我国乳品行业竞争战略

我国乳品行业竞争战略（精选8篇）

我国乳品行业竞争战略 篇1

企业战略管理论文

我国乳品行业竞争战略

1、当前我国乳品行业的发展趋势

1.1、从复苏转向持续增长

由于三聚氰胺事件的影响，我国乳制品行业一再受到强烈打击，乳制品销量一直大幅度下滑。但从2010年1-10月份的相关数据看，各大品类的消费量确实呈现出复苏的态势，即便个别品类仍然下滑，总体上还是向好的方向发展。对于乳品行业来看，就在2009年经济最困难的时期，也没有看到过于明显的萧条，由此可以判断，如果在2011年没有什么大事件再次席卷这个行业，那么到2012年时，乳品消费会从“复苏”进入“持续增长”的轨道。

1.2、液态奶成为乳品行业竞争热点

在当今的我国乳品加工生产中，许多企业都把目光盯在了生产液态奶上，靠液态奶抢市场、打天下。液态奶已成为我国乳品加工企业的竞争热点。

争夺北方奶源基地成为我国乳品加工企业竞争的焦点异地并购成为我国乳品企业液态奶打入外埠市场的重要方式。上海光明已分别在北京、西安、武汉、南京、杭州、无锡等地设立分公司，河北三鹿、内蒙古伊利、蒙牛也以并购、托管等方式向外地市场渗透。

伴随着我国乳品加工企业液态奶的竞争，企业间的液态奶生产分工已显露雏形。目前，我国城市型、城郊型乳品企业以生产巴氏消毒奶、保鲜奶为主，实现“以鲜取胜”；基地型企业则以生产超高温灭菌奶为主，如内蒙古伊利、蒙牛公司等，顺应“以奶代粉”的消费趋势，利用低价优质奶源的优势，大力发展超高温灭菌奶。

2、发展趋势下的乳品行业竞争战略

2.1、引领新品类

中国乳业虽然经历了多年的飞速发展，但仍然处于成长期。一个行业处于成长期的典型特点是什么呢？确保高速发展的同时，品类开始分化。

从营销的角度看，一个品类每一次分化就是一个很好的机会，谁要是抓住这个机会，谁就会有创造销量、赢得利润，乃至创建品牌的机会。对中国乳业来讲，这种机会仍然存在。

在乳品行业，奶茶从来都没有被成为任何企业的主流产品。最早，伊利做蒙古奶茶，但也只是副业。后来，蒙牛也开始做奶茶，但也只是停留在蒙古奶茶。后来，居然一个小小的民营企业香飘飘突然推出“杯装奶茶”，对这个品类带来了分化。

这是个一个很好的尝试，更是一个很好的出路，中国的中小企业，应该向人家学习，在品类的创建上大胆探索，大胆创新，为自己的发展寻找出路。

2.2、做高端产品

产品高端化是中国乳业再明显不过的趋势了，现在还没有高端产品的品类，就有开发高端产品的机会。因为，从营销的角度看，任何产品都有做高端产品的机会。像蒙牛“特仑苏”、伊利“金领冠”、光明“优倍”等品牌的高端探索都可以证明这一点。

如果说最没有可能做高端的品类，那就是乳饮料了。但蒙牛的“真果粒”和“奶特”恰恰在这个看似“不可能”的领域进行了探索。

2.3、纵向渗透

如果以上三个机会都抓不住，那采取这个措施：纵向渗透。也就是说，现在的生产设备、技术装备水平一点都不动，还是原来的产品、原来的设备和技术，只是往下复制，要渗透到三四线城市，乃至农村市场。

目前，随着三四线城市及中西部地区收入水平的提高和城镇化进程的加快，那里的奶制品消费量和消费结构有望快速提升，可以带动整个乳制品行业强劲增长。

3、企业竞争同时莫忘内功修炼

3.1、产品开发能力

从技术设备上来讲，对于大型企业而言，具备强大的产品开发能力不是问题。但对于中小企业而言，就是一个巨大的挑战。

从市场营销的角度来说，卓越的产品开发能力却成为任何企业的挑战。因为，有些产品并不是有技术就能搞定的，而需要专业的消费者需求研究。而在这一点，大企业也不见得多么优秀。就拿以产品创新闻名的蒙牛来说，它也在此犯过很多错误。比如，它早期的“心情二次方”、“晚上好奶”等。因此，一个完整产品的研发能力必将会成为所有乳品企业必须要面对的挑战。

3.2、渠道管控能力

渠道管理通常有12字真经，叫：纵向渗透，精耕细作，决胜终端。对于中国乳品行业而言，尤其对常温奶、酸奶和奶粉品类而言，做好渠道拓展和有效管理，离不开这12字方针。

拿一线城市来说，渠道的渗透率可能做得差不多了，没有什么提升的空间了，但在“精耕细作”方面就大有可为，很多城市都有很大空间去提升促销费用的利用率以及消费者购物效率。

如果说二三线城市，那挑战就更大了，不仅把向下渗透的经销商队伍要建设好，还要搞定终端层面的“数值铺货率”和“加权铺货率”，而且必须在鱼龙混杂的环境中搞好你的促销活动。这需要人力，更需要财力，一般的企业就会很乏力。

常温奶和奶粉还相对好一点，更加让人头疼的是低温奶以及酸奶。因为，它必须在冷链的支持下才能铺下去，而且需要生产基地和物流配送的双重保障。所以，越是向下渗透的市场，在渠道管控能力上的挑战就越大，但是目前的发展形势将可能把企业的人海战术拉到农村，让企业不得不为止付出巨大代价。

3.3、品牌传播能力

相比之下，品牌传播似乎显得轻松自如。但是，一个卓越的品牌传播能力仍然会成为所有企业的挑战。因为现在的市场已经不是10年前的市场，没有像“开发产品，合理定价，搞定渠道，做好广告”那么简单，多数品类完全从产品驱动转向渠道驱动，甚至有些品类已经进入消费者驱动，需要更加专业的传播能力。

一个专业的品牌传播，其使命在于如何强化品牌定位，如何建立消费者情感联系，又如何有效进行品牌转换以及培育消费者忠诚。如果你不专业，就在这几句话里，随便一扔，好几个亿的钱就会化为泡影，且见不到半点回声。

3.4、奶源保障能力

专家认为，这个措施至少要包括三大内容：奶源布局建设，奶源安全建设和奶源成本控制。

奶源基地的建设，是最典型的圈地运动，一旦被哪家企业所控制，就会有巨大的排他性。这会限制不少企业的发展。在战略上，我们可以找到绝妙的创意，但执行上却会遇到难以跨越的“奶源”瓶颈。因此，找到一个能够支撑战略的奶源布局就是巨大的挑战。

再说，中国乳业刚刚经历那么多危机事件，安全建设不得不进一步强化。因为，中国乳业真的经不起再一次折腾。然而，中国多数乳品企业的奶源经营模式，存在巨大隐患，奶源基地的安全建设，已经成为所有乳品企业最为棘手的难题。

另外，雪上加霜的是，原奶价格的不断上涨对生产成本造成巨大的压力。如果原奶的价格控制不好，就会引发一系列的企业问题，乃至社会问题，后果不堪设想。

4、乳品企业竞争应做到

4.1、切勿盲目跟随，牢记自身特色

当一个企业不做自我分析，不做自我定位，一味模仿别人的战略，无论在什么样的市场环境中，都不可能真正胜利。

我们来分析三元牛奶为什么会亏损。原因就在于“跟随”战略，没有持续精耕自己所擅长的巴氏奶，跟随大企业的模式，进入自己毫无优势的利乐包、利乐枕牛奶，还有婴儿奶粉、豆奶粉、核桃露和八宝粥等领域，试图成为一个庞大的“食品品牌”。结果，人家赚钱的产品，它不赚钱；人家打开的市场，它打不开；亏损是理所当然的事情。

三元应该采用“小规模奶源，小规模工厂，小规模市场，大规模复制”的模式，站在伊利和蒙牛模式的对立面，就像挖土豆一样，以北京为中心，向外一圈一圈地扩大市场，一个一个城市地占领市场，以“小细胞，大繁殖”的方式，把“巴氏、新鲜”的定位坚持到底，要成为“都市人身边的牧场”。

三元完全可以把伊利和蒙牛定位到“利乐奶”、“常温奶”、“不新鲜的奶”，然后通过公关活动、事件营销活动以及口碑传播方式，营造一种“都市牧场”兴起的氛围。还可以与光明进行战略联盟，进一步强化“新鲜就是价值”，“小牧场，大安全”、“农民喝常温奶，市民喝巴氏奶”、“巴氏奶，南有光明，北有三元”等认知，两家企业并驾齐驱，“双马拉车”，我相信至少比现在的处境要好很多。不过，遗憾的是，他们早在10年前这么也许还行，现在多少有些为时已晚。

所以专家呼吁，尽早要形成自己独特的发展战略和经营模式，不要在模仿的道路上浪费美好时光。

4.2、忘记做大、牢记做精

2010年上半年，飞鹤营业额近10个亿，居然报出亏损。利润都到哪儿去了？专家认为，都到扩张上去了。

飞鹤的第一个错误是，在婴儿奶粉领域还没有建立强势地位，就开始全线出击，试图形成品牌系列化，从婴儿到儿童，从学生到孕妇，从女士到老年，从全脂到高钙，几乎在奶粉领域的所有品类上谋求发展。这种快速扩张不得不吞噬它的利润。

第二个错误是，不仅在奶粉领域全线出击，还向豆奶粉、核桃粉、保健品、稀奶油、黄油、工业粉等诸多领域扩张，试图成为“无所不能”的超级英雄。

专家的建议是，其首要任务是进一步巩固和提升在婴幼儿奶粉领域的地位，聚焦于一个鲜明的功能诉求和情感诉求生，进而成为这个诉求的第一品牌。而不是急着要横向发展。

第二条建议就是，当你在一个细分市场成为“第一品牌”之前，最好忘记“扩张”二字，老老实实地聚焦在一个领域。

4.3、“本分”竞争

安全事件和外资品牌的进入，使中国乳品企业在信任与竞争上陷入两难境地，看上去要把中国乳品企业，尤其中小企业活生生地逼向死路。

不过，这一切都不是一夜间造成的，这是我们历来形成的“侥幸”心理所带来的副作用。也许由于国情的缘故，我们的企业过于浮躁，不够本分，总是在“浑水”中“摸鱼”。结果，一次又一次的“侥幸”与“擦边球”积累到一定程度就会变成危机。

如果我们的企业老老实实地牢记教训，总结经验，尊守规则，讲求诚信，在自己的分内做事，其实很多危机就可以迎刃而解。就算由于一些不可控因素引发行业危机，消费者也不会断然放弃你。

希望乳品企业在竞争的同时，像“做人”一样“做品牌”，本本分分做好每件事情，才会有更加美好的前途。

我国乳品行业竞争战略 篇2

关键词：差异化,同质化,银行

1 银行功能同质化与差异化

1.1 银行服务功能的同质化分析

银行服务同质性是指银行经营业务、满足社会经济的效用性质是相同的,许多信用工具和经营方式也是相同的。功能同质性是银行业的一个重要属性,同质化则是对这种特性的趋同和加强。由于中国商业银行的管理体制和创新能力不够,缺乏有效的激励机制,不注重效率和效益,更缺乏一批高素质人才,限制了商业银行的创新精神和创新效率,造成了银行服务的同质化。

自改革开放以来,随着金融改革、金融开放的推进,按需求分设相应的专业银行已转变为国有商业银行,股份制商业银行的建立和外资银行的相继进入,中国银行业引入了竞争机制,银行体制和服务技术发生了很大变化,但与发达国家的银行相比,国内银行还有很大差距。除了国有商业银行的产权制度、治理结构、激励与约束机制等根本性制度还需进一步改革外,银行服务功能的同质化、同质性问题甚为突出。国内银行的具体产品、经营理念、经营方式、市场定位和发展策略等基本类同,使中国银行业的服务功能存在严重缺陷,服务功能的同质化制约了银行的竞争力。银行同质化是银行低水平竞争的表现,不适应市场经济发展对银行的需求,不能很好发挥信息技术的推动作用,不利于培养核心竞争力和形成与发挥竞争优势。

1.2 我国银行服务差异化战略的提出

在我国,银行的差异化服务理念尚未完全形成,差异化战略更无从谈起,研究这一问题更具现实意义。

1.2.1 从关系银行业务到价格银行业务,催生银行服务的差异

化竞争战略。银行间的竞争取胜最终要靠银行的服务质量和效率来保证。发达国家的银行业从关系银行业务到价格银行业务的转变表明了这一发展趋势。传统的银行业务大批量生产导致产品和服务同质化,随着信息技术快速发展和竞争的加剧,任何银行要取得比较竞争优势,不是要加强同质性,而是要克服同质性。采用差异化的竞争战略,从规模定制到针对每个客户具体情况提供更加符合客户个性要求的差异化服务。

随着改革开放的深入,中国银行金融业市场竞争加剧、买方市场形成,客户尤其是优质客户成了银行服务的主动挑选者,迫使银行降低服务价格,缩小银行存贷利差。银行必须通过集约经营方式大力削减成本,以低成本支持低价格,占领更多的市场份额,获得竞争优势。而实行差异化竞争战略是避免过度竞争的重要对策之一。

1.2.2 银行服务的基本层次决定了其差异化经营战略的设计方

向。银行服务基本上可分为三个层次,即核心服务、便利性服务、支持性服务。核心服务是银行提供给顾客的核心利益,也是银行得以存在的原因,基本上是存贷款等服务。便利性服务是为了方便核心服务的使用和消费,包括信用卡、ATM服务、网点设置、转账业务、异地取款、网上银行、住房按揭、代理业务等。支持性服务是用来提高银行服务价值或者与其他竞争对手服务区别开来的服务,基本上包括查账、投资咨询、财务管理、发行债券、严格保密、服务态度、服务效率及服务环境等。通过在基本服务中添加新的内容以扩大服务供给或作为原服务产品的一部分,并以此与竞争对手区别开来,目的就是使银行服务实现差异化。银行的核心服务功能各大银行都具备,并无差异化可言,但是便利性服务和支持性服务能够进行不断创新,形成服务特色,保持竞争优势。

2 美国银行差异化竞争战略———以花旗银行为例

美国花旗银行的差异化竞争战略

2.1 领先战略

近200年的发展历史中,花旗银行不断开拓创新,其产品和服务在银行同业中一直处于领先地位。通过创新营造其他银行暂时无法获得的金融资源而保持领先是花旗银行的一贯战略。这种由于产品开发、服务创新而形成的差异在其发展历程中非常显著。在零售方面,花旗银行早在1904年就率先推出旅行支票业务;1928年向储户推出无担保个人放款业务;50年代,随着消费者收入的提高,花旗银行相继推出多种新型的个人银行服务,结果其个人支票账户及消费贷款激增;1977年,花旗银行设立花旗卡业务中心,通过便携而多功能的AMT机和花旗卡,使“花旗提供24消失服务”广告宣传成为现实;80年代,花旗银行更加注重发展零售银行业务,在南达科他州及特拉华州设立分行,以促进信用卡业务的发展;1985年将客户的私人计算机与其系统相连,为客户办理“直接银行业务”;进入90年代以后,花旗银行通过电子银行业务、信用卡业务和私人银行业务为全球客户提供服务。早在1996年,花旗银行就已经在全球发行了6100万张信用卡,在信用卡及消费信贷业务方面独占鳌头。

花旗银行凭借其先进的技术和管理,不断推出科技含量较高的公司和零售产品,通过产品和服务领先战略营造与同业的差异,抢先获得客户和市场。花旗银行差异化领先战略另一个主要表现是在规模上保持同业领先地位、美国自从废除格拉斯。斯狄格法后,允许金融业混业经营和跨地经营,大规模跨州和国际间的金融机构纷纷出现。花旗银行当然不会错失良机。1998年4月6日,花旗银行与旅行者集团宣布合并成为花旗集团,拥有资产近7000亿美元,成为全球最大的金融企业。新成立的花旗集团确定的三大业务板块是:全球散户业务、全球资产管理业务和全球公司业务,从事传统银行业务、客户融资、信用卡、投资银行、证券经营、资产管理、财产保险和人寿保险业务等多种金融服务。实际上,花旗集团已经成为一个为客户提供全方位金融产品和服务的“金融超市”。

上述合并只是花旗银行并购历史上一个典型案例而己。花旗银行一直在通过并购调整自身的业务结构并营造适合的规模优势。即使在1998年以后,花旗银行也一直在留意合适的并购机会,通过并购进一步调整自身的资源,扩大自身的优势。例如,2001年5月,花旗银行宣布以125亿美元并购墨西哥第二大金融机构墨西哥国民银行,墨西哥国民银行和花旗银行墨西哥分行合并后拥有1549个分行和31000多名职员,资产超过430亿美元,占墨西哥银行业总资产的26%,成为墨西哥最大的金融集团。花旗银行在开拓国际市场方面也取得巨大成功。迄今为止,该行已经在世界上100多个国家和地区建立了4000多个分支机构,拥有1亿以上的客户,在经济全球化过程中成长为一家真正的全球银行。

2.2 品牌战略

花旗银行是全球最有价值的金融企业品牌,这是花旗银行近200年的发展历史中不断开拓创新的结果。20世纪70年代以后,花旗银行的管理层认为商业银行也可以仿效工商企业实施品牌战略,在全球建立统一、高质量的金融服务体系。一方面,花旗银行以飞利浦公司为榜样,聘请该公司的COE负责花旗银行的品牌战略的实施;另一方面,花旗银行对自身的经营管理结构进行了调整,把原来的按地区和产品为中心的组织结构改为以客户为中心的组织结构。1993年开始,花旗银行在全球实施“以客户为重点的管理”计划,了结客户需求,根据客户需求改善银行服务,并将客户导向的经营和服务理念贯彻于花旗银行全球机构和员工的意识中。在贯彻品牌战略的过程中,花旗银行逐渐形成“对于银行来说,有时最好的经营策略就是明白自己不该做什么”的经营哲学。花旗银行深刻理解合理管理客户期望的重要性,因此,其在进行沟通和宣传时,极其注意能与其提供服务的质量匹配,决不做过高或过多的承诺,而一旦对顾客做出承诺,银行就必须保证做到。言出必行,信守承诺使花旗银行赢得了顾客的信赖,树立了良好的企业形象。产品与服务标准化市品牌战略的重要内容。花旗银行力求做到全球所有营业机构和网点都能保持风格一致,采用同样的标识,为客户提供通用水准的服务。花旗银行还积极推行CI战略,树立良好的企业形象。事实上,品牌战略对于商业银行有着十分重要的意义。由于金融产品和服务是竞争性的,而竞争性产品应更重在通过“包装”而不是产品突出差异。这种“包装”包括统一的服务、声誉、广告等营造的品牌优势。今天,花旗己经成为毫不逊色于其他任何工商企业的著名品牌,她所代表的是优质的金融服务和产品。这也是花旗银行不断营造差异化的结果。

2.3 客户差异化服务

花旗银行一直把建立与客户之间的长期稳定关系作为自身的目标。花旗银行在全球金融界进入买方市场以后,不断营造与发挥自身优势,运用差异化竞争策略建立了比较忠实而稳定的客户队伍。客户细分是差异化服务的基础,花旗银行把客户细分为不同的门类,选择自身有优势的细分市场,使用有针对性的服务方式,围绕客户需要,不断将己经有的或新的金融产品推向市场。例如,花旗银行在香港通过市场调查和细分,发现香港共有30多万家中小型企业,其中不少极具发展潜力。其需要的服务项目又正是花旗银行极具优势的项目,因此花旗银行围绕中小企业需求,除提供核心借贷服务外,还提供了财务顾问服务、订造财务方案、选择最佳贷款组合等一系列支持性、便利性的服务。为吸引中小企业接受银行服务,在营销沟通策略中,花旗银行采取了以下三方面措施:(1)专门聘请对行业有较深刻认识的业务经理,主动联络中小企业,提供上门服务或电子银行服务;(2)通过其遍布全球的网络,向中小企业提供海外市场资讯,帮助企业分析各地的市场机会和风险,甚至介绍客户认识海外商家,协助企业把业务开拓至不同地区;经常为中小企业举办“企业明案论坛”,邀请商界的精英进行讲演,主要在会计、税务、法律、管理、经济等方面提供顾问分析,使中小企业了解更多更新的市场资讯。在沟通策略及银行对路优质服务的共同配合下,极大地满足了目标市场顾客的需求,赢得了可观的经营利润。花旗银行还采用建立“关系”经理的服务方式,“关系”经理不仅推销银行传统业务,而且还为客户提供并办理新的业务,推动潜在的客户变成现实的客户。(3)在拓展海外的新市场时,花旗银行意识到自己无法在市场上与当地银行及其分支网络进行正面交锋。因此在开拓新市场以前,花旗银行总是先进行市场细分,根据不同的客户实施不同的营销策略。对于大众市场,花旗银行提供各种低成本的电子服务,对于高收入阶层提供多种私人银行业务。在零售客户中,花旗银行专门细分出一个新的客户群,即富有的中上阶层客户。这一阶层的客户在消费品和服务,市场有一个普遍心理,就是为了得到更加个人化的优质服务,他们愿意支付较高的费用。花旗银行对这一类客户推出了照片签名信用卡等业务,并提出客户优惠的服务设施,使得客户感到进入花旗银行办理业务是一种身份的象征。这种服务策略使得花旗银行获得了成功。在差异化竞争战略的指导下,花旗银行资产。业务量和市场占有率一直保持领先,连续多年被各国媒体评为最佳银行。

3 给我们的启示

从总体上说,目前中国各家商业银行的服务并没有体现出差异化。随着信息技术快速发展和竞争的加剧,任何银行要取得比较竞争优势,不是要加强同质性,而是要克服同质性。正如美国的花旗银行那样要采用差异化的竞争战略,从规模定制到针对每个客户具体情况提供更加符合客户个性要求的差异化服务。

3.1 中国银行体制是以国有银行占绝对统治地位,而国有银行

运行的是以国家所有为前提的委托代理制度,即银行资产全部归国家所有,经营者由国家任命,并接受国家委托,代理国家组织经营活动,风险由国家承担,利税上交国家。这种“产权不明晰、主体虚化、治理结构不完善”的银行体制造成了委托人和代理人的“双缺位”。“委托人缺位”导致监督效率低下和内部人控制,“代理人缺位”导致经营管理和创新能力低下。结果使国有银行缺乏与市场经济相应的%危机意识、竞争意识和创新意识,服务意识淡漠。在新时代背景下,加快中国银行业的现代企业制度建设,同时,运用银行再造策略和先进的金融信息技术,按照市场化、信息化、核心化和稳健化的要求,对中国银行服务功能进行调整、完善和升级,克服银行功能同质化倾向,实施银行服务差异化战略,建立和发挥中国银行的比较竞争优势。

3.2“国内银行同质化竞争严重”的根源在于银行发展战略过

于笼统,市场定位、市场细分还不够,银行必须结合自身实际,在有效比较同业和市场细分的基础上动态调整发展战略,同时制定实施规划,而不仅是考核指标上的简单变动,一定要从资源配置、体制变更、流程再造等方面深入重组,以适应市场变化。同时,面对面临融资方式变化的冲击,储蓄持续分流,银行业的金融机构的流动性风险和管理也随着日趋复杂,应进一步推动银行业的创新和前瞻。银行业的创新必须赶上时代的步伐,要动态而不是静态,前瞻性的而不是滞后的。

3.3 在多样化需求的金融市场上开展竞争,各银行只有充分发

挥自身优势,贴近市场,才能得以生存,进而发展。不同的股份制银行都提出了各自的发展战略,如何结合银行的自身优势,选取相应的目标市场和目标客户,是各个银行应不断探索的问题。总体上,股份制商业银行在未来几年的差异化竞争战略定位应该为:立足于自身简捷、灵活、高效的管理体制,整合银行内部资源,面向中小优质企业、企业主、公司高层管理人员,建立金融创新型银行、信息型银行、学习型银行,为客户提供个性化、多样化、高效的金融服务,实现与客户共同发展的目的。

参考文献

[1]罗景欢.试论金融可持续发展与金融创新[J].商业研究,2001,(03).

[2]武思彦.论我国商业银行中间业务发展存在的问题及解决途径[J].商业研究,2006,(05).

我国家电行业竞争战略 篇3

一、产业结构特征

我国家电行业在经历了２０多年的高速发展后，产业结构已呈现以下特征：

１.产业进入壁垒低，转移和退出壁垒高。我国家电行业属于典型的组装工业性质，大多是在引进国外先进技术和生产线的基础上发展起来的。由于技术的易于获得性和零配件资源丰富，产业进入壁垒较低。地方政府在政策及资金上对新建或扩充家电生产线给予大力支持，几乎不存在进入的政策和资金障碍，使得产业进入壁垒进一步降低。因此，早期进入威胁很大，这也导致了重复建设严重。

家电生产设备专有性强、设备投资额大、沉淀成本高，造成了家电产业较高的有形退出壁垒。无形的退出障碍很大一部分是地方政府承受的再就业压力及银行贷款损失，地方政府宁愿对亏损的家电企业给予投资、税收和信贷优惠，甚至直接进行财政补贴。同样，以前给亏损企业贷款支持的银行不愿眼看着巨额贷款打水漂，也会干涉企业退出。这些无形障碍甚至成为大中型家电企业面临的主要退出壁垒。由于行业的低进入壁垒和高退出壁垒，企业利润很低且面临着很高的风险。

２.产业结构不稳定。在稳定的产业结构中，龙头企业和所在战略集团建立了稳固的竞争优势，企业竞争虽然激烈，但跟随者一般不敢贸然发动挑战，以免遭到毁灭性的报复，出现恶性竞争的概率就大大降低。我国家电产业内出现的战略集团规模大、数量多，这意味着产业争夺和竞争。同时各集团分布比较接近，说明各企业在市场和营销组合上差别不大，有较强的市场依赖性。迈克尔·波特认为具有这种特点的产业结构缺乏稳定，最易动荡生变。家电产业结构不稳定，对于每个企业其寻求自身地位的稳定是极其困难的。利益动机使每个企业都想而且有可能成为产业领导者，暂时领先者不甘被挑战者取代，报复行为与连锁反应便在所难免。

３.行业生产能力严重过剩，业内竞争激烈。在上世纪９０年代初期以前，家电产品严重短缺，行业利润率很高，造成了进入过度。以洗衣机行业为例，在８０年代新建投产的企业只要３－４年甚至１年就能收回投资并有可观的盈利，大部分企业的资金年利润率高达８０％－１１３.４％。其它家电行业也类似。高利润的诱使，必然是过度进入。加之过剩生产能力又缺乏退出市场的通道，必然引发行业的恶性竞争。目前，主要家电行业的生产能力利用率基本在５０％左右。

二、竞争特点

１.竞争战略趋同。纵观我国家电行业，各企业的竞争战略具有很大的相似性。基本上采取了总成本领先战略，即各企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。回顾曾发生过恶性竞争的行业，竞争战略模糊导致竞争手段趋同化成为其鲜明的特色。各企业目标市场重复且都未掌握成本优势，产品在品种、外观和性能上高度雷同，出现了所谓“夹在中间”的尴尬局面。不少企业因此陷入博弈论中所说的“囚徒困境”：单个企业在追求利润最大化的动机支配下会降价以扩大市场份额，当所有的企业都这样做时，企业的市场份额并没有增加，相反企业和行业的利润却下降了。参与企业的个别理性汇聚成行业整体的非理性，最终诱发报复和恶性竞争。

２.恶性竞争严重。我国家电行业在当前生产过剩的严峻形势刺激下为摆脱积压和停产困扰积极参与竞争，竞争方式和手段日益复杂化。企业间依存度和关联性的加强使个别企业的竞争举措往往引发行业内一连串的过激反应，如１９９６年长虹彩电的降价引起彩电业价格大战，开始呈现恶性竞争的苗头。１９９６年至今彩电业已经历了７次价格战，低水平的价格战几乎成为彩电业的代名词。价格战是一柄双刃剑：它抵御了洋品牌的入侵，促进行业资产重组和品牌集中；但侵蚀了企业的利润，企业发展缺乏后劲。长期的价格战严重侵蚀了生产利润，降低了厂商用于科研创新的资金投入，造成行业整体效益滑坡、竞争力减弱、行业发展后劲不足等弊端，动摇了家电行业的根基。

行业进入壁垒低，转移和退出壁垒高，是恶性竞争产生的根源；而趋同的竞争战略是产业恶性竞争的动力。由于恶性竞争可能给家电行业带来毁灭性的打击，因此应该针对其产业结构及竞争特点，选择更适当的战略。

三、竞争战略选择

１.家电企业应扩大经营边界，取得关联优势，增强抗击不正当竞争行为的承受力。实证研究表明，世界前２０位家电制造商均涉足４个以上家电行业，其中有１７家实行了纵向一体化，关联效应和范围经济使它们的市场地位得以巩固，迄今为止，这些企业没有一家以任何形式参与恶性竞争。我国家电企业集团大多也在着手扩大企业边界，其中横向兼并与相关多元化最为突出。但由于不合适的边界扩充和实际运作水平低导致管理效率低的实例在我国时有发生，国内企业通过扩充边界获得的关联优势难以与国际知名的家电集团相比，关键的零件如微缩集成电路、ＤＶＤ机芯、液晶显示屏等还得依靠外购，成本挖掘潜力不大，关联优势不显著。因此，中国家电产业应继续有效地利用范围经济抵抗恶性竞争。

２.企业竞争战略在突出特色的同时，应注重高差异与低成本的整合。理论分析认为成本领先和差别比二者存在此消彼长的关系。但实际操作时二者可通过有效整合而互容，即一个企业可能同时拥有低成本和高差异的优势。与依靠一种基本战略相比，采用整合战略的企业可以获得更好的竞争定位以快速适应环境、采用新技术和发挥核心专长，获得高于行业平均水平的收益率。从一般意义上说，整合战略是最高境界的竞争战略。家电行业领导者如果做到了这一点，其经济实力和抗竞争风险的能力将大大加强，这些企业在个别企业不良竞争行为面前的沉稳不动，对保持所在行业有序竞争起很大作用。

３.积极培育核心竞争力，在更深层次上展开竞争。强调核心能力（Ｃｏｒｅ Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）会使企业学会如何基于自己的努力和特点进行竞争，而不是只从浮在表面的营销策略上寻找竞争优势。国外家电企业如索尼公司以技术创新带动产品升级形成核心能力；松下公司以遍布全球的分销网络和广告运动打造核心竞争力；飞利浦、伊莱克斯等也都有各具特色的核心专长。在产品性能差异不大的情况下，这些公司虽然在进行激烈的市场争夺却都能相安无事，效益也日渐提高。我国家电企业目前还没有一家培育出公认的核心能力，竞争对手稍有风吹草动便引来全行业的相互倾轧甚至演变为恶性竞争。近年来中国家电业动辄便是价格战、广告战的事实已充分证实了这一点。在产品同质化、竞争白热化的环境下，品质已经不再是顾客消费选择的主要标准，越来越多的客户更加看重的是商家能为其提供何种服务，以及服务的质量和及时程度。家电企业应通过体贴入微的客户服务，来重新塑造自己的核心竞争力。

４.战略关键是选择自己在产业链条上的位置。任何一个产业，产业链条顶端的利润是最为丰厚的，由此直到链条末端的利润是依次递减的。因此，我国家电企业在布局自己产业的时候应该选择并观察，要进入的新领域是在这个产业链条的上端还是下端，如果是上端，在行业中就会有真正的主动性。家电企业不仅要有核心技术，或者是核心技术的战略，关键是要在行业中用这样的技术定位自己在整个产业链条中的位置。也就是说，我国家电企业要做整个行业上下游产业链条中的优势企业、关键企业与核心企业，在做产业布局的时候不能光考虑应该做什么新产品或是什么新的门类，至关重要的是选择在这个产业链条中做什么部位。

我国乳品行业竞争战略 篇4

一、铁路运输业发展的现状及其存在的问题

根据中国铁路运输市场研究报告，随着改革开放的深化以及经济产业结构的调整，交通运输企业焕发出前所未有的活力，各种运输方式发展迅猛。铁路作为国民经济的大动脉，也是最大众化的交通运输工具，具有运能高、运距远、成本低、占地少、全天候、安全好、能源省、污染小等特点与优势，在国民经济中占有举足轻重的位置。

（一）主要铁路干线运输状况

目前,我国的干线铁路运输密度严重饱和的情况下货运也只能满足需求的60％，煤炭等重点运输物资只能“以运定产”，货车被迫迂回运输，仅绕行京九线每年造成的损失就高达1.58亿元。春运40多天，为调整运力，主要干线短途客车基本停开，货物列车大量减少。

1.货运需求不能得到满足

全国每天货运装车需求有14万—16万车，铁路只能满足60％左右，大量货物不能及时承运。以享受“重点运输”优惠待遇的煤炭运输为例，尽管煤运数量2005年比2004年增运6.8%，比1985年增运57.8%，达到8.2亿吨，但全国日均请求车满足率仍不到60%,许多煤炭企业只能“以运定产”，甚至影响到电力企业“因煤限电”。

2.运输密度大，运输能力紧张饱和。

部分部分繁忙干线货运能力十分紧张。据《人民日报》登载：京沪、京广、京哈、京

九、陇海、浙赣等六大干线，平均运输密度8100万换算吨公里/每公里，是全路平均值的3倍，是俄罗斯平均值的5倍，日本的6倍、美国的7倍，德国的20倍，英国的22倍„„大部分区段运输能力已接近100％。

（二）我国铁路季节性运能紧张的特点

我国铁路运输效率世界第一，是靠牺牲货运保客运、牺牲短途保中长途、牺牲服务质量换取运输能力等非正常措施取得的。铁路客运面临的最大难题是季节性运能紧张。在春运、暑运、“五一”、“十一”等客流集中的120多天里，全路日发送旅客最高达470万人，直通旅客量更高达170万人以上，是平时客流的2-3倍。去年春运，全国铁路共发送旅客1.36亿人次，比上年同期增长5%，再创历史新高。

（三）我国铁路现技术装备情况

改革开放以来，中国铁路虽然有较大发展，但技术装备水平及质量仍远远落后于全社会日益增长的运输需求。2005年，全世界铁路营业总里程约120万公里，完成工作量8.5万亿换算吨公里，我国铁路营业里程虽然只占全世界的6%，却完成了全世界铁路工作总量的近1/4。

1.铁路运输密度大。

2005年，我国铁路运输密度为3550万吨/公里，是美国的2.44倍，日本的2.58倍，印度的2.75倍，法国的7.92倍，英国的9.65倍。’

2.列车速度慢。

发达国家铁路运行速度己经达200－300公里，2000年，世界高速铁路总长达6858公里。经过四次大提速，我国主要干线特快列车的最高时速达到了140－160公里，但是，目前旅客列车技术速度只有71.4公里，旅行速度只有62公里；货物列车技术速度和旅行速度更低，分别只有41.7公里和32.4公里。

3.客货混跑、互相干扰。

除即将投人运营的秦沈客运专线外，全国铁路均为客货混跑模式。

4.装备水平低，维修成本高。

铁路机车车辆安全可靠性不高，存在危及运输安全的大量隐患，设备功能难以满足服务质量的要求，设备运用和维修成本高，需要运营单位大量的人力、物力和财力支持。

（四）我国路网分布现状

从《人民铁道报》等权威报刊的统计中显示，我国的铁路路网分布不均衡，路网密度小，而与之配套的铁路机构庞大、人员冗余多、管理效率低、运输主业负担沉重。我国铁路网主要分布在东北、华中和华北地区，而我国的西北、西南等西部经济欠发达地区铁路总量偏少，在一定程度上限制了这些地区的经济发展，成为地区经济发展的“瓶颈”。

1.按每平方公里拥有的铁路里程比较

中国 加拿大 俄罗斯 美国 法国 德国 英国 日本 印度

Km/万人 0.56 16.180 5.900 5.55 5.00 4.40 2.85 1.59 0.632、按照每万人口拥有的铁路里程计算

从上表我们看到：中国仅为加拿大的3.5%，美国的10%,人均才5.6厘米，不及半根铅笔长，在世界排名100位之后。

而另一方面，铁路运输企业却是“国中之国”，机构庞大、人员众多。除仅拥有直接从事运输生产的车、机、工、电、辆等部门外，文、教、卫、生单位虽然已于2003年交地方,但公、检、法及一些附属工厂仍然存在，职工近300万人。据最新的统计资料显示：在美国1.5人管理1公里铁路，而中国43个人管理1公里铁路，可见效率的差距之大。

（五）我国铁路运输现行价格机制

计划经济时代形成的铁路现行价格机制缺乏灵活性，使得铁路运输企业不能运用这双“无形的手”调节客货运量，不仅在一定程度上约束了铁路自身发展，也造成了运量在不同时期、不同区段“忙”“闲”差异巨大。旧的体制使铁路无法运用“价格”这支“无形的手”调节客货运量，造成运能紧张，有时又使得运能虚糜。而另一方面，由于铁路运价由铁道部统一制定，路局、站段只能执行，没有调整的权利，致使运输站段无法根据市场信号调整运价使物资分流，造成部分铁路区段货源流失，运能虚糜。

（六）现行的铁路法律法规

铁路相关法律、法规与社会的普遍发展严重脱节，不能跟上社会发展的脚步。

举个例子，在步入二十一世纪的今天，我国其他行业的法律、法规均已基本健全的大环境下，我国铁路处理路外伤亡事故的依据，竟然仍是国发[1979]178号文件，而该文件中仍有粮票、农村合作社等过时提法，使得基层站段在处理铁路路外交通安全事故时很为棘手。

二、铁路运输行业发展思路浅析

目前我国铁路货物周转量增速与GDP增长率的相关度为0.62。如果按这一相关度来计算，到2020年铁路货物周转量将比2005年增长118%。这就要求铁路必须在运输能力上有一个快速扩充，在技术装备上有一个快速提升，在运输服务质量上有一个全新的飞跃。

（一）铁路交通运输行业发展战略的基本前提

经过近十几年市场经济导向改革，铁路交通运输行业所依存的经济环境和基础，已发生了深刻变革，面对新世纪的新形势，铁路运输行业制定发展战略必须注意两个基本前提。

1.将铁路交通运输行业放在优先考虑的战略位置

曾经有一种观点认为，铁路是夕阳产业，已处于行业发展的衰退期，其实无论从我国铁路与经济发展的实际情况考察、还是从西方铁路复苏的国际比较考察、抑或是从交通运输可持续发展的角度考察，铁路都是需要大发展的重要交通运输方式，它正处于行业的成熟发展期。从我国铁路运能短缺这一基本事实判断，铁路运输行业处在行业的成长期，应加大发展力度，以尽快发挥其应有的经济和社会效益。占地较少、对环境影响甚微的铁路运输，特别是电气化铁路和城市轨道运输，应成为我国交通运输体系发展的战略重点。

2.依行业市场化趋势制定行业发展战略规划

铁路运输行业市场化的表现在于：①进入上世纪90年代之后，铁路货物运输需求主体单一的格局己不复存在。多元化的市场经济主体决定了多元化的运输需求主体，瞬息万变的市场行情产生了灵活多样的运输需求，使铁路运输的经营环境向市场化转变；②同一时期，铁路运输生产正常运行所必备的各种生产要素，如钢材、水泥、木材和柴油等，在国民经济市场化的总格局中，也日益市场化，使铁路运输生产的供给主要求助于市场，推动其经营成本随市场价格波动而升降；③铁路运输市场化的另一个推动因素是交通运输市场的激烈竞争，铁路运输行业开始留意研究公路、水路、管道和航空运输的动态和规律，从以前的市场垄断走向市场竞争。

（二）铁路交通运输行业发展的战略步骤选择

1.实现运输主业和辅业的分离

根据铁道部的统计数据，中国铁路现在职工人数有228.41万，其中运输主业职工152.68万人，非运输主业职工队伍较庞大,这是世界上其他国家的铁路行业所没有的现象。铁路办社会，大而全，势必制约铁路运输主业的发展。铁路系统中的社会公共部门，如公检法、医院和学校等社会性、事业性单位应剥离出铁路系统，这些单位可以说都与铁路运输没有直接关系，长期“捆绑”在一起将导致运输主业专业优势不突出，竞争能力低下。

另外还应剥离铁路系统中的辅助产业，即工业、建筑、工程、通信和物资五大公司和若干勘测设计院，还与国家邮电网并存的铁路通信网等。机务段、车辆段、车务段和工务段等运输主业中的“多种经营”也应被剔除。这些部门或多经产业虽说与铁路运输相关，但由于没有实行分账独立核算，产业属性不同，容易导致职责不清，扯皮推委。

2.对铁路运输行业进行规范股份制改造

股份制是一百多年来被实践证明为行之有效的资产组织形式，既可以迅速聚集社会资本，又可以完善公司法人治理结构。铁路行业在完成主辅业分离的前提下，选择业内的优质资产，即盈利能力强、管理效率高的资产，结合主干线、客运专线和城际客运铁路等项目建设，寻求境内外投资者，进行股份制改造，可实现企业持续快速发展。

3.通过上市融资

实行股份制改造的目的是拓宽融资渠道，解决铁路建设资金主要依赖于铁路建设基金的收取与国家开发银行的长期借贷而成的长期性的极度短缺问题。其它渠道资金的进入为铁路加快建设速度和更大程度扩展规模注入了强劲的动力，更重要的是有助于帮助铁路部门引进新的经营管理理念、建立新机制。而其他渠道资金的筹集主要是通过公司上市来解决的。

相比客运而言，货运业务彼此独立性较强，更容易把市场前景较好的优良资产单独剥离出去进行公司化改制；而且，货运的国际市场开放程度高，可以更好地吸收地方政府、社会和国际投资。因此，应按照先货运后客运的次序推动股份制改造成功的企业上市融资。

4.积极推进铁路行业技术引进开发，提高行业服务质量

科学技术是第一生产力，现代产业进步的最终驱动力是科学技术，包括与之相适宜的管理技术，员工和资金都因科学技术的光明前景而重新优化组合，以实现更高水平的产业生产力。这种技术效应是不可阻挡也无法回避的时代潮流，可谓顺之者盛，逆之者衰。我国铁路系统经过近年来的技术引进和自主开发，铁路技术的开发应用呈现出加速追赶的趋势。当前的工

作重点是高速铁路系统技术开发及建设；铁路行车安全技术保障系统开发；重型优质钢轨及新型轨枕制造；编组站自动化、装卸作业机械化及货场设备制造；铁路客货运信息系统开发等。

为顺利实现铁路运输行业的战略目标，铁路运输系统干部和职工必须转变工作是完成国家运输任务的思想，树立铁路运输行业具有服务性特别强、同时竞争性也特别强的观念，此外还需要不断的学习和演练来更新自己的服务知识和技能。为此需要在市场机制的引导下，对现有的铁路系统干部和职工进行全新的思想动员和教育培训，使之在新的工作环境下各司其职，保证社会的稳定和发展。

5.注重和其他运输行业的协调配合，创建交通运输大领域的“共赢”格局

在我国五大运输行业之间不仅存在着资源和市场的竞争，而且还存在着因各自优劣势相异而需要协调配合的实际可能。因此就可能会出现两种结局：恶性竞争与良性竞争。恶性竞争是不突出和强化自己的运输专业优势，不讲究服务的质量和方式，而是拼命压低运输价格，大打价格战，最后落得个共败共伤的结局，既浪费了经济资源，又造成了社会效益的损失；良性竞争与此刚好相反，五大运输行业坚守各自的目标市场，运输价格不下降或略微上扬，在运输服务的质量和方式上下足功夫，靠服务和技术创新来赢得市场，这样的竞争方式不仅合理配置了经济资源，而且创造了越来越大的社会效益。

预计随着市场发育得越来越完善，市场机制作用的越来越普遍和深入，交通运输领域的行业结构将趋向发达完善，通过且只能通过良性竞争而必然形成“共赢”格局。届时，处于独立市场竞争主体地位的铁路运输行业将呈现在世人面前，为国民经济建设发挥其应有的功能和作用。

结论

我国乳品行业竞争战略 篇5

一、基本信息

报告名称 2018-2024年中国高吸水性树脂（SAP）行业竞争格局分析与投资战略研究报告 报告编号 789232

←咨询时，请说明此编号。优惠价 ￥7200元

可开具增值税专用发票

网上阅读 http:// 温馨提示 如需英文、日文、韩文等其他语言版本报告，请咨询客服。

二、内容介绍

[正文目录] 网上阅读：http:/// 第1章 高吸水性树脂行业综述

第一节高吸水性树脂行业概述

一、高吸水性树脂的概念

二、高吸水性树脂的特性

第二节高吸水性树脂的分类状况分析

一、以原料来源分类

二、按亲水化方法分类

三、按交联方法分类

四、按亲水基团的种类分类

第三节高吸水性树脂工艺技术分析

一、反相悬浮聚合法

二、水溶液聚合法

三、反相乳液聚合第2章 2015-2018年世界合成树脂工业运行状况透析

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第一节 2015-2018年世界合成树脂工业发展分析

一、世界五大合成树脂产需增长状况

二、全球合成树脂工业发展动向分析

三、国际合成树脂生产和消费中心向东方转移

四、世界聚烯烃生产技术取得的进展

第二节 2015-2018年欧洲聚烯烃类合成树脂市场分析

一、欧盟纺织用聚烯烃消费市场简析

二、英力士聚烯烃计划对其欧洲装置增加巨额投资

第三节 2015-2018年中东地区合成树脂生产状况及规划

一、中东地区合成树脂生产能力简况

二、中东主要合成树脂产品品种及成本分析

三、中东地区主要合成树脂产品发展规划

第四节 2015-2018年其他国家合成树脂市场状况分析

一、俄罗斯合成树脂工业发展简况

二、日本主要合成树脂价格上涨

三、印度塑料聚合物产业需求及投资计划

第3章 2015-2018年中国合成树脂行业运行形势分析

第一节 2015-2018年中国合成树脂行业状况分析

一、合成树脂行业发展回顾

二、中国合成树脂技术取得的成绩及意义

三、合成树脂产业价格走势分析

第二节 2015-2018年中国合成树脂行业运行动态分析

一、中国合成树脂市场特点分析

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二、合成树脂市场价格走势分析

三、合成树脂市场最新动态分析

第三节 2015-2018年中国合成树脂行业的问题及策略

一、合成树脂行业存在的问题

二、中国合成树脂行业面临产能过剩的危机

三、合成树脂生产企业发展策略

第4章 2015-2018年全球高吸水性树脂市场发展状况研究

第一节 2015-2018年全球高吸水性树脂发展概况分析

一、世界高吸水性树脂行业规模分析

二、全球高吸水性树脂市场生产状况分布分析

三、全球高吸水性树脂市场发展特点分析

第二节 2015-2018年全球主要国家地区高吸水性树脂市场发展状况分析

一、美国

二、西欧

三、日本

四、亚洲

第三节 2018-2024年世界高吸水性树脂行业发展前景预测分析

第5章 2015-2018年全球主要高吸水性树脂生产企业发展态势分析

第一节三大雅精细化学品有限公司

一、公司基本概况

二、在华投资情况分析

三、竞争优劣势分析

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四、公司国际化战略发展分析

第二节日本触媒有限公司

一、公司基本概况

二、在华投资情况分析

三、竞争优劣势分析

四、公司国际化战略发展分析

第三节日本住友精化株式会社

一、公司基本概况

二、在华投资情况分析

三、竞争优劣势分析

四、公司国际化战略发展分析

第四节德国巴斯夫集团

一、公司基本概况

二、在华投资情况分析

三、竞争优劣势分析

四、公司国际化战略发展分析

第五节中国台塑集团

一、公司基本概况

二、在华投资情况分析

三、竞争优劣势分析

四、公司国际化战略发展分析

第6章 2015-2018年中国高吸水性树脂行业发展环境分析

第一节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业发展经济环境分析

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一、中国GDP分析

二、城乡居民家庭人均可支配收入

三、恩格尔系数

四、工业发展形势分析

第二节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业发展政策环境分析

一、政府出台相关政策分析

二、产业发展标准分析

三、进出口政策分析

第三节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业发展社会环境分析

第7章 2015-2018年中国高吸水性树脂行业市场发展状况分析

第一节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业发展状况分析

一、中国高吸水性树脂行业发展历程分析

二、中国高吸水性树脂行业发展面临的问题分析

三、中国高吸水性树脂行业技术发展现状分析

第二节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业生产状况分析

第三节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业需求状况分析

一、高吸水性树脂需求结构分析

二、国内高吸水性树脂需求状况分析

三、中国高吸水性树脂消费状况分析

第四节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业发展对策与建议分析

第8章 2015-2018年中国高吸水性树脂所属行业主要指标监测分析

第一节 2015-2018年中国初级形态的塑料及合成树脂制造行业数据统计与监测分析

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一、2015-2018年中国初级形态的塑料及合成树脂制造行业企业数量增长分析

二、2015-2018年中国初级形态的塑料及合成树脂制造行业从业人数调查分析

三、2015-2018年中国初级形态的塑料及合成树脂制造行业总销售收入分析

四、2015-2018年中国初级形态的塑料及合成树脂制造行业利润总额分析

五、2015-2018年中国初级形态的塑料及合成树脂制造行业投资资产增长性分析

第二节 2018年中国初级形态的塑料及合成树脂制造行业最新数据统计与监测分析

一、企业数量与分布

二、销售收入

三、利润总额

四、从业人数

第三节 2018年中国初级形态的塑料及合成树脂制造行业投资状况监测

一、行业资产区域分布

二、主要省市投资增速对比

第9章 2015-2018年中国高吸水性树脂行业竞争格局分析

第一节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业集中度分析

一、市场集中度分析

二、生产企业分布分析

第二节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业竞争态势分析

一、产品技术竞争分析

二、市场价格竞争分析

三、生产成本竞争分析

第三节 2015-2018年中国高吸水性树脂行业竞争策略分析

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第10章 2015-2018年中国高吸水性树脂行业重点企业竞争力分析

第一节日触化工（张家港）有限公司

一、企业基本概况

二、企业销售收入及盈利水平分析

三、企业资产及负债情况分析

四、企业成本费用情况

第二节衢州威龙高分子材料有限公司

一、企业基本概况

二、企业销售收入及盈利水平分析

三、企业资产及负债情况分析

四、企业成本费用情况

第三节泰安市众乐高分子材料有限公司

一、企业基本概况

二、企业销售收入及盈利水平分析

三、企业资产及负债情况分析

四、企业成本费用情况

第四节济南昊月吸水材料有限公司

一、企业基本概况

二、企业销售收入及盈利水平分析

三、企业资产及负债情况分析

四、企业成本费用情况

第五节珠海得米化工有限公司

一、企业基本概况

二、企业销售收入及盈利水平分析

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三、企业资产及负债情况分析

四、企业成本费用情况

第11章 2015-2018年中国高吸水性树脂相关行业影响分析

第一节 2015-2018年中国丙烯酸行业发展状况分析

一、中国丙烯酸行业发展状况分析

二、中国丙烯酸行业相关指标

三、影响中国丙烯酸行业发展的主要因素分析

四、2018-2024年中国丙烯酸行业发展前景展望

第二节 2015-2018年中国卫生用品行业发展态势分析

一、中国卫生用品行业发展状况分析

二、中国卫生用品行业相关指标分析

三、影响卫生用品行业发展的主要因素分析

四、2018-2024年中国卫生用品发展前景预测

第三节 2015-2018年中国农业发展状况分析

一、2018年中国农业发展状况分析

二、高吸水性树脂在中国农业领域应用情况分析

三、影响中国农业发展的主要因素分析

四、2018-2024年中国农业发展趋势分析

五、2018-2024年高吸水性树脂在中国农业领域应用趋势展望

第四节 2018-2024年中国医药行业发展形势分析

一、中国医药行业发展状况分析

二、高吸水性树脂在中国医药领域应用情况分析

三、影响中国医药行业发展的主要因素分析

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四、2018-2024年中国医药发展态势展望分析

第12章 2018-2024年中国高吸水性树脂行业投资前景分析

第一节 2018-2024年中国高吸水性树脂行业投资机会分析

第二节 2018-2024年中国高吸水性树脂行业投资风险分析

一、技术风险分析

二、原料风险分析

三、反倾销风险分析

四、市场风险分析

第三节 2018-2024年中国高吸水性树脂行业投资策略分析

一、高吸水性树脂产品定位策略分析

二、高吸水性树脂产品开发策略

三、高吸水性树脂渠道销售策略渠道销售策略

四、品牌经营策略分析

五、服务策略分析

第四节专家建议

第13章 2018-2024年中国高吸水性树脂行业发展趋势预测分析

第一节 2018-2024年中国高吸水性树脂发展方向分析

一、高性能化

二、可降解化

三、复合化

第二节 2018-2024年中国高吸水性树脂加强研究方向分析

一、加强高吸水性树脂制备方法的研究

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二、加强高吸水性树脂所用新材料的应用基础研究

三、加强高吸水性树脂有机-无机复合研究

四、加强多功能高吸水性树脂的研究

五、加强高吸水性树脂应用方法和安全性研究

第三节 2018-2024年中国高吸水性树脂行业市场发展走势预测分析

一、2018-2024年中国高吸水性树脂市场供给状况预测分析

二、2018-2024年中国高吸水性树脂市场需求状况预测分析

三、2018-2024年中国高吸水性树脂市场价格波动预测分析

第四节 2018-2024年中国高吸水性树脂市场盈利预测分析

图表目录（部分）：

图表：日触化工（张家港）有限公司销售收入情况 图表：日触化工（张家港）有限公司盈利指标情况 图表：日触化工（张家港）有限公司盈利能力情况 图表：日触化工（张家港）有限公司资产运行指标状况 图表：日触化工（张家港）有限公司资产负债能力指标分析 图表：日触化工（张家港）有限公司成本费用构成情况 图表：衢州威龙高分子材料有限公司销售收入情况 图表：衢州威龙高分子材料有限公司盈利指标情况 图表：衢州威龙高分子材料有限公司盈利能力情况 图表：衢州威龙高分子材料有限公司资产运行指标状况 图表：衢州威龙高分子材料有限公司资产负债能力指标分析 图表：衢州威龙高分子材料有限公司成本费用构成情况 图表：泰安市众乐高分子材料有限公司销售收入情况

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图表：泰安市众乐高分子材料有限公司盈利指标情况 图表：泰安市众乐高分子材料有限公司盈利能力情况 图表：泰安市众乐高分子材料有限公司资产运行指标状况 图表：泰安市众乐高分子材料有限公司资产负债能力指标分析 图表：泰安市众乐高分子材料有限公司成本费用构成情况 图表：济南昊月吸水材料有限公司销售收入情况 图表：济南昊月吸水材料有限公司盈利指标情况 图表：济南昊月吸水材料有限公司盈利能力情况 图表：济南昊月吸水材料有限公司资产运行指标状况 图表：济南昊月吸水材料有限公司资产负债能力指标分析 图表：济南昊月吸水材料有限公司成本费用构成情况 图表：珠海得米化工有限公司销售收入情况 图表：珠海得米化工有限公司盈利指标情况 图表：珠海得米化工有限公司盈利能力情况 图表：珠海得米化工有限公司资产运行指标状况 图表：珠海得米化工有限公司资产负债能力指标分析 图表：珠海得米化工有限公司成本费用构成情况

图表：2018-2024年中国高吸水性树脂市场供给状况预测分析 图表：2018-2024年中国高吸水性树脂市场需求状况预测分析 图表：2018-2024年中国高吸水性树脂市场价格波动预测分析 图表：2018-2024年中国高吸水性树脂市场盈利预测分析 略……

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我国乳品行业竞争战略 篇6

一、内资社塑造核心能力的必要性

1.我国旅行社行业不断开放，中外合资社对内资社构成强有力竞争 根据今年1 月由国家旅游局和对外贸易经济合作部联合颁布的《中外合资旅行社试点暂行办法》，在国家旅游度假区外批准建立中外合资旅行社(简称合资社)的试点已正式启动，目前已在云南等地成立了合资社。随着中国经济全球化的进程，旅行社行业的进一步开放离我们已并不遥远。

相对于我国的内资旅行社而言，合资社具有以下优势：雄厚的资本金和营运资金;全球化的销售网络，尤其是基于国际互联网的全球预订系统;以品牌为核心的无形资产，合资社的中外双方合作者在旅华市场上都拥有广泛而良好的信誉度;规范的内部管理和营运机制等。面对拥有多项优势的合资社，内资社必须向它们学习。但学习不是目的，学习是为了超越。我们要明确学什么和怎么学的问题。

2.内资社普遍小散弱差 从实践上来看，先进国家的旅行社已经在聚焦销售阶段的基础上进一步向信息化服务实体转变。[1 ]而我国的内资社仍然是小散弱差，即规模小、经营散、竞争弱、效益差，停留在关注管理、聚焦销售的混合发展时期。我国各类旅行社4000多家，共实现收入232亿元，还不及美国运通公司一家公司年收入的1/3。 在这种情况下，内资社若仍是亦步亦趋地模仿合资社，进行“补课”，只满足于改善自己的销售管理服务，则永远也赶不上先进水平，一直处于相对劣势，这将与我国加工工业中某些领域引进外资后的情形相似。内资社必须紧紧把握世界范围内的服务产业知识化的浪潮，利用“后发效应”，立足于知识经济条件，重塑自己的核心能力，把自己改造成知识服务实体，方能在今后的竞争中生存和获胜。

二、内资社建立核心能力的具体涵义

1. 何为核心能力 在战略管理中最流行的有关核心能力(CoreCompetence )的定义是由潘汉尔德和哈默提出的：核心能力是“ 组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术流派的学识。”[2]能力不只是卓有成效利用资源的功能， 它还和组织结构密切相关，使“协调”和“有机结合”成为可能的是组织资本和社会资本。

企业的组织资本就是信息，或称知识。组织资本包括任务信息，即任务所要求的生产效率的信息;员工信息，即每个员工的能力和技术信息及其与职责的联系;以及员工团队信息，即如何建立最佳工作团队。当管理人员掌握了更多的个人、团队以及他们的能力等方面的信息时，私人信息就会减少，就有利于监督员工并向他们提供相应的工作激励。

企业的社会资本，就是企业内人与人之间、以及企业与其他企业之间的关系。社会资本包括企业的目标和有效奖惩，这相当于企业文化;信息渠道，即组织中的个人通过非正式组织同他人进行交流的网状结构与关系;以及企业与所处的市场环境的关系。

2.核心能力的意义 核心能力的这两个方面都包含了企业的效率，一套强有力的核心能力是企业的生命线，如果企业的这些能力发挥了价值，就构成了企业的优势。核心能力可以看做是企业的一种专门资产。核心能力对企业的人力资源有高度的依赖性，因为企业的员工部分地充当了核心能力的承担者。然而核心能力又并非存在于任何单个人之中，而是贯穿于企业的组织环境。核心能力一般也不具有物质性，而是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。核心能力是异质的，可以说任何两个成功的企业都具有不同的核心能力，核心能力也应该是完全不能仿制的，因为有太多的因素影响其最终形态。因而，核心能力是很难被替代的。由于核心能力的这些特性，它就成为企业持续竞争优势的源泉。 三、内资社塑造核心能力的具体手段――知识联盟 一旦企业无法拥有和控制它的重要资源、核心能力和关键技术，它的处境就十分危险了。那么怎样来发展这些起支持性作用的知识、资源和技能呢?现在世界上越来越多的企业和组织创造了交叉知识和专业能力，但同时他们也发现仅仅依靠自己的力量发展他们需要的所有知识和能力，是一件花费昂贵并且困难重重的事。于是知识联盟越来越被广泛运用。

1.什么是知识联盟 知识联盟(Knowledge Links )是一种全新的知识集约关系，知识联盟的最初原型是产品联盟，同时这种联盟发展链的高级阶段也有助于降低风险、削减成本、提高市场开发速度等，更重要的是知识联盟还有助于参与者学习、创造新的能力。

知识联盟可能是战术上的，也可以是战略上的。一个简单的知识联盟可以帮助企业在它有限的`业务领域内建立新的技能，这是一种战术方法。当一个企业同顾客、供应商、劳动力组织、大学和其他组织之间建立大批知识联盟，并且彼此加强、互相促进，支持企业的长远目标，这时的知识联盟就具有战略性。

知识联盟有两个显著的特征。第一，学习和创造知识是联盟的中心目标。第二，知识联盟的参与者的范围极其广泛。[3]

2.旅行社建立知识联盟的主要方式 旅行社建立知识联盟，其目的就是要使自己能够获得其他组织的技能和能力，并且可以与其他组织合作创造新的能力，以塑造自身的核心能力，并赢得长期的持续的竞争优势。内资社建立知识联盟有四个主要的战略方向：与供应商的知识联盟，与竞争者之间的知识联盟，与顾客的知识联盟，以及与员工的知识联盟。

(1)与供应商的知识联盟 旅行社与供应商之间的关系面临着重大变革。供应商可以通过各种手段建立起与顾客的直接联系，可以不再需要旅行社的中介服务。旅行社通过销售供应商的商品而获取差价的时代将一去不复返。由于供应商的类型不同，内资社也应根据不同情况分别与它们建立不同的联盟。

对于交通行业等属于基础部门的松散型的供应商，由于其具有垄断性的规模效应，其自身的知识化改造将进行得完备且彻底。在美国，三角航空公司(Delta Alliance)于1995年率先规定了旅行社票务代理的佣金上限，大幅削减了旅行社的票务代理收入，各大航空公司纷纷仿效。在陆路和水路方面也有可能出现同样的倾向。[ 4]在与世界接轨的过程中，我国的交通行业也会出现相类似的趋势。因此内资社不能再充当简单的中介人了，旅行社与交通行业的业务联系应有一个阶段性的飞跃，即上升到知识联盟的阶段。相对而言，旅行社在对旅行者的行为、偏好等的反馈和掌握方面有较强的优势，尤其是在旅游地和行程的安排上，旅行社可以在提供优良服务的同时对旅游者形成一定的影响，这些能力和知识正是交通行业所缺乏的。内资社要充分利用自己的优势能力，与相关的交通行业建立起知识联盟，并形成相应的核心能力。

宾馆和旅游地这样紧密型的供应商大多也会建立自己的预定系统，但是我们从国外的旅游产业的运行方式可以看出，宾馆、饭店以及旅游地的网站更多的是起到一个宣传和预览的作用，最后的预定绝大多数还是通过旅行社的。而且和旅行社的预定系统相比较，它们的预定系统无论是在专业技术和技能方面、还是在经济性方面都处于劣势。对于内资社而言，由于正日益面临互联网的威胁，与紧密型供应商建立知识联盟也是必由之路。通过知识联盟，内资社可以丰富自己关于旅游产品的知识，建立关于旅游产品选择的专家系统;紧密型的供应商可以获得关于顾客的知识以及内资社专家系统的帮助，改进自己的产品，共同完成对顾客的服务。内资社与紧密型供应商的利益分配的实质与内容将发生变化。可以参照现行的管理咨询公司与其客户之间的结算方式，以合同的形式确定佣金， 不再按交易额提取差价。 例如， 美国的ITA Group(International Travel Associates)不再向宾馆收取佣金， 只向顾客收取一定百分比的费用，就是这一思路的变通。[5]

(2)与其它旅行社的知识联盟 毫无疑问， 内资社之间以及内资社和合资社、独资社之间将充满了竞争。但是竞争并不排斥合作，旅行社之间的知识联盟将使内资社受益匪浅。这是因为在知识经济时代，各个旅行社之间仍会有核心能力的差别。例如，不同的服务专长，不同的市场区域以及不同顾客群体。它们之间必然进行知识联盟，以满足顾客的需求。美国的 TIPC(Travel Industry Partners Corp)旅游联盟，就由两个核心伙伴组成，一家是Central Holidays，专长于意大利欧洲和北美的滑雪游以及地中海游。另一家是Swain Tours， 专长于澳大利亚新西兰和南太平洋地区，两家具有不同知识的旅行社可以相互学习并创造新的知识。[6]

在核心能力相类似的旅行社之间，竞争将是主旋律。有竞争就会有生存与淘汰。弱小的内资社之间结成知识联盟可以增加竞争的筹码，扩大整体拥有的知识量，以谋求壮大与发展。在实力相差较大的内资社之间结成的知识联盟，对弱者来说可以向强者学习，对自身进行调整，而对强者来说则是扩大力量的又一步，通过知识联盟控制竞争对手。但这种控制与反控制的过程是一种和谐的知识融合的过程，当两者的知识融为一体的时候，实质上的合并自然产生，形式反而居其次了。这两种知识联盟对于壮大内资社的力量具有重要的意义。

(3)与顾客的知识联盟 建立与顾客之间的知识联盟， 其目的在于向顾客学习。这是因为在知识经济条件下，顾客的需求将发生根本的变化。旅游需求将是彻底个性化的。旅游消费行为将从现在的旅游者与供应商之间的交换过程，变为供应商与旅游者合作满足其独特需求的过程。旅行社与顾客之间的关系由顾客被动接受旅行社的产品变为旅行社主动向顾客学习关于产品的知识。

在知识经济时代，顾客可以拥有几乎无限数量的旅游信息。从顾客的精力时间和经验角度出发，尤其是旅游产品的不可移动性，无形的信息不可能完全代替专业的经验，还是需要像旅行社这样的专业机构为其“度身定做”，选择和组合最贴切需要的旅游服务。旅行社的专业知识仍然具有吸引力。例如，法国第二大旅行社德格利夫旅行社是一家网络化的无门面旅行社，在保证良好产品信誉的前提下，其销售的产品一般比普通市场价格低30%～40%。其秘密就在于它特有的专业能力：帮助顾客在最后一刻购买指定时间段内未售出的产品。旅行社的专业知识和信誉保证使顾客更愿意通过它们购买产品。

与顾客建立知识联盟的主要手段是内资社通过电脑网络等信息化手段与顾客建立联系。例如，197月29 日微软公司和美国运通公司联合推出了在线旅游服务。此后，德国最大的旅行社之一的First Travel推出了24小时声控在线服务系统。[ 7]内资社可以为每个顾客建立起个人档案，使每个顾客都成为 VIP，从而建立起关于所有顾客的信息库。同时在服务接待过程中根据情况进行动态修正，以获得最新的信息，掌握关于顾客需求的知识。

(4)与员工建立知识联盟。 内资社应改造成员工之间的知识联盟。对于内资社而言，每个员工都是相对独立的知识拥有者，他们由于共同的利益而在一起合作，贡献出自己的知识。群体组织即内资社与员工之间的关系也将发生变革，内资社将成为员工间的一个软性组织，群体为员工提供协调与服务，为他们创造发挥才能的条件。这样的组织结构必然代替传统的、刚性的、统治式的组织模式。

知识经济提供了员工之间自由方便地沟通与协作的可能。通过各种手段，超文本、多媒体的信息在全球便捷流动。内资社内部的交易成本必然大大降低。在美国，早在1987年，ITA Group 就已成为完全由员工所有的旅行社，该社认为只有运作旅行社的人才是真正懂得管理的人，员工是真正的主人。[8 ]像德格利夫旅行社这样的虚拟旅行社也已出现。当然，在知识经济时代，实体场所的有无可以根据需要而定。所谓的无管理者的旅行社，就其实质而言仍然需要有员工从事内部的沟通与服务工作，只不过沟通与服务，即传统意义上的管理，降到了次要的辅助地位，为服务者提供服务而已。

由于单个员工的多重职能化，组织之间的界限将逐渐淡化。交易费用的降低和结算工具的便利，具有多种知识的复合型员工将会出现。同一员工可能为不同的内资社服务，也可能同时为内资社和供应商服务，或者既是一名外部专家，如网络工程师，又是一家内资社的技术支持人员。内资社只是作为内部成本最小化的利益共同体而存在。内资社这样一种对内角色的转变，需要内资社以员工为核心重新进行定位与组合，围绕员工的核心能力组建的内资社才能真正完成其转型。必须是从每个员工出发，或说从每个员工特有的能力出发重新建立的内资社组织才是有效率的。

知识经济的大潮是对所有行业的挑战，合资社加入竞争是内资社重塑核心能力的动力与契机。以上四种类型的知识联盟，相互依存，综合成一体，而其中对外与顾客之间建立的知识联盟和对内建立的员工之间的知识联盟是内资社重塑核心能力过程中的核心环节。

参考书目：

[1] 马爱萍.信息时代旅行社战略管理思考[J].旅游学刊，(2).

[2] Prahalad,C.K.and Hamel,G.The Core Competence of theCorporation[J].Harvard Business Review 1990(66):79～91.

[3] 约瑟夫・巴德拉克.知识联盟[C].选自保罗・麦耶斯. 知识管理与组织设计.

[4] Ann Fillman Pekruhn, Traveling To The Client[J ].Pittsburgh Business Times,April 30,.

[5] John Shors Ⅱ.Sales,Strategies and Safe Heavens[J].Des Moines Business Record,February 10,.

[6] Clif Cooke Jax Fax.Is the U.S.travel industry readyfor mega alliances of tour wholesalers? [J ]. TravelMarketing Magazine,May,1999.

[7] First Travels Voice-Controlled IVR Audiotext system[N].Communications News,March,1995.

我国乳品行业竞争战略 篇7

通知要求, 在2011年年底前完成婴幼儿配方乳粉和原料乳粉电子信息追溯系统建设和相关标准、法规的制定, 并逐步在乳品行业推行电子信息追溯系统。

通知指出, 质检、工商、商务部门要加快建立全国统一的乳制品生产经营单位信息数据库, 详细收录包括银行开户名和账号在内的相关信息, 从2011年6月开始向有关乳制品进货单位提供验证验票查询服务。相关检验机构要在检验报告上注明查询方式, 并向有关进货单位提供查询服务。

构建我国信托行业核心竞争力 篇8

近几年，国内信托公司经营业绩出现了明显分化。一些优质信托公司紧扣行业发展趋势，在明确的经营战略指引下，迅速扩大市场规模，并在产品投资领域、资产配置和收益分成等方面形成品牌特色，在打造核心竞争力的同时，推动了行业集中度大幅提升。在这样的背景下，如何进一步提升我国信托行业的核心竞争力，就成为信托行业经营战略中必须考虑的关键问题。

快速发展中出现两极分化

2001年以来，随着《信托法》、《信托投资公司管理办法》和《信托投资公司资金信托业务管理暂行办法》的相继颁布，我国信托业步入规范运行的轨道。尤其在2004年以后，信托公司新增信托资产规模呈现出快速增长势头，2004年至2007年年均增幅分别为29.96%、80.10%、166.94%，2008年仍呈现加速发展的态势。在此期间，以银信合作为代表的业务模式，彻底颠覆了信托公司与银行之间简单的存托关系，随着银信理财产品规模的扩张以及银信合作向深度、广度方向的不断延伸，我国信托行业也由此迈入了一个全新发展阶段。

尽管信托行业的市场规模在不断扩大，但市场集中度也随之进一步提高，竞争中垄断的格局特征日趋显现。据不完全统计，2008年全国51家信托公司共实现净利润104.64亿元，其中排名前三位以及前十位的信托公司净利润总额分别占信托行业当年总利润的28%和62%，可见信托公司盈利状况分化的现象已经非常明显。那些具有行业竞争力和影响力的信托公司在此轮快速扩张中，业务规模和盈利能力同步猛增；而资本实力弱小，和单纯依靠传统业务维系的信托公司则处于业务萎弱，陷入逐步被边缘化的困境。

信托公司的几种盈利模式

2007年，中国银监会《信托公司管理办法》和《信托公司集合资金信托计划管理办法》（以下简称为新“两

规”）发布实施后，在新的框架下，信托公司的盈利模式明晰了信托公司“受人之托，代人理财”的功能定位。2008年以后，银监会又相继出台了《信托公司私人股权投资信托业务操作指引》、《银行与信托公司业务合作指引》、《信托公司证券投资信托业务操作指引》等一系列政策法规，进一步指明了信托公司需转变被动存托管理的经营模式，通过业务创新，提高主动管理能力，开辟发展高端财富管理业务的新领域。

在以新“两规”为核心的制度框架下，信托公司盈利主要源于两个方面：一方面，在固有业务领域通过长期股权投资、贷款以及资本市场投资，获取相应股息、利息和资本利得；另一方面，源自信托业务手续费收入。

就信托业务而言，信托公司近两年大多依靠粗放型方式实现信托规模的增长，业务技术含量相对较低，而产品属性的同质化加剧了市场竞争，一些信托公司只能被迫采用降低受托费率的方式抢占市场份额，导致被动受托业务报酬率不断降低。以银信业务为例，由银行提供项目和客户资源的银信合作业务，信托公司年受托费率一般仅为1.5‰左右。而在以财富管理为代表的主动管理业务中，由于信托公司提供了价值增值服务，因此受托费率类似于基金公司、证券公司管理费率，远远高于被动管理费率。由此可见，以财富管理为核心的主动管理业务，将是信托公司未来主要的利润增长点。

通过对不同模式下信托公司经营战略及推进路径的比较分析，结论是：信托公司在制定经营战略时，必须找准自身战略定位，集中优势资源，优化业务结构，适从细分市场，满足市场中多层次、多样性之需求，最终形成企业的核心竞争优势。

构建核心竞争力的关键要素

企业的核心竞争力来源于其所拥有的资源以及经营管理能力。信托公司尽管可以选择不同的经营战略来培养和塑造核心竞争力，但公司治理结构、经营管理能力、业务结构以及创新能力，是其中必须考虑的关键要素。

要素之一：

建立完善的公司治理结构

长期以来，国内信托公司治理结构普遍面临多方面的问题，比如国资控股偏重；实际股东家数偏少；实际控制人持股比例过高；关联交易频繁发生；仍有半数信托公司尚未设立独立董事制度等等问题。2007年《信托公司治理指引》颁布实施后，很多信托公司纷纷通过增资、重组、置换、并购等方式，在推动股权集中度趋于分散的同时，加快了完善公司内部治理结构的步伐。北京国投、新华信托、联华信托、杭州工商信托、苏州信托以及中铁信托等公司，还采用引入境外战略投资者，稀释国有股权占比的做法，转变传统国有机制下的运营方式，推动公司逐步成为以市场为导向、自主运作的金融服务机构。此外，目前已有27家公司建立了独立董事制度，还有10余家信托公司有意通过IPO或借壳等方式谋求公开上市，全面提升公司的管理水平。

我们认为，建立完善的公司治理结构是信托公司适应监管的需要，也是规范经营与可持续发展的前提，同时也是公司构建核心竞争力的基础条件。

要素之二：

培养稳健持久的经营能力

目前，信托公司收入来源主要集中于股权投资、自营类证券投资以及信托业务三大领域。其中，大部分信托公司本源业务对公司利润的贡献度有限。2006年以后的牛市行情，掩盖了信托公司彼此间业绩的真实差异。在2007年收入排名前10位的信托公司中，仅有中信信托一家依靠信托业务实现了业绩增长，而其余9家信托公司主要收入均来源于股权投资或自营类证券投资收益。

举例来说，2007年，华润深国投以营业收入26.26亿元排名第一，其中股权投资收益占比高达90%。2008年，资本市场的深幅调整致使信托公司股权投资收益大幅下滑，同时自营类证券投资亏损，也严重拖累了信托公司收益。仍以华润深国投为例，由于公司对国信证券的投资收益出现大幅下滑，直接导致公司2008年净利润较上年下降了16.78亿元，降幅高达64%。反观中信信托，2008年信托业务收入有近1.2倍的增幅，保证了公司年均净利润继续以40%以上速度的稳定增长。相比较而言，股权投资和自营类证券投资收入，更多取决于宏观经济、资本市场等外围市场的走势而波动，信托公司难以自主把握，因此应将本源业务列为稳定、持久的收入来源。

培养信托公司经营能力，归根结底是要提高公司主营业务上的经营、拓展能力。现阶段具有集团背景的信托公司，在业务经营与拓展方面具有天然优势。这些公司一方面在与同一集团旗下其他金融企业开展交叉业务扩大市场份额，不断挖掘母公司内部潜在的业务资源；另一方面，通过充分发挥母公司品牌优势和市场地位，完成一些重大项目和机构客户的拓展工作。例如，母公司凭借较高的市场认知度，先行与合作方签署战略合作协议，然后由信托公司完成具体项目的跟进。

但对于中小信托公司而言，客户资源和项目资源匮乏，成为制约其发展的重要瓶颈。通过对信托公司经营战略的趋向分析可以看出，中小信托公司今后在业务拓展中，应遵循专业化路线，集中优势资源在资产管理业务中的一到两个领域形成核心竞争力，在诸如私人股权投资（PE）、房地产信托、基础设施投资、证券类投资等业务中选择某一切入点，形成因制度优势而特有的专属业务，以基金化原理设计产品结构，创造出该业务领域中的品牌效应，最终使之成为公司重要的盈利手段，逐步构建公司稳定、专属性的盈利模式。

要素之三：

构建合理的业务结构

从宏观角度分析，业务结构合理一方面指信托公司通过资源配置，实现自营与信托业务的联动；另一方面，在信托业务中，通过调整主动管理与被动受托业务的比例，优化信托规模与信托业务报酬率之间的均衡。

目前，国内信托公司自营与信托业务脱节现象明显，固有资产规模相对较大的信托公司，长期股权投资固化现象严重，难以与信托业务形成联动。其次，信托公司自营与信托业务产生协同效应，进而提高信托公司自有资金回报率，是信托公司自营业务未来的发展方向，同时也是实现信托公司核心竞争力的重要环节。

信托公司自营与信托业务形成互动，可供参考的方式有：一是通过自营贷款，在为借款人提供过桥资金的同时，发掘潜在的商业机会，拓展其他信托业务；二是适度扩大自有资金认购信托计划的额度。受托人动用自有资金认购自行发售的信托产品，一方面可以提高其他投资者信心，形成对公司信托业务的支持；另一方面，还可以提高自有资金的运作效率。以中信信托为例，该公司以自有资金认购的信托计划，投资回报率均在20%以上，2008年自有资金在“锦绣1号股权投资基金”上的投资收益率接近74%；三是与其他合作伙伴共同出资设立投资管理公司，为开展PE类信托计划储备项目资源。此举有助于培养信托公司在PE业务上的主动管理能力，达到锻炼队伍的目的。同时，信托公司参股投资管理公司还可以进一步分享PE项目带来的业绩提成。

做大做强信托业务，既依赖于扩大市场占有率以实现规模效益；同时也需要拓展主动管理业务，提高受托费率。兼顾主动管理与被动受托业务之间的平衡，也至关重要。

信托公司开展以资金信托业务为主的被动受托业务，有利于突破规模瓶颈，提高市场份额。但此类业务管理费率较低，市场竞争激烈，难以成为信托公司具有竞争力的盈利点。在主动管理类业务中，由于信托公司参与价值增值服务，因此相对被动管理业务来说，受托费率更高，而且一旦形成专业化优势，便难被其他竞争对手模仿。由此可见，通过被动型业务扩大市场占有率，主动型业务推动信托业务收入增长，应成为信托公司推进信托业务协调发展的思路。

要素之四：激发业务创新潜能

信托业务报酬率（信托业务收入与实收信托年平均余额的比值）的高低反映了信托产品附加值和业务的技术含量，直观体现了信托公司的综合创新能力。2007年行业平均信托报酬率仅为1.26%，远低于基金管理公司、证券公司资产管理费率。业务创新是提升信托业务报酬率的重要保证，也是其树立差异化优势的核心。在现有监管体系下，信托公司创新主要基于两个层面：一是业务领域创新，包括PE类信托、产业基金、房地产投资信托基金（REITs）、财富管理等；二在于产品创新，即信托公司发挥多元化的资产配置能力，通过设计结构化产品，满足机构和高端客户的投资需求。

通过对比发现，中信信托的创新意识和创新能力，以及从研发到市场推广的高效率，是推动其信托业务快速发展的重要因素。由于中信信托投资领域涉及面广，因此便于将货币市场、资本市场和产业市场的投资结合起来，打包构成结构化产品实现产品升级，摆脱同类信托产品技术含量低、容易被模仿的状况。如此一来，既扩大了单个信托产品的规模，又充分发挥了信托公司的资产配置能力，信托业务报酬率也随之攀升。