企业竞争力战略分析

企业竞争力战略分析（共12篇）

企业竞争力战略分析 篇1

竞争对手分析

(一)竞争对手分析

在市场激烈的竞争中,一家企业的同业者无疑是本企业的竞争者。企业要想在本行业保持和发挥自身的竞争优势,就要分析竞争对手的优势与劣势,保持清醒的头脑,知己知彼,百战不殆。因此,企业客观正确地分析自己的竞争对手,是企业在竞争中立于不败之地的前提条件。

1.波特的竞争对手分析模型

在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型,从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设4个方面分析竞争对手的行为和反应模式。

(1)确认竞争对手的目标。竞争对手为了开拓海外销售市场,就会采取低价销售策略,来吸引海外消费者。在这一段时间,竞争对手的目标是海外销售市场。

(2)确定竞争对手的现行战略。竞争对手现行战略表明竞争者目前行为和未来行为。竞争者的战略取决于竞争者的竞争目标和在市场中的位置。

(3)确认竞争对手的优势与劣势。通过对竞争对手的大数据分析,发现竞争对手的优势与劣势。

(4)预判竞争对手的反应方式。强势竞争者往往对行业或外部环境变化的反应迟钝,自认为自己的市场地位稳如泰山,牢不可破,通常对市场变化采取保守反应方式;而处在市场地位不稳固的竞争者,通常对市场变化采取强烈反应方式。

(二)顾客分析

1.市场细分。市场细分具体操作是企业把客户按照年龄、性别、消费类型、价值取向、所属地区、收入等等来进行细分。这可以细分的项目可能有多种,经过这种细分之后,哪些市场已经被占满而且进入会很费力,哪些市场则可以软着陆、比较好进攻都可以一目了然。

2.确定目标市场。市场细分的目的是为选择目标市场提供依据。企业的整个营销活动都是围绕其目标市场进行的,因此正确地选择目标市场,明确企业具体的服务对象,关系着企业任务和目标的落实。企业选择的目标市场应该具备以下几个条件:

企业进入某一市场是期望能够有利可图,如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态,企业进入后难以获得发展,此时,应审慎考虑,不宜轻易进入。当然,企业也不宜以市场吸引力作为唯一取舍,特别是应避免与竞争企业遵循同一思维逻辑,将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大家共同争夺同一个顾客群的结果是,造成过度竞争和社会资源的无端浪费,同时使消费者的一些本应得到满足的需求遭受冷落和忽视。

企业的市场营销活动能够到达该市场。具体的做法就是,企业可以使用有效的广告媒体和促销手段与该市场中的消费者沟通,并通过一定的分销渠道,使自己的产品或服务达到该市场的消费者群。

任何一家企业可利用资源都是相对有限的,应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场,企业才会立于不败之地。市场细分原则的核心是结合本企业资源和优势有针对性的选择目标市场,围绕该目标市场设计相应的营销策略。

3.进行市场定位。根据上面确定的目标市场,进一步确定自己的企业在这个市场中应该呈现出的面貌。假设这个目标市场是喜欢高档的,那企业就要有高档的姿态;假设这个目标市场是偏向亲切的、方便的,那企业的姿态就必须是非常便民的、非常随意的。

(三)资源分析

资源是服务于企业生产经营过程中的各种投入品。一般企业中的资源主要分为3种资源:一是有形资源,主要有财务资源和实物资源;二是无形资源,包括技术资源、声誉和品牌;三是人力资源。

1.企业有形资源。有形资源包括企业的财务资源和实物资源,有形资源可以较容易地识别和评估,并在企业的各项财务报表中得以反映。当然,这些数据有时并不能完全表达战略意义上的企业有形资源的价值。有形资源的价值有时会小于有形资产的价值,有时则会大于有形资产的价值。这取决于资产的市场价值。一个账面价值很高的实物资产,其市场价值却不一定会很大。因为实物资产的市场价值不仅与账面价值有关,而且还与企业地理位置、企业的能力、设备的现代化程度等因素有关。设想在一个十分偏僻的地区,尽管企业拥有巨额的固定资产和先进的设备,其有形资产的账面价值会很高,但是由于其交通不便,信息不灵,所以企业生产的产品将很难满足消费者的需求和市场的变化。就这点而言,企业有形资产的市场价值会大大低于其账面价值。

2.企业无形资源。资产负债表上标明的有形资源一般可以从市场上直接获得,可以用货币加以直接度量,并可以直接转化为货币。相反,无形资源是企业不可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产,如企业的经营能力、技术诀窍和企业形象、品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。无形资源很难进行客观的价值衡量,却能带来意想不到的经营效果。由于无形资源的不可见性,人们往往忽略其战略价值。在产品质量和服务,对潜在的顾客利益的影响并不明显的行业,企业信誉和知名度往往是最重要的资源。一般来说,信誉和知名度往往与公司联系在一起,有时也与特定的品牌相关。医疗、食品等行业都是更多地依赖于信誉和知名度的行业。信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易被消费者接受,在同样的质量下可以卖出较好的价格,而且可以在融资、借贷方面得到方便和优惠。第二类重要的无形资源是技术,包括其先进性、独创性和独占性。

3.企业人力资源。任何一家企业均拥有“有形”与“无形”两种资产,但企业最大的竞争优势永远是人力资本,优秀企业的员工拥有足够的能力,从而帮助企业创造价值,提升竞争能力。

企业资源分析的目的在于:拥有资源是企业获得竞争优势的最重要途径。在发展过程中,企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源,而且这些资源还要与企业的长期目标完美结合,从而获得可持续的竞争优势。企业战略能否得到执行,最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源投入。因为在现实中,任何企业拥有的资源都是有限的,作为管理者,一个重要挑战就是如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方方面面。

企业核心竞争力分析

(一)核心竞争力

1990年,美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》一文,标志着企业核心竞争力理论的正式提出,该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因,因此它成为近年来企业理论研究的热点。

(二)核心竞争力的定义

核心竞争力是指组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心竞争力是指团队为了执行世界级水平的程序(任务)所拥有的特定能力。核心竞争力强调两点:一是拥有核心竞争力的主体不是一个人,一个人成不了核心竞争力;必须是一个团队,或者一个企业、一个组织;二是强调了这个团队必须具有世界级水平的特定能力。不具有世界级的水平,都不能称之为有核心竞争力。核心竞争力就是为了使团队能够进入到世界级水平的一种能力。

(三)资源的竞争力

企业运营所需资源。如人、设备、资金、原料、配额等。除少数关键性资源外,其余资源都没有优势。

(四)功能的竞争力

功能专指企业运作的功能。企业如果只具有单一功能,如产品或服务质量很好,那会存在很大威胁。因为,单一功能很容易被模仿,而且如果竞争对手模仿能力高,很容易占据超优势。

核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的各种竞争力,企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础,并对其进行整合,使其上升为更高级的竞争力的过程。当核心竞争力确定出来以后,企业应该在目标市场里定位,只要占有目标市场,其他企业再要进入就会有难度。企业应该争取第一,追求唯一,企业才有可能取得长久的成功,保持核心竞争力。

参考文献

[1].李光斗.插位.机械工业出版社,2005.

[2].陈宏志.企业战略管理理论的变迁及其发展趋势.求索,2005(8).

[3].[英]理查德·科克著,李欣,李景华译.企业战略.中国大百科全书出版社,2005.

企业竞争力战略分析 篇2

姓名:王洋

学号: 2009010903

43摘要：增强企业竞争力的策略成为适应市场经济、促进企业可持续发展的重要战略之一。本文在分析影响企业竞争力因素的基础上，提出了提高企业竞争力的几点策略，为企业的生存和发展提供了新思路。关键词：企业竞争力；创新能力；战略经营；企业制度

随着社会主义市场经济体制改革的不断深化以及对外开放度的扩大和提高，竞争力越来越受到企业管理者的重视，竞争力的强弱也越来越成为企业生存发展的标识。

1．企业竞争力的含义及特征

所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益，并获得有利的产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。

一般说来，企业竞争力具有如下特征：

(1)企业竞争力可使企业拥有进入各种市场的能力。

企业竞争力是联系现有各项业务的粘合剂。也是发展新业务的引擎。它决定着企业如何实行多样化经营以及如何选择市场进入模式，是差别化企业竞争优势的源泉。

(2)企业竞争力应能给最终产品用户带来实惠。

企业竞争力应具有市场价值，应能给消费者带来价值创造或价值增加。不能给消费者带来实惠的企业竞争力无法形成企业的企业竞争优势。企业竞争力也就无从谈起。

(3)企业竞争力应不易被企业竞争对手所轻易取得。

企业竞争力既包括公开的技术，又包括不公开的秘密技术。企业竞争对手可能掌握组成企业竞争力的一些技术，但要将这些技术有机地结合起来。再现本企业的企业竞争优势却并非易事。

(4)企业竞争力可以迭加。

一种企业竞争力可以作为一种技术成分，成为更高层次企业竞争力的组成部分。

2.影响企业竞争力的因素

一个企业的竞争力主要来源于以上几个方面，但企业竞争力不是天生的，它是通过企业众多因素共同作用产生的。笔者认为，影响企业竞争力的因素主要有以下几方面。

2.1人力资本。

人力资本是相对于物质资本的另一类资本，是指投于企业劳动者的资本，表现为劳动者的技术、文化、创造能力的资本化。人力资本投资能显著改善人的技术素质和文化素质，使物质资源得到充分利用，使人的创新能力有效提高。因此，人力资本是一种最基本的生产性投资，它作为企业的第一资源要素，是影响企业竞争力的基础

[2]因素。

2.2技术因素。

技术因素包括企业技术专利权、专有技术和企业的技术创新能力。在市场竞争集中表现为科学技术较量的今天，企业的专利技术和专有技术，日益显现出重要性。企业专利和专有技术越多、越先进，企业的竞争力就越强大。反之，企业如果缺乏专利或专有技术，竞争力就越弱小。当然市场是变化的，技术也是发展的，谁能够在变化的市场中拥有良好的技术创新能力，谁就能够占领企业所在领域的技术制高点，拥有自己的知识产权，成为该领域的技术权威．企业的竞争力自然就会得到提升。

2.3硬件设备。

硬件设备是企业生产的基本手段，是提高企业竞争力的主要物质基础。自然资源加工利用的程度，产品结构的优化升级．质量的提高和成本的降低，在很大程度上取决于设备的技术水平。我国传统产业庞大，许多 业的设备陈旧，技术落后，成为长期制约我国企业竞争力的基本因素之一。

2.4企业制度和经营机制的创新能力。

企业制度包括组织制度、责任制度和治理结构等，企业经营机制包括决策机制、分配机制、激励机制等，具有强烈影响企业员工偏好及行为的重要功能。制度决定机制，机制决定竞争力。一个制度健全、经营机制灵活的企业能够合理地利用企业的各种资源，充分发挥每一种资源的效用，实现企业利益最大化，从而增强 业的竞争力。但是任何先进的企业制度和机制都是相对的．食业要始终保持制度和机制上的先进性，就必须具备不断进行制度和机制创新的能力。企业的制度和经营机制创新能力对企业的竞争力具有决定性作用。

2.5企业的管理创新能力。

企业只有通过科学的管理，才能把企业的各种生产要素有效地组织起来．转化为现实的生产力。然而，由于管理水平的不同．相同的生产要素形成的生产力也就不同，企业的竞争力也就不同 所渭管理．一方面表现为对企业生产力的组织，一方面又表现为生产关系的处理。由于企业的生产力是不断发展的，管理也必须随着企业生产力的发展而不断创新。只有管理不断刨新．企业才会有持续的竞争能力

2.6竞争战略。

竞争战略是保证企业在竞争中发扬优势、回避威胁的指导思想。哈佛大学商学院迈克尔.波特教授的竞争战略理论认为企业竞争中面对五种力量的影响，即企业面临着一系列的外部威胁：新的进入者威胁、供应商要价能力、现有竞争者之间对抗、消费者还价能力、替代产品或服务威胁。在此基础上波特提出了3种基本的竞争战略，即低成本战略、差别化战略和专一化战略。一个合适的竞争战略能指导企业对付各种威胁，改变企业与其他竞争者之间的竞争对比力量，甚至达到以小胜大、以弱克强的效果。所以，合适的竞争战略是影响企业竞争力的战略性因素。

2.7企业文化。

企业文化，就是企业在长期生产经营实践中形成的并为全体员工认 与遵守的价值观念和行为规范的总和。这种价值观念和行为规范是非条文的和无形的，它与企业的规章制度一起从不同的侧面影响和制约着企业员工的行为。当企业文化处于正效应状态时，企业成员会极大发挥自己的主动性和创造性，积极参与建没，不断提供高质量的产品和服务，还会极大地激发职工的创造力，提高企业获得新技术、新工艺、新产品、新思路的效率，从而形成一种巨大的整体合力，使得企业适应多变的市场环境，无论是对付自己的竞争对手，还是为顾客提供服务都显示出极大的优势。反之，则会对企业造成重大的负面影响，在实践中常常表现为与企业的新战略或新战术产生抵触．不断削弱企业自身生存发展能力。所以，企业文化也是影响企业竞争力的重要因素。提高企业竞争力的策略

3.1在思想上坚持唯物辩证法的科学观点坚持唯物主义，运用系统论的方法。

采取开放性的思维，树立经济全球化的眼光，这是由企业竞争力所具有的系统性、开放性、相对性、盈利性和国际性5个特点决定的。任何企业都是以盈利为目的，而企业利润最大化的取得是建立在扎实、牢固的竞争力基础之上的。所以，用科学的认识论观点全面认识企业竞争力的内涵。紧紧把握企业竞争力的时代要求，这是企业参与竞争的首要条件。同时，我国加入WTO，参与国际市场竞争，更需要科学的方法理论来指导，以免在国际竞争中盲从而迷失方向，尤其在暂时挫折时正确的指导思想尤为重要，它是企业获取、巩固和发展自身优势的依托。

3.2 建立网络观念下的科技创新体制和竞争机制知识经济的出现。

不仅对人的生活方式、思维方式、工作方式及其他活动方式提出了全新的要求．也对企业的改革注入了新的内容。科技创新是与企业改革相生相伴的，是创造市场的基本动力．要提高企业的整体竞争优势，首先从企业的科技创新开始。但要注意技术创新要与管理创新相结合，只有技术创新没有管理创新，技术创新就难以形成有效的机制，难以及时转化为生产力，其技术成果就难以巩固和发展。所以，只要技术创新没有管理创新是不科学的。

3.3 在经营上调整企业战略和落后的管理机制在经营上采取科学管理的手段是调整、提高企业核心竞争力的关键。

管理是企业永恒的主题，振兴经济就要搞好企业的科学管理，使管理创新成为企业的灵魂。面对科技进步日新月异，市场竞争复杂多变的新形势，企业要以差别化战略为重点，在整个差别化方针的基础上，根据企业自身的经营特点建立统一的、多元化的竞争战略。近年来国际经济界的研究表明，发达国家最有竞争力的企业都是适应经营环境变化，不断调整自身活力的企业。国有企业一样可以产生较强的竞争力．关键是从权力、利益和责任相制衡的关系中建立具有竞争力的机制。总之，全面科学管理是振兴企业的必由之路，健全的企业机制是发展企业的重要保证。

3.4通过员工深度素质培训提高队伍素质的适应性。

企业竞争力最终体现在企业员工工作的积极性、主动性、创造性(简称“三性”)的挖掘与发展上，这不仅要靠激励机制，即激发员工的工作热情，同时还要靠淘汰机制，使员工产生危机感和忧患意识。只有把市场对企业的压力真正转换到员工身上，才能使员工真正认识到企业与个人同呼吸共命运．只有与企业同甘共苦、同舟共济才有出路。相反，没有与企业共担风险、荣辱与共的思想境界，势必会导致整个企业向心力、凝聚力的弱化．最终使企业走向分散、衰败的境地。

4.提高企业竞争力的具体做法

（一）优化组织结构

不合理的组织结构会降低工作效率，增加公司的成本，影响企业竞争力，在经济危机的条件下，优化组织结构显得尤为重要。我国企业应该做到：第一，部门优化，精减不必要的部门和重复设置的部门，剔除无价值的工作；第二，岗位优化，做到人人有事做，事事有人做，精减超编人员；第三，管理优化，企业可以采用扁平化、流程化的组织结构，优化管理幅度。面对当前激烈的竞争形势，优化组织结构能够极大地提高促进企业管理水平的提高，提高工作效率，降低企业成本，从而提高企业的竞争力。

（二）提升创新能力

构建企业竞争力的本质在于创新。在组织方面，企业不能照搬国外的管理体系，应该根据企业的具体情况，探索出一个符合自己的管理体系，国外的管理体系可以借鉴，但不能照搬。在技术方面，企业必须建立专门的技术研发部门，掌握关键技术，形成核心技术能力。应做到：第一，提高创新意识，鼓励职员创新，对职员的创新意识和行动给予重视和支持；第二，增加技术创新的投入，进行智力投资，为职员提供良好的创新环境和必要的物质条件。第三，健全奖励机制，调动职员创新的积极性。在瞬息万变且竞争激烈的市场大环境下，只有通过创新，才可能增强我国企业的竞争力，实现健康持续发展。

（三）重构企业信用

我国企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出，就一定要提高企业的信用，这需要企业和政府一起来完成，企业净化自己的内部环境，政府为其提供良好的外部环境，具体可以通过以下途径来完成：第一，企业领导人要有高度的社会责任感，他们的素质将直接影响到企业的发展方向，同时也要对员工进行道德教育；第二，政府应加快产权制度改革，让企业对自己的经济行为负责，这样他们才能重视信用的价值，追求企业经营的长远利益和价值最大化，做到诚信经营；第三，加快诚信立法，只有提高失信企业的违信成本，使失信企业得不偿失，这样对企业的信用构建才会有效。企业必须具有良好的信用，才会有持续的竞争力。

（四）改进企业文化

企业文化是企业生存与发展的灵魂，一个成功的企业，必定有其独特的、优秀的、适应企业现状的企业文化。我国企业文化的构建过程中，应做到：第一，创建自己的特色企业文化，不能靠复制国外企业的企业文化来解决问题，必须立足于中国国情和民族文化特点，制定出适合企业现状，又适合中国宏观环境的企业文化；第二，注意企业文化更新，企业文化要适应环境变化和企业发展需要，这样才会促进企业经营绩效的提高，在企业中形成巨大的凝聚力，推动企业发展；第三，创建虚实结合的企业文化，既要注重厂容、厂貌、厂训等实体因素的美化，又要重视企业精神、信念、道德等无形因素的建设。企业文化只有适应了企业，才会促进企业发展，否则将阻碍企业发展，影响其竞争力。

（五）品牌竞争的加强

1.企业应对品牌实行全方位管理，注重品牌的创新、推广、延伸。

对品牌的全方位管理，就是要求企业从市场调研开始，通过分析市场，确定目标，科学地进行产品宣传，并优化质量控制，优化名牌组合，创新营销管理。品牌的推广是一个系统工程，企业经过对自身品牌的分析，从而制定合理、科学的营销策略和广告策略，找准切入点，进行准确定位，通过多种形式进行宣传，在展示其品牌外部形式的同时，充分挖掘品牌的内涵，真正做到家喻户晓。

2.提升品牌的核心竞争力。

品牌竞争力就是将企业核心竞争力外化的表现，这就要求将企业的文化、个性和价值都融入品牌的塑造中，赋予品牌独特的文化内涵，体现与竞争对手的差异化。提升品牌竞争力要以增强品牌意识为前提，准确定位为基础，突出创新为核心，通过有效的资源配置，将企业的核心能力转化为品牌竞争力的优势。要将企业的核心能力转化为品牌形象，实现有效的品牌管理，就要将企业拥有和掌握的核心能力转化为企业独特个性的品牌形象，进行准确的品牌定位，实现有效的品牌管理。

3.注重人才的竞争。

品牌在创建与维护过程中，关键是要有相关人才的操作，在品牌战略实施过程中，企业人力资源管理作为企业品牌管理的核心。在企业内部，知识、技术的产生和应用归根结底离不开高效率和高素质的员工，而这又更多地体现在人力资源开发与管理的职责和能力上。在全球经济一体化的今天，技术、资本、政策的差异越来越不明显，环境也日趋同化。品牌竞争的关键要素越来越多地依赖于人的脑力，人成为实现品牌竞争优势的关键。而且，由人力资源构成的组织，竞争对手更难模仿。通过加强人力资源战略管理，打造企业品牌竞争的核心优势。

（六）全力增强企业的综合营销能力，提高企业的市场占有率

首先要有强烈的品牌意识，树立良好的信誉，运用多种形式创立企业品牌的良好形象。其次要以市场和客户需求为主导，抓好市场营销策划，强化营销网络、拓展营销空间，开展持续有效的营销活动。这个也是我们企业的薄弱环节。

（七）加强人力资本管理，大力开发人力资源

在知识经济时代，知识所有者对企业发展起到越来越重要的作用，企业竞争力更多地表现为员工的技术专长、创造性的解决问题的能力，管理层的领导能力、洞察能力、管理技巧和团队精神。企业应该完善人力资源开发与管理制度，形成吸引人才、留住人才、培养人才、使用人才的良好机制，充分调动员工积极性、主动性、创造性，最大限度开发所有人员的智力资源，建立具有多方面实践能力和创新能力的技术、管理有机结合的人才队伍。

4.结束

综上所述，企业竞争力是企业素质的综合反映，是企业参与市场竞争并决定自身在竞争中优劣地位的能力，是企业持续发展和增长后劲以及资产增值和效益提高的能力，任何不谨慎的运作都会影响企业的竞争能力，进而影响企业的生存和发展。所以，企业在市场运作过程中，要从思想上到战略上、从内到外协调而统一地凝聚起来，增强从适应市场、开拓市场到创造市场的竞争性能力．充分发挥企业的竞争优势，使企业在日趋激烈的市场竞争环境下长久立于不败之地。

参考文献

[1]张素兰．浅谈如何加强企业竞争力[J]．科技情报开发与经济．2005，15(1)：173—174．

[2]咎廷全,赵淼.关于竞争力研究的几个基本问题[J]．中国工业经济，1999，(4)：71-72.[3]金碚．竞争力经济学[M]．广州：广东经济出版社，2003．2O．

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[5]贾利，知识经济时代的企业竞争战略.财贸经济，2000.7

[6]王俊柳、邓二林管理学教程。北京清华大学出版社，2005

[7]张素兰，浅谈如何加强企业竞争力.科技情报开发与经济.2005

[8]哈德罗·孔茨·海因茨·伟克里.管理学.经济科学出版社，1998

企业竞争力战略分析 篇3

【关键词】企业战略规划；竞争情报；服务

进入21世纪以后，信息成为经济社会发展的第一要义，而竞争情报作为为企业提供关于竞争环境的特征及变化趋向、竞争对手的拟采取战略措施和企业自身的竞争策略三方位信息的服务系统，日渐展现出其存在的必然性和帮助企业做出各项决策的根基性地位。

一、竞争情报的含义、特征及功能

1.竞争情报的含义、特征

竞争情报（competitive intelligence）是指一切有助于提升企业市场竞争力、对企业自身决策与发展有影响的信息。包括市场竞争环境及未来趋势分析预测信息、竞争对手规模数量、产品特征及其市场份额信息、竞争对手战略动向信息、企业自身的市场竞争优势分析及决策建议等。

竞争情报与一般的经济信息相比，具有的以下特征：（1）保密性。企业获取的竞争情报关乎企业的切实利益，一旦被他人甚至竞争对手所知，就会损害企业的利益甚至给企业造成灭顶之灾。另外，竞争对手的信息也具有保密性，其战略动向不会明白地写在会计报表上或是公告上，这需要企业的情报人员自行去挖掘。（2）谋略性。竞争情报不像其他的经济信息那样浮于表面、易于获取，而是需要依靠情报人员非凡的情报嗅觉和分析能力，有时候甚至需要透过事件表象去发现其背后所隐藏的内容，对情报人员的洞察力、创新思维及逻辑推理能力都提出了很高的要求。

2.竞争情报的功能

首先，竞争情报有助于企业对宏观市场状况、竞争对手和自身优势与劣势的客观的了解和认知，所谓“知己知彼，百战不败”，对各种信息做到心中有数，能够避免企业经营中出现状况而猝不及防的状况，是对企业经营的稳定性保障。其次，当企业想自主地做出有关投融资、并购等决策时，参考竞争情报，能使企业对决策的可行性、实施决策后可能发生的状况有一个合理的预计，以便企业决定是否要实施某项决策。最后，大量搜集竞争对手企业和龙头企业的竞争情报可以使企业及时学习和借鉴先进技术和生产方法、经营策略，使企业在纷繁复杂的市场竞争中跟得上时代的潮流。

二、企业战略规划阶段竞争情报需求

1.对情报搜集模块的需求

该模块是企业情报信息流的入口，其主要工作是搜集各类与提升企业市场竞争力相关的信息。包括外部媒体发布的信息、竞争对手内网发布的信息，以及科学地进行市场调研。情报搜集模块必须实时监控各种信息来源，建设并运行信息的自动采集系统，以使电脑能够自动搜索相关情报、自动录入、自动储存。搜集情报后要对信息做初步的分类和整理，为情报分析系统的运作打好基础。

2.对情报分析模块的需求

情报分析模块是整个竞争情报系统的核心模块。主要工作是对搜集到的信息进行加工，剔除没有价值的虚假信息，提炼出与目标决策相关的信息，并对相关信息加以组合，形成全面的立体的决策情报。在分析情报信息时可以采用直观的图标法、回归线法及因素分析法，建立起对两个或多个事物的内在联系的认知，创造出具有借鉴意义的理论性竞争情报。

3.对情报服务模块的需求

情报服务模块是与企业决策联系最紧密的模块。其主要工作是把加工出来的情报理论应用于具体企业的具体决策需求上，为企业提供专属的决策建议。情报服务模块的人员应该建立好与企业相关部门、企业管理人员的对接机制，承担起情报输送的责任。首先要撰写竞争情报分析报告，把所得情报加以整合，总结出初步的决策方向。并且，情报服务人员应该参与公司重大决策会议，为公司决策提供精准的情报依据。

4.对情报反馈机制的需求

情报反馈模块在整个情报管理体系中，起着推动企业情报工作不断发展完善的作用。情报反馈模块应该做好各模块人员的绩效统计，包括信息采集量统计、信息采纳量统计，并依据企业采纳建议后反馈回来的信息，对情报管理模式、情报搜集和分析方式、情报服务方法进行不断地改进，从不断地摸索中逐渐建立出企业特有的强大的情报分析网。

5.对庞大的情报数据库的需求

情报数据库的构建起着对过去搜集到和分析出的全部信息的集合作用。公司内部的情报库应该遵循保密性原则，可以采用网络信息系统管理的形式，也可以采用建立纸质文件档案馆的形式，便于对后续的情报工作提供数据和方法上的借鉴。情报信息应该像企业的财务信息一样有专人看管档案、有专人管理系统，构筑出为公司战略决策服务的强有力的信息支撑。

三、发挥企业竞争情报系统作用应注意的问题

1.管理层高度重视情报工作

情报部门的设立不应是“应景”或者“随大流”，也不应为完成某阶段性任务而设置临时性情报部门。企业管理者应该从内心认同竞争情报部门存在的必要性，懂得任何决策都不是凭空做出的，都是需要大量情报信息做支撑的。

2.提高情报工作者对决策的参与度

情报部门不应是独立于公司整体的边缘部门，公司应该委派更多的情报人员代表参与到公司重大决策会议中来。情报人员须在决策会议上为公司决策提供即时的纠正与建议，并深入了解企业管理者对公司发展宏观目标的期许，以便后期搜集更有利于公司成长的竞争情报。

四、结语

综上所述，竞争情报作为为企业竞争环境的特征及变化趋向，对于企业的各项决策日益重要。对于企业生存和发展进行正确决策需要依赖专门的竞争情报搜集机构，从而提高企业的战略阶段的决策水平。

参考文献：

企业竞争力战略分析 篇4

战略管理作为管理学发展进程上的一个重要分支,迄今为止,也呈现出了类似于管理学的发展格局,各个学术流派争相辉映,没有形成统一的理论。哈佛商学院教授安德鲁斯认为,企业的战略是一种决策模式,即要通过一种模式,把企业的使命、方针、政策和经营活动有机的结合起来,使企业形成自己的特殊的战略属性和竞争优势,将不确定的环境具体化,以便较容易的着手解决这些问题。不可否认,安德鲁斯关于战略的观点是适合他所处的那个时代的企业面临的环境特征的,但这种战略观点在现在看来却有很大的局限性,进入21世纪,企业面临的竞争更加激烈,消费者需求的不断变化,科学技术的日新月异、经济运行的周期性等一系列因素导致企业所面临的环境变化越来越快,也更加不可控,所以现阶段企业是很难做到使不确定的环境具体化的。另一位战略专家奎因提出,有效的战略应包括三个基本要素:(1)可以达到最主要的目的;(2)指导或约束经营活动的重要政策;(3)可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。而加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格对战略的理解相对以上两位战略管理大师而言则较为灵活,他认为战略既是一种计划、一种计策、一种模式,也是一种定位、一种观念,简言之,他认为战略是个“横看成岭侧成峰”的问题,从不同的角度看就会看到战略的不同侧面。上世纪八十年代初,另一位哈佛商学院教授迈克尔·波特在其名著《竞争战略》中划时代的把企业的基本竞争战略总结为成本领先战略、差异化战略以及目标集聚战略这三种战略,从而揭开了战略管理发展的新序幕。

其实,不难发现,尽管波特教授把基本竞争战略分为以上三种,但实际上这三种战略都不是孤立的存在着的,而且在现实中也很难发现会有哪个企业长期的只使用其中的某一种战略却能长期持续的保持自己的竞争优势。事实上,一个单纯追求成本领先的企业取得一定成功后必定会寻求往差异化方向发展,即实施基于成本领先的差异化战略;同理,当一个实行差异化战略成功的企业下一步要做的也必定是不断地寻求成本的降低,即实施基于差异化的成本领先战略;而且的确存在有些企业总是能够把目标集聚战略跟成本领先战略或差异化战略有机的联系在一起,并取得了成功。

在我国,随着物流业这几年的蓬勃发展,关于物流理论的研究不论在深度上还是在广度上均较以前有长足的进步。其中很多学者更是结合了战略管理发展的一些理论和实践,提出了许多适合我国中小物流企业发展的战略。王鹏姬、陈柳钦从中小物流企业的组织形式选择和服务行业选择两个维度论述了中小物流企业的战略选择问题;江建达、林建良从战略管理的工作步骤出发,讨论了中小物流企业实施战略管理时需要考虑和注意的问题;刘东玉在《中小物流企业战略联盟问题研究》一文中对中小物流企业实施战略联盟的必要性和可行性做了系统的分析和论证;而宋海宁则从我国中小物流企业存在的普遍问题出发,从整体化、专业化、协同化等多个角度,分析中小物流企业的发展方向,并提出许多解决问题的思路和方法。诸如上述的研究有很多,笔者在这里不再一一列举。但纵观这些研究结果,也存在一些值得注意的问题,如研究者倾向于用管理工具替代战略(实行信息化)、提出的战略建议也一般都是通用的、概念性的,缺乏独特性和可操作性,而且有时还存在企业的几个战略相互孤立,没有达到很好的相互配称等问题。

笔者认为,战略不应是孤立的,更不应是一成不变的,企业不同的发展阶段可能需要制定和实施不同的成长战略。原因很简单,因为战略的实质是存在于企业的运营活动中的,即选择不同于竞争对手的运营活动,或者不同于竞争对手的活动实施方式。所以,战略最好是可以细化的,而且一个好的战略不应该也不能够仅是概括了企业发展方向的“粗枝大叶”。企业战略制定和实施的主要目的就是要能够指导企业日常实践,并帮助企业创造出一种独特、有利的定位,这种创造有利定位的过程要涉及到企业各种不同的运营活动,即通过战略的制定和实施不断地对企业现有的业务流程进行整合和集成,减少企业各个流程转换的时间或成本,或者提高流程的生产效率或品质,指导企业往“多快好省”的方向上发展,其实这也是企业核心竞争力的形成过程,而且这种整合和集成给企业带来的竞争优势是不可以为外界所模仿的,因为它来自于企业内部运作最难模仿的部分——有效地管理。

2 中小物流企业面临的竞争现状分析

随着我国国民经济的持续增长与人民生活水平的不断提高,经济社会发展对物流的需求也跟着迅猛增长,物流需求持续增长的背后是我国中小物流企业如雨后春笋般的成长起来,出现在经济社会生活的角角落落。同时,物流需求的持续增长也吸引了国际物流大鳄们纷纷来华开展业务,如联邦快递、联合包裹、德国敦豪、荷兰天地物流等国际知名物流公司,它们正摩拳擦掌,积极的建立和完善自己在华物流网络,试图抢占市场制高点,以增加在华的市场份额。此外,我国一些已经发展起来的大中型第三方物流公司也在有计划的制定和实施扩张战略。跟那些中小物流企业相比,以上二者大多拥有更为丰富的行业知识和运营经验、更为先进的管理理念、更为庞大的资产以及在新设备投资、信息和管理技术、资金实力、人才等方面也有着较强的优势。在这种“内忧外患”的环境中,是否意味着我国中小物流企业必定死路一条呢?答案显然是否定的,笔者认为,尽管这些国际物流巨头们拥有这样那样的优势,但我国中小物流企业其实也有很多自己的优势,如更了解本地市场的需求并在此基础上建立起来了独特的本土网络、更熟悉我们经营的环境以及“船小好调头”———企业灵活性强等等。总而言之,尽管我国中小物流企业面临的竞争压力越来越大,但这些企业还是能在强者如林的市场竞争中通过有效的利用自己的竞争优势来打拼出属于自己的一份天地的,而创造竞争优势的第一步就是制定和实施适合企业成长发展的战略。

3 中小物流企业的战略选择

Christian(1994)认为中小第三方物流企业的成功因素之一,就是它能在不同的环境下有不同的表现。中小物流企业由于受自身规模小、资金缺乏、增值设备少、缺乏高素质的物流运作人才以及高效的物流信息系统等一系列限制因素的约束,它们一开始一般无力在很大的一块市场中实施物流运作,它们往往会选择某一个或几小个细分市场并在其中运作。但当这些企业发展到一定阶段之后,随着自身实力的不断增强,扩大目标市场范围会成为必然选择,这是由中小物流企业成长的内外部因素共同决定的。为了便于我们讨论问题,笔者假设存在这样一个规模点,当企业发展到一定程度后,已不满足于只在原先这个狭小的市场空间内运作,开始寻求更大的市场运作空间,笔者把此时企业的规模称为企业发展的规模点,记着A点。下面笔者将对中小物流企业规模点前后两种情形的战略选择问题分别进行探讨:

当物流企业的规模在A点以下时,企业一般首先会选择目标集聚战略,仅仅服务于本地市场,但我们知道,这时企业是不会孤立的使用目标集聚战略的,它更倾向于把目标集聚战略与成本领先战略或差异化战略联合起来使用,如为本地市场上的客户提供独特的增值服务或利用自己的本土优势努力的降低企业的运作成本等等。此时,企业可以考虑选择依附战略和成本领先战略。

3.1 依附战略

依附战略一般适合于刚成立不久的中小型物流企业,这些立足未稳的企业至少有两个对象可以选择依附:(1)依附中等规模以上的专业化第三方物流公司;(2)依附大型的商贸企业。对于这些成立时间不长的中小型物流公司来说,能够在市场上站住脚是很重要的,也是第一步的,而这时由于这些企业受自身掌握的市场资源有限、自身实力、客户资源少等限制因素的约束,依附中等规模以上的专业化的第三方物流公司,帮助其为客户提供物流活动的某个或某些环节,不仅可以帮助选择依附战略的企业迅速的适应市场把业务很好的开展下去、拉近和潜在客户的距离以及提高自己的知名度,而且还能在依附的过程中学到依附对象优秀的经营管理经验,为以后开创自己的辉煌基业打下基础。而选择依附后者———大型商贸企业,也是为企业能够迅速的在竞争激烈的市场上站住脚服务的,依附这类商贸型企业,一般可以为物流企业带来稳定的业务收入,为企业下一步的成长发展提供必须的物质基础。值得注意的是,在选择依附大中型商贸企业的时候,企业最好能够把该战略与成本领先战略或差异化战略有机结合起来使用,即企业要么能够在运作低成本上建立竞争优势,要么能够为选择依附的商贸企业提供定制化的服务,尽量满足企业的大部分或所有需求,使该战略实施能够真正帮助企业找准自己的位置和角色,形成企业三种定位之一的——基于客户需求的独特定位。

3.2 成本领先战略

前文笔者分析过,中小型物流企业开始会选择目标集聚战略,倾向于在狭小的市场空间内开展业务,因为这是由于它们的竞争优势决定的。当中小型物流企业在狭小的范围内活动时,它们比其它不单纯在此空间内运作的物流企业拥有无与伦比的本土优势,而恰恰是这种本土优势在一定程度上能够为它们带来成本上的节约,即它们比非本土物流企业一般拥有更低的业务边际成本。这种更低的业务边际成本能够使它们更容易的吸引到新的客户,同时由于物流运作上规模经济、范围经济的广泛存在性,所以随着中小型物流企业业务量的不断增加,只要这种业务增加带来的对企业家管理协调能力的需求没有超过企业家管理协调能力供给的极限,我们就有理由相信中小型物流企业的成长过程加强了企业建立在更低运作成本上的竞争优势。在中小物流企业实施成本领先战略中,还有一种战略可以与之相匹配,即集并战略,其实该战略从本质上来说只不过是成本领先战略在企业实际运作中的一种表现形式而已。

3.3 建立战略联盟

随着中小型物流企业业务量、自身实力的不断扩大,其规模也会渐渐变大,当企业的规模成长到A点或A点以上时,企业家就会很容易的发现原有的市场空间已不能够满足企业进一步成长和发展的需要,或者说企业的设备、人员等其它资源的供给量超过了原有市场空间客户的需求量。这时,企业家就会很自然的想到在原有市场空间以外的范围里寻找客户。而中小型物流企业一旦把触角伸向原有的目标市场以外的空间,那么在这些以外的市场空间中,它以前赖以生存的某些竞争优势会迅速的丧失殆尽,在新的区域内它不再拥有诸如本土优势、文化优势以及丰富的社会资本等好处。不过即便如此,企业家也清楚,只要扩大的目标市场和更多的业务给企业带来的规模经济和距离经济能够弥补失去本土优势导致的损失,企业还是有利可图的。而且,企业的发展过程中,由于各种资源之间数量的不完全协调性,使得企业总存在着剩余生产性服务、资源和特别的知识可供使用,而且使用的机会成本较低(彭罗斯,1959)。所以从某种角度来说,选择成长也许是必然的。此时,和其他同类企业建立战略联盟也许会是个不错的选择,因为中小物流企业间建立战略联盟可以为企业带来诸多竞争优势:首先,中小物流企业之间通过契约的形式建立战略联盟有利于规范各自的竞争行为,缓解企业之间的恶性的无序的竞争,提高各自的竞争水平和盈利能力;其次,这种联盟关系有利于实现企业之间的资源共享,迅速扩大企业的经营规模,取得距离经济和规模经济效益,降低经营成本,增强企业实力。而且,联盟成员之间共担风险,也降低了企业的经营风险与不确定性。

4 结语

企业竞争力战略分析 篇5

关键词：竞争情报；反竞争情报；情报活动；战略；防御；保密

反竞争情报是针对竞争情报而言的，也有文献称之为“反情报”、“反情报技术”、“商业秘密保护”等，是指针对竞争对手或第三方合理、合法的情报搜集行为。企业在充分分析竞争对手对自身的竞争情报活动的基础上采取积极的防御措施保护企业自身信息，尤其是关键的秘密信息，并通过掩蔽和迷惑等手段减少或抵消竞争对手或第三方对企业自身的一些行为、计划、意图等的情报搜集活动，从而保证企业自身在情报方面的竞争优势。从这个定义可以看出，做好反竞争情报工作首先应关注竞争情报的搜集过程。反竞争情报战略的重点就应该是基于情报搜集过程的，是通过获取竞争对手得到竞争情报的途径和方法，组织反竞争情报小组，从企业自身角度总结搜集核心秘密信息可能泄露的途径，确立保护对象，再经过讨论研究并制定出相应的反竞争情报战略。

1 企业发展战略环境分析

1．1 竞争市场的环境分析

宏观市场环境主要是指处于企业之外、不受企业控制，但会对企业竞争活动产生影响的因素。竞争市场的宏观环境是各类企业赖以生存的共同空间，包括政治法规、经济形势、产业集中度、劳动力和资本的供给、社会文化等。行业市场环境主要是从产业集中度、成熟度和所面临的竞争状况为基础，重点分析零散型产业、新兴产业、趋于成熟的产业、衰退型产业和全球型产业等基本环境信息。这类分析可判断本不是竞争对手的企业通过多渠道经营战略或核心竞争力转型从而成为竞争对手即成为潜在竞争对手的可能性。潜在竞争对手主要包括以下情形：其战略的延伸必将导致本产业竞争的企业；那些可能进行向前或向后整合的客户或供应商；有可能兼并或收购产业内企业和产业外企业，等等。

竞争环境从时间上看，包括过去、现在及未来的环境；从空间上看，包括国内环境和国际环境。对竞争环境的分析与研究将十分有利于反竞争情报活动的开展。经常研究市场竞争环境，可以为判断竞争对手企业是否参与市场竞争提供依据，从而弄清谁是防范对象；由于反情报活动的时效性，有必要也能够弄清情报保护的时间等问题。

1．2 本企业的信息分析

要如同分析竞争对手那样分两个方面分析本企业的内部信息，包括本企业的组织机构、资源、经营战略、经营目标、企业文化等，目的在于掌握自身企业的优势和弱势，并加强对优势方面信息的保护。由于本企业信息郴能也不可能完全封闭，于是通过对本企业的信息分析还要弄清哪些情报需要保护，哪些情报应该通过何种渠道公开。实际上，上述对竞争对手的信息分析竞争对手也会同样对本企业的信息进行分析，了解到这一点就应该从此信息分析的目的出发对某些情报实施保护。

该目的主要有两个方面：了解对手的优势而同时又是自己的劣势，以明确竞争情报获取的方向；掌握对手采取竞争策略的行为方式以及对本企业竞争方案做出反应的思维模式。一个企业的竞争优势是不可能被隐藏的，它是企业的核心竞争力，是对消费者和代理商的关键吸引力，因此对于本企业的竞争优势信息非但不会封闭还会大力宣传。在这一环节中需要保护的是产生并维持这一竞争优势的情报，那么纵向上从生产到销售的流程中的相关信息就需要严密保护。从后一个目的来看，就目前的竞争情报技术获取企业领导者和竞争情报工作人员的个人信息不成问题，为防止对手钻空子，对于企业内部个人或团队之间所出现的冲突（包括曾经出现的）对内对外都应封锁，并要尽快调解，冲突持续的时间越长，在竞争情报人员的眼中越是纸包不住火。对于第三方务必要通过签定保密协议对企业核心信息的保护来进行相互约束。

1．3 竞争对手的信息分析

分析竞争对手的信息，主要有三方面的内容：竞争对手企业运营中的信息、竞争对手企业中竞争情报机构及人员的信息以及第三方信息。

首先，要在充分调查研究的基础上尽可能确定所有的竞争对手，再在此基础上展开。对于前者的信息分析，目的在于了解每个竞争对手在各个方面的弱势，或是迫切想得到但目前还没有而又只能从具备优势的竞争对手那里获取的信息，因为在这些方面是竞争对手企业获取竞争情报的重点方向。

对于竞争对手企业中竞争情报机构及人员的信息分析，应包括对手竞争情报机构的构成及其惯常的行为方式，目的在于掌握竞争对手如何进行竞争，采取什么样的竞争策略，以及对本企业竞争方案的可能反应。其中，关键在于了解竞争对手的素质，包括群体士气、群体凝聚力、企业规范、企业结构、企业文化等很重要，因为它是标志对手竞争力强弱的一个重要方面。而且不同的素质特点会产生不同的竞争策略，了解后就可针对不同素质的竞争对手采取不同的应对措施。

所谓第三方，即与企业发生联系的组织或个人，包括广告商、供应商、经销商、客户、企业主管部门、银行、咨询机构、证券商、行业协会等。由于业务上的联系，他们了解企业的广告战略、资本结构、产品结构、销售渠道乃至经营等各方面情况。因此对第三方的信息分析也是了解竞争对手的一种途径。

1．4 反竞争情报工作应注重对可疑情报行为的主动监测、分析和追查等积极措施

在全球化的激烈市场竞争中，跨国企业和某些金融财团为了获得客户和竞争对手的核心情报，在商业情报领域倾注了越来越多的资源，这不但反映在从事商业情报工作的人员素质越来越高，情报分析的能力得到了极大的加强，更集中地体现在情报收集手段越来越具有隐蔽性和专业性。目前，大型企业、财团广泛使用第三方专业公司或者自己直接设立掩护公司开展灰色甚至非法情报收集，已经成为一个普遍的现象。这类专业公司和掩护公司往往由专业人员组成，在成立过程中就充分考虑到了事后的反查环节，在具体情报收集活动中也往往使用掩护身份和专业技术手段，普遍使用非法和行内称之为“灰色的情报收集手段”，工作方式隐蔽、手段专业，是一种很难被察觉的情报活动。

在正常的竞争情报实践经验中也存在着大量的灰色情报手段运用，这类情报收集活动往往经过精心策划，具有较强的隐蔽性，较难通过单独的某一渠道去发现或识别，这一切都使得反竞争情报工作变得越来越具有挑战性。

目前国内反竞争情报工作大多从安全漏洞评估、加强保密教育、控制知密范围等堵漏防御性的层面开展，由于企业整体安全牵涉到全面的物理安全、信息安全与人力风险安全系统导入，牵涉面较广，实施成本大要求高，在未导入整体安全防控体系的情况下，单纯的防御往往容易流于形式，而且也缺乏针对性。一方面，面对越来越专业，而且越来越具有进攻性的非法情报活动而言，正所谓“无所不备者，无所不寡”，单纯靠防范是防不胜防的，而且也无法从根本上遏制这些恶意的情报收集行为。从竞争对手企业竞争的角度，商业间谍和其他非法情报活动其实是一把双刃剑，一方面它可能带来极大的收益（虽然是非法的或者至少是不道德的），另一方面它的成本与风险也高得惊人，非法的情报活动一旦被发觉并被掌握证据，情报收集者本身和幕后指使者都有可能面对严厉的刑事制裁和巨额的经济处罚。因此，要有效地保护企业自身的知识产权与商业秘密，对此种灰色、非法情报活动只有采取积极主动的监测、分析与追查措施，才有可能真正有效地遏制对手恶意的竞争情报活动。

2 反竞争情报战略制定

针对不同的竞争情报获取途径可以制定不同的反竞争情报战略，以下就分别以这些情报搜集途径提出相应的反竞争情报战略。

2．1 从企业内部泄密源谈反竞争情报战略

主要包括：建立并健全一整套完整的保密制度，增强员工的保密意识。现阶段，大多数企业员工的保密意识差，有关企业的重大商业秘密很容易在员工的交流中有意识或无意识的泄漏出去。因此，企业应建立完整具体的保密制度，包括与员工签订保密合同，严惩泄密的员工，同时，应加强对员工职业道德的教育培训，培养并增强员工的保密意识；安装必要设施监视企业掌握重大商业秘密的人员。保密制度等规章制度只能从职业道德上对企业员工进行一定程度的约束，对于掌握企业重大商业秘密的人员是否能有很强的保密意识却不敢保证，因此企业应采取适当的强制性措施，配备必要的设施，如安装全套防盗系统，设置全天候监控系统，安装窃听器等，防止企业重大秘密外泄；妥善保管企业的文件、档案、图纸、光盘、磁盘等内部资料。这些资料若被竞争对手获取将会导致重大的情报泄露；广泛使用文件粉碎机。将企业废弃文件彻底销毁，以免竞争对手从中分析出本企业的竞争动向。

2．2 针对第三方渠道的反竞争情报战略

所谓第三方渠道是指间接通过与竞争对手打交道的各行业人员捕获有关竞争对手的信息。第三方包括竞争对手的顾客、供应商、分销商、广告商、新闻媒体、银行、咨询机构、运输部门等。这些机构是重要的竞争情报员，因此企业应谨慎地与第三方打交道，可制定以下战略措施：与注册会计师、律师、市场调查员签订保密协议；对企业的广告加以防范。广告是企业产品宣传的有效途径，但其篇幅、用语、价格、图案等体现了宣传者的市场目标和战略，因此一定要注意广告的用语、企业简介等是否会泄漏有价值的情报；对企业敏感的新闻泄漏有所控制。如企业在举行新闻发布会、技术交流会或接受媒体采访等过程中凡涉及商业秘密的相关内容，都要进行严格的审查；对参观访问者进行严格把关。企业在接受参观访问时对来访者应有适当的限制，要求他们不得摄像、录音，也不得在无人陪同情况下任其游历，尽量避免参观带有企业秘密的场所和设施。

2．3 利用信息技术的反竞争情报战略

21世纪的今天，由于信息技术，尤其是网络技术的迅速发展，很多企业把情报搜集与企业信息化建设结合起来，企业有了更多快捷的获取以及存储信息的新途径，例如建立企业内部数据库、通过互联网发布企业信息并获取竞争情报等。数据库在经济情报中的作用越来越大，竞争者可以从数据库，尤其是商情数据库得到重要的竞争情报。而进行竞争者网站的挖掘和监测又是企业在网络时代参与竞争的基本功，因为竞争对手的网站不仅提供如产品、服务等的基本信息，还会把它的研究开发、新产品特色、新技术、社会活动等动向在网上，这些有利于竞争对手丛中得知企业的战略方向。因此，企业应利用这些先进的信息技术采取相应的措施：设置数据库访问权限。企业内部数据库不能对外公开，对企业内部也只允许相关人员访问，让尽可能少的人掌握企业的重大机密；利用网站登录记录收集关注本企业的竞争者。大多数Internet服务提供商都为企业帐户提供了登录数据，企业可从中得知哪些人访问过本企业的站点，以发现关注本企业产品的竞争对手，这就使反竞争情报工作变“防守”为“进攻”了；严格审查网上发布的信息。确保其不涉及本企业机密时才能在网上发布；发布虚假信息，迷惑竞争对手。这对于反竞争情报是一种行之有效的方法，也是重创、打击甚至击败竞争对手的重要手段。这在《孙子兵法》中称为“死间”，即故意制造和泄露虚假情报给敌方的间谍，以造成敌方重大决策的失误。

2．4 基于一些竞争对手为了争取竞争优势会不择手段，利用不正当手段盗取企业的专利信息、商业秘密和侵犯著作权等，企业应充分利用法律武器保护自己，包括注册商标、申请专利保护、诉讼保护等，还可根据相关法律要求不正当竞争者停止侵权行为，并追究其法律责任。

当然，竞争情报搜集方法是灵活多变的，不同的企业有不同的情报搜集方法，企业必须灵活运用各种反竞争情报策略并使之不断发展和创新。

反竞争情报战略除了要针对情报搜集过程外，还应不忽视情报传播过程中的反竞争情报战略。当竞争情报人员将搜集到的情报整理成形后应通过正确的情报传递方式提供给情报用户，若传播方式零散则有可能造成信息失真或情报外泄。因此，企业内部必须规范化信息传递次序，将各情报人员搜集的信息汇集到情报部门，再由情报部门派专人直接以报告形式统一传达给决策者。

3 在企业中设置专门的竞争情报部门开展反竞争情报工作

商场犹如没有硝烟的战场，要知己知彼才能百战不殆。竞争情报与反竞争情报是市场竞争中的剑与盾，是一个问题的两个方面，相辅相成，缺一不可。企业要开展好反竞争情报工作必须与竞争情报过程相结合。现代的竞争情报工作不只是简单的信息搜集，而是要进行文献信息聚类、知识推理、综合分析等才能较准确地掌握竞争态势。因此，企业的竞争情报工作首先是要设置专门的竞争情报部门，其成员必须是具有专业领域知识的高层次人才，而且反竞争情报工作是该部门的一大工作重点。在当今我国的社会环境下，缺乏专业的商业间谍和反商业间谍人才，设立这样的情报部门是相当必要的。

国内外市场竞争日趋激烈，高新窃密技术和手段层出不穷，要让企业在市场竞争中保持优势，不光要做到“知己知彼”，更应该“保己知彼”。企业反竞争情报工作是围绕竞争情报进行的，因此首先要明确竞争情报获取的工作步骤：一是规划与定向。即确立竞争情报过程的目标。二是情报搜集。采用合适的信息采集方法收集企业内外的相关信息。三是信息加工。初步整理收集来的数据和信息，将其分类、排序、存储，使之有序化。四是情报分析。运用情报分析技术对加工后的信息进行深入分析，产生情报产品。五是情报传播。采取恰当的情报传播方式将情报产品传递到情报用户手中，为其决策提供依据。

我国企业不仅面临着国内同行业企业的竞争，而且面临着竞争手段高强的国外企业的严峻挑战，重视竞争情报工作，增强企业竞争情报能力刻不容缓。在企业普遍重视竞争情报工作的情况下，谁更重视反竞争情报活动谁就会有更高的效率和更好的利润，并在同行中处于领先水平。因此，只有重视并实施反竞争情报战略，促进企业竞争情报部门的发展壮大，我国企业才有可能在与国外企业的竞争中生存发展。

参考文献

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5 程娟．网络环境下企业信息泄密与反竞争情报整合．情报理论与实践，2008（3）

西部装备工业企业竞争力战略研究 篇6

经过改革开放近30年的历程，西部装备工业几经市场经济洗礼，已经具有一定的规模和能力。在重大电力装备、重型工程机械装备、汽车摩托车制造、数控机床及数字智能型仪器仪表等行业，显示出独特的优势和有利的地位。

改革开放以来，西部地区市场化步伐迟滞，东西部差距明显拉大，工业企业包袱沉重。在这样的现实背景下，对西部装备制造企业的判断和认识普遍存在着一定的局限性和短期性，即从消极方面入手的多，将这些三线企业、国有企业视为包袱，或者作为东部经济的辅助或补充部分来考虑，却没有从积极的发展战略的角度，仔细研究西部的状况和未来。所以分析西部制造企业的现状寻找解决途径时，要注意扬长避短，因势利导，对西部装备制造业的战略意义进行再认识，并强调其战略地位。这种战略地位集中表现在：

第一，对推进国家战略发挥重要意义。西部装备工业有着较完整的布局，像重型机械制造、大型电站设备制造以及输变电设备制造企业的分布，像数控机床企业的分布，还有内燃机企业及齿轮箱等核心零部件企业的分布，以及汽车、摩托车与工程机械的格局，其中不乏国内领先甚至世界先进的企业或研制能力。从目前我们选择自主创新的国家战略考虑，西部装备制造企业较集中的陕西、四川、重庆等地，科技资源丰富，活动指数在全国的排位并不低。所以在“一五”和“三线”建设时期，这些国家重点投入，经过几十年培育的战略型企业，在今天对于国家仍具有重要的战略意义。

第二，对区域振兴战略发挥带动意义。从发展规律上看，“嵌入式”企业最终还是要延长产业链条，带动整个地区的产业分工和产业集群的形成。西部装备制造企业往往为国有企业、军工企业或央企，通常它们的高精尖技术直接服务于国家重点工程项目和军工领域，难以在当地形成扩散效益，成为地方经济发展的推动力量。所以一旦在打通企业与区域创新系统上做文章，装备制造工业将成为西部开发的一大支柱产业。

第三，对产业发展战略发挥决定意义。西部装备制造企业中，不乏行业排头兵企业，如东电、二重、西电、特变电工、陕鼓、重齿、柳工、玉柴等等，这些企业在各自行业中的地位举足轻重，在市场竞争中显示出重要的作用。目前由于体制及地域等因素束缚，这些企业还不能完全但当引领行业、抢占国际制高点的重任，而从竞争形势分析，中国装备工业亟需培育自己的跨国公司。

由于西部装备制造企业的特殊身世，以及企业形成、发展受计划体制的作用和影响，与完全从市场经济环境中成长起来的企业有着很大的差别。从结构上分析，有如下特点。

首先，这些企业产品结构单一，做电站设备的企业不生产输变电产品，缺少产业链的延伸。更不做系统控制的研制，相比之下国际同类跨国公司的产品链便丰富得多，市场也广阔得多。

其次，这些企业业务结构单一，单纯的制造业务，缺少两端业务延伸。主要产值还是来自单纯的制造业务，缺少成熟的“微笑曲线”的高附加值两端业务。而在GE这样的跨国公司的业务链上，整机和零部件的制造业务占总业务的比率已经很小了。

第三，配套体系不完整，缺少本地工业的协作辅助关系。这些企业配套体系不完整，当地的协作辅助条件差，主机厂或自成体系，或孤悬塞外，缺少完善的产业链和关联度紧密的分工协作环境，无法获得产业内的交易成本优势和外部竞争优势。

第四，与国际跨国公司相比，这些企业国际化程度低。表现在：国际市场的销售份额低；参与国际竞争的形式单一；从研发到销售的业务流程国际化程度较低等。

在分析了我国装备制造企业因历史或结构特点带来的先天缺陷之后，我们还需认识到制约西部发展的一些共同因素，归纳起来有七个方面：

第一，传统的产品结构、业务结构与企业的发展特点不相适应。

以生产工艺为核心，形成产品体系，形成了产品高度集中，各自主营业务集中在单一领域内，缺乏多元化发展能力。而国外跨国公司多为产品多元化程度很高的企业。

国外跨国公司已经形成技术研发、系统设计、采购、生产制造、安装调试、销售、维修、工程总承包，乃至金融服务等一整套完整的业务体系。而我国装备制造企业业务领域单一，主要是制造业务，研发、设计、营销、服务能力相对较差，这与目前重大装备企业技术含量高，产业牵动大，市场变化快的特点不相适应，因此必须加快其产品结构调整的步伐，走成套化、产业化、多元化的发展道路。

第二，效益水平偏低，自我发展能力不足。西部一批中央直管或省市主管大型国有企业，一直是我国重大装备工业的国宝级企业或行业排头兵企业。但是长期以来，企业的经济效益远远低于其社会效益。长期的效益低下严重制约了企业参与市场竞争的能力，也动摇了企业的社会地位。因此，这些企业必须通过调整产业结构，优化资源配置，转变经营机制，积极探索一条“效益型”发展的路子。

第三，陈旧的组织体系与变化的市场环境不相适应。长期以来，这些大国企一直沿用直线职能制的组织结构，强调以生产制造为核心，建立高度一体化的“大而全”的组织体系，在资源配置上，重生产、轻研发和营销，属典型的“橄榄型”的组织特征。这种陈旧的组织体系，由于生产组织环节过多，生产周期过长，在制品和备品备料的资金占用过大，易于造成资金周转率低，按期交货困难，以及对市场环境变化反应滞后等问题。

第四，封闭的资源配置与企业的发展速度不相适应。长期以来，在资源配置的方式上，这些企业一直以自我发展为主而忽视对外部资源的开放整合。

第五，僵化的经营机制与企业的改革要求不相适应。西部的装备工业企业大多是老牌的国有企业，一直存在着“社会责任感较强、经济责任感较弱、对政府的依赖性较强、参与市场竞争的意识较弱”等倾向，以市场为导向，追求效益最大化的经营机制尚未形成。

第六，沉重的社会负担与激烈的竞争环境不相适应。这些国企长期存在着冗员多、债务负担重、社会职能多等问题，由于缺乏强有力的政策扶持，企业办社会职能难以彻底有效的剥离，主辅分离、改制分流的工作明显落后于同行企业。

第七，粗放型的管理水平与集约化经营的要求不相适应。企业管理工作仍停留在经验管理的阶段，管理模式固化，缺乏管理创新，同时基础管理薄弱，成本管理不实，以生产制造为中心的执行职能较强，而以研究、分析、策划为中心的参谋职能缺位。这种粗放型的管理水平与以“专业化、科学化、信息化”为基础的集约化经营的要求相差甚远。

从以上分析可知，具有较强的生产制造体系是我国装备制造企业的核心竞争能力。我国装备制造企业经过长期技改投资，以及对技术、人才、经验长期的积累，形成了较强及较完备的制造体系。而系统集成能力是国外跨国公司的核心能力，国外跨国公司已经改变了传统的以产品营销为主的经营模式，采用以工程总承包、技术总负责或设备总成套为主，结合技术转让，本地化生产等方式，积极拓展国际市场。

通过比较分析，可以发现系统集成能力是我国装备制造企业竞争能力的薄弱环节，要提高我国装备制造企业的国际竞争力，其核心在于提高装备制造企业的系统集成能力。

上面分析了西部（我国）装备类国有企业的困境和弱点，解决问题的基本思路，可表述为：进一步深化企业体制改革（国家保持控制力的产权多元化，尽早卸债务人员包袱）；加快推进产业或企业重组。加强合作、有序竞争；增强研发能力与合理配置研发资源；以及增强营销、系统集成（工程承包）能力。整合应该在中央引导下，以资产为纽带推进，以市场导向为基本原则（不是拉郎配，而是父母之命，促进恋爱），其中要总结鞍本联合、东北特钢重组的成功经验和不足的教训，化解整合的种种制度性障碍因素。

我们认为，按照企业重组的目的不同，大体可分为四种重组模式：

一是合并同类项重组。这类重组属于“横向联合”方式。实践证明，行业经过充分竞争，必然要走向资源的整合。通过同行业资源的整合，可在短期内实现规模的扩张。鉴于我国装备制造企业普遍存在规模小、集中度低、竞争过于激烈的现象，推进这类重组对我国装备制造企业十分必要。

二是延伸产业链重组。这类重组属于“纵向联合”方式，其特点是沿技术路线、产业链条上下扩张，形成产业巨头。国外跨国公司无不是拥有丰富的产品线和完整的产业链。目前我国装备制造企业的产业链存在先天缺陷，产业链不完整。因此，要逐步延伸，逐步形成完善的产业链，提升产业链的整体竞争优势。

三是多元化重组。这类重组属于“混合重组”方式，是当代世界综合性大公司通常继“横向联合”、“纵向联合”之后采取的扩大产业范围的重组方式，通过强强联合集中资源优势，增强资产与产品的联系和契合力、品牌的凝聚力，以形成多个业务盈利点的支撑的业务结构，提高抗风险能力。目前我国装备制造企业产业结构单一，当规模达到一定程度后，多元化很重要。装备市场的需求波动大，多元化经营能够有效的应对装备市场的潜在危机。

四是区域性重组。这类重组是在同地域范围的企业重组，属于多元化重组的一种。其特点是将技术相通、产品相近、配套性强的企业，按照同地域原则进行重组，扩大规模，实现一定程度上的优势互补。

我国装备制造企业的投资布局，提供了可以按东部和西部分别重组的条件。

以上四种企业重组模式，在实际操作中界限并非划得很清楚，一段时期内不排除综合运用，交叉重组。

按照企业重组的途径不同，大体分为两种途径：

一是整体重组。这种重组方式主要按照先整体后局部的思路，先选定或者组建一个具有很强战略控制能力的母公司，然后将装备制造企业及完善产业链所需的其他企业和科研院所分阶段、分步骤整合进母公司之中。采取整体重组的优点是可以迅速形成行业主导地位，对外部资源的吸引力较大，重组的效果比较明显；其缺点是重组涉及面广，协调要求高，难度大，对原有企业的冲击较大，不利于企业的稳定。

二是分步重组。这种重组方式主要按照先局部后整体的思路，将装备制造企业按照产业链或者区域的重组模式整合成若干大型企业，随后在做强产业的基础上，再通过联合重组组成大集团。采取分步重组的优点是对重组实施的条件要求不高，重组的风险不会集中，重组的效果可以逐步显现；其缺点是重组进程缓慢，外部资源有可能被其他企业优先重组。

为此，我们建议：

一是要进一步深化体制改革，大力推进体制机制创新。西部地区是我国资源能源工业、重大装备工业的重要基地之一。现大部分地方国企和部分中央国企的改制工作已完成，主辅分离、分离企业办社会移交地方的工作正在进行，但尚有阻力。企业机制不活；历史包袱和社会负担沉重，改制中企业办社会职能难以剥离（如消防、卫生所、幼儿园等地方不要）；企业管理水平粗放等问题都与国有企业体制改革不到位有关。解决这些问题，必须进一步深化体制改革，消除体制机制障碍，加快战略性调整重组步伐，创新经营模式，实现做大做强。

二是要培育发展产业集群。西部中小装备制造企业的战略出路，在于为特色产业重点企业做配套服务，从而形成产业集群经济。西部地区的经济发展应该重视产业集群模式，通过政府的扶持、市场的培育和做大做强重点企业，带动一批中小企业，形成经济主体的低成本优势，增强区域经济的综合竞争力，从而实现跨越式发展。一般产业集群区域汇聚大量的服务企业以及提供研究和技术性支持的机构，这样对区域内企业技术创新起到重要的支撑作用，使西部成长出更多的像陕鼓这样的具优良服务功能的重大装备企业。

三是对西部重点行业和企业，工业城市，享受振兴东北等老工业基地增值税政策。纳入国家增值税转型试点范围（国家试点的八个行业）。

四是要鼓励民营企业进入特色优势产业，落实非公有制企业发展政策、高新技术产业的鼓励政策。在重工业领域，国家可鼓励民营企业以股权投资形式参与国有大企业的体制改革。

五是鉴于西部地区开发的现实情况，在执行国家宏观调控政策中，应有所区别对待，对西部重大能源、资源开发、高新技术项目的审批、资金、土地以及配套条件（供电、铁路运输），给以优先的安排。

六是要尽快落实“60条”有关企业技术创新的有关政策，国家加强对各行业关键共性技术研发、数据库建立、标准的研发制定的投入和组织。政府采购优先考虑西部有竞争力的自主创新产品；对西部地区单位科技创新项目的申报给以一定照顾，企业提升关键技术能力需进口的技术设备给以适当放宽。改进对企业领导的考核标准，不仅看当期利润，还应考虑培育自主开发与可持续发展能力的因素。

七是从可持续发展和加快建立统一市场出发，适时出台西部开发的法律法规。

加快《中国西部开发法》立法进程，把国家西部开发战略、行之有效的政策措施以法律形式固定下来。

制定《西部资源战略储备法》，建立国家西部资源战略储备基金制度，建立西部开发中储备基金组织、区域各级政府、投资者等事权划分、风险防范与协调机制，以及建立各级政府、投资业主、当地原住民的利益形成、分享和保护机制，对稀有矿产资源、水源、森林、珍稀动植物等特色资源战略储备区给予专项财政补贴。有计划地动用国家储备战略准备金出让和回购道路收费权、矿产权、林权、水权等。

出台《西部开发区域经济合作法》。加快建立西部统一市场，协调开发时序和利益分配机制，实现跨区域特色资源的有序开发与流通，区域内道路、生态环境保护、地质灾害治理等的专项管护准备金和营运财政补助政策。

出台《产业发展促进条例》，制定有关的扶持政策。如专项退税、环保、运输等补贴政策，引导发达地区产业向西部转移。

中小企业竞争优势与战略定位分析 篇7

一、中小企业的经营特点

(一) 投入少, 收效快

相较与大型企业, 中小企业的企业规模通常比较小, 前期投入比较少, 因此企业建立的资金障碍小, 潜在进入者多。由于组织规模小, 整个组织经营灵活, 能够较快的实现盈利、回笼资金。对于中小企业, 所有权和经营权相统一, 往往高度集中与一人之手。因此, 实现利润的动力完全体现在经营者的积极性上。

(二) “小而专”, “小而活”

随着社会分工的不断细化, 以及市场竞争的加剧, 以往企业追求的“大而全”、“小而全”的经营模式逐步显出颓势, 专业化经营的优势渐渐被广泛认可。中小企业由于自身规模小, 人力、物力、财力等资源有限, 想要在广泛的市场上与大型企业竞争显得力不从心。因而, 为了凸显竞争优势, 中小企业往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的某一细小市场, 往往专注于某一细小产品, 通过不断改进产品质量, 提高生产效率, 以求在市场竞争中站稳脚跟, 进而获得更大的发展。也就是说, 中小企业的经营走的是“小而专”, “小而活”的专精道路。

(三) 小批量, 多样化

大批量的生产模式可以带来规模经济, 从而降低成本。而对于中小企业来说, 企业规模小, 人力、物力、财力有限, 很难实现大批量的生产。即便是对某一产品能够实现大规模、单一化的生产, 那么销售渠道有限, 销售市场狭窄, 产品的销售量打不开, 很容易造成产品挤压, 从而大批量生产带来的优势被破坏, 得不偿失。因此, 大批量生产以图规模经济的经营模式并不适合中小企业。另外, 当前消费者的消费呈现小批量、多样化、多元化的特点。因此, 对于中小企业整体来说, 整体呈现小批量、多样化的生产经营模式, 顺应了目前消费者的消费特点。

对于单个小企业小批量、单一品种的生产满足自身人力、物力、财力的限制。

(四) 以科技创新为成长动力源

现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响, 一方面是向着大型化、集中化的方向发展;另一方面又向着小型化、分散化方向发展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。“科技是第一生产力”, 这句论断无论是对大型企业还是中小企业都是适用的。结合自身特点, 中小企业在小型化、分散化方面进行科技创新, 从而形成自身的竞争优势是一个正确的发展方向。区别于过去的卖方市场, 一个中小企业只有具有自身产品或服务的独特性, 才能吸引客户, 只有保持不断的创新, 才能保持竞争优势, 进而在激烈的市场竞争中立足。科技创新可以保持企业的活力, 科技科技创新是企业成长的动力源泉。

(五) 抗风险能力小, 融资能力差

资金是一个企业生存发展的命脉。而对于中小企业来说, 虽然与大型企业相比, 所需资金较少, 但它的融资能力却更差, 因此抗风险能力差。又由于抗风险能力差, 商业银行更愿意贷款给实力雄厚的大型企业, 中小企业很难得到银行的注资。据不完全统计, 中小企业贷款申请遭拒率达56%。因此, 中小企业想要发展, 资金不足是个大难题。

二、企业竞争优势

企业竞争是指企业以其全部活动来与其他厂商组织争夺顾客购买的行为或现象。随着经济的全球化与国际化, 现代信息技术的发展, 企业与企业之间的竞争越来越激烈, 无论是大企业还是小企业, “打败竞争对手”是它们共同直面的一大课题。因此竞争优势的培育显得至关重要。

所谓竞争优势是指企业在争夺顾客购买的过程中, 培育起了相对于竞争者而言更显著和稳定的顾客认可和顾客忠诚。因此, 当我们谈论一个企业的竞争优势时, 我们应明确这样的竞争优势指的是该企业在什么产品上针对什么样的顾客相对于哪一些竞争者建立了何种类型的竞争优势。通常, 大企业的优势体现在大批量生产领域, 以及多种大批量生产业务的联合方面。通过大量生产和大量销售, 大企业可以较快的收回投资。

与大企业相比, 中小企业大量生产和大量销售都难以实现, 且市场竞争环境更加恶劣, 中小企业在竞争中整体处于弱势。但基于中小企业经营“小”“灵”“活”的特点, 它又具有自身独特的竞争优势。相较于大型企业, 中小企业组织结构简单, 上下沟通方便、快捷, 指令的传达和执行效率更高;中小企业规模小, 人员少且精, 因此, 管理实务少, 不繁琐, 更能集中注意力于生产和销售;船小好掉头, 中小企业对于市场变化、消费者偏好的洞察能力更强, 并迅速制定相应的应对方案。总之, 中小企业不论在信息传递、交流沟通还是决策方面都具有速度上的优势, 灵活性强, 善于应变, 能更好的适应市场经济条件下瞬息万变的市场变化, 成本和综合风险较小。但这些优势都是潜在的, 需加以合理、有效、充分的利用才能得以发挥。因此, 如何通过全面分析, 充分发挥自身的竞争优势, 明确的战略定位至关重要。

三、战略定位

竞争战略是指一组经选择的行动组合。构成竞争战略的行动系列来自于某种定位, 但定位本身并不是战略, 而只是战略设计的依据。定位只是目标, 而竞争战略则是实现这一目标的手段。企业为谋求竞争优势就必须进行有意识的定位, 定位是指企业根据顾客偏好以及竞争者的行为而在相应的定位空间所选择的位置。

每一个成功的企业背后少不了成功战略的支持, 尽管这些战略表面上各部相同, 但是透过现象看本质, 就一定会发现所有成功的战略都有一些共同的原则。

一个战略定位只是企业对于下述三个问题的总结:目标客户是谁?应提供给他们什么样的产品和服务?应如何提供?一个企业如能选择一个独特的战略定位, 即与他的任何一个竞争对手都不同的定位, 他就能获得成功。

然而, 我国目前的现实是相当一部分中小企业没有明确的战略定位, 发展方向不清、战略不明。在企业的经营过程中存在这极大的盲目性、随意性及投机性,

业务的开发与开展都难以紧密围绕企业主营业务及核心竞争力, 造成企业资源的分散化, 不利于企业竞争优势的培育和强化。另外, 面对知识经济、经济全球化的发展趋势, 企业间的竞争已进入新的阶段, 中小企业也必须对企业发展的战略方向和规划作重新调整和定位, 以进一步明确企业的核心竞争力所在。

被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔。波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出了三种卓有成效的竞争战略, 它们是总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。总成本领先战略就是追求企业的总成本低于竞争对手, 企业在经营过程中通过扩大生产规模或技术创新来降低成本的一种竞争战略;差异化战略则要求企业提供区别与其他企业的产品或服务, 形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。在建立企业的差别化战略活动中总是伴随着很高的成本代价, 推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾, 有时即便全产业范围的顾客都了解企业的独特优点, 也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付企业要求的高价格;专一化战略, 也称集中化战略, 是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。实施专一化战略, 能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 也可以认为是企业通过满足特殊对象的需要而实现了差别化, 或者在为这一对象服务时实现了低成本, 或者二者兼得。专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额, 专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特认为, 三种战略是每一个公司必须明确的, 因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。对于中小企业, 其经营管理都具有自身的优势和特色, 又因为规模小, 能力有限, 走专一化的战略, 主攻某一细分市场更能发挥自身的长处, 扬长避短。朝三暮四的企业一批批倒下了, 盲目多元化的企业没成功, 反倒将主业拖累了, 简单模仿秀的企业永远被对手甩在后面。企业发展有明确的战略规划必不可少。对于中小企业的战略定位, 必须着眼未来, 突出特色, 走专业化、特色化经营的道路, 同时要勇于创新, 不断进步, 才不会被激烈的市场竞争所淘汰。

另外, 我们要牢记没有任何一个战略定位可以永远保持独特性和吸引力。具有较强竞争优势的战略会很快被竞争者模仿, 或被具有更厉害的战略定位的竞争对手所排挤。公司应不断寻找新的定位, 战略定位不是一时的问题, 不能一劳永逸, 而是伴随着企业的不断发展壮大, 外部环境的变化, 不断调整, 甚至有时需要重新定位。

参考文献

[1]马浩.战略管理学精要[M].北京:北京大学出版社, 2008.

[2]康斯坦丁诺斯C.马卡德著, 周伟译.战略定位[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[3]姜广华.论我国中小企业竞争优势及其构建[J].产权导刊, 2011 (9) :39-41.

[4]张卓清.论中小企业经营战略的定位[J].职业圈, 2007 (15) :58, 66.

企业竞争力战略分析 篇8

1、战略管理会计的定义及特点

战略管理会计的概念于1981年由英国学者西蒙斯在其论文《战略管理会计》中最先提出, 即企业依据自身战略管理的需要并审查内外部环境的变化情况, 灵活运用各种技术、手段和方法, 从组织结构、战略目标选择、价值链分析、业务分工、产品市场定位、业绩评价等各个方面搜集、加工、整理决策信息, 以帮助管理层制定战略目标、实施战略计划和评价战略绩效的一种新型的管理会计系统。它具有如下特点。

(1) 战略管理会计是具有明显的外向性的信息系统。战略管理会计着眼于企业的整体利益与长远目标, 不仅关注影响企业内部运营的因素, 还关注政治形势、经济环境、社会环境、法律环境等外部环境变化对企业的影响, 强调相对价格、相对市场份额与相对现金流量等各类相对指标或比较指标的计算与分析, 从而为企业提升核心竞争力提供多元化的信息支持。

(2) 战略管理会计注重财务信息与非财务信息的有机结合。一个具备持续竞争优势的企业不仅要依靠优良的财务业绩, 还要依靠众多的非财务指标。战略管理会计能够为企业提供战略财务信息与经营业绩信息、前瞻性信息、背景信息以及信息的分析评价等与战略相关的、全面可靠的财务与非财务信息, 从而有助于企业提供及时、有效的业绩报告。

(3) 战略管理会计注重发展战略的持续性与长期性。战略管理会计超越了单一的期间界限, 不仅注重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向, 更注重甚至以牺牲短期利益而取得和保持的持有竞争优势。

2、战略管理会计的体系结构

战略管理会计体系结构的核心内容可划分三个层次:一是企业战略层次, 是指通过对企业发展愿景目标、产业方向选择、组织结构再设计、企业价值自我设定等内外部环境的分析, 帮助决策者明确科学的企业发展战略;二是企业运作层次, 主要是为了促进管理层次与管理方式的确定、生产组织、预算管理、价值链分析和绩效评价等与企业核心能力的建设密切相关的功能的实现;三是市场能力层次, 主要针对消费群体的特性与消费倾向分析、竞争对手的选择分析、市场占有分析等内容。

二、基于战略管理会计的企业竞争优势的可能性分析以及战略管理会计的基本方法

1、基于战略管理会计提升企业竞争优势的可能性分析

(1) 战略管理会计有助于综合强化企业的战略决策能力。战略管理会计是企业战略管理与管理会计系统有机结合而成的一种高层次的管理会计, 它通过有效结合企业发展中的各个管理层次而将企业管理上升到战略的高度;通过运用竞争对手分析方法和各种信息资源为企业战略管理提供有效的信息支持和最优的战略管理服务;通过搜集、整理与运用外部市场和竞争对手的相关信息以帮助企业做出正确的战略决策, 从而有助于综合提升企业的战略决策能力。

(2) 战略管理会计有助于优化企业的组织管理结构。战略管理会计通过建立企业竞争层次之间的有效联系渠道以及对内部信息资源的处理、交换、控制与反馈, 促进了企业组织管理结构的优化;通过将内外部信息向战略层次的汇集以使企业战略能根据市场环境的动态变化及时做出正确的调整, 从而形成一个有效的扁平式管理信息决策系统, 进而再重新整合企业各层次竞争优势的基础上提高企业效率和核心竞争力, 最终形成良好的战略执行力。

(3) 战略管理会计有助于有效提升企业的战略执行力。执行力是指通过一套有效的组织、文化、技术操作方法、体系或系统等将决策转化为结果的能力。战略管理会计通过规范企业战略的制定以明确业务流程, 使战略执行者知道自己该做些什么、应该怎么去做, 并在保持严谨的工作态度的原则下坚定地按规定执行战略, 从而能使企业优先配置执行资源, 提升自身的执行力;通过在庞大的业务处理中找出主要的业务链, 并依据业务链的具体情况明确业务链的每个流程, 从而将复杂的业务简单化、将简单的业务量化, 用流程推动战略执行者的执行工作。

(4) 战略管理会计有助于有效强化企业的运营管理与供应链管理。运营管理和供应链管理贯穿于企业整个生产活动环节, 它通过业务流程的优化和成本的有效降低来创造企业价值和实现企业核心竞争力的增强, 是提高企业效益和实现企业目标的关键性战略因素之一。战略管理会计通过制定并切实有效执行统一的战略计划以保证企业运营管理和供应链管理的高效运行。

2、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法

(1) 作业成本法。作业成本法是依据资源消耗的因果关系、并着眼于成本动因的信息加工系统, 即首先按作业对资源的消耗情况将成本分配到作业, 然后按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象, 这种方法通过有效拓展成本核算的范围、改进成本分配的方法, 以及时、准确地提供成本信息, 进而优化企业的绩效评价标准。

(2) 竞争对手分析。竞争对手分析主要是通过分析竞争对手是谁、竞争对手的优劣势、竞争对手的目标和采取的战略以及竞争对手对外部挑战的反应等各方面来考察企业的竞争地位, 从而为企业提供决策有用的信息。

(3) 价值链分析。价值链分析是以价值链作为分析的工具, 通过明确企业的价值链和各价值活动之间的关系以明确价值链的关键环节;通过价值链的重构以提升价值链的效率和企业的成本;通过对比分析自身的价值链与竞争对手价值链以找出二者在各价值环节上成本与价值的差异, 从而强化企业综合竞争力。

(4) 平衡计分卡。平衡计分卡主要包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面, 通过考察企业的长短期目标、理想结果与现实结果的驱动因素以揭示企业成长中的突出问题, 从而促进企业内部业务流程的改善, 最终实现良好的财务目标。

三、战略管理会计在提升企业竞争优势中的具体运用

1、为企业战略的制定、执行与调整提供决策相关的信息

(1) 为战略的制定提供决策相关的信息。企业战略的制定包括提出战略愿望、建立战略目标和制定战略规划三个步骤。战略管理会计依据企业自身和所在行业的特点、内外部因素对企业战略制定的影响, 通过SWOT分析、竞争对手分析等找出企业竞争的优势与劣势, 从而提出可供管理层选择的多个决策方案, 以使企业战略建立在多角度、多方位以及多层次分析的基础上。制定战略规划是执行战略的基础, 企业要全面、准确地收集材料并进行相关分析, 从而准确掌握市场情况、竞争对手情况、上下游企业情况以及企业内部情况。

(2) 为战略的执行提供决策相关的信息。战略的执行包括建立有助于战略实施的政策和运用程序、营造良好的战略执行环境、将战略落实到各个职能部门和生产车间等各种管理要素, 是战略管理中最复杂、耗时最长的工作。战略管理会计通过审视价值链的各个环节, 提供战略实施过程所需的企业内外部各种财务与非财务信息, 从而有助于管理层控制战略的实施。

(3) 为战略调整提供决策相关的信息。企业要依据竞争对手实施的策略、消费者的特色需求以及重大技术进步等经营过程中出现的新的情况对企业战略做出适时地调整。战略管理会计通过战略执行中反馈的信息和业绩评价, 提出企业战略应该调整什么、如何调整以及调整到什么程度;通过竞争评估分析法对企业战略实施进行诊断、对价值链各个环节进行评估, 从而提出战略调整方案以供管理层决策。

2、以竞争对手分析为起点明确自身的市场定位

企业应基于战略和市场的视角、以整个行业和竞争对手为参照物, 通过明确企业自身和竞争对手的优势与劣势以考察自身的竞争地位和市场定位, 从而为企业战略决策提供信息。

3、以价值链分析为中心明确自身的基本竞争战略

企业的价值链是由一系列相互联系的创造价值的作业组成的。在内部价值链分析中, 企业应明确最基本的价值链并将其分解为单独的作业, 明确增值与非增值作业、作业所占成本的比重、竞争对手在进行该项作业时的成本差异等内容, 从而达到提升增值作业的目的;在竞争对手价值链分析中, 通过对比分析本企业的产品成本, 找出差异并采取相应的策略, 从而明确自身的成本目标和定价策略;在成本动因分析中, 明确在众多相关动因中实际起作用的动因、具体贯彻落实到作业上的动因、影响企业竞争力的动因, 从而制定自身的基本竞争战略。

4、根据竞争优势的动态性与灵活性适时调整竞争战略

由于市场环境、战略计划等各种因素的变化, 对企业而言, 原先不明确的竞争优势可能变得明显, 因此, 企业的经营与管理要依据竞争优势的动态性与灵活性进行适时的调整, 从而适应经济和企业发展的需要, 将企业的内部效率转化为外部市场优势。

四、结论

战略管理会计要求管理会计从系统设计到运作都要注重内外部环境因素的变化, 其信息的提供和控制程序要和企业特定阶段的特定战略目标相适应, 从企业整体竞争优势上有助于战略目标的实现, 战略管理会计体系的内容适应了企业战略管理的需要以及竞争优势的培养。

参考文献

[1]王满、曹歌:基于价值链的战略管理会计研究[J].当代会计评论, 2012 (3) .

[2]孙志胜:企业核心竞争力视角的战略管理会计浅析[J].财会通讯, 2011 (13) .

企业竞争力战略分析 篇9

在谈到影响企业竞争力的因素, 我们过去更多的是企业经营战略、企业拥有的独特资源, 把生产运作管理作为常规型的例行工作, 没有从战略的高度把握生产运作只能作为企业获取竞争优势的一个利器。而事实是, 企业经营战略如果没有运作只能的支持, 那也只是美好的愿望而已;企业所拥有的独特资源没有融汇到运作流程中, 资源就不能转换为竞争优势。这是因为, 在一个企业内部的各项活动中, 生产运作是其创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。生产运作经营过程中的其他活动都是一种成本支出, 只有生产运作活动才能给企业带来价值增值。

早在20世纪70年代末, 斯金纳就指出运作决策必须与企业战略相协调, 二者结合起来, 可以帮助企业或得竞争优势 (Skinner, 1969) 。奈杰尔.斯莱克 (Nigel) 和迈克尔.刘易斯 (Michael Lewis) (2004) 认为运作战略能确定运作管理中应一直遵从的决策模式并给公司带来竞争优势。因此, 本文试着从运作战略的角度研究企业竞争优势的构建, 并做了相关的理论分析。

二、运作战略对构建企业竞争优势的理论框架

运作战略对企业竞争优势的构建是一个系统的过程, 为此, 我们建立了如图所示的框架模型。

1. 制定科学合理的运作战略

(1) 一个科学合理的运作战略一定要考虑企业自身的特有能力。特有能力是一个组织拥有的、使其具有竞争优势的特性或能力 (Stevenson) 。特有的运作能力会形成竞争优势, 因此它是运作战略的核心。一个最有效率的组织应能根据顾客所需及竞争者所为发挥自身能力, 利用运作加工能力, 加上大力开展市场营销活动, 不断满足顾客需求。生产运作的能力是企业在竞争中某方面的只能目的, 它是运作战略中极为关键的一部分。

(2) 一个科学合理的运作战略需要充分考虑企业内外的各种因素。内外因素分析是对给该组织嗲来威胁和机会的事件或趋势所进行的思考。运作战略的制定主要考虑几个方面: (1) 外部因素:市场需求及变化、技术进步、供应市场。市场环境对企业产品的生命周期、种类、数量、质量等各方面都会起到决定性的作用。企业在制定运作战略时必须要考虑市场需求及变化情况。在制定运作战略时还有一个关键的因素是技术的变化, 因为技术的变化能给一个组织带来真正的机会或威胁。技术的变化表现在产品、服务、和加工过程上。因此随着技术进步的发展, 生产运作战略必须相应的做出调整, 如果能够很好的适应技术的变化, 则在一定程度上可以给企业带来竞争优势。 (2) 内部因素。主要指产品特征自身资源 (人、财、物等) 等。如果企业生产的是普通功能型产品, 企业往往会设计大规模生产的运作战略;而如果企业生产的是时尚创新性的产品, 企业往往会设计柔性的运作战略。

(3) 运作战略要有完善的支持系统。 (1) 运作系统对运作战略的支持。一方面要实施运作战略对生产系统的要求, 另一方面支持运作战略实施的生产系统设计。 (2) 企业人员对运作战略的支持。一方面领导要对运作战略的实施给予足够的重视, 对其深刻的重要意义又深刻的了解。另一方面对企业的一般员工要对运作战略的作用又足够的了解。

2. 运作战略与企业战略的匹配

和一般的战略制定一样, 运作战略的制定同样需要考虑各种影响因素。但是在制定运作战略时, 我们首先要意思到作为职能型的运作战略, 最终是为了支撑企业战略的顺利实施, 因为生产运作战略能否成功, 主要取决于它是否支持企业战略, 是否和企业战略一致 (于俭, 2006) 。举一个简单的例子, 当企业的竞争战略是成本领先战略时, 运作战略就应该是将生产系统设计为产品品种少、工艺简单的产品, 以低成本生产产品, 以获得竞争优势;如果运作战略与企业战略不匹配, 那是必然以失败告终。很难想象一个以成本领先为竞争优势的企业, 选择高差异的生产系统。只有将运作战略与公司战略相匹配, 才可以既保证运作战略的有效实施, 又可以对企业整体战略起到很好的支撑和推动作用。

3. 运作战略与其他职能战略的结合执行

企业经营的战略决策包括各个部门的职能战略, 部门战略是企业战略的一个组成部分, 将引导业务部门正确处理与顾客、市场、竞争者的关系 (任建标, 2004) 。传统的战略规划是由营销部、财务部和管理总部制定, 事后才引进运作来实施这些规划, 结果企业的运作部门就不能帮助企业获得竞争力。但如果把运作战略作为企业战略的一个组成部分, 并在制定和执行企业战略中将二者同等对待, 就可以纠正这种情况。

三、小结

尽管企业竞争优势的构建有多种途径, 但是生产运作作为企业的基础性工作, 加强对生产运作的管理, 制定一个科学合理的运作战略并贯彻执行确实企业获取最终的竞争优势, 取得市场成功的根本之道。

摘要：生产运作作为企业创造价值、服务社会和获取利润的主要环节, 对企业的成长和发展有着根本性的影响。作为“世界工厂”的中国, 很多企业正处于从传统制造型向服务转型转型的过程。本文从运作战略的角度研究企业竞争优势的构建, 并做了相关的理论分析。

关键词：运作战略,竞争优势

参考文献

[1]于俭:运作管理.机械工业出版社[M].2007.6p17

[2]任建标:战略运营管理.清华大学出版社[M].2004.12.P14

企业竞争力战略分析 篇10

厦门海沧旅游投资集团有限公司成立于2004年7月, 为海沧区政府直属的大型综合性国有企业;2008年11月根据海沧区政府要求, 公司重新整合, 并入海沧投资集团公司, 系厦门海沧投资集团有限公司子公司, 注册资本2.1亿元人民币。旨在以“政府为主导、企业为载体”, 通过对海沧区173平方公里辖区内旅游资源进行保护、开发、经营、管理, 多方位全力打造海沧旅游业, 提升海沧城市竞争力和品位。

二、公司目前所处之策略分析

(一) 环境分析

1. 政治环境:

进入二十一世纪以来, 我国政治环境十分稳定, 旅游法律法规不断健全, 国家把06年的旅游主题确定为“中国旅游年”, 将旅游提到了一个战略的高度, 09年中央关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区若干意见的颁布, 使对台旅游面临重大发展机遇;同时海沧区政府高度重视本地区的旅游发展, 为旅游发展提供了相当便利的条件, 加大对基础设施的投入, 积极引进资金与技术, 为海沧旅游发展奠定了一个良好的基础。

2. 自然环境:

海沧, 位于厦漳泉闽南金三角地区, 与厦门岛隔海相望, 与台湾毗邻;地区气候宜人, 具有海洋性气候特点, 境内自然类旅游资源丰富;生态环境十分优美, 有以森林游览为主的天竺山森林公园游览区, 以参观了解野生动物为主的海沧野生动物主题公园游览区, 以休闲疗养为主的日月谷温泉度假村, 为海沧区旅游发展提供了得天独厚的条件。

3. 文化环境:

在自然生态资源的基础上, 人文景观和宗教文化景观等交相辉映, 相得益彰:有新垵红砖古厝群、莲塘别墅、芦塘举人楼、等诸多楼阁、祠堂、寺庵、旗杆古建设, 还有纪念吴真人为主的青礁慈济宫、石室禅院等宗教文化景点, 以民俗和宗教文化活动为主要内容的人文类旅游景观, 为海沧区旅游发展增添了文化内涵, 烘托了浓郁的旅游氛围。

4. 经济环境:

近年来, 我国经济保持较高的发展速度, 成为世界最有活力的地区之一, 人们的生活水平有了很大的提高, 可自由支配收入增多, 在满足基本消费的基础上, 人们开始关注旅游消费, 出游意识不断增强。

(二) 产业和竞争分析

公司主要从事景区开发、景观设计、园林施工、旅游运输、旅行社、旅游酒店等旅游业务的开发、管理与服务, 以及墓园开发经营等其他第三产业。主业上已初步建成景区、旅行社、旅游运输、景观设计等旅游产业链, 即将开发建设未来海岸酒店, 可形成资源共享互相带动的局面, 但本地区有如日月谷、鼓浪湾等高端休闲食宿场所, 对我司后继开发酒店形成威胁。

辅业景观设计目前主要是满足海投集团系统内部及海沧区政府 (管委会) 工程项目的景观设计及其施工的需要, 特别是文圃山墓园的需要。厦门目前市场上只有十几家景观设计公司, 市场对景观设计的需求很大, 无论从海投集团内部还是从市场需求来看, 景观设计业务都有较好的发展空间, 虽然景观设计公司在战略规划期依托文圃山墓园的业务就可实现较为可观的利润, 但参与市场竞争的能力还有待提高;厦门目前规模以上的墓园有4处, 对文圃山墓园构成竞争态势, 因此文圃山墓园应采取高端定位使之有别于其他陵园经营竞争。

(三) 顾客管理模式分析

顾客是旅游产业的生命线, 公司长期坚持完善顾客管理体系, 努力通过以下方面, 力求达到维持老顾客, 挖掘新客户的目的, 从而进一步提高市场竞争力和市场占有率:

1.细分目标市场:

按照行业、年龄、特点等对潜在顾客进行市场细分;

2.设计目标产品:

针对各细分市场, 设计出满足各类顾客需求的旅游产品等;

3. 进行顾客回访:

定期或不定期对各目标客户进行回访, 了解其对公司产品的看法及下一步的需求, 达到提高产品和服务质量以及留住现有顾客的双重效果。

三、经营投资组合策略分析—SWOT分析

根据SWOT分析结论, 公司目前战略重点如下:

(1) 以海沧区旅游景区景点的开发建设及管理运营为工作重心, 争取各方 (政府、海投集团、其他企业) 支持, 大力促进旅游固定资产投入。同时加强对海域海岛游、生态旅游、休闲度假游等新业态、新产品的项目规划和招商引资, 通过规划储备一批项目, 形成一大批新的利润增长点。

(2) 做活旅行社业务, 以项目和品牌带动, 优化旅游产品结构。现阶段以生态游、闽南文化游、休闲度假游和对台旅游为特色, 将来开展海洋海岛游以及工业旅游 (保税港区游) , 坚持项目带动、创新带动和服务带动, 扩大客源市场, 培育消费热点, 提升服务品质, 提高产业素质, 转变发展方式, 提升主营业务的盈利能力, 做大做强海沧旅游产业。

(3) 继续做好集团公司辅业, 为主业的发展提供资金保证。 (1) 有序推进文圃山陵园的建设和经营, 该业务在今后较长的时期内将成为海旅集团的最主要利润来源。 (2) 提升景观设计公司市场竞争力, 使其不仅具有为集团内部企业服务的能力, 还具有较强的参与市场竞争的能力。

(4) 探索公司优质战略资源与现有业务的协同性, 稳步推进适当规模的与主业协同的多元化。在中国市场消费需求升级的大背景下, 与有关企业合作 (如利用央企的背景及资本, 或者打海西牌寻找有实力的台资企业) , 通过投融资开发旅游地产, 谨慎进入体育公园、房地产 (别墅群) 等领域。

四、持久竞争优势与竞争策略分析

(一) 竞争优势:以海沧旅游资源为核心竞争力

1. 政府唯一支持进行海沧范围旅游开发的企业;2.拥有不可复制的资源优势;3.已初步形成较为完善的旅游产业链。集团公司现有的业务之间可以在一定程度上实现资源共享和优势互补, 如旅行社拥有自己集团内部的天竺山、青礁慈济宫等旅游资源, 可有效降低成本。

(二) 核心扩张

作为旅游行业, 控制上游客户即可占据整条产业链的主动地位, 利用现有核心资源, 努力拓展旅游地接业务, 将游客带入海沧, 从而带动产业发展已成为现阶段主要目标。

(三) 竞争策略:各事业单位结合自身情况和发展特性, 分别采取以下竞争策略:

1. 天竺山和青礁慈济宫景区采取差异化策略:

配合海沧区政府加强建设管理, 一方面做好现有景点的营销, 另一方面做好新景区景点的规划、开发与运营, 适时通过招商引进短、频、快, 新、奇、特项目, 带动景区人气;天竺山景区面积37平方公里, 要进行深度开发需要巨额资金和特殊的土地政策, 因此必须寻求具有强大背景的大公司进行合作开发。

2. 旅行社实行成本领导和差异化 (比如成本透明, 诚信经营) 结合的策略:

利用现有旅游资源提供的成本优势, 努力扩大业务规模, 提升规模效应, 同时强化营销管理, 提升品牌, 以特取胜。

3. 景观设计公司实行品牌策略:

战略方向是为海旅集团公司现有主业的正常运营提供必要的保障和支持, 有效服务于海投集团系统内部的业务需要, 同时培养参与市场竞争的能力, 利用文圃山高起点、高标准的设计要求, 做好、做精每一个设计产品, 提升企业品牌知名度;

4. 旅游运输公司的战略方向采取集中策略, 重视运输市场的培育和建设, 成为集团将来的主要利润来源之一。

五、策略执行系统建构

(一) 海旅现行策略稽核流程及策略执行体系

1. 策略稽核流程:

通过建立在使公司和员工都满足的“双赢”基础上的业绩考核方案, 将业绩与薪酬挂钩, 保证多劳多得, 并提拔优秀员工, 淘汰问题员工。

具体的步骤:在年初签订目标责任状, 年末根据指标完成情况, 决定每个公司及其员工的工资增与减幅以及奖金。

2. 策略执行体系:

人员系统:建立督办体系, 明确各督办项目的责任人或责任单位以及完成时间和进度。

运营系统:按要求对各督办项目进行计划倒排, 明确具体细项实施责任人, 并及时对实施情况和存在问题进行反馈。

策略执行系统:对照督办要求和公司有关规章制度, 对督办内容进行评定, 提出考核建议, 提交总经理办公会通过执行。

(二) 海旅集团策略变革方向

1. 人资策略变革方向:

从公司战略高度开展人资管理工作。

(1) 根据公司的发展情况明确公司在下一阶段需要什么样的人员及这些人员应该掌握什么样的技能, 具备什么样的素质等;

(2) 根据情况聘请新的专业人才, 或者对现有的员工进行培训, 使其适应新的战略规划并配备到相应岗位;

(3) 对员工的工作情况进行跟踪与评估, 并对其绩效作出评判, 还要对人员的去留以及是否调换工作岗位, 或者要在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议。

2. 竞争策略变革方向:

在做好区域旅游资源开发的前提下, 加大旅行社地接服务的拓展力度, 将外地游客吸引至本地区消费, 从而进一步带动我区旅游产业链的发展, 并利用控制上游客户的主动优势, 争取区域内各大酒店、景点的更多优惠, 同时以更低的价格和差异化经营吸引更多的客源前来观光旅游, 达到规模效应。

3. 客户管理变革方向:

(1) 建立健全客户档案资料, 在对市场细分的基础上, 按客户性质、消费能力、消费特点等重新建立客户档案

(2) 完善客户档案管理制度, 明确档案的保管细则和使用范围, 以防止客户资料外泄, 造成公司与客户的不必要麻烦

(3) 利用现有档案资料和顾客回访, 维系现有客户资源, 达到口碑效应, 同时通过与客户的交流, 洞察潜在客户信息, 开拓新的客户市场。

4. 营销战略变革方向:

(1) 整合营销战略:坚持由外到内的战略观点, 与利害关系者进行有效的沟通, 正确处理与旅游者、旅游从业人员、旅游投资者、竞争对手等直接利益相关者和旅游社区、大众传媒、政府等间接利益相关者的关系, 了解他们的不同需求, 以获得利害相关者的信赖和支持, 从而有效的建立海沧旅游的品牌形象。

(2) 事件营销战略:积极介入重大的新闻事件、社会活动、体育活动, 利用这些事件的影响力, 迅速提高品牌知名度, 以达到“名扬天下”效果。此外, 还可以结合海沧的具体旅游资源, 举办一些具有地方特色的旅游文化节, 从而扩大海沧旅游在人们心中的影响力。

(3) 目的地营销战略:以政府为主导, 有效地整合海沧内所有旅游企业, 把海沧旅游目的地作为一个整体形象, 参与旅游市场的激烈竞争中, 在政府的带动之下, 更好的发挥一切营销主体的作用, 从而提高一个旅游目的地的核心竞争力。

(4) 绿色营销战略:在可持续发展观的前提下, 旅游经营者在营销中, 应该更多地承担社会责任、保护环境、充分合理的利用旅游资源, 而不应该为了眼前利益, 破坏式的开发, 从而损害后人的利益。因此, 在海沧旅游开发中, 应该坚持绿色营销, 到达旅游消费者的可持续消费、旅游企业的可持续发展、全社会的可持续发展的最终目的。

(5) 网络营销战略:尽快建立海沧区的旅游目的地营销系统, 发展旅游电子商务, 把海沧区的旅游纳入全市, 乃至全省的旅游网络推介中去, 并与当前各大门户网站, 特别是一些专业旅游网站, 建立密切的联系, 充分发挥网络在旅游营销中的作用。

5. 战略执行系统的变革方向:

整合人资、财务、营销等各功能策略, 使之共同发挥作用于公司战略体系暨计划制定——战略实施——效果检查——结果考核这一战略流程中。

从企业战略层面看核心竞争力 篇11

核心竞争力的特点

1、不可模仿性。核心竞争力是企业通过长期的经营活动而逐渐形成的。每个企业成长的内外部环境都不相同，所以形成的核心能力就各式各样，但表现却往往是相同的，比如总资产的长期持续增加、利润的增加和市场占有率的不断提高等，所以要去简单的模仿一个企业的成功几乎是不可能的。2、核心能力形成需要一个相对漫长的过程。我们说一个刚刚注册的公司完全谈不上有核心竞争力，它要进入一个行业只有两件事情可做，一是填补该行业主导企业留下的市场空白，因为有些细分市场和特殊偏好顾客群的需要不一定会得到满足。二是主动或被动的成为主导厂商的价值链的一部分，比如最常见的是成为主导企业的产品生产加工部门，取得部分行业利润。随着企业生产经营活动的不断完善与拓展，企业的核心竞争力也在不断的成长，而这时企业的利润一般是比较稳定的，公司可以合理利用未分配利润着重培养自身的核心竞争力，使企业成为一支不可替代的力量。而这在企业的起步阶段是不可能的，你不去做自然有别的企业去做。3、核心能力的特殊价值。由于核心能力的不可模仿性，企业就可以做其它企业做不到的事情，比如相对低成本的同质产品，异质的产品，个性化的服务和忠实的顾客群等，从而为企业不断的提供稳定的现金流入，实现企业的可持续发展。4、核心能力需要不断的更新。勿庸置疑，核心能力不是一成不变，一劳永逸的。企业的经济环境、社会环境、法律环境等经营环境均在不断变化。企业要在这种变化中保持自身的核心竞争力，就必须不断的改进、创新和完善，达到在动态的环境中保持和提升企业的核心竞争力。

企业战略应该是大家都十分熟悉的概念，比较通用的定义是：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。

核心竞争力在企业战略中的地位和作用

一、企业战略为企业核心竞争力的形成指明了方向。如上所述，企业战略就是分析企业内外部环境后而制定的经营目标和计划，那企业在分析内外部环境的同时就对企业的基本情况有一个全面的了解，这样就知道企业具备形成哪些方面核心能力的潜力。虽然核心能力是从企业的整个运作过程中体现出来的，但企业运作的不同方面对核心竞争力的贡献程度却不一样，比如有的重点体现在内部生产管理上，有的体现在企业品牌上，还有的体现在企业文化上等。如果我们的企业有牢固而广泛的客户关系网，那就应该发挥我们的客户关系优势，重点培养企业的分销渠道优势，可以试着满足客户对本企业产品以外的需求，充分利用自身的客户网络资源，强化企业的核心竞争力。由此企业可以制定战略目标，最大限度的发挥自身的潜力和一些相对优势，逐步培养自己的核心竞争力。所以我们说在企业的成立初期，企业战略为企业核心竞争力的形成指明了方向，但在企业核心竞争力初步形成和不断成长的过程中，它又为企业战略的制定提供了依据。

二、企业战略的实施目的和结果就是不断培养企业的核心竞争力。我们上面说在企业战略的制定阶段，在分析企业状况的基础上形成了可培养的企业核心竞争力的雏形。然而企业实施、调整和评价企业战略的结果是什么呢？是企业不断的规避风险，不断的在与竞争对手的博弈中保持和扩大自己的生存空间，保证资本的不断扩张，实现企业的可持续发展。这其实也就是企业核心能力不断提高和发挥作用的过程。道理也很简单，因为企业在确定企业战略，确定我们该做什么不该做什么，该重点做什么兼顾做什么以及该怎么做这个过程本身就是企业核心竞争力的形成过程。我们说只甘愿做其它企业的生产车间的企业是没前途的，企业战略的目的就是使企业选对行并在竞争中胜出，扩大企业生存空间，以最大限度满足人们的现实和潜在需求为目标，时刻站在竞争的制高点，这也正是企业核心竞争力的外现。所以企业在不断的实施、调整、评价企业战略的过程中，会逐渐形成和强化企业的核心竞争力。当然这是建立在企业战略没有严重失误的基础上，如果一次错误决策给企业带来了灾难性的后果，从此一蹶不振，那也完全谈不上核心竞争力的培养了。但我们知道不是所有企业的战略都会成功，失败的案例枚不胜举，所以企业核心竞争力的健康培养与企业战略的整体正确性高度相关。这里需要特别指出的是，严格来说企业战略并没有完全正确与错误之分，因为企业环境和条件是不断变化的，企业战略也是在执行过程中不断调整的。我们通常说的正确，是指在战略的实施过程中没有给企业造成致命的后果或是及时调整战略而避免了。

三、核心竞争力是制定企业战略的基础。企业战略的制定要以能否培养和发挥企业的核心能力为标准。原因很简单，核心能力是企业区别与竞争对手的能力，企业只有在这方面做文章才能体现自身的优势，做大家都能做的事情就难免形成企业不愿意看到的恶性竞争。比如体现我们的价值的时候就会做我们会做其他人不会做或是没有我们做好的事情。但我们前面提到过，企业刚起步时并没有自己的核心能力，那莫非企业战略就失去了制定的基石了？当然不是。因为当时企业没有核心竞争力，但可以分析知道企业拥有何种潜力以及企业要在实现良好的发展需要哪些能力。正像每个人一样，我们会从日常生活和工作中发现和发挥自己的潜力，如果觉得不够的话，我们会重点培养通向成功所需要的各种能力，最终形成自身的核心竞争力。企业战略的制定就可以建立在这些潜力和即将培养（而且要有条件培养）的能力的基础上。由此可知，是否有利于核心竞争力的培养和发挥就成为检验企业战略正确与否的重要因素，当然我们要用长远的眼光看待这件事情。比如企业继续投资于偏离核心竞争力的业务，但这一业务当前能给企业带来稳定的现金流，使企业有更充裕的资金专著于核心业务和核心能力的培养也不失为一种明智之举。

四、核心竞争力是实现企业战略的重要力量。企业战略的实现要靠全体员工的不懈努力，它应该是一个艰苦的富于挑战性的过程。而企业的潜力或是已经初步形成的核心竞争力将极大的方便员工的工作，加速企业战略的实现。我们知道，企业的核心竞争力最终还是通过员工的活动体现出来，而员工又是企业战略的执行者，所以员工在运用自身能力和不自觉中发挥企业核心竞争力的同时，完成了企业的各种战略目标。但企业核心竞争力是各部门和全体员工能力的一种整合力，企业管理部门必须注意协调不同岗位和员工的工作，使这种整合力得以最大程度的释放，加速企业战略目标的实现。

核心竞争力会使一个企业从激烈的竞争中脱颖而出，它是制定和实现企业发展战略的关键因素，而企业战略也往往是以提升企业的核心竞争力，维持企业的可持续发展为目的。故而企业管理层要在管理实践中协调好两者的关系，在制定企业战略的过程中注重对企业核心竞争力的利用和培养，这也会给企业战略带来更大的空间。

企业竞争力战略分析 篇12

一、我国木地板行业的发展与现状简介

经过20多年的发展, 木地板行业现已成为包括实木地板、强化地板、实木复合地板、竹木地板、软木地板五大品种, 多种规格, 从生产到销售、铺设、售后服务配套, 具备一定规模的产业体系。据中国林产工业协会统计, 我国木地板产量2006年就已达到3.3亿平方米, 产值逾400亿元。铺装领域基本上是实木地板、强化地板、实木复合地板“三分天下”的格局, 其中强化木地板市场占有率最高, 但以年增长速度而论, 实木复合地板以每年40%~50%位居第一。木地板生产既满足了日益增长的人民需求, 又拉动了广大地区的造林积极性, 并提供了几百万个就业岗位, 成为林产工业中最生机勃勃的产业。同时, 随着中国木地板行业在工艺标准、花色品种等方面的进步与发展, 中国木地板正成为国际市场的抢手货, 出口量也迅速增加。据海关总署统计, 2007年1~9月份, 中国出口木地板19.3万吨, 价值2.4亿美元, 分别比2006年同期增长77%和51%。中国已经跻身于世界木地板生产大国的行列。

虽然当前木地板行业呈现欣欣向荣的局面, 但是也应看到市场上鱼龙混杂, 商品质量良莠不齐, 厂商热衷于价格战, 产品附加值低, 利润空间小, 资源依赖度高, 出口方面近年来频频遭遇国外贸易壁垒和技术壁垒, 许多企业面临困境。因而, 有必要对于当前的行业竞争态势加以认真分析, 研究与之相适应的发展战略。

二、中国木地板行业现状的五力模型分析

1. 行业新进入者的威胁。

新竞争者的加入会打破市场的平衡, 引发行业内现有企业的竞争反应, 导致现有企业投入更多的资源用于竞争, 因而收益降低。行业新加入者的威胁的状况取决于进入壁垒和原有企业的反击程度, 如果进入壁垒高, 原有企业激烈反击, 潜在加入者难以进入该行业, 加入者的威胁就小。决定进入壁垒高低的主要因素有:规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、销售渠道、绝对成本优势、政府政策。

2. 供应商的议价能力。

供应商的议价力量会影响产业的竞争程度, 尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少, 或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有:投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

虽然木地板行业内不同产品对原材料的依赖程度不同, 但总体而言木地板是资源性产品, 与林业资源之间存在很强的依存度。原材料的影响将成为不同品种木地板命运走势的关键, 下面分别对市场占主流的实木地板、强化地板、实木复合地板进行讨论: (1) 实木地板:大都取材于原始森林, 资源的可再生性差。由于我国严格控制采伐天然林, 木材原料80%依靠从东南亚和南美进口。但随着2005年印尼发生海啸以及印尼政府环保政策的出台, 从东南亚的进口量骤减;巴西的木材被少数地板寡头控制, 因而实木地板企业原材料供应量不足, 生产受限。 (2) 强化木地板:强化木地板并不依赖木材进口, 仍然是目前及未来市场的主流产品。但是2006年6月曾出现强化木地板基材资源告急, 价格一路飙升, 数月内涨幅最高达60%, 涨价幅度之大, 时间之短令行业震惊。很多强化木地板企业由于准备不足, 仓促应战, 局面十分被动。 (3) 实木复合地板:技术上的创新和对木材资源的综合利用使实木复合地板克服了实木地板和强化木地板的某些缺陷, 同时在一定程度上摆脱了实木地板的资源依赖的局限性。可以看到, 受环保政策限制及国外木材商垄断力量的影响, 我国木地板生产企业在与木材供应商的讨价还价过程中仍处于劣势地位, 资源成为限制行业发展的瓶颈。

3. 购买者的议价能力。

当购买者分布集中、规模较大或大批量购货时, 他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。购买者议价能力取决于五个因素:一是对品牌的依赖程度二是对于品牌毛利率的期望;三是转换成本的高低;四是产品的差异化程度;五是对厂家各类信息的掌握情况。

地板属于终端消费品, 购买者多为分布零散的消费者, 购货批量小且购买次数少, 购买者对产品知识的了解一般是通过厂家广告或销售人员宣传, 处于信息劣势。买方的议价能力受到一定限制。但也应看到, 当前我国木地板产品除按材质区分有所差别外, 同材质的产品基本上没有差异性, 而且众多厂商大打价格战, 尤其以强化地板生产企业为甚, 缺乏从质量、服务方面培养顾客品牌忠实度的意识, 不仅增加了消费者对价格的敏感度, 而且导致了全行业利润空间缩小, 不利于行业和企业的长期发展。随着国家宏观调控政策初显成效, 全国房地产市场出现降温, 对于木地板的需求将会相应减少, 市场正向“买方市场”转变, 购买者的议价实力正不断得到增强。

4. 替代品的威胁。

替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。波特认为, 替代产品的威胁来源于以下三个因素: (1) 替代品的性能及性价比; (2) 转向替代品的转换成本; (3) 买方的转换欲望。人们对地板的需求具有多样性, 有客观环境的需求, 也有主观心理的需求。从目前市场上看, 木地板产品的替代品大致有三种, 分别是瓷砖、石材和地毯。瓷砖和石材的防水防潮和耐磨性能最好, 易于清洗, 适用范围广, 但是表面硬、冷, 因而脚感欠佳;地毯给人感觉高贵典雅, 脚感和和环保性最好, 但是对环境要求高、易磨损、清洁难度大, 在我国一般只用于高档场所和私人卧室;而木地板因为兼具脚感舒适、自然典雅、易清洁等优点, 较为适应我国城镇居民的消费习惯和生活品质不断提高的需求心理, 所以替代品的威胁在当前并不突出, 但也应该注意产品在环保性、脚感、可修复性方面的改进。

5. 行业内现有竞争者之间的竞争。

目前我国木地板行业内的竞争局面可概括为:竞争激烈, 但发展空间与机会较大。首先, 产业内的竞争正不断加剧, 市场竞争由单纯的价格竞争转向多因素综合竞争, 在品牌、质量、服务等方面的竞争日趋激烈, 表现为:质量监控加强, 宣传力度加大, 营销手段翻新, 售后服务逐渐完善。2005年9月, 中国林产工业协会、中国消费者协会在北京联合发布了《中国木地板行业服务规范》, 是中国木地板行业首次推出的服务规范。与此同时, 行业协会以及主力厂商不断加强监管和自律, 整个行业正在逐渐呈现良性竞争态势。其次, 大品牌大厂商发展空间巨大。从产品生命周期来看, 目前木地板市场处于向成熟期过渡阶段, 市场面临洗牌。木地板市场品牌、种类非常之多, 虽然已经出现了少数大型企业, 但尚未产生市场份额占绝对优势的主导品牌, 这些都为大企业进一步整合发展提供了机遇。

基于五力模型的分析可以看出, 中国木地板行业的进入壁垒较低, 新进入者对行业构成威胁;替代产品目前未对市场造成威胁;对资源的依赖性使得供应商具有强大的讨价还价能力, 资源是整个行业生产的瓶颈;随着市场由“卖方”向“买方”转变, 购买者的议价能力不断增强, 对行业的发展起到了一定的制约作用;行业内部竞争十分激烈, 在原材料和市场需求的双重挤压下, 大规模的并购整合势不可挡。总之, 现今中国木地板行业市场化程度较高, 利润空间逐步缩小, 竞争态势非常严峻。

三、对木地板企业未来发展战略的建议

1. 加强自主创新。

首先, 针对木地板的资源依赖性, 应当注重提高产品中的科技贡献率以及在生产工艺方面的技术创新, 努力提高木材资源的综合利用率, 探索开发更多的速生林木品种作为原始森林木材的替代品。同时, 把握顾客的“绿色”需求, 积极研制新型绿色环保产品, 严格控制有毒有害物质含量。其次, 转变传统的粗放型管理模式, 完善企业制度, 以精细化管理控制生产、物流、财务、人力资源领域的成本, 从企业内部挖掘利润。再者, 营销手段可以借鉴其它行业成熟的运作经验, 产品宣传不应局限于明星代言、央视广告, 可以考虑赞助公益事业 (如植树造林) 等途径提高企业的公众形象。渠道运作也应摆脱传统的代理制, 开展电子商务或网上直销, 促进渠道扁平化。

2. 实施品牌战略。

随着居民消费水平的进一步提高, 价格因素在木地板市场中的影响将逐步减少, 而品牌的力量则日益突显。品牌不仅是企业或产品标识, 更是宝贵的无形资产。在企业的众多资产中, 品牌是竞争对手最难以仿效的。好品牌具有丰富的内涵, 是知名度和美誉度的综合, 既要为顾客所熟知又要为顾客所信赖, 才能吸引新顾客留住老顾客。塑造优秀的品牌, 既可以降低需求的价格弹性, 降低客户对价格的敏感度, 为企业带来可观的利润, 还可以增强企业保持或扩大市场份额的能力, 并为新产品的成功入市搭建平台, 有利于企业长期稳定地发展。

3. 打造完整供应链。