企业竞争知识管理

企业竞争知识管理（精选12篇）

企业竞争知识管理 篇1

所有的风险都是随机的吗?

抛出硬币的落地结果似乎是随机的。但是, 如果对某一特定硬币在特定的环境下进行抛掷, 则能够预测它落地的结果。随机风险都是不确定的, 这意味着, 任何知识都不能减少它的不确定性。然而, 在大多数风险中, 不确定性产生的根源在于没有搞清是什么决定了这些风险。我们把那些可以花时间去学习就能减少的不确定性风险, 称为可习得的风险。

习得差距

2001年初, 波音突然放弃了开发大型喷气式客机的计划, 震惊了全球航空工业。

波音突然放弃, 极具戏剧性色彩。因为, 如果让空中客车A380大型客机占据市场主导地位, 那么空中客车将获得巨额利润。另外, 如果波音不能在拥有巨大成本优势的大型客机上赢得竞争, 那它在其他产品上又怎能赢得竞争呢?

对于波音的放弃, 欧洲其他公司以为这只是烟幕弹, 但空中客车正确地洞悉了其中的原因——波音不愿意承担这种超大型喷气客机项目的风险!

波音阻止空中客车进入大型喷气客机市场存在两个方面的风险。

一方面, 波音不能确信空中客车是否参与竞争。他们不清楚, 空中客车是否能够设计良好的大型客机。他们甚至不清楚, 如果自己事先进入市场, 这将侵蚀空中客车A380机型的利润, 从而让空中客车感受到强大的压力。

另一方面, 波音难以把握航空公司的市场需求变化。市场信息也纷繁复杂:由于客流压力, 美国航空中心确实产生了对“空中航空母舰”的需要, 但又有许多航空公司赞成购买小型飞机来开发亚洲市场。

大型客机市场份额和市场需求的不确定性, 并不是随机的, 而是可习得的。对于可习得的风险, 每一个风险承担者都是从不同的角度来了解风险背后的动因。因此, 在竞争的环境中, 一些风险承担者比另一些风险承担者能够更多地减少其中的不确定性。这种差距 (习得差距) 决定了风险带来的经济效益的不同, 甚至可能产生“领先者占有全部”的市场机会。

波音公司复杂的所有权和监管结构, 使公司对市场的反应不够敏感, 也不能有效预知空中客车的行为。一方面, 市场份额的不确定性使它难以估算大型客机项目的预期收益;另一方面, 它不能把握市场需求的脉搏, 而坐失良机。

而空中客车似乎对亚洲的航空公司具有巨大的信心, 他们在大型客机的市场上继续前进, 进而取得了一连串的成功。事实上, A380的第一批订单来自澳大利亚昆塔斯航空公司和新加坡航空公司。与此同时, 波音则彻底退出了大型客机市场的竞争。

对于风险评估, 有一种更简单的方法:对于一项行动的风险, 需要衡量我们能够习得的程度与他人能够习得的程度之间的差距。两大航空工业巨头的这一回合过招, 胜负见分晓之处就在于, 两者对于市场风险的习得差距。

未来的分水岭

对于任何一个企业, 消除风险习得能力的差距, 就等于在竞争中掌握了主动。

丰田汽车赖以成功的秘诀是准时生产方式, 其基本思想可概括为“在需要的时候, 按需要的量生产所需的产品”, 也就是通过严格的生产计划和库存管理, 达到一种无库存状态。

这样的生产方式有助于暴露企业面临的风险——工人精疲力竭, 机械磨损严重, 或者新汽车的配置太复杂。而消除在营运风险上的习得差距, 则正是丰田生产线的主要工作。

在面临用户需求所导致的工程变化上, 丰田的反应能够更快。如果汽车购买者喜欢一种车型, 而这种车型又难以制造, 丰田的生产线会自下而上地进行调整, 与装配其他车型保持一致。

美国汽车制造商似乎误读了这一课, 他们认为这是要求企业追随顾客的需求, 毕竟是实时的消费者偏好驱动了零库存生产体系。但是进一步看, 它不是简单地针对顾客口味变化的反应速度, 而是要为可能发生变化的一切做好准备。

丰田的美国市场战略与它的美国竞争者存在明显区别。美国消费者一贯偏爱大排量车, 美国的汽车生产商也追随着这种市场需求。只有丰田不断提高轻便、小巧和节油的小排量车的生产技术。2005年, 油价开始飙升, 消费者的偏好开始从大排量车转移到小排量车。当通用回过头来时, 丰田已经积累了10年的研发成果。

如今, 丰田和通用在风险习得能力上的差距, 导致了一个登上全球第一汽车生产商的宝座, 而另一个被迫走下神坛, 甩卖品牌, 重组资产。风险习得能力已经成为决定企业未来走势的一道分水岭。

预判输赢

可习得的风险本身就是一场不公平的赌博。在作出风险决策和项目选择之前, 我们必须预判输赢, 这种预判涉及到以下三个问题:

1.对于相关风险, 我们是否具有足够的经验?

一旦识别了项目的主要风险, 我们就可以用相关经验给自己打分。例如, 对于一个特定的项目, 我们是否比竞争对手做了更多的市场调查?如果我们计划进入国外市场, 与其他潜在的进入者相比, 我们的团队中有多少人阅读过该国的商业报纸?在新产品领域, 我们与供货商的见面次数比竞争对手更多吗?我们在哪些方面的经验比竞争对手更有优势?

2.经验在多大程度上与影响风险的要素有关?

在影响风险评估的要素中, 经验的相关性可以让你分清主次。最终的目标是判定我们的经验与哪些项目具有高度的相关性。这样的判定还要与其他风险承担者联系起来, 用自己的经验与对手的经验进行比较。

3.这些经验在多大程度上具有独特性?

经验中的独特性要素是对相关性要素的一个补充, 两者相结合时发挥的作用将更大。例如, 一个古董商、一个经济学者和一个美联储的研究员, 比较三者对金价的预测。经济学者拥有大量独特的经济学经验, 但经济学与黄金价格市场波动的关系并不直接。古董商长期关注金价, 拥有大量的相关经验, 但这样的关注却缺乏独特的理论视角。只有美联储的研究员, 他实实在在地搜寻着世界上可以影响金属市场的事件, 这样的工作经验才是既相关又独特的。

比较经验的相关性和独特性, 这意味着我们能比竞争对手更好地把握项目的风险。一个反面教材是威廉姆斯公司在光缆领域的失败。

2001年, 美国许多公司开始在光缆领域进行投资, 这股光缆投资热潮暗含着新的风险, 当电信市场泡沫突然破裂时, 各个公司之间风险习得能力的差异就开始变得明显起来。

俄克拉荷马州的威廉姆斯公司是一个销售和配送天然气与石油的能源集团。为了增加公司的盈利增长点, 公司执行总裁决定成立一家全资的光缆子公司, 名叫威廉姆斯电信集团。然而, 执行总裁忽略了, 在决定公司成败方面, 是否拥有光缆领域的经验, 比公司的产权要重要很多。

起初, 人们认为, 威廉姆斯拥有上千公里的输油管线, 如果沿着输油管线铺设光缆, 将会使风险最小化。但事实上, 威廉姆斯这样的能源公司在充满风险的电信市场上没有什么相关经验。

等光缆投资热潮退去后, 光缆市场开始暴跌。威廉姆斯的股价也随着跌落, 从67美元下跌到67美分。一些股东对威廉姆斯公司提起诉讼, 认为公司管理层曾经一度吹捧光缆市场的价值, 而现在, 环绕地球的光缆已经足够铺到太阳了!

运用风险智慧的四个步骤

步骤一:选择项目、处理问题、进行冒险时, 随时考虑其中的风险是否可习得

一个全新的竞争领域已经在我们面前缓缓地拉开帷幕, 这就是风险智慧的竞争。在分配有限的时间和资源之前, 非常关键的一步是询问, 在我们所面临的风险中, 哪些是可习得的。这样我们就可以清楚地知道, 在哪一类项目上, 我们具有优势。

步骤二:对风险智慧进行评估

区分出可习得风险后, 结合自身的经验, 根据经验的相关性和独特性, 对自己的风险智慧进行评估。对于某项风险的风险智慧的高低决定了习得风险的快慢。对于风险智慧高、比对手更具优势的项目, 我们将投入更多的时间和资源, 以求得更多的回报;对于风险智慧低的项目, 我们应当谨慎地自问, 如何解决其中的重重困难。

步骤三:确定主要业务的风险战略

风险战略是由个人或组织分配时间和资源的方式决定的。对于销售经理而言, 风险战略可能意味着销售力量的地区配置或者产品集群的问题;对于信息技术经理或运营经理来说, 可能是某些主要项目或者改善操作程序的问题;对于每个员工来说, 可能是为完成年度目标使用不同备选方案的问题。

步骤四:在劣势中将可习得风险转化为随机风险

如果我们可习得风险的评估能力不及他人, 但还要必须承担该风险, 这该怎么办?

没有人能在随机风险的评估方面更胜一筹。此时, 我们就要寻找一种方法, 将习得风险劣势转化成对人人都公平的随机风险。

假设公司的设备具有一定的价值, 而我们不知道价值几何, 但必须把它们卖出去, 这其中充满了贱卖的风险。这时我们不妨改变风险本身的性质。我们可以转而发展该设备的市场, 这可能引发一轮旧设备价值重估的热潮, 在这轮市场行情中, 买卖双方都偏爱透明的定

随着市场定价方式的转变, 我们的可习得风险劣势转化成了一种市场随机风险。比起那些能够更好地掌握设备价值的竞争对手, 我们不再处于劣势地位。

摘要：是什么让空中客车A380独占大型客机市场?是什么把丰田推向世界第一汽车制造商的宝座?管理风险, 已经成为决定企业未来走势的一道分水岭。

企业竞争知识管理 篇2

【摘要】知识经济时代掌握最有价值的知识资本的知识型员工日益成为企业提升竞争力的珍贵资源。文章从知识型员工的特点出发，分析了知识型员工的需求，对企业知识型员工的管理进行了探讨。

【关键词】知识经济；知识管理；知识员工；鼓励机制

随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是高科技企业中所占的比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。

一、知识型员工

“知识型员工〞这个概念是管理学大师彼得?德鲁克提出的，他认为知识型员工是指：一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞认为：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。〞

知识员工的本质特征是他们以知识和知识性技能来为企业、组织效劳，用知识、知识性技能来为企业、组织创造价值。知识员工的劳动能力不是外在的，而是一种存储于知识员工头脑或肢体当中的知识、智慧或知识性能力，是知识员工个人所有和随时可以被知识员工带走的无形资产，而不是企业、组织可以剥夺独占的物质实体。企业、组织对于知识员工的知识、知识性能力只可以使用和复制，但不能控制或消灭。这就给知识员工流动地寻求自己价值的实现，提供了更多的可行性和现实时机。因此，从某种意义上来说，知识员工在产业结构中是“更自由或自主的群体〞。

二、知识型员工的特点

知识型员工是企业核心竞争力的主要奉献者，与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：

1．具有专业特长和较高的个人素质。知识型员工一般都受过良好的专业教育或培训，拥有较高的学历，掌握了较高的专业技术和技能；由于有较好教育背景，知识型员工一般具有开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，以及其他方面的个人能力素养。

2．工作过程难以监督和控制，工作结果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术创造、管理创新的形式出现，因而往往不是可以直接测量的经济形态。同样，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人完成，而需要与其他人员的协作。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。

3．有较强的社会尊重、自我实现等精神需求。由于知识员工受教育程度高，所以对于自己的精神生活要求也就更多更高。另一方面，因为知识员工可以为企业、社会创造更高的单位劳动价值，所以知识员工相对而言会得到更高的劳动报酬，在经济上有实力去追求更多更高的精神生活内容。如此良性互动，推动知识员工成为社会精神文明的主要创造者和享用者。对知识员工讲物质金钱是必要的，但绝对不是充分的，知识员工不可能满足于物质层面的消费物。知识员工更需要被他人、被企业、被社会所尊重。

4．具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工往往注重自身价值的实现。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

5．具有很高的创造性和自主性。知识型员工是一个富有活力的群体。知识型员工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而且更强调工作中的自我引导。同样，知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和创造性，应对各种可能发生的情况。

6．工作的流动性。在信息经济时代，科学技术飞速开展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动〞这个定律开始受到质疑。知识型员工了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业。

三、知识型员工的鼓励

根据组织行为学理论，鼓励的本质是员工去做某事的意愿，而这种意愿是以满足员工的需要为前提的。因此，鼓励的核心在于对员工内在需要的把握和满足。人是有欲望的动物，总有一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会转化为动机，激发人们去行动。员工有需要，就会表现为一种生理或心理上的缺乏的状态。根据马斯洛的需求五层次理论，人的需要是多方面的，在不同的条件下需要是不同的，只有把握和满足员工一定时间里最强烈、核心的需要，才会很好的消除员工的不满。

1．受尊重的需要。知识员工由于其人格独立，社会需求比拟突出，企业领导、同事对他的尊重显得非常重要。钱可以少拿点，但对人的尊重感却不能缺少太厉害，这也是知识员工在管理上不同于非知识员工的重要特征之一。知识员工的两个特点为其要求更多的尊重提供了支持。一是知识员工的能力是内在的高价值的，有时甚至是稀缺的，因此其劳动效劳获得的单位报酬也是相比照拟高的，知识员工在经济上是可以充分自立的，所以你企业不能压迫他。二是他对工作关系的看法变化了，知识员工往往把自己与企业的雇用关系理解为对等的交换关系或平等的合作关系，不存在非知识员工对企业较强的依赖关系，也就是说知识员工在思想和人格上是独立的，这也决定知识员工他不愿受企业压迫。

2．个人成长的空间。成长是知识员工职业生涯中永远的主旋律。从某种意义上来讲，知识员工不愁自己的薪水，上下当然也是计较的，每个人都应该表达出自己的劳动价值嘛。但关键的不是金钱，而是知识员工成长的速度、质量和开展前景。

知识员工的价值由知识与知识性技能而产生，但知识、知识性技能会老化，知识员工自己都知道这一点。会老化怎么办？那就是要不断地学习更新。对于知识员工来讲，不能促使或帮助其提升、开展自己的知识、知识性技能的工作只能暂时干干，不能长期从事这一岗位。道理很简单，两个知识员工大家都是一个水平，但获得成长性工作时机的员工三年后有可能已经成为总经理，而没有获得成长性工作时机的员工可能还是个小职员。知识员工往往乐意拿较低一点但可以接受的薪水，而在一个非常强势的专业团队里面工作，原因就在于专业团队中的工作更能帮助其成长，从而也提升了其职业能力和工作价值。在现代商业社会，企业与企业、人与人之间的竞争都是剧烈的，企业要成长，员工个人自己也要成长，而且成长的速度、质量和空间都要到达一定要求，达不到一定要求，知识员工的潜力就没法开展出来，最终对于企业、员工都不利。

3．工作的创造性与成就感。知识员工往往喜欢工作内容或工作环境具有一定的创造性。甚至可以这样说，知识员工的核心价值就在于他具有创造性，能够以创造性的才能完成需要创造力的工作。当然，也并不是所有的知识员工都必须时时创造些什么东西，但与非知识员工相比，知识员工明显希望自己所从事的工作不那么机械，而是具有更多的灵活性和可创造的活动空间。

4．清晰的工作职责。知识员工习惯于在清晰明朗的规那么标准下工作，而不喜好没有建立起游戏规那么的工作环境。这主要是因为知识员工不希望自己事事必须请示，事事被人管理，时时感受到有一个上级在对自己本职的工作指手划脚。因此，知识员工都喜欢管理相比照拟标准、制度相比照拟健全、指引比拟清晰的公司和管理者。企业给予知识员工的岗位，必须要有明确的岗位职责说明，有了岗位职责，知识员工就清楚了自己在哪些地方不需要请示汇报，在哪些地方可以自己做主，以自己喜欢的正常方式完成工作任务。

5．愉悦的文化气氛。知识员工自己是有文化的，因此，对企业在文化上会有较强烈的要求。工作几乎占有了知识员工人生一大半的生活内容，作为一个有思想、有文化的工作群体，知识员工不能容忍自己象机器人一样工作在公司。他们需要文化来充实、丰富、活泼、愉悦自己的身心。知识员工又往往都有自己的人生理想和人生准那么，企业想要发挥这群人的工作积极性，必须满足这群人在文化上的相对强烈的精神需求。

6．开明贤达的直接上司与领导人。知识员工欣赏开放性领导人。事无大小均亲自决策的领导人在知识员工这里不受欢送。对于管理者来说，知识员工更多的是需要给予领导而不是管理，管理职能更多地可以由知识员工自己自我管理来完成。

四、知识型员工的管理

在以往的组织中，对员工的管理主要强调控制与服从。知识型员工的自身特点决定了我们不能运用传统的对待操作工人的鼓励方式来对他们进行鼓励。

1．坚持以人为本，尊重人性，给知识型员工以实现充分个人价值的开展空间。为其提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新。由于知识型员工具有自主性的特点，为了使他们更好地进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和考核体系框架下，自主地完成任务。

2．明确分工，充分授权，提高知识型员工的参与感。清晰合理的组织结构看似简单，但却是许多大中型企业不具备的一项软性管理根底设施。更为根本的是，组织结构正常合理之下，各个层次上的管理者的职能、权限是否清晰合理，是影响企业经营管理更为深刻的组织原因。企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理问题的方法；另一方面为其提供其创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用。

3．工作的变化和挑战性。知识员工希望自己的工作具有某种程度的挑战性。单调乏味的重复性劳动无法让知识员工释放自己的知识能量和心理能量。所以我们建议，不同的工作要不同的人来做，做事的人并不是能力越强越好，而是什么样的人干什么样的工作。

4．开放、和谐的企业文化。文化人需要文化，知识型员工需要和谐、开放的企业文化。文化是企业的经营理念和领导、员工共同认可的价值观，也是企业员工做事的方式。不仅出结果是重要的，而且方式方法也是很重要的。人和人之间能够产生感情共鸣，但人要在思想观念上产生共鸣，还得讲文化。文化产生归属感和向心力，对于知识员工来说，文化也是一种必需品。强大的优秀的企业文化可以让员工一次次焕发青春。

5．责、权、利对等的平等互利的合作关系。责任、权力、利益对等已经是个老话，但至今仍为管理当中应当遵循的一个根本规律。尤其是对于知识员工，我们企业不仅要强调责、权、利对等，而且更要强调企业与员工、员工与员工之间是一种新型的平等互利的合作性关系，而不是我企业给你员工饭碗、你员工就应该一辈子感恩戴德的雇佣关系。但凡把知识员工视为奴仆或工具的企业，优秀的知识员工必然迟早离你而去。

6．重视知识型员工的个体成长和职业生涯的开展。开展教育培训，加强职业生涯规划，使知识型员工的知识和技能随企业的开展不断成长。在知识经济时代，人才的竞争将更加剧烈，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。然而，知识型员工较强的流动意愿又与此相悖，他们更注重个体的成长而非组织目标的需要。

基于此，首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习时机，从而具备一种终身就业的能力。假设员工感觉他仅仅是企业的一个“高级打工仔“时，就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其奉献相称的报酬，使其能分配到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业开展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的开展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地奉献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

五、结语

人本管理　企业竞争制胜之道 篇3

重视人的作用 开发人的潜能

现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅将他们看成一种生产要素或生产资源。人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标。我概念的发展既是社会发展的一个重要方面，也是社会发展的源泉。只有通过对员工的尊重、关怀、理解、信任、培养和员工视企业为家的信念，注重发挥员工的积极性，才能充分挖掘员工潜能，为企业创造更大的财富。现代众多企业已经脱离了简单的独裁型、监管型管理风格，而向参与型、社团型发展，管理思想也开始向统一、和谐和条理方面发展，这样做的惟一目的就是使全体员工能够平等、和谐、融洽地工作。

注重团队精神 建立伙伴关系

团队精神是人本管理得以存在和发展的内在动力和精神支柱。在团队精神的支配下，团队成员将会以主人翁精神，努力自觉去维护团队的集体荣誉，自觉以团队的整体利益为重来约束自己的行为，并自愿将自己的聪明才智贡献给团队，从而也使自身得到更为全面的发展。在企业竞争激热的氛围中，中西方的管理方式都在悄然进行着变革，老板与员工的关系，不再是纯粹的雇佣与被雇佣的关系，而是有着共同利益和追求的伙伴关系；老板与客户的关系，也不再是单纯的契约关系，除了现成的买卖外，还有合力创造新价值以及相当程度的亲密度，就连竞争对手，有时也要与之结成伙伴关系。对人才和员工建立起一种真正意义上的“伙伴关系”，这是走向合作竞争时代所要把握的要领。

重视精神需求 给予自由空间

许多企业都有过付出高薪并不一定能留住人才的经历，究其原因，是因为人总是要寻求一个适合自我发展的空间，当另一个更适于发挥自己的机会成本时，追求更大机会成本就成了选择的必然。所以对企业而言，如果想留住人才，让他们对企业目前及将来的工作环境产生好感，并乐意一直干下去，仅仅靠优厚的待遇是远远不够的，企业的文化和价值观对人才的吸引力更大。创造一个良好的环境和空间，满足员工对事业的追求、对前程的执着、对人生价值的探索，是人本管理的一个重要内容。这时，员工所感觉到的东西，是人格上的完整和创造上的冲动，不仅仅是为企业而干，同时也是为自己而干，从而所激发出来的创造力，也是不同凡响的。

淡化权力观念 强化权威思想

从权力到权威，虽只有一字之差，但消除它的是上下尊严，强调的是人与人之间的人格平等。现代中国企业大多还实行的是传统意义上“物质激励+行政命令”的权力型、命令式的管理。而提倡人本管理就要淡化权力观念，强化权威思想，这是员工能参与管理的起点。死守权力的官僚作风不利于企业内部的上下级沟通，阻碍员工提出有益的意见，从而也失去了下级发自内心的诚服和支持。现代意义的人本管理应是以一种理念的形式根植于企业成员的头脑中，渗透于企业生产的各个环节，是在管理实践中不断形成和发展起来的，而不是用于标榜的口号。

企业竞争知识管理 篇4

一、企业实施预算管理的重要意义

预算是用数字编制未来的计划, 是决策的具体化。而预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。在竞争日益激烈的市场经济体系中, 推行预算管理对企业而言具有重要意义:

首先, 有利于企业长期战略规划的具体实施。通过编制预算, 企业可以将长期战略规划与短期目标有机结合, 将长期规划融入到每一阶段、每一部门的日常工作当中, 有助于提升员工的积极性和参与性。

其次, 有助于企业资源的优化配置, 提高资源利用率。企业间的竞争就在于生产率的竞争, 谁能够提升生产率和获利率, 谁就能主导市场。企业预算的有效编制和严格执行, 一方面可以控制企业资源, 节约成本支出;另一方面可以对企业资源进行有效配置, 使资源流入效率最高的部门, 实现物尽其用人尽其才。

最后, 有助于企业对部门、员工进行考核激励。一个有竞争力的企业必须具有明确的奖惩机制, 必须具有行之有效的考核办法。预算为企业的考核提供了依据, 企业管理层或治理层可以考核预算指标的完成情况, 分析预算业绩和工作实绩之间的偏差, 查找偏差产生的原因, 并在此基础上对各部门和员工进行考核和奖惩。

二、企业预算管理中的常见问题

尽管我国许多企业已经意识到预算管理的重要性, 并开始逐步推行预算管理, 财政部也与2002年出台了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》, 对企业的预算管理进行指导, 但是在实际工作中, 许多企业的预算管理仍不理想, 并没有取得真正的实效, 还存在诸多不足。

(一) 对预算管理缺乏充分认识。

尽管许多企业已经意识到预算管理在企业发展过程中的重要作用, 但是仍然存在认识误区。许多企业把是否建立预算管理制度作为衡量企业管理水平的一个标准, 却未认识到预算管理是现代企业管理的重要方法, 而不仅是一种衡量标准。前者容易使企业仅将预算管理作为企业管理的一部分去填补空白, 而不理解如何真正实施预算管理, 无法利用预算管理对企业资源进行有效调度, 提升企业竞争力, 最终易使预算管理制度流于形式, 形同虚设。

(二) 缺乏参与, 导致预算编制不合理。

许多企业认为预算编制仅是财务部门的工作, 甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施, 因此由财务部门一己之力编制预算。由于财务部门对销售、生产、技术等认识的不足以及权力的限制, 导致编制的预算存在不足或缺乏合理性。先天性不足的预算, 执行起来自然容易流于形式。

(三) 预算编制过程中仅注重短期目标, 不能融入长期战略规划中。

企业为求得长期生存与不断发展, 会制定长期战略规划。企业编制预算应当结合长期战略规划, 将长远计划分解为具体指标, 不仅在观念上为企业经营活动提供指导, 更从具体指标上防止企业行为的偏向, 以防止企业短视行为对长远规划的影响。但是许多企业在预算编制过程中, 脱离了长期规划, 一方面可能使预算的有效性大打折扣, 另一方面则可能使预算的执行对长期目标的实现产生影响。

(四) 预算编制方法及技术不当。

预算需结合企业内外部环境及长期战略规划, 采用合理有效的方法进行编制, 应具有较强的实用性。但是许多单位在编制预算时, 采用的方法或技术有失偏颇。例如只采用金额标准, 而忽视数量标准。预算不仅包含财务预算, 而且包含销售、生产等业务预算, 对这些预算中的相关项目, 用数量标准进行衡量更符合实际。再例如只采用增量预算而忽视零基预算;只采用固定预算而忽视弹性预算等。预算编制是复杂且灵活的工作, 不是一成不变的, 企业应结合企业实际及未来可能出现的具体情况采用适合的预算编制方法。

(五) 重预算编制, 轻预算执行。

许多企业在预算的执行过程中, 随意对预算进行调整, 使预算失去应有的控制支出的效力, 预算的作用大打折扣。预算一经批准, 在企业内部就应具有“法律效力”, 不得随意更改或调整。只有当预算编制基础发生重大变化, 严重影响预算的执行时, 才可按规定的程序申请进行调整。另外, 不少企业预算与考评相脱节, 缺乏相应的预算考核制度, 没有对预算的执行结果进行考评和奖惩, 造成企业预算的编制与执行相脱离。预算不能成为企业的硬性约束条件, 就会失去其应有的权威性和严肃性, 从而使各部门对预算管理失去积极性, 使他们不认同预算管理, 最终导致预算失去控制力。

三、完善企业预算管理的相关对策

预算管理作为企业管理的重要组成部分, 其有效实施能够充分提升企业竞争力, 使企业在竞争中立于不败之地。

(一) 提高认识, 全员参与预算管理

首先, 公司领导层要充分认识预算管理的重要性, 要把预算管理作为公司重要的规章制度进行推行, 要把公司各个部门和全部员工都纳入到预算管理的控制体系中, 保证所有的工作和人员都按照控制的要求进行, 要提高认识, 统一思想。只有这样, 才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法, 才能使整个预算工作有条不紊地进行, 实现企业的战略目标。

其次, 各部门在编制预算以及执行预算的过程中, 要加强协调。预算的有效实施需要企业各个部门之间相互配合、信息共享。例如, 生产预算建立在销售预算的基础上, 而财务预算又建立的销售预算和生产预算二者的基础上, 反过来, 销售预算能否实现又取决于财务预算中的现金预算能否实现。因此各个部门必须紧密配合, 任何一个部门的脱节, 都可能导致预算管理的失败, 导致内部控制的失效。

(二) 根据自身的长期战略规划编制长期预算

企业面对复杂多变的经营环境, 为求得长期生存和不断发展需进行长期的战略性规划, 预算管理必须与长期战略规划相协调。企业编制长期预算应当对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测, 将长期规划分解为具体指标, 不仅在观念上为企业经营活动提供指导, 更从具体指标上防止企业行为的偏向, 以防止企业短视行为对长远目标的影响。

(三) 采用合理有效的方法编制预算

预算的编制方法按不同的特征可分为固定预算和弹性预算、增量预算和零基预算、定期预算和滚动预算等。许多企业采用一成不变的方法编制预算, 甚至将预算的编制程序化, 最后导致预算脱离实际, 脱离企业的长期规划, 这种预算执行起来必定困难重重, 甚至最终被束之高阁。因此, 企业在预算的编制过程中应灵活多变, 根据实际情况采用不同的编制方法。举例说来:如果企业及其各部门的活动变化不大, 可以采用增量预算, 而如果企业及其各部门的活动变化较大, 则应变通采用零基预算, 也可以平时可采用增量预算的编制方法, 每隔几年采用零基预算对所有预算均以零为出发点重编预算, 这种不同预算相结合的方法既能使预算适应变化的环境, 又能节约人力、物力和财力。

(四) 建立严格的预算监控和考核体系

预算的编制仅仅是预算管理的开始, 为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性, 必须对预算执行进行监控、考核, 及时兑现奖罚, 使各部门和员工都重视责、权、利三者之间的直接关系, 提高员工的积极性、创造性。预算监控要坚持事前监控、事中监控和事后监控相结合的方法, 环节上必须面面俱到、环环相扣、相互交织, 结成一个严密的监控和考核体系。这样, 企业预算管理才能执行到位, 预算管理的综合效果才能显著增强。

企业竞争知识管理 篇5

摘要：现代企业是面向市场进行生产经营活动的。在生产经营过程中，只有依据市场规律，降低成本支出，科学决策投资方向，才能在激烈的市场竞争中占据优势。因此，如何强化企业管理，充分发挥企业各种资源优势，追求经济效益的最优化，无疑成为是企业管理者关注的焦点。

今天，市场竞争异常激烈，而且，明天还会更激烈，为了不在今天异常激烈的市场竞争中失败，企业就要重视和强化管理；为了不在明天更激烈的市场竞争中倒下，企业就要通过重视和强化管理提高和保持企业核心竞争力。

关键词：企业管理、市场竞争力

任何一个企业要生存与发展，就必须不断地适应市场形成的变化，不断重视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断运用科学管理理论，不断深层次的强化企业的管理，来提高和培育市场的核心竞争力，抓住有利的发展机遇，形成良性循环的发展态势，使企业能够在发展中做大做强。

一、加强企业管理的必要性

管理是一个企业在市场竞争中制胜的法宝，是企业生存与发展的关键，是提升企业市场竞争力最强最主要的动力源泉。管理中能出效率，把管理工作做好了能事半功倍，能最大限度地创造经济效益，能全面提升企业市场竞争力。

二、加强企业管理的意义

1、促进社会生产力发展

在迅猛变化、急剧动荡、激烈竞争的当今世界,未来的战争是整个国家的整体较量,是实力战,也是信息战、科技战、教育战、经济战。美国的杰克·安德森和戴尔尼阿塔在美国《华盛顿邮板》上撰文说:“第三次世界大战可能是一场经济战。”在这场表面稳定而内在激烈持久的经济战中,实事上每一场战斗都是拼国力、拼经济实力的战斗。在未来战争中能否取胜,就看各国的综合国力,其生产力水平的提高在一定程度上是把具有策划、组织用人、指导、控制等五项作为高层的经营管理者的任务,指导企业全盘性的活动。这也就是说,只要我们坚持党的二十字工作大局,坚持党的基本路线,走向市场,并在适应市场变化中不断创新,不囿於现状,锐意创新,即便是企业资金匮乏,设备落后,甚至濒临破产边缘的企业也会由原来的“山重水复疑无路”转化为“柳岸花明又一村”,争得到生存、发展的生机与活力。纵观中外企业成功之要诀,无一不是高度重视企业管理,并在经营管理实践中不断创新而取得的。

2、加强企业管理出效益

马克思主义告诉我们,要发展生产力首先要把生产力的各种要素科学的组织起来,协调好各种生产要素之间的关系,而这只有靠科学管理。因为,科学管理对生产力要素起着一种全面性的组织作用,是联络各生产要素的纽带。这已被历史经验所证明,无论是经济发达的国家还是我国一些成功的企业,他们的经济效益之所以好,靠的不单是先进技术和雄厚的资金,一定程度上是由於严格科学管理所至。企业效益给企业和人们所带来的利益可以刺激人、激发人,使人萌发欲望冲动,形成利益关心和利益意识,继而经营管理产生对企业效益的追求,因为利益是刺激人们产生思想动机的动力,所以人们为追求利益而产生竞争,这种竞争促进了社会生产力的发展和经营管理者管理水平的提高,增加管理者追求效益目标之压力。在企业内部科学技术和管理水平的迅速发展和不断提高,也使利益的竞争日益加剧,由於利益形成的多样化也增加了企业竞争的复杂性,决定了企业经营管理的复杂性。但是企业竞争不论是为了那种经济效益,要想使企业在竞争中取胜都离不开科学严格的管理。

3、加强企业管理出质量

质量第一,是贯穿於企业科学管理的全过程中的基本指导思想。必须加强企业质量管理,特别是要加强服务质量的管理,从某种意义上讲服务质量是仅次於产品而获利的关键。服务质量一定程度上是企业科学管理中的一项大的工程,是一项综合性工程,只有认真抓好工程质量和工作质量,切实做到优质服务,从而获得较好的社会效益和经济效益。企业管理工作中的一项重要的任务就是保证优质的服务得以顺利实施。在企业的具体的服务质量管理中,首先,要进行人才的培养和选拔,企业竞争、市场竞争,说到底就是人才的竞争,要在激烈的企业竞争中通过管理,培养企业人员的“平等、竞争、风险”意识、科技意识和法制意识。其次,明确企业奋斗目标,建立完善各种规章制度,目标明确使全体人员都有奋斗方向,能齐心协办,制度完善是明确行为准则,明确自身的职责,规范程序,避免失误,减少差错。再次,坚持企业内部的考核制度,以促进人员各司其责,并保证各项缺席的完好执行。第四,全员管理是加强企业管理的一个重要课题,一个企业只有几个人做去工作,可以想象经济效益会怎样样,需要全体人员都有管理意识,都来参加管理,使全体人员行动起来,相互促进、相互制约,企业的兴旺发达就会为期不远,企业的管理水平就会体现出来,企业的服务质量就会大大提高。

三、目前企业管理工作中自身存在的几个问题

1．组织结构臃肿

第一组织结构臃肿导致管理混乱，员工有时会遇到多重管理，不知道听谁的指挥，增加了管理成本：第二相关部门有时利益不统一，都为了维护本部门的利益，经常发生摩擦，合作性差，造成组织结构不够畅通、合理和有效率。

2．创新能力缺乏

缺乏创新能力原因很多：第一、没有充分认识到“创新是企业之魂”的真正含义，墨守成规，思想僵化，没有创新的意识，不具备现代经济技术知识。第二、许多企业对技术创新投入很少，在投资上热衷于“短平快”，不重视技术改造与开发；第三、管理决策层素质底，通常喜欢复制国外的一些管理模式，不懂得变通，忽视了水土不服的因素，是企业变得越来越缺乏竞争力。

3．企业信用缺失

表现为企业为了追求暴利，隐瞒事实真相，欺诈消费者和其他商家。

4．企业文化模糊

目前，中国企业文化建设中还存在很多问题：第一，对企业文化的认识还不够深。第二，不知道该从何下手来建设自己的企业文化。第三，没有将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一规划。第四，没有做好企业文化的宣传工作，员工对企业的宗旨及内容存在模糊认识。

四、加强企业管理的策略

1、加强信息化建设，推进现代化企业管理。

企业应注重提高对工业化与信息化融合发展的认识，把应用先进信息化管理纳入企业核心竞争力建设的工作中去。加快企业信息化建设和管理的步伐，支持企业在产品设计开发、生产制造、物资采购、市场营销等环节，采用现代信息技术手段和企业资源计划等计算机管理系统，全面提升企业运营效率和管理水平；加快发展电子商务，积极构建企业信息门户和电子商务平台，促进业务流程和组织结构的重组与优化，实现资源优化配置和高效利用，加快推进企业管理由传统经验型向现代科学型转变。

2、加强成本管理，努力实现降本增效。

企业应当在企业内部建立一整套降低成本的管理机制和管理办法，要健全完善成本费用管理制度，科学制订企业生产计划与作业计划，对工艺流程、生产进度、过程质量、物质消耗、生产成本等进行全面控制，提高工作效率和优质产品率，降低成本。企业要开展目标成本管理，科学合理确定原材料及各种能源消耗定额，努力把原材料及辅助材料成本控制在预算范围内，把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节，目标责任落实到人，严格考核成本指标，严格兑现奖惩。企业应大力采用先进技术改造落后生产工艺

和装备，主动淘汰原材料、能源消耗高的落后工艺和装备，杜绝跑、冒、滴、漏等各种浪费现象的发生，切实降低生产及经营成本。

3、强化财务管理，控制管理费用。

资金是企业的血液，要把财务和资金的管理作为企业经营管理的中心环节，千方百计提高资金的流动性和收益性。企业要建立健全以现金流量控制为重点的各项财务管理制度，严格资金使用前的审批程序和使用中的过程监督；要以现金流量为重点，加强收入、支出管理，促进资金流转，最大限度地减少资金占用率；要改进和加强对现金流的动态监控，努力缩短资金循环周期，防范资金风险，保障资金运转安全，确保企业资金链不断裂；要加强应收账款和预付账款管理，强化合同订单执行，提高预收账款比例，加强货款回收，强化应收账款和预付账款风险预警预报，采取必要的保险或再保险办法，降低坏账比例。

4、加强企业技术创新，提高企业竞争力。

企业进行技术改造和技术创新是企业调整产品结构、促进产业升级、淘汰落后产能、开拓市场、提高经济效益、推动企业快速发展的必要手段。企业要加强对技术改造项目规划和实施的管理，针对企业在产业、产品、规模、技术和工艺等方面的薄弱环节，集中企业的人力、财力和物力，及时、准确提出技术改造项目并组织实施；要加强企业技术创新管理，加快建立以企业为主体、以市场为导向的技术创新机制和创新体系，切实提高企业自主创新能力，增强核心竞争力。

五、结束语

总之,企业管理是生产劳动社会化的产物,没有企业管理,社会化生产便无法顺利进行,企业的竞争力就会大大衰减。企业的发展一定程度上是看企业的严格科学管理。管理出效益,管理出质量,管理促进社会生产力的发展,促进企业快速稳定的发展，提高其市场竞争力。为此,我们一定要充分认识企业经营管理的重要性,掌握现代化经营管理知识,增强市场决策能力,在激烈的市场竞争中通过严格的科学管理,使企业的社会效益和经济效益双丰收。

现代企

业

管

理

论

文

学院：电气信息工程学院

专业班级：电子信息工程09--1 姓名：杜丹丹

企业竞争知识管理 篇6

关键词：企业物流 成本 管理

由于经济全球化，我国企业面临着日趋激烈的来自发达国家企业的市场竞争。由于发达国家企业将物流成本作为第三利润源进行管理，为了更好地与之竞争，我国企业必须积极加强物流成本管理，以适应市场条件变化。

一、 企业物流成本管理状况

近年来，我国企业物流有了很大发展，企业认识到了物流成本的重要性，加强了物流成本的控制管理，但与发达国家比较，仍存在着很大差距，我国企业在国际物流成本管理方面存在的问题有

企业的物流成本难以准确掌握。企业缺乏统一的物流管理，物流要素分散在企业各部门，企业所谓的物流部门无法掌握和控制的物流成本较多。另外物流成本计算范围涉及物流全过程，而对于计算的具体范围和方法并没有统一规范。由于大多数企业现有的会计核算制度是按照劳动力和产品来分摊企业成本的，所以在企业的“损益表”中并无物流成本的直接记录。物料回运成本常常包含在货物的购入成本或产品销售成本之中；运输成本常常是计入生产成本的；订单处理成本可能包含在销售费用之中；部分存货持有成本又可能包含在财务费用之中，等。物流成本管理的现实要求和现行会计制度之间的技术性冲突是显而易见的。物流成本在现行会计制度的框架内很难确认和分离，所以，至少是在现阶段，物流成本仍然是企业难以准确掌握的。

物流速度缓慢、货损率空载率高、物流成本居高不下。我国企业物流速度缓慢最重要的表现是库存比例过高，目前我国企业成品库存约15天，原材料库存约30天，商品销售库存约35天，而国外一些企业的产品库存的时间不超过10天。企业在物流运营过程中的平均货损率略高于2%， 货损率带来的成本仍是物流成本的主要组成部分。

二、企业物流成本管理现状分析

在物流成本财务核算存在制度缺陷，造成物流成本难以掌握。我国企业现行的财务会计制度中，按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解，没有单独核算物流成本的会计科目，一般所有成本都列在费用一栏中，导致一些物流费用无法计量与控制，造成物流成本信息失真。

现有的物流资源如何整合利用，如何高效运转，也存在体制问题。建立国际物流管理系统需要投入昂贵的硬件设备、软件以及通信设备投资，人力资源培训投资等等。许多中小企业不愿意因此占用企业大量资金，影响企业自身资金正常运转。同时，由于硬件技术不断更新，设备加速折旧，很多物流企业对把大量资金投资在迅速贬值的硬件设备上感到不值。然而，国际物流企业竞争的趋势是当前的商品与生产要素在全球范围内以空前的速度自由流动。经营范围覆盖欧洲六个国家的五大欧洲物流集团，联合创建了新物流世界联合体，进一步确保多国物流市场的跨国经营的稳定、安全和高效。面临国外大型企业触角的不断延伸，我国的物流企业在发展较晚，规模偏小，竞争优势不足的情况下，如何整合物流资源，也需要政府出面出台相应的扶持政策，或在资金运作方面予以支持。

企业内部物流体制没有理顺、物流理念落后。由于没有专门的物流管理机构，中国企业的物流管理往往仅由个别人对供求信息进行简单的分析判断而决定采取相应的措施，物流成本管理比较混乱。国内许多生产企业，物流供应仅满足本团体的利益，商品生产过程从原料生产、半成品生产、零部件加工、成品组装、包装到发运销售,一揽子承包下来，造成大量生产设备闲置，且维护费用很高。

科学技术水平和管理方式的制约。我国企业的物流技术和管理方式还相对落后，客观上制约了物流成本水平，低水平重复或强迫用户接受陈旧模式都是没有出路的，我国物流企业普遍存在技术水平低，装备落后，物流作业水平低，服务质量满足不了工商企业的现代物流服务需求，缺乏全球范围内的大流通。同时，物流管理混乱、地方保护主义等因素，也导致了物流业难以大规模地快速发展，造成物流内耗比较严重。

物流标准化、信息化落后。标准化的物流可以降低工作难度，减少物流损失，而且降低物流综合费用。我国企业由于技术问题、资金问题等，使得国际物流的基础性工作量很大。目前我国在物流术语方面出台了一些规范性文件，但是在技术标准化、作业标准化、信息化标准化、服务标准化方面还十分滞后，铁路运输、公路运输、海运、空运、集装箱、仓储、配送中心、物流信息等等，都迫切需要标准化，与国际接轨。在现代物流中, 信息起着非常关键的作用, 商品的流动要准确、快速地满足消费者、资金的及时回笼也离不开相关信息的快速流动。许多物流企业的信息化程度极低，业务信息与财务信息不能实现集成和实时控制，无法从根本上降低运营成本。

物流意识、理念落后。没有树立现代物流意识，没有充分认识到现代物流管理是降低生产成本、增强企业竞争力的重要手段，没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流至于从属地位。大多数企业将仓储、运输、采购等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一管理。另外，在物流服务意识等方面也与发达国家存在巨大差距。

企业物流人才缺乏。中国物流发展报告显示，目前我国本科以上的正规物流专业教育规模达10000人左右，短期培训规模达5万人左右，但国内目前物流专业人才的需求量高达600多万，人才供需严重失衡。目前，物流规划人员、物流管理人员、物流研究人员、物流师资全面紧缺，到2010年大专以上物流人才的需求量约为30万人。目前培养的物流人才数量不够，而且结构单一，主要面向社会物流。企业物流领域需要复合型的物流人才，既懂企业管理、物流管理，也懂信息技术和电子商务T型人才。

四、强化企业物流成本管理的建议

树立物流新理念，重视对物流人才的培养。现阶段，企业必须重新树立物流观念，充分认识物流对于企业的战略地位，意识到物流服务的重要性，要充分树立服务的观念，树立客户需求至上的理念，处理好企业物流与用户的关系，加强对物流新知识的学习，了解物流管理的发展趋势和方向，同时要培养和造就一批熟悉现代物流管理规律、具有开拓精神的专业人才。

政府政策的正确导向。政府政策的正确导向对于降低企业物流成本有着重要的作用，要在宏观方面实现物流合理化，必须依靠政府的作用，一是改革物流体制，提高物流中心的社会化和专业化水平；二是合理规划与配置物流中心布局，协调物流各环节的相互关系；三是增加物流基础设施的投入，改善物流手段。

建立现代企业物流组织结构。建立现代企业物流组织结构，能从根本上解决企业内部物流职能分散，物流活动难以协调的问题，必须从改造企业的组织结构入手，建立现代的企业物流组织结构。

建立高效率的物流系统。据物流成本效益背反理论，物流成本得以降低的关键在于物流的整体来考虑，而不是片面强调某一环节，就是说把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能、效率，实现整体物流合理化。企业构建高效率的物流系统是降低整个企业物流成本必不可少的手段。

建立物流信息系统。现代信息技术是现代物流的支柱之一，缺少了物流信息系统的支持，物流成本管理的效果就要大大折扣。企业物流对信息系统的选用或开发，必须坚持以实用为原则。关键是解决好两个方面的问题，一是解决好物流信息资源的采集问题，二是要建立数据库平台，支撑物流信息系统和决策系统。此外，企业物流还要加强机构的网络化建设，通过客户和供应商的信息共享，增加供应链的信息覆盖率，实时享受供应链信息，企业建立自己的物流信息系统，使企业及整个供应链之间的物流活动通畅，协调，提高效率，降低成本。

创新企业的物流管理。企业物流管理的创新就是要根据企业的实际情况，运用现代物流理念和先进的物流技术对企业的物流活动进行有效的控制、监督和改进，以达到提高物流效率，降低物流成本的目的。采用新的物流管理方法，引入作业管理，作业管理贯穿于企业物流管理过程的各个环节，即把物流活动看作一系列作业的集合体，尽量消除一切不必要的作业，降低作业耗费。

物流成本制度创新。拓宽物流成本的范围，反映物流实际成本，物流成本的概念必须拓宽，企业物流成本不仅包括物流活动的各种耗费，还应考虑资金占用的成本，主要是库存占用资金的利息，实践中还应考虑因库存期过长造成的商品贬值报废等的代价。

提高物流速度和管理质量，使物流合理化。物流速度是影响物流成本的重要因素，提高物流速度，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低库存费用 ，从而节省物流成本。加强物流质量管理，才能减少各种差错事故，降低不必要的费用支出，吸引更多的客户，提高物流效率，从根本上降低物流成本。物流成本合理化就是一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本获得可能好的物流服务，对一个企业来说，物流合理化是降低物流成本的有效途径。

作者单位：河北工程大学

参考文献：

[1] 蒋楠.我国企业物流成本管理的现状与对策[J].事业财会， 2004,3:57-58.

[2] 程翠凤.企业物流成本管理存在的问题及对策[J].经济师，2005,4:146-147.

[3] 王美丽.改进物流成本管理[J].商场时代，2003,5:34-35.

The strengthened enterprise flows the cost management enhancemententerprise competitive ability

Wang Lili Guo Lixing

（Hebei University of Engineering）

Abstract：The articlehas carried on the analysis to the present enterprise

physical distributioncost management existence question ,and proposed

theconsummation andthe enhancemententerprise physical distribution cost management mentalityandthemethod in this foundation.

Key words: Enterprise physical distribution cost

加强企业管理提高企业竞争力 篇7

企业在生产和经营的过程中是离不开人的, 企业的员工素质会直接影响企业的生产效率和企业的经济效益, 现在, 在企业中人的作用越来越大, 企业也在逐渐重视人力资源在企业发展中的作用。人力资源的作用主要体现在经营过程中表现的素质、潜力和创造力。企业要想提高市场竞争力就一定要重视人力资源的管理。企业的人力资源是企业发展的重要支柱, 是企业管理工作的重点。在对人力资源进行管理的时候, 首先要引起重视的是企业用人的原则, 在避免在用人的使用采用用人唯亲的做法, 这样的做法是对企业的发展毫无益处的。在人才的选择的时候, 要选择德才兼备的人, 要对其充分的信任, 这样是使得人才在企业中更好服务的重点。在人才的招聘的时候, 可以是竞争性的选择, 这样会使得选择的人, 更加珍惜这次工作的机会, 同时人才进入企业以后, 可以进行合理的人员调动工作, 使得人员可以在各个工作岗位充分了解的企业。在人员聘用以后, 可以采用一定的激励机制来使得员工更好的为公司服务, 但是激励机制一定要做到公平, 并且一定要适时。激励机制的公平性可以调动员工工作的积极性。在企业中, 人力资源是企业发展的资本, 企业不但要学会如何引进人才, 还要学会如何留住人才。在企业的发展过程中, 员工和企业的联系是最紧密的, 在企业的发展过程中, 员工的流动性过大也是企业发展的限制因素, 过高的流动性是对企业经营管理不善的重要反映。在企业发展的过程中, 一定要重视引进人才和留住人才, 使得员工有一种被认同的感觉是非常的重要的。

2 企业文化的管理

企业的文化是具有很大的凝聚力和激励的作用的, 企业的文化对企业的发展具有很大的推动作用。企业的文化是一种无形的力量, 可以使得企业的员工更加的团结, 使得企业保持旺盛的生命力和活力。在企业的发展过程中建立一种和谐的企业文化是十分的重要的。近年来, 我国的经济得到了快速的发展, 我国的企业也是在快速发展的过程中的, 在企业不断发展的时候, 企业的领导也要做到与时俱进, 对于人才的选用一定要用全新的观念来进行, 在进行企业管理方面是完全可以选择专用的人才来进行的。对于企业的普通员工来说, 可以进行培训, 这样不但可以使得员工的素质得到提高, 还可以通过培训使得员工更加了解现代的管理知识, 可以给员工的管理方面带来便捷。企业的领导人员一定要尊重企业的员工, 不论是什么岗位的, 对于员工的尊重可以使得员工被认同感增强, 使得员工可以更好的为企业服务。在进行企业管理的时候, 一定要将企业的文化融入其中, 在日常的管理工作中可以使得员工案制度办事, 使员工充分了解规范。企业的文化是企业生存和发展的重要保障, 同时也是提高企业市场竞争力的重要途径。

3 质量的管理

企业生命力的来源就是质量管理, 它是企业发展的基础, 是企业的核心竞争力。做好质量管理, 企业才可以在竞争中立于不败之地, 企业竞争力才可能稳健增长。推动质量管理提升企业竞争力, 就要塑造企业的质量形象, 而质量形象是一项具有高艺术和技术性的工作, 在沟通信息、交流信息、传播信息中充分利用一系列的组织方法和传播手段与技巧, 通过连续不断、有步骤、分阶段的进行活动, 才能树立起企业的良好质量形象。在塑造企业质量形象时要做好以下几个方面:第一, 质量形象是企业的公共关系的重要标志, 质量形象将促进企业的发展, 企业形象实质上是一种反映企业与业主之间联系程度和联系性质的标志, 质量形象的提高, 企业就会拥有更多畅通的渠道。第二, 工程产品的可靠性是质量形象的基础, 工程产品的耐用程度直接影响质量形象, 当今社会随着科学技术的发展, 随着社会协作的深化, 对工程产品可靠性的要求越来越高。第三, 职工素质是质量形象的关键。首先是企业领导的质量意识、质量方针、近期和远期的质量目标;其次是管理人员和底层作业人员的质量思想、操作技术和操作中可控水平的高低;再次是质量检验人员的质量责任和技术素质水平;最后是质量教育情况分析。质量形象是企业质量管理的关键, 需要企业的领导者以身作则, 统一部署, 中层主管与广大职工配合协作, 实施企业的战略和方针, 提高企业的竞争力, 使企业走向成功之路。

4 企业战略的管理

企业的战略管理是企业管理的重中之重, 企业在激烈的市场竞争中可以立于不败之地, 一定要有一个长远的战略目标。企业可以通过研究企业在同行业中的发展情况、以后的目标市场和竞争企业的情况来进行分析的工作, 进而制定一个适合企业发展的合理的发展战略, 这个发展战略要随着企业的内外部环境的改变做出调整。在加强战略管理方面可以通过以下四点来进行:第一, 建立更加完善的成本分析系统。成本的高低直接关系企业的生存。每一个工程的投标, 都要进行一个详细的成本利润分析。第二, 加快生产工艺的革新。加强对生产工艺的改进技术创新, 在达到应用要求上应进行低成本设计, 开发低成本的制造工艺, 开发更先进的, 更适合企业发展的制造和安装工艺。第三, 联合竞争战略。企业联合, 优势互补, 取长补短。企业联合, 有效的利用规模效益, 使技术、人员、资金的集中更加明显, 更能有效的利用资金和技术力量, 也利于跨省建设的行业竞争。

5 企业的创新能力

创新是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式, 也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。由于市场竞争日趋激烈, 创新已经渗透到了经营管理的每个环节和各个角落。企业管理思维的源泉是创新思维, 企业竞争战略的精髓是创新战略, 企业竞争能力的关键是创新能力。创新就是建立一种新的生产函数, 就是把生产要素按一种新的方法组织起来, 这就是说把一种从来就没有过的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系, 从而推动企业迅速发展。

6 结束语

我国实行改革开放以来, 我国的经济体制发生了巨大改变, 企业在市场中完全是自负盈亏的经营, 一旦在激烈的市场竞争中无法胜出, 那么企业的发展就会受到影响。企业要想激烈的市场中获得更多的效益, 就一定要增强企业的市场竞争力。在企业管理中, 市场竞争能力涉及企业的各个方面。企业要想提高市场竞争力可以从企业的人力资源方面、企业文化方面、企业质量管理方面、企业战略管理方面和企业创新能力方面来实现。为了使企业在市场竞争中立于不败之地, 提高企业的竞争力是势在必行的。

摘要：自从我国实行改革开放, 我国的经济体制发生了巨大的改变, 企业在市场中完全是自负盈亏的经营, 一旦在激烈的市场竞争中无法胜出, 那么企业的发展就有可能遭遇窘境。企业要想激烈的市场中获得更多的效益, 就一定要增强企业的市场竞争力。在企业管理中, 市场竞争能力涉及企业的各个方面。企业要想提高市场竞争力可以从企业的人力资源方面、企业文化方面企业质量管理方面、企业战略管理方面和企业创新能力方面来实现。

关键词：企业管理,提高竞争力,方法

参考文献

[1]周健临.管理学教程[M].上海:上海财经大学出版社, 2006.[1]周健临.管理学教程[M].上海:上海财经大学出版社, 2006.

[2]李广龙.现代企业管理[M].北京:企业管理出版社, 2008.[2]李广龙.现代企业管理[M].北京:企业管理出版社, 2008.

企业竞争知识管理 篇8

一、建立健全以财务管理为核心的企业管理体系

财务管理是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理。它渗透和贯穿于企业一切经济活动之中, 覆盖经济全方位, 它在企业管理中的核心地位已在国际国内达成共识。确定财务管理在企业管理中的核心地位, 对现代企业的发展具有重要的战略和现实意义。

企业首先要用先进的计算机信息技术, 推动企业财务与业务一体化管理, 建立统一的计算机平台;采用统一的财务与业务一体化的财务软件, 把企业有效的管理制度通过计算机程序给予固定化, 减少人为因素的影响, 强化监督和控制, 实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享, 促进财务工作规范化和高效化, 保证资金流、物流信息流置于严密的监督之下提高决策的科学性和可行性。其次要强化财务管理中心地位, 正确处理财务部门与其他职能部门的关系。企业的各职能部门必须树立市场经济新观念, 把价值管理落实到企业管理的每个过程和每个环节;企业的各项管理 (如生产管理、质量管理等) 都要服务和服从于经营需要, 各个部门之间应以财务管理为核心, 相互配合、相互补充、相互协调和相互衔接, 改善和提高工作效率和经济效益。

二、确立全员管理财务的理念

新型的财务管理机制, 必须赋予企业全员共同管理财务的新观念。即现代企业的财务管理必须是在企业最高管理层直接指挥下, 由财务管理人员牵头, 通过完善内部牵制制度和奖惩激励机制, 使企业全体职工在挖掘潜力、降低成本, 开辟财源, 研究市场方面, 形成一种人人都来关心企业效益, 人人都为企业的生存与发展积极贡献的局面。因此, 首先要更新企业法人对财务管理的传统认识。其次, 财务人员要有全新的观念与适应现代企业发展的素质。最后, 全面更新企业的观念。

三、实行财、会分管, 充分发挥财务管理主体作用

企业应将财务管理和会计核算功能进行分工, 首先是要对财务管理和会计核算的业务进行界定会计核算部门主要负责记账、算账、报账等核算工作以及缴纳税金编制会计报表等财务管理部门则主要负责以资金为核心的资产管理及进行财务预测和决策, 实施财务计划、财务控制、财务分析。将会计核算和财务管理分别由两个部门进行管理, 有利于会计核算人员专心进行企业核算工作, 及时为经营管理层提供准确的会计信息;有利于加强资产的管理, 科学防范风险。使企业真正成为具有严密组织、高效管理、规模效益的市场主体。

四、以现金流量作为企业财务管理的目标

企业利润最大化一直是企业认定的财务目标, 利润最大化建立在权责发生制基础之上, 利润只是实现现金流量最优化目标中的一个手段, 把企业财务目标归结为利润最大化是不合适的。利润最大化目标还可能导致种种“短期化”的管理行为。现金流量才是衡量企业经营质量的重要标准, 要加强现金流量的分析预测, 严格控制现金流入与流出, 将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节。个别企业即使有良好的经营业绩, 但由于现金流量不足造成财务状况恶化, 照样会导致企业破产, 由此可以看出, 现金利润将比权责发生会计利润更能显示出企业的实力。因此, 要以现金流量最优化作为企业财务管理的目标。

五、实施全面的预算管理, 保证生产经营有序进行

科学的企业管理离不开全面的预算管理。预算管理是在预测和决策的基础上, 围绕企业远期的发展战略目标和近期的经营目标, 对一定时期内企业资金取得和投放, 各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作的具体安排是企业生产经营目标的具体化、系统化和价值表现形式。编制全面的企业预算, 将事后分析转到事先预测、事中控制、事后考核的形式上来, 使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行, 确保完成年度生产经营任务。强调企业负责人对企业预算的管理工作负责。公司年度预算编制后, 将各项预算指标进行分解, 编制各项预算, 形成一个完整的预算体系。财务管理部门具体组织企业预算编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作, 跟踪监督财务预算的执行情况, 分析财务预算与实际执行的差异及原因, 提出改进管理的措施和建议, 并对企业负责人或企业经理负责。根据每月的实际情况进行月度经济活动分析, 根据该月各项预算指标的完成情况, 对以后各期的生产经营进行调整, 时时把握公司全年经营指标的动向。年度结束后, 对全年预算执行情况进行全面的分析, 找出影响预算完成的各种因素, 发现不足, 提高公司经营管理水平。

企业实现强化财务管理, 提升竞争能力的目标, 必须拥有高素质和高质量的人力资源。企业应高度重视人力资源的开发、利用, 把人力资源价值作为最重要的资产。

参考文献

[1]刘世春.构建以财务管理为核心的企业管理战略方式探寻[J].财会通讯, 2009, 3.

加强知识管理提升企业核心竞争力 篇9

1 企业知识管理的内涵

所谓企业知i识管理就是企业为实现其管理目标,运用现代管理理论和技术,对企业内外部知识资源进行发现、挖掘、整理、整合、存储,并实施科学的管理和维护,在最恰当的时候把最恰当的知识传送给最需要的人,保持企业的竞争能力、创新能力和可持续发展能力。企业知识管理的目的是唯一的,即通过各种方法促进企业的知识在各个部门、每位员工中的共享,运用集体智慧提高应变能力和创新能力,利用知识为企业带来优势,创造新价值,最终实现企业快速、长远的发展[1]。

2 企业的核心竞争力

2.1 企业核心竞争力的定义及内涵

企业核心竞争力概念的首次出现是在1990年。美国著名战略学家帕拉哈德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》中指出:“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于协调多种技能和整合不同技术的知识和技能。”企业的核心竞争力包括5个层次的深刻内涵:①它是一种竞争能力,是相对于竞争对手的竞争强势;②它是一种处于核心地位的能力,是企业其他能力的统领;③它是企业所独具的能力,是竞争对手无法模仿的;④它是长期作用的能力,一般情况下不随环境的变化发生质的变化;⑤它是企业长期积淀形成的能力[2]。

2.2 企业核心竞争力的要素

决定企业核心竞争力的要素主要有以下几个方面。

2.2.1 人力资源素质

现代企业的竞争归根结底是人才的竞争,企业的人才素质决定了企业的创新能力、发展潜力、面临危机的承受能力及对外界变化的反应能力。企业人才是企业发展的根本。

2.2.2 客户管理能力

企业生产出来的产品必须通过市场配置才能体现其价值,在激烈的市场竞争中,企业必须拥有一批忠实的顾客,才能保证具备独特的营销竞争力。因此,优化企业组织结构和业务流程,提高客户满意度,才能不断巩固企业已有的市场份额,为新产品开拓市场提供客源保障。

2.2.3 企业的技术创新能力

企业的技术创新主要是指把基础研究和应用研究的技术成果物化为可以直接使用的新技术、新工艺和新材料的活动。企业技术创新与核心竞争力之间存在着互动的关系,技术创新的主要目的是使企业在不断的市场竞争中获取优势,提高自身的核心竞争力,而核心竞争力的提高,又促使企业不断推陈出新,加快技术创新步伐,确保竞争优势。

2.2.4 企业文化所具有的凝聚能力

企业文化是企业经营管理最深厚的底蕴,它通过蕴藏于企业活动背后的心理、伦理、传统、价值观念、思维方式等,并影响着企业的行为。企业文化所涉及的领域和影响范围与企业核心竞争力密切相关。

3 知识管理在提升企业核心竞争力中的作用

对现有的核心竞争力进行识别、维持和提升,是企业核心竞争力管理的主要内容。而企业核心竞争力的管理,在很大程度上就是对企业知识的管理,企业知识管理在实现企业基本目标、增强企业核心竞争力方面发挥着关键作用。

3.1 知识积累和知识管理是企业核心竞争力的来源

知识管理不是任何传统意义上的对人和对物的管理,而在于把分散的、明晰的、隐含的各种知识,通过一定的形式进行加工、储存、传播和应用,形成一个统一的体系,从而发挥作为知识个体所不具备的整体功能和系统优势。知识的积累往往是静态的,而对知识的管理则是动态的,它通过对知识识别、知识生产、知识储藏、知识创新、知识转移、知识共享等环节的有效管理,帮助企业认识和组织各种资源,发挥企业的整体战略优势。

3.2 知识管理有助于企业的创新

创新是知识经济的核心内容,知识管理的核心是培养创新能力。在科技高速发展、市场竞争日益激烈、产品生命周期越来越短的现代商业社会中,对企业的发展起决定作用的不再是企业规模的大小和成本的高低,而是产品的创新性,这往往是企业获得并保持竞争优势的主要因素。知识管理的一个突出特点就是自身创新能力的不断增强,利用最新的信息技术来实现所需信息的获取和传递,而这正是培育企业核心竞争力所需要的[3]。

3.3 知识管理有助于提高企业的应变能力

现代商业社会瞬息万变,不可预知的事件越来越多。传统的信息技术已经无法满足现代企业的要求。企业通过知识管理,就能够协助企业及时感知外部市场信号,并对各种资源进行优化配置、组合,对突发事件作出快速有效的反应,从而使企业能够快速适应多变的环境,提升竞争优势。

3.4 知识管理能改善企业的运营效率

知识管理是对知识获取、转化、传播、分享、应用及创新的全过程管理。它以共享的知识数据库为基础,以优化的知识管理流程为骨架,以友好的应用界面为平台,不仅可以极大地提升知识流在企业内部流动的速度和效率,同时还可以通过权限的控制减少关键知识流出对企业造成的影响。通过这种数据的处理、流程的优化以及应用的集成,企业可以大幅提升知识在企业的流动速率和应用效率,并最终达到改善企业运营效率的目标。

4 实施知识管理提升企业核心竞争力的对策

知识管理有助于提升企业核心竞争力,促进企业的可持续发展。基于此,我国企业可以从以下几个方面入手,有效实施知识管理,培育与提升企业核心竞争力。

4.1 树立知识资本核心新理念

企业管理层要切实转变传统观念,树立以知识资本为核心的新理念,使企业全体员工高度重视新知识、新技术的学习和应用,领悟到知识是企业生存、发展和获利的核心资源,只有不断学习、利用、共享和创新知识,才能为企业创造更大的价值。企业高层管理者应立足于战略高度,充分对企业目前所拥有的知识资源进行再认识、再评价,辨明企业知识资源的优势与劣势所在,并据此进行进一步整合和开发,挖掘企业知识资源的成长潜力,真正贯彻和实施以知识管理为基础的企业竞争战略。

4.2 制定符合企业实际的知识管理战略

正确适宜的知识管理战略对于企业能否顺利推进知识管理起着至关重要的作用。制定知识管理战略必须注意使战略具备可执行性、可落实性和可变更性。知识管理战略按照不同情况可以分为很多类型,企业可以根据自己的发展需要选择不同的推进战略。例如,需要强调综合运用各种方式(包括获得、加工、重组、存贮、编排、传播等)将知识传递到可引致最有效行为的地方,可以选择知识与最佳技能传递型战略,这也是目前最普遍、最常见的知识管理战略。

4.3 建立知识管理的创新体系

(1)进行管理组织结构创新。知识作为企业的稀缺资源,应由专门的人员和部门进行管理,这就要求设立知识主管和知识管理部门。知识管理部门可以由企业内部的信息管理部门转变而来,也可以由企业的若干部门进行整合组成。

(2)组织管理方式的创新。传统的以经验进行管理的家长制及缺乏灵活性的、按照职能和职位分层的科层等级制度已不能适应知识管理的要求,客观上要求企业的组织管理结构必须转变为有利于知识的迅速传播、共享、应用和创新的网状结构。富有弹性的网状结构能够对经营环境和市场的变化作出快速反应,从而提高企业绩效。

(3)加强知识管理信息系统建设。知识管理信息系统是知识管理主体进行知识管理的主要工具,是知识管理的物质基础设施。企业只有拥有这些基础设施,才能够跨越时空有效实现对知识进行积累、生产、标示、分类、传播、应用和创新,从而实现对知识的有效管理。

4.4 培育知识共享的企业文化

先进的企业文化不仅能强化企业内部成员的归属感、责任感、价值观及企业的凝聚力和生命力,而且还可以通过企业的个体形象、品牌形象,形成对外界的吸引力及公众的认同感,从而增强企业核心竞争力。知识环境复杂多变,新的知识资产管理方式、管理技术、政策法规和共享服务等问题层出不穷,这就要求企业必须及时调整价值取向,重点发展面向知识共享的技术基础,建立开放和相互信任的合作环境及科学的绩效评价与激励机制,不断使知识员工对知识创新有新需求,鼓励知识共享和利用。此外,建立科学民主的决策机制、细致合理的利益分配机制和深入人心的员工黏合机制,使员工得到公平的对待和全面的尊重与关心,充分保护和激励员工参与管理和进行创新,最终在组织内形成崇尚创新、敬业助人的文化氛围。这样能使企业组织整体的知识存量与价值得到提高,员工的学习能力及整个组织共享和利用知识、开拓创新的能力得到提升,进而有效提高企业经营效率,改善经营环境。

4.5 促进企业隐性知识的显性化

知识管理不同于信息管理,它既着眼于获得显性知识,更着眼于获得隐性知识。显性知识是企业中已存在的系统知识,是客观的、理性的和技能性的认识(如数据、政策、程序、软件、文件等),具有可记载性和可查阅性,易于整理和进行计算机存储。而隐性知识通常处于主观的、认识的和经验的范围,它具有高度个人化和隐秘性特征,通常难以掌握,集中存储在企业雇员的脑海里,是雇员既有经验的体现。知识管理就是要有效地实现显性知识与隐性知识的互相转换,并在转换中不断创新。

4.6 创建学习型组织

在知识经济时代,一个人要想获得成功,必须成为学习型的人;一个企业要想获得成功,必须成为学习型企业,即锻造成为能够让全体员工全身心投入,并有能力不断学习、不断创新的学习型组织。学习型组织通常具备以下4个要素:①共同的愿景。共同愿景是组织中全体成员个人愿景的整合,它包括目标、价值观和使命感3个因素。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同关注的愿景时,才会产生自觉的创造性学习。②良好沟通。只有通过良好的沟通,群体成员才能有畅通的渠道进行信息交换,形成相互信任、相互配合的工作氛围,才能有一致的想法和情感。③团队学习。团队学习的目的就是使团队智商大于个人智商的集合,关键是每个人提出心中的设想,实现真正的共同思考、相互启发,取得更高层次的共识。④终身学习。要学会向他人学习,向同行学习,向顾客学习,向世界学习;从知识传播中学习,从失败中学习,从过去的经验教训中学习。

5 结语

在知识经济时代,知识已成为企业最重要的资源,能否积极利用知识和对知识进行有效管理,是决定企业兴衰成败的关键。引入和实施知识管理,对形成企业的核心竞争力、提升企业的整体竞争优势,具有极为重要的理论价值和实践意义。

摘要：在知识经济时代,企业的核心竞争力体现为知识的竞争力。企业要在日趋激烈的市场竞争中获得长久的竞争优势,必须加强对核心竞争力的培育。文章从知识管理和企业核心竞争力的内涵入手,对知识管理与企业核心竞争力的关系进行分析,并就如何实施知识管理来构筑企业核心竞争力提出见解。

关键词：知识管理,核心竞争力

参考文献

[1]袁红霏.我国企业知识管理现状分析及发展建议[J].科技情报开发与经济,2010(15):169.

[2]吕广朋.如何提高我国企业核心竞争力[J].合作经济与科技,2010 (6):46-47.

知识管理与企业核心竞争力研究 篇10

1.1 知识管理的定义

知识管理是被称为“20世纪世界管理学之父”的德鲁克在1988年提出来的。所谓知识管理是指在充分肯定知识对企业价值的基础上,通过创造一种环境,让每位员工能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息,以形成个人知识,并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去,最终提高企业的创新能力和对市场的反应速度的管理理论和实践。知识管理推动企业成功发展的作用日益明显,国外从事管理研究的学者认为,知识管理是与知识经济相联系的,是当代最科学的管理模式。

1.2 企业核心竞争力的定义

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。任何企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地,最有效也是最关键的一点即提升企业的核心竞争力,核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。

一般认为,对于具体企业来说,并非每种竞争力都同等重要,而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势,获取稳定超额利润的,明显优于且不易被竞争对手模仿的,能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力,才是企业最关键的竞争力,亦即企业核心竞争力。

2 知识管理对企业核心竞争力形成的作用

2.1 实现人力资本的良性增值

在知识经济时代,人力资本已经取代了物质资本而成为决定企业绩效水平的关键性因素。通过知识的传播和分享可以有效地完善员工个体的知识结构,丰富个体的知识内容,从而让员工个人的知识体系有能力为企业创造更多的价值。

2.2 提高企业的智能水平

企业的智能是指企业作为经济系统中的一个单元,在激烈的市场竞争环境中所拥有的自我管理、自我发展以及适应变化的能力,主要可以从决策质量及速度、响应变化的速度、自我改善及创新能力、自我调整及控制能力等方面进行评价。

2.3 改善企业的运营效率

知识管理是对知识获取、转化、传播、分享、应用及创新的全过程管理。它以共享的知识数据库为基础,以优化的知识管理流程为骨架,以友好的应用界面为平台,不仅可以极大程度提升知识流在企业内部流动的速度和效率,同时还可以通过权限的控管减少关键知识流出对企业造成的影响,并最终达到改善企业运营效率的目标。

3 基于知识管理的企业核心竞争力的提升对策

3.1 知识管理的必要性

企业核心竞争力的基础是企业的知识管理能力和企业知识资本的大小。企业通过知识管理挖掘人才头脑中巨大的知识潜能,利用知识的挖掘、传递、共享、应用、创新来实现企业的技术产品创新、市场创新,从而获得企业的核心竞争力。企业只有从整体上提高员工的技能素质,让企业更加灵活地运作,才能应对新挑战,把握新机遇!

3.2 运用知识管理提升企业核心竞争力的对策

(1)制定一个适合企业实际的知识管理战略。由于知识管理战略在知识管理过程中起着核心指导作用,因此正确适宜的知识管理战略对于企业能否顺利推进知识管理起着至关重要的作用。制定知识管理战略必须注意要使战略具备可执行性、可落实性和可变更性。知识管理战略按照不同情况可以分为很多类型,企业根据自己的发展需要可以选择不同的推进战略。

(2)建立支持企业知识管理的组织机构。在实施知识管理的过程中会不可避免地与原有的一些旧观念发生冲突从而可能影响知识管理的实施,并且知识管理的实施是一个系统工程,在实施中也需要根据实际情况不断完善、不断改进,因此有一个相应的支持企业实施知识管理的组织机构就非常必要。一般的准备实施知识管理的企业可设立首席知识官,赋予相应权力或者直接建立专门的知识管理推进小组、部门负责企业知识管理的实施和绩效评价。

(3)制定与知识管理相配套的管理制度。一个企业的管理制度如果不能反映实施知识管理的需要,会严重影响到知识管理绩效的发挥。所以在推进知识管理同时相应进行企业管理制度的创新是知识管理取得成功的重要保障。企业管理制度的创新关键在于能否通过这一制度使隐藏和分布于企业各处的知识得到有效的采集、贮存、传递、利用,所以管理制度的创新其实是围绕这四个方面而做的。

(4)完善企业知识管理构架。计算机及网络技术的迅猛发展为企业的知识管理提供了很好的工具。建构在计算机网络基础之上的知识管理软件可以有效地实现知识库、知识流和知识应用的整合。它一方面可以让员工从一个友好的界面中快捷地搜索和获取所需要的知识,另一方面又可以让员工很方便地将自己在工作实践中提炼和创造的新的知识及时共享出来。

4 结论

基于知识管理来提升企业核心竞争力问题的研究应该说是管理学中的热门话题,由于它对企业核心竞争力的意义重大,因此也是当前学术界理论研究的重点之一。应用知识管理来提升企业核心竞争力至今仍然是一个比较年轻的课题,我们必须看到并不是企业建立了知识管理系统就能迅速提高核心竞争力,知识管理只是为提高竞争力提供了一条顺畅的途径,是否能发挥作用还在于与企业管理实际的有机融合。同时应该看到知识管理还有待在实践中不断探索总结,伴随新的信息技术、管理哲学和管理技术的产生,知识管理还将不断完善发展。

摘要：企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。随着知识经济时代的到来,市场环境呈现出前所未有的复杂性和不确定性,企业不再是以单纯的金融资本或自然资本作为战略资源,知识正成为企业在激烈的市场竞争中生存、发展和获得持续竞争优势的主要资源。因此,研究企业知识管理与企业核心竞争力之间的内在联系和作用机制就成为一个重要而又现实的问题。

关键词：知识管理,企业,核心竞争力

参考文献

[1]孙涛、邢以群、吕明.基于知识管理的企业动态核心能力构建[J].技术经济与管理研究,2003(3):15-19.

[2]白景坤.企业知识管理与竞争优势的形成[J].当代经济研究,2004(7):56-62.

[3]许伟.知识管理是增强企业竞争力的核心武器[J].新疆职业大学学报,2003(2):32-36.

深化7S管理提升企业竞争力 篇11

关键词：7S班组自主管理BZG

十八大报告中提到“创新驱动发展”，为企业尤其是工业企业指明了未来发展的大方向。鲁耐窑业公司在生产经营的管理中体会到，观念创新比任何一项创新活动都更重要，创新活动必须从观念创新做起。鲁耐窑业是一家传承百年历史的企业，始终把品牌经营作为企业的使命，坚持依靠管理提升品牌价值，提升企业竞争力。企业竞争看管理，管理看现场。实施并塑造先进的7S现场管理模式，是企业提升竞争力的根本。

一、实施7S管理

7S即“整理、整顿、清扫、清洁、素养，安全、节约”。通过7S活动改善生产作业环境，提高生产效率，减少浪费，降低成本，是提高生产力的重要手段。

7S活动首先对生产过程中的必需品与非必需品进行区分，定期处置非必需品，定置管理必需品，明确数量并准确标示，节约查找时间，通过清扫，达到作业现场干净整洁，提高职工素养，加强职工培训，消除事故隐患，保障员工人身安全，保证生产正常进行，合理利用时间、空间和能源，最终实现企业用最低的成本，实现最大的效益[1]。

二、深化7S管理

深化7S管理，就是将7S与TPM、JIT结合起来，创造有机整合的管理体系，努力营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围，发动每一名员工积极投入到管理改进活动中来，立足岗位，针对生产、质量、设备、安全、现场等管理方面存在的问题，做到每日、每周、每月都能实施改进，实现设备事故、质量事故、安全事故为零，实现产品品质改善和环境改善，从而提高生产效率，降低生产成本，促进公司健康发展。

1深化7S管理，推行BZG班组自主管理，自主改善活动，打造过硬职工队伍

公司员工大都在生产、管理的第一线，最了解管理中存在的问题，在解决问题时，最接近现场的人总是最有办法。因此，公司大力推行全员自主改善活动，按照细化管理、规范管理的要求，以追求生产系统效率的不断提高为目标，引导班组职工树立“问题就是资源”的理念，培养职工自主发现问题，自主解决问题的理念和意识。

公司坚持每月对BZG活动开展情况进行检查和验证，坚持每季度一次的BZG现场经验交流会、BZG成果发布会或交流共享会，推动班组自主管理的深化和提升。公司实施“管理人员定点挂靠、对口帮扶”制度，加强对班组工作的帮助和指导，实现了管理重心的下移，建立起班组管理的长效机制。班组管理从“要我抓”向“我要抓”转变，形成“事事有人管、人人都管事”的良好局面。

开展BZG班组自主改善活动。以班组为单位，由班组长牵头，每周都要对岗位工作进行总结和分析，找出差距和不足，落实责任，实施改进。公司要求每一个班组每周自主改进项目不少于一项，所在部门负责检查和考核，成效突出的给予适当奖励，完不成的要给予相应处罚。力求做到每日、每周、每月都有改进，共同构筑“质量事故、设备事故、安全事故为零”的管理体系。

2落实“三不缺陷”制度，构筑事故为零的质量管理体系

以班组、工序作为加强和改进质量管理的基本阵地，树立内部顾客观念，下道工序是上道工序的顾客，上道工序必须达到下道工序的质量要求，下道工序具有监督、检查上道工序质量的责任和权利，每个工序岗位都要做到“不接受缺陷，不制造缺陷，不传递缺陷”，否则应承担相应的质量责任。公司质量监督处配合生产分厂加强监督、检查和指导，使每个工序都成为质量管理和质量控制的主体，确保每一道工序的加工质量，从而构筑事故为零的质量管理体系。

3“领导重视”和“全员参与”是保证7S有效推行的两个轮子，缺一不可

7S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，也决定了现场管理水平的高低。推行7S不仅要形似而且要神似，要做到工作现场不留“7S死角”，必须首先克服我们心理上的“意识死角”。要加大监督检查力度，落实整改效果，进一步转变观念，提高对7S管理必要性和重要性的认识。

4深化7S，建设资源节约型企业

加强7S管理，将清洁生产作为节能降耗、保护环境的重要措施。公司對重点污染源生产单位加强监管，做好废气，废水，固废排放管理工作，杜绝各类环境污染事故发生。对各车间的主要产品单位能耗实行定额管理，各车间对生产班组的用煤、用电、用水实行全员节能定额考核，节奖超罚。根据生产工艺设备配置情况，充分利用国家电价政策，调整设备开动时间，降低电费支出。在耗能设备经济运行方面，淘汰高耗能设备，选用节能型设备，如更新变压器850KVA五台、电动机517KW4台；将摩擦压力机进行“革命性”技术改造，改装成节能数控螺旋压力机，提升耐材产品生产的数控化程度，操作安全、工艺可控、是实现企业从粗放生产方式到精益生产方式的根本转变，对企业节能减排、绿色环保等意义重大。

三、分析推行7S中出现的问题

为什么不同的企业在推行和实施7S管理活动中出现不同的效果呢？如果一个企业连7S都推行不了，那么其他管理活动也很难取得成功。7S管理存在差距的主要原因是全员对7S管理认识不到位、推行标准不高、执行不到位、推行效果不够理想，各项标准要求得不到有效的贯彻和落实。7S管理是基础管理，如何做好基础管理是一件看上去容易，做起来比较困难的事情。应牢固树立7S意识，切实将7S作为改进管理的手段和方法，贯彻落实到日常工作中去；要认真分析存在的问题和不足，理清思路，抓住重点，加大检查考核力度，确保各项要求得到有效的贯彻和落实，促进7S管理的不断深入。7S管理为企业提供的是一套管理方法，并不是一种固定的管理模式。各个公司需根据自己的实际情况，灵活地运用7S这个管理工具去进行自己不断变化的个性化管理。

四、结语

7S是一切管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，也是ISO9001有效推行的保证。面对全球化的市场竞争，员工们在工作中深刻体会到管理创新，技术创新，给企业带来的巨大变化。尤其是7S的深入实施，推动了企业内部管理的优化，使公司信誉得到了有效保障，员工主动参与的行为在改变，创新的观念在改变。“鲁耐窑业”品牌的市场影响力日益扩大，产品在国内国际两大市场的份额越来越多，实现了生产、效益与员工收入同步增长[2]。

由实施7S到消化、吸收7S，再到深化7S创新移植成自己适用的7S管理模式，其实质俨然已不是最初的现场管理，它渗透到了生产工艺，设备管理，技术创新，市场服务等多方面，提升的是人的品质，员工们“内化于心，外化于行”，工作业绩潜移默化的在发生质的变化，最终提升的是企业与个人的双赢。从而也验证了十八大提出的“创新驱动发展战略”的发展内涵。

参考文献：

[1]宋莹，谢晓英浅谈7S活动与节约管理[期刊论文]-科技创新导报2010（28）

企业竞争知识管理 篇12

众所周知,企业拥有的唯一不可替代的资本就是员工的知识和能力。这一资本的生产力取决于人们如何有效地将其能力与那些能够利用能力的人共享。在时空无限、信息量巨大并以比特速度变化的知识经济时代,电子商务、业务外包和知识管理是企业适应形势的主要手段。IT技术和互联网的高速发展,强烈地冲击着传统企业的业务模式。为赢得市场,每一个企业都必须以知识领先进行企业的数字化转型,培育企业自身的核心竞争能力。

2 知识领先

在20世纪80年代,保罗·罗默教授提出的经济增长四要素理论中,认为知识是经济增长最重要的要素,他认为:第一,知识能提高收益;第二,知识需要投资;第三,知识与投资存在良性循环关系,投资促进知识,知识促进投资。在今天由高科技主导的信息时代,企业的价值除了拥有的固定资产和产品之外,更大地体现在知识资源上,这些资源包括企业的商誉、品牌、知识产权、客户关系、合作伙伴关系、企业的IT系统,企业的创新能力、和企业拥有的人力资本等,因此企业中最大的资产应该是继资本、劳动力之后脱颖而出的“第三资源”———知识资源。

在今天的社会,如果不以知识领先,企业可以获得局部的和暂时的增长,但在经济全球化,知识价值增殖,信息化社会大发展的浪潮冲击之下,企业终将会被淘汰出局。日本刚公布的2001年4月1日至2002年3月31日的大公司财务决算报告显示,创造了日本神话的日本7大电子企业除索尼公司外,其余6家全部陷入巨额亏损。这些曾经在中国市场和世界市场上叱咤风云的大企业,当时领先于世界依靠的就是其技术上的先进性和创新性。而今天的亏损除了受到全球经济不景气的影响之外,他们的官僚管理体制,缓慢的创新决策机制,员工中僵化严格的等级制度,都是直接导致亏损的原因。以知识领先运作已关系到了今天企业的生死存亡,纵观今天在世界呼风唤雨的成功企业,他们向外界展示的都是他们对知识资源的成功占有、开发和使用。要想以知识领先带动企业发展,首先要面对和解决以下3类知识问题。

(1)信息过载通常企业已拥有它所需的知识,但却迷失在信息过载之中。财富1 000家企业的员工每天平均要接发178条信息和文件,有84%的员工每小时会被信息打扰3~4次。71%的员工认为信息多得难以承受。惠普首席执行官卢·普拉特说过,如果惠普能知道惠普应知道的一切,我们的利润将扩大3倍。信息化时代不是信息不足,不是信息占有的不均衡,而是信息爆炸和信息过载。信息过载的问题不解决,企业将淹没在事物性工作中,失去前进方向,无法开发出知识,也就做不到知识领先。

(2)合作与协调企业的工作和任务越多,它让所有部分一起工作的难度就越大,工作也就越不容易协调。经济全球化要求不同地域,不同团队,不同项目的员工、部门和企业进行合作与协调。IBM公司在其自己网页上承诺“无论是谁为您服务,他身后是近2 000位大中华地区的专才和超过130 000位遍布150个国家的全球专家的智慧和资源”[1]。这个承诺体现了IBM的企业文化,体现了IBM对知识资源的强有力的开发和利用,体现了IBM公司内部的合作与协调。这也是为什么IBM公司能够成为IT领域中长青树的缘由。

(3)产品和流程创新要在迅速变化的全球经济中保持竞争优势就必须进行产品和流程创新。技术革新的速度,微观顾客的划分和大规模定制的服务使企业只有跑的更快,不断创新才能保持领先。今天,知识、想法和创新的解决方案正在以前所未有的速度传播全世界。我们认为这是一个巨大的机遇,为了把握住这个巨大的机遇,企业只有在产品和流程上进行不断的创新。

3 知识管理

企业要做到以知识领先带动企业的发展,进入良性循环,必须对知识加以管理。信息不等同于知识,但信息中蕴涵着知识。知识是企业中的各种管理人员和专业技术人员在企业实践活动中的经验总结,是这些人的价值观的具体体现,是这些人探索,挖掘和认知企业和企业环境的框架总和。

由于知识的特点,知识管理就很困难。我们通常容易把知识管理与信息管理相混淆。事实上,信息管理是知识管理的基础。没有良好的信息管理,就根本谈不上知识管理。对于企业来说知识管理有两大类工作要做,其一是日常管理工作中隐含着的知识管理,这类工作的具体体现就是科学管理和管理规范化。没有科学的人力资源管理,蕴涵在企业员工中的巨大知识潜能就不可能被开发利用,企业创新就失去了原动力;没有科学的组织机构设置,知识的传递和共享就无法实现;没有科学的战略规划,企业就不可能有目的的进行知识管理,提升企业核心竞争能力。其二是从战略的高度对企业自身拥有的知识资源进行再认识,再评价,并据此进行进一步的整合和开发。所谓再认识和再评价就是企业的高层领导者应该清楚的知道企业有哪些知识资源,这就象企业高层领导必须清楚自己的财务状况一样。

知识管理势必改造企业文化,知识管理水平高的企业会产生鼓励信息共享和知识共享的企业文化;对知识管理持敌对态度的企业文化是知识传播中的最大障碍。由于企业文化是企业核心能力的表征,没有良好的知识管理的企业,由企业文化表现出来的企业核心竞争能力必然差。在知识经济时代,知识将成为社会生产的价值构成的主力。在优秀的知识管理系统中,企业传统的管理层次、组织结构和地域限制将被打破,这将使企业中的员工利用知识更多的参与企业运做。好的知识管理系统可以使知识通过精心设计的管理过程在企业中沉淀下来,以便在更大的范围内共享。这样做就可以使知识进一步脱离企业的员工成为独立的企业资源,大大提高企业的核心竞争能力。

4 依靠知识管理提高企业核心竞争能力

通过以上问题的讨论,笔者认为依靠知识管理可以提高企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力就是指影响企业间竞争的特定技能和活动能力。有人认为是指企业强于其竞争者的特定的优势,是该企业具有的,而其他企业不可比拟的能力,是企业获得盈利的源泉,是一种独特的资源。对企业现有的核心能力进行识别确定、维持提高,同时培育开发新的核心能力是企业核心能力管理的主要内容。企业目前都非常重视对核心能力的管理和开发,一个企业核心竞争能力的提高,在很大程度上依赖于企业知识管理的水平。在企业实际运作中,如何确定自己的核心竞争能力和如何培养核心竞争能力始终是企业运作中的难点。我们认为,从知识管理的角度,企业核心竞争能力的理解和培养应该从以下5个方面入手。

(1)企业的核心竞争能力应该是企业发展战略所选择的重点企业核心竞争能力不论是否易于被别人所模仿,首先必须是企业本身所特别擅长的,企业可以据此获得市场准人证,并在相当长的时期内用此来换取生存的资本。一个企业会有各方面的能力,但是唯有核心竞争能力是企业的发展战略所选的重点。网上零售业巨子亚马逊自己所确定的核心竞争能力的定位是高科技产业,而不是人们通常认为的零售业,因此在亚马逊,占据主导地位的是软件工程师,亚马逊的品牌创立和令人不可思议的营业额高速增长都是由高科技带来的。

这就是亚马逊的核心竞争能力,也是亚马逊的发展战略重点。

(2)企业核心竞争能力提供了企业的主要竞争优势在近10年间一直执世界零售业之首的沃尔玛,依靠其核心竞争能力提供的主要竞争优势始终领先于竞争对手,沃尔玛在20世纪90年代以来不断加强信息化的投资,从而获得了持续增长的基础。沃尔玛的秘诀在于,信息技术的投资强化了企业核心价值,保证了沃尔玛的竞争优势。

(3)企业核心竞争能力的发展必须与时代发展相一致2002年1月22日,由于经营情况不佳和部分供应商停止供货,拥有上百年的经营历史的美国大零售商凯马特(Kmart)公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护,从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。凯马特在20世纪60年代率先进入折扣销售网,成为当时美国的第二大零售商,凯马特在传统营销的方法和策略上有很多独到的地方,甚至至今仍是营销教学的典范。但是在进入20世纪80年代后,凯马特没有能够继续把自身的核心竞争能力与时代的发展相结合,因而丧失了竞争优势。麦肯锡公司集中研究了大量零售业的巨子,发现这些大的零售商均使用了大量的信息技术,因此生产率也比其他零售业更高。其中,沃尔玛是杰出的代表。而凯马特与沃尔玛相比在所有的IT技术的使用上基本都落后10年,应该说这是凯马特衰亡的关键原因。显而易见拥有旧的,没有与时俱进的核心竞争能力是不能保证企业的生存和发展的。

(4)企业文化是企业核心竞争能力主要表征企业核心竞争能力的表现形式是多种多样的,核心竞争能力存在于人、组织机构、资产和设备等多种载体中,其对外的具体的表征就是企业文化。GE的宣传口号是“让我们为生活带来美好的东西”[3],在这个朴实无华的口号背后是GE人对企业的自豪和对技术创新的热爱。GE的数一数二哲学奠定了GE今天在世界上的地位,GE通过出售和并购策略,具体实施了数一数二哲学,把这个哲学观念转化成了可操作的GE发展战略。这个观念的具体化,就是内部激励机制创造的GE人的高效率,组织结构的无边界化,低成本和全球化的协作。这些运做实际上就是GE的核心竞争能力的具体表现。

(5)企业特有的知识和资源是核心竞争能力的基础企业核心竞争力的基础是企业的知识管理能力和企业知本的大小。在工业社会企业的发展在很大程度上依赖于资本的运做,尤其在金融资本完全介入市场之后,谁拥有资本,谁就可以控制市场,掌握未来[4,5]。在今天的后工业社会和信息时代,IT和其他高科技居于领导地位之后,企业的未来和企业的核心竞争力完全依赖于企业的知本大小,谁拥有知识谁就拥有未来。我们又重新回到了知识就是力量的时代。企业的知识管理水平或者说企业的知本厚度决定了企业的未来和企业的核心竞争能力。

5 结语

在知识经济时代,企业要做到以知识领先带动企业的发展,进入良性循环,必须对知识加以管理。知识管理势必改造企业文化,知识管理水平高的企业会产生鼓励信息共享和知识共享的企业文化,对知识管理持敌对态度的企业文化是知识传播中的最大障碍。依靠知识管理可以提高企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力就是指影响企业间竞争的特定技能和活动能力,企业的知识管理水平或者说企业的知本厚度决定了企业的未来和企业的核心竞争能力。

[编辑:郝志敏]

参考文献

[1]王德禄.知识管理的IT实现-朴素的知识管理[J].财会月刊,2006(4):32-34.

[2]魏江.知识特征与知识管理[J]现代财经,2007(5):18-19.

[3]黄洪.基于企业核心能力的企业并购合系统分析[J].科技咨询导报,2007(30):135.

[4]刘守英战略——45位战略家谈如何建立核心竞争力[M].北京:中国发展出版社,2002.