企业战略竞争

企业战略竞争（精选12篇）

企业战略竞争 篇1

一、什么是企业核心竞争力

自普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文后, 核心竞争力的概念迅速被企业界和学术界所接受。普拉哈拉德和哈默尔认为:“核心能力是组织中的积累性学识, 特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力, 尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同, 公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失, 而且会在这一过程中不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的观点, 核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面:首先, 核心竞争力应反映客户长期最看重的价值, 要对客户的核心利益有关键性的贡献;其次, 核心竞争力必须具有独树一帜的能力, 并且难以被竞争对手所模仿和替代;第三, 核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征, 对于核心竞争力的重视和研究, 实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题, 进而赋予企业可持续发展的基础。

二、什么是竞争情报

出现于20世纪50年代, 崛起于20世纪80年代的竞争情报 (Compet it ive Int elligence, CI) , 以1986年美国竞争情报从业者协会 (Societ y of Compet it ive Int elligence Professional s, SCIP) 的成立为标志, 迄今虽不足20年, 但其影响已经遍及世界各地, 被视为经济学、管理学与情报学领域中的重大发展, 是人类在社会信息化基础上向情报 (智能) 化发展的重要征兆, 对全球的经济发展与社会进步产生重要的影响。Kirk W.M.Tyson先生在1998年就指出, 人类社会的发展由工业时代经信息时代而将进入情报 (智能) 时代 (Int elligence Age) 。他论述了人类在20世纪经历了科学管理、人际关系管理、作业研究、战略规划、日式管理后, 90年代正向认知管理 (Cognit ive Management) 迈进, 强调思考、学习和知识获取、信息和情报管理。20世纪末我们进入了信息时代, 而一些深谋远虑的企业已经预见到下一个浪潮:情报 (智能) 时代的到来。根据SCIP (美国竞争情报专业人员协会) 的定义, 竞争情报是一种过程, 在此过程中人们用合乎职业伦理的方式收集、分析、传播有关经营环境, 竞争者和组织本身的准确、相关、具体、及时, 前瞻性以及可操作的情报。

三、对竞争情报的研究能力就是企业的核心竞争力

(一) 从二者的定义上看, 企业的竞争情报能力就是企业核心竞争力关注的对象。

根据普拉哈拉德和哈默尔的定义, 企业的核心竞争力就是企业内部集体学习的能力, 显然, 企业需要学习的内容很多, 但最重要的是对企业内外信息的整理和挖掘, 在企业的人力流、物资流、资金流和信息流中, 资金流起基础作用, 而信息流起指导作用, 企业的信息流管理恰恰是竞争情报研究的内容。企业根据信息流提供的决策参考, 作出对人力流、物资流、资金流的优化配置。因此, 从内容上看, 竞争情报就是企业核心竞争力所阐述的客体内容。

(二) 从企业核心竞争力的特征上看, 也只有企业的竞争情报能力符合其特征。

上述企业核心竞争力的特征简单概括起来就是效益性、独特性和延展性。就物质资本而言, 显然不可能同时具有三个特征, 例如资金资本虽然具有效益型和延展性, 但不具备独特性。技术资本虽然短期内可以同时具有三个特征, 但技术的独特性却很难长期存在, 或者说, 就长期而言, 技术不具备独特性特征。反观企业的竞争情报能力, 明显具备上述三个特征:竞争情报首先是有潜在价值的信息, 这是竞争情报的效益性特点;其次竞争情报针对不同的对象有不同的价值, 其原因就是竞争情报具有内生和外附双重独特性。就内生而言, 竞争情报可以由于稀缺性而声称自身的独特性, 就外附而言, 不同的外体由于对信息的感知不同, 从而形成情报因人价值相异的特点。就延伸性而言, 竞争情报分析主要是揭示情报背后的意义和价值, 而一件事物是否能够被成功复制, 其决定因素就是复制背后的逻辑是否相同。竞争情报分析关注的要点又恰恰在于信息所反映事物背后的内在逻辑。

(三) 从实践上看, 企业核心竞争力所关注的内容正是竞争情报所关注的内容。

舒化鲁在其《决战十大核心竞争力》一书中, 提出企业十大竞争力, 分别为:决策竞争力、组织竞争力、员工竞争力、流程竞争力、文化竞争力、品牌竞争力、渠道竞争力、价格竞争力、伙伴竞争力和创新竞争力。显然, 一个企业要具备上述竞争能力一定不是一个闭门造车的过程, 而是一个将内外部相关信息进行监测、跟踪、预期和发现, 进而进行借鉴、比较, 通过一定的管理方法和工具去粗取精, 从而在竞争方式、生产决策、新市场、技术研发等各方面赶超对手, 形成竞争能力的过程。这一过程, 就是竞争情报所具有的预警系统、决策支持和学习系统三大核心功能。竞争情报的搜集、整理、分析、辨别、运用这一系列操作动作无不是在对企业的决策、组织、人力资源、内部流程、企业品牌、供应、销售、技术、文化与体系创新进行支持与再造。

通过对企业核心竞争力和企业竞争情报系统的分析, 我们发现二者是同一事物的不同描述, 两大理论的充分发展和融合, 对企业发展具有十分重要的意义。企业依托竞争情报系统将建立起自己强大的核心竞争能力。

摘要：本文通过对企业竞争情报与企业核心竞争力通用定义和特征描述的辨析, 提出了对竞争情报的研究能力就是企业的核心竞争力, 企业竞争情报系统目前已经进入了实用化阶段, 本文观点为企业提升核心竞争力指出了实践的可行路径。

关键词：企业,竞争情报,核心竞争力

参考文献

[1].普拉哈拉德, 哈默尔《企业核心竞争力》

[2].舒化鲁:《决战十大核心竞争力》

[3].张世平:《竞争情报决定企业命运》

企业战略竞争 篇2

(1).总成本领先战略：

它在70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的运用，在成本领先战略下要求达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴的降低成本，抓紧成本和费用的管理，并最大限度的减少在研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

总成本战略下竞争优势的体现：(A).行业内竞争对手：因为低成本可以获得高于行业平均的收益，因此其在和竞争对手竞争时可收到保护，缓冲地带更广;(B).下游客户：低成本也有利于哦国内公司在客户的威胁中保卫自己，因为客户公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。(C).上游供应商：低成本也构成对强大供应商威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性;(D).潜在进入者：规模经济或者成本优势本身就是进入壁垒;(E).替代品：低成本地位使得公司在于替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者更加有利;

赢得低成本优势必须具备较高的相对市场份额或其他优势，如良好的原材料供应。一般而言，实行低成本战略需要很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。而高市场份额又可以进一步引起采购经济性而使成本进一步降低。

(2).产异化战略：

产异化可以以很多方式体现出来：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性，

差异化战略下竞争优势的体现：(A).行业内竞争对手：差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格敏感性的下降使得公司得以避开竞争;(B).进入壁垒：客户的忠诚已经某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒;(C).上游供应商：产异化下带来较高的收益，可以用于应对供应商压力;(D).下游客户：因为满足客户的特殊性要求，使得客户缺乏选择余地，对价格敏感性不高;(E).替代品威胁：采取差异化战略而获得顾客忠诚度的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更有利。

一般而言，差异化面对的是具体的小众的细分市场，因为实行差异化战略时，往往与占据更大的市场份额相矛盾;而且，建立差异化竞争策略活动的成本往往是高昂的，如广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，这些都需要耗费较高成本，因为可以说实行产品差异化意味着以成本地位为代表。

(3).目标集聚战略：

其主要是主攻某个特定的顾客群、某产业链的一个细分区段或某一个地区市场。目标集聚战略也可以选择对替代品最具抵抗力或竞争对手作为公司的战略目标。低成本战略和差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，而目标集聚战略确实围绕某一特定目标服务而建立的。目标战略下常常意味着对获取的整体市场份额的限制，也必然包含着利润率和销售量之间互为代价的关系。

实行目标集聚战略的最终能形成在狭窄的市场目标中获得差异化优势或者低成本优势或者两者兼而有之。

夹在中间战略：

所谓夹在中间战略指公司未能沿三个方向中的至少一个制定自己的竞争战略，或者在这三个战略中游移不定，由于这三个战略具有潜在的不一致性，因此这种夹在中间战略几乎注定会失败。

三种基本战略的风险：

从自然竞争到战略竞争 篇3

完全不同于自然竞争的战略竞争已成为现代商业环境下的主要竞争模式。战略竞争的最大特性是压缩的时间概念。它能在短时间内使市场竞争态势发生巨变。一些先知先觉的企业实践已经证明，它对企业发展的影响，不亚于任何技术发明和创新。

然而，不要有侥幸地走捷径期望，战略实施是一种全方位的行为。它要求企业全方位专注和投入。竞争双方必须保持高度警惕，任何一方，倘若未能就对手的战略竞争及时做出反应。既有的竞争格局一定会扭转，既有的市场均衡一定会打破重来。不要渴望自然竞争能够救你，它无法与战略竞争抗衡——没有谁等得起时间。“时机”这个关键词语不属于自然竞争。

自然竞争是渐变的互动方式，是自发的适应性行为；战略竞争则需要精心策划、深思熟虑，实施过程也经过缜密的推演。

自然竞争是渐进性的，而战略竞争是革命性的。

自然竞争是风险极低、积累型的尝试和从错误中汲取教训的过程，是保守型的；战略竞争则是高度专注与全力投入，目的正是要在竞争关系中激起巨变。

战略失败和战略成功一样，都能产生一举定乾坤的决定性后果。还有，与进攻方相比，高度警惕的防御方往往占有得天独厚的竞争优势——除非自己放弃，给对方机会。

但是，我们应该尊重自然竞争，并首先了解自然竞争。自然竞争是一个基础，战略竞争必须在这个基础上加以完善。形成有别于竞争对手的差异是在自然竞争中生存的前提条件，虽然这些差异可能不很明显，但在同一时间、同一地点，以相同方式生活的竞争者之间是极难维持稳定局面的。在某些常见的竞争环境下，差异可能给一个竞争者带来压倒其他对手的优势。

而基于自然竞争之上的战略竞争，同样存在于一个动态均衡的体系当中。高效率的战略竞争能够造就一批从极小到极大、规模不等的竞争者。这种规模结构会在一段时间内保持稳定。那些得以生存发展的竞争者具备有别于其他所有对手的独特优势。这些优势是由特定的时间、地点、产品和客户组合而成的。任何一个竞争者都会遇到形形色色的对手，而几乎每一种相关要素的组合都会受到这些对手的限制。每一个竞争者都会改变、适应、成长，都会重新部署资源，因此，竞争均势的前沿总是在不断变化。

在一方占据绝对优势的领域，中突极少发生。在那些竞争能力处于均势的前沿。冲突将无休止。

企业竞争必然会有多条战线，每条战线上都有一个竞争对手。任何对资源进行重新部署的行为，都会引起至少两条战线上的竞争力量对比的变化。如果一条战线加强了，另外一条就必然遭到削弱。每当竞争均势的前线趋于稳定或静止，就会出现一种“保守型”竞争。在“保守型”竞争中，防御方咄咄逼人，而进攻方则相对温和。这是因为，双方都能预见对方的行动，而大家对此又都心照不宣。

企业战略竞争 篇4

企业战略是一个企业生存发展的根基和灵魂, 确定企业的战略是企业发展的第一步, 而竞争战略又是企业战略中尤为重要的一部分。随着近年来竞争战略重要性的日益显著, 竞争情报也越来越受到各国政府、企业界和学术界的普遍重视。竞争情报与竞争战略之间必然是密不可分的关系, 然而, 目前大家对这种关系存在着一种误区, 认为两者之间是一种不可逆的有着先后顺序的关系。多数认为企业是先制定了竞争战略, 再根据这种战略的需要进行竞争情报的收集、分析及整理。这样虽然目的性很强, 可以有的放矢, 但同时也使得竞争情报活动显得非常被动, 一些很重要的情报信息由于没有战略方面的需求就被漏掉了。其实, 竞争情报与竞争战略之间应该是一种可以互相影响的可逆关系。本文就来研究二者之间的这种互动关系。

2 竞争情报的定义及功能

2.1 竞争情报的定义

竞争情报简称CI, 即Competitive Intelligence, 有时也被称作BI, 即Business Intelligence。竞争情报是指关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究, 是一种过程, 也是一种产品。竞争情报作为过程而言, 指的是对竞争对手及竞争环境的相关信息的搜集、筛选、整理和分析;而作为一种产品而言, 则包括了由以上过程所形成的所有情报和谋略的实体。

2.2 竞争情报的功能

竞争情报的功能大致可以分为三部分:决策支持功能、预警功能与学习功能。

首先, 决策支持功能是竞争情报最初的功能也是最核心的功能, 因为竞争情报的搜集、整理和分析本身就是为上层决策提供数据或实证支持的。其次, 竞争情报的预警功能是指, 企业或机构通过对相关情报信息的跟踪和检测, 发现问题并对问题的发展做出预测, 从而为企业的战略制定、实施或改变提供预警。第三, 竞争情报还具有作为学习系统的功能, 主要是通过对竞争对手与竞争环境的比较分析, 可以全局性的了解行业或领域内值得借鉴的管理方法和工具等, 避免企业组织的僵化。

情报不同于一般的市场信息, 它是指经过筛选、整理和分析后的对目标企业或组织具有竞争意义的信息。竞争情报的获取和分析可以帮助管理层和决策者有效评估上游供应商、下游顾客和平行的竞争对手, 从而降低风险, 提高竞争的效率和效益。

具体的说, 竞争情报可以帮助管理层和决策者及时把握市场动态, 理性预测竞争对手的战略和潜在的竞争对手的存在, 深入挖掘新的和潜在的客户, 正确解析政府和职能部门的相关政策, 洞悉外部技术环境的变化。最终, 作为企业的长期战略资产为企业竞争服务。

3 竞争战略的定义和内容

3.1 竞争战略的定义

企业战略并非指某一特定的战略内容, 而是一个复合的战略体系。它包括竞争战略、发展战略, 品牌战略、融资战略技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略等等。因此, 竞争战略只是企业战略中的一部分, 二者并不能等同。

企业竞争战略又称为业务层次战略或者SBU战略, 它是在企业总体战略的制约下, 指导和管理具体战略经营单位的计划和行动是企业在把握了外部环境和内部条件的基础上为在竞争中求得生存和发展而做出的长期的、总体的、全局的谋划和对策。

3.2 竞争战略的内容

竞争战略的内容包括竞争战略的制定、竞争战略的实施和竞争战略的修订三大方面。竞争战略的制定、实施和修订的全过程, 是一个提出问题、分析问题和解决问题的系统过程, 具体又包括以下主要程序。

竞争分析:包括内部竞争条件分析与外部竞争环境分析两部分。所谓知己知彼百战百胜, 只有完整的了解自身和相关环境的情况, 才能在竞争中取得胜利。内部竞争条件分析指的是对组织本身在竞争方面固有的优势和不足进行分析;外部竞争环境分析就是对所有影响分析主体在竞争发展中的各种外部环境的分析, 既包括外部大环境, 也包括各竞争对手的情况。

规划目标:就是对一定时期内组织要参与竞争的基本目标和方向进行总体规划。

拟定和选择方案:可以有多种方案来实现目标, 对这些方案进行拟定并选择最优的方案。

实施战略:战略方案拟定完毕并选择了最优方案, 接下来就开始实施战略方案, 包括确定实施重点, 划分实施阶段, 落实实施措施, 以及建立相应的组织结构, 挑选合适的人员等。

控制和检测:方案的实施过程中, 应当不断建立信息反馈机制, 对实施情况进行不断的统计、分析和检测, 评估战略实施的实际结果与制定战略的期望。

战略调整与修订:针对上述战略实施情况的评估与分析, 以及竞争对手和外部环境的变化, 对战略进行不断的调整和修订, 使战略的实施逐渐完善。

4 竞争情报与竞争战略的互动关系

竞争情报与竞争战略之间的关系主要体现在竞争战略管理的过程中。竞争战略管理过程可分为三大阶段, 即战略制定阶段、战略实施阶段以及战略调整阶段。战略制定阶段是解决战略方案的制定及选择问题;战略实施阶段是解决战略的具体执行及执行中的控制问题;战略调整阶段是解决战略的修改问题。

竞争情报在竞争战略的三个阶段都起着非常重要的作用。它既是竞争战略管理过程中的重要一环, 同时也是整个竞争战略制定和实施过程中各阶段的基础, 为其提供决策依据, 又根据竞争战略的反馈进行情报的收集分析工作。

总体来说, 竞争情报和竞争战略的关系可以由下图所示, 其中, TMT表示企业的高层团队, CI工作系统包括有:对情报的收集、分析、筛选、分类、提取和提交几个方面的工作。从图中我们可以看出, 竞争情报与竞争战略之间是一种循环的可逆的过程。自上而下的箭头表示, 企业以目标为导向的管理过程, 这种情况下, 是由企业高层首先做出竞争战略决策, 然后, 依据竞争战略的制定和实施过程中所需要的情报数据进行有的放矢的竞争情报的收集工作, 在对这些情报进行分析、整理, 最后再提交给高层, 使这些竞争情报对竞争战略提供支撑。这也是传统中的竞争情报与竞争战略的关系, 这往往忽略了他们关系的另一个方面, 那就是图中自下而上的箭头所示, 它表示的是, 企业的情报部门在日常的生产经营过程中收集了与企业有关的情报, 然后进行分析、整理, 上报给企业的高层团队, 然后由企业高层根据这些情报进行竞争战略的制定、实施和修订。这种流向表示的是由情报订战略。这就要求企业提高情报意识, 可以随时随地的获取有用的情报用以支撑竞争战略。

5 结论

企业竞争模拟战略分析 篇5

企业竞争模拟战略分析

一：整体战略

作为一个企业而言，在投入生产之前需要重点考虑的就是企业整体战略。公司战略分为两个层面，即宏观层面和微观层面。

宏观层面主要是纵观模拟的全过程。如果模拟有8期的话，我们认为可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5、6期作为第二阶段，剩下的7、8期作为第三阶段。在各个极端企业经营的重点任务是不一样的。第一阶段的任务是决定发行多少债券，买入多少机器？ 第二阶段的任务是决定生产多少产品，雇佣多少工人？ 第三阶段的任务是决定怎样综合调整各项指标，提升综合排名

微观上，从公司内部控制的角度，生产哪些产品、如何向市场投放、如何控制财务状况、怎样确定企业规模即招聘多少工人，都是微观战略的组成部分。产品篇

二：产品战略

模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。我们打算实施三产品战略，但是到底如何计划生产安排，就需要对于机器和人员如何安排，怎样安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.产品研发升级

比赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级 它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高，可以增加客户的需求。对于研发费用的控制主要关注两个方面的问题：首先，研发会增加成本，增加对财务控制的压力，尤其是在前期资金极其紧张的阶段，过多的研发费用会影响企业的产能扩张，同时也会增加现金流的压力。其次，研发增加的产品需求是不确定的，对于销售收入的增加也是不确定的，所以也就决定了研发投入的风险性。无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

确以下几个思路：

(1)从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张。

(2)第一期最佳的选择,是增加C或者D其中一种的研发,不要仍然只生产AB(3)模拟的最后两期,尽量不要在进行研发的投入.(4)研发的时机把握.对各产品来说,当本期决定大量生产的时候，是研发的最合理时机.2.产品生命周期理论

在几个月模拟中我们队都未曾想到过这问题，只是感受到模拟过程中产品的需求与价格的某些微妙变化。在模拟前几期，可以明显地感受到产品等级提高所带来的需求大幅提高，价格大幅上涨，而到最后两期，似乎不降价是卖不出产品的。根据对模拟的长时期感受与经验，这里的各种产品也应该具有一般产品的生命周期。AB产品在模拟进行前就已经被模拟生产了六或八期，此时的AB已经被引入，在模拟开始后前两期处于成长阶段，模拟中期到达成熟，模拟后期衰退；而CD产品在模拟开始后才被引入，模拟中期成长，模拟后期走向成熟。3.工资系数

工资系数是唯一与工人积极性有一定关联的指标。提高工资系数可以更有效的地提高产品等级（质量）、降低废品率（提高市场占有率），从而提高产品的市场竞争力。关于工资系数到底定位在什么水平比较合适，更多的是经验做法。

二．生产战略

1.生产规模扩张

对现有生产能力的最大利用是让所有机器都运行20小时每天，不是迫不得已是不会用第一班加班的，这是没有任何争议的。在扩张机器规模的同时，要特别注意工人规模的平稳增长，切勿使工人数的增加大起大落。机器的购买更是要平稳，切忌撑死一期，休息两期，这样的发展只会导致最终的落后。扩大生产规模时得注意以下问题：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最大的合理的机器规模决定合理的工人规模；后期的扩大规模得结合累计分红、净资产、资本利润率、充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及是否博加赛一场等合理决策。鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

2.原材料采购

模拟规则中规定：本期购买的原材料只有75%可用于本期生产，这就产生一个原材料库存问题。为了保证一个合理的原材料剩余量，每期的现金流不至于受购买原材料数目影响太大，同时降低库存成本，应尽量使本期所购买的原材料数满足：本期末的库存原材料数≈0.25*下期生产所需原材料数：下期生产所需原材料数≈（本期原材料耗用数额/本期机器数）*下期机器数（产品结构不变的情况下）；原材料的购买涉及到融资，预计下期资金紧张，可以本期适量多买原材料，可解现金断流的困扰。

三．市场战略

广告促销

模拟公司的运营规则：广告具有长期影响且针对产品，促销的作用只影响到本期且针对市场。

在整个模拟运营期间，广告应该是打得比较平稳的，促销应随着产量的增加而不断增加，特别是后两期促销的作用显得尤为重要，甚至在最后一期可以适当考虑将一部分广告挪到促销中去。一般而言前期应该是广告>促销,后期应该是广告<促销。

四．价格策略

一般来说，价格水平最主要是受收成本费用，市场需求和市场竞争三个方面因素的影响。但是由于模拟环境的理想化，属于完全竞争化的市场，所以对于价格的制定绝大多数情况下要考虑市场其他竞争者的价格趋势，结合企业的市场定位，最后确定适当的产品价格。

五．财务战略

我们首先得明白财务部门是干什么的。一般作为模拟公司的财务部门主要工作有：（1）、精确核算各个会计项目。

（2）、控制好现金流，至少预测三期的现金收支情况。

（3）、辅助并检验COO进行生产安排。1.现金流

企业的现金流发生问题通常都是在取得销售收入的环节以前。在此之前企业基本鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

上是没有收入只有支出的，收入的几项只有银行贷款、发行债券和购买原材料优惠。银行贷款和发行债券是模拟中仅有的融资渠道，到底是发债券还是贷款，又发多少贷多少，取决于各队的决策。因此现金在销售收入前的支出主要取决于累积的发债规模、本期安排的生产决策（工资、原材料、研发、管理费，机器维护费及新雇工人的培训费和辞退工人的安置费）和市场营销策略。这些安排好了，企业在现金流上基本上不会出现太大问题，当然这是建立在一张计算完全精确的现金流（会计科目表）Excel表的基础上。2.融资

企业战略竞争 篇6

这绝非偶然导致的结果。这些企业的成功除营销、服务策略优秀外，更重要的是有一套卓有成效的品牌质量管理经营体系战略，通过高标准的品牌质量博取消费者信赖的芳心，打造出自己的名牌。其品牌形象已经深深烙在顾客的心里，而这种品牌的力量本质上就是顾客感知其质量的力量。

消费者对品牌忠诚对于企业至关重要。它既是企业利润的来源，也是衡量品牌价值的重要指标。但如要让消费者对“红河”品牌忠诚，那首先我们就应该对消费者忠诚，视他们为上帝。而我们对消费者忠诚的“王牌”是什么呢？就是品牌质量。品牌质量的提高不仅体现在产品的内在质量，还在于提高产品的“知觉”质量，把产品的高质量信息通过各种途径传递给消费者，使消费者全方位认识、理解品牌的知名度、信誉度和美誉度，造就他们心目中完美的品牌形象。

诚然，品牌只是用来识别卖方商品的名称和商标，好的品牌仅是打造名牌的基石，优秀的质量形象和被认可的价值标准才是名牌的生命源泉。一研究机构曾对全球几千家企业的100项影响企业收益的因素做调查统计后得出：消费者对质量的肯定与钟情是企业投资收益最重要的来源。

最能让顾客满意一个品牌的原因就是质量，而顾客对一个品牌代表的质量的看法，往往会影响他对品牌其它方面的看法，首当其冲的就是该品牌价值的可信度。如果一个品牌的质量得到消费者信赖，那还要我们为价格、市场份额和销售量的提升而用心良苦兜圈子吗？

随着各企业、公司竞争的空前激烈及消费者日益增长的物质和精神文明需求，现在的顾客变得精明而挑剔。如今，在市场经济中，优秀企业追求的已不再是“狭义”的产品质量诸如：符合标准、坚固、耐用等技术性能参数；而是面向市场，迎合顾客“发散”型的品牌质量，包括设计、生产、维修、销售、服务等，甚至连他们员工日常的言谈举止、对外交流都讲究质量。比如“麦当劳”连锁店风靡全球，不仅是它味道不错，还因为它的服务一流、环境别致，形成了特殊的文化气氛，给顾客一种清新的感觉；“海尔”的家电不仅技术过硬，售后服务的质量在国内也是堪称一流。即使在偏远农村的用户产品出了问题，维修人员数小时后便彬彬有礼上门服务，真正做到了视顾客为上帝，也难怪海尔成为中国最有价值的品牌。所以，许多品牌质量过硬的名牌都有它名副其实的代言词，并能转变为富有内涵的品牌文化亲和力，其质量品牌直接引导消费者购买。而一些顾客也把购买此品牌作为自己身份的象征，甚至认为拥有它就能提升自己的品位与修养。“金利来——男人的世界”就是一个典型。而对每位男士，我想只要不是囊中羞涩的话，你就会买个至少两三百元的“飞利浦”剃须刀，虽然相对几十元的要昂贵得多，可是一分钱，一分货。

有道是：“千里之堤，溃于蚁穴。”也许，在打造品牌质量的路上许多仅窥见一斑的问题都可能导致销量急剧跌落，更何况因为质量管理、经营不善导致破产倒闭。类似情形的企业比比皆是：美国一家专为汽车生产电气产品的公司，在一次新产品展销会上由于样品元件发生短路，顿然失去福特汽车公司四千万美元的定单。

既然，品牌质量的优劣决定企业的兴衰与成败，那么高标准的品牌质量又通过什么渠道来创造和维持呢？毫无疑问，品牌质量是通过企业人来管理控制的，企业人的质量就决定了品牌的质量。企业内上至领导、下至员工的素质高低，根本上决定着企业的生存与发展。若没有良好的工作态度，没有严谨的个人作风，高质量的产品无法产生。这也正是邱董事长“以人为本”的企业管理文化的精髓所在，建设企业软件体系，即企业人的能力水平体系。在企业文化氛围的影响下，使各员工自觉产生质量意识，并将质量同整个企业的发展、同个人职业道德、职业生涯联系起来，使品牌质量意识真正深入到每个员工内心深处，将品牌质量的提高与自身素质的提高结合起来，才能从根本上解决质量问题，企业生存的竞争才能得以保障。

如果一个人在企业里无任何才能，或稍懂一点技术就浮夸，沾沾自喜，不注重知识的积累更新，那他终将被企业和社会所淘汰。对于红烟人来说，看清这一点尤为重要，因为我们所做的是单一品牌系列，面对国内同行业市场瓜分的加剧，面对入世后国外著名烟草企业的“抢滩登陆”，我们的优势与劣势同样突出。我们惟有不断提升自身综合素质、爱岗敬业、精细化作业、高标准要求自己，将品牌质量从广义上推向全新的高度，建立完善的品牌质量管理经营体系，才能吸引更多忠实的消费群体，占领更加广阔的市场，才能为抗衡国内外烟草行业的竞争与渗透，为铸造“红河”名牌打下坚实的基础。

企业的竞争是人才的竞争 篇7

在市场竞争激烈、资源有限的情况下, 企业更需要在人才特别是核心人才培养上投注更多精力。这项工作的重要性比以往任何时候都更加紧迫。而摆在领导者或决策者面前的问题是, 高潜质人才的标准应该如何确定?

首先是具有战略眼光。通常, 具有战略眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前, 他愿意倾听并汲取别人的观点, 并与同事友好协作, 具有很好的相容性。

第二大特征是具有好奇心。在组织或战略发生变化的时候, 他们能较快地捕捉新机遇, 形成新思路, 更愿意付出精力和时间学习新知识, 掌握新技能。他们不会担心变化, 心胸比较开放, 具有与时俱进的特质。

第三个特征是具有同理心, 或者善于换位思考, 他们能站在同事或领导者的角度体会别人的想法, 获得相同的体验。这是所有素质中最难培养, 也是最重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔性, 是否能真正欣赏或采纳别人的观点。

具备这种素质的人才, 能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。最后一个特征则是成熟度, 过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来, 人生沉淀得越多, 在面临新问题时便越能从容地发挥。

成功的管理者善于从工作中总结出有效、积极的学习方式。他们的学习速度快, 不是因为他们比别人更聪明, 而是因为他们更善于总结经验、适应变化。管理者成功与不成功的分水岭常常在于他的学习能力, 是不是比别人学习得更多更快, 具备调整和纠错能力。

企业战略竞争 篇8

作为市场对资源存量调节的重要手段, 有关企业兼并收购问题一直是国内外许多学者研究的热点。目前我国对企业兼并的研究, 主要是从单一公司角度分析兼并的动机、模式及相应存在的问题, 较少有深入到从兼并对象差异角度对它们兼并活动进行比较分析的研究。本文基于西方企业兼并理论, 通过比较竞争企业间兼并与非竞争企业间兼并的差异, 分析其深层次的原因, 以探究提升我国企业兼并效率的一些启示。

企业兼并的阐述

1.企业兼并的概念

基于资源优化组合理论, 企业兼并有广义与狭义两种解释形式。广义的企业兼并表现为一种企业资源重新配置的方式, 即兼并收购企业通过对自身以及被兼并收购企业间的各种资源高效化重组, 借以达到提高企业运营效率, 最大化股东权益的目的。狭义的企业兼并仅指企业以资本购买或股权收购等有偿形式的达到对目标企业的实际控制权的交易形式。[1,2,3]按照兼并双方所处行业不同, 企业兼并主要有横向兼并、纵向兼并和混合兼并三种形式。横向兼并, 也称平行或水平兼并, 是指生产或销售类似产品的同行同业竞争企业间的兼收并购;纵向兼并是指处于产品产业链不同生产销售阶段企业间的兼并;混合兼并主要指不同产业链、不同行业间企业的兼并重组。

2.中外企业兼并历史

海外企业兼并活动已经有近百年的历史, 伴随着世界工业化发展的推进, 从19世纪起, 世界范围内已经经历了五次企业兼并浪潮, 可以说现代企业发展史就是一部企业兼并史。

在这五次兼并浪潮中, 尤以美国企业为典型代表。第一次兼并浪潮发生于19世纪末, 以企业间横向兼并为主, 这次浪潮最大的贡献是催生了美国一大批工业领域的垄断企业, 并创造性地提出了“企业所有权与经营权分离”的现代企业治理基本范式;第二次兼并浪潮发生于20世纪20年代, 以纵向兼并为主, 这次浪潮推动了石油、冶金等重工行业上下游的整合协同发展;第三次兼并浪潮发生于20世纪50年代中期, 以混合兼并为主, 这次兼并浪潮主要推动了企业的跨行业发展, 孕育催生了美国历史上一批多元化经营的大、中型企业;第四次兼并浪潮发生于上世纪70年代到80年代, 其主要特征是企业间的择优兼并, 很多在前几次兼并浪潮中组合而成的企业集团, 根据自身发展需求, 重新进行了资源重组, 分立是这次浪潮的一大特色。[4,5,6]第五次兼并浪潮发生于上世纪90年代, 这次兼并浪潮是在信息科技不断发展, 全球经济日益融合的大背景下产生的, 其发生规模、涉及领域以及对全球经济的影响都大于前几次兼并浪潮。在这次浪潮中, 跨国兼并收购是新的趋势, 很多企业开始在全球范围内进行资源的优化整合, 这使得企业的兼并活动愈益成为与贸易、金融和投资相提并论的重要经济活动, 极大地促进了全球经济一体化的融合发展。[7]

我国企业兼并收购是伴随着经济体制改革的深入而逐步发展起来的, 早期我国企业兼并多以优势企业并购劣势企业、劣势企业间联合重组, 其中隐藏着诸多矛盾及缺陷。[8]例如, 由于国有企业产权不清晰等原因造成的兼并中的政府的过度行政干预, 相关法规不健全引起的企业兼并活动中种种不规范行为等。这些矛盾和缺陷相互交织在一起, 使得当时很多企业的兼并活动并未能真正体现企业兼并高效资源配置、加速企业发展的功能。相反, 有些企业通过兼并甚至背负了沉重的发展压力, 发展最后举步维艰, 最终不得不被别人收购。

长期以来, 中国经济发展普遍依赖高投入、高消耗的粗放式增长, 随着中国经济改革的不断深入, 中国正经历由企业转型升级所带来的新一轮的企业间兼并浪潮。社会经济可持续发展对企业提出了更高的环保与经济要求, 中国大多数企业面临沉重的转型升级压力, 通过兼并收购快速实现企业的产业提升, 已然成为大多数中国企业羽化蝶飞的重要途径。

比较研究

通过对有关企业兼并的文献梳理, 我们发现, 学者对企业兼并的研究, 主要停留在对企业兼并动机、兼并方式等的简单归类, 对于兼并对象不同导致的兼并行为差异化研究很少。因此, 本部分将从竞争企业间兼并与非竞争企业间兼并的视角, 对其兼并活动的不同特征进行分析。

1.兼并动机

从兼并动机看, 竞争企业间兼并偏重规模, 非竞争企业间兼并偏重“突破”。就竞争企业间与非竞争企业间, 两者兼并的理念出发点是存在着较大差异的。基于充分市场理论以及资源观理论, 竞争企业间兼并主要还是为了资源的优化整合配置以及扩大规模经济的优势。非竞争企业间兼并更多的是企业为了实现收益的多元化, 风险损失的最小化, 也可能是一种企业发展的转型突破。七匹狼和杭州肯纳, 是两家不存在竞争关系的企业, 七匹狼专注商务休闲制衣领域, 杭州肯纳专注奢侈品经营领域。七匹狼兼并杭州肯纳, 实现了其从低利润的服装生产企业向高利润的奢侈品生产销售领域进军的战略目标, 对于七匹狼来说, 这是原有主营业务的突破升级。

2.兼并模式

从兼并模式看, 横向兼并多存在于竞争企业间的兼并中, 纵向和混合兼并多存在于非竞争企业间的兼并中。竞争企业间产品具有很大的同质化特征, 大多处在相同或相似产品市场。这些企业为了减少竞争, 提高市场占比, 往往通过资本整合的形式, 对处在同行业竞争企业的兼并, 借以扩大生产, 达到新技术条件下的最佳经济规模, 最终实现企业发展的规模效应并巩固其垄断实力。[9]TCL收购德国施耐德, 联想收购IBM的PC事业部, 吉利收购沃尔沃, 阿尔卡特收购上海贝尔, 可口可乐收购汇源果汁等都是竞争性企业间兼并成功的典型案例。

非竞争企业间的兼并更偏重于纵向以及混合兼并模式, 通过对同一产业链上下游企业或不同产业链企业兼并收购, 形成公司多元化经营的格局, 最终达到平均风险、多元收益的目的。

3.兼并结果

从兼并结果看, 竞争企业间兼并实现特定产品强势地位, 非竞争企业兼并奠定公司多元化发展基石。成功的竞争企业间兼并确立了企业特定产品市场上的强势地位, 甚至是垄断地位。非竞争性企业间兼并中跨产业链的兼并收购分散了企业的经营风险, 奠定了企业多元化发展的基石。同时其沿产业链上下游的兼并发展, 进一步加强了其中间环节产品的研发制造。这种研发制造能力的提升, 反过来又很好地推动了产品和品牌的市场开拓能力。

4.存在的问题

从兼并存在的问题看, 竞争企业兼并可能存在非善意兼并的问题, 非竞争企业兼并存在较大的效率危机。基于收购方与并购方对产品价值的共同认同、保护为前提的兼并组合, 我们称为善意兼并, 否则称为非善意兼并。[10]当一种新技术冲击到在市场中大企业的利益时, 花钱收购是许多大企业惯用手段。在非善意兼并中, 这些新技术在被大公司获取后, 通常得不到很好地继续开发与利用, 这些新技术往往被束之高阁, 最后慢慢消失在社会发展的历史长河中。这种非善意收购, 本质上是为了消灭竞争对手, 对于企业的规模经济的发展起不到有益的帮助作用。我国企业在这一方面有着惨痛的经历与教训, 很多国内优秀企业在被海外跨国公司兼并收购后, 丢掉自己的品牌、丢掉自己的市场, 最终成为国外企业的附庸傀儡。曾经的美加净、小护士、大宝, 这些风靡一时的国内知名品牌在被国外知名公司收购后不是被弃用就是被雪藏, 原有产品品牌价值白白流失, 最终导致我国日化领域市场牢牢被国外少数几家公司占据。[11]

对于非竞争企业间兼并来讲, 最大的问题就是兼并之后的效率提升, 主要体现在兼并后, 兼并双方能否使各自理念与规章制度吸收融合。这种融入表现为对主体公司的文化、价值、理念深层次地理解与认同, 最后体现在为了企业的共同愿望共同努力的行动上。[12]现实中, 真正做到这种融合并不容易。现实案例中, 可以看出, 由于被兼并方对兼并方公司管理理念、方式的不认同, 而引发的驱逐兼并方管理人员的事件。2012年爆发的“雷士照明事件”, 归根结底就是兼并双方没有很好地做到相互融合, 导致双方对各自的管理经营理念互不认同。

结论与启示

1.结论

长期以来, 我国经济增长主要依靠资本、资源的高强度投入, 粗放型的增长特征十分明显。伴随着我国经济社会的进一步深入发展, 由这种粗放型经济增长方式所带来的资源要素市场结构性矛盾日益凸显, 已严重影响了我国经济的长期可持续发展。[13]企业间的兼并收购作为一种资源要素调整的重要手段, 在缓解要素市场紧张的结构性矛盾方面可以发挥很好地调节作用。

2.启示

从对上述竞争企业间兼并与非竞争企业间兼并活动的比较中, 可得到旨在正确引导企业兼并活动, 提升企业兼并效率的几点启示:

(1) 针对我国有些地区存在企业数目众多、生产力能力低下、产业结构的不合理的状况, 企业间兼并重组是其扩大规模, 实现转型升级的重要途径, 但企业兼并的规模必须以规模经济效应为前提。

(2) 确立企业是兼并活动中主体的地位, 完善政府的服务功能。企业应作为独立的经营个体自主参与到市场经济中来, 政府应该减少对企业经济活动行政性的干扰, 完善自身服务功能, 为企业各项经济活动创造良好的外部环境。鉴于很多中小企业发展的实际情况, 政府相关部门可以在其中发挥主要的媒介作用。为有兼并合作的各方企业牵线搭桥, 积极推动区域内企业省级、国家级品牌建设工程, 进而促进区域内产业的优化整合, 提升区域经济整体发展水平。而对于那些综合实力较强的企业, 政府应该鼓励它们走出国门, 通过在全球范围内的企业资源整合, 实现企业的持续发展。在这一过程中, 政府要为其搭建与外界企业的交流渠道, 通过举办国际间企业交流会、物品展览会等, 密切我国企业与海外跨国公司的联系, 努力做好市场信息提供者的工作。

关系竞争与企业竞争优势 篇9

关键词：关系竞争,关系资本,关系管理,竞争优势

当今时代，企业之间的竞争愈演愈烈，竞争方式也在不断发生变化。在这样一个时代背景和市场环境下，企业只有通过持续不断的创新构建新的竞争优势，才能应对变化、赢得竞争、实现永续发展。在此，笔者拟在对市场竞争方式的演变和趋势进行分析的基础上，就新的竞争方式下企业竞争优势的构建谈几点粗浅之见。

一、关系竞争：市场竞争方式的新趋势

伴随着市场经济的发展，企业间的竞争经历了一个从价格竞争向非价格竞争转移、从产品本身向产品以外延伸的过程。在这个过程中，市场竞争的主导方式也沿着“价格竞争—产品竞争—服务竞争—关系竞争”的轨迹在转变。

价格竞争是指企业依靠低廉的价格或灵活的定价与其他企业展开竞争，获取竞争优势。在早期的市场竞争中，由于生产力发展水平所限，产品呈现出较强的同质性，同时，由于购买力所限，消费者对产品价格十分关注，其个性化需求还未得到显现，因此，企业之间的竞争主要集中在产品的价格上，价格竞争成为市场竞争的主导方式。然而，价格竞争是一种易于为竞争对手所仿效的竞争方式;而且，太低的价格往往导致质量的下降，造成顾客流失;同时，随着消费者购买力的提升，顾客所关注的利益已不仅仅局限于产品价格。因此，随着社会的发展，价格竞争逐渐为其他非价格竞争手段所取代。在今天，虽然灵活的价格策略仍然是市场竞争的重要武器之一，虽然在一些国家和地区(特别是经济欠发达国家和地区)，价格战还时有发生，但价格竞争已不再是市场竞争的主导方式。

产品竞争是指企业通过产品的差异化与其他企业进行竞争，获得竞争优势。随着生产力水平的进步和市场经济的发展，企业间竞争方式的转变首先体现为从同质产品的价格竞争转向产品差异化竞争。一方面，科学技术的发展为产品差异化创新提供了条件，另一方面，随着人们生活水平的提高和消费观念的变化，市场需求的多样化呼唤产品的差异化，从而驱使企业为满足不同顾客的不同需求而不断在产品差异化方面进行创新。产品的差异化导致了市场的细分化，企业通过发现并占领一些细分市场，在满足顾客个性化、多样化需求的同时，也获得了较单纯的价格竞争更大的利润空间。因而，这种以差异化为基础的产品竞争越来越受到更多企业的青睐，从而取代了价格竞争而一度成为市场竞争的主导方式，而且至今仍然是企业参与市场竞争的主要方式之一。

服务竞争是指企业通过向顾客提供产品以外的一系列附加服务而与其他企业进行竞争，获取竞争优势。随着产品差异化竞争的日趋激烈，“创新—仿效—创新”的循环周而复始，而且周期一轮比一轮缩短。在巨大的竞争压力之下，差异化创新必然从产品本身向产品以外延伸，服务竞争成为继产品竞争之后企业竞争的又一重要手段。在大多数企业产品制造能力和更新换代能力接近、产品差异化程度趋于缩小的情况下，服务已成为企业实施差异化策略的一个重要利器。根据顾客需求差异设计、提供区别于竞争对手的优质服务，成为现代企业竞争优势的一个重要来源，服务竞争已取代了产品竞争而成为当前市场竞争的主导方式。

关系竞争是指企业通过与内部员工、消费者、供应商、分销商、竞争者、政府及其他社会公众等利益相关者建立和发展良好的关系，构建竞争优势。随着企业之间竞争的加剧和升级，产品及服务的差异化程度越来越小，一些企业开始从产品及服务以外寻求新的差异。人们发现，通过与利益相关者建立良好的关系，企业可以更好地获得顾客的信任和忠诚，可以增强企业及其产品的知名度、美誉度，建立良好的产品形象和企业形象，提升品牌价值，可以建立有利的内外部竞争环境，而且可以减少交易成本，从而增强企业的竞争能力和盈利能力。通过建立良好的关系网，使得竞争不再是在企业之间进行，而是在网络之间进行，一个建立了更好的关系网的企业将比竞争对手获得更大的竞争优势。目前这一竞争方式已初现端倪，而且可以断定，它必将成为未来市场竞争的主导方式。

二、关系资本：企业竞争优势的新来源

随着关系竞争时代的逐步到来，作为企业重要资源之一的关系资本正发挥越来越重要的作用，成为企业竞争优势的新的来源。

第一，关系资本有助于企业扩大在市场竞争中的自主权。在关系竞争时代，企业不再仅仅是一个自治的实体，而是嵌入在一定的社会或经济关系网络之中的。处于这种关系网络之中的企业间的竞争有别于单独两个企业间的竞争。拥有良好关系网络并在网络中占据重要地位的企业往往对竞争对手具有威慑作用，在一定程度上避免竞争对手的进攻。而当企业遭到竞争对手攻击时，也可以及时利用所拥有的关系网络组织资源进行反击。所以，富于资源和能力的伙伴关系网络能为企业带来难以模仿的资源和能力，从而使企业在市场竞争中获得更大的自主权，并获取相对于网络外企业更大的竞争优势。

第二，关系资本可以为企业带来关系租金和关系收益，扩大了企业生成竞争优势的范围。一方面，关系资本可以使企业利用内部资源创造关系租金，另一方面，关系资本还可使企业充分利用其他企业或组织的资源产生关系收益。处于某一网络中的企业成员相互合作，并以一种特定的方式将各种资源结合起来，特别是当企业所需的互补性资源是特有的及不可分割的，以至于不能在要素市场上轻易取得的时候，关系资本的存在为企业使用资源开辟了特殊的获取渠道，从而在网络群体中产生一种大于单个企业收益之和的超额利润。此外，关系资本经营的出现打破了传统的资源配置形式，使企业同时获得了外部市场的利益优势和内部组织控制的成本优势。这些收益和优势为企业竞争优势提供了新的来源。

第三，关系资本有利于企业与利益相关者之间信息和专业技能的交换和转移以及冲突的解决，从而实现知识共享，有利于企业竞争优势的构建。信任是企业与利益相关者建立和发展合作关系的基础。基于信任的关系资本融合了感情因素和利益相关者对这种合作关系的心理认同，大大降低了仅仅依靠合作契约而无法有效控制合作伙伴的机会主义行为，使企业与利益相关者紧密接触，从而推动企业与利益相关者之间的信息与专有技术的交流与转移，有利于企业竞争优势的构建。

第四，关系资本的不可模仿性和不可替代性有利于企业竞争优势的构建。一个企业所特有的错综复杂的关系网络是经过长时间的实践与个人之间的相互磨合而形成的组织或个人之间的一种心理契约，并随着企业的发展而不断变化。由于时间和成本、管理能力的限制以及复杂的企业文化和人际关系活动，使这种心理契约成为难以模仿和不可替代的特殊资本。正是这种难以模仿性和不可替代性成为企业关键资产的显著特征，不仅为企业带来竞争优势，而且使这种优势得以维持下去，不断增加企业价值。

三、关系管理：培育竞争优势的新途径

随着关系竞争时代的到来，关系资本在价格差异化、产品差异化、服务差异化之外，又为企业竞争优势的培育提供了新的思路和范式，关系管理作为培育竞争优势的新途径将成为企业管理越来越重要的内容。

1、员工关系管理。

人力资源是企业的第一资源，员工是企业目标得以实现的最基本的要素。因此，企业必须首先处理好与内部员工的关系，提高员工的满意度和忠诚度。要关心员工的需求，切实维护员工的合法权益和正当利益，在不损害其他相关者利益的情况下努力实现员工自身价值的最大化。要善于激励员工，建立有效的激励约束机制，合理利用利益关系，调动员工工作的主动性、积极性和创造性，吸引人才、留住人才。要关心员工的个人成长和职业发展，增强员工的归属感，建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体。要积极畅通与员工的沟通渠道，倾听员工意见，让员工参与管理，让员工认同企业的愿景，争取员工的通力合作。要树立以人为本的企业文化，营造尊重、信任、快乐、和谐的工作环境。

2、顾客关系管理。

顾客是企业生存和发展的基础。顾客关系管理是企业关系管理的核心内容。为此，企业必须建立并维持与顾客的良好关系。要真正树立以顾客为中心的观念，并将此观念贯穿于企业生产经营的全过程。要加强与顾客的交流与互动，及时了解顾客的需求和看法，帮助顾客解决问题，满足顾客合理要求，向顾客解释和灌输产品的价值、企业的理念，积极引导顾客参与到企业中来，引导和创造顾客需求。要切实关心顾客利益，为顾客提供高附加值的产品和服务，为顾客创造最大的让渡价值，从而提高顾客的满意度和忠诚度。要重视顾客的情感和体验，加强与顾客的情感沟通，使顾客在购买产品和服务的过程中满足情感、体验乐趣。要在顾客细分的基础上，建立好顾客数据库，强化跟踪服务，与顾客保持长期友好的合作关系，吸引和保持更多的客户。

3、投资者关系管理。

良好的投资者关系是企业战略实施的重要保障，它不仅为企业的发展提供融资平台，降低企业在资本市场上融资的成本，提高融资的效率，而且对提高企业知名度、美誉度，树立企业在资本市场上的良好形象有着重要的作用。因此，企业应制定并实施科学的投资者关系管理战略。要拓宽与投资者的沟通渠道，加强与投资者之间的信息沟通和协调，以取得其对企业及企业战略的认可，加深其对企业的了解和认同。要建立完善的信息披露机制，确保投资者信息及时、真实，从而引导投资者理性投资和提高投资效率。要处理好与投资者的关系，在不损害其他相关者利益的前提下，保障投资者的收益权，促进资产保值增值，为投资者提供较高的回报。

4、供应链关系管理。

有效的供应链关系管理，可以使企业与供应链的其他成员结成一个共同体，实现与上下游企业的紧密联接和协同运作，降低成本，提高效率和竞争力。因此，企业必须重视供应链关系管理，与供应链其他成员企业建立互利互惠的合作伙伴关系。要审慎选择合作伙伴，有效实施合作伙伴关系的动态管理。要建立供应链企业之间的信息交流与知识共享机制，保持信息的一致性和准确性，实施并行工程;建立基于团队的工作小组，共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题;成员企业之间经常互访，建立良好的合作气氛;使用电子数据交换和因特网技术进行快速的数据传输。要在公平、一致的原则基础上建立激励机制，树立供应链全局观念，实现供应链企业之间合作的双赢关系。

5、竞争者关系管理。

当今是竞争与合作共生共存的时代，企业之间不仅存在着竞争，而且存在着合作的可能，有时加强合作更有利于企业目标的实现。为此，企业必须加强竞争者关系管理，建立互利双赢的合作竞争关系。要加强与同行企业的信息沟通，通过信息的共享，加强联系，促进合作。要开展与同行企业的合作，结成战略联盟，实现资源共享、优势互补和共同发展。如可以开展行业竞争性合作，实现各企业共同负担成本和风险，共同分享利益;可以开展地缘性合作，采取错位竞争策略，尽可能避免同区域企业之间更多的正面竞争，通过联合形成区域特色;可以开展规模经济性战略合作，寻求规模效益。要建立和促进与同行企业的互访和交流，培养感情，增进信任，消除敌对心理，面对生产、技术、管理中的实际问题，联合攻关，协同研究，并肩作战。要通过建立良好的竞合关系，规范彼此竞争行为，维护市场竞争秩序，维护消费者的权益和国家利益，维护同行企业的共同利益和企业自身利益。

6、公共关系管理。

在关系竞争时代，企业要实现良性发展，不仅要满足市场需求，处理好与顾客、员工、供应商、竞争者、投资者的关系，还必须取得政府及社会公众的信任，树立良好的社会形象。为此，企业必须重视公共关系管理。要处理好与社区、政府的关系，优化发展环境，依法经营、照章纳税、发展生产、促进就业、保护环境、节能减排，积极参与和支持社区建设与公益事业，关心弱势群体，关注慈善事业。要处理好与舆论媒体、行业协会及其他社会团体的关系，自觉接受社会公众的广泛监督，全力打造、宣传企业社会责任形象，提高知名度、美誉度，增强企业社会责任竞争力。

参考文献

[1]谢洪明,刘跃所,蓝海林.战略网络与企业竞争优势的关系研究[J].科技进步与对策,2005,(9):22-24.

[2]田金花,唐未兵.关系资本与企业竞争新优势的构建[J].现代管理科学,2006,(4):68-69.

[3]吴娜,陆秀芬,吴春力.关系资本与企业价值创造[J].会计之友,2007,(10):14-15.

利用竞争情报提高企业竞争力 篇10

1. 竞争情报的含义。

“竞争情报”Competitive Intelligence，简称CI。美国竞争情报专业人员协会 (SCPl) 认为：“竞争情报是一种过程，在此过程中人们用合乎职业伦理的方式收集、分析和传播有关经营环境、竞争者和组织本身的准确、相关、具体、及时、前瞻性以及可操作的情报。”

我国竞争情报专家包昌火教授认为：所谓竞争情报，就是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究。它既是一种过程，又是一种产品。过程包括对竞争信息的收集和分析，产品包括由此形成的情报或策略。

2. 企业竞争力的含义。

美国竞争力委员会主席、Motorola公司董事长乔治.M.菲什认为，竞争力是企业具有较竞争对手更强的获取、创造、应用知识的能力。

企业竞争力就是独立经营的企业在市场经济环境中相对于其竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。具体而言，企业的竞争力就是其在市场竞争中，与竞争对手相比较，在有效利用甚至创造企业资源的基础上，在产品设计、生产、销售等经营活动领域以及在产品的价格、质量、服务和满足消费者需求等方面，拥有的为企业创造利润，促进企业持续发展的能力。

二、竞争情报对提高企业竞争力的作用

1. 充当企业的预警系统。

竞争情报最重要的功能之一是使企业避免受到突然袭击。竞争情报有助于发现市场上的威胁和机会，并通过减少对手的反应时间、增加自己的反应时间而获得竞争优势。主要包括：商业环境监测;跟踪技术变化;了解影响公司业务的政治、法规的变化;监测主要客户的动向;跟踪市场需求变化;预期现有竞争对手的行动;发现新的或潜在的竞争对手等。

2. 充当企业的决策支持系统。

决策在企业整个经营过程中是一个指导后期经营行为的思维过程。竞争情报对高层管理人员在企业并购、投资、竞争领域选择等方面的战略决策具有积极作用。其中包括：增加收购目标选择范围，提高收购质量;竞争方式决策;生产决策;进入新的业务领域决策;开发新市场;技术开发决策等。

3. 竞争情报在企业占领市场中的导向作用。

市场就是企业竞争的战场。竞争情报通过对市场结构、市场需求变化、市场法规、市场营销及竞争对手的销售渠道、销售策略、销售宣传、销售网络、售后服务等因素的调查、分析、综合，为企业进入市场指明方向。

4. 竞争情报是企业进行科技创新的参谋。

竞争情报通过对世界科技发展、相关科学技术水平、消费者对新产品的接受能力，竞争对手的技术能力分析、研究和通过对市场发展趋势的准确预测，帮助企业找到最佳的增值环节进行技术创新，不断推出新产品、新服务，为企业带来更大效益。

5. 竞争情报能够提高企业竞争能力。

企业提高竞争能力第一步是作竞争分析，找准提高企业竞争的着力点;第二步是具体实施提高企业竞争能力的方案、措施。竞争情报采用Benchmarking (定标比超) 的手段，即把企业运作的各个环节与竞争对手 (或行业领头企业) 做比较研究，从与对手的对比中更深刻地认识自己，从而制定出企业近期乃至将来较长时间内的经营目标，并不断对照，改进工作，直至赶上或超过而成为行业中的强中之强。

6. 竞争情报是企业学习工具。

竞争情报能帮助企业不断接触新思想和先进的管理方法，从而避免思想僵化。竞争对手可以是企业最好的老师，为企业提供经验教训，为企业提供参照的标准;其中包括：技术借鉴，标杆比较，帮助采用最新的管理工具，激活机制;避免思想僵化。

三、利用竞争情报提高企业竞争力的方法

1. 做好企业竞争情报的各环节工作。

竞争情报的工作过程就是企业根据各部门的需求采集、加工、分析、生产与传播竞争情报的过程。一般说来，一个竞争情报过程包含五个主要环节： (1) 规划与定向 (P1anning&Direcng) ：分析研究的目的和内容，确定主要解决的问题，选择信息活动的要素，即确立竞争情报过程的目标; (2) 信息收集 (Collection) ：采用合适的信息收集方法，以合乎职业伦理的方式收集企业内外的相关信息; (3) 信息加工 (Process) ：初步整理收集来的数据和信息，使之有序化，如，将收集来的信息分类、排序、建立或扩充数据库等; (4) 情报分析 (Analysis) ：选择情报分析的方法，对加工后的信息进行深入分析，构造决策方案，撰写研究报告; (5) 情报发布 (Dissmeination) ：将情报产品传递到情报用户手中，为其决策提供依据;同时接受情报用户的反馈信息，以提高竞争情报工作的质量。

由于竞争情报工作具有明确的目的性，即提高企业竞争力。因此，竞争情报工作的各个环节都应围绕这一目的而展开，为企业的经营决策提供有价值的情报，为企业参与市场竞争起到参谋作用。

2. 建立竞争情报系统。

企业竞争情报系统 (Enterprise Competitive Intelligence System，简称ECIS) 是关于竞争情报的收集、分析、处理和服务的专门的情报信息系统。它跨越情报的数据层、知识层和决策层，将原始信息层和企业决策层有机的联系在一起，使原本毫无结构、零散分布在企业内外的信息、数据成为能够指导企业决策的体系明晰、逻辑严密的竞争情报。同时，企业竞争情报系统将整理有序的情报加以存储，配合自身丰富优秀的检索功能，成为企业的知识系统，为企业提供内部业绩评估、外部环境检测、战略决策等强大坚实的企业发展运营支持。

3. 学会使用竞争情报系统软件。

竞争情报软件就是把竞争情报的方法和步骤设计成计算机系统软件，可以把复杂的问题简单化，达到事半功倍的效果。竞争情报的理念、方法和功能已经被愈来愈多的企业所接受，它在全面搜集企业自身信息、同行对手、产业链、市场动态、政策环境等系统信息的基础上，采用了定性和定量相结合的、数模分析的科学方法，是目前国内外企业采用得愈来愈多的—种实用的辅助决策方法。

四、竞争情报的搜集

信息搜集是竞争情报工作的基础，是指通过公开渠道搜集原始信息的过程。具体的信息搜集渠道可以分为以下几种：

1. 文献信息资源。

这类文献主要包括图书、年鉴、企业名录、报刊、专利文献、标准文献、会议文献、学位论文、行业报告、科学报告、技术档案、工商企业名录、产品样本、企业招聘广告、政府出版物等。其中政府出版物这类信息源由于发布机构的权威性，其可靠性是最强的。尽管政府出版物并不直接反映竞争对手的信息，但它包含了最具说服力的关于竞争环境的信息，例如，国家宏观产业政策、行业发展状况、发展趋势等，这对于了解行业的发展方向至关重要，是竞争情报重要的、不可或缺的信息源。

2. 网上信息资源。

网络信息资源，一是指那些原发于网络的信息，包括网页、博客、BBS以及其他各种形式的广告信息等;二是数据库资源，数据库是竞争情报的一个重要信息源，包括文献数据库、事实数据库、法律法规和标准数据库以及一些专门数据库等。目前，我国有1000多个中文数据库，被《中国数据库大全》收录的有1038个，而商情数据库就有467个。总之，随着网络立法的不断完善，对网络管理的不断成熟，网络信息资源将会变得越来越重要。

3. 行业协会或机构。

依靠行业信息机构获得比较完整的竞争对手历年来的销售情况与未来该产品该市场的预测分析。也可以与信息机构、高校以及科研机构合作获得有关的信息。

4. 各种社会活动。

参加与企业相关的招商会、展览会、交流会、学术会议以及企业举办的技术鉴定会、新闻发布会、新产品、新技术演示会等。

5. 市场调研。

派员工对产品的市场情况进行调研，接受产品的信息反馈，了解消费者的最新需求及潜在需求。

6. 其他大众传媒。

比如通过电台、电视台等了解一些相关信息。

五、企业竞争情报的分析

应用于竞争情报分析的方法很多，主要有：

1. SWOT分析。

SWOT中的“S”指Strength, 优势;“W”指Weak-ness，弱势;“0”指Opportunity，机会;“T”指Thread，威胁。顾名思义，SWOT分析就是通过对产业、竞争者和自身优势、弱势的分析，发现产业和自身所面临的威胁，找出产业和自身的发展机会。

2. 波特的五竞争力模型。

波特的五种力量分析模型补充和完善了SWOT方法，五种力量分析进一步指明了竞争情报信息搜集的重点还包括同业竞争者、新进入者、购买者以及生产替代品的厂商，至此，竞争情报的搜集范围得以正式确定，为竞争情报产品和服务的有用性、准确性、相关性、完整性奠定了扎实的根基。同时提出的价值链模型亦成为竞争情报重要分析方法之一，该方法建议将企业的内部核心能力与其所处的外部竞争环境进行整合，来确认获得经济优势所需要的潜在资源。

3. 波士顿矩阵。

波士顿矩阵是一种常用的竞争情报分析方法，该矩阵可以帮助从事多元化经营的公司确定哪些产品宜于投资，哪些产品宜于操纵以获取利润，哪些产品应当从业务组合中剔除，从而使业务组合达到最佳经营成效。未来企业将要面临的是更为激烈的挑战，应积极利用竞争情报提高企业竞争力。

参考文献

[1].冯永财.提高企业竞争力的重要因素——竞争情报问题研究[D].西安:西安科技大学, 2005

企业战略竞争 篇11

这种挑战已不仅仅是营业额上的排位，也超越了盈利数字的对比。当众多的中国企业还在集中全部精力寻求经济利益的时候，一批跨国企业已经树起了企业社会责任的大旗。

上世纪50-60年代，诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼对企业责任有一个具有代表性的说法：企业的天职是获取利润，企业有一个而且只有一个责任，那就是“在公开、自由的竞争中，充分利用资源、能量去增加利润”。于是，企业的社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）在很长一个时期被当做所谓的仁慈的利他行为问题而置于人们的视野之外。

然而自上世纪70年代始，“企业的社会责任就是使利润最大化”的观点失去了统治地位。霍华德·R·鲍恩提出的企业追求自身权利的同时必须尽到责任和义务的现代企业社会责任观念重新复苏。企业应该保护社会大众的利益并在改善社会的活动中发挥积极作用成为一种伦理共识。

进入21世纪，企业社会责任成为越来越多的企业，尤其是跨国企业不可或缺的选择，企业社会责任也被进一步视为包含着经济、法律和伦理责任等在内的一种综合责任。

企业社会责任突出强调企业的社会属性，使企业和社会之间完全有机地融合起来。企业除了获取利润外，还有更重要、更合理、更高尚的社会责任与价值目标，这直接影响着企业的形象和长远收益。企业的社会责任被进一步具体化为几个方面的伦理责任：第一，企业在履行经济责任的同时，必须讲道德、讲诚信、透明，不能损人利己；第二，企业必须承担对多重利益相关者的责任，如对消费者、供应者、竞争者、所有者、员工，以及对政府和社区等承担责任；第三，企业必须对环境负责任；第四，企业必须承担社会可持续发展的责任，等等。企业社会责任不应视为一种替代性的法律义务，而应当视为对法律义务的展开和补充 ，从而使企业社会责任的理论和实践更丰富和充实。

中国20多年改革开放，让中国的经济充满着活力，一批又一批企业开始在市场上搏击，“中国制造”冲开了一个又一个阻碍和壁垒，让中国人自豪，让外国人震惊。

然而，反思中国经济发展过程，一些企业单纯追求经济利益的行为让这个正在不断进步的社会蒙上了许多阴影：有污染环境的代价，有损害消费者的行为，有员工权益无法保证的现象。我们无法想象，当中国如果公司员工在从事生产劳动中身心健康都得不到保证，企业不能为顾客提供正确的产品信息和安全的产品，“消费者主权”流于空谈，企业对投资者、竞争对手、乃至所在社区尽不到应尽的义务，甚至企业的生产要建立在对环境的破坏之上，偌大的中国没有一条自由奔流的河流时，我们赖以生存与发展的基石还能岿然不动、安然无恙？企业的可持续发展、经济的繁荣、民族的复兴、国家的发展又从何谈起？

为适应经济全球化及可持续发展的需要，也为了实现企业的可持续经营和形成行动竞争优势，欧美跨国公司的CSR实践及相关的理论研究，逐步形成了对公司、公司使命、公司范围、可持续管理和经营、责任竞争力等一系列新的认识及经营管理的新观念和新方法。

这些新的认识问题和解决问题的观念、方法、途径将可能在未来形成新的企业竞争模式。因为，企业社会责任并不是现代企业身上单独的附加品，而应该是融入到企业所有经营活动之中的一种意识和理念。

近年来，欧美跨国公司在发展中国家推行生产守则及社会责任认证，这只是发展中国家企业感受新的竞争压力的一个开始。欧美跨国公司在发达国家的CSR探索将会在未来形成包含社会责任因素的竞争规则，这将是中国企业在国际市场竞争中面临的更大挑战，也是中国企业在和谐社会建设中的重要责任。

企业战略竞争 篇12

关键词：视频网站,竞争现状,竞争战略

我国的网络视频行业自2004年开始, 经过10年的竞争和整合, 逐渐形成一个较为完整的产业链。2006年可以被看作是网络视频“元年”, 国外的youtube, hulu等视频网站风靡一时, 国内的土豆、优酷等视频网站也紧随其后取得了巨大的成功, 成为国内视频网站的两个巨头。受到成功者的鼓舞, 更多各具特色的视频网站如雨后春笋般涌现。经历了10的优胜劣汰, 我国的视频网站从顶峰时的300多家, 到目前仅剩余十几家比较有名气的视频网站, 可见竞争之激烈。国家三网融合战略的推进, 网络传输技术的更新换代, 移动终端的普及给网络视频行业带来了新的机遇与挑战, 在此环境下, 精准合理的战略布局将成为网络视频企业生存发展的关键。

一、中国网络视频行业竞争现状

2012年, 行业巨头优酷和土豆强强联手, 成为行业老大。2013年, 百度收购PPS, 并与爱奇艺合并, 成为第二大行业巨头。腾讯视频、搜狐视频平台优势明显, 资本雄厚, 用户群体庞大, 发展势头迅猛。中央电视台、湖南卫视、中影集团等传统内容生产者近年来探索互联网转型, 也纷纷涉足网络视频。群雄逐鹿使网络视频行业的竞争态势异常激烈残酷。近年来, 中国网络视频行业竞争由横向逐渐向纵深方向发展, 除业内并购外, 还与上游内容制作、下游硬件厂商等多行业都有结合, 竞争更加复杂。

(一) 行业内同质竞争严重

目前, 中国网络视频公司主要可以分为版权购买, UGC模式和网络视频点播模式。虽然, 基于这三种运营模式衍生而来的内容来源和服务形式各不相同, 但整体而言, 版权分销导致行业的内容同质化严重。这使得中国网络视频行业内用户选择机会较多, 转换成本较低, 视频网站的用户黏性较低。各视频企业差异化竞争优势不明显, 主要依靠资本的角逐和品牌口碑的打造来吸引用户, 竞争可谓残酷。目前国内视频网站的盈利模式主要还是依靠广告收入, 盈利模式雷同。虽然有些站点已经开始了推出付费业务的尝试, 但还极不成熟, 视频网站在要求巨大投入, 其回报却很少, 行业一片欣欣向荣的背后, 大多数网站都处于亏损状态。

(二) 传统媒体转型威胁

数据显示, 中国网络视频用户呈现持续稳定的增长态势, 2013年底用户规模达4.28亿, 与上年底 (3.72亿) 相比增长15.2%, 净增5637万人。[1]庞大的发展规模和良好的前景吸引着众多的潜在进入者。然而, 网络视频行业需要的投入成本大, 回报少, 进入壁垒较高。随着市场的日趋成熟, 我国知识产权保护力度正日益加强, 政府监管力度加强, 政策性壁垒为潜在进入者设置了新的进入障碍。经过多年的优胜劣汰, 行业内部竞争日趋白热化, 现有企业对潜在进入者的抵触也较强。因此, 新的进入者很难异军突起, 强势进入。

可以看出, 中国网络视频行业外部潜在进入者威胁并不严重。最大的潜在进入者威胁来自商业门户网站扩张和传统媒体转型。成熟的商业门户网站拥有品牌、资本、推广平台、用户资源等优势, 其视频频道向视频网站纵深发展势不可挡。近年来百度、腾讯这两大互联网巨头依托平台优势强势介入网络视频产业后对整个行业带来了不容忽视的影响。2013年爱奇艺PPS、腾讯视频分别以63.8%和43.9%的用户规模仅次于优酷土豆分居第二、第三。随着互联网浪潮的席卷, 新媒体强势入侵, 传统媒体开始探索转型道路。电视台也从传统的内容生产者向网络视频服务商转型。国内几大广电集团纷纷开办了自己的视频网站, 如央视的CNTV、湖南卫视金鹰网、芒果TV等。“广电系”的视频企业无论从许可证获取, 还是政策、资金、内容来源、品牌优势等方面都比民营为主的网络视频网站享有更多的优势。

(三) 用户争夺如火如荼

传统的视频网站盈利模式都是向用户免费提供内容以吸引用户, 扩大覆盖人群, 提高收视时长, 盈利则主要靠广告收入。2009年以来, 全球主要网络视频服务商开始尝试提供付费的内容服务。国内最大的免费视频网站之一优酷网也率先开始尝试付费服务模式。然而, 调查显示, 在我国, 目前付费视频服务仍然处于起步阶段, 面临着严峻的挑战。截至2013年12月底, 只有11.7%的视频用户有过付费收看视频的经历, 比去年增加了3.6个百分点。用户付费的主要原因也是为了寻找稀缺资源, 被动付费的比例达到了40.7%, 可见付费习惯尚未养成。[1]现阶段视频网站的盈利仍然以广告收入为主, 而影响广告主投放行为的主要因素就是网站的用户规模。此外, 网络视频行业具有明显的规模效应。随着用户量的增长, 单位用户经营成本会呈下降趋势, 因此对于网络视频服务商而言, 通过采取各种营销及服务手段、外部收购重组等方式积极提升访问及注册用户量, 以实现规模经济效益, 是他们实现盈利的重要手段。可见, 网络视频行业来自买方的议价压力主要是来自广告主, 而决定因素则是来自用户。因此, 用户成了视频网站争夺的焦点。

(四) 高额版权费用加剧业内竞争

视频内容是视频网站运营的核心资源。随着市场的逐渐成熟, 人们的版权意识逐渐增强, 我国日益重视版权的保护, 相关法律法规不断得到健全与完善。在国家加强打击盗版力度的背景下, 国内视频网站纷纷加入版权资源的争夺战中。中国网络视频供应商主要是电视台和影视公司, 由于国内网络视频业内竞争激烈, 格局分散, 难以形成垄断性议价优势。网络视频供应商的讨价还价能力明显强于网络视频企业议价能力。热门影视作品价格一路飙升, 直接加剧了企业的运营成本。近年来为了降低内容成本, 视频行业内形成了各种联盟阵营, 以分摊版权费用。但这种做法却会导致联盟企业同质化严重, 在降低运营成本的同时也失去了竞争优势, 实力雄厚的视频网站仍然会高额购买独家版权。另一条途径便是自制剧的制作, 近年来各网站开始正式自制剧的制作, 但网络自制剧还处在起步阶段, 制作水平目前同电视台和影视公司的制作水平差距还很大, 不足以成为视频网站的主要内容来源, 正版电视节目和影视作品仍然对中国网络视频行业的生存举足轻重, 版权价格持续走高, 加剧了视频行业内的竞争压力。

二、中国视频网站未来竞争战略分析

由以上分析可以看出, 中国网络视频行业当前的主要竞争压力主要来自于行业内现有竞争者、用户的争夺以及和版权方的议价压力。为了在群雄逐鹿的竞争环境下求生存并实现良性发展, 精确定位, 制定适合自己的竞争战略显得尤为重要。

(一) 差异化经营战略

当前中国网络视频行业竞争态势中, 同质化现象尤其明显, 这使得行业内的竞争是直接正面的竞争。直接的正面竞争不仅使视频企业竞争残酷激烈, 同时就整个行业而言, 也是局限在一个较固定的空间内竞争, 行业整体发展缓慢, 难以拓展。为了打破这种竞争桎梏, 差异化经营战略是视频企业不可忽视的途径。差异化经营将降低竞争的强度, 使每一个参与者都能有自己的一席之地。

网络视频行业产品差异化战略, 可以分为定位、内容以及服务三个方面。根据自身优势和目标受众群等来对自身进行差异化的定位。集中核心资源打造自身品牌。例如, 优酷土豆定位于综合视频门户, 乐视网定位于“国内第一影视剧”, 搜狐视频则定位于“视频新闻门户”, 音悦台定位于“看好音乐”。内容方面则可以通过推出优质自制内容, 加强内容策划, 独家选题策划和创新内容生产等途径来实现内容差异化。视频网站可细分市场, 并根据细分市场的需求和特点, 设计不同的内容产品, 用细分化、小众化, 个性化, 甚至定制化的视频来满足细分市场的需求。长尾理论指出, 互联网经济中, 众多小市场能汇聚成可产生与主流相匹敌的市场能量。因此, 对于细分市场的投入会给企业带来“意想不到”的收益。从服务模式上来看, 则可分为侧重视频直播、视频点播、及时互动分享等不同模式。随着3G、4G时代的来临, 公共Wi Fi的普及, 用户的观看习惯有了巨大的改变, 视频网站应该深入分析受众的使用习惯, 提供更能满足用户需求的视频服务模式, 从而增强用户黏性。

(二) 多元化营销战略

中国视频网站当前为网民提供的多是免费视频或下载业务, 盈利来源主要是广告, 盈利模式较单一。视频网站的投入相对固定, 为了取得更丰厚的利润, 就应该拓展多元化的盈利模式。广告收入是视频网站的主要收入, 多元化营销战略, 首先应当建立在稳定传统的网络视频广告业务之上, 同时采用新技术, 新理念, 丰富网络视频广告形式, 创新播放形式。大数据的使用可以使视频广告更具有针对性, 也尽可能地降低用户的心里反感。其次, 网络视频企业可积极尝试跨界营销, 通过拓宽营销渠道来打造多方共赢格局。视频网站可以尝试利用自身可视性和互动性优势, 积极参与其他非业内企业的营销活动。例如, 在播放电视剧时同时和电子商务平台合作推广电视剧中的周边商品, 明星同款商品。或者利用自身平台优势, 尝试打造互动化、社会化的网络视频, 如腾讯视频借助其社交平台推出的短视频业务。此外, 随着人们消费观念的更新, 以及对网络视频内容质量和高清网络视频的需求日益增长, 视频网站也可以探索新的付费服务模式等新营销手段。

(三) 多平台资源整合战略

在媒介融合大背景下, 网络视频企业与传统电视媒体、互联网平台等多平台的资源整合也在日渐兴起。并逐渐呈现出各种形式和不同程度上的深度融合化趋势。在传统媒体转型和媒介融合的趋势下, 传统媒介与网络媒介之间应该打破传统的对立竞争, 互为替代品的竞争格局, 形成一种互补充、相互融合、互利共赢的关系。传统电视媒体获得视频网站的平台优势和海量用户资源, 视频网站则赢得优质正版内容资源, 甚至可以探索电视媒体和视频网站共同制作、发行、推广电视剧和视频节目的模式。既能降低双方的制作成本, 分摊风险, 又能利用两个平台的资源优势共同营销推广, 使盈利最大化。网络视频企业还可以和社交平台合作, 创新UGC、PGC内容生产模式, 既能获得大量差异性的原创视屏内容, 也能通过社交互动, 增强用户黏性。近年来, 国外开始尝试视频网站和院线合作, 开展网络院线发展业务, 据美国福克斯公司透露, 在2013年上半年, 其通过网络院线平台发行的电影销量增加了50%, 证明网络院线发行模式切实可行。国内的几大视频网站巨头, 也开始和制片方合作, 对院线电影进行付费播放。随着市场的成熟, 网络院线也许会成为视频网站和电影院线共同的新的利益增长点。

多平台资源整合战略, 从简单的内容整合、业务融合, 逐渐向平台融合、技术融合、经营融合、组织融合等深层次发展。随着互联网电视以及三网融合技术的推进, 3G、4G网络的全面覆盖, 移动终端的普及。通过互联网电视机和手机登陆互联网看视频网站的视频成为趋势。数据显示, 截至2013年, 78.5%的人通过PC (台式机/笔记本) 收看视频节目, 但使用率呈下降趋势, 与去年相比, 使用率下降了17.5个百分点。移动端持续发力, 62.2%的人通过移动设备收看视频, 比去年提升了12.8个百分点。[1]视频网站通信运营商联合, 共同分享电视、电台和互联网的广告市场, 将成为未来的行业趋势。随着国家三网融合战略的推动, 最终会形成PC、手机、电视机三个终端功能相互融合, 电脑、手机、PAD、电视机四屏联动的局面。

三、小结

通过上述研究可以看出, 中国视频网站发展规模巨大, 前景良好。但中国视频网站行业竞争中内容同质化、盈利模式单一化问题较严重, 这使得行业处于直接正面残酷竞争的状态。视频网站要在激烈的竞争中取得成功的关键在于如何在同类企业的争夺中获取更优质的用户资源、内容资源以及如何拓展该行业现有的盈利模式和提高其盈利水平。视频网站要在竞争中获取有利条件, 关键还是要积极探索自身独特的竞争优势, 整合资源, 制定合适的竞争战略。

参考文献

[1]2013年中国网民网络视频应用研究报告[R].中国互联网络信息中心, 2014.

[2]迈克尔·波特 (美) .竞争战略[M].华夏出版社.

[3]程美华.我国视频网站发展态势与前瞻[J].重庆社会科学, 2014 (7) .

[4]卢剑锋.我国视频网站的未来发展趋势[J].今传媒, 2014 (4) .