西南航空案例竞争战略（共8篇）
西南航空案例竞争战略 篇1
西南航空公司竞争战略分析
大家下午好，今天由我们小组来为大家作ppt展示。首先，介绍一下我们小组的成员。（赵成、赵勉、郭婉婉、王晓婉、张馨予、梁芳、杜俊花）
都说商场如战场，其竞争是激烈又残酷的；在商场有这样的一个潜规则——“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。然而，在美国航空界，却有这样一个“小虾米”打破了这种潜规则，不仅没有被鱼吃掉，反而在残酷的生存环境下找到了自己的一席之地并且迅速成长为美国航空界的一颗明星。而创造这个神话的就是我们小组今天将要为大家介绍的SOUTHWEST-西南航空公司。西南航空公司的成功与它正确的战略选择和有效的实施是分不开的，我们今天重点给大家介绍的就是它的竞争战略。主要内容有以下几个部分：第一，公司简介；第二，战略选择；第三，战略成功实施的分析；第四，总结以及思考。下面有请~~为我们做第一部分的详细介绍。
第一部分（梁芳）
1、提到一个成功的公司，我们通常首先想到的是它的创始人。就比如说到沃尔玛，我们就会提到山姆.沃顿，提到微软，我们就会想起盖茨。同样呢，介绍美国西南航空，我们首先来介绍它的创始人——赫伯·凯勒尔。赫伯·凯勒尔出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新泽西州法院书记员，1967年创立西南航空公司。
从外表上看，凯勒尔并不是那种有派头的企业家。他是一位相当奇特的人，在某些人眼里似乎还有点古怪。他的办公室总是乱七八糟的，像个杂货铺。他喜欢讲故事，并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。
凯勒尔非常善于与人打交道，他可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。而这些体现出的正是凯勒尔所倡导的独特的企业文化——员工第一，顾客第二。
更令我们惊奇的是——成立西南航空公司的最初构想竟然是诞生在酒吧台上。1967年，凯勒尔当时在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。一天，他和一个名叫罗林·金的朋友一块走进了一个酒吧。金曾经是一名优秀的飞行员，后来成为一个相当出色的生意人，当时在为得克萨斯州一家航空公司工作。金热情地向凯勒尔介绍太平洋西南航空公司和加利福尼亚航空公司的情况。加利福尼亚公司用两架飞机经营短程、低价的州内航线，市场行情看好。金认为，目前所有的大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果能够组建一家航空公司，依照加利福尼亚公司的做法，开辟三市之间的航线，经营短途空运业务，将会有广阔的商业前途。凯勒尔对这个建议极为感兴趣，当即下定决心要大干一场。随
后就开始筹备成立公司的相关事务，并且将公司的市场定位于短途航线，这如凯勒尔所言 “我们的对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”。
2、下面让我们来看一下公司的成长历程
1967年西南航空公司筹建时，烽火连天。得克萨斯州原有的航空公司拒绝割让市场，西南航空公司必须为自己的生存而战斗。凯勒尔担任公司的法律代表，频繁出入得克萨斯州最高法院，为公司赢得了得克萨斯州天空的竞争权。他的人格魅力和斗争精神鼓舞着西南航空公司，这家小公司终于在1971年开始运营。在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。
进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。
西南航空公司的低价格战略战无不胜，到1995年，凯勒尔发现在自己的细分市场上已找不到什么竞争对手了。20世纪90年代之后，公司也一直稳步成长。
从无到有、从小到大是西南航空公司走过的历程，也是凯勒尔智慧和独特个性的缩影，尤其值得一提的是他出色的战略管理能力。而正确的战略选择和定位是其战略管理的前提，那么接下来我们一起来看一下西南航空公司是如何进行战略选择的。在进行战略选择的时候，我们首先要做的就是对企业所处环境的全面分析。我们小组对西南航空公司成立初期所面临的市场环境做了一个swot分析，首先，我来介绍一下企业当时所处的外部环境。
3、Swot分析（西南航空公司成立初期面临市场环境的分析）
上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。这样的外部环境给企业提供了以下的机会——短途航运是其他大企业忽视的市场，顾客需求有增长的趋势；四大航空公司的成本居高不下，票价较高。同时也使公司面临着这样的威胁——竞争对手强大寡头垄断市场已经形成其次，我们来看以下企业当时的内部环境
由于公司刚刚成立，航空业得固定成本投入很大，企业的资金不足，短程航运的服务稍弱，这构成了企业内部的劣势。但是公司有着优秀而独特的企业文化，员工凝聚力强企业规模小、成本相对较低，这就是公司在当时的优势所在。
在这样的内外部环境下，成立不久的西南航审时度势，通过市场细分，选择
了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航刻意回避大机场，不飞远程，并以休闲旅客为主要的目标顾客，实施低成本战略。由于公司低成本点对点航线结构具有快速登机、高正点率、高频率的优点，逐渐的吸引了很多短程商务旅客。通过以上的分析，我们可以更好地理解西南航空公司所采用的战略——集中成本领先战略，即在特定的细分市场、实施低价格、低成本的战略。
正确的战略选择只是一个企业走向成功的开始，如果没有有效的实施战略，那么再美好的蓝图也只能成为海市蜃楼，那么西南航空的战略实施结果到底怎么样呢？先来看这样的几张图表~~~~~
第一张介绍的是西南航空公司94年至2000年的营业收入情况，很明显的看出其营业收入是持续地稳步增长，7年的复利增长率达到13.9%，另外有数据显示83年到2000年其营业收入增长了13倍，复利增长率达到16.3%。同时收益也是持续增长的，通过第二张图——营业利润和净利润的增长趋势可以体现出来。此外，我们还把西南航空公司和美国其他三家大型航空公司做了一个对比，通知图上的数据可以看出西南航空公司在同一时期内平均增长率和利润率远远超出了其他公司。通过这几张图表，我们可以清晰地看到西南航空的战略实施是有效的 成功的。那么它具体是怎样做的呢?下面有请`~~来为大家做详细的介绍。第二部分（张馨予）
三、战略成功实施的分析
西南航空公司主要是从三个方面来成功实施战略的。第一，选择有吸引力的市场；第二，降低成本；第三，严格的执行。选择有吸引力的市场是从航线的选择和制定价格策略两方面进行的，降低成本包括降低结构上的和设计上的成本，严格的执行包括严格的管理控制和对一线人员的激励。这三方面的紧密结合构成了西南航空公司获胜的模式。下面我就对每一方面为大家做详细的介绍
首先 选择有吸引力的市场方面 西南航空公司有着独特而又恰当的市场定位，只提供短航程、高频率、低价格的点对点直航。并且只选择休闲旅游的乘客多、客流量大的城市。在价格方面，公司采取机票打折 60-80%的策略来刺激客流量，并且公司票价结构简单易懂，也提高了公司的效率。
第二，就是降低成本。
细节之一，关于飞机。西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，此外，这
样做简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。比如，西南航的飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。
细节之二，关于转场。在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。这样做不仅直接降低某些费用，而且也保证了飞机快速离港和飞机上限量供应等低成本措施的可行性。为了减少飞机在机场的停留时间，增加在空中飞行的时间也就是挣钱的时间，西南航采用了一系列规定以保证飞机的高离港率：没有托运行李的服务；机舱内没有指定的座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统，加快验票速度；时间紧张时，驾驶员帮助地勤，乘务员帮助检票；不提供集中的订票服务，等等。这些特色使得西南航70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。对于短途航运而言，这节约下的一两个小时就意味着多飞了一个来回。
细节之三，关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，所以西南航意识到，自己的客户乘坐飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，降低服务成本。比如，飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐都是询问“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水”，而西南航的空姐则是问“您渴吗？”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”赫布·凯莱赫这样解释道。与之相配套的细节是，西南航把机上的饮料和食品放在登机口，让旅客自取，以使西南航能保持86∶1的机服比例。而美国其他航空公司则平均为126∶1或甚至更高。
了解到这么多的细节之后，如果你认为西南航一味强调低价而忽略顾客存在的话，那就大错特错了。事实上，西南航认为消费者更看中企业产品或服务的整体品质或价格与成本之间的匹配性。在顾客满意度上，西南航一直是业内佼佼者。从1992年到1996年的整整5年中，西南航始终同时保持着“航班准点率冠军”、“顾客满意率冠军（即投诉率最低）”，以及“行李转送准确率冠军”的殊荣，这样的成绩在整个民航界中无人敢与之比肩。
第三，严格地执行
严格的管理控制——公司关注简单的目标，明确的业绩目标，了解成本驱动因素，迅速实施改进措施
一线人员的激励——雇佣工作热情高，责任心强，无私心杂念的员工，CEO亲自到一线工作，以身作则，每月表扬超额完成工作任务的员工
以上的这些就是西南航空公司集中成本领先战略成功实施的三个关键因素。西南航空公司在发展过程中，坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上展开面对面的竞争，凯勒尔抵制了许多诱惑，这些诱惑包括公司未开通航线的城市发出的条件优厚的邀请、开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。从而在这个一家接一家公司销声匿迹的行业中，西南航空公司却因坚守其核心理念而业务鼎盛。
西南航空公司是把顺境当做和逆境一样去应对和处理。即使是在经济繁荣期间，西南航也非常重视成本控制，不懈怠丝毫。正是这种无论环境如何变化，都持之以恒坚持成本控制的作风使西南航在1990年～1994年的民航业低迷期依然独树一帜地保持盈利。随后呢，其实有很多的航空公司去模仿西南航空的竞争战略，但是基本上都以失败而告终。原因是什么呢？我想大家和我一样想知道为什么~下面呢有请赵成来为我们作详细解答
第三部分（赵成）
模仿西南航空的公司有很多，我选择其中的一家——大陆航空公司为例，来做一个简单的分析。1993年4月，刚刚摆脱第二次面临破产困境的大陆航空宣布将公司分拆为两部分的计划：一部分只经营低票价的短途运输命名为Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔａｌ Ｌｉｔｅ而另一部分推行以商务舱票价提供头等舱服务。大陆航空想通过模仿西南航空的运作，甚至包括空服人员的幽默态度吸引更多的乘客，利用东海岸城市密集度高、航程短等有利条件创造低于西南航空的成本结构。一年以后，ＣＡＬｉｔｅ公司的雇员生产率及飞机利用率在大部分城市都达到了目标水平。但顾客的反馈信息表明服务质量存在很多问题。1994年的3月，由由于客户对航班准时率及行李错失率等方面的投诉，大陆航空被评为运作最差的国内航空公司。同样的战略，截然相反的结果，为什么呢？
还用刚才的那个图来分析，大陆航空公司在降低成本方面做得还是很不错的。他有着低的劳动成本，机场所在地较偏僻，此外呢，飞机周转快，机上服务少，只提供普通舱，这些和西南航空的策略都很类似，做得也很好。但是在市场选择和执行方面就相差甚远了。先来看市场选择方面，大陆航空公司在航线上——选择了客流量小的市场；即便票价很低，客流量依然不够 在定价上缺乏理性因素/即使在垄断的条件下定价还是很低。
再来看执行方面，大陆航空公司选用多种机型，导致了在调配飞机、航线、工作人员时产生了很多问题，并且很难将LITE与其他常规航班相区分。这两方
面的失误是他失败的一个重要原因。除了大陆航空公司以外，像美国民捷航空公司最初模仿西南航空公司的服务，在早期非常成功。凯勒尔说：“然后它们决定飞行长达4小时的班次、越洋长途班次，它们对自己想要做的事已失去方向。中途航空公司也做过同样的事，它们由芝加哥起飞，一切顺利；但是它们接下来便决定在费城设立一个据点。然而遭受海湾战争的打击，燃料价格受制，它们就造成了延伸过度，操纵失灵。中途航空公司在这一行已有了12年，如果它们安分守己，依然可以一帆风顺。不过它们却想做自己不能胜任的事。
通过这样的对比，可以看出，集中成本领先战略包含的三个要素是紧密结合在一起的，三者缺一不可。并且每一个企业的成功，并不是都可以完全模仿和复制的，正如赫伯所说——机器和其它一些实物并非是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是西南航空鹤立鸡群的根本。
通过对西南航空公司集中成本领先战略的分析，我们小组有这样几点总结和启示：
1.坚持正确的市场定位，不受外界干扰，依据定位所确定的标准对成本进行不间断的控制，以及组织内高度的协调和有力的执行，是西南航空公司在美国航空业迅速崛起并屹立不倒的关键。
2.这个案例对我国航空业在降低成本这方面也是有着很好的借鉴意义和指导作用的。
西南航空案例竞争战略 篇2
关键词：民营航空公司,SWOT分析,竞争战略
一、引言
我国自2005年从政策上降低了民营资本进入航空市场的门槛, 到现在已经有十几家民营航空公司先后成立。然而, 我国民航业一直被国有航空公司垄断, 市场集中度非常高。因此, 民营航空公司要想进入这一市场牟利, 要做到扬长避短。我们在公司经营战略管理中对优势、劣势、机会和威胁的评价称为SWOT分析[1]。我国民营航空公司的发展刚刚起步, 实力相对较弱。因此, 要怎样恰当地确定目标市场, 制定合理的战略, 关系到民营航空公司的生死存亡。本文正是基于这一背景, 运用SWOT分析对我国民营航空公司的经营战略进行了探讨。
二、我国民营航空公司的SWOT分析
(一) 民营航空公司的优势分析。
1.成本优势。
一般来说, 目前国内航空公司的成本大致可以分为刚性成本和柔性成本, 其中刚性成本约占80%, 主要包括飞机的购买成本、航油成本等。柔性成本大概占20%, 主要包括员工的工资和公司的管理费用等。虽然航空公司的大部分成本是不可控的刚性成本, 但还是可以通过降低柔性成本来取得成本优势的。比如春秋航空就通过降低人力资源的成本, 减少服务项目等措施来降低柔性成本。而且像机场起降费、机务维修等硬性成本也还有降价空间的。例如民营航空公司可以通过减少在机场停留时间来降低相关费用, 而这又是传统航空公司难以做到的。所以民营航空公司可以采取种种措施来降低成本, 以低成本低票价的策略在市场竞争中赢得竞争优势。
2.管理弹性的优势。
民营航空公司“民营”的角色决定了其资金主要来于民间, 由于公司比较精简, 没有臃肿的管理层及决策人员, 因此民营航空公司在运营体制方面更加灵活, 对市场的变化能够做出迅速的反应。
(二) 民营航空公司的劣势分析。
1.资金匮乏。
民航业是一个高投入、高风险、低回报的行业。从行业技术经济特征和政府行政规定两个层面表明, 民航运输业的进出壁垒很高。航空公司的资本投入很高, 企业运营成本较大。一家民营航空的运转, 必须依赖庞大的后续资金的支持。没有形成一定规模, 短期内是难以盈利的。
2.航线太少。
目前国内的大部分热门航线主要被几家国有航空公司垄断, 加上国内航线审批制度非常严格, 一些热门航线民营航空公司根本申请不到。而且目前国际航线也没有完全开放, 所以民营航空公司可以经营的航线主要集中在一些支线航线。而在国内由于枢纽网络并不发达, 使支线航空得不到依靠。所以航线上的种种问题一直限制着民营航空公司的发展[2]。
3.飞行员短缺。
由于民营航空公司没有自己的飞行员储备, 招收飞行员就只能依靠传统航空公司飞行员的流动, 而民航局的相关规定则限制了飞行员的正常流动, 民营航空公司想要挖走国有航空公司的飞行员, 必须要付出高昂的代价, 对民营航空公司的发展非常不利。
4.品牌认知度较低。
由于民航航空公司成立的时间比较短, 在安全记录和经营业绩方面并没有取得消费者的认可。而国有航空公司的优良安全业绩已在消费者心中形成了稳固的品牌忠诚度, 并拥有相对固定的客户群。所以在最新公布的中国十大航空公司中没有一家是民营航空公司也就不足为奇了。
(三) 民营航空公司的机会分析。
1.潜在的巨大市场。
由于我国民航运输业发展较晚, 与西方发达国家有较大的差距。面对人口众多和人均收入偏低等现状, 中国旅客对低成本, 低票价的航空服务有着更强烈的需求, 所以廉价航空的市场需求无疑是巨大的, 从而给民营航空的低成本低票价的战略提供了广阔的空间。另一方面, 随着我国经济的发展, 人均国民收入不断提高, 在将来会有更多的人选择飞机作为交通工具出行, 这也为民营航空创造了良好的外部环境。
2.网络的不断发展。
随着网络服务的不断完善, 将提高网上订票的安全性, 使旅客通过电子客票更加方便快捷地购买机票。这将会不断提高电子客票的销售额。
(四) 民营航空公司的威胁分析。
1.竞争对手的威胁。
由于国有航空公司在资金、人才、技术等方面拥有着绝对的优势, 并在政策上享受着国家的优惠。所以我国民航业基本上被国有航空公司垄断着。此外, 随着中国航空市场逐步地对外放开, 外国航空公司将会进入到中国市场, 外国航空公司无论在资金、管理、知名度等方面都有比较大的优势, 所以民营航空公司还会受到国外航空公司的竞争威胁。最后, 随着我国高铁的建设不断深入, 形成全国完善的高铁网络。必将会对民航业形成一定的冲击, 使民营航空公司面临更加恶化的竞争环境。
2.政策威胁。
虽然我国准许民营资本进入航空市场, 但为了保护国有航空公司, 政府对民营航空公司一直有着严格的限制[3]。首先, 政府的相关规定明确要求国航、东航和南航三大航空公司必须保持国有或国有控股的地位, 使得民营资本无法入股三大国有航空公司;其次, 在人才引进方面的限制, 使许多民营航空公司都面临着人才缺乏的窘境;最后, 航线审批方面, 目前国内一些盈利较好的航线一般被国有航空公司垄断经营, 国际航线也一般会优先的分配给国有航空公司, 民营航空公司很难从这些热门的航线中牟利。
3.航油价格不断攀升[4]。
由于民营航空公司一般采用低成本低票价的价格差异的竞争策略, 而近年来航空油料价格的不断攀升直接影响机票的价格, 使机票的价格保持在低廉的水准变得更加困难。
三、竞争战略思考
通过以上的SWOT分析, 可以大致看出我国民营航空公司在未来的发展战略方向。就目前的发展形势来看, 主要有低成本的产品战略, 差异化的市场战略和集中化的资源战略这三种。
(一) 低成本化的产品战略。
航空公司的低成本战略, 指的是航空公司在各个环节上都进行节俭成本, 通过成本的降低来获取低廉的价格。从而在消费者心中树立“成本领先”的品牌形象, 形成自己独特的竞争优势[5]。虽然在目前的市场环境下, 民营航空公司很难降低刚性成本, 但还是可以通过降低柔性成本来达到低成本化这一产品战略。
(二) 差异化的市场战略。
在我国, 由于航空客运的产品几乎是同质的, 使得没有哪家航空公司能够形成不可替代的市场效应。因此民营航空公司可以从安全、服务等方面入手, 培育自己的品牌, 在消费者中形成品牌效应。例如, 奥凯航空公司以天津为立足点, 推行的中转服务, 为乘客在登机、行李托运以及食宿等方面提供了极大地便利。
(三) 集中化的资源优势。
由于民营航空公司进入民航业时间较晚, 而且在政府政策等方面的限制下, 使国内的大部分市场份额被国有航空公司垄断, 特别是盈利性较好的热门航线民营航空公司几乎是申请无望。但随着中小城市的崛起, 使人们对中小城市的支线航空的需求越来越强烈。民营航空公司如果能够集中资源做好中小城市的支线航空市场, 就会在未来的市场竞争中保有自己的一席之地。
参考文献
[1].迈克尔.波特 (美) 著;陈小悦译.竞争战略[M].北京:华夏出版社, 2005
[2].郭哲.民营航空“廉价”路线不好走[J].新财经, 2005, 11
[3].李绍举.政府放松管制对航空运输企业的影响及对策分析 (二) [J].空运商务, 2006, 2
[4].杨华.探析低成本民营航空公司进入中国民航业—以春秋航空公司为例[J].商业文化, 2007, 6
京东商城竞争战略案例分析 篇3
关键词：京东商城；战略环境；企业战略
一、京东商城发展历程
1998年6月18日，刘强东先生在中关村创办了京东公司，主要代理销售光磁产品。2004年初，他将京东公司带入电子商务领域，正式创办了“京东多媒体网”，也就是京东商城的前身，主要是零售3C、日用百货、图书等产品的零售商。自此，京东公司进入了一个高速发展时期，以年均300%以上的速度增长。
京东商城2014年年财务报表显示，其活跃用户数由2013年全年的4，740万增长至2014年全年的9，660万，同比增长104%。如今，京东已是中国最大的自营式电商企业。随着ID案子商务的发展，刘强东志将京东商城打造成国内最具价值的B2C电子商务网站，更要成为中国3C电子商务领域的翘楚，引领高品质的时尚生活。在企业的发展过程中，京东商城以“以人为本”为公司的服务理念，全程为个人用户和企业用户提供人性化的“亲情360”全方位服务，为顾客努力的营造亲切与舒适的消费环境；持续丰富产品的类别，最大化的满足消费者日趋多样的购物需求。
二、京东商城战略环境分析
（一）B2C电商行业宏观环境PEST分析
1、政治因素。在2015年政府工作报告上李克强总理首次提出“互联网+”的行动计划，即推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展。国家战略层面上，作为知识社会的创新2.0引擎的重要部分，国家逐步认识到互联网技术对经济发展的促进作用，而信息产业也作为七大国家战略性新兴产业之一，被列为重点扶持产业，成为我国转变经济增长方式的重要推动力。
2、经济因素。中國互联网电子商务行业在未来的很长一段时间内仍将继续维持高速增长的态势，并会逐渐向成熟和稳健迈进。从参与主体的角度来看，市场参与主体的多样化将会进一步显现，互联网电子商务作为一种全新的营销渠道和全新的销售渠道，未来会越来越普及。
3、技术因素。云计算的成熟发展及大数据时代的到来，同时伴随的互联网技术的不断完善与发展，互联网由三四线城市的普及逐步向农村等地区渗透。电子支付、网银及手机支付、用户安全保障和网络安全维护等技术的不断发展，日益规范的物流行业，以及物流技术的日趋成熟，都对互联网电子商务的发展起到很大的推动作用。
4、社会因素。2015年，中国的网民渗透率将达50%，即近一半的中国人使用互联网上网。互联网已经成为中国人生活和工作形影不离的工具。未来两三年内，移动互联网将继续渗透到我们的生活和工作，将在诸多方面改变和改善我们的生活和工作形态，产生更多的商业机会。中国消费者的互联网购物频率在全球平均水平之上。
（二）B2C电商行业竞争分析
1、新进入者的威胁。由于B2C电子商务的发展，新进入者会越来越多，原材料的竞争、市场的抢夺势必白热化；最主要的潜在进入者包括一些已经在其他领域获得成功的互联网企业和一些传统零售企业。
2、供应商讨价还价的能力。互联网零售市场上，目前最大的话语权还是在大的供应商手上，B2C电子商务企业的产品质量和价格，都要受到供应商的牵制，而一些关键供应商对B2C平台的支持与否，对B2C电商企业的影响巨大。
3、客户讨价还价的能力。由于各大B2C电商平台竞争激烈，网民的选择很多，他们可以对各个平台的价格、售后服务、物流以及评价等环节上进行充分对比，这样就提高了其自身的议价能力。
4、替代产品或服务的威胁。随着支付宝、财付通等一系列第三方支付手段的日益完善，以及各大C2C电子商务网站信用系统水平的提高，C2C行业已经取得了越来越多消费者的信赖，C2C对B2C的威胁也逐渐加大。
5、行业内现有竞争者的竞争。京东商城在B2C电子商务行业的主要竞争对手有：天猫、卓越亚马逊、苏宁易购、当当、一号店和唯品会等。每个企业都有自己的长短板，竞争较激烈。
（三）京东商城内部环境分析
1、京东商城的资源分析。首先，京东商城自进入电子商务领域以来，实现了高速增长，从开始的3C产品专卖，扩展到现在全品类的发展。可见，京东的综合资源实力很强。其次，京东拥有强大的客户资源做支撑。自京东成立以来，其注册用户每年都以接近2倍的速度增长，2008年底注册用户超过100万人，2010年第四季度跨越1000万，而现在京东的注册用户已超过1亿。除此之外，京东用户群不仅客单价高、粘性强，而且多为购买力强的白领用户，呈现高学历、年轻化等特点，未来消费额增长潜力很大。最后，京东具有强大的物流体系支撑。到目前为止，京东的物流中心分为华北、华东、华南、西南四大物流中心，分别在北京、上海、广州、成都四个重要城市建立了物流平台，六个重要城市设立二级库房，60座重点城市设立配送站。可以说，京东的物流可以覆盖全国200座城市。
2、财务资源分析。京东自2007年开始至2013年，共进行了六次融资，融得投资额26亿元人民币。可见，京东的潜力是受到投资者的认可的。2013年，京东营收693.4亿元人民币，运营亏损5.79亿元人民币，净亏损为4990万元人民币。2014年，京东营收为1150亿元人民币；全年交易金额突破2600亿元人民币，但净亏损亦接近50亿元（8亿美元）。可见，京东的成长性是非常好的，虽然他的运营总体是亏损的，但这是因为京东在2013及2014年有重大项目的投资。除此之外，众所周知互联网公司是一个非常烧钱的行业，前期的投入巨大，后期的发展也是不可估量。特别的是，他的命脉是他的用户，只要拥有强大的用户群体，他的市值和运营的优劣就不能单单只看财报的数据和股价。从京东注册用户的增长及用户粘度来看，京东的用户群体是非常大的。
三、京东商城的战略选择与实施
“成为全球最值得信赖的企业”是京东商城的企业愿景。要实现这样的目标不仅要提高自身的核心竞争力，还要打败市场上强劲的对手淘宝、天猫、苏宁易购等。那么，京东的战略选择就显得尤为重要。
（一）成本领先战略
B2C电商企业对传统零售业的冲击是巨大的，因为电商企业的运营成本可以低很多。此外，电商之间的竞争也主要集中在价格战中。低成本战略几乎成为了他们不得不实施的战略之一。京东的存货周转率很高，几乎11天就可以周转一次。以及京东的而物流配送速度，这些都降低了运营成本。同时，京东的财报显示，得益于京东物流投资规模效应的显现，京东的订单处理成本最近三年持续下降。所以，实施成本领先战略，是京东核心竞争力体现的重要方面。
（二）优质品牌战略
自3C产品起，京东留给消费者的都是低价正品的品牌形象。京东也通过实施优质品牌战略不断的加强自己的正品渠道供应链，对供应商的选择非常谨慎，从源头上就保证了产品的质量。所以，在鳞次栉比的电商企业巨头面前，京东依然用自己优质的商品，优质的服务脱引而出。
四、小结
京东商城的发展模式一定程度上成为了不仅是中国，甚至其他国家B2C企业发展模仿的对象，他在激烈的竞争中运用的企业模式、实施的企业战略是具有借鉴作用的。（作者单位：兰州商学院）
参考文献：
[1] 新根科技.淘宝电器城正式上线：同时吸纳B2C和CZC卖家[J].现代电子技术，2010（3）
[2] 姜海东.迈出自建物流体系的步伐[J].物流技术与应用，2010（1）
西南航空案例竞争战略 篇4
一、案例介绍
摘要：本案例讲述了苏宁家电渠道资本化生存战略与百思买在中国市场的战略布局。面对跨国零售巨头百思买的强大竞争，苏宁、国美以及五星等中国本土家电零售企业如何应对？如何预测判断未来市场环境的变化，如何去分析竞争对手的营销战略？如根据自己优势制定合适的营销战略？这对于企业长期经营并保持竞争优势显得尤为重要。
苏宁家电渠道资本化生存
“得资金者得店面，得店面者得天下”的生存逻辑，在2006年显得更为残酷。一次成功的资本市场运作，使得苏宁电器（002024）董事长张近东，成为中小企业板身价最高的人。深沪两市再融资解禁初始，苏宁电器就抢先增发，十天前，宣布将向基金等特定投资者定向增发2500万股，再融资7.8亿元。伴随着增发消息，苏宁电器股价连续几天涨停，公司市值曾在3天内增长了30亿元。这一举动也开创了中小企业板再融资先河，一向被认为融资通道狭窄的苏宁电器，在内地股市转牛之际骤然发力。苏宁电器急于增发的背后，是一场家电零售连锁企业的资本较量。就在一周前，全球最大的家电连锁经营机构Bestbuy（下称百思买），终于敲定了向五星电器的注资方案，实质性进军中国市场。在此之前的两个月间，国美集团引入战略投资者华平投资基金，永乐大中组建合资公司，部分打通采购和营销。家电连锁“四大家”的一系列资本层面的运作，只有一个目标：急速扩张规模。
资本化扩张
苏宁电器此次定向增发募集的资金，将主要用于继续扩展店面。募集资金中的5亿多元将投入到苏宁的电器连锁店开发建设中，预计在６至９个月内再新开１００家连锁店，苏宁还将为此动用２亿多元的自有资金。其余的募集资金将分别用于苏宁物流基地的建设和数据信息中心的升级。
2005年以来，家电连锁企业的开店速度越来越快。在2006年，这一势头并不会减缓。苏宁电器一季报表明，一季度苏宁电器在全国新开店26家，去年同期仅有11家。
根据苏宁电器增发公告披露的数字粗略估算，100家新店需要投资大约7亿元，平均单店投资在7000万元左右。“在起步积累阶段和扩张期，资本很重要。”苏宁电器总裁孙为民说。成功的再融资，终于可以让资金链一直相对紧张的苏宁缓口气。
国美永乐，则在除投资开店以外，选择了并购的资本化扩张方式。2005年5月至12月的短短7个月间，国美先后并购了哈尔滨黑天鹅、深圳易好家、武汉中商(000785)和杭州金太阳等几家区域性连锁企业。同年4月，全国家电连锁企业排名第四的江苏五星收购了青岛最大的家电连锁企业雅泰；7月，排名第三的永乐收购福建区域连锁企业灿坤。
“并购可以低成本快速占领当地市场，当并购的成本测算优于自己投资开店，我们就会选择并购。”国美电器品牌总监何阳青告诉《财经时报》。
苏宁也一直在寻找并购目标。孙为民认为，并购资源有很多，但并购“不列入苏宁的主导计划”，何时进行操作，还要等待时机。从两年前的相继上市，到利用股市再融资，以及动用资本市场的合资并购等工具，家电连锁企业已经不再像初期那样单纯进行实体扩张。“这种现象很正常，家电连锁企业正在努力实现规模经济，这种态势会在后面继续下去。”海通证券的零售业分析师说。
融资前景
“首先是资本。”提起目前家电连锁企业发展最需要的条件，并购专家冀书朋对《财经时报》断言。一场关于资本的较量已经开始。在冀书朋看来，未来融资能力最强的，会是永乐和大中共同组建的合资公司。永乐在香港上市以后，还没有进行过大规模融资，负债率也比较低。跟大中合资，盘子做大，融资的潜能也扩大了。而苏宁由于刚刚完成增发，根据新出台的增发管理办法，3年之内再融资有一定的难度。
孙为民则对《财经时报》表示，资本是外部助推器，流动资金加上适当的外部资金，就可以满足企业发展需要。国美何阳青对《财经时报》说，对国美来说，资金不是问题，华平投资付给国美的10多亿元，如今还趴在银行里。国美到香港上市，主要目的是通过香港投资者，提高国美的国际品牌和知名度，为国际化打基础。资金不是目的。
然而事实也表明，几家连锁企业仅有不到5％的净利润率，根本不足以支撑长期的投资开店以及并购。
幸运的是，家电连锁企业，是目前最受资本青睐的目标之一。苏宁电器的前十名没有禁售限制的非流通股股东全部是基金。国美何阳青认为，家电连锁企业受到投资者追捧，主要因为连锁行业本身就是比较先进的业态，中国家电连锁又处于起步阶段，还有很高的扩张和增长空间。
相关的数据显示，国美目前500多亿元的产值，只占全国市场容量的8％。国美苏宁永乐大中“四大家”相加，也不过占到全国市场容量的30％。
狙击外资
过去一段时间的急速扩张，跟外资的即将进入有关。危机感并不是刚刚出现的。2005年，国美有意向外界宣布其发展目标，即2008年达到1200亿元的销售规模。何阳青对《财经时报》透露，当时的背景是零售业全面开放，意识到日本、美国的家电连锁企业会进入中国，因此国美希望跟同行一起快速发展起来。这也可以为过去的一年中，“四大家”忽略单店业绩疯狂开店找到一个解释。
虽然国美和苏宁不约而同地表示，百思买进入并不可怕，跨国公司居高不下的运营成本，使它们天生就丧失了跟国内企业的竞争力。但是，狙击外资的行动早已开始，现在，各一级城市黄金地段的主要门店物业，都已经被四家瓜分。
而在百思买跟五星的谈判期间，永乐大中迅速合资，希望实现强强联合，来维持市场地位，抵御外资“入侵”。
对于永乐大中事件，孙为民对《财经时报》分析，这说明“连续几年发展以后，家电连锁行业出现了结构性转变。”
相对于国美和苏宁，大中和永乐，虽然位居家电连锁的三四位，但仍然有明显的区域性特征。孙为民认为，两家企业在努力向全国性连锁过渡，采用的是这样一种区域联合的方式。“行业大规模集中，是家电连锁的必然趋势。”孙为民说。
百思买的即将进入，从一定意义上推动了大中永乐的快速结合。但从长期看，这一事件可能改变中国家电零售业市场格局。在冀书朋看来，这是一个强势对弱势的整合，相对容易成功。
而对于国美苏宁等人为的进入门槛，冀书朋不以为然。他认为，消费习惯，以及行业潜规则，都不是很高的门槛，而全球化网络化的采购、分配和管理能力，才是真的门槛。外资已露峥嵘，家电连锁的大战即将升级。演出开始了
百思买进入中国的背后
2006年5月13日，世界第一大家电零售商美国百思买集团（下称百思买）宣布向江苏五星电器有限公司（简称五星电器）注资1.8亿美元，从而获得后者51％的控股权。整个收购将在6月底之前完成。此次百思买控股五星电器的总投资为1.8亿美元，其中1.22亿美元（约合10亿元人民币）为新资本注入。而余下的0.58亿美元，则有可能由目前的五星电器股权持有人分配。一旦整个收购尘埃落定，百思买还会增资1.8亿美元并最终获得五星电器75％的股份。这也将使得新组成的五星电器董事会中，百思买以3比1的比例占绝对多数。至此，中国第一例外资控股的家电连锁企业浮出水面。
融资能力
“实际上，2005年是我们集团发展最为迅速的一年，但融资能力的缺乏使我们不能保证强有力的资金支持。”五星电器内部人士对《财经时报》说。
数据显示，2005年，五星电器旗下门店从50家扩大到136家。整个财年的营业额为近7亿美元，比上年增长超过50%。按照其发展目标，到2006年底，五星将力争实现门店数量达到260家。
而家电连锁业在经历了前期跑马圈地式的原始积累后，单纯的依靠占用供应商货款，向渠道要利润的盈利模式已经逐渐发生了改变。企业要想获得更多的利润必须要通过提高市场占有率、提升品牌价值等方式去实现。
这也使得企业更加看重对产权和市场的争夺，新一轮的开店大比拼也就此展开。各家电连锁巨头已经打破了原有的竞争格局，相互渗透进入了对方的市场。
规模的不断扩大使得五星电器在资金和管理方面承受了相应的压力。相比于苏宁、国美、永乐可以通过资本市场融资供血，融资渠道有限的五星电器在这场争夺中处于了下风。实际上，五星电器很早就认识到通过资本市场提高融资能力的重要性。从2001年－2003年间五星5次向江苏省有关部门争取过纳入“上市辅导企业”的资格，并递交了3000多页的材料。
在内地上市受阻后，五星电器董事长汪建国又将目光瞄准了香港。从2005年下半年到此次收购前，关于五星电器向港交所递交上市申请的传闻就层出不穷。但上述内部人士透露：虽然汪建国见过很多投资者，但前有国美，后有苏宁，很难有投资者还对我们感兴趣。
百思买的意图
如果不是因为融资能力跟不上，谁也不愿意将这样一大块肥肉让给外资。作为五星电器的创始人汪建国，把这家前身是江苏五交化公司的批发企业做到中国第四大家电连锁商，选择与外资合作，也是一种无奈。实际上，从2004年，五星电器就和百思买开始接触。但到2005年下半年，双方的接触越来越频繁。
“尤其是汪总和国美、苏宁、永乐四家老总一起应邀到美国参观百思买总部之后。”内部人士透露。双方的合作到了今年的1月份已经进入了股权构架、注入资本的关键阶段。期间，汪建国曾数次赴美造访。百思买后者也派员来五星电器，并且聘请了埃森哲、毕马威等专业机构对五星电器进行全面评估和考核。到了今年的4月份，双方关于谈判的主要内容已经达成了一致。
不变应万变 百思买进入中国已经有3年的历史，也不断地在中国市场寻找机会。最终选择五星电器也体现了它们谨慎和小心的一面。一方面，百思买看到了中国零售企业区域性公司普遍存在的资金瓶颈障碍。另一方面，在中国这样的新兴市场开展超大规模的并购是很困难的，公开竞标会推高收购价格，而且往往遭遇其他方面的管制。
相比于苏宁、国美这样的大家伙，选择与区域连锁企业合作，无论是在交易资金的投入、政府批准交易的速度，还是在收购资产的优质性上，都可以得到保证。五星电器的家电卖场规模达136家。门店网络已覆盖江苏、浙江、安徽等8个省，对于百思买这样的国际巨头来说，无论是从成本控制还是供应链效率上都是最佳的选择。
此次百思买虽然取得了控股权，但计划仍保留“五星电器”品牌。据透露，百思买给了五星电器原管理层将有4年的时间来完善五星电器的发展计划。
中国家电市场仍处于低端竞争的局面，并不合理。企业之间的竞争缺乏差异化，处于价格竞争的低层次运作上。但随着国美、苏宁等全国布局的基本完成，家电连锁必将走向品牌化和差异化竞争的模式。保留五星电器品牌，给以资金、技术支持，在产业升级过程中与国美、苏宁相抗衡。一旦等到国内市场出现针对不同消费水平人群、多层面的竞争时，百思买在这方面的竞争力就将体现出来。这也就不难解释为何百思买给五星电器现有团队4年时间的了。
二、案例使用说明
1、教学目标
通过分析案例深刻认识市场竞争格局变化及其对营销战略变化的影响，掌握分析市场环境变化以及竞争对手战略思想，并根据自身优势扬长避短制定合适的营销战略。
2、案例思考与讨论
⑴ 如何预测百思买等跨国零售巨头在中国的战略计划？？
⑵ 外资连锁零售业大举入侵中国市场，本土企业应对战略如何布局？ ⑶ 苏宁的战略优势在哪里？如何充分其优势以应对外资巨鳄？
3、分析本案例所运用的营销理论和方法
西南航空公司案例分析 篇5
案例1美国西南航空公司：通过人来进行竞争
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而美国西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中，西南航空公司认为，机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。如果要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇用优秀的员工。
西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单
一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，西南航空公司的总裁凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再购买至少7架飞机。以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其竞争对手。
那么，西南航空公司是如何保持其独特的、成本有效性地位的呢？在民航这个劳资双方之间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司是如何与其员工--其中83%的人都加入了工会--培育起合作关系的呢？在凯勒的领导下，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求做出积极的反应以及让他们参与决策。
公司人事副总裁伊丽莎白·皮德雷克·沙丁说，正是西南航空公司的文化使得该公司显得与众不同。“我们觉得这种温馨愉悦的气氛让大家找到了一种共同体的感觉。它同时还抵消了高强度的工作以及竞争所带来的压力。”正如凯勒所指出的那样，“如果你不善待自己的人，就别指望他们善待他人?”因此，西南航空公司所关注的不仅仅是自己的顾客，同时也包括自己的员工。
在西南航空公司的企业文化中还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。公司的员工为自己能够在短短的20分钟时间内就能使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盟洗室、清除垃圾以及重新给飞机装备上冰块、饮料以及花生米。空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱，并且，如果飞行员有时间，他们也会加入到这些准备工作中来。努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种义务：它是自豪感的一个源泉。地面服务人员迈克·威廉姆斯夸耀地说，一位西南航空公司的员工在与另外一家航空公司的一位员工进行交谈的时候，对西南航空公司的快速转机服务所做的解释——用威廉姆斯的话说是，“区别就在于当（其他公司的）一架飞机降落时，他们的员工只不过是在按部就班地完成工作，而当我们的飞机降落时，我们却是向它展开猛烈的突击。”
除了较高的激励性和对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚地从西南航空公司的招募和甄选过程中看出其文化来。西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。许多申请者曾经还是公司的乘客，他们都曾经看到过公司的一张把凯勒妆扮成淘气鬼的招聘广告。1994年时，西南航空公司一共收到了申请公司中各种职位的2.6万封求职信；人力部门为填补4500个职位而对3.5万多名求职者进行了面试。而在第二年，不断出现的扩张导致公司的雇用数量从年初开始就以更快的速度增长；在1995年的前两个月中，公司就雇用了1200名新员工。这样大的一个劳动力后备库就使得公司能够招募到最适合公司文化的新员工，在这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的判断力，并且要超越“工作描述”的范围来做好自己的工作。
凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。当西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工。他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会可以因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要穿上黑色的礼服。西南航空公司每年一度的红辣椒烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”——在这一天，雇员可以穿着随便的衣服甚至化妆用的衣服到公司来上班——都表明公司的这样一种信条，即员工必须有幽默感。并且，心情放松的员工才会是高生产率的员工，在这些场合中，员工穿着休闲服装参加，甚至顾客也可以参加。公司和员工常常通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空公司这个大家庭的归属感，而这些又对公司文化起到了积极的支持作用。
员工参与决策是西南航空公司的人力资源管理中的另一个主要信条。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。无论是各个工作小组，还是个人，公司都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部分。
公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营理念展开。随着福利成本的上升，有着极强成本意识的西南航空公司对于员工的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。不仅如此，公司又向前迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷。她认为要想使公司获得成功以及使员工满意，最关键的还在于沟通。在征求了分布于7个不同城市中的700多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利推介计划面世了。占星图、建议栏以及推销广告等对这项新的计划——福利附加计划起到了推动作用。员工发现这种形式比传统的福利手册更有趣味性，却更缺少强迫性。实际上，这些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商业保险杯员工福利沟通奖中获得了第一名。更为重要的是，员工理解了他们的福利选择权，并且对公司与他们进行公开交流的意愿心怀感激之情。
公司还设计了许多人力资源实践来支持公司的文化。薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系，这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。西南航空公司的员工拥有公司大约11%的业绩非常优秀的股票。为了支持公司的高效运转，公司与工会的合同中还避免出现限制性过强的工作规则。公司的信条之一是，员工可以（而且他们也希望能够）出现在需要他们的任何地方，而无论自己的工作名称或者工作类别是什么。西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7%，这在行业内是最低的。1998年时，公司的飞行员们通过投票决定，在执行与公司签定的为期10年的集体合同的后半段时间里，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。飞行员将在今后五年中连续每年获得3%的工资增长，同时再加上每股8.89美元的股票选择权。这种为期10年的集体协议在航空业中是独一无二的。此外，在1996年时，凯勒还主动提出一直到1999年之前都将自己的年薪冻结在1992年的水平上，以响应飞行员们的工资冻结。这种共同作出牺牲的精神帮助公司进一步培养起了员工的士气以及他们对组织的承诺感。
对顾客和员工的共同关注已经导致了西南航空公司的员工队伍越来越多元化。为了向美国西部的乘客提供更为有效的服务，公司一直在招募说西班牙语的雇员，并且向现有的员工提供西班牙语培训课程。
西南航空公司的员工们还积极参与大量的社区公共服务计划。这种对服务的献身精神在公司内部同样受到了鼓励并且能够找到明证。一个由员工们发起的灾难基金就是为了给公司里那些面临个人危机的人提供支持用的。不同的部门之间经常通过互相给予奖励以及为对方举办晚会等形式来表示对对方的感激之情。
员工谈到了许多他们认为有利于向顾客提供优质服务的大量日常事例。比如公司在拉斯维加斯的一名乘客服务人员就遇到了一名难缠的男乘客，当时他要赶乘一架航班去和正在渡假的家人会合，但这位男子要求能让他带狗上飞机。由于西南航空公司并没有动物搭乘业务，因此这名男子有可能会因此而错过航班从而
航空快递案例 篇6
案例1
UPS是一家大型的国际快递公司，它除了自身拥有几百架货物运输飞机之外，还租用了几百架货物运输飞机，每天运输量达1000多件。UPS在今世界建立了10多个航空运输的中转中心，在200多个国家和地区建立了几万个快递中心。UPS公司的员工达到几十万。年营业额可达到几百亿美元，在世界快递公司中享有较高的声誉。UPS公司是从事信函、文件及包裹快速传递业务的公司。它在世界各国和地区均取得了进出的航空权。在中国，它建立了许多快递中心。公司充分利用高科技手段，做到迅速安全，是物流服务内容广泛，形象完美。（1）为什么说UPS是一家国际物流企业，与一般运输物流企业有什么不同（2）开办攻击快递物流企业是否有风险，风险表现在哪些方面（3）UPS在各地开设快递业务与当地地理环境、风俗习惯、消费观念、收入是否有关P311（4）UPS是否需要建立许多仓库（5）描述一下国际快递物流企业的发展前景
答：1.UPS公司每天运输量达1000多万件，在全世界有10多个中转中心，几万个快递中心，实现起自身的时间和空间效益，满足国际贸易活动和跨国公司经营的要求，因此是
西南航空案例竞争战略 篇7
中国石油西南油气田分公司主要经营四川、西昌盆地的油气勘探开发、炼油化工、油气集输和销售业务, 现辖重庆、蜀南、川中、川西北、川东北五大油气区, 是以天然气生产为主的千万吨级大油气田, 为我国重要的天然气产销基地。中国石油西南油气田分公司物资公司 (以下简称“物资公司”) 主要承担集中采购物资的供应保障任务, 包括大宗物资、重要物资、长周期物资、安全物资、成套设备、大型工程项目所需物资的采购业务, 急需物资的供应保障和战略储备物资的仓储管理, 以及供应商供货质量和售后服务的跟踪调查等, 以保障西南油气田分公司和川庆钻探公司的正常勘探及生产活动。
2007年, 物资公司充分发挥专业一体化服务优势, 在保障川渝油气田生产物资供应、巩固区外市场的同时, 积极主动开拓海外市场, 取得良好成效。从2007年开始参与巴基斯坦项目的物资采购和钻井材料管理工作, 到2008年初负责川庆土库曼分公司采购管理部职责, 全面承担物资计划、采购、仓储和材料配送工作, 参与土库曼阿姆河天然气公司的油套管入井前检测服务, 直至全面参与土库曼斯坦A区天然气处理厂EPCC项目的实施, 物资公司海外市场稳步发展, 在短短的两年多时间内实现了从无到有的突破。服务范围也涉及物资采购供应、仓储和专用管材检测等专业领域。物资公司主要有三大职能:采购、物流与检测。随着物资供应保障工作范围的拓展, 物资公司的物流活动面临着新的挑战和机遇。怎样利用新兴的海外市场增强自己的核心竞争力, 建立海外物流网络, 拓展物流业务并构建物资公司的核心竞争力, 是物资公司长远发展、快速扩张时必须思考的问题。
2 物资公司内外部环境分析
2.1 内部环境分析
物资公司现有在岗职工1248人, 35岁以下青年职工373人, 大专以上文化程度416人, 中级以上职称242人, 平均年龄40.3岁。就物流行业来讲, 员工整体年龄偏大, 缺乏专业化行业高级物流管理人才。物资公司业务由生产服务、海外市场、管材检测、多元经济四个板块组成, 除11个机关科室, 2个直属单位外, 下属10个二级单位:川东物资供应公司、川西物资供应公司、川中物资供应公司、海外物资供应公司、输气供应站、石油专用管材检测公司、物流公司、苏里格物资供应项目部、川东北气田物资供应项目部和实业发展总公司。公司形成了比较完备的物资供应体系和完善的物资供应网络, 国内所属24个基层站点分布在成都、重庆、达州、仪陇、泸州、自贡、江油、遂宁、内蒙古等地。国内2个办事处分别在北京和新疆, 海外5个供应站点分布在土库曼斯坦、巴基斯坦、阿联酋、伊朗和土耳其。有成都和重庆2个物流中心、5条铁路专用线、各种机械化作业机具115台、生产用车118台。仓储面积41.15万平方米 (含海外土库曼斯坦已建1.3万平方米, 迪拜700平方米) , 其中:库房面积14.88万平方米, 料棚面积4.85万平方米, 料场面积21.42万平方米。据统计, 物资公司2004年完成物资供应工作量15.37亿元, 2005年完成物资供应工作量24.5亿元, 2006年完成物资供应工作量25.6亿元, 2007年完成物资供应工作量29.5亿元, 2008年完成物资供应工作量43.4亿元。物资公司不断壮大, 尤其是在2008年开始向土库曼斯坦阿姆河右岸供应钻井物资, 物资公司经营业绩发生了跳跃式发展。同时, 物资公司积极响应信息化建设, 利用信息管理方法和信息技术对物资采购、检测、仓储和运输配送进行管理, 提高物资供应和管理效率, 减少工作失误。但总体来讲, 物资公司的大多物流环节采用传统方式, 物流现代化水平还未达到现代物流及管理的先进水平, 公司现有物流设施设备利用率还未饱和, 利用率还有较大的上升空间。
2.2 外部环境分析
2.2.1 目标市场
随着我国经济持续高速发展, 对石油化工产品的需求也呈现快速增长态势, 石油行业也随之快速发展, 国内各目标市场需求日益旺盛。石油行业的发展给物资公司创造了良好的经营环境。加之我国与其他富有石油资源国家之间的石油战略合作不断加深, 海外物资需求旺盛, 海外市场也不断拓展, 为物资公司业务规模的扩大提供了契机。总的说来, 市场规模和需求都有利于物资公司自身业务发展。
2.2.2 现代化物流行业竞争日益激烈
随着第三方物流应用的迅速崛起, 系统工程、网络技术和信息技术等技术广泛运用于物流领域, 物流全球化的发展趋势促使现代物流出现并不断发展, 现代物流不仅仅只考虑货物配送问题, 还要考虑原材料的采购、产品制造过程中的运输和仓储等各个方面的问题, 需要全面关注并提升物流经济效益和效率。现代物流各环节之间强调无缝衔接, 物流费用大大降低, 物流时间尽最大可能缩短。这样一来随着现代物流的不断发展, 走在现代物流前端的企业就自动获得竞争优势。尤其是那些国际性物流企业利用自己的规模优势、先进理念和现代化管理方式, 抢先强势进入国内市场抢占市场份额, 这无形中给油田物资供应部门生存与发展带来严峻的挑战。而物流行业自身的现代化发展, 尤其是第三方物流公司更是以提供更专业服务为发展方向, 也给物资公司造成了一定威胁。
3 物资公司核心竞争力分析
3.1 拥有较大的采销网络
由于计划经济的影响, 物资公司较早建立起庞大的石油行业采销网络。物资公司可以凭借其经济实力, 借用现代物流管理技术, 将采销网络的规模效应发挥出来。这是一般物流企业不具备的专业优势。
3.2 拥有足够的物流设施设备
现阶段物资公司拥有足够的物流设施设备, 尤其是仓储设施。但目前物流设施设备的利用率相对较低, 可以进一步提高, 以满足物资公司海内外业务不断扩张的需求, 同时也可分摊设施设备成本, 以降低物资公司的整个物流成本, 从而实现规模效应。
3.3 专业化优势
物资公司与一般的物流公司不同, 除了提供仓储、运输配送等一般的物流服务外, 还提供重要的专业采购与物资检测服务。物资公司具有先进的石油专用管材检测能力和专业设备, 并以此支撑重要的物资采购活动。专业化优势是物资公司不可取代的核心竞争力, 物资公司应在此基础上不断发挥优势, 扩大业务。
4 强化物资公司核心竞争力的措施
4.1 强化专业化管理、区域化服务
首先, 物资公司是专业性非常强的公司, 有着其他物流企业不可取代的优势。要利用专业化管理的契机, 充分发挥特殊资源优势, 搞好物资采购、物资仓储、物资供应工作, 抓好物流基础设施和物流供应网络建设。
其次, 充分利用物资供应区域化特色, 根据油气生产布局, 在区域内统一物资采购、统一物资仓储、统一物资配送, 实现全过程的区域化服务, 以中心库、区域库、现场服务点三级设施配置为基础, 共享设施设备, 降低物流成本。
再次, 搭建区域化服务平台, 建立起现场服务点零星、应急储备, 区域库常备、调剂储备, 中心库战略、调拨储备的仓储体系模式, 大力降低库存资金占用, 盘活存量资产, 构建规模化仓储网络。
最后, 推行网络化配送。以物流供应网络为物质平台, 充分利用现有信息系统平台, 以仓储业务区域化、规模化为管理平台, 在区域内实现反应迅速、配送快捷的物资供应服务保障。
4.2 培养专业复合型人才
人才优势是支撑一个企业高速稳定持续发展的基础。在石油企业中, 既具备先进物流理念, 同时又掌握石油行业物资供应理论和实践、熟悉国际政策和规则的专业高级人才极度匮乏, 这无疑是限制石油企业物流跳跃式发展的重要因素。可通过长短期培训、入院校深造以及人才交流等多种手段, 加快物资管理领域专家型人才的培养;还要加大对新进年轻员工的培养任用, 给他们压担子, 使之尽快成长。从而形成梯次配备、结构合理、学历层次和综合素质较高的人才队伍。
4.3 保障海外物资供应, 开拓海外市场
坚持“立足川渝市场, 推进区外市场, 拓展海外市场”发展战略, 以物资采购供应网点、资源、信息为重点, 进一步完善海外采购网络布点工作, 实现反应快、费用省、服务好的工作目标;要完善海外供货商管理体系, 在国内充分发挥已有优势, 与供货商推进深度合作, 国外要与所在国的优秀供货商建立战略合作伙伴关系;要逐步完善海外物流信息系统建设, 实现公司和海外办事处之间, 以及海外各办事处之间的资源信息共享, 进一步提高服务质量和工作效率。
4.4 积极发展国际贸易
借助于海外市场搭建的平台, 充分发挥公司境外办事处的职能和作用, 既要以生产保障为中心圆满完成各项工作任务, 又要以各办事处为窗口大力发展国际贸易, 把中石油内部企业如济柴、宝石机、四川石油总机厂等企业的优秀产品在国际市场作进一步推广, 培育新的经济增长点。
4.5 建立现代物流及管理体系
改变传统物流为主导的物流现状, 建立现代物流体系, 采用先进的物流设施设备和信息技术保障物资公司的物资供应效率和效益, 降低物流成本。采用现代物流管理方法和理念, 以科学的方法对物资公司进行内部管理与控制, 进行物流流程重组, 减少物流环节, 以优秀的品牌进行客户服务, 占领市场份额, 提高物资公司物流品牌竞争力。
参考文献
[1]韩向东.油田物资系统物流服务发展战略研究[D].中国海洋大学, 2009.
[2]阎子明.兰州石化公司物流战略研究[D].对外经济贸易大学, 2007.
[3]陈达丽, 翟海明, 韦云.石油物资供销部门如何降低物流成本[J].物流技术, 2009.
航空啤酒:不考虑战略合作 篇8
亚啤生产的航空啤酒，在新乡，无人不知。多年来，航空啤酒产量和销量稳坐新乡啤酒“一哥”的位置，牢牢守住自己的陣地。即便在啤酒巨头的围攻下，亚啤的负责人仍表示：“我们没有任何进行战略合作的想法。”
2010年11月2日，百威英博在卫辉市唐庄镇投资27亿元，分期建成年产量100万吨的啤酒生产基地。这是河南啤酒市场有史以来的最大投资，也是国外资本首次在河南独立建啤酒厂。百威英博的“圈地运动”对于锁定本地市场的亚啤而言，无疑是一种侵犯，百威英博单单是年产量就是亚啤的5倍。面对没有硝烟的战争，亚啤一位高层冷静地说:“船小好调头，我们航空啤酒一向以质量说话。”
一位业内人士表示，一向走高端品牌路线的百威进入二三线城市，醉翁之意不在酒。河南有着连贯东西南北的区位优势，百威是以此打下根基，辐射周边省份，扩大其在中西部市场的占有率。
2010年，亚啤虽然保持了良好的发展势头，产量达24万吨，同比增长3.2%，位居河南省前列。但是由于去年啤酒生产的原材料、辅助材料、能源动力价格以及运输费用均处于高位，使企业成本压力加大，再加上行业竞争激烈，亚啤的产销量及收入有所放缓，毛利率降低。
同时，河南正处于啤酒行业的整合期，航空啤酒面临着外来啤酒巨头瓜分市场的压力。目前，燕啤、青啤在新乡占有一定的份额，获利也比较明显，以多年来形成的规模优势，改变着新乡人的口味。
面对激烈的竞争，航空啤酒也改变自己的经营战略，调整产品结构。“我们提高高档啤酒的比例，在当前啤酒毛利率日益下降的情况下，利用高档啤酒比例抵消成本压力，是提高盈利水平的最有效措施。”亚啤一位负责人说。