜力。

竞争力不仅仅反映的是当前的发展现状, 还应该反映着未来的发展能力, 并为未来发展提供能力。地方政府管理竞争力不同于市场化竞争力的一个重要方面是, 政府管理竞争力涉及区域的全面发展, 其核心内容定位必须是可持续的, 具备发展潜力。

二、提升地方政府管理竞争力的若干手段

通过以上关于政府管理模式、政府管理竞争力内涵的学理分析, 我们可以总结出提升地方政府管理竞争力的若干手段。地方政府管理竞争力的提升既依托于政府内在因素, 如战略性政策执行和规划能力的提升, 政府管理模式的转型、管理组织结构的变革, 如学习型组织的构建和地方政府创新, 也取决于政府所面临的外在环境, 如地方政府间的竞争状况和是否参与政府间的协同合作。

1. 战略性政策执行和规划能力的提升。

地方政府管理职能中很重要的方面就是政策的执行和规划能力, 这包括两个方面:一是中央政府的战略性政策的执行能力, 二是地方政府对区域的长远规划能力。政策的执行或许比政策的制定更为重要, 有了政策却没有得到实施和没有政策可以实施相比, 估计前者的后果更严重。地方政府要想提升其管理竞争力, 首先, 坚定不移地贯彻落实中央政府所部署的战略性政策, 如和谐社会、自主创新、科学发展观等;其次, 结合自身所处的区域位置, 找准自身在区域中的发展优势和定位, 从长远眼光为地区的发展制定发展战略规划。

2. 地方政府间的良性竞争。

分税制和地方政府的绩效考核使地方政府间的竞争不可避免。在良性竞争的条件下, 将促进地方政府将资源的价值发挥到极致, 显著提高资源的利用和运作效率。在提供公共物品和服务方面, 府际竞争促使地方政府有效地供给地方性公共物品和服务, 而且会激励地方政府寻找、发现更有效的公共物品提供方式。它不仅确保了公共物品的有效供应, 而且在公共品的数量和种类上也将更符合公众的需求。若地方政府通过多样化基础设施服务水平进行竞争, 不仅不会引起其他地方进行模仿, 反而会促进其他地方政府提高其基础设施的多样化水平。此外, 地方政府间竞争也会对地方经济发展政策产生明显的积极影响, 使其不仅强调经济效率也注重社会效率。当然, 地方政府间也存在恶性竞争和地区保护, 但是政府竞争对地方经济发展所起的积极作用还是不言而喻的。刘志彪 (2006) [2]等就以长三角为例提出了这个问题, 认为政府竞争的产业政策与社会无效率现象并不存在必然联系。无论是积极影响还是消极影响, 政府竞争与中国地方经济增长绩效之间的“肚脐”联系是无法割裂的。可见, 地方政府间的良性竞争将有效地促进区域内发展环境、基础设施建设的改善, 加快政府职能转变, 从而提高地方政府管理竞争力。

3. 地方政府创新。

地方政府创新是推动中国行政体制改革、政府职能转变的重要手段和方法。地方政府创新也是优化地方政府管理, 保持地方政府竞争优势的主要途径。政府创新的重要意义已经得到大家的普遍认识。为了在地方政府间竞争取得优势地位, 各地方政府竞相开展了各项创新活动, 如浙江省温州市“效能革命”、浙江省湖州市“户籍制度改革”、浙江省长兴县“教育券制度”、浙江义乌总工会:工会社会化维权模式等, 地方政府在行政领域以及公共服务领域的创新, 将很好地优化政府管理, 提高政府的行政效率, 为公民提供高质量的公共产品和服务, 提升政府管理竞争力。

4. 积极参与政府间的协同合作。

我们不能仅仅围绕政府间竞争来论述政府竞争力。不同于企业所提供的私人物品, 其收益和成本都能严格的界定, 地方政府提供的是公共物品, 由于其外溢性以及成本的共担性 (如江河流域的治理) , 使得地方政府竞争的同时也要注重政府间, 尤其是地域相邻政府间的协同、合作。特定区域中的政府合作、协同管理将会提升整个区域的竞争力, 从而区域中的每个政府在这个过程中以一种良性竞争的方式使本地利益最大化。因此, 积极参与政府间的协同合作将很好地提升地方政府管理的竞争力。

5. 转变政府组织结构———学习型政府组织的构建。

学习型政府组织的构建是政府自身能力提升的重要方法。学习不仅导致知识、信念和行为的变化, 还增强了组织的革新能力和成长能力。学习型政府通过建立完备的学习机制, 秉持全新的“学习理念”, 营造一种良好的学习氛围, 不断获取知识、传播知识、创新知识, 进而自觉利用知识于行政中, 并通过不断地学习来进行管理, 将环境带来的变动作为促进政府组织积极变化的一种潜在资源, 不断优化政府组织的系统结构和功能, 整和政府形象, 塑造政府精神[3], 最终提升政府管理竞争力。

我们从以上五个方面论述了提升地方政府管理竞争力的手段, 这五个方面是相互影响, 共同促进地方政府管理竞争力的提升。战略性政府执行和规划能力能很好地提升政府管理的执行能力。学习型政府的构建, 将有利于新思想、新理念的学习和接受, 从而推动地方政府创新的实施。地方政府创新也是地方政府间竞争的主要形式。地方政府间竞争最终还是要走向协同合作的道路, 区域政府间的协同治理将共同提升各地方政府的管理竞争力, 推动地方政府管理在一个更高水平的平台上发展, 而这些的变化都将导致政府管理模式的转型。

摘要：对政府管理竞争力的探讨源于政府职能的深化, 政府职能的演变必然伴随着政府管理模式的变迁。因此, 界定地方政府管理竞争力的概念, 并从四个方面对其内涵进行了拓展性阐释, 最后提出了提升地方政府管理竞争力的若干手段。

关键词：地方政府,管理,竞争力

参考文献

[1]张钢, 徐贤春.地方政府能力的评价与规划——以浙江省11个城市为例[J].政治学研究, 2005, (2) .

[2]刘志彪.长三角托起的中国制造[M].北京:中国人民大学出版社, 2006.

知识管理铸造企业核心竞争力 篇11

几年来，长城华冠先后为北汽、奇瑞、吉利、长丰、江铃、江淮、沈飞以及天汽等国内知名自主品牌汽车企业进行了40多个汽车整车及零部件项目的开发工作，累计合同金额近2亿元，数款车型已经上市，自主品牌的乘用车由过去微乎其微的市场份额，发展到现在30%的市场份额。与之相对应，长城华冠汽车公司已由成立之初的10个人，发展到如今的300多人；当初不到100米的办公室，而今占地76亩；当初仅50万元的投入，而今已滚至2亿元，成为全中国最好的一家汽车整车设计公司之一。

设计没有捷径，团队管理见真“功夫”

中国汽车行业见证了“中国奇迹”，尤其是近年来，国内汽车行业更是得到了飞速发展，成为全球第一大汽车产销国。自主品牌汽车受益于整个行业的腾飞，也获得快速发展。这为汽车设计企业提供了难得的发展机遇，然而由于汽车是一个高度复杂的复合型产品，就连大型自主品牌汽车企业也对整车设计力不从心。

汽车是一个综合性的产品，几乎是日常见到的最为复杂的产品，由5000多个零部件组成，涉及300多个专业分组。汽车又是一个大规模生产的产品，一个车型少则几十万辆，多则几百万辆，精细化、均衡化的综合优化设计对于大批量生产的汽车产品至关重要。因而汽车设计要求极高，需要市场策划、机械、电子、造型设计、美工等众多行业领域的专家长期磨合、通力协作。因此，对专家团队的有效管理是汽车设计企业面临的头等大事。

长城华冠的技术团队，80%以上的工程设计人员来自整车生产研发中心或合资企业设计中心，70%以上的系统工程师拥有高级工程师职称，并在汽车研发领域具有二十年以上的从业经验。为了对技术团队进行有效管理，充分调动大家工作积极性，发挥专业技术人员的专长和聪明才智，长城华冠从管理上苦练内功，建立自己独特的团队文化，树立共同的价值观。

公司以“中国汽车设计的领跑者”为愿景，以“用专业能力帮助客户获得最大成功”为使命，树立“以客户为中心”和“科技与诚信”的经营理念，以自身的实际推动“中国设计——Designed in China运动”，努力建立以“以人为本、诚信第一、团结合作、力争超群”为核心理念的企业文化。

公司把文化理念贯彻落实到日常管理的每一个细节。例如“以人为本”，公司深刻认识到技术要由人作为载体，因此，为每一位员工设计职业发展规划，让公司的每一名员工在公司有最好的平台和最好的经验积累，进而能有最好的发展。同时，公司还为员工组织足球、篮球、金石雕刻等业余活动，增加大家日常沟通交流的机会，丰富业余生活，增强归属感。

同时，公司为员工提供最好的工作环境和无微不至的关怀，对设计人员进行科学化、精细化管理，而公司老总的办公室却留在了“全楼最差的位置”。通过或大或小、点点滴滴的做法，团队文化得到公司员工的高度认可，团队管理成为公司攻坚破难、稳步发展的金钥匙。

技术组织体系难以复制

汽车设计技术含量高、流程复杂、周期长，在此过程中，众多专业技术知识、专业团队和专家的有效组织和协调是个大难题。近年来，不少汽车设计公司都因资金危机、人才流失和管理不善而落马，长城华冠却总能化险为夷。在汽车行业里，资源和技术永远都在向巨头集中。长城华冠除了在团队管理方面练真功夫外，在技术组织体系构建方面也投入极大精力，并取得显著成效，成为公司独特的竞争优势。

公司对新老员工持续进行培训，让每一个人融入整个公司的设计体系之中，进而发挥自己专长。制定汽车设计开发流程手册，推进设计工作的流程化、标准化，成为国内第一个通过ISO9001认证的设计企业，进一步规范公司运营管理。2009年，产品数据管理（PDM）系统全员上线，同期全员绩效考核正式启动，公司在技术管理方面进一步升级。

为了进一步完善技术管理体系，公司在业内率先成立“知识管理部”，作为专门进行技术知识管理的新部门，负责各专业、各项目之间的知识共享和技术协调工作，以及公司的技术知识管理和储备，进而建立公司独特的竞争优势。在知识管理部的基础上，公司将成立华冠学院，专门从事汽车设计方面的培训业务，除对内培训外，还将对外开展培训，进行技术知识输出，培养中国的汽车设计高级专门人才，打造中国汽车设计知名品牌。

未来发展还得靠知识管理

长城华冠未来目标更为远大，要成为“世界级的设计公司”，并具有“世界级的水准”，就必须要有能力为世界级的知名品牌设计产品。这还需要公司苦练内功，“老老实实”从“点点滴滴”做起，不断完善知识管理系统，积累设计经验、创造设计知识，锻造世界级的设计水平、资格和能力，成为最富实力的国际知名汽车设计企业。

除了汽车整车设计之外，公司瞄准行业未来发展的制高点，积极涉足汽车电子、展览展示、行业咨询、新能源汽车领域。这些行业都是技术知识密集型产业，对人才、技术、知识的管理要求更高。尤其是新能源汽车，将会给汽车产业带来革命性的变化，作为汽车心脏的燃油发动机将会被电动机取代，从而给汽车产业结构带来颠覆性变化。汽车的控制、布局结构都会随之发生变化，进而带来驾驶习惯、消费模式的革命性变化，这些都是需要研究的新课题，也是汽车设计企业转型发展的新机遇。长城华冠已经成功设计出了新能源概念车，为这一领域的业务发展开了一个好头。

点 评

每一次新车设计、每一项新业务开发都是前面没有走过的一次新旅程，要保持持续领先，就必须要有持续的经验积累和知识创新，知识管理是高技术企业长远发展的支撑和保障，是企业核心竞争力的最可靠来源。

企业质量管理与核心竞争力 篇12

关键词：企业质量核心竞争力

美国著名经济学家普拉哈拉德谈到:“就短期而言, 公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力, 但长期而言, 起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。”

何谓核心竞争力?核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和伦敦商学院教授加里·哈默尔 (Gary Hamel) 在其合著的《公司核心竞争力》 (The Cor e Competence of th e Cor por ation) 一文 (发表在1990年的5月到6月的哈佛商业评论 (th e h avor d business r eview) 上) 中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能, 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看, 核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能, 或者知识和技能的集合体。

简单地说, 就是企业在经营过程中自身具有的不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益和社会效益的独有能力。因此可以说核心竞争力是一个企业 (人才, 国家或者参与竞争的个体) 能够长期获得竞争优势的能力, 是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性, 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力, 是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力, 是对企业生存和发展最具影响的竞争力。核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉, 企业要在竞争中保持长期主动性, 就必须培育自己的核心能力。

企业核心竞争力的影响因素有很多, 但任何一家从事产品生产的企业, 其核心竞争力都与产品质量有密切关联。质量就是生命, 没有质量就没有明天, 任何产品都要经受市场的无情考验, 今天的质量就是明天的市场, 只有产品质量始终满足消费者的需求, 才能保持并扩大市场份额, 才能创造经济效益。是衡量一个企业生产力发展水平和技术经济水平的主要标志, 更是一个单位企业素质的重要体现, 越来越多的企业管理者开始重视产品质量, 重视质量管理。

企业要发展, 就必须正视现实, 加快建立起规范化、制度化、科学化的现代企业管理体系, 提升企业管理等级、进行企业重整、推动科技进步和转换经营机制等一系列问题, 提高企业整体素质和竞争力。

现在, 质量管理已从过去的质量检验阶段、统计质量控制阶段发展到了全面质量管理阶段 (TQM) , 其核心要求是:关注于顾客、以事实为基础的决策、持续改进、让每个人承担义务、注重过程和最高管理者的承诺等;质量管理的目标也由注重资源的利用率、产品质量的合格率转变为关注市场占有率、用户满意率和产品利润率的多元化目标。

企业质量管理水平的高低, 直接影响着企业核心竞争力的发挥。提高企业的质量管理水平, 有利于提高企业的核心竞争力。

企业的质量管理提升, 要做到两手抓。

抓质量管理制度建设。质量管理制度是一个企业质量管理的基础和起点, 它反映了企业的质量理念、质量标准和质量水平。只有建立、健全企业科学、有效、高起点的质量管理制度, 才能使管理者管理起来“有法可依”, 使员工执行起来“有章可循”, 不断地改进工作质量, 提高企业的市场竞争力。

抓培训和考核工作。健全的质量管理制度是确保产品质量稳定的保证。但工作是由人来完成的, 人们的质量意识不是一朝一夕形成的。随着市场经济的发展, 企业质量管理工作也从过去的粗放管理发展到现在的从市场调研、产品开发、原材料供应、质量过程控制到产品售后服务的全面质量管理。质量管理成为企业经营管理的重要战略之一。只有大力加强员工的质量培训工作, 通过开展不同层次、持续的质量知识和技能的培训, 才能使每位员工充分认识到产品质量的重要性, 从而自觉增强质量意识, 自发地提高工作质量和技能, 使企业质量管理制度得以贯彻和落实, 促进企业不断向前发展。