美国西南航空经营分析

2025-01-31

美国西南航空经营分析（精选8篇）

美国西南航空经营分析篇1

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美国西南航空公司低成本经营策略启示

The Revelation of American Southwest

Airlines’ Low-Cost Strategy

[摘要] 美国西南航空以“廉价航空公司”闻名，是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。美国西南航空公司以低成本策略作为它的经营策略和竞争优势,经历了30多年的发展，实现了持续33年的盈利，美国西南航空公司的成功已经成为世界民航业的一颗璀璨的星星。

本文主要从以下四个方面分析其低成本经营策略：第一方面：美国西南航空公司的简介及发展历程。第二方面：低成本策略概述。第三方面：分析美国西南航空公司低成本经营的具体措施。第四方面：分析美国西南航空公司对国内航空公司的启示。本文谨希望通过对美国西南航空公司低成本经营策略的分析，总结其成功的经验，为未来中国的低成本航空公司提供一些借鉴之处。[关键词] 西南航空；低成本；经营策略

一、美国西南航空公司的简介及发展历程........................................1(一)美国西南航空公司的简介..............................................1(二)美国西南航空公司的发展历程..........................................1

二、低成本策略概述..........................................................1(一)低成本策略的含义....................................................1(二)低成本策略的优势....................................................1 1．具有比较竞争优势..................................................1 2．具有较高的进入壁垒................................................2

三、美国西南航空公司低成本经营的具体措施....................................2(一)始终采用单一机型....................................................2 1.节约燃油成本.......................................................2 2.节约采购成本和折旧费用.............................................2 3.节约零备件成本.....................................................2 4.节约人工成本.......................................................2(二)在二线机场运营......................................................2(三)精益、高效的地勤保障人员...........................................3(四)简单特别的服务......................................................3(五)高负荷工作、高飞机转场率............................................4(六)低成本订票..........................................................4(七)灵活高效的员工激励制度..............................................4

四、美国西南航空公司对国内航空公司的启示....................................5(一)降低成本............................................................5 1.优化机队的结构，选择统一的节油机型.................................5 2.选择二级机场运营...................................................5 3.提高飞机利用率.....................................................5 4.科学管理，降低航油消耗.............................................5 5.缩短转场时间.......................................................6 6.实施较密的客舱布局.................................................6 7.使用电子客票、通过网络、呼叫中心等渠道售票.........................6(二)市场定位要清晰明确，运营方式与之配套................................7(三)苦练内功，从管理上挖掘效益..........................................7(四)发展初期应与国有干线航空公司合作，避免直接竞争......................7(五)塑造“简单高效”的公司文化..........................................7 总结........................................................................8 参考文献....................................................................9

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一、美国西南航空公司的简介及发展历程

(一)美国西南航空公司的简介

美国西南航空公司成立于1967年，总部设在得克萨斯州达拉斯，由赫伯·凯勒尔创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐且没有额外服务的短程航线，西南航空公司的做法曾被很多航空公司认为“不正规”。美国西南航空公司一直贯彻短航线，点对点，低成本，低价格，高频率，密集班次的经营策略。几乎所有的美国航空公司在2001年9.11事件后陷入困境，但是美国西南航空公司除外。2005年前所未有的燃料价格和产能过剩，整个美国航空业总亏损高达100亿美元，而美国西南航空公司虽然在这样一个不稳定的行业，但一直保持着优秀的盈利表现，并且实现了连续33年的盈利，美国西南航空公司是自从1973年以来连续盈利时间最长的航空公司。美国西南航空公司，以其出色的低成本经营策略，成为整个商业界的一名典范。

(二)美国西南航空公司的发展历程

20世纪70年代，得克萨斯州的短途航班占据了美国西南航空公司的大部分业务，并逐渐取得了在得克萨斯州航空市场的主导地位。20世纪90年代初，美国西南航空公司重新定位公路运输为竞争对手，同时也进一步明确了竞争的局面，美国西南航空公司将继续开拓新的航线。美国西南航空公司快速扩张、发展成为国内城际航线的航空公司，并且创造了美国航空业的纪录：利润净增长率最高，低债务管理，信用评级在美国民航业中最高，连续33年赢利，是惟一的一家自1973年以来最长的连续盈利的航空公司。

美国西南航空公司在21世纪开始进行信息化改革，这样在美国西南公司的网站上就可以直接实现旅客订票。在2002年，公司开始淘汰可回收的塑料登机牌，大约250个机场引入了自助登机系统。在2005年，美国西南航空公司开始与航空运输协会代码共享，为公司带来的年收入大约为5000万美元。

二、低成本策略概述

(一)低成本策略的含义

低成本策略是指企业通过减少自审的生产和运营成本，凭借低于竞争对手的产品价格，获得较高的市场份额，并获得高于同行业平均水平的利润，从而成为行业中的成本领先者。

(二)低成本策略的优势

1．具有比较竞争优势

像西南航表现出来的那样，成功地实施低成本策略有很多的优势。最突出的一点是，对于行业内的竞争对手具有比较竞争优势。由于企业的业务成本较低，公司可利用有吸引力的低价格从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，从而在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润。如果很多市场上的购买者对价格都非常敏感，并且价格竞争非常激烈，那么，低成本就是一个非常强大的防御力量。

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2．具有较高的进入壁垒

公司如果采取低成本策略，对于潜在的新进入者就形成了较高的进入壁垒，从而阻止那些潜在的进入者。另外，公司可以随时采取降价的策略，从而使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术上尚且不成熟或者在经营上缺乏规模经济的企业都很难进入这个行业。

三、美国西南航空公司低成本经营的具体措施

美国西南航空公司之所以能够以其独特的低成本航空业的经营策略，成为整个商界的典范，这取决于其低成本的经营特色。美国西南航空公司把低成本作为他们经营的全部思想，为了贯彻他们的策略，将公司经营的每一方面都围绕着这个思想展开，从机型选择、航线选择、提供的服务、员工的高负荷工作、订票等方面，一切都是围绕低成本设计、执行。

(一)始终采用单一机型

美国西南航空公司所有的机队都采用单一的机型波音737，波音737具有可靠的、简单而高效经济的运行和维护成本的特点，适用于中短途航线。采用单一机型，为公司降低成本带来诸多好处。

1．节约燃油成本

波音737机型是相对而言最省油的机型，并且燃油成本也是仅仅次于人工成本的第二大成本支出；

2．节约采购成本和折旧费用

美国西南航空公司与波音公司保持了长期以来良好的合作关系，美国西南航空公司对波音737的大批量采购，增强了公司的议价能力，提高了采购折扣率，从而降低了飞机的成本，以及在此基础上形成的折旧费用．

3．节约零备件成本

统一的机型大大地降低了公司零备件储备的数量和类型，统一的采购种类也降低了零备件的采购成本，这两方面共同降低了备件成本。

4．节约人工成本

统一机型节省了驾驶员、乘务员、维修员等的培训成本，同时，西南航空公司没有设立一个专门的内勤维修部门，所有机修都包给专业的机修公司，从而，进一步降低了成本。总之，统一机型为公司提供了标准化管理的基础，既降低了公司的运营成本，又提高了管理和服务的质量，有利于公司提升经营品质，塑造品牌形象。

(二)在二线机场运营

美国西南航空运营的机场主要是二线机场，“二线机场”是指当一个城市被两个或两个以上的机场包围，那些繁忙程度相对而言比较低的机场。选择二线机场有以下优势：首

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先是减少直接服务的成本，因为二线机场候机楼的使用费及起降费用等相对较低，而且在特定的时间，无需支付额外的费用。由于低成本航空公司的进入，会强烈刺激本地的消费市场，使机场的客流量显著增加，为了更好地吸引低成本的航空公司，机场方面往往愿意提供更优惠的价格。其次是二线机场无堵塞现象，航班延误少，以确保飞机转场时间短，有效地提高飞机利用率，间接降低成本。而且，在公司创建的初期，还可以避免与直接竞争的骨干航空公司，保存了公司的实力。

(三)精益、高效的地勤保障人员

在美国西南航空公司，每架飞机上仅仅需要9名员工就能够开航。这几乎比其它航空公司少用了一倍的员工。美国西南航空公司的员工人均每年可服务2400人次，是美国航空业效率最高的团队。专家指出，美国西南航空公司的员工人均服务旅客的数量比其它航空公司多一倍。在工作人员的积极配合和共同努力之下，美国西南航空公司的飞机从降落到起飞，整个过程包括上落乘客、装卸货物、补充食物和燃料、安全检查等等，平均只需要15—20分钟，而其它的航空公司大约需要两到三倍的时间才能完成同样的工作。美国西南航空公司一直以这个记录引而为荣，从中可看出美国西南航空公司员工的工作效率和自豪感。

(四)简单特别的服务

西南航空公司是首家提供无纸飞行的航空公司，即不发机票给乘客，同时鼓励乘客直接在网上订票，这样可以直接在机场凭证件登机。目前约85%的乘客选择无纸飞行，54%的营业收入是在网上售票实现。西南航空力图减少他们的售票渠道成本:机票代理点被大量取消，佣金大量节约，打印机票的纸张成本也节约下来。2003年12月15口，西南航空宣布他们不再支付佣金给机票代理商，每年都将节约一笔不小的费用。

在飞行途中美国西南航空公司不提供餐饮服务，只提供饮料和花生米，这样大大降低了餐饮成本。免配餐的好处有：保持机舱清洁，将飞机着陆后的清扫时间缩短约15分钟，不仅提高了飞机的转机率，也减少了公司支付的机场租金；减少配餐间空间，增加6--9个座位，提高了飞机的利用率；控制了配餐费用；将乘务员数量从标准配置4人减少到2人，也减少了人工的成本。

美国西南航空公司的经营理念是为顾客提供基本服务，所以飞机上不设头等仓，这样可以使飞机上增加15个经济舱座位，提高飞机的空间利用率，也间接降低了公司的运营成本。

美国西南航空公司不指定座位，而是按照乘客到达机场的先后顺序，给乘客打牌不同颜色的卡片，客户将根据登机牌和卡片登记，并自行选择座位。这种设计不仅降低了门票的生产成本，也提高了登机效率，节省票务处理和登机时间，降低飞机的机场停留时间，有效地减少机场支付租金；同时，这一措施还可以鼓励乘客提前到达机场，降低因为飞机等待乘客造成的延迟。

另外，美国西南航空公司也不提供向像其他航空公司转运行李的服务，这样也缩短了乘客等待航班的时间。

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(五)高负荷工作、高飞机转场率

基于点对点的航线系统，西南航空保持最高的飞机转场率。2003年共有388架波音737在59个机场服务，每天共有2800班次的航班。相反美国最大的航空公司联合航空每天只有1600个班次。西南航空每架飞机每天起落7.2次，飞行员每月飞行80小时，而其它航空公司飞行员只有50小时;西南航空的空中小姐每月服务150个小时，大部分竞争对手是80个小时。联合航空高级空乘人员一年要休52天的假期，而西南航的人只有35天假期。在西南航空飞机上，空乘人员在飞机起降期间抓紧时间自己清理机舱，其它航空的空乘是不做这种事的。西南航空的机师更换零件的速度快于其它公司机师。所有的努力都是为保证西南航空飞机的最高的利用率，平均每天在空中飞行11个小时，而联合航空只有7个小时，像另一个大航空公司—三角洲航空是7.3小时。极高的利用率使固定成本:薪水、燃油、飞机租金和折旧都被摊薄了。2003年美国西南航空公司的人机比远远高于其他航空公司。

西南航空公司员工工作产出量比其他航空公司高，而在保证这种高的产出量时，在高负荷工作中，员工能够保持高昂的士气，最终保证了低成本的贯彻执行，这也是美国西南航空公司的低成本经营策略中的重要组成部分。

(六)低成本订票

公司通过电话或网上订票，用信用卡支付，尽量减少代理机构，从而免除了代理环节的费用开支；不提供送票上门的服务。订票流程的优化设计，大大地降低了美国西南航空公司的经营成本。公司于2005年推出了DING项目，这样关于票价的信息可以直接发送到乘客的电脑中，目前大概有200万的客户可以收到最适合的票价信息。而且公司专门为商务客户群体提供了SWABIZ订票的网页。该网页除了提供正常的票务功能，还可以免费地把出差情况提供给企业负责公差业务的经理，从而使管理者能够更好地管理他们公务旅行的数据。目前，在所运营的每一个机场美国西南航空公司都设置了自助式，超过50％的乘客都是用自助式的登机柜台办理登机手续的。同时，美国西南航空公司是率先推行电子客票的公司，也是通过公司网站提供电子客票的第一家公司。截止到2005年12月31日，超过93％的公司乘客使用电子客票的方式，公司机票收入的约65％来自网络订票。

(七)灵活高效的员工激励制度

美国西南航空公司在1974 年就推出了航空业的第一个员工利润分享计划。西南航空的员工迄今为止已经持有13％的公司股份，由于公司年年盈利、年年分红，股票价格不断上升，持股员工的投资回报非常的丰厚。1973年以前以1000美元买进西南航空的股票，目前的价值已经超过150万美元。这种激励机制，以持股和分红制度为特点，使美国西南航空的员工能一直保持极高的凝聚力，因为劳工与管理层的利益是相同的，员工受到充分的尊重，工作人员也将更具有建设性和主动性。美国航空业的劳资关系普遍紧张，这样就毫无疑问地为美国西南航空公司打造了一个非常稳定的发展空间。在过去几年中，美国几大航空公司破产，或多或少都直接关系劳资矛盾。目前，合众国航空公司陷入困境，主要的

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问题也是劳资矛盾。良好的员工激励制度在美国西南航空公司造就了非凡的劳动生产力。

四、美国西南航空公司对国内航空公司的启示

权威统计数据显示，在发达国家，机票的平均价格大约仅占人均年收入的0.5％，而在中国高达15％。旅客在国内，对于低成本、低票价的航空服务的需求非常强烈，并且在目前的国内航线中，大概有70％的航线适合开展低成本的航空服务。各大航空公司和业内人士应经开始关注如此巨大的市场空间，组建低成本航空公司。通过上文的分析，美国西南航空公司的低成本经营不仅对美国的民航业产生了深远的影响，而且在全世界范围内都引起了巨大轰动。这样一个卓越的航空公司，从它的经营之道也可以找到对我国航空公司的一些启示，下面将试着进行解析。

(一)降低成本

1．优化机队的结构，选择统一的节油机型

我国的大多航空公司存在机型多样化的特点，各家航空公司都拥有多种机型，机型杂，一方面不利于形成规模的采购优势，另一方面增加了采购的成本，也增加了备件成本和维护成本，其次是增加了调配运力的过程中的管理成本。所以，各航空公司应向优化机队的结构、减少机型数量的方向努力。因为减少机型、优化机队，可以使实现各种机型的规模经济；在资本的投资、航材的储备、人员的调配等管理及营运方面，可以提高效率、降低成本。与此同时，由于目前国内航油的采购现状和成本特性，更加显现出降低燃油消耗的重要性和急迫行，而选购节油的机型就是最有效的途径之一。

2．选择二级机场运营

选择使用二线机场，也可以使飞机的着陆场费用、起降费用以及候机楼的使用费等大大地降低。目前，因国内城市多数只有一个机场没有选择余地。但可以试图找出一些有潜力的中等城市机场开通航线，如长三角的机场就比较密集，可以有选择的避开过于繁忙的机场，选择相对较偏但又离大城市不远的有潜力的城市建基地、开航线。

3．提高飞机利用率

由于国内航空公司成本结构的主要特征是固定成本高，航空公司降低成本的重要措施是提高飞机利用率。国内的航空公司应该向美国西南航空公司学习，在航班编排、飞机维护、客运流程等各个环节更加精密地设计，首先要与机场等相关部门沟通协调，创造提高飞机利用率的良好外部环境；其次，要充分调动公司的人力和物力，创造提高飞机利用率的良好内部条件；通过缩短飞机在地面的停留时间，实现飞机快速转场，从而提高飞机的利用率。

4．科学管理，降低航油消耗

用科学的方法计算航油加注和飞行速度，技术上已经非常成熟，但大多数国内航空公司无法实施，主要是由于人观念和习惯无法突破。“效益”在“安全第一”的前提下只能

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退而求其次，任何可能影响安全的改革措施，特别是那些涉及飞行安全的前提下，是难以实现的。假设新成立的低成本航空公司，能够在这个问题上能够实现突破，预计燃油的消耗可以下降20%。

5．缩短转场时间

提高飞机使用效率的另一重要因素是缩短飞机的转场时间。美国西南航空公司平均每个航班的转场时间只有15—20分钟，而我国目前各机场的转场时间大约需要40—50分钟。除了各航空公司在选择航线、调度航班、安排维修等宏观方面合理地规划外，还应动员一切人力和物力的因素，来缩短飞机转场的时间。由于航程短、载荷小，每架飞机的燃料负载只需定额载量的1／3—1／20，每个航班不仅能够有效地实现载重的增加或载荷的减轻，而且机场加油时间或者频率也大大地减少。此外，可以不实行预定座位，也不开设头等舱或公务舱，所有的乘客按照先到先得的原则自行地选择座位，基本可以免除因为旅客登机先后顺序的错乱而造成的舱内秩序的混乱问题。空乘人员在飞行过程中，应该努力地创造一个良好的乘客关系和客舱气氛，以达到乘客积极配合的目的，从而使航班间隙时清洁地面、客舱所需的时间减少。

6．实施较密的客舱布局

实施较密的客舱布局可以采取以下措施：一是免配餐，不仅降低了餐食成本，也免去了配餐装卸，进而缩短了飞机停场时间；还能免去制式装备的配餐车、配餐间，使每架飞机净增7—9个座位或1400公斤的业载；更免去了相关工作人员和相应设备投入。二是较密的座位布局和更高的飞机利用率。低成本航空公司座椅间距一般为28．29英寸，而传统航空公司的座椅间距在31到33英寸之间。如深航737仅有130个座位，而美西南则有137个座位。这样在同样的飞机上美西南只需用较少的机组人员，且要比我国航空公司同等机型多7个座位。也就是说，在飞行小时、航线距离大致相同的情况下，美西南航的座公里成本会低于我国航空公司座公里成本。

7．使用电子客票、通过网络、呼叫中心等渠道售票

国内航空公司的常规销售渠道是自营售票处和各种销售代理人，销售费用是国内航空公司的一项重要成本支出，其中，销售费用主要包括代理人手续费用、促销费用和广告费用等。国内航空市场目前代理的销售手续费用为3％，但是不少航空公司为了代理人多销售自己公司的机票，竞相提高代理手续费。销售代理点过多以及销售代理费过高，不仅进一步缩减了航空公司的利润，而且造成了航空公司间的无序竞争，甚至使航空公司受到代理人的限制。据有关数据显示，全国航空业收入的近二分之一被销售代理人收入囊中。

若使用电子客票，并采用网络、呼叫中心等较经济的销售渠道，而不通过销售代理这个中间环节，销售成本预计能够降低70%。所以，各家航空公司都加大了直销的力度，尤其是加大力度推广网上订票，既能扩大自身的品牌知名度和影响力，又能节约成本。目前，电子客票目前已逐渐成为一种趋势，开始使用电子客票的人越来越多。不仅能降低成本，而且能消除对代理人的依赖，从而使航空公司更加具有竞争力，与此同时，还能使乘客享

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受更加直接的优惠政策，极大地方便乘客。但是为了更方便乘客，航空公司应该逐渐简化电子客票的手续，服务于乘客。

(二)市场定位要清晰明确，运营方式与之配套

盈利模式设计的起点和核心是市场定位，确定目标市场，才能有针对性地对目标客户的需求进行分析，并且在这种需求的基础上设计产品，再根据产品的要求来设计营运模式，这种根据需求来确定生产的方式，适用于高度竞争的市场条件。在低成本航空公司的盈利模式中，市场定位、产品形式和运营方式是相互呼应的，如果忽略这中间内在的联系，选用折中的方式是不会成功的。

在经营中，国内航空公司受到的干扰因素较多，为了更好地满足地方官员的需求，一些企业保留了极不合算、实际服务又不到位的头等舱和贵宾休息室；有的企业领导仍无法摆脱大、中、小机型搭配运营的定式思维。既然定位于低价格，低成本航空公司应要努力排除这些干扰，全心全意致力于低成本模式，精心挑选机型，保持单一机型，删除所有不必要的服务，活灵活现地把这种低价简单的形象塑造出来。

(三)苦练内功，从管理上挖掘效益

“简单高效”是低成本航空公司盈利模式的核心，就是通过提高资产的利用率和劳动生产率，以降低单位成本，用低价格刺激产量，从而使边际效益达到最大化。低成本航空公司不应寄希望于政府的优惠扶持政策，而应建立在追求高效行动的基础上，并做到尽一切可能提高飞机利用率，做到千方百计地提高员工的劳动效率。在控制成本的道路上，首先选择二级机场，以获得相当优惠的机场起降费和场地租金；其次使产品和服务更加简单、朴实，例如不供任何饮料、餐食和机舱娱乐，但以公平的价格出售小吃、饮料等；第三，在机票分销问题上更新潮，全部无票旅行，旅客通过电话和互连网定座和付款，到机场出示定座编号或护照就可以登机。虽然这样会因为完全抛弃了代理人，航空公司不得不投入大量宣传广告费，但相对于代理人佣金还是低很多；第四，员工激励多采用生产效率与薪酬挂钩的方式；从而达到控制成本的目的。

(四)发展初期应与国有干线航空公司合作，避免直接竞争

由于成立初期力量较弱，所以低成本航空公司应该与骨干航空公司合作，并集中为短途航线，乘客到集中的一个枢纽，通过这种策略可以达到有效地保护自己的目的，实现与大型航空公司共赢，并且能够使自身快速地成长壮大起来。与此同时，低成本航空公司可以选择航线比较“稀薄”的地区来开拓国内点对点的二线机场，在国家西部大开发的政策激励下，运营东部沿海城市与西部地区间的航线。这样不仅可以帮助不同的区域实现经济一体化，而且还能够提高航线收益，因为东部沿海城市来的旅客通常收入水平较高，并且商务旅客也比较多。

(五)塑造“简单高效”的公司文化

低成本航空公司奉行的原则简单而高效，这样的原则不仅体现在它的盈利模式，更重

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要的是，它已经成为一种文化深深地植入员工的思想。为了缩短飞机转场时间，美国西南航空公司的飞行员和维修人员会主动去货舱搬运行李或者帮助服务人员打扫机舱；为了更好地节约成本，员工会计算开关灯的时间、舱内灯泡的度数以及安装座椅用的铆钉数等这类几乎可以忽略不计的成本，；员工会不遗余力地展示他们的幽默感，以吸引乘客，使乘机过程变的轻松而愉快。这些员工的自发行为，管理制度是无法激发的，它来自于员工内心深处对“简单高效”原则的认同以及认同之后的相互激励。

因此，中国的航空公司应努力培养和营造这种企业文化。但要形成这种有利于或促使公司高效有活力运作的企业文化，管理效益并引入一种有效的管理理念和方法非常重要的。在此建议引入学习型组织，建立学习型组织是旨在建立整体搭配协调的团队精神，形成团队的整合，使公司的工作被员工当成自己的事业，并努力使员工的个人职业生涯的发展与公司的发展协调一致。与此同时，合作能创造一种宽松、愉快的工作氛围，进而使公司整体成为一个学习型组织，使每个员工都使他们的潜力发挥到极致，形成一种奉献、勤奋、学习和创新的精神。低成本航空公司盈利在全球取得的成就足以证明它的合理性和生命力，低成本航空公司在中国的发展有利于开发和刺激潜在的巨大航空运输需求，有利于提高国内民航业的管理水平和经济效益，并且有利于提高中国民航在国际航空业的竞争力。面对中国加入WYO、外国航空公司将进入的背景下，国内航空公司降低营运成本是必不可少的，低成本航空公司在中国在国际上掀起了一股不可逆转的浪潮。虽然有许多困难和风险，中国肯定会出现真正的低成本航空公司，为消费者提供廉价便捷的航空服务，为中国航空运输业带来的巨变。

总结

本文的研究对象是美国西南航空公司。美国西南航空公司以“廉价航空公司”闻名，是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。美国西南航空公司以它出色的低成本经营策略，经历了30多年的发展，实现了持续33年的盈利，成为了航空界的典范，也成为管理领域研究和学习的对象。自从他们选择了中短途飞行市场定位及低成本运营后，所有的战略和战术的制定和执行都仅仅围绕这一经营思想展开。在扩张中为保持最低的经营成本，采取稳打稳扎的方法，以保持最高的市场占有率为目标缓慢向全国扩张。这种从小型航空公司成长为全国性的大航空公司的发展经验对目前中国的航空公司非常值得借鉴。本文通过对美国西南航空公司低成本经营的具体措施的分析，总结其成功经验，希望为未来中国的低成本航空公司提供一些借鉴之处。

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美国西南航空经营分析篇2

1 整合航空维修企业经营管理目标

航空维修企业若以上市为某一阶段的发展战略, 则其经营核算战略作为其子战略, 也是围绕上市目标进行规划与实施的。通常来说, 经营核算管理目标包括利润最大化、每股收益最大化、股东财富最大化。虽然各个航空维修企业的经营核算管理目标各有不同, 但是, 航空维修企业必须专注主业, 经营核算管理的目标必须要整合一致。

目前来说, 航空维修企业主要是通过兼并、股权转让、收购资产等方式实现经营机制转变的, 往往形成母公司及数个子公司, 或者总公司及分公司, 各个成员企业既要进行自主发展、独立经营, 又必须时刻围绕航空维修企业整体的发展战略, 受到核心航空维修企业的影响和控制。航空维修企业到底要采用哪种经营核算运作的体制, 虽然至今还没有统一的模式, 但应该遵循评价、监督、决策的一体化战略。对于经营核算工作, 不同的航空维修企业有不同的做法。

一个企业优化其自身经营核算行为结果的理论化描述就是企业的经营核算管理目标, 企业的经营核算管理目标已经成为企业未来发展的重要蓝图。企业的经营核算管理目标还是一个极其重要的企业经营核算理论问题, 企业经营核算管理目标对企业经营核算理论体系的构建产生了直接的影响, 也直接决定了企业选择其经营核算的决策。

2 企业经营核算组织机构

企业组织结构是根据企业发展战略和经营方针来进行设计的, 因为不同的企业其环境各不相同, 组织结构也不相同。因此, 在航空维修企业日常经营和管理过程中, 企业各个成员的经营核算组织结构也必须要有一定的协调性和相关性, 经营核算组织机构及人员的配置必须既满足各个成员企业经营管理的需要, 又能满足经营核算业务统一管理的需要。

3 经营核算制度体系

经营核算制度体系涵盖的范围广, 与经营业务保持横向、纵向、交叉联系, 可以说凡是有成本、费用、物资或资金流向之处, 均是经营核算管理所在, 需要通过制度约束业务行为。重要的经营核算制度包括:货币资金管理制度、销售及应收账款制度、采购及应付账款制度、工资管理制度、费用报销制度、成本核算制度、存货管理制度、利润分配制度、投资制度、融资制度、担保制度等。航空维修企业应按《企业内部控制应用指引》的要求建立健全统一的企业内控管理制度。对经营核算制度体系进行整合已经成为保证航空维修企业有效运行的重要手段和关键。

4 会计核算体系

在建立会计核算体系时, 航空维修企业应对会计政策、会计估计、科目设置、凭证管理、会计账簿、会计报表及其他管理表单形式进行分析。建立会计核算体系有利于企业投资者、税务、财政等利益相关者对航空维修企业会计的信息进行正确使用;有利于进行统一的业绩评价;有利于航空维修企业准确、及时地对企业自身会计信息进行获取;有利于航空维修企业业务融合、管理者进行经营决策等。会计核算体系应当现体统一性、重要性、及时性等原则。实际工作中, 往往应用集团经营核算软件, 可以通过经营核算软件固化经营核算工作标准与流程以取得良好的效果。

5 货币资金管控

货币资金是企业的血液, “现金为王”一直被视为企业资金管理的中心理念。航空维修企业的经营核算理念极其重要的要求就是建立健全货币资金管控体系。货币资金管控主要就是确保资金安全、提高资金使用效率、降低资金成本。各个航空维修企业资金状况不均衡, 在某一时点上, 有的公司资金闲置, 有的公司资金紧张, 通过集中管理, 合理调配, 可以满足生产经营所需, 同时可以降低资金成本, 规避资金运作风险。对于航空维修企业, 比较适用的方式有以下两种。

(1) 设立结算中心。结算中心通常是由航空维修企业内部设立的, 企业办理现金收付和往来结算业务的独立运行的专门机构。它通常设立于航空维修企业经营核算部门之内, 对企业的现金收入进行管理, 统一拨付各个企业因业务需要所需的货币资金, 核定航空维修企业日常留用的现金余额。

(2) 设立销售公司。航空维修企业将本企业的商品均销售给该销售公司, 由销售公司再销售给客户, 销售公司统一收取客户货款;再由航空维修企业与销售公司进行结算, 航空维修企业与销售公司结算必须考虑市场价格、毛利率、期间费用、利税等相关因素, 做到既能集中有效管控货币资金, 又能避免纳税的风险。该方式适用于具有增值税一般纳税人资格的航空维修企业。

本文主要从整合航空维修企业经营管理目标、企业经营核算组织机构、经营核算制度体系、会计核算体系以及货币资金管控5个方面对中国航空维修企业经营核算理念进行分析。

摘要：在市场经济条件下, 对经营核算理念在中国航空维修企业中的作用进行分析, 增强中国航空维修企业竞争能力, 尤其重要。本文以提升中国航空维修企业的经济效益为出发点, 对市场经济环境下中国航空维修企业经营核算理念进行分析。

关键词：中国航空维修企业,经营核算,理念,分析

参考文献

[1]张璐.我国民用航空维修服务贸易国际竞争力研究——基于“钻石模型”的分析[J].黑龙江对外经贸, 2010 (2) .

美国杂志广告经营现状分析与启示篇3

作为全球首屈一指的传媒帝国，美国发达的杂志业向来为世人所惊羡，其丰厚的杂志广告收入也吸引着如中国等杂志业尚未达到成熟阶段的国家去探寻其广告运营模式，以求寻得其迅速成长的秘诀并加以成功借鉴。

同时，当今的美国杂志业面临着诸多新的环境挑战，一方面，数字技术的冲击挤压着传统媒体的市场份额；另一方面，金融危机的余波仍对广告业造成不小的影响。在这种环境下美国杂志广告市场2010年的复苏着实难得。本文将对新环境下美国杂志业的宏观环境及经营现状进行分析，并进一步得出美国杂志经营策略对中国杂志经营的启示与可借鉴之处。

一、美国杂志广告市场PEST分析

作为一种外生型经济收入，杂志的广告经营是一种严重依附于外部经济的赢利方式，它经常以放大的形式反映整个经济的起伏升降。因此，研究美国杂志的广告经营现状，就不得不首先探究其所在的整个宏观环境的情况。下面就借助于PEST分析模型，对目前美国杂志广告经营所处的政治与法律环境、经济环境、社会环境以及技术环境进行阐述。

1.政治与法律环境：政府与行业协会双轨制

美国报刊业长久以来的繁荣发展首先得益于其对言论自由保护的传统。著名的《权利法案》的第一条就规定了国会不得剥夺人民的言论自由或出版自由，且在之后的行政立法活动中也一直坚决贯彻着这一法则，这就为报纸杂志的内容发表提供了广阔的平台。另一方面，美国在实践中对行业性政策法规的制定往往是采取政府与行业协会双轨制的办法，从而尽力在国家利益与行业利益间求得平衡，如近期美国杂志媒介协会（MPA）同纽约财政税务司正就杂志销售免税政策进行合作，继续致力于免税与应税报刊间的区分工作。由此，从整体上说，美国杂志发展的政治环境还是比较安稳且有利的。

同时，杂志的经营还会在一定程度上受到邮资政策及税收政策等的影响。日前，美国邮政总局针对国家CPI指数的增长，提交将邮资上调的提案。这可能会造成杂志成本的上升，但从总体上对杂志业的经营并无大碍。

2.经济环境：全球性经济危机余波未平，广告经营缓慢复苏

正如前文所叙，杂志的广告收入受宏观经济影响显著。2008年全球范围爆发的经济危机不仅对金融业、制造业造成重创，给杂志的广告经营也带来了巨额的损失。以汽车业杂志广告的投放为例（见图1），上世纪90年代汽车制造商曾一度是最大的杂志广告投放商，之后虽落后于化妆品、食品等类别的广告投放额，但也一直是杂志重要的广告合作伙伴，在2007年,汽车制造业共投入杂志广告20.16亿美元，单第四季度投入就高达5.61亿美元。2008年经济危机爆发，首先对金融业造成打击，2008年汽车业的广告投入较2007年有所下滑，但态势仍不明显。2009年初，经济危机进一步蔓延至制造业，第一季度汽车业的广告投入急剧下滑至1.99亿美元，之后一度反弹，但2009年末受经济危机余波影响再度下跌。2010年全球经济缓慢恢复，汽车业广告投放额也呈缓慢上升趋势，且开始趋于平稳。

3.社会环境：杂志阅读传统悠久，受众基础广泛

作为世界上的头号杂志帝国，美国杂志业的发展历史可上溯至18世纪，在其漫长的发展过程中培养起了广泛的受众群体。一方面有着世界第一强国的经济支持，另一方面，美国民众的受教育水平也在不断提高。2009年美国18岁以上的成人中，获得大学及以上学位的人口比例达到35.5%，接受高中及以上教育的人口比例更是高达85%。在经济和教育的双重支持下，在长久杂志阅读传统的基础上，美国杂志培养出了极为广泛的受众市场。2010年的相关调查显示，美国93%的成年人阅读杂志，其中35岁以下的年轻人中有96%的人群阅读杂志，美国成人平均每月阅读或浏览5.3份杂志。

同时，美国读者对于杂志广告较其他媒介广告表现出较高的信任度。在18到54岁的调查对象中有48%表示信任杂志广告，而这项比率在电视和互联网媒介中只有40%。这种社会倾向更为杂志的广告经营提供了极佳的环境与发展空间。

4.技术环境：网络技术强势冲击

自上世纪90年代互联网技术兴起，传统出版业就面临严峻挑战。互联网及时且丰富的信息含量大大挤压着报刊业的市场份额，同时广告商也纷纷看好互联网广告的发展空间，这给杂志的广告经营进一步带来威胁。

然而，导致杂志在技术转型期步入困境的原因又绝不限于新技术的冲击，技术变革的背后，是受众需求以及受众和杂志关系的变化，技术转型期杂志的出路在于积极应对这种社会层面的变化，而绝非以单纯的发行量或是广告费用来与新技术对抗。

同时值得肯定的是，许多大型杂志业已跟上数字网络技术发展的步伐，纷纷推出杂志的电子版，并致力于探究电子杂志的经营模式。网络时代的到来，既是威胁，也是机遇，事实上电子杂志的广告销售已成为许多杂志未来的重要发展策略之一。

二、美国杂志广告经营现状分析

在金融危机过后全球经济缓慢复苏的2010年，美国杂志广告经营总体呈上升趋势，下面具体从广告收入、广告页数及广告类别等方面来分析其现状。

1.整体态势趋好:广告收入增长迅猛，广告页数显著上升

2010年美国杂志广告总收入达200.84亿美元，较2009年增长3.1%。同时2010年PIB注册杂志中有147家赢利，而在2009年仅有26家赢利。2010年美国广告收入前十名杂志如表1所示。其中《Vogue》在2009年排名13后重返前十，而2009年排名第十的《家庭妇女期刊》跌出榜外，《人物》《居家设计》和《体育画报》仍占据着前三甲的位置。

另一方面，2010年PIB注册杂志共刊登广告页面169633.57页，比2009年同期仅下降0.1%。2010年注册杂志中有128份的广告页面数都有所增长，比起2009年的22份涨势迅猛。在2010年美国杂志广告投放页数前十名中，只有《FLEX》和《福布斯》较2009年页数有所下降，其余都有增长。《纽约消费导刊》从2009年的第11名晋升前十，2009年排名第七的《健美先生》则跌至第13名（见表2）。

2.广告页价格持续上升

2010年杂志广告收入较2009年增幅高达3.1%，广告页数则基本持平，略有下降，由此便可看出美国杂志广告页价格整体上是持续上升趋势的。事实上，2010年广告收入前十名的杂志的收入增幅大部分都高于其广告页数增幅，即广告页价格整体上升。由此也可以看出，美国杂志广告经营仍处于发展成熟时期，且尚有进一步增长的余地。

3.行业广告排名变化莫测：大众消费品业主宰广告市场，汽车业退居二线

由于经济危机的打击，汽车业的杂志广告投放在最近几年大大减少，由原来的杂志广告投放霸主地位退居二线，2010年汽车业有所回升，列于第七位。而经济危机下，化妆品、食品、药品等大众消费品类行业受到冲击相对较小，分列杂志广告投放额的前三名（见表3）。

三、美国杂志广告经营于中国的启示

1.我国杂志市场结构调整的必要性

2009年我国期刊业的广告经营总额为30.37亿元，较2008年的31.02亿元下降2.1%（数据源自2010年度中国传媒产业发展报告），其市场规模同美国相比的差距是不言而喻的。

影响我国杂志市场规模的重要原因之一便是目前我国期刊结构无法适应市场的需要。在我国9800多种期刊中，科技期刊有4900多种，大学学报2000多种，行业期刊有1000多种，这与发达国家的期刊结构差距较大。这种结构上的不适应也导致杂志媒介得不到广告商应有的重视，杂志本身也缺乏吸引广告投入的数据及理论支持。

由此，若想发掘我国杂志广告市场的巨大潜力，首先必须对我国的期刊结构进行调整，增加面向大众消费的杂志，同时行业协会也应切实负起责任，开展有关杂志广告市场的相关研究，为广告商的选择提供理论上的鼓励。

2.发挥广告协同效应，实现杂志、广告双赢

表面上看来，杂志的广告与内容似乎是矛盾的，广告过多，杂志的内容就显得空洞，同时也会影响到社论、内容的公正性（杂志编辑们将不得不担心触怒广告主），这也是一些杂志宣称不刊登广告的原因。然而，作为杂志重要组成的广告，如能有效加以利用，将与杂志发挥巨大的协同效应，最终实现两者双赢，这一点在大众消费类杂志中体现最为明显。

广告可以作为提升杂志公信力的重要手段。美国知名杂志《好管家》在19世纪和20世纪之交的持家者心目中一直是最值得信赖的杂志。杂志不仅建有检测中心，而且推出了《好管家》质量检测认可标志，并在杂志上刊登广告产品的质量证明，承诺对有质量问题的广告商品进行赔偿。这一系列的措施使得《好管家》在受众中树立了良好的公信力，这种声望和公信力使读者和广告主都受益。一方面，消费者在购买杂志广告商品时尽可放心；另一方面，也为杂志的广告主提高了品牌的公信力和美誉度。这种双赢的模式对于一些片面追求广告销售额的杂志来说颇具启发意义。

广告也是杂志地位的一种体现。杂志中刊登的广告品牌级别在无形中也显示了杂志的定位级别。对于很多时尚杂志来说，拥有国际品牌的广告主往往会是杂志高端定位的最好诠释。在这一点上本土杂志相对于国际传媒公司所属杂志有着天然的劣势，国际广告客户往往完全不了解本土品牌的内容、定位，于是这些广告客户只会寻求欧美杂志合作。国内杂志品牌若想参与到国际竞争中去，获得国际广告客户的信任与青睐是其首先要解决的课题。

美国西南航空公司的低成本战略篇4

自“9．11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹。美国西南航空公司的成功就在于长期坚持实施低成本战略。低成本战略定位

低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。实施低成本战略对于行业内竞争者可以形成比较竞争优势。由于成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。如果市场上的很多购买者对价格很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种强大的进攻力量。

企业战略定位所要解决的是与对手的战略差异性问题，它意味着企业应该选择一套不同于竞争者的活动，从而提供独特的价值。西南航空公司成立于1972年，当时实力雄厚的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略。尽可能地让乘客舒舒服服地从一地抵达另一地。要到达目的地并满足旅客的转机需求，提供全套服务的航空公司就必须以大机场为中心来建立营运系统；为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司还必须提供头等舱和商务舱的服务；对于讲究便利而必须转机的旅客，航空公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；对于长途飞行的旅客，航空公司还要为他们供应餐点。

而西南航空公司从创业伊始，就成功进行了差异化的定位。正如总裁凯勒尔所说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、低收入家庭及学生。再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，使其收入比高价、低搭载率时还高。西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层所言：我们不是和其他航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。

全方位降低运营成本

在低成本战略定位基础上，企业如何通过改造价值链的结构来获得成本优势呢?一般来说，最主要的方式包括以下几点：①简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。②削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。③转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程。④寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。⑥再造和更新业务流程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。

西南航空公司的低成本战略，主要包括以下几个方面：

一是不断扩大规模，以增加飞机的飞行时间。在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。

二是以飞短程航线为主。因为很多乘客通常在1小时航程内的城市间穿梭，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其他竞争者开出两倍或者更多的航班。西南航空认为，飞机只有在空中才能赚钱，一天能飞更多的班机就能赚更多的钱，而且能降低更多的单位成本。

三是采取单一机型，减少运营成本。西南航空公司目前拥有近400架客运飞机，所有飞机全部为波音737，这种状况对降低成本十分有益。实践证明，在目前所有的同等级飞机中，波音737在一个半小时左右的航线上，是实行高密度运营的最理想机型；其航程、外场维护需求、载客量等方面的设计非常适合高架次、短航程营运。公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，较高的采购折扣率降低了飞机的采购价格，控制了飞机的原始成本，减少了企业经营过程中的折旧费用。全部采用波音737飞机，既降低了公司驾驶员和维修人员的培养、培训成本，又提高了驾驶和维修的质量，因此机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。采用波音737，极大地降低了西南航空公司零部件的储存成本，一家航空公司为单一机型飞机储备所需更换部件的成本比为多种机型储备更换部件的成本要低得多。统一机型为公司的标准化管理提供了基础，既降低了公司的管理和运营成本，又提高了管理和服务的质量，有利于公司控制自己的经营品质，塑造自己的品牌形象。波音737比较适合短途运输，在安全有保障的条件下，能够保证公司拥有较高的上座率，这样间接地降低了公司的运营成本。

四是在保证安全的基础上，只提供基本的服务，以保证低票价。如上所述，一般航空公司都是提供全面服务，而西南航空公司则与对手形成了差异。西南航空所有飞机只有一种舱位布局，不设公务舱。该公司根据乘客到达机场时间的先后，在乘客到达机场服务台报出自己的姓名后，给乘客打出不同颜色的卡片，乘客根据颜色不同依次登机，然后在飞机上自选座位。这种设计既降低了机票制作成本，又提高了乘客登机的效率，使该公司办理登机的时间比其他航空公司快2／3，节约了票务办理和登机的时间，减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金；同时，这种服务方式增强了顾客的主动性和可选择性，提高了顾客的满意度，改善了公司的服务质量，培育了顾客对公司的忠诚度。除飞行期间随时所需的简单饮料外，西南航空免去了配餐。2000年西南航空每座公里餐食成本为0．03美分，仅占总成本的0．17％，而美国骨干航空公司的平均水平为0．30美分，占总成本的3．87％。

五是简化作业流程。西南航空认为，简单可以降低成本，并且加快运作速度。例如，简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要9名员工就可以开航。这比其他航空公司几乎少用一倍的员工。西南航空还取消了不具弹性的工作规则，让雇员可以为了按时完工、按时交接而负起责任，不需要理会“规则”范围内自身该干的事情，在需要的情况下大家可以互相帮忙。

全员营销降低成本

在管理中成本问题牵涉到企业内的各个部门和生产服务的各个环节，要实施低成本战略需要引入全员营销的理念。西南航空公司低成本战略的成功背后是拥有颇具活力的服务团队。

1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，是美国航空界最有生产力的团队。而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在1000人次的水准。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5％，相对于美国其它同行来说，这个数字是最低的。飞机从降落到起飞，平均仅需要15分钟，这一记录令西南航空一直引以为荣。

成立经营性通用航空公司程序篇5

第一阶段，筹建认可阶段需要向民航主管部门提交筹建申请书、筹建的可行性研究报告、股东协议等文件，民航主管部门收到申请文件后进行审查，符合要求的，发给筹建认可通知书，如不符合要求，则发给不予筹建认可决定。

第二阶段，筹建工作准备阶段。取得筹建认可通知书后，申请人可以购买航空器、办理国籍登记、适航证等工作。

第三阶段，申请经营许可阶段。筹建工作完毕后，申请人向民航主管部门提交申请书和筹建工作报告、企业章程等文件。民航主管部门收到申请材料后进行审核，符合经营许可条件的，颁发经营许可证，不符合经营许可条件的，依法作出不予颁发经营许可证决定。

第四阶段，工商注册。获得经营许可证的申请人应该持经营许可证向所在地区工商机关办理工商登记。

美国的药店经营启示篇6

在美国，有一家机场新上任的老板要求大家提出工作中可以节约开支的办法，公司员工想出的办法包括：在卫生间存水桶中放入一块砖以节约用水；把仓库中的看守换成机械狗和电子眼„„后来公司真的采用了员工想出的这些办法，到年底结算时发现，因采用这些节约的办法，竟给公司节省开支300多万美元。其实，在药店经营中，如果仔细观察也会发现，各个环节都可以直接或间接产生利润。有些环节看似利润很小，但如果把这许多的小利润加起来，那就是不少的一笔收入了。因此，药店经营者应尽量减少经营环节中的“跑、冒、滴、漏”现象，压缩支出，发挥各个环节的优势，勿以利小而不为。

购进环节这个环节是药店经营者首先应考虑的。因为购进价格直接决定着销售价格，销售价格决定着市场占有率和利润。药品从生产厂家到中间销售商再到药店终端，各个阶段的价格都是不一样的，药店从不同渠道购进药品，价格也可能不一样。药店采购要仔细分析对比从不同渠道购进同一药品的价格和所需费用，选择药品购进成本最小的渠道进货。如果能直接从生产厂家进货，购进价格会最低，但要充分考虑物流成本和后续服务。

储存环节药品储存环节的费用主要集中在储存库和门店。而门店里药品种类比较多，环境温度相对比较固定，那么节省开支主要就靠储存库了。因为按照GSP的要求，药品贮藏要尽量阴凉、防潮、避污染，因此，如果在设立贮存库时选择阴凉、背太阳光的地方，则可以节省一些冰箱、空调的费用。再如在药品运输过程中，如果选择在气温相对较低的早晨或晚上，冷藏车的费用也将比在中午太阳直射时运输要节约一些。

销售环节药店要想在销售环节最大限度地求利，应综合考虑药品的售价与流量。单价降下来，流量提上去，算下来利润反会比卖高价时多。而且因为低廉的价格能吸引广大消费者来购药，使药店占有市场的份额越来越大。药品流转迅速也会减少单批药品的贮存期，从而减少相关费用。药店应在长期的经营中摸索不同药品在售价和流量上的最佳结合点，只有让售价处于与流量的最佳结合点，才会使销售该药品所得利润最大化。

药店在销售环节求利的途径还有很多，并且还在不断创新，值得药店经营者重点关注。

美国西南航空:成功的智慧篇7

事实上，美国西南航空的创业计划，真的就被创始人赫布·凯莱赫写在了餐巾纸上。

凯莱赫是谁?美国一个坏脾气的律师，也是西南航空公司的创始人。

西南航空是谁?20世纪七十年代世界最具创新能力的航空公司。

站在2011年时间点上，谈论商业创新，当然非创造苹果的乔布斯莫属。不过，在乔布斯创办苹果，盖茨创办微软之前，有个超级牛人，在已经饱和的美国空运市场上，推出一个低价航空公司。这家航空公司不仅改写了空运市场的格局，而且创造了连续33年盈利的历史。

更重要的是，这家公司第一次旗帜鲜明地喊出了一个口号：员工第一!

1966年的一天，坏脾气的律师赫布·凯莱赫，在一张餐巾纸的背面制定了一个低价位的、朴素的空运计划，根据这一计划，凯莱赫说服投资人，创立一家后来居上的伟大航空公司。一个创业计划能够写在餐巾纸上，这样的疯狂举动，估计只有凯莱赫这样的商业狂人才干得出来。而能够在餐巾纸上就能写下的创业计划，也说明这个计划简单至极，“让乘客开心，让成本降低”，这简单的两点，是凯莱赫计划的核心。正是因为完全彻底地遵循这两点，西南航空在饱和的美国空运市场中不仅后来居上，而且持续33年盈利，即使是911事件，也没有影响。

33年连续盈利，即使重大意外事件都不影响盈利，这究竟是一家什么样的公司?

事实上，与所有新鲜事物诞生时一样，西南航空出炉时也相当不易，所有的航空公司都给这家公司制造麻烦。直到1971年，经过重重阻挠，西南航空公司才投入运营，凯莱赫任首席律师。1982年，凯莱赫成为首席执行官。凯莱赫并不考虑当时航空业是如何运作的，他只奉行两条原则——顾客开心，成本降低。为此，凯莱赫坚持鼓励设计大量的方案来保证成本最小化。比如，乘客选座位遵循先来后到的原则，飞机上只提供花生，不提供其它餐食。

让顾客开心，成本降低，可以说是所有公司的追求，但为什么只有西南航空做到了并创造了奇迹?诀窍只有一个字：人。

员工第一，是西南航空贯彻始终的唯一理念。在西南航空的组织文化中，“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。离经叛道的凯莱赫认为，信奉顾客第一的企业，是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。西南航空努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737上，以表彰员工在西南航空成功中的突出贡献;将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上;凯莱赫等公司高层经常对员工进行访问。长期坚持就形成了文化，员工第一让员工认为公司以拥有他们为荣。在西南航空，“员工第一”不是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注，每个员工都是第一。西南航空认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。

“在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”，“畅所欲言”，在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。

鼓励创新与“员工第一”的价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。一个最极端的例子是西南航空收购破产的中途航空公司。

1991年3月25日，中途航空公司提出破产保护申请，同年11月7日清盘。当天，西南航空就派出了一个20人的小组飞往芝加哥，组建公司的相关机构。第二天，即11月8日，西南航空的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。西南航空公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。要知道，此前西南航空并没有计划如何改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。西南航空的员工绝不墨守成规，被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。西南航空公司文化中鼓励员工主动创新的一面，由此可见一斑。

西南航空公司的合作精神也是少见的。西南航空强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。公司里无论是管理层还是员工，在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客(内部顾客包括所有的员工和关键的利益者)。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。

凯莱赫从无到有，创办了一个年收入50亿美元的企业，并开创了公司连续赢利超过33年的纪录，这在上个世纪后20年，都是神话类的版本，也是一位传统企业家创造的奇迹，使其成为并不逊色于盖茨、乔布斯的商界领袖。西南航空后来成了各大商学院争相分析的案例，甚至被《基业长青》的作者收入囊中，凯莱赫算是把简单做到家了。

很多优秀公司都在研究客户，强调客户重要性，强调服务粘性，但往往忽略了公司最核心的资源：员工。即使不忽略员工，也很难真正尊重员工，尊重员工的家人，甚至包容员工及其家人的不同价值观。