吉利汽车竞争战略分析

2025-01-13

吉利汽车竞争战略分析（共8篇）

吉利汽车竞争战略分析篇1

摘要：近年来，随着经济国际化和中国对外开放趋势逐渐加强，越来越多的中国公司走向国际市场，迎来了更多的机会和挑战。

关键词：吉利;国际目标市场

一、吉利公司简介

浙江吉利控股集团有限公司作为中国最早的民营汽车企业，经过近几年的发展，已成为国内汽车企业巨头，帝豪、金刚、自由舰、熊猫等主要车型十分畅销，吉利已发展成为国内汽车企业主流格局成员之一。

吉利集团的发展不局限于国内市场，一直坚持经营国际化。

在与意大利汽车项目集团、德国吕克公司、韩国大宇国际株式会社等国际汽车巨头展开技术合作的同时，吉利集团积极开拓国际市场，吉利汽车成功出口5000辆，出口国家、地区达30多个。

为更快的走向国际平台，从4月开始，吉利作出努力积极推进在香港的上市工作，并于5月，吉利收购Proper Glory公司的其它三名股东股权，成为唯一股东，在香港上市成功。

3月，完成对沃尔沃的收购。

吉利作为一家新起的内地民营企业，积极境外上市，把企业放在了国际的大舞台上是经营战略的选择。

二、选择国际目标市场战略理论分析

国际市场细分是指，根据不同国家和地区消费者的需求差异，把全球市场划分为两个或更多的消费者群体，从而为企业的国际目标市场选择提供依据的活动过程。

国际市场细分有利于企业发现新的国际市场机会，选择最佳目标市场，制订科学的国际商务战略，增强企业的国际竞争力。

企业根据各个目标市场的营销策略是否有差异，可以分为无差异性目标市场战略、差异性目标市场战略和集中性目标市场战略。

国际目标市场扩展战略包括波及式战略，落差式战略，官子式战略，攀高式战略。

这里重点介绍落差式战略。

落差式扩展战略是指所选择的目标市场其经济发展水平和技术水平低于母国。

其着眼点在于寻求一种比较优势或绝对优势，利用这种优势位差来弥补国际市场营销的额外成本支出和不利，胜过当地竞争对手，实现国际成长。

在国际目标市场战略决策中，企业不应试图吸引每一个人，而要充分运用资源：辨认要进入的潜在市场;逐渐地、有选择地扩张到那些认为有吸引力的市场。

三、吉利公司选择国际目标市场

(一)确立目标市场

吉利汽车在最初选择国际市场时，没有从欧美高端市场入手，205月30日，吉利汽车控股有限公司在马来西亚吉隆坡国会大厦同IGC集团隆重举行了整车项目合作及CKD项目合作签约仪式，选择了距离中国最近的东南亚国际市场作为突破口。

国际市场环境比国内市场环境更加复杂面临更多未知的政治风险、经济风险、文化风险、法律风险，鉴于中国与西方的经济环境和文化价值观有极大地差距，吉利并没有首先进军欧美市场，而是选择了与中国有密切联系的东南亚市场。

吉利在收购沃尔沃的同时又扩建兰州基地，自主车企进军西部市场。

为吉利集团将来进军中亚及东欧打下基础，进而实现占领世界市场的目标。

当然，目标市场的确立也不免的需要大量前期的`市场调研工作、实地勘探调查，以及对企业本身的条件的估量和评定。

综合各方面的因素，企业才可以“量体裁衣”比较全面的确定目标市场。

(二)明确市场定位

吉利汽车的国外经营策略，是低价格营销战略，这是老福特路线。

吉利采用了差异营销策略，将目标市场定位于低消费人群。

吉利汽车作为国产车，而中国的汽车行业发展历程只有短短的多年，相对于国际先进的技术，我国的汽车业仍处于初级阶段，属于幼稚产业，不足以和国际高端车型媲美和抗衡。

所以，它明智的选择了低端微车作为国外市场营销的主产品。

当然，市场定位只是营销策略的重要一步而已，如何做好市场定位，还是要根据企业本身的经济资本，品牌效应，组织机制的种种因素，配合目标市场的特定情况才能制定出“行之有效”的价格定位。

吉利汽车最初将市场定于东南亚市场，走落差式目标市场扩展战略。

从而明确了本企业在国际市场上的市场定位和品牌路线。

随着吉利汽车发展，吉利收购沃尔沃，走入欧美高端市场，形成攀高式市场扩展战略。

(三)确立营销模式

对于营销模式的确立，各家汽车公司的做法各有千秋，“取其精华，去其糟粕”。

吉利采用了风险较高的CKD模式，即以汽车零部件出口，再由进口商在当地组装政策模式和马来西亚合作，但是导致了吉利亏损。

对于像吉利这样刚刚进入国际市场，要站稳脚跟就必须拥有广阔的销售渠道、适合企业发展的分销模式。

吉利在马来西亚的失败经历就是最好的例证。

(四)确保国内市场份额

吉利进入国外市场的时候，其在国内的市场的份额依旧很大。

当初出海进军国际市场的目的之一就是为了使本国车获得国外的检查机构和消费者的认可，从而利用中国消费者普遍“崇洋心态”推动国内消费者的认知度，以扩大销售额。

吉利汽车没有因开拓国际市场而放松本国市场，它的国际市场的品牌建立增强了国内消费者信心，而国内市场的稳固无疑又是进军国际市场强有力的后盾和资本。

参考文献：

[1]李平，浅析零售巨头沃尔玛选择国际目标市场的战略，商业经济，，(10).

[2]20奇瑞汽车发展计划制定情况分析，中国行业研究网

[3]奇瑞发力“精耕”战略，经济日报，2010

[4]黄锴，奇瑞：开向国际市场，21世纪经济报道，

吉利汽车竞争战略分析篇2

1 宏观背景

乘用车行业发展背景:08年1-10月汽车产量801.8万台, 同比增长11.01%, 较1-9月的增速下降1.34个百分点, 下滑仍较快;汽车销量794.5万台, 增长11.11%, 较1-9月的增速11.94%下降0.83个百分点, 经过8-9两个月的剧烈下滑, 汽车累计增速已经下滑4.7个百分点, 10月的累积增速下滑速度相对放缓。其中08年1-10月乘用车累计销量564万台。

2行业环境分析

(1) 政策鼓励、油价上涨、道路拥挤等原因将继续刺激小型车市场增长;

(2) B级车价格下移及二手车市场的逐步成熟, 将挤压A级市场空间

(3) 大部分购车者希望车内有一定的空间, B、C级车仍将是主要消费区间。

(4) 总体趋势:未来轿车市场增长主要集中在B、C级市场

3 企业内外部环境分析

(1) 汽车市场稳定、持续增长;

(2) 对于自主设计开发的需求会不断增加;

(3) 价格要求不断提升以提高市场价格竞争力;

(4) 技术要求不断提高;

(5) 供货方式要求模块化供货或零级化;

(6) 新能源、新材料将得到较为广泛的应用;

(7) 国内市场国际化, 全球平台业务日益增多;竞争对手的局部合作机会增多。

二、战略抉择

1 企业文化

(1) 愿景目标——成为世界上最好的汽车零部件供应商, 包括质量、成本、进度、功能

(2) 公司理念———革故鼎新, 与时俱进

(3) 公司准则———诚实做人, 认真做事

(4) 公司精神———表里如一, 崇尚一流

(5) 公司价值观——卓越来自全方位的满意

(6) 思维方式———溯本求源, 见木见林

(7) 工作方式———第一次将事情做好

2 竞争优势

(1) 企业文化:公司上下具有相同的价值观和愿景, 为了打造世界最好的零部件供应商而努力。

(2) 人才的积累和培养:在共同价值观的基础上, 形成有系统, 有计划的人才培养、发展和激励机制。从而保持了员工的稳定性, 为公司的长期发展打下坚实的基础。

(3) 先进的技术:在内饰行业多年的经营和积累, 使YFV-SHO具备了丰富的零部件生产、配套的经验, 具备了自主配套、模块供货的能力, 同时具备严谨的质量控制体系。

(4) 获取资源的能力:通过与多个世界级零部件巨头的合作, 共享许多宝贵的技术、管理等方面的资源, 这是其他公司所不具备的。

3战略定位&核心竞争力

成为世界上最好的零部件供应商, 包括质量、成本、进度。

(1) 生产:提高运营效率, 降低运作成本, 扩大产品总成、模块业务

(2) 营销:维持原有传统客户, 开拓高成长和高潜力的新客户, 尤其是日韩企业, 保持核心业务国内第一占有率, 或超过25%市场占有率

(3) 技术:提高与整车厂同步开发能力, 快速发展技术中心能力, 掌握和开发更多的产品关键技术与工艺, 提高车型的本土化改造与设计能力

(4) 对外关系:进行有效的资产整合, 提高运营的专业化分工, 建立与关键供应商、国内OEM或其车型原供应商结成战略联盟, 积极进行海外收购项目

(5) 核心竞争力:最佳实践对标及领先制造系统实施

三、战略支持

1业务战略 (略)

2人力资源战略

集聚与培养一支具有公司文化理念、核心能力以及结构合理、数量充足的员工队伍;建立健全一套以集团"三个一"为平台的先进的人力资源运作机制;营造一种公司和员工相辅相成、共同发展的互动氛围。

(1) 建立多台阶发展的岗位设计和科学的岗位评估系统台阶

(2) 建立规范化、高适配性的招聘与配置系统

(3) 建立以个人与组织目标相结合, 提升员工能力和组织能力的培养与发展系统

(4) 建立以平衡计分卡为导向, 提升公司持续竞争力的绩效管理系统

(5) 建立以岗位、能力、业绩为导向的薪酬与激励系统

3资本战略 (略)

四、战略实施

1战略执行与控制

(1) 技术领先

不断提高并提高公司设计, 开发, 制造能力, 在材料, 工艺技术, 设备, 生产模式等制造技术方面不断提高, 领先竞争对手, 力争世界一流;

建立内饰系统工艺开发和制造能力, 主导制造设计, 争取专利获得。 (08-10年完成)

建立完全模块化开发及工程, 管理能力;

08年完成设定和持续培养各领域领军人才, 对于IP, DP, Pillar&Console, 模块等业务;

持续与原材料供应商合作研究, 联合其他支持力量, 提高材料应用竞争力。

(2) 管理领先

确认目标客户, 通过内部流程的梳理, 持续改进的管理模式, 高效运作, 降低管理成本;

持续进行报价和核价流程的优化;

内控执行力的持续建设, 充分理解客户质量需求 (包括潜在需求) , 并贯彻于整个制造过程。做到精益的质量控制, 杜绝质量过剩造成的浪费;

采用适合业务特点的先进信息技术应用;

提高精益生产水平, 降低运营成本。以细化到工序的成本核算为基础, 以效益为导向, 持续的开展降本增效工作, 并为将来制造基地向低成本区域转移做好准备。降低工装、物流的运作成本;

现金流管理和税务策划。

(3) 业务领先

进一步提升客户各个层面的战略合作关系, 为新业务的成长创造更有利的条件;

在客户满意的基础上, 不断为客户提供增值服务, 如模块供货等多种形式。根据客户业务发展, 对产品生产地调整, 例如在南京、临港设立装配或制造基地;

并针对竞争者在客户处行动考虑相关对策;

巩固扩展现有客户关系资源, 挤压强势竞争对手, 扩大核心业务的份额;

在全面垄断座舱模块业务下, 推动实施座舱模块完全责任化, 以此提高模块管理能力, 并实现绝对利润的提高, 为中、长期业务发展提供有利支撑;

竞争者的对标管理, 并考虑将制造业务向低成本区域转移;

定期了解和分析竞争对手的质量状态, 开展质量对标。

(4) 资源领先

打造供应链, 帮助供应商能力提升;

深化原材料集中采购、国产化替代, 与供应商共同努力降低成本, 开发低成本供应商, 降低采购成本;

按照外购件零件的特性, 开发多层次供应商;非核心业务考虑外包, 如普通注塑业务外发。

(5) 人力资源

根据企业发展需求, 制定人力资源战略, 并提出相应的对策措施;

使延锋伟世通在领导力发展、技术人才成长和人力资源管理平台方面达到行业内无可比拟, 并向世界级水平迈进;

一个标准:建立员工核心能力标准

一个平台:人才选拔、薪酬福利、培训发展

一个流程:人员招聘、培训发展、绩效管理、薪酬激励

通过竞争战略分析, 可以看到在汽车产业迅速发展的今天, 零部件企业同样存在巨大的发展机遇和风险。在近几年内, 零部件企业平均以超过20%的速度发展, 但随着金融风暴的到来, 制造企业面临前所未有的挑战。国内零部件市场将经历洗牌重组。最终, 只有那些战略明确, 并能够良好执行的企业才能成为最终的赢家。

参考文献

[1]延锋伟世通部分资料来源于http://www.yf.sh.cn/[1]延锋伟世通部分资料来源于http://www.yf.sh.cn/

吉利汽车“最具竞争力”的雄心篇3

面对当前的自主品牌困局，安聪慧认为，自主品牌的当务之急便是认清品质这一短板。在吉利集团副总裁赵福全眼中，自主品牌走出困境“没那么复杂”，就是“有清晰的战略，有足够的投入，扎实地做好每一件事”。

核心突破与集成

2011年中国自主品牌汽车市场占有率下滑3.37个百分点，有人提出，自主品牌车企应对当前困境必须取得技术突破。

吉利集团副总裁赵福全认为，技术虽不是竞争的全部，却是突破的支撑和基础。但企业在技术突破点上一定要有战略选择，还需要借助外力进行有机组合。针对企业的“最具竞争力”目标，他表示“要将团队做精，形成吉利的核心竞争力，而不是全部竞争力”。

在这一战略思想的指导下，吉利汽车在技术上选择安全技术和动力总成为关键点。从2008年到现在，吉利的安全成绩屡创新高。其安全技术实验室已经具备主被动安全的开发、实验、验证等能力，“安全第一的战略在吉利落地生根”，赵福全的这一评价不算夸大。

而在动力总成方面，吉利已经拥有VVT、DVVT、TDI等发动机先进技术，以及CVT、AT、DCT等自动变速器技术。去年年底在长沙首发的全球鹰GC7轿车搭载了DSIH6速手自一体变速箱和DVVT发动机，更是打破了国外垄断的历史。

“同样的零部件和技术，别人未必能做好”，赵福全同时强调了“集成”的重要性，“吉利的提升主要是技术集成能力的提升，这是汽车技术创新的特点”。目前吉利在内外饰、底盘、电装等方面，已与美国、欧洲、日本等国家具有全球化背景的零部件公司，建立了近20个汽车零部件合资公司。这其中不乏中给奔驰、宝马、奥迪等公司供货的供应商。吉利清楚地知道“自己要什么，如何与供应商配合，如何选择优秀的供应商”。

全面的“品质经营”

曾经的吉利和很多自主品牌车企一样，在市场好时只看销量，不景气时便开始抓品质。但从“造最节能最环保最安全的好车”到“品质吉利”，再到今年安聪慧提出的“吉利第三阶段转型将更加注重品质”，吉利已经清醒地认识到，自主品牌的当务之急是认清自己的短板所在，即品质。

安聪慧对“品质”的理解，不是只将产品的各部分做好，而是一项系统性工程。他提出的“对标管理、品质经营”，不仅对产品质量进行改善，还要对研发、销售、服务，甚至包括后勤服务人员的工作质量进行提升。无论是吉利的一线生产员工，还是集团的中高层管理者，甚至到每一位清洁工，都要找到自己的标杆，进行定标管理，并运用“品质经营”的理念高品质地做到。

无形的财富

对于当前处在困局中的自主品牌汽车，很多人都在找不足。而赵福全却看到了在跨国车企身上看不到的闪光点。他认为，这是中国自主品牌汽车的一笔珍贵的无形财富。

中国汽车产业虽然起步晚，但赵福全认为，“我们现在已经好过当年丰田起步时的条件。”至少，只要企业善于整合，国外还有很多优秀资源可供利用。吉利便很善于利用这种后发优势。虽然目前中国的自主品牌企业规模小、底子薄。但赵福全指出，“企业大到一定程度会有大企业病，即固守成规的流程。”自主品牌车企恰好“船小好调头”，能够快速对市场作出反应。吉利实行的“问题解决票”、“一线考核领导”也正是利用目前相对简单灵活的机制，避免大企业病的不利影响。

而赵福全最为看重的，是中国一批优秀自主品牌的那种“不服输、一定要干好”的劲头，是那种在原始积累阶段群情激昂的干劲。他认为，这才是企业的“精、气、神”，是国外不少大企业最缺乏的东西。

吉利汽车促销方案篇4

一、市场分析：

自从我国2001年11月中国加入WTO之后，汽车的整车关税从之前的70％到80％降低到现在的25％，汽车零部件关税也降低到10％，再加上国家出台的针对于汽车的一系列优惠政策和让人眼花缭乱的新车上市，国产轿车基本经受住了考验。在众多的新车里到底哪一款最适合自己，哪一款性价比最高，等等都成了消费者最头疼的问题。在汽车消费环境日趋成熟和消费者的消费意识日趋理智的今天，个性营销自然成了商家的看家本领，都赢得了众多消费者的青睐，看来这种看似奢侈的大手笔投入也是商家非常奏效的营销手段之一。但除了以上购车送礼的营销策略外，很多商家也表示会设身处地的从消费者的利益出发，在最基本的安全和环保的基础上，从价格、质量、服务上的更胜一筹来吸引顾客。

二、营销环境分析：

汽车工业的发展与国民经济GDP的增长有着密不可分的关系，据国家统计局预测资料显示，中国近五年的国民经济发展速度将与汽车增长水平呈平稳递增的态势。中国近年及未来10年的GDP增长率将以较高的速度持续增长，按照国际经验，人均GDP4000美元左右，就到了汽车进入家庭的时候，这是发达国家进入汽车私人消费时期最具普遍意义的规律。

三、活动主题：

护士节欢乐之旅，关爱白衣天使

四、活动对象：

医院工作人员（主要是有购买能力、购买需求的医院工作人员）及其家人好友

五、预计参与人数：

80人左右

六、活动时间：

2011年5月8日

七、活动地点：

金沙湾度假村

八、活动流程：

1）5月1日～7日：公关及媒介宣传工作（在十堰电视台、东风电视台、十广音乐交通台、十堰晚报播出宣传广告）

2）5月3日～7日：报名工作（电话报名及在各大医院设立报名咨询点现场报名）3）5月8日7：30：所有参与嘉宾在郧阳医学院集结

为了吸引更多的医院参加到活动中来，并争取我们的车队在沿途起到更大的宣传效应，将出发地点定在郧阳医学院。

4）5月8日8：00车队接参与人员

届时用的试乘试驾车辆和专用大客车将活动参加者从郧阳医学院按照预定路线接至活动现场。5）5月8日9：00～12：00到达预定地点进行试乘试驾

6）5月8日12：00～13：30抵达金沙湾度假村，享用农家大餐

7）5月8日13：30～15：30趣味娱乐活动

8）5月8日15：30～16：00填写调查问卷

9）5月8日16：00～17：00返回参观展厅

10）5月8日17：00～17：45购车咨询活动

11）5月8日17：45活动结束，送回嘉宾

7、活动内容：

1）试乘试驾活动：

时间：5月8日9：00～12：00

形式：试乘试驾，做绕桩、转弯、加速等各种性能体验

2）农家大餐

时间：5月8日12：00～13：30

形式：在金沙湾度假村享用自助烧烤

3）趣味娱乐活动

时间：5月8日13：30～15：30

形式：所有嘉宾参加，包括医院的家属、好友、孩子都能够参与其中，增强整体活动的吸引力。同时，我们的活动设置都是有关吉利汽车的信息，能够使参与者在趣味娱乐的同时了解吉利车，增强同吉利车的亲近感，从而促发购买欲望。（活动内容请公司选择开展）

A、吉利汽车童星大赛：

参赛者：在场的小朋友

比赛方式：让参赛者扮演一次小汽车模特儿，与现场展车合影、在适当了解汽车性能的基础上回答现场观众们的提问，从中选出大家公认的最可爱车童，作为吉利汽车童星进行奖励。（奖品为小布偶玩具）

B、爱车家庭装点大赛

参赛者：参加活动的各个家庭自愿报名（单身前往可以自由组合成临时拍档）

比赛方式：以上述家庭为单位，以我们事先准备好的汽车装饰品为原料，先由各队选择喜欢的装饰品，再用这些装饰品装点试乘试驾车，最后评选出装饰得最漂亮的一辆作为最佳爱车装点家庭。（奖品为吉利购车优惠券）

C、绕车接力大赛

参赛者：由嘉宾自愿组合，4人为一组

比赛方式：

每个长方形代表一辆车（数量待定），敞开车门。游戏分组进行，每组一号队员从依次穿过四部车的后座，并在穿过每一部车时按响汽车喇叭，在穿过四部车后将手中的旗子递给下一名队员，由他重复一次，依此类推；当4名队员全都完成时统计用时，用时最短的一组获胜。

D、超级后备箱大师赛参赛者：参加活动的各个家庭（单身前往可以自由组合成临时拍档）

比赛方式：预先准备好需要装进后备箱的物品，以家庭为单位，看哪个家庭能够在最短的时间内将最多的物品装进同一型号的车后备箱。物品包括一家人都能用到，并能是嘉宾产生亲切感的日常用品，如毛绒玩具、鱼杆、旅行袋、地毯、睡袋、帐篷等。（这些物品在活动中都可以当做礼品赠送。）

E、汽车知识竞赛

参赛者：参加活动的各个家庭（单身前往可以自由组合成临时拍档）

比赛方式：在出发时将宣传单发给每一个参加活动的家庭，知识竞赛的部分答案在宣传单上第一轮：必答题，题目是展出汽车的产品信息及汽车常识，淘汰至七个家庭

第二轮：一人比划一人猜，题目为有关汽车的名词及物品淘汰至五个家庭

第三轮：抢答题，淘汰至前三名的家庭进行奖励（奖品为吉利购车优惠券）

4）填写调查问卷

时间：5月8日15：30～16：00

形式：问卷涉及参与者的汽车需求、习惯、购车理想、价格承受力、对吉利的认识，最终将问题引向是否愿意在车世界购买吉利车。依据此调查问卷我们将建立一个客户资料库，并从中发现最具购车可能的参与者并进行重点推荐。

5）展厅参观活动

时间：5月8日16：00～18：00

形式：事先将展厅布置一新，增添和护士节有关的装饰物和悬挂品（如宣传漫画、有关护士的名言、活动旅途风景、欢乐时光、贺卡和鲜花等），在娱乐活动和试乘试驾活动结束后将所有参与嘉宾接至展厅，由工作人员介绍。参观完毕，如果有购车想法可以继续进行咨询活动，其他参与者可以送回。

展厅的布置将于5月7日晚全部完成，能让当天没有参加活动的人员都能到展厅体验对客户们的一份祝福和问候。

6）上门试乘试驾活动：

时间：5月8日以后每周一至周五11：00～14：00

形式：利用每天中午的时间，由销售顾问将开试乘试驾车辆上门提供试乘试驾服务，同时为活动参与者赠送礼品。

九、优惠方式：

试驾：上门试驾，试驾有礼（礼品为吉利购车优惠券）

修车：加赠免费机油机滤保养一次

会员：免费成为吉利车友俱乐部会员，可享受市区内24小时免费救援等会员服务及优惠政策。活动：针对会员单位在展厅购买车的客户，由公司出资组织一次自驾游娱乐活动。买车：系列车型均有惊喜大礼包赠送。（购车即送加油卡）

十、活动宣传：

1、公关宣传(整理：平台管理员)

目的：取得各医院的支持，组织护士参加我们的公益活动，必要时可以将参与活动的医院设定为活动的协办单位并在今后长期在各方面合作。

方式：与郧阳医学院及其他大学协商，征求同意在其校内张贴有关我们活动的海报、在其校园广播站广播宣传我们的活动。

2、媒介宣传

进行简单有效的媒介宣传将增强活动效果，是否进行媒介宣传将参考经费预算情况。目的：1）吸引更多的群体消费者参与到活动中

2）进行广泛舆论宣传，树立公司的公众形象、提高公司知名度。

方式：1）广播媒体：十堰交通广播电台5月1日开始做活动宣传全天正点报时

2）报纸媒体：十堰晚报报眼广告5月4日～5月7日活动宣传

3）电视媒体：十堰电视台中午12：00左右晚上18：30—22：30播出

吉利汽车竞争战略分析篇5

英国经济学家邓宁的国际生产折衷理论 (OLI模型) 一直被认为是解释企业跨国并购动因的通用理论, 联合国贸发会议也充分接纳了该理论。从本质上来看该理论属于静态分析, 而且分析对象被限定在“强弱”型并购上。而实际上, 据UNCTAD的相关研究显示, 近年来发展中国家的许多跨国公司开始通过并购型FDI获得竞争优势而实现跨越式发展 (UNCTAD, 2002) , 因此呈现出一种“强强”型, 甚至是“弱强”型的跨国并购。2010年中国吉利汽车并购瑞典沃尔沃汽车公司的全部资产就被业界誉为是一次“蛇吞象”型的跨国并购。

在这种背景下, 包括邓宁在内的国内外很多学者纷纷对传统的OLI模型进行了补充和修正, 将一些动态的因素整合到传统的决定因素中, 目的是使传统的静态分析能够“动态化”, 以便更好地解释和反映新环境下跨国公司对外直接投资的特征和趋势。引入的动态因素主要包括:“企业策略” (邓宁, 1993) 、“资产增加及与联盟行为相关” (邓宁, 2000) 、“ (TOLI) 要素整合优势” (张小蒂、王焕详, 2004) 、“ (OLIS) 速度优势” (黄中文, 2001) 。由于这些补充和修正仅仅是理论上的发展而没有突破, 所以将它们定义为一种扩展的折衷理论。

提起中国汽车企业的跨国并购, 较具代表性的是吉利收购沃尔沃。2010年3月28日吉利收购了沃尔沃汽车公司100%的股权以及包括知识产权的相关资产, 出价为18亿美元, 创造了中国汽车企业跨国并购的新纪录。本文基于扩展的国际生产折衷理论, 以吉利收购沃尔沃为例, 对中国汽车企业跨国并购的动因进行深入分析。

二、并购双方的情况简介

浙江吉利控股集团 (简称“吉利”) 始建于1986年, 由台州民营企业家李书福创办, 1997年进入汽车行业, 目前已经发展成为一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团。多年来吉利专注于技术创新和人才培养, 取得了快速发展, 资产总值超过1100亿元, 连续三年进入世界500强, 连续十一年进入中国企业500强, 连续九年进入中国汽车行业十强, 获得“国家创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”称号。吉利总部设在杭州, 在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地, 在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂。吉利是自主品牌的缔造者, 现有吉利自由舰、吉利金刚等八大系列30多款整车产品;拥有1.0L~1.8L八大系列发动机及八大系列手动与自动变速器。沃尔沃 (Volvo) 汽车公司建于1924年, 由古斯塔夫·拉尔森和阿瑟·格布尔森创建, 总部设在瑞典的哥德堡。它是北欧最大的汽车企业, 也是瑞典最大的工业企业集团, 世界20大汽车公司之一。沃尔沃制造卡车、客车、建筑机械、应用于船舶和工业用途的动力系统、航空发动机及航空发动机部件。沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉, 特别是安全系统方面, 沃尔沃汽车公司更有其独到之处。美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车, 沃尔沃荣登榜首。

三、吉利汽车收购沃尔沃的动因分析

拓展的国际生产折衷理论应该包括五个基础要素 (O、L、I、T、S) , 并且与传统的理论相比, 它们更加具有动态特征。下文将从这五个方面具体分析吉利汽车收购沃尔沃的内在动因。

(一) 所有权优势 (O)

所有权优势是指企业拥有的其他企业所没有的无形资产和规模经济优势, 是一种偏于静态的比较优势。与沃尔沃相比, 吉利汽车在所有权方面明显不占优势。因此, 寻求新的所有权优势是吉利汽车收购沃尔沃的一个主要动因。

1.寻求技术

技术因素是所有权优势中的核心因素。目前我国汽车企业在绝大多数核心部件、基础性研究上, 尚不拥有自主知识产权。反之, 若想拥有, 就需要我国企业投入巨额的资金、大量的人力和漫长的时间进行研发。吉利通过并购拥有企业急需专利技术的沃尔沃 (Volvo) 汽车公司, 就能获得技术上的“后发优势”, 以较低的代价缩短与先进企业的技术差距, 能在较短时间内将国外的先进技术应用到本企业的生产中, 使之转化为现实的生产力, 提高产品的国际竞争力, 获得经济效益。

2.寻求规模经济

所有权优势中的另一个重要因素为规模经济。汽车产业作为资本密集型产业, 其规模经济的特点更为突出和明显。随着汽车产业国内外市场竞争日益激烈, 寻求合理的规模经济是汽车企业降低成本、实现利润最大化、保持持续竞争力的必要条件。跨国并购可以达到迅速扩大企业规模的目的。规模经济有利于企业扩大生产、降低成本, 从而增加市场份额。吉利通过收购沃尔沃, 能够迅速提升企业研发能力, 建立大规模销售网络, 以及进行集中的市场购销、资金筹措和统一管理, 从而可以更加有效地在全球范围内提高资源配置效率。

3.寻求市场

在经济市场化和全球化背景下, 特别是面临经济金融危机时, 国外许多老牌汽车企业经营陷入低迷, 市场竞争力逐渐削弱。但这些品牌很有影响力, 具备系统而稳定的销售渠道。通过并购沃尔沃, 吉利就可以利用沃尔沃的品牌资源, 迅速扩大国外市场份额, 同时还可以推广自主品牌产品。

总之, 动态的所有权优势是指在考虑时间维度的前提下, 公司保持及扩大获利资产的能力, 它更加强调所有权优势的可持续性和更新性。与其他汽车跨国公司相比, 作为中国最知名的民营汽车公司, 吉利汽车的传统优势尚存在很大差距, 面对国外厂商的挑战和竞争, 原有优势正在被不断削弱。在吉利汽车高速发展的背后, 仍存在国内汽车企业的通病:产品档次不高, 利润率低下。吉利曾算过一笔账, 销售一辆奔驰轿车相当于销售30辆吉利轿车的利润, 由此可见经济型车的利润之单薄。而且, 自2007年开始吉利小型及经济型轿车销售量开始明显下降, 2007年上半年, 1.0升以下的小型轿车销量同比下跌近30%, 这更加加剧了吉利的利润困局。因此, 吉利汽车希望通过此次收购, 能够获得一些可持续性的所有权优势。例如, 沃尔沃在汽车安全和节能环保方面, 有许多独家研发的先进技术和专利。通过收购沃尔沃, 可以迅速提升技术水平;沃尔沃拥有4000名高素质研发人才, 通过收购吉利可以获得大量高端汽车人才;沃尔沃具有丰富的产品线和中高端品牌, 通过收购沃尔沃, 吉利可以实现低档品牌和豪华品牌的对接与整合。

(二) 区位优势 (L)

区位优势是指国内外生产区位的相对禀赋对跨国公司对外直接投资的吸引和推动力量。具体包括:东道国不可移动的要素禀赋所产生的区位优势, 如自然资源丰富、地理位置方便、基础设施良好、市场广大等;东道国可移动的区位优势, 如政局稳定、经济高速发展、政策优惠、法制完善等。

具体来看, 吉利收购沃尔沃主要基于以下几点区位优势的考虑:

1.寻求新的市场

沃尔沃的经销商遍布全球100多个国家和地区, 且多分布于欧美等发达国家和地区。通过收购, 吉利可以拓展国内外的销售市场, 在进一步扩大国内轿车市场的同时, 使业务范围从独联体、中东、非洲、东南亚、中南美洲等传统市场扩展到世界各地。

2.寻求汽车人才

人才的区位优势对于吉利这种从事轿车研发和生产的企业尤为重要。而沃尔沃汽车人才的区位优势非常明显, 几十年来瑞典通过先进的硬件设施、宽松的移民政策以及良好的工作待遇等从世界各地招揽了大量的科技精英。

3.企业经营环境良好

瑞典虽然国土面积较小, 但是一个现代、开放、具有竞争力的国家。在《2010—2011年度世界经济论坛全球竞争力报告》中, 瑞典超过新加坡和美国, 排名跃居第二位, 仅次于瑞士。报告指出, 瑞典受益于全世界最透明和最高效的公共体制, 腐败和不正当影响的水平非常低, 其政府被认为是全世界效率最高的政府之一。瑞典强有力的审计和报告标准及其对教育的关注已经形成一种精妙的商业文化。根据制度指标, 瑞典在知识产权保护、挑战规章制度的司法机制的有效性、公司的道德行为、公司董事会的效力以及少数股股东权益保护方面均名列世界首位。瑞典领先的其他方面还包括整体基础设施质量和反垄断政策的有效性。就信息技术和规划而言, 瑞典也因其拥有的最新技术、宽带互联网订户数量、将权力下放的意愿和公司研发费用而获得世界广泛赞誉。按人口比例计算, 瑞典是世界上拥有跨国公司最多的国家, 其中国际知名的品牌和企业有:爱立信、沃尔沃集团、沃尔沃汽车、萨博、SKF (斯凯孚) 、伊莱克斯电器、ABB、哈苏相机、宜家家居、利乐包、H&M服装、绝对伏特加、阿斯利康制药、斯堪尼亚汽车和柯尼塞格跑车等。

4.政治和经济局势稳定

吉利开展对外投资经营首要考虑的因素就是东道国的政治和经济的稳定性。因瑞典的政治和经济局势相对稳定, 可以有效降低吉利在瑞典进行投资的风险。

(三) 内部化优势 (I)

一般而言, 在当今经济技术格局下, 跨国公司控制着大部分所有权优势, 而发展中国家企业大多不具备所有权优势和内部化优势。因此发展中国家企业必须通过跨国并购寻求所有权优势进而获得内部化优势。吉利并购沃尔沃就是如此。

1.研发资源的内部化

通过并购, 吉利可以把沃尔沃拥有核心技术的研发部门整合到企业内部, 降低了研发成本, 可以避免外部专利技术、知识、信息市场的不确定性, 减少交易费用, 形成内部化优势。

2.全球供应链和销售渠道的整合

吉利通过并购沃尔沃, 可以拥有沃尔沃成熟的国内外销售网络, 将这部分市场内部化, 加之对市场和产品线的整合, 以更好地满足现有顾客的需要, 使企业实现利润最大化。而且今后吉利还可以凭借已整合好的平台进入新的市场, 扩大企业的长期收益。

(四) 要素整合优势 (T)

企业生产经营的正常运行离不开各种生产要素, 这些生产要素不仅包括传统意义上的劳动力、土地等自然资源和生产工具, 还包括资本、人才、知识、技术、管理、信息等。只有将这些生产要素有机地整合在一起, 企业生产经营才能得以正常而有效的开展。但是, 这些生产要素为不同的利益主体所拥有, 各种生产要素的相对稀缺程度不同, 需要企业就自身富余或稀缺的生产要素进行交易, 以进一步优化生产要素配置, 形成最优的生产要素组合, 进而获取最大效益。

张小蒂和王焕祥认为, “跨国公司的一揽子要素交易行为对以OLI结构为基础的竞争优势都可以产生正向的互动效应, 使其生产体系在“OLI”三个优势的基础上具有了动态特征, 我们把跨国公司通过在时间纬度上的一揽子要素交易不断获得和提升竞争优势的能力称为要素整合优势”。吉利收购沃尔沃无疑充分地考虑了这种要素整合优势, 收购的目标包括产品技术、商标品牌、营销渠道、研发人才等“一揽子”经营要素, 这种行为以寻求提高自身的要素整合优势为目标, 进而也提高了吉利在全球范围内重组企业资产的能力及效率。

(五) 速度优势 (S)

黄中文将速度优势 (S) 引入了OLI模型中, 建立了OLIS模型。正如邓宁所指出的, 如果一个企业拥有所有权优势、内部化优势和区位优势, 该企业就有可能进行对外直接投资, 具体投资方式包括跨国并购投资和跨国新建投资两种。近年来跨国公司之所以越来越倾向于采用跨国并购投资方式, 主要原因在于跨国并购比新建投资更具有速度优势。跨国并购是企业达成投资目标的最快方式。例如, 当时间很紧迫的时候, 并购企业就可以马上在新市场拥有被并购企业现成的分销系统, 从而有助于前者对新市场的开发。

汽车产业无疑是一个对速度因素要求极为苛刻的产业。吉利汽车要想进入欧美等发达国家市场, 必然面临比国内市场更为严格的技术标准和环境要求, 同时让国外消费者了解吉利汽车也需要一段时间。重新设计自己的标准以满足东道国的要求和投入大量的广告来宣传自主品牌, 都需要非常昂贵的成本和较长的时间。因此, 获取速度优势是吉利汽车此次跨国并购的重要战略动机。吉利汽车通过并购世界汽车知名品牌沃尔沃, 一方面绕过了发达国家的技术性贸易壁垒, 利用沃尔沃品牌的知名度和销售渠道, 可以直接进入国外市场;另一方面, 大大节约了研发和品牌推广时间, 而且通过此次跨国并购案可让全球领略吉利这个中国品牌和民营汽车企业的风采。

摘要：跨国并购是目前中国汽车企业对外直接投资的一种重要形式, 基于扩展的国际生产折衷理论, 以吉利汽车收购沃尔沃为例, 分别从所有权优势、区位优势、内部化优势、要素整合优势和速度优势五个方面, 较为系统地分析了中国汽车企业进行跨国并购的动因。

关键词：扩展的国际生产折衷理论,跨国并购,动因,吉利汽车

参考文献

[1]谢皓.跨国并购与中国企业的战略选择[M].北京:人民出版社, 2009:77-86.

吉利汽车竞争战略分析篇6

KC概念车在2013年上海车展中大出风头

新车新技术

科技日报讯 (记者李苹) 日前, “第五届中国汽车造型设计大赛”在江苏常熟落下帷幕。浙江吉利控股集团有限公司研发的KC-Concept概念车获得“金圆点奖”最佳民族文化元素奖和“金圆点奖”最佳概念设计奖两大奖项;KC-Concept设计团队获得了“金圆点设计人才奖”优秀设计团队奖;吉利造型设计总监马征鲲获得“金圆点”设计人才奖———中国汽车造型设计领域60名创新人物。

据了解, “中国汽车造型设计大赛”由中国汽车工程学会主办, 每两年举办一届, 迄今已经成功举办了五届。大赛致力于推动我国自主品牌设计领域的研发和创新能力的提升, 培养汽车造型设计精英人才, 从而加速汽车产业从“中国制造”到“中国创造”的步伐。该赛事已成为中国汽车造型设计领域规模最大、最具权威性的国家级专业赛事。本届大赛以“弘扬汽车文化、挖掘设计人才、提高创新能力”为宗旨, 共颁出“最佳外观设计、最佳概念设计”以及“中国汽车设计60年创新人物奖”等20多个奖项。

此次获得大奖的KC-Concept概念车为四门快背式豪华轿车, 整车长度4960mm, 轴距2880mm, 车身姿态低矮矫健, 比例协调, 运动感十足, 轮廓线曲直有度, 活泼流畅, 代表了目前国际流行趋势。艺术化设计手法应用在KC-Concept的车型设计上, 营造出华贵而宁静的气质。别出心裁的中国传统回纹进气格栅设计令前脸充满张力, 且与端庄稳重的尾部相呼应。内饰柔美、现代, 处处体现出十足的科技感和品质感。而来自西湖断桥、中国服饰、中国传统画卷等灵感被有机地融合在设计中, 无可模仿的奇思跃然而出。

中国电信的竞争战略分析篇7

随着2008年5月中国联通的分拆和重组, 中国移动、中国电信、中国联通三大电信运营商形成了我国电信行业三足鼎立、各具竞争优势的新格局。2009年1月, 工业和信息化部向三家公司发放了第三代移动通信3G全业务运营牌照。随着消费者需求的多样化, 电信技术的迅猛发展以及国家信息化战略的延伸, 我国电信产业正在发生战略性的转变:从传统的电信业务向通信信息服务转变。中国电信必须充分认识竞争现状, 尽早进行战略布局, 寻找到一条既切合外部环境需求又符合自身特点的竞争战略。

2 中国电信的SWOT分析

SWOT分析是竞争分析的基础工具, 只有在分析自身优势、劣势的基础上, 才能在外部的机遇和威胁之中寻找到适应中国电信的竞争战略。竞争战略的制定是在全面分析竞争对手的基础上进行的。本文根据我国移动通信行业的竞争格局, 主要针对中国电信的竞争对手——中国移动、中国联通进行战略分析。

2.1 中国电信的竞争优势

就总体而言, 中国电信面对竞争对手, 其优势主要体现在以下方面:

(1) 固网领域的巨大优势。中国电信依托早期的垄断地位, 在固话业务上拥有其他竞争者无可比拟的巨大优势。虽然目前的基础固话网络用户逐年萎缩, 但该业务作为中国电信利润的重要来源, 是当之无愧的金牛业务。且中国电信开发出许多基于固话的促销策略, 对于其他业务单元的建设功不可没。

(2) 国内领先的宽带网络基础建设。中国电信在宽带网络基础设施上的建设较早, 拥有丰富的运营经验和维护能力。目前, 中国电信占据我国宽带运营60%的市场份额, 处于市场领先者地位。此外, 中国电信拥有较为丰富的内容资源, 例如新浪、搜狐、腾讯都在电信的网络上, 这无疑加快了用户访问网络的速度;同时, 其拥有的丰富的内容资源对于进一步开展个人信息业务具有较好的竞争优势。

(3) 全业务模式粗具规模。无论在全球市场还是在中国市场, 固定与移动的融合 (FMC) 已经成为电信行业的发展趋势。从国际电信巨头的发展轨迹来看, 单一的固网运营商或单一移动运营商的运营模式开始受到威胁, 都纷纷寻求业务融合的机会。全业务模式不仅可以通过业务创新为客户提供全方位的服务, 还可以降低离网率, 增强运营网复合运用能力。中国电信在政企客户和宽带市场上的优势显而易见, 收购联通CDMA业务使其迅速切入了移动市场, 在CDMA基础上, 结合“我的e家”, 推出了“天翼”品牌, 进一步丰富了中国电信的产品线, 打造了自身独特的全业务品牌体系。

(4) 强力的品牌认知。中国电信在国内开展业务多年, 品牌形象深入人心。虽然在个人客户市场上中国移动的品牌号召力更为强大, 但中国电信在电信全业务领域的强者地位无可撼动。

(5) 技术优势。中国电信在固网和宽带业务上的技术优势毋庸置疑, 在个人业务市场上, 中国电信的CDMA技术与中国移动的TD-SCDMA和中国联通的WCDMA相比, 有一个比较明显的优势, 就是可以花费较短的时间实现网络升级, 可以实现平滑升级到EV-DO, 而无需新建网络。此外, CDMA网在无线互联网数据业务上具有较强的优势。

2.2 中国电信的竞争劣势

当然, 中国电信的竞争劣势也是不容忽视的。具体而言, 表现为下面几点:

(1) 在个人业务市场上的不足。中国电信在个人业务市场建设上, 一直未有大的竞争突破。CDMA网络规模较小, 用户数量少, 致使网络规模的扩大成为瓶颈, 进而导致用户选择上的弱势, 如网点覆盖不够, 客户问题难以迅速响应, 网络升级资金投入问题等。在营销上, 中国电信的问题可以从市场定位、品牌建设两个方面论述。在市场定位上, CDMA的市场定位是发展中高端用户, 然而调查显示, 无线互联网用户主要是学生群体和中低收入的群体;超过2/3的用户每月花费在无线互联网上的费用在6~50元区间内, 其中以11~20元的居多。然而, 中国电信并未正确认识这一事实, 在营销策略上继续积极发展中高端客户, 加强对低端客户的管控, 导致移动用户持续出现负增长, 这说明其市场定位存在一定缺陷。在品牌建设上, 中国电信“天翼”品牌的广告投入大, 效果不错, 但业务却未能跟上, 即用户的品牌体验环节出现了脱节, 例如在业务、终端、服务、计费等方面, 与移动、联通相比仍存在相当大的差距。

(2) 服务能力提升缓慢。首先, 由于中国电信的老国企身份, 导致中国电信的员工数量较多, 员工素质参差不齐, 在服务思维的树立上进展缓慢;其次, 由于网点覆盖问题, 中国电信不能迅速响应客户的服务需求。

(3) 盈利能力较弱。中国电信凭借其强大的经营实力和庞大的客户数量, 总体盈利水平较高, 但从人均盈利率和资本盈利率来分析, 与中国移动仍有一定差距。加上收购CDMA的投入和进一步建设的庞大投入, 同时面临固网资产贬值的压力, 中国电信在财务资金方面的挑战较大。

2.3 中国电信的机遇

(1) 国民经济的快速增长。改革开放以来, 随着社会经济的迅猛发展, 居民需求得到了极大释放, 这为中国电信提供了巨大的发展空间。

(2) 无线互联网业务的迅猛发展。随着互联网更加深入地嵌入到个人的工作、学习、生活之中, 用户在信息多样化、技术纵深化方面的要求越来越高, 3G技术在满足大众数据通信需求上具有无可比拟的优势。而中国电信在宽带业务上积累的信息内容优势有利于其在未来参与市场竞争。

(3) 政策扶持。国家全面推进信息化建设, 对中国电信来说是个难得的机遇。3G牌照的发放也反映了政府对中国电信的殷切期望。中国电信可利用自身的固有优势, 提供各行业的信息化解决方案。例如社保网络系统、医疗系统、教育系统、公安系统、物联网系统等。

(4) 学习机遇。中国电信在香港证券交易所上市, 就要受到相应的监督。中国电信可借由此过程, 不断完善自身的经营理念、管理机制, 逐步提升自己的核心竞争力。

2.4 中国电信面临的威胁

在未来相当长的一段时间内, 中国电信都将保持自己在国内市场上的主导地位, 但这并不意味着中国电信的市场地位没有受到威胁, 这主要表现为以下几个方面:

(1) 中国移动和中国联通的竞争威胁。作为中国电信最强有力的竞争者:中国移动和中国联通, 在电信市场上都割据了不小的市场分额。中国移动由于多年的品牌战略, 通过全球通、神州行、动感地带对客户进行了精确的细分, 通过良好的营销策略和服务策略, 占据了个人业务市场的半壁江山, 在电信市场的份额由2008年的54.5%上升到2009年的55.5%。这对于中国电信的C网建设来说是主要的竞争壁垒。而中国联通在将CDMA出售给中国电信后, 获得了现金资助, 从而解决了双网难题, 这也无疑增加了中国电信的竞争难度。

(2) 新技术新业务带来的冲击。以Vo IP、IPTV为主的IP新技术迅猛发展, 全球新型电信运营商给中国电信带来了非常大的冲击。而非法经营的Vo IP对传统电话的威胁越来越严重。

(3) 中国电信的基础固话网络用户逐渐萎缩。根据2010年11月的统计数据显示, 目前全国固定电话用户总量为114 212.2万户, 但1-10月全国固定电话用户累计减少了1 365.3万户。

(4) 来自国外运营商的竞争威胁。在加入WTO后, 中国的电信市场不断面临国外电信巨头的觊觎。目前移动运营商的ARPU值在逐年下降, 造成这种情况的主要原因是缺少提升竞争力和服务价值的手段——新的增值业务, 尤其是高速数据业务。3G产业链的打造势在必行, 如果国内运营商不能探索出好的3G运营模式和业务模式, 一旦国外竞争者进入中国3G运营市场, 国内运营商将有被赶超和淘汰的危险。

3 中国电信的TOWS分析及竞争战略

TOWS分析与SWOT分析密切相关, 是在SWOT分析的基础上, 按照“优势-机会”、“劣势-机会”、“优势-威胁”、“劣势-威胁”的排列组合, 考虑在不同情境下应该选取何种战略 (参见表1) 。

4 中国电信竞争的主要对策

为了在新一轮的竞争中脱颖而出, 中国电信需要采取以下对策。

4.1 加强人力资源管理

在提升现有员工素养的同时, 做好后续人才储备, 实现可持续发展。对于现有员工, 通过与高校合作办班、开展专业培训等方式提高现有员工的技术素质, 开拓员工的服务意识;着力培养技术专业化人才, 做好后续人才储备;建立人才培养和激励机制, 杜绝人浮于事。

4.2 加大业务创新, 提高营销能力

电信行业的发展可谓是日新月异, 为了更好地满足客户的发展要求, 业务创新势在必行。中国电信在信息化建设的浪潮中, 可以利用自身的固有优势, 进一步拓展业务, 成为行业的信息化解决方案专家, 如国家社保网、医疗系统网、教育信息化网络、环境检测网络等。在营销方面, 可以寻求电信传统业务与新业务的交叉销售机会, 并通过改善原有的系统来提升营销能力。

4.3 加强C网建设

在中国电信的各大业务中, 其个人业务的竞争力并不强, 但在全业务运营模式下, 此部分业务属于未来各公司的必争之地。因此, 中国电信必须加强对C网的投入和建设。

(1) 完善服务系统。中国电信C网的网络规模小, 网点少, 用户少, 许多基础性服务比不上中国移动和中国联通, 为了提高自身的竞争能力, 必须在这些方面迎头赶上。此外, 中国电信还需要发挥自己的优势, 成为网络应用一揽子服务提供商。

(2) 对C网品牌的重新定位。中国电信一开始就将其CDMA领军业务——天翼定位于中高端客户。但进一步细分, 中高端客户可分为两个群体:一是对无线网络数据有大量需求的商务人士和技术人员;二是中低收入的基层职员和学生群体。应针对不同的需求, 对品牌进行进一步的细分, 并提供不同的资费方案。

(3) 加强用户宣传。目前老百姓还没有完全区分2G和3G的区别, 没有把3G的优势凸显出来, 也没有激发消费者的购买欲望。因此, 中国电信需要加大对客户的宣传力度, 从客户的角度宣传CDMA的优点。

5 结束语

从对中国电信的SWOT分析中可以看出, 中国电信拥有一定的优势, 但本身需要克服的缺点也很多, 在未来的竞争中, 只有巩固优势, 克服缺点, 不断创新, 才是根本的发展之道。

摘要：随着我国3G牌照的发放, 移动通信行业全业务竞争在所难免。本文通过对中国电信进行SWOT分析, 提出其适当的竞争战略, 以及需要关注的问题。

关键词：中国电信,SWOT分析,竞争战略

参考文献

[1]和金生.企业战略管理[M].天津:天津大学出版社, 1994.

[2]程子阳, 郑文富, 唐守廉.电信业重组后中国移动竞合策略研究[J].移动通信, 2008, 32 (9) :39-43.

战略模拟在竞争分析中的应用篇8

战略模拟就是一种商业策略的模拟演习, 是一种深入分析竞争形势的有效方法。

战略模拟类似沙盘模拟, 但有所不同。

沙盘模拟在获取订单的环节涉及到竞争和市场, 但这只是重要环节之一, 更多的重要环节还在于企业内部融资、投资、生产组织等经营方面, 而战略模拟从头到尾都要考虑市场环境、竞争对手策略等因素, 因此更适用于竞争分析。

一、战略模拟的应用意义

战略模拟对营销人员来说, 可以应用于很多方面的竞争分析, 在多种情况下可以满足决策者们的需求。

案例一:市场形势变化。A公司在通讯行业中, 跟其竞争公司一起垄断着众多客户, 然而一项即将来临的法规将会改变目前的竞争形势, 这项悬而未决的法规可能会让通讯行业以外的公司进入这个竞争空间。A公司的领导层们很想知道在各种可能的情形下, 他们最关键的竞争对手将会采取何种策略, 以便于本公司可以准确观察事件发展并有效应对。

案例二:新产品投放。B公司近来计划引进一款新产品, 公司需要了解在当前市场情况下, 那些主要的竞争对手们对新产品的投放将会做如何反应, 诸如降价促销、改型产品等等行为来阻击新品, 公司将如何应对这些阻击, 其后对手又将会如何反应?

案例三:市场开拓。C公司即将扩展市场区域, 进入竞争对手已经小有规模的地区。领导层们想知道竞争对手在那个地区的策略是什么, 当对手了解到C公司的扩展计划时将会有什么动作, 同时, C公司将如何在其采取行动前制止或应对?

类似的案例还有很多, 总之在众多市场行为中, 需要对市场的各种情况做各种假设, 在任何决策前, 都可以运用战略模拟将可能发生的状况进行演习, 而严谨地组织一次战略模拟, 绝不是仅仅回答了以上一些问题。

战略模拟可以为我们带来什么呢?

其一, 获取更多的思路。战略模拟分析过程中相当于包含了多个头脑风暴的过程, 从中可以获得众多让人惊喜的念头和不同角度的思维。

其二, 提前积累经验教训。战略模拟就像一种虚拟的游戏, 在安全、私密但同样严谨、真实的虚拟经营环境中组织一场商业战争模拟, 可以不断地发现战略存在的问题, 做好充分的准备再去真正实施战略, 减少花钱去买教训。当然, 在模拟的竞争环境中, 营造的氛围越贴近现实竞争环境, 获取的经验教训就越有价值。

其三, 促进内部达成共识。战略的策划和实施都会伴随着质疑、抵触, 这些反对的情绪会严重地影响战略实施的效率和效果, 而组织相关部门的人员参加这样一个战略模拟, 分享其中的经验教训, 并且有充分的机会表达质疑和反对, 可以有效地消除抵触, 建立共识。

第四, 得到锻炼。通过一个商业战略的模拟演习, 不仅可以为决策者提供策略, 还可以帮助战略制定者从中得到锻炼, 使其思维更为严谨, 互相取长补短, 共同提高业务水平。

最后, 就是能够回答决策者会提出的问题, 直接或间接地为我们带来更好的决策。相当于为决策前的可行性分析模拟出竞争对手, 并针对竞争对手的不同动作制定出更为灵活的决策, 可以更有效地应对市场环境变化。

二、战略模拟的方法步骤

战略模拟的规模可以根据需要从简易形式到复杂形式中选择应用。由于战略模拟要涉及很多相关部门和人员, 实施起来需要大块时间, 因此简易形式比较普遍应用。

最简单的一种战略模拟形式只要建立两个小组, 各组均围绕着同一个问题或事件而成立, 比如:产品投放。

首先, 建立A、B两个小组, A小组扮演自己公司A公司, B小组扮演市场环境或竞争对手B公司, A公司要采取一些特殊行动, 配合自己公司的产品投放, 或应对竞争对手公司的产品投放。B小组针对A小组的行动做出反应或反击措施。根据时间允许程度以及事件复杂程度, 关键环节的措施及反措施过程可以多次循环, 同时, A小组和B小组的角色可以多次互换, 以此可以探索更多样的观点, 考虑更全面的事实因素, 采用更有效的系列行动。

在模拟过程中, 每个小组都必须为每个成员分配角色、分配任务, 使每个成员都充分了解本次战略模拟的意义和目的, 每个角色的权力和义务。参与者应该是销售、产品、采购、财务等部门的相关人员, 他们可以提供各自角度的调查分析结果以帮助其他角色了解更多信息, 例如公司、部门、市场环境的简介, 近期动态, 外部环境可能的影响因素等等。每个小组都基于这些信息开展讨论。

在每一轮讨论结束后, 战略模拟可以稍作暂停, 参与者们共同分析每个阶段的成果, 直到这次战略模拟的目标达到为止。当战略模拟活动结束的时候, 每个小组要识别出公司可能采取的策略和措施, 重点发现关键信息和情报中的漏洞, 并与所有参与者和其他相关人员共享。各小组还要总结出本次战略模拟活动的经验教训。

最后, 本次战略模拟的成果将会形成正式的公司策略、计划、预算以及后续动作, 供决策者参考。

除了这种简单模式, 战略模拟还可以从范围上更广泛, 形式上更复杂。有些复杂事件中, 可以形成各种不同类型的小组, 分别代表不同的竞争对手、市场环境、事业问题或其他关键因素。要做一个重要意义的战略模拟, 必需具备一定数量和职能的参与者, 一定程度和水平的计划、协调和设计, 其中, 拥有一个见多识广、经验丰富的推动者是非常重要的。这个推动者还可以确保整个模拟活动的真实性和公正性, 包括避免更多的假设、容易忽略的盲点以及其他可能误导结论的因素。

综上所述, 组织一个战略模拟的步骤, 可以总结为以下十步, 根据事件本身, 选择简单或较复杂形式时可以根据实际情况删减其中步骤。

综合定义:确定事件, 提出相关问题, 定义战略模拟的范畴以及可控、不可控因素;

计划协调:确定参与者, 组队, 确定进度安排, 收集现有资源, 预算等;

市场调查:公开信息收集, 市场调研等;

初步分析:根据调查结果初步整理分析;

组队准备:模拟前的小组准备, 小组简介、活动说明、任务分配以及资料共享;

活动开始:在特定环境下模拟可能行动及反击措施

结论建议:得出结论并形成建议

形成报告:基于结论制定正式的策略、计划、下一步规划等等;

总结:听取参与者对于活动的意见, 吸取关键经验教训和方法来改进这种训练。

吸取额外的情报信息。

三、实施过程中应注意的问题