提高企业竞争力

提高企业竞争力（精选12篇）

提高企业竞争力 篇1

1 企业人力资源的管理

企业在生产和经营的过程中是离不开人的, 企业的员工素质会直接影响企业的生产效率和企业的经济效益, 现在, 在企业中人的作用越来越大, 企业也在逐渐重视人力资源在企业发展中的作用。人力资源的作用主要体现在经营过程中表现的素质、潜力和创造力。企业要想提高市场竞争力就一定要重视人力资源的管理。企业的人力资源是企业发展的重要支柱, 是企业管理工作的重点。在对人力资源进行管理的时候, 首先要引起重视的是企业用人的原则, 在避免在用人的使用采用用人唯亲的做法, 这样的做法是对企业的发展毫无益处的。在人才的选择的时候, 要选择德才兼备的人, 要对其充分的信任, 这样是使得人才在企业中更好服务的重点。在人才的招聘的时候, 可以是竞争性的选择, 这样会使得选择的人, 更加珍惜这次工作的机会, 同时人才进入企业以后, 可以进行合理的人员调动工作, 使得人员可以在各个工作岗位充分了解的企业。在人员聘用以后, 可以采用一定的激励机制来使得员工更好的为公司服务, 但是激励机制一定要做到公平, 并且一定要适时。激励机制的公平性可以调动员工工作的积极性。在企业中, 人力资源是企业发展的资本, 企业不但要学会如何引进人才, 还要学会如何留住人才。在企业的发展过程中, 员工和企业的联系是最紧密的, 在企业的发展过程中, 员工的流动性过大也是企业发展的限制因素, 过高的流动性是对企业经营管理不善的重要反映。在企业发展的过程中, 一定要重视引进人才和留住人才, 使得员工有一种被认同的感觉是非常的重要的。

2 企业文化的管理

企业的文化是具有很大的凝聚力和激励的作用的, 企业的文化对企业的发展具有很大的推动作用。企业的文化是一种无形的力量, 可以使得企业的员工更加的团结, 使得企业保持旺盛的生命力和活力。在企业的发展过程中建立一种和谐的企业文化是十分的重要的。近年来, 我国的经济得到了快速的发展, 我国的企业也是在快速发展的过程中的, 在企业不断发展的时候, 企业的领导也要做到与时俱进, 对于人才的选用一定要用全新的观念来进行, 在进行企业管理方面是完全可以选择专用的人才来进行的。对于企业的普通员工来说, 可以进行培训, 这样不但可以使得员工的素质得到提高, 还可以通过培训使得员工更加了解现代的管理知识, 可以给员工的管理方面带来便捷。企业的领导人员一定要尊重企业的员工, 不论是什么岗位的, 对于员工的尊重可以使得员工被认同感增强, 使得员工可以更好的为企业服务。在进行企业管理的时候, 一定要将企业的文化融入其中, 在日常的管理工作中可以使得员工案制度办事, 使员工充分了解规范。企业的文化是企业生存和发展的重要保障, 同时也是提高企业市场竞争力的重要途径。

3 质量的管理

企业生命力的来源就是质量管理, 它是企业发展的基础, 是企业的核心竞争力。做好质量管理, 企业才可以在竞争中立于不败之地, 企业竞争力才可能稳健增长。推动质量管理提升企业竞争力, 就要塑造企业的质量形象, 而质量形象是一项具有高艺术和技术性的工作, 在沟通信息、交流信息、传播信息中充分利用一系列的组织方法和传播手段与技巧, 通过连续不断、有步骤、分阶段的进行活动, 才能树立起企业的良好质量形象。在塑造企业质量形象时要做好以下几个方面:第一, 质量形象是企业的公共关系的重要标志, 质量形象将促进企业的发展, 企业形象实质上是一种反映企业与业主之间联系程度和联系性质的标志, 质量形象的提高, 企业就会拥有更多畅通的渠道。第二, 工程产品的可靠性是质量形象的基础, 工程产品的耐用程度直接影响质量形象, 当今社会随着科学技术的发展, 随着社会协作的深化, 对工程产品可靠性的要求越来越高。第三, 职工素质是质量形象的关键。首先是企业领导的质量意识、质量方针、近期和远期的质量目标;其次是管理人员和底层作业人员的质量思想、操作技术和操作中可控水平的高低;再次是质量检验人员的质量责任和技术素质水平;最后是质量教育情况分析。质量形象是企业质量管理的关键, 需要企业的领导者以身作则, 统一部署, 中层主管与广大职工配合协作, 实施企业的战略和方针, 提高企业的竞争力, 使企业走向成功之路。

4 企业战略的管理

企业的战略管理是企业管理的重中之重, 企业在激烈的市场竞争中可以立于不败之地, 一定要有一个长远的战略目标。企业可以通过研究企业在同行业中的发展情况、以后的目标市场和竞争企业的情况来进行分析的工作, 进而制定一个适合企业发展的合理的发展战略, 这个发展战略要随着企业的内外部环境的改变做出调整。在加强战略管理方面可以通过以下四点来进行:第一, 建立更加完善的成本分析系统。成本的高低直接关系企业的生存。每一个工程的投标, 都要进行一个详细的成本利润分析。第二, 加快生产工艺的革新。加强对生产工艺的改进技术创新, 在达到应用要求上应进行低成本设计, 开发低成本的制造工艺, 开发更先进的, 更适合企业发展的制造和安装工艺。第三, 联合竞争战略。企业联合, 优势互补, 取长补短。企业联合, 有效的利用规模效益, 使技术、人员、资金的集中更加明显, 更能有效的利用资金和技术力量, 也利于跨省建设的行业竞争。

5 企业的创新能力

创新是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式, 也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。由于市场竞争日趋激烈, 创新已经渗透到了经营管理的每个环节和各个角落。企业管理思维的源泉是创新思维, 企业竞争战略的精髓是创新战略, 企业竞争能力的关键是创新能力。创新就是建立一种新的生产函数, 就是把生产要素按一种新的方法组织起来, 这就是说把一种从来就没有过的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系, 从而推动企业迅速发展。

6 结束语

我国实行改革开放以来, 我国的经济体制发生了巨大改变, 企业在市场中完全是自负盈亏的经营, 一旦在激烈的市场竞争中无法胜出, 那么企业的发展就会受到影响。企业要想激烈的市场中获得更多的效益, 就一定要增强企业的市场竞争力。在企业管理中, 市场竞争能力涉及企业的各个方面。企业要想提高市场竞争力可以从企业的人力资源方面、企业文化方面、企业质量管理方面、企业战略管理方面和企业创新能力方面来实现。为了使企业在市场竞争中立于不败之地, 提高企业的竞争力是势在必行的。

摘要：自从我国实行改革开放, 我国的经济体制发生了巨大的改变, 企业在市场中完全是自负盈亏的经营, 一旦在激烈的市场竞争中无法胜出, 那么企业的发展就有可能遭遇窘境。企业要想激烈的市场中获得更多的效益, 就一定要增强企业的市场竞争力。在企业管理中, 市场竞争能力涉及企业的各个方面。企业要想提高市场竞争力可以从企业的人力资源方面、企业文化方面企业质量管理方面、企业战略管理方面和企业创新能力方面来实现。

关键词：企业管理,提高竞争力,方法

参考文献

[1]周健临.管理学教程[M].上海:上海财经大学出版社, 2006.[1]周健临.管理学教程[M].上海:上海财经大学出版社, 2006.

[2]李广龙.现代企业管理[M].北京:企业管理出版社, 2008.[2]李广龙.现代企业管理[M].北京:企业管理出版社, 2008.

[3]黄烨.成功企业管理[M].北京:中国盲文出版社, 2005.[3]黄烨.成功企业管理[M].北京:中国盲文出版社, 2005.

提高企业竞争力 篇2

怎样才能有效提升企业竞争力呢?

【战略问题】

企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。首先是战略方向，开元国际的战略方向有两个层次。第一个层次，要成为物业服务的一面旗帜，围绕知识服务业去拓展，这是发展的大方向。第二个层次，将企业品牌由企业形象代言，强化企业文化，并将其成功的注入社区之中。我们所有开展的多元化都紧扣物业服务并将其向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。其次是战略目标，企业的战略目标要从企业实际出发，按照规划时间依次制定。开元国际的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。企业的最高战略目标就是企业愿景目标，即做中国最好的物业管理民营企业，我们代表物业服务的未来，受到客户、同行、员工的三方面尊重。中期目标是开拓本地和内地战略目标市场。每个市场拓展3到5个点。近期目标是三年规划中的目标，不盲目，不保守，需要企业上下同心同德踏踏实实去实现的目标。第三，实现战略的方法。如果没有这条，那么什么都是徒劳无功的。开元国际实现目标靠对内、对外两大方式。对外的定位战略追求“开天辟地”，“开天”是打造企业品牌，不断借鉴世界著名服务企业的精华理念，提高品牌内涵，增强企业实力，开创物业服务新纪元;“辟地”就是二次激活物业管理市场，靠知本、文化和优质的服务赢得客户的肯定。对内靠股权分散和团队经营模式，涉及到企业的理念、制度、管理模式等。与合作单位实现多赢的目标，让合在我们企业做大、做强的过程中得到良好的发展。

【人本问题】

企业最重要的资产是人，而不是设施设备和工具。管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。如员工档案管理包括培训档案、保密档案、户口问题、职业发展规划等个人的和公司的完整的人才库。让所有员工都在管理之中，先做基础的人事管理，打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合，做到奖勤罚懒，奖优罚劣的人力资源管理。实现人力资源管理后开始着手最重要的也是最高端的是人本管理。通过系列的方式方法培养员工的使命感，就像战略里面最高的是愿景一样，人力资源最高的是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而奉献。其次是人力资源二元论。正确看待员工，人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、核心人员及有价值的人员。第三是职业生涯。公司给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的。通过日常的活动的开展和员工之间的感情建立作为启发职业生涯的一个过程。第四是建立学习型组织。企业内部的培训和有效性的评估以及培训效果的输出实现，关键在于企业能够让员工感觉到他们在企业内有学习的动力和压力，并且能够正确的培养和引导其学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在。其实真正的培训不是简单地重复课程和讲义，而是由管理处主任、合作伙伴以及员工一起肆无忌惮地探讨彼此间真正的体会和心得，通过这种方式能够让新员工充分吸收经验并能够在经验的基础上实现创新的举措，另一方面也落实了培训制度和实现了企业文化的渲染。企业有人则行，无人则止。我们应该依靠良好的环境、适当的机会、完善的培训体制和合理的薪酬标准来吸引人才、留住人才。

【企业文化】

企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义，有目的的去培养自己良好的企业文化。企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化。开元国际提出了一套通过感悟得到的适合国人的东方文化，将东方文化作为企业文化的代表符号，并且将有计划地将企业文化注入社区中，让礼、义、仁、智、信、诚、雅等优秀的文化元素在社区内荡漾。

借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。第一步是提炼，从个性中提炼出共性，让后来者的个性屈从于共性。就是把根植于员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域、历史以及现代人特征的东西和美好的想法提炼出来。让员工们认同个人和企业之间是合作关系，而不是利用关系。一定要明白蛋糕原理、利益机制。让大家知道蛋糕做大了一定会有属于我的一份，无论比例多少，前提是只有做大了自己那份的才会多，如果不认同，但是至少别反对，否则就走人。这点在核心价值观的内涵已经标注的很明确。利益因素和认同因素是企业内部消除个性达成共识合%考试吧作的前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。基于此让企业的员工实现诚实信用、敬业爱家和愉快生活。企业文化的核心部分理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。首先是制度体系的保证。如《员工手册》规范了员工的行为，确定了员工的基本责权利。如《开元国际》内部刊物是开元文化的有形载体和进行内部外部沟%考试吧通的桥梁，内容包括公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态、文化渲染等栏目，有效地促进了内外的信息交流与沟通。然后要通过组织及管理的创新为企业文化的实施提供活力。如总经理办公会议和主任等。如首位负责制，保证每一名员工有疑问向上级或公司其他管理人员提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。首位公布制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同時避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。对外则是表现为首问责任制，即负责接待外部客户的员工知道该客户的问题全部得到解决为止。

此外，还要做到以下几点：

一、构建优秀的团队，提高执行力

提高竞争力，使企业找到更好的经营方式，强化自己在市场的竞争地位，或者创造出新的商机，同时也能提供成长所需的资金。目前市场的竞争归结于人才的竞争，一个成功的企业具备五种力：

1、竞争力(市场竞争中获利的能力)。

2、执行力(把事情做对的能力)。

3、成长力(持续获利的能力)。

4、生命力(追求理想内在的力量)。

5、学习力(吸收知识和技能的能力)。而一个优秀的团队是提高竞争力的核心，所以我们江苏银河一直采取内培外招，形成一个执行型、忠诚型、创新型、学习型的优秀团队。

二、铸造品牌，提高产品竞争力

市场经济人民信任品牌，追逐品牌，在于品牌能给消费者完美的承诺，这种承诺包含的不但是完美的质量，更是超值的服务，有了品牌就能站稳市场，有了市场得天下，产品的竞争力和附加值就更能充分地显现。

三、注重细节管理，提升获利能力

细节决定成败，已成为现代企业管理中极强的音符，当今的面粉行业已是微利的时代，但是我们从事的面粉事业既是好事、善事、民以食为天的大事，又是一分钱微利的系统工程。所以注重企业的细节管理，尤为重要。把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养和树立一种追求卓越的精神，树立求真务实的科学态度，精益求精和一丝不苟的工作作风及良好的生活习惯。实践证明面粉行业成本的控制是增效的关键所在。

四、科学运筹，抓住商机，获取经营效益

我个人认为面粉行业的获利，其中70%来自于对市场商机的把握。如何把握，主要立足于四个字，即静、准、狠、巧。静就是纵观全局，冷静思考，判定形势，把握走势。准，审时度势，细心分析，冷静以待，抢抓机遇。狠：遇到商机，主动出击。巧：灵活运用，巧得商机。

五、优化整合内外资源，实现价值链最大化

挖掘企业内部人、财、物、资源的潜力和优势，利用内外部的一切有利要素，巧用政策，整合内外部资源，实现企业资源价值链最大化，提高企业的核心竞争力，增强企业整体获利能力。

六、具备持久核心理念的企业文化，才能基业长青

浅谈加强企业管理提高企业竞争力 篇3

【关键词】 企业竞争力企业文化人才资源质量管理战略创新能力

企业竞争力就是能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列能力。它涉及到了企业管理的各个方面，我们只有从它的基础入手，建立一个科学合理适应市场经济发展要求的企业管理模式，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。具体来说，主要体现在企业文化、人力资源、质量、战略、创新能力等的管理上。

1. 企业文化管理

企业文化在企业成长与发展过程中起着巨大的凝聚和激励作用，它能凭借一股无形的引力让企业全体员工团结在企业管理者周围，从而使整个企业上下士气高昂、意气风发，使企业的发展焕发出旺盛的生命力和活力。

要想建立一种和谐的企业文化，应该做好以下五个方面：第一是企业领导层要转变观念，以新的观念、眼光和要求去选拔、评价和配置、使用人才。第二是加大培训投入力度，提高企业员工的素质，规划和设计一套与企业实际情况和发展战略相适应的培训体系，通过培训使员工真正树立起现代管理意识，促进员工素质不断提高。第三是把企业文化融于企业内部管理之中。在日常经营活动中彻底抛弃“人治”的做法，强调按纪律、制度办事，每件事都形成清楚的业务流程规范，人人都以此标准而行。同时确立纪律与管理面前“人人平等”的理念。第四是尊重员工，向员工提供发挥才能的机会，使人的显性智能和隐性智能更多地发挥出来，使员工的个人发展与企业发展融为一体。第五是要注重用统一和谐的“感情管理”代替传统的“合同管理”。感情投资的直接收益是密切企业中人与人、职工与企业的感情关系，树立群体精神，激发和调动全体人员的积极性、主动性和创造性。

企业文化是企业生存和发展的元气，是企业竞争力的活力之根和动力之源，它在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。

2. 人力资源管理

企业的生产经营活动靠人推动和发展。企业经营活动的效率和经济效益完全取决于全体从业人员的智力、素质、潜力和创造力，这也是企业竞争力的决定性因素。

人力资源是企业的“血液”，是企业管理的重中之重。人力资源的管理的核心，第一是用人原则。首先要德才兼备、择才而用，其次扬长避短、充分信任，再次要竞争用人、流动性用人。“人挪活，树挪死”这是句俗语，企业在用人过程中需要注意在一定程度上打破部门壁垒，有针对性、有计划地让人才做合理流动，让人才在各方面学习，在更广阔的天地里发挥作用，这也是一种培养全面人才的手段。第二是激励机制。激励要公平，要客观实际，要适时。不公平会影响职工的情绪，降低工作积极性，甚至会离开企业组织。不客观实际，就不能将激励达到好的效果。激励的适时，会使被激励者的情绪更加饱满，工作热情更高。第三是要留住人才。人是企业最大的资本，想要一个企业发展，不光是引进人才，更应该留住人才。在很多职工心目中，报酬可能会占很重要的地位，以高报酬满足要求，才能留住具有才华的人才。也可以建立共同体，采用一定的制度，促使员工与企业的发展紧密联系在一起，从而留住人才。另外，员工被委以重任，就会使员工有一种被认同感，自身价值得以实现，自然会留在企业。

3. 质量管理

企业生命力的来源就是质量管理，它是企业发展的基础，是企业的核心竞争力。做好质量管理，企业才可以在竞争中立于不败之地，企业竞争力才可能稳健增长。推动质量管理提升企业竞争力，最主要的工作就是要塑造企业的质量形象，

在塑造企业质量形象时要做好以下几个方面：第一，质量形象是企业的公共关系的重要标志，它的提高，会使企业拥有更多畅通的渠道。第二，工程产品的可靠性是质量形象的基础，工程产品的耐用程度直接影响质量形象。当今社会随着科学技术的发展，随着社会协作的深化，对工程产品可靠性的要求越来越高。第三职工素质是质量形象的关键。首先是企业领导的质量意识、质量方针、近期和远期的质量目标；其次是管理人员和底层作业人员的质量思想、操作技术和操作中可控水平的高低；再次是质量检验人员的质量责任和技術素质水平；最后是质量教育情况分析。第四企业的质量精神。企业的名气、组织的士气、员工个人的志气，这“三气”凝聚成一种精神--质量精神，“名气”要以质量为保证，“士气”以质量为诱因和结果，“志气”则是拿出高质量的工作绩效来谋求个人发展。

质量形象是企业质量管理的关键，需要企业的领导者以身作则，统一部署，中层主管与广大职工配合协作，实施企业的战略和方针，提高企业的竞争力，使企业走向成功之路。

4. 战略管理

如果没有一个发展战略对企业未来作出明确的方向指导，不管企业规模多大，地位多稳，都将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件--托夫勒，由此可见战略管理对企业的重要性。

加强战略管理可以从以下四点来看：第一建立更加完善的成本分析系统。成本的大小，直接关系企业的生存。每一个工程的投标，拿出前几年工程投标的标书去衡量近期要投标标准，这种成本战略的优势很明显，但随着工程的结束，市场在变化，成本的变化就不仅仅是一个小数目了，这就要进行一个详细的成本利润分析。第二加快生产工艺的革新。加强对生产工艺的改进和技术创新，一些临建性质的，一些不是关键工序的，在达到应用要求上应进行低成本设计，开发低成本的制造工艺，开发更先进的，更适合我们企业发展的制造和安装工艺。第三向外扩张。现在有些工程建设都是面向全国投标，而且有些已经延伸到国外。我们面临的环境更加复杂，所以不能盲目投标，造成不必要的损失。第四联合竞争战略。企业联合，优势互补，取长补短。一个企业的跨省作业，会削弱企业的资金流动，占用资金量较大，尤其是面广摊多的时候，分散技术力量，人员不足来回调动，必造成时间、资金上的超支。企业联合，有效的利用规模效益，使技术、人员、资金的集中更加明显，更能有效的利用资金和技术力量，也利于跨省建设的行业竞争。

我们的企业要在对行业发展状况、目标市场和竞争对手的情况进行详尽调研和分析预测的基础上，按照远虚近实的原则，合理制定和实施明确的发展战略，并随着企业内外部环境的变化，适时做出必要的调整。

5. 创新能力

“创新”就是建立一种新的生产函数，就是把生产要素按一种新的方法组织起来。这就是说把一种从来就没有过的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系，从而推动企业迅速发展。

创新是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。由于市场竞争日趋激烈，创新已经渗透到了经营管理的每个环节和各个角落。企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业竞争能力的关键是创新能力。

参考文献：

[1] 《管理学教程》 周健临 等编著上海财经大学出版社.

[2] 《现代企业管理》李广龙 编著企业管理出版社.

[3] 《中外企业管理经典案例》王勇，何志毅 编著 人民出版社.

加强企业品牌建设提高企业竞争力 篇4

产品的价值很大程度上体现在产品所拥有的品牌内涵, 缺乏品牌内涵的产品在国际化的市场上根本无法和国内与国外的各大品牌产品相抗衡。为了促进整体经济发展并增强其市场竞争力, 品牌的多元化创建和深化是必不可少的。如何在现有的品牌形势下对其进行优化发展, 是所有企业都必须面对的较大难题。

一、企业当前存在的问题及分析

尽管不少企业的发展已获得了一定成绩, 具备了持续发展的能力, 为进一步发展奠定了基础, 但与经济发展水平相当的国外某些地区的企业发展状况相比, 国内企业的发展还有一定的差距, 存在着一些不足之处。

为了更清楚分析各企业品牌存在的问题, 将企业品牌意识和品牌发展程度分为三类, 再加以分析。第一类, 无品牌意识, 只有生产销售观念。这类企业不把品牌放在重要地位, 认为发展品牌缺乏现实意义。第二类, 有建树品牌的想法但力不从心。这类企业已为自己的产品注册了商标, 但因管理水平有限, 资金实力不足, 还不能创出自己的国际品牌。第三类, 企业努力建树自己的品牌, 并尝试过国际化策略。这些企业在海外建立研发、生产、营销机构, 立志于成为国际品牌, 比如美的、格兰仕。

(一) 缺乏品牌意识, 品牌附加值低

当前有大量企业只顾及短期利益, 缺乏品牌发展意识, 认为搞品牌发展是过于长远甚至是没什么效果, 不如搞好当前的产品生产和销售来得实在。另外, 很多企业生产的商品多以劳动密集型、低端产品为主, 甚至是从事贴牌生产, 商品的附加值不高。这样重商品生产、轻品牌建设, 大大阻碍了品牌的发展。

第一类企业主要是很多中小企业, 懂得商标, 却不知品牌的重要性。例如市场上众多服装企业, 拥有足够的生产能力与技术, 却生产不到属于自己的品牌。据有关部门统计, 广东顺德输往香港的服装中, 98%为贴牌生产, 而自主品牌却寥寥无几。面对当前国际国内市场中同质产品已趋于饱和, 产品质量也大都能满足市场需求, 产品的低价优势不复存在。市场竞争已经跨越了一般的产品竞争阶段, 进入了竞争的最高阶段———品牌竞争时代。显然, 这类企业严重缺乏品牌意识, 还停留在生产工人的角色, 而不能独立发展自身品牌, 将会难以在这种激烈的品牌竞争时代下生存。[2]

(二) 缺乏品牌的精准定位

一部分中小企业在发展自主品牌过程中, 普遍存在缺乏对品牌核心价值的准确定位。对于一个品牌, 如果没有清晰准确的定位, 没有与其他品牌核心价值的差异化定位, 等于放弃了忠诚的客户。因为核心价值不清晰的品牌难以吸引消费者。[3]

对于第二类企业而言。这些企业已经发展了多年, 有一定的基础与竞争力, 只是在品牌建设上未能有所突破。比如, 亿龙、日顺、东菱等这些家电品牌, 在行业内有一定的知名度, 也有相当大的发展潜力, 但由于资金、人才等因素影响了企业前进的步伐。品牌发展需要大量的资源作为支撑, 对于这类自身资源不足的企业, 如果不能有针对性地突出该品牌的亮点, 就很难在全球品牌的舞台上占有一席之地。因此, 精确品牌定位, 充分利用有限的资源集中发展一到两个目标市场, 是这类企业发展的有效途径。

(三) 缺乏正确的品牌延伸策略

一些大型企业有足够的经营规模与生产能力, 而且企业的品牌也已发展到一定的程度, 但缺乏正确的品牌延伸策略。在品牌进一步发展上, 不能充分发挥企业品牌的作用, 同时浪费了企业的资源, 品牌延伸的效果不明显。

第三类企业, 即企业中的国内知名品牌, 最有希望迈向国际化的企业, 如家电行业中的美的、格兰仕、万和等。对于这类企业该如何把品牌国际化, 将会是今后品牌可持续发展的一大重点。美的给人的第一印象是空调, 格兰仕就是微波炉, 当然美的生产的产品不仅仅是空调, 格兰仕也不止生产微波炉, 它们所生产的其他产品同样有高质量的保证。但该如何把品牌延伸出去呢?一套正确的品牌延伸策略, 能使企业有效地把原品牌的优势延伸到新的产品上去。因此, 选择一套正确的品牌延伸策略, 是该类企业把品牌推向国际化, 从而实现可持续发展的关键。

(四) 缺乏品牌战略管理人才

各企业缺少品牌战略管理方面的专业人才, 尽管有些大型企业内部有许多广告策划、销售、市场开发方面的专业人才, 但大多不具备深入的品牌战略管理理论知识与战略规划和管理的实践经验, 更缺少与世界性战略品牌管理咨询公司的联系与合作。

二、企业品牌发展对策与建议

(一) 树立品牌意识, 提高产品附加值

对于一个企业来说, 品牌不仅是企业产品或服务的标识, 而且是反映企业综合实力和经营水平的无形资产, 在商战中具有举足轻重的作用。对企业来说, 品牌是塑造企业形象、美誉度和知名度的基石。在产品同质化的今天, 为企业和其产品赋予文化与个性等许多特殊意义。品牌是识别与导购一种商品的主导因素。品牌可以帮助消费者辨认出产品的制造商、场地等基本要素, 从而区别于同类产品。

(二) 进行专业化的品牌定位

最早对“定位” (Brand Positioning) 概念进行系统论述的是学者艾·里斯和杰克·特劳特, 他们提出的“定位”概念的出发点是为了解决品牌市场传播的效率问题, 是为了应对传播过度造成的品牌信息难以被消费者注意和接受的问题, 这里所讲的定位可以理解为, 是为产品或品牌在消费者心目中找到一个合适的位置。[4]

随着市场经济的发展, 在同一细分市场上有着数不清的竞争者, 品牌要使自己获得消费者喜爱并占有稳定的市场份额, 就一定要使品牌进入消费者的心目中, 并占领消费者心智阶梯中的重要位置。一般理论认为, 影响定位的因素最主要是四个:市场细分、确定目标市场、消费者的心理定位、品牌名称及品牌的重新定位。从当前一些企业的情况来看, 市场细分已经基本完成, 而影响企业品牌发展速度与广度的主要制约因素就在于没有精确的目标市场与消费者心理探究。[5]

何谓目标市场?目标市场就是企业根据自愿和能力的限制, 对细分出来的若干市场进行分析之后, 最终决定要进入的市场。不能准确地选择目标市场, 就不可能成为品牌, 不能成为品牌就会离可持续发展又远了一步。

(三) 合理运用多元化品牌延伸策略

在品牌延伸上, 在现时几大主要品牌延伸策略中, 多元化品牌延伸策略比较适合大企业。多品牌策略就给每一种产品冠以一个品牌名称;或是给每一类产品冠以一个品牌名称。多品牌策略主要包括两种情况:一是在不同目标市场上, 对同种产品分别使用不同的品牌;二是在同一市场上, 对某种产品同时或连续使用不同的品牌。[6]

国外一些知名企业在国际市场上运用多元化品牌战略的优点在众多实践中屡见不鲜, 其优点有如下三点:

1、多品牌具有较强的灵活性;

2、多品牌能充分适应市场的差异性;

3、多品牌有利于提高产品的市场占有率;

另一方面, 要成功运用多品牌策略通常要做到以下两点:

1、建立内在相关性。内在相关性主要是指在实施多品牌策略时, 必须能够在几个品牌之间形成良好的资源整合和共享机制。任何一个企业的资源和精力都是有限的, 因此为了充分利用企业的内外资源, 可以成立完善的研发、采购公共平台, 同时在渠道资源方面也实现良好的品牌互动和共享, 并以完全不同的渠道策略来实现品牌间的良性竞争。

2、发挥企业品牌对多品牌策略的杠杆作用。在多品牌策略中, 品牌关系的管理还包括企业品牌和产品品牌之间的关系。管理品牌关系直接影响到品牌的总体竞争力。[7]

(四) 注重培养品牌专业人才

从很多企业失败的教训中可以看到, 有许多是属于品牌战略上的失误, 品牌意识的淡薄所造成的。企业的品牌发展是必然的, 而品牌方面的人才是企业发展中所必要的。企业应建立科学的管理体系, 拥有专业化的人才队伍, 实行完善的操作规范, 形成优秀的企业品牌文化。

三、结论

综上所述, 在世界经济危机时代的今天, 名牌竞争已成为市场营销的焦点、核心问题, 也是市场营销的新亮点。因此, 企业要占领市场, 就必须重视品牌建设, 加强品牌的竞争力, 为进一步扩大企业规模提供保障, 进而提升企业的竞争力, 实现企业的可持续发展。

摘要：在品牌国际化竞争的时代, 企业如何解决现今运用中面临的问题, 打造属于自己的品牌并在激烈的市场竞争之中占有一席之地, 品牌战略是企业发展的关键。企业如果能正确地制定一套符合企业本身发展的策略, 则必定会为其在市场竞争中增加一个制胜的砝码。本文将从企业的形势与现状出发, 从品牌意识、品牌定位策略、品牌延伸策略等进行分析, 从而为提高企业竞争力, 实现可持续发展给出若干建议。

关键词：企业,品牌战略,品牌定位,品牌创新,提升企业竞争力,可持续发展

参考文献

[1]傅人意.佛山制造.创美的生活迎美好前景[N].佛山日报, 2009-11-04.

[2]张亚佩.浅析我国企业品牌建设与管理[Z].http://www.studa.net/qiyeyanjiu/091130/15490284-2.html 2009-11-30.

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[4]菲利普.科特勒.阿姆斯特朗.市场营销原理[M].北京.清华大学出版社, 2002.

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如何提高企业核心竞争力 篇5

在经济全球化的时代，民营企业在经济发展中发挥了极其重要的作用。然而，有的企业能够发展壮大、长盛不衰，而有些企业经营困难，甚至生存不下去。企业想在激烈的市场竞争中赢得自己的一片立足之地，就应该反思到底“危”在哪里，“机”在何处，化“危”为“机”，尽快适应环境的变化，培育核心竞争力。因此，核心竞争力又是企业持续竞争优势的基础，对于企业的发展有着不同寻常的战略意义。

一、深刻理解企业核心竞争力

核心竞争力指企业长期发展中形成的,能够创造经济效益并难以被竞争对手模仿的独特能力,它是企业建立和保持优势的必要条件，是企业发展的根本保证，是企业从技术到产品，从管理到战略综合素质的核心体现。它是关系到企业生死存亡的大事，拥有核心竞争力,就会使企业在市场竞争中立于不败之地。

二、培育企业核心竞争力的重要性

（一）是企业成功占领市场的基础

市场就是企业的命根，占领市场，企业就有了前途和希望；而失掉市场，企业则会面临衰落与失望。企业要想做大做强，在市场竞争中不被吞掉，就必须想方设法占领市场，而要占领市场，企业就必须拥有其独特的核心竞争力，核心竞争力是企业成功占领市场的基础。

（二）是企业可持续发展的动力源泉

竞争成功的关键在于企业是否拥有不断开发新产品和开拓市场的特殊竞争能力。一方面，它是企业的一笔无形资产，难以被竞争者也难以复制和模仿，使得企业拥有别人无法比拟的、独特的核心竞争优势；另一方面，经过市场的长期检验，企业的核心竞争力易为被客户所接受，并受到认可，从而长期占领市场，推动企业可持续发展。

（三）是企业保持长期竞争优势和获得高利润的法宝

在市场经济体制日益完善的今天，产品往往供过于求,产品已逐步从卖方市场转向买方市场。而且随着科学技术的进步，企业无论在资金、规模、人力上都不具有优势。因此，要想在诸多大中型企业夹缝中生存发展的话，企业必须具有更卓越的生产经营能力和难题解决能力，并能长期保持而不被超越。而企业产品既是生产经营的结果，也是企业竞争的载体。竞争成功不再是产品开发和市场战略的最终结果，而是通过开发、利用其产品的核心技术能力，创造出更多的高技术产品，扩大市场份额，使企业获得更多利润。

三、企业核心竞争力存在的问题

企业在发展中有其自身的优势，但也面临着一些亟待解决的问题。当前企业普遍存在的一个问题就是缺乏核心竞争力，影响企业核心竞争力的因素主要表现在以下几个方面：

（一）战略规划缺乏正确的认识和定位

企业战略的制定往往能够决定一家企业的命运，它是企业生死攸关的重大决策。但绝大部分企业没有明确的战略规划，普遍依赖经验决策的思维定式，从而导致了其经营的盲目性、投机性和随意性。企业的经营管理理念及发展方向,很大程度上取决于企业具有战略性、前瞻性的发展规划。如果忽视了对核心竞争力的培养，就会出现“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的局面。

（二）管理制度不够健全

管理是企业在竞争中获胜不可缺少的要素，但不少企业缺乏完善的管理体系、措施，导致企业的发展战略往往是“虎头蛇尾”，无法落实。组织内部缺少详细的职务分工，员工对自己的责、权、利经常搞不清楚。我国企业的管理还相对滞后，尤其是在企业的战略管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、营销管理等方面，很难适应激烈的市场竞争。企业组织结构不合理，经营机制不灵活，是影响企业竞争力的根本原因。管理思想落后，管理模式无法适应复杂多变的市场，是当前企业普遍存在的一个问题。管理思想仍然是传统的以生产为中心，市场开发不能创新，管理模式无法适应复杂多变的市场，对员工管理手段简单粗放，缺乏知识性和企业文化内涵性的引导。

（三）缺乏人才，员工素质普遍不高

员工素质是企业核心竞争力的核心因素，有很多企业可能起初是靠着胆量和机遇发展起来的，但企业进入成长、成熟期后，就特别需要依靠懂管理的人来从事企业战略目标管理。企业职工素质相对较低，优秀员工流动性大、专业人才不够，使得企业核心竞争力的形成缺乏相应的人力资源支持。人在企业的发展和壮大中发挥着很大的作用。但是绝大多数企业对人力资源管理认识不够，人员流失严重等。只管使用人才，不管人才的培养。很多企业的老板实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不适应、力不从心辞退或被“炒”等，队伍不稳思想涣散，员工缺乏积极性、主动性和创造性。企业不注重发挥员工的潜力，怎能会拥有一只高素质的团队，又怎能会在激烈的竞争中争得自己的立足之地？

（四）产品科技含量低，创新能力差

多数企业经营仍然具有“粗放型”的特点,表现为生产设备落后,劳动生产率不高,高素质的管理技术人才少,技术落后,技术开发、市场开发能力薄弱,企业自身经营管理水平较低,这些因素造成企业活力不足,经济效益低下,缺乏市场竞争。劳动生产率普遍较低，生产成本高。许多企业还是靠模仿别人产品技术而生存，没有自己的研发部门，产品技术都是靠模仿别人比较成熟成型的东西，因此在市场上缺乏竞争力。在市场经济体制逐步形成的今天，企业在激烈的市场竞争中往往处于不利地位，是竞争中的弱者。

三、提升企业核心竞争力的措施

企业核心竞争力的培育和提升是一项复杂的系统工程,受自身发展水平和各种环

境因素的制约。我认为，企业应结合企业的实际，从以下几方面来培育和提升核心竞争力。

（一）科学制定战略规划，培育企业核心技术

核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，也是战略性能力，它的培育必须依赖于企业长远的战略发展规划。因此企业要培育和提升自身的核心竞争力,就必须进行战略定位和规划，这是取胜的前提。企业在培育核心竞争力时,必须直面不断变化的市场环境,对可能发生和出现的重要事件、机遇和威胁、优势和劣势应及时做出灵敏的反应,准确预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势,适时调整企业的战略发展方向,预先转换核心技术、市场策略及管理方法，以适应市场的变化。只有这样,才能把自身的核心竞争力转变为竞争优势，企业才能得到长足的发展。

企业在技术创新过程中要把握好以下几方面：一是要注意以市场为导向，形成自身的核心技术，创造核心产品，从而占领和开发市场；二是要注重相互合作，通过市场手段获得企业需要的核心技术和专业人才，建立企业战略联盟，克服企业在技术创新中实力不足的局限，将外来知识有效地沉淀在企业内部，形成自己的品牌特色，达到培育核心技术和提升核心竞争力的目的。科学地制定培育和发展核心竞争力的战略规划

（二）以核心技术创新为突破口，实施专而精的策略

坚实的竞争力来自执著的专业化。在一个领域拥有专有技术、形成专利产品，占领一个稳定的市场，形成专业化优势而提高效率，降低成本，使竞争对手望而却步，这就是自己的核心竞争力。另外，“专而精”战略也是企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择。企业要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力,做成“强”的企业，有竞争力的企业。企业要打破传统的思维定式,避免与大企业直接进行量的竞争，要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，创造“先发制人”的优势,争取成为市场的先入者。企业要彻底摒弃“小而全”的经营思想，逐步由“小而全”企业向“

小而精”、“小而专”、“小而高”的专业化方向发展,把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同,形成特色和专业优势。为企业赢得超额利润，从而培育企业核心竞争力。

在提高企业自主创新能力方面，一是企业领导要有强烈的创新精神和进取精神，有敏锐的市场洞察力，能够及早地预见市场和技术的变化；二是企业对自身的研发要有高投入和高保证，并注重技术基础设施建设和人才培养；三是企业主动与高校、科研机构“联姻”，借助“外脑”来加速技术进步，提高资源利用效率，降低创新成本；四是建立企业创新评估体系，建立客户信息反馈机制，把握市场需求变化，引导新产品开发和创新的发展方向；五是借鉴领先企业的创新之道，把握最新科技动态，及时获得相关的创新信息，不断提升自主创新能力。

（三）实施先进人才战略，增强企业核心竞争力

人才优势是企业建立核心技术的根本，企业必须制定科学的人才战略，创新用人机制，让优秀人才脱颖而出。提高人才待遇，充分发挥各级人才的社会作用。用好本地人，吸纳外地人；用好现有的，培养未来的；用感情留住人才，用事业留住人才，用优厚的待遇留住人才。可以肯定，谁拥有人才，谁就拥有核心技术，谁就有了竞争优势。具体而言，一是加强人才的培养和选拔。建立一套选人、用人机制，为人才成长创造一个良好的环境，建立一套有利于人才成长和核心能力形成的机制，尽可能地发挥人才的创造性。二是安排布置收集核心能力的研发任务。三是建立核心能力研发的激励机制，对企业内抓住商机的研发人员，适当进行精神和物质奖励，调动大家的积极性。通过人才优势的培养，增强企业的核心竞争力。及时对组织结构进行调整，建立有效的管理机制

企业多数采用的是传统的组织结构形式。随着技术的飞跃发展，市场需求变化迅速及市场竞争程度加剧，这种组织形式已难以适应现代经济、社会和技术的变化。这种治理结构不健全、管理混乱等现象,使得企业无暇顾及和增强自身的核心竞争力。企业必须进行科学管理，在管理上转变观念,抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，要建立学习型的组织结构,建立健全企业内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用，完善企业中的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识。要培育和提升企业的核心竞争力,就必须加快建立现代企业制度，提升企业的战略决策、财务管理、营销管理等能力,只有这样才能有效保障企业核心竞争力的提高。

（四）创新企业内部管理，加强企业文化建设

企业活力不足，竞争力不强，在很大程度上是因为企业制度的束缚和制约，使得企业无力增强自身的核心竞争力。因此，企业必须按照现代企业制度的要求，改革企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。营造一种尊重职工、积极向上的企业文化是企业走向成功的重要因素。企业在文化建设中要注意培育独特的企业精神，形成自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌，促使企业全体员工团结一致，充满凝聚力和活力。企业要注意提高自身的学习能力，建立学习型企业和创造型企业。企业只有具备比对手更快更好的学习能力，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，才能对市场变化做出快速的反应，从而不断提高核心竞争力。3.4改善和提高全员素质，组建一支具有团队精神的队伍

业必须进行科学管理，在管理上转变观念,抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，要建立健全企业内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用，完善企业中的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识。要培育和提升企业的核心竞争力,就必须加快建立现代企业制度，提升企业的战略决策、财务管理、营销管理等能力,只有这样才能有效保障企业核心竞争力有卓越的能力。3.5培育和提高企业的创新能力

首先，要以核心技术创新为突破口，培育企业核心竞争力。企业在构建企业核心

竞争力的过程中，技术创新是至关重要的，没有技术上突破性的创新，所构建的核心竞争力的价值也将是有限和不稳固的。企业要选择适合本企业核心技术开发应用的道路,如加大科技开发资金的投入,调动科研、工程技术人员的积极性和创造性，积极引进科技人才和专利技术，开展产学研结合，积极吸收高校,科研机构的成果,同时加强对知识产权的保护和管理工作。在技术创新过程中，要注意两方面的问题：一是要以市场为导向，企业的技术创新目的是为了通过技术创新来形成自身的核心技术，创新核心产品，从而占领和创新市场；二是要以“合作”为突破口，企业在进行技术创新时,由于受自身条件的限制,不可能独自建立自己的研发系统，更没有能力承受研发活动的市场风险。因此,企业必须向外界获取新技术和能力，通过市场手段获得企业需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才,也可以通过与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种所需要的专长的企业，为己所用，将外来的不同知识有效地沉淀在企业内部，形成存在于企业内完整的知识体系，从而达到培育和提升核心竞争力的目的。

提高物流企业竞争力的思考 篇6

摘要：针对日前物流行业激烈竞争的现状，分析了国内物流企业要从内部管理和市场开拓两个方面入手，不断提高自身的竞争能力，对企业的运作管理、信息化建设、服务功能和营销策略等进行完善和规范，克服内部弱势和竞争劣势，发挥特长和竞争优势，制定出一套既符合企业实际情况又紧贴市场走势的发展战略，提高物流质量和市场份额，寻找新的经济增长点，塑造核心竞争优势，构建快速、稳定、持续发展的基础和动力。

关键词：物流企业；竞争能力；内部管理；市场开拓

一、前言

随着全球经济一体化的推进，中国经济与世界经济越来越紧密地融合在一起。跨国集团的进人为我们带来了现代物流管理思想和先进的运作方式，同时也迫切需要中国有方便、及时、高效的现代物流系统作为其跨国生产和营销服务的保障。我国巳成为世界上最具吸引力的投资目的国之一，国内素质优越、数量充裕和成本低廉的劳动力资源吸引着国外投资者纷纷前来投资建厂，而各工厂原材料采购、供应、储存、配送以及成品分销业务的增加都需要完善的物流服务体系来支撑，这必将产生更多的物流需求，物流市场也将会比以往更为活跃。当然，我们也应从中看到，国外物流企业的介入，其先进的技术水平、管理理念、雄厚的财力物力，无疑给中国物流市场的竞争带来更大的冲击。

面对空前的发展机遇和激烈的市场竞争，物流企业务必要认真分析企业内外部环境，从内部管理和市场开拓两方面人手，对企业的运作管理、信息化建设、服务功能和营销策略等进行完善和规范，克服内部弱势和竞争劣势，发挥特长和竞争优势，制定出一套既符合企业实际情况又紧贴市场走势的发展战略，提高物流质量和市场份额，寻找新的经济增长点，塑造核心竞争优势，构建快速、稳定、持续发展的基础和动力。

二、以客户为中心建立最佳服务水平意识

在现代物流理念下，企业要从战略上建立以客户为中心的经营目标。不断了解客户对物流服务的需求，根据需求变化，应用新技术、新知识去创新服务方式和方法，以提高服务水平去赢得客户和市场。但客户服务水平与经营成本间呈现正相关关系。更多、更完善的客户服务都涉及到人员培训，严格的管理制度，也需要投入大量的设备和基础设施的建设，因此，客户服务水平的提高，往往首先引起成本的提高，其次才是市场认可，增加销售。客户服务水平、成本、销售(赢利)三者关系，一般随客户服务水平由无到有、从低到高，物流成本和销售也随之提高，当服务水平达到一定水准以后，服务水平的继续提高，非但不能引起销售的增长，反会造成销售的下降。这一般为服务水平超出了目标客户的一般需要，客户需要为没有享受到或被迫享受的服务支付额外费用，因此望而却步。所以物流企业要树立最优服务水平意识，在深入分析服务水平变化对销售收益与成本影响的基础上，平衡两者之间关系，选择最佳服务水平。最佳客户服务水平就是企业经过一定的努力，在达到最大限度地满足目标客户的需要的同时，企业也获得必要的利润。

在我国物流企业服务水平总体不高的情况下，企业服务水平的改进，将会对其竞争力的提高和企业发展起到重要的作用。我国物流企业应进一步分析物流状况和发展趋势，了解企业对物流功能的需求，结合企业能力，选择与之适应的客户服务水平，进行必要的投资、提高质价相当的物流服务，吸引客户，实现客户、企业的双赢。如面对越来越重视时间因素的客户，物流活动中的订单处理对物流系统的反应速度起到很大影响，订单处理水平提高占用的资金井不多，但对服务水平提高起到很大作用，因此类似这样的服务不容忽视。

三、如何提高物流企业竞争力的思考

1.分析组织变迁规律，建立高效组织架构

现代企业的发展离不开创新，创新是企业成功的主导因素之一，有调查显示，我国当前有一半以上企业的组织形式，采用的是“直线职能制”，另有四分之一的企业采用“母子公司制”，只有少数企业采用“事业部制”或“矩阵制”等新型组织形式。由于我国现代物流发展起步较晚，物流企业多采用与生产或销售企业类似的垂直型组织形式，导致运作成本较高，反应灵敏度低和物流效益低下，不利于塑造企业的核心竞争能力。现代物流的发展要求企业对物流活动实行一体化管理，建立以市场拓展为驱动的一条龙服务链条，组织形式由职能化向过程化转变、由垂直化向扁平化转变。如矩阵制组织结构，由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是项目小组系列，小组成员既要服从项目小组负责人的指挥，又要接受职能部门的领导，突破了一个员工只受一个直接上级领导的传统管理原则，将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于部门之间的协作和配合，同时在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中组成项目小组，解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时性、跨部门性工作的执行更为顺畅。物流企业要根据企业所处的发展阶段和物流业务的运作特点，认真分析各种组织形式的优缺点，选择正确的组织创新方向和具体形式。

2.改进业务运作模式，提高企业规范化程度

目前我国物流企业大多没有取得国际标准化组织质量认证，业务运作处于粗放化状态，物流需求越来越趋于即时化、个性化，越来越要求灵活、迅速的反应，企业要参与更高层次的竞争，就必须加强基础管理和规范化运作，通过开展质量管理体系的建设、实施、保持、改进和认证工作；选择专业物流咨询公司进行培训、指导；学习国内成功物流企业的业务运作模式等方式，规划业务流程和作业程序，明确业务分工和合作，规范服务标准和考核办法，建立物流质量衡量机制、异常处理机制和持续改进机制，提高作业效率和稳定服务的能力，在此基础上，将规范管理工作扩展到行政、人事等企业管理的其他方面，最终从整体上提高企业基础管理的规范化程度。

3.应用物流信息技术，提高企业物流质量

物流质量包括工作质量和服务质量，要提高物流质量，离不开完善的信息系统的支持。物流信息系统在物流活动中起着神经中枢的作用，通过系统可以全面观察及控制整个物流系统的运行情况，实行动态管理，对物流过程中诸多要素进行优化组合和合理配置，使物流活动中的物流、资金流和信息流处于最佳状态。企业应在物流运作规范化的基础上，加快信息化建设的步伐，搭建物流信息平台，实现在线交易、资源配置以及物流业务的网上及时跟踪、监控和查询等，提高企业的服务水平和对客户以及市场的快速反应能力。

4.理顺作业成本关系，加强物流成本核算

作业成本管理既是企业内部管理水平的体现，也是衡量物流企业服务水平的标准之一，多数企业在选择物流合作伙伴时，仍把运作成本作为首要考虑的指标。物流企业在执行合同约定的具体业务服务条款外，如能够向客户提供物流作业成本的核算标准及统计分析数据，并根据成本的变化提出改进作业程序、降低作业成本的建议，将大大提高客户的满意度。虽然国内目前还没有物流成本核算的统一标准，但是对于物流企业来说，核算和分析客户的作业量与作业成本的工作应不是很困难，以具体作业为基础，将所有与完成物流功能相关的成本纳入成本分类中，除了直接成本外，将间接成本和其他日常费用按投入的人力、物力比例正确地分摊到各个作业环节中，进而计算出物流服务的成本明细，同历史数据及相应的作业量进行核对分析，找出导致成本变化的根源，并据此提出合理化建议。降低客户物流成本虽然影响企业的短期利益，但这是增值服务的一种体现，与企业的长期利益是一致的，在成本管理方面，企业应很好的处理提高客户满意度和维护企业利益之间的关系。

5.构建物流人才队伍，确保企业可持续发展

在我国物流专业人才短缺的情况下，企业要采用多种方式，如企业培养、与合作伙伴共同培养、与高校联合培训等，建立完善的人才储备体系，以支撑企业的快速发展。在用人方面企业要通过强化基础管理，改进和完善考评考核机制、激励和约束机制，奖励优秀，淘汰落后，建立良好的工作氛围，强化员工奉献精神、开拓精神，提高企业凝聚力，达到人尽其才、才尽其用、人得其事、事尽其功的目标，使企业团队发挥最大的效用。同时随着企业的发展，为每一位致力于现代物流业的人才提供广阔的发展空间，使个人成长与企业发展实现同步，既满足业务快速增长对人才的需求，又保持相对稳定的人才结构，确保企业的可持续发展。

6.延伸物流服务链条，健全服务功能体系

提高企业竞争力 篇7

1企业文化

企业文化的内容主要包含企业哲学、企业的价值观、企业目标、企业制度等,企业文化的实质就是以人为中心,以文化引导为手段,从而激发本企业职工工作积极性的企业经营管理思想。 企业文化犹如一只无形的手,对企业的经营管理活动发挥着重要的作用,也是现代企业管理的重要内容。世间所有事物必须经过不断自我扬弃才能一直保持生机与活力,企业文化也是如此。 因为企业处在不断改变的社会环境中,企业不仅要保持其文化的特质不改变,又必须赋予文化新的内涵。创新作为企业文化建设的特点和生命力,是企业价值理念的核心部分。创新是企业进行技术创新、管理创新、服务创新的基础,也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本保障。企业必须时时对文化进行整合和重塑,在变化的环境中始终确保企业自身的特点满足文化体系需求,并使之成为企业肩负的使命、行为准则及号召员工奋斗的旗帜。把优良的企业文化深深植入每个员工的心中,植入到各项生产经营管理活动中,始终保持昂扬向上、发愤图强的精神状态,敢争第一、勇攀高峰,从而全面提高企业的综合竞争能力和影响力,有助于促进一个企业的持续发展,进而打造出属于企业自身的优秀品牌。

2企业核心竞争力概述

企业核心竞争力在企业经营管理中发挥着重要的作用,从企业战略角度来说,核心竞争力是战略中最高、最持久的,也是企业战略的中心主题。从企业未来成长的角度来说,核心竞争力是打开潜在市场、拓展行业领域的重要能力。核心竞争力是企业保持持久竞争力的来源,也是企业独树一帜的能力。基于市场经济一体化发展环境下,企业竞争力是在相应环境中支撑企业生存和发展的重要因素。企业竞争力的实质是企业有效运用各种生产要素的能力,保持持久竞争力是促进企业发展的支柱。核心竞争力的内涵就是组织在相应的生存和发展环境中所独有的整合内部和外部资源,让其具有可持续竞争优势的能力,在内生变量和外生变量相互作用下的更新。

3创新企业文化与核心竞争力之间的关系

3.1企业文化是核心竞争力的重要组成因素

企业文化是确保企业核心竞争力的基本特征,因而形成核心竞争力,具体表现在以下几点:1企业文化作为企业快速发展的引擎,具有独特的竞争优势及价值。从国内外成功企业情况可知,其无不借助文化的巨大力量。如:联邦快递是普通的服务行业,2008年联邦快递获得中国最佳雇主奖,联邦快递则成为快递行业的龙头。联邦快递的企业文化是该企业最骄傲的方面,该企业把以人为本当作企业文化,从不同方面考虑员工的实际需求, 时时把员工的利益放在第一位,努力为员工创建宽松、民主的交流环境和氛围,确保所有员工都能开心工作,保持愉快、轻松的心情,只有如此才能更好地为顾客服务,促进企业的快速发展。 2企业文化是通过不断实践和管理得出的结果。企业是社会有机体,生存和发展都受到相应的制约。企业文化就是指采用新的思想观念和行为方式战胜旧的思想观念及行为过程,通常由企业家或企业创始人提出来,通过广泛的宣传、反复灌输,经过长时间的实践,收集集体的智慧,多次补充、修正,逐步向着明确和完善的方向发展,最终被员工所理解和接受。在这个过程中,必须对企业文化实施规范管理,制定合理的行为规范和管理准则。 只有如此,才能确保这些观念在实践中得以强化。不断转变员工的思想观念和行为模式,创新企业文化。3企业文化作为创新的动力,企业只有经过不断创新方可在不断变化的市场中生存下来,文化创新是企业创新的基础。企业创新要以人为中心,把提升企业创新能力作为企业综合素质的核心及灵魂。对企业文化进行创新,有助于企业在激烈的市场竞争中掌握主动权。

3.2企业文化是提升企业核心竞争力的重要支撑

企业文化是企业核心竞争力的组成部分,核心竞争力的其他构成因素包括核心技术、学习创新能力、人力资源等。企业文化是以人为本为核心对员工的价值观、道德观及行为方式进行调整和改造,想要对企业技术进行创新,必须想办法激发人员的创新性思维。企业文化的以人为本不单单是指要以员工为本,也重视以客户为本。以人为本的企业文化促使人力资源管理向着宽松和人性化的方向发展,充分发挥人的主观能动性,有助于形成创新思维。现代企业处在变化多端的经营氛围中,传统的市场已处在饱和状态,可持续增长的发展模式成为各大企业的发展目标。企业要想在激烈的市场中生存,一定要具有良好的学习创新氛围,激发员工为企业贡献力量的积极性,从而提升企业的竞争优势,促使企业的核心竞争力有所提升。特色企业文化从多个方面影响着员工的整体素质,为企业形成核心竞争力奠定基础。 由于企业具有深层次的文化理念,必须由中层和基层的员工与市场、消费者相互接触,传达给市场和消费者。员工素质高低决定着该传递过程是否成功,影响着消费者对企业产品及服务的整体认识。在创建特色企业文化过程中,采用合理的培育和培训方式,使企业员工的业务素质、道德素质整体提升。

4结语

综上所述,企业要想在市场竞争中获得胜利,必须创建自己的文化来激发员工的积极性,让员工有归属感,为企业发展提供

摘要：随着经济全球化的快速发展,市场竞争已由产品竞争转向核心竞争,企业文化作为现代经营管理的重要内容,其开放性管理成为企业管理创新的基础。本文以企业文化为研究视角,介绍了企业文化与核心竞争力之间的关系。

提高企业竞争力 篇8

制定企业文化建设规划

北方公司成立之初即成立了企业文化领导小组, 董事长、党委书记任组长, 党委宣传部为常设办公机构, 各基层单位也建立了相应的组织机构和工作网络。

公司把企业文化建设作为创一流能源公司的基础性工程, 把企业文化建设摆到更加重要位置, 制定了企业文化建设三年规划和实施方案, 对企业文化建设的相关制度进行了重新修订, 提出了具体工作要求, 将企业文化建设纳入党建绩效考核体系。2014年, 公司有5家下属单位获得中电联企业文化研究会企业文化基层践行优秀单位、先进工作者和五十佳班组等荣誉。

公司将企业文化建设纳入企业整体发展战略, 与创建一流区域能源公司同步推进;将企业文化理论融入员工思想政治工作, 不断强化理念引领、素质提升和行为规范;将企业文化融入企业日常经营管理活动, 不断将企业文化的理念内涵细化为企业具体经营行为和管理举措。同时, 积极构建和谐企业的人文环境, 把企业的整体利益与职工的根本利益作为一切工作的出发点和落脚点, 引导职工树立共同愿景。

战略引领, 阶段实施

2004年至2006年是公司企业文化的初创期, 北方公司提出了“聚能北方, 纵横东西”的战略理念, 制定了公司《视觉识别系统手册》。

2006年至2010年, 是公司企业文化的融入期, 归属华能集团管理后, 按照华能集团企业文化“五统一”要求, 即统一企业使命、核心价值观、精神、作风和企业标识, 积极融入和宣传贯彻华能企业文化理念。

2010年至2014年, 是公司企业文化的发展期, 在保持与华能企业文化本质上统一、方向上一致的前提下, 提出责任文化理念, 以履行国有企业政治、经济、安全、社会和环保责任为使命, 推行“对社会负责、对股东负责、对员工负责”的责任理念。

2014年至今, 是公司企业文化的创新期, 公司主动适应电力体制改革和打造北疆清洁能源输出基地的战略, 提出“聚能北疆, 思睿行为”的企业文化战略理念, 加快煤电基地和一体化建设, 推进特高压电源项目快速发展。

结合实际, 抓好特色

北方公司以华能集团为中国特色社会主义服务的“红色”公司, 注重科技、保护环境的“绿色”公司, 坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司这“三色公司”使命为引领, 继承积淀雄厚的百年蒙电文化, 弘扬源远流长的草原文化, 融入博大精深的华能央企文化。注重发挥公司的煤电资源优势, 横跨三北、毗邻6省的区位优势, 央企管理与地方政策的结合优势;坚持以电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同, 建设一流区域能源公司为战略定位。坚持“聚能北疆, 思睿行为”的企业文化战略理念, 努力实现安全发展、清洁发展、效益发展, 积极成为北疆绿色清洁能源输出基地的践行者, 坚定履行国有企业的政治、经济、社会、安全、环保责任, 形成具有北方公司特色的责任文化体系。

(一) 坚守“安全”使命, 构筑“大安全”理念。北方公司着力构建生产安全、基建安全、经营安全、干部安全和宣传舆论安全体系。公司根据电厂和煤矿安全生产的特性和重要性, 将安全责任置于企业文化之首, 努力营造“安全就是效益、安全就是效率、安全就是竞争力”的安全文化理念和氛围。严格按照现代企业制度规范管理, 完善内控体系建设, 加强廉洁从业管理, 强化监督执纪问责, 确保企业经营安全、干部安全。以“红色北方”、“责任北方”、“温暖北方”、“绿色北方”为主题, 加强宣传, 强化责任, 维护企业坚实履责、安全供热、清洁发展的形象安全。

(二) 坚持“蓝色”使命, 履行国企经济责任。坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色公司”理念, 推进企业快速有序发展。借助“西部大开发”、“西电东送”、“特高压外送电”等政策和能源发展战略, 大力实施“煤电一体化”战略, 加快达拉特、准格尔、锡林郭勒等煤电基地建设速度。公司首先在国内投运30万千瓦空冷供热机组、30万千瓦循环硫化床机组、30万千瓦布袋除尘技术, 建设亚洲最大的中水法膜处理系统。有3项科技成果获得自治区表彰奖励。上都电厂“抑制次同步谐振的技术研究及工程应用”, 参加北京国际科技博览会的实物展示。

公司组建10年来, 累计上交税金240多亿元, 每年清洁消化低热值煤炭5000多万吨, 送出发电量800多亿千瓦时, 有力地推动了自治区能源经济发展。

(三) 体现“红色”使命, 主动承担社会责任。北方公司坚持为中国特色社会主义服务的“红色公司”理念, 扎实推进兴安盟扎旗沙巴尔图等4个嘎查的扶贫工作, 累计投入帮扶资金近千万元, 助推自治区加快新农村建设步伐。开展捐资救灾、“金秋助学”等活动, 向社会捐款近7000万元;完成1.2万户“风光互补”供电系统, 被农牧民称为“德政工程”。

(四) 践行“绿色”使命, 落实节能环保责任。坚持注重科技、保护环境的“绿色公司”理念, 坚定履行国有企业的节能环保责任。“十一五”期间, 公司关停小机组54台, 容量164万千瓦, 相当于全国关停容量的10%, 受到了自治区政府的通报表扬。推进空冷技术、中水利用、布袋除尘、等离子点火等节能减排技术应用, 加快脱硫脱硝和除尘改造, 所属火电厂全部达标排放。加快清洁能源开发建设, 风电规模已达84万千瓦, 太阳能发电2.2万千瓦。本着“建一座电站、造一片绿洲、富一方百姓”的原则, 所属13家基层火电企业成功创建“节约环保两型企业”。公司被自治区评为“减排突出贡献企业”。

(五) 强化“和谐”使命, 勇担政治民生责任。坚持“和谐”使命, 履行安全稳定供热的民生政治责任。积极配合自治区加快城镇化建设进程, 主动承担7个盟市9100多万平方米供热任务。以“北方热电, 温暖无限”的服务理念和“不仅要让用户家里热, 更要让用户心里热”的服务行动, 赢得了自治区党委政府和广大群众的认可。

10年来, 共推选出全国劳模5名, 全国五一劳动奖章11名, 自治区劳模36名, 自治区五一劳动奖章获得者38名;乌拉山发电厂范志佺入选第五届全国道德模范候选人, 在公司上下形成了强力的道德示范和引领。大力开展“道德讲堂”建设和精神文明创建活动, 公司及所属基层企业共9家单位进入全国文明单位。公司把诚信经营纳入内控管理体系和员工从业规范, 被评为自治区首批诚信企业。

发挥企业文化作用, 推动公司转型发展

为进一步发挥企业文化的理念统领、价值导向、行为规范的作用, 在“四个全面”战略布局的引领下, 伴随华能集团将发展重点转向内蒙古等能源富集省区, 抢抓内蒙古自治区打造清洁能源输出基地、加快特高压外送电的有利条件, 北方公司适时提出“聚能北疆, 思睿行方”的企业理念。以“聚能”为目标, 聚集优质资源, 奉献清洁能源, 推进煤、电、新能源和供热产业快速发展;以“北疆”为发展根据地和市场立足点, 加快特高压外送电源项目建设;以“思睿行方”引领员工思想、规范员工行为, 推动公司全员追求思维上通达深远, 行为上规矩精进。顺应经济新常态和电力体制改革新变化, 积极转变观念, 着力构建“管理以提升竞争力为中心, 经营以客户为中心, 发展以市场需求为中心的‘三个中心’新机制。以千辛万苦、千方百计的敬业精神, 号召职工以积极的负责态度、高昂的精神状态开展各项工作;以勇于探索, 百折不挠、排除万难, 勇往直前的精神应对电力体制改革的挑战;以自找差距、自我加压的进取精神, 积极参与市场竞争;以敢为人先、敢为人所不能的创新精神, 推动创新, 争创一流。

基于公司烧的是煤、介质是水、发的是电、供的是热的生产特性, 立足于广大干部职工长期对“煤、水、电、热”的熟识、理解和浓厚感情, 强化北方公司员工的行为导向。号召员工, 学习“煤”的内涵和能量, 注重学习, 掌握技能, 提升素质, 积蓄能量和潜力;学习“水”的融合和洁净, 提高适应力、融合力、团结力, 提高廉洁风险防控能力;学习“电”的快捷与干练, 培养雷厉风行的工作作风, 提升全员执行力和工作效率;学习“热”的火红与温暖, 在企业层面突显红色公司本色, 提升安全稳定供热能力, 坚定履行政治责任;在员工层面, 倡导对事业的忠诚坚守和执着奉献, 保持火热的事业心和强烈的责任感, 持续提升工作业绩。

北方公司将责任文化作为凝聚电力和煤炭两个行业的文化元素, 以搞好国企、振兴国企为共同的价值目标加快一体化发展。三大煤电基地建设日渐形成规模, 成为自治区清洁能源输出的重要支点。一个以责任文化为立业之本, 一个讲责任、负责任、履行责任的现代化能源企业正在内蒙古大地蓬勃发展, 聚能北疆、思睿行方的北方电力公司正稳健前行。

提高企业竞争力 篇9

一、企业管理创新是企业生存发展的动力

自1912年经济学家约瑟夫.熊彼特第一个从经济学角度系统地提出创新理论, 从而为现代社会、现代组织引入了经济发展、生产率增长和改善人民生活水平的真正驱动力。现在, 国际上一些著名的成功企业都将创新视为关键的竞争优势源。创新, 是一个民族进步的灵魂, 是国家兴旺发达的不竭动力, 更是现代企业进步的原动力, 正如哈佛大学管理学家彼得。德鲁克所认为的, 2l世纪将是熊彼特的世纪。管理体系中的创新者是指那种看到经济中存在的潜在利益, 并敢于冒风险, 把新发明引入经济中, 以便获取这种潜在利益的企业家。对企业来说, 管理是一个永恒的主题, 是企业发展的基石。笔者认为, 有两方面因素促使企业进行管理变革。一是经济体制改革的深入发展和全球经济一体化程度的日益提高。在新世纪中, 企业面临的外界环境发生了根本性变化, 且外界环境的变化速度还在不断加快, 企业管理面临市场化、全球化、信息化、可持续发展等四个方面的挑战。二是管理理论不断取得新发展。近20年以来, 不断涌现出各种新的管理理论, 如20世纪80年代提出学习型组织理论, 90年代初提出核心能力理论、业务流程再造、虚拟组织、客户关系管理、知识管理等。企业面临的外部环境的变化以及管理理论的不断发展表明, 企业管理已经进入一个崭新的时代。

在市场化、全球化、信息化不断深化的背景下, 中国企业要取得持续发展, 必须根本性变革管理理念、内容和方式, 运用新的管理理论指导企业管理, 不断进行管理创新, 探索全新的管理方法。如果企业的管理变革仅仅停留在对原有管理方式进行局部的修整, 将难以应对激烈变化的外部环境, 必将为市场所淘汰。众多管理创新成果的成功经验表明, 实施管理变革, 企业高层管理者必须具有管理创新的精神、创新的勇气、创新的智慧, 能够驾驭创新艺术, 能够融会百家之长为我所用, 摸索企业管理变革的规律和历史方向。

管理创新是企业生存和发展的动力, 没有管理的创新, 企业就像一潭死水, 没有生机, 更谈不上竞争优势。处在知识经济时代的经营者, 必须把握管理创新的发展趋势和新要求。时代要求经营者:一是能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化, 不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新, 把创新渗透于管理过程中, 作为经常性的主要管理职责。二是每个管理者, 都应成为创新者, 每个企业都要为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制。三是企业个性化管理创新。成功的企业, 必将是具有个性化特征的创新型企业, 是能够创造出与众不同的独具特色的经营方式的企业。

二、实现企业管理创新的途径

21世纪企业管理创新发生了重大变化, 商业环境的稳定性、确定性、可预测性已经被变革性、不确定性、不可预测性所代替的同时, 实现管理创新要从以下几方面着手。

(一) 由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变。

转向企业运营能力的竞争。企业从大量市场产品和服务标准化、寿命期长、信息含量少、简单的一次性交易的竞争环境, 向产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大, 并与顾客保持沟通关系的全球竞争环境转变。提升企业的运营能力, 就要使企业的生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来, 使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体, 实现向“敏捷管理”方式的转变。一个企业要适应超倍速的竞争, 必须在以下各层面具备敏捷性的特点:在生产方面, 敏捷管理意味着具有依照顾客定单, 任意批量制造产品和提高服务的能力;在营销方面上, 它具有以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的特点;在组织方面, 敏捷管理要求能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源, 通过与供应商和顾客的互动合作, 创造和发挥资源杠杆的竞争优势;在管理方面, 它一改强调指挥和控制的管理思想, 转换到领导、激励、支持和信任上来。

(三) 企业间的合作由一般合作模

式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式现代企业不能只提供各种产品和服务, 还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来, 弥补自身的不足和局限。在现代企业的生存原则中, “排他”已被“合作”所取代包容。许多成功企业形成了不少互利合作的竞争方式:供应链式, 主要是企业与供应商之间的合作。企业的增值链中, 供应过程所占成本很多, 所以供应链的动态互联至关重要;战略网络型, 主要是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络, 竞争已不是单一的公司之间的竞争, 而是战略网络间的竞争;协作联营型表现为企业通过有选择的与竞争对手, 以及与供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和技术等, 形成联营组织, 从而在市场竞争中创造更多的价值;虚拟组织型, 是利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来, 成为一种有机的企业网络组织, 以最低的成本、最快的速度创造价值。

(四) 员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源

企业将主要通过管理员工的知识和技能, 而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识被认为是和人力、资金等并列的资源, 并将逐渐成为企业最重要的资源。出现在资产负债表上的资产, 如厂房、设备等, 虽然很容易估价和进行管理, 但它们巳经越来越难以决定企业的价值。相反, 企业的价值更取决于无形资产, 如品牌、专利、特许经营、软件、研究项目、创意以及专长等。国外机构的研究表明, 在企业的市场价值中, 已有6/7都取决于这些“知识”资产。管理这些资产中的任何一种都是很难的, 但最难的还是怎样对待员工的思想和知识。企业需要更多地通过组织学习、知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战, 将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。

(五) 从传统的单一绩效考核转向

全面的绩效管理。传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩, 以期实现对员工的激励, 其致命的问题在于:从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制;不是封闭的, 没有绩效改善的组织手段作为保证, 在推行绩效考核时会遇到员工的反对。把绩效管理与公司战略联系起来, 变静态考核为动态管理, 是近年来绩效管理的显著特点。信息技术的发展使更为精细的绩效管理成为可能, 绩效管理的工具也由单一向多维发展。主要包括目标管理、关键绩效指标 (KPI) 、360度打分、平衡计分卡和EVA价值管理等。

(六) 信息技术改变企业的运作方式

信息技术的发展和应用, 几乎无限制地扩大了企业的业务信息空间, 使业务活动和业务信息得以分离。在订单的驱动下, 原本无法调和的集中与分散的矛盾得以解决, 并提供了手段。通过整合能够实现企业内部资源的集中、统一和有效配置;借助信息技术手段, 如“协同设计”、“协同制造”和“客户关系管理”等, 企业能够跨越内部资源界限, 实现对整个供应链资源的有效组织和管理。

(七) 顾客导向观念受到重视并被超越

由于顾客往往缺乏主见, 因此顾客导向难以使企业具有前瞻性。而近十几年来, 以微软、英特尔为首的部分高科技企业放弃了“顾客导向”, 采用以产品为中心的经营战略, 并取得了巨大成功, 由此产生了超越“顾客导向”的竞争新思维。这种现象的出现, 主要是因为随着知识经济时代的到来, 企业面对的已不仅仅是现有的份额, 更重要的是未来的市场和挑战。要提高企业的预见性, 抢占产业先机, 仅着眼于顾客导向已经不够, 它会随着竞争条件的变化而逐渐失效。

(八) 由片面追求企业自身利益转

变为注重履行社会责任, 实现经济、环境、社会协调发展。一方面越来越多的消费者关注跨国公司在推行市场全球化过程中的社会责任表现, 同时更多的公司认识到, 良好的企业社会责任策略和实践可以获取商业利益, 社会责任表现良好的企业不仅可以获得社会利益, 还可以改善风险管理, 提高企业的声誉。

实践证明, 从根本上改变管理方式, 实施管理创新, 建立适应市场经济要求的管理体系与管理方式, 是改变现状寻求发展, 落实科学发展观的必然选择。

参考文献

提高企业竞争力 篇10

关键词：企业,绩效,考核,管理

随着我国经济的迅猛发展, 电力需求日见显著。随之而来的电力企业之间的竞争也在不断加剧, 竞争永远是推动电力企业管理变革的原动力。战略执行的能力是企业绩效考核管理主要表现, 在现代企业管理中受到许多管理者的认可和关注。企业迫切需要制定公正客观的企业经营管理评价机制, 制定科学合理的绩效考核方法, 据此来选拔、监督和激励企业经营管理人才及各种高素质人才, 促使电力企业改革顺利进行, 努力提高电力企业的竞争力。

1 绩效考核管理在电力企业经营管理中的作用

1.1 绩效考核为人员聘用、调配、升职提供参考依据

德才兼备是聘用人员的基础和标准, 因事择人、用人所长、容人之短是人员任用的基本原则。通过对人员的德才状况、长处短处性进行判断, 是否与特定的工作岗位相匹配, 需要对人员的政治、思想、心理、知识、业务素质等通过绩效考核的方式进行测评, 进而推断人员的能力和专长。因此, 绩效考核是“知人”的手段, 而“知人”又是用人的前提和依据。

1.2 绩效考核管理是确定劳动报酬的依据

企业员工的分配的公认原则是按劳分配、多劳多得, 根据员工的工作绩效大小决定报酬的高低体现了按劳分配、多劳多得的分配原则, 才能使员工对劳动报酬的发放感到公平合理, 其工作积极性才能充分调动起来。

1.3 绩效考核管理是激励员工的手段

对员工进行激励, 其中奖励和惩罚是主要内容, 劳动人事管理的基本原则就是奖罚分明。做到奖罚分明, 必须进行科学、严格地考核, 以考核结果为依据, 确定奖和罚的对象或等级根据科学的、严格的绩效考核结果奖励员工。

2 当前电力企业绩效考核中存在的问题

2.1 忽视企业文化对绩效考核的影响

在管理过程中, 企业文化与绩效考核制度是相互联系和相互制约的, 通常情况下, 有什么样的绩效考核制度就需要有什么样的企业文化与之相适应。多年来, “不患寡而患不均”的思想在电力企业职工的思想中已经打上了烙印, 而职工的收入与绩效相挂钩。所以, 在对企业进行绩效考核的初期, 职工往往持反对意见, 在工作过程中对此即为反感, 当考核结果不理想时, 看到别人的收入超过自己心理更是不平衡。这时, 考核人很容易向现实妥协, 在一定程度上使考核失去了意义, 进而使得考核工作流于形式。

2.2 绩效考核没有与人力资源管理及开发工作相联系

只有在一定的基础上, 同时有前提作为保障的条件下, 才能实施绩效考核。在对企业人力资源进行管理与开发的过程中, 人力资源管理与开发工作的基础就是对岗位职责进行明确, 同时岗位与员工素质之间要相互匹配。但是, 在当前的电力企业中, 依然没有开展相应的分析工作, 同时工作团队与人员工作职责之间的界定比较模糊, 在一定程度上导致难以对其工作效果和工作量进行考核与衡量。

2.3 考核工作缺乏规范性和严谨性

在对考核工作进行组织的过程中, 电力企业普遍存在一个现象, 即业绩考评通常由人力资源部门负责实施, 党组织系统的考核通过企业的组织部门负责实施, 然而这二者的考核都是彼此并行、独立的。进而在一定程度上导致二者在考核时间和考核内容方面出现冲突, 造成人力资源浪费, 同时大量的工作时间也被占用, 员工出现抵触情绪在所难免。在对企业进行绩效考核的过程中, 由体制引发的问题通常是难以解决的。

2.4 运用和处理考核结果的方式不科学

在实施考核工作的初期, 分析并利用绩效考核所产生的结果与设想的考核目标之间存在很大的联系。从整体来看, 考核目标存在两个层面:一总结员工或工作团队工作业绩, 对这一层面进行考核是绩效考核的主流;二对过程进行控制。通常情况下, 在总结业绩的基础上, 建立和完善相应的结果反馈机制、激励机制、薪酬机制, 以及培训体系等, 通过对员工在工作中的实际表现进行分析, 实施相应的奖惩措施, 同时开展教育和培训, 帮助员工不断成长, 激发员工的潜能, 最终完成绩效考核的目的。

2.5 绩效考核管理要注意考核的力度

老厂由于人员存在一定的老化, 知识层次也不一样, 绝对的绩效考核在改革初期是不能实现的, 要循序渐进, 但改革的进程一定要加快, 逐步让人员适应电力企业改革需要。

3 改进电力企业经营管理绩效考评体系的措施

通常情况下, 绩效考核就是一个不断学习、改进原有工作方式的过程, 对于企业来说, 开展绩效考核的实质不是确保考核结果的公平性, 而是通过沟通和交流, 不断提升组织和个人的工作效率, 进而完成企业的目标, 促进员工的发展。

3.1 转变员工的观念、明确绩效考核目标

实施绩效考核的基础和前提是对考核目标进行明确, 同时要让考核对象明确, 实施绩效考核并不是对自己进行约束, 而是提高本身的工作效率, 调动员工工作的积极性和主动性。对于绩效考核目标, 可以在大范围内, 通过宣传栏、局域网等进行宣传, 让全体员工对绩效考核有个正确的认识, 在一定程度上为企业开展绩效考核奠定基础。

3.2 制定绩效实施计划

通过研究分析绩效, 同时选择科学合理的考核指标和测评方法。就工作内容、职责权限、任务的重要性、考核衡量的标准、可能遇到的困难及解决办法等, 部门领导要与员工进行沟通和交流, 通过采取各种措施, 帮助员工完成相应的考核指标, 在考核的过程中, 领导的职责是对员工进行积极的引导, 员工才是真正考核的主体。

3.3 建立基于发展的绩效评估、反馈与辅导

对于电力企业来说, 对员工进行绩效考核, 实质上就是评估和反馈的过程, 通过与员工进行沟通和交流。通过对员工的绩效进行评估, 盘点员工任务和项目的进展情况, 检查员工工作中存在的问题, 并找出问题出现的原因, 同时提出相应的政策和建议。在开展绩效考核的过程中, 反馈也是考核的重要环节, 通过反馈对下一步的工作目的进行明确, 对培训需求进行确立, 同时制定相应的个人发展计划。在反馈过程中, 员工是主体, 处于主动位置, 他们可以提出自己的培训需求和职业发展愿望。

3.4 建立健全绩效考核制度和配套措施

实现企业战略目标是企业对全体员工进行绩效考核的最终目的。一方面企业要完成流程再造, 科学合理地配置岗位和员工, 同时消除不合理的岗位和职位, 为绩效考核营造良好的环境;另一方面建立严格、规范的规章制度, 对考核岗位进行详细地说明, 同时制定科学合理的评价标准和评价方法, 将人才评价和绩效评价进行融合, 进而在一定程度上发挥绩效考核的作用。

员工的知识和能力是企业核心竞争力的基础所在, 在这种背景下, 个人知识和能力在备受员工认可和关注下, 通过开展绩效考核, 同时制定科学合理的激励制度, 才能吸引并留住人才, 进而激发员工工作的积极性和主动性。在制度创新过程中, 电力企业需要逐步建立以能力和绩效为基础的考评体系和奖酬激励体系, 并重视员工的职业发展, 企业在人才的竞争中才能赢得优势, 从而掌握市场竞争的主动权。对于成熟期的企业, 采用了严格的考核手段, 形成业绩导向的企业氛围, 就能获得比竞争对手更多利润, 引导企业走向持续、稳定、健康发展的道路。

参考文献

[1]张金莉.电力人力资源管理绩效评价体系构建及改善研究[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2012 (02) .

[2]马磊.电力企业人力资源管理存在的问题探究[J].价值工程, 2013 (15) .

关于如何提高企业财会核心竞争力 篇11

[关键词]企业；财会核心竞争力；策略

一、企业财会核心竞争能力含义及主要表现特征

（一）企业财会核心竞争力含义

就企业财会核心竞争力而言，归属企业财管管理范畴，提高企业财会核心竞争力对提升企业市场核心竞争优势有着积极的影响和作用。企业财会核心竞争力是以企业资金、财会管理及财会相关文化知识为依托，为企业生产经营过程提供财务综合管理和服务的一种方式。企业财会核心竞争力是企业财会资源及财会管理能力的突出表现，是有形资源同无形资源相综合的结果。其中就企业财会核心竞争力而言，其核心要素包括以下几个方面：企业财会管理人员的知识水平和素质、相关的财务管理制度以及财会资源。

（二）财会核心竞争力的所具备的特征分析

1.具有价值优越性。企业财会核心竞争力不仅能够帮助企业用最少的资金投入创造经济效益最大化，更能降低企业发展战略方面的成本投入，实现企业经济效益最大化，财务风险最小化。

2.具有独特性。企业财会核心竞争力不是一朝一夕形成的，而是企业经过长期摸索及经验积累而形成的。企业财会核心竞争力是财会管理工作特色的表现，具有独特性及适用性，不会因企业内部个别财务管理人员的主客观变化而发生明显变化，具有不可转移和复制的独特特征，这样可避免企业的相关先进财会管理模式和方法被其他企业效仿。

3.具有持久性。企业财会核心竞争力是以企业自有资源为基础，即企业建立健全的财会管理制度及在企业优良的财会文化背景下而形成的，财会制度都能够被财会人员及管理人员认同。

4.具有延展性。企业财会核心竞争力对企业其他经营活动的开展具有积极的推动作用，这是因为企业其他经营活动的开展都同企业财会存在必然的联系，只有企业财会核心竞争力提高，才能带动企业其他经营活动的健康有序开展，为企业创收更多的经济效益。

5.具有动态性。虽然企业核心竞争力是由企业长期对财会探索和总结过程中形成的，但基于市场经济变化具有动态性，相应企业财会核心竞争力战略调整也随着市场经济的发展动态而变化。

6.具有不可交易性。企业财会核心竞争力的高低无法通过市场定价来评判，具有不可交易性。

二、提升企业财会核心竞争力的战略选择

（一）从企业财会管理角度分析财会核心竞争力的战略选择

1.从经营管理的角度分析。目前，随着社会的发展，坚持以人为本，坚持科学发展观是当今企业发展战略原则。作为企业应认清社会发展态势，贯彻落实科学发展观，坚持以人为本的企业财会管理理念，重视财会人才的培养，不断完善及探索出适合企业自身发展的财务管理机制，提升企业财务核心竞争力。

2.从知识管理与组织学习的角度分析。按照知识管理学角度分析，企业财会竞争力指的企业在长期的生产经营活动过程中形成的具有企业自身特点的财会管理模式或者手段；为了能够更好地凸显企业财会核心竞争力，应加强对企业财会人员及管理人员的团队合作意识培养，只有财会管理及财会团队凝聚一心，精诚合作，才能确保企业财会工作的有序开展，为企业经济发展奠定坚实的后盾。此外，企业财会服务意识培养也不能忽视，企业应定期组织财会人员以及财会管理人员开展有关财会服务方面的专项座谈会，积极探讨财会工作中存在问题，共同研商解决措施，完善企业财会管理制度，优化调整人员结构，增强企业财会核心竞争能力。

3.从财会治理结构角度分析。企业财会治理结构的完善与否对企业财会核心竞争力有着直接性影响。对于一个企业而言，如果其财会治理结构比较完善，各项财会制度健全，财会管理利益明确，那么企业财会核心竞争力就能够永葆活力，使企业长期在市场经济中占据优势地位。如果企业财会治理结构不完善，缺乏相关财会制度约束，财会管理利益含糊不清，那么将难以提升企业财会核心竞争力。更不利于企业的长足发展。所以，作为企业在财会核心竞争力如何提升方面，应重视财会制度的科学制定，明确财会管理利益关系。

（二）从企业财会治理结构角度分析，提高企业财会竞争力的战略选择

1.提升企业对财会信息管理能力。财会海量信息是企业开展财会工作的重要资源，合理开发和科学利用财会信息是提升企业财会核心竞争力的重要战略手段。随着社会主义市场经济的快速发展，企业传统的财会工作及管理手段难以适应新经济形势的发展，在新的经济形势下，企业应更新观念，改变思想，与时俱进地结合企业财会工作开展实际情况创新财会工作方式及管理模式，充分借助现代互联网及媒体平台，动员所有财会人员及管理人员积极学习有关财会及财会管理方面的知识和技能，扎实财会人员的业务技能，提高财会人员整体素质。

2.提高企业财会管理应用水平。市场经济环境比较复杂，市场变化风云莫测，新情况、新问题层出不穷，波澜不定。为了能够确保企业在市场经济环境下能够永葆发展活力，其首要任务就是要抓好企业财会管理工作，透彻分析市场经济发展态势，科学制定财会管理措施，并成功地应用到企业生产经营运作过程中。

3.加强对企业财会系统整合能力的培养。随着市场经济一体化发展，企业财会管理工作也应紧跟时代发展脚步，在财会管理内容和方式上进行创新，要放眼世界，突破企业财会有形界限，充分地借助外部财会资源整合成果来提升企业自身的财会核心竞争力。这是当今企业财会管理工作的方向及任务。

4.提升企业财会战略实施管理能力。企业财会核心竞争力是企业财会战略管理体系的重要组成部分。加强企业财会管理，不断完善和改进企业财会管理方法其实就是提升企业财会核心竞争力的过程。所以，企业应将加强企业财会管理工作作为企业生产经营管理的重点工作来抓，专注和持续投入企业财会管理，保持企业财会核心竞争力长期占据市场优势地位。

三、结语

总之，在新经济形势下，企业如果想在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现企业的可持续发展，那么企业必须要结合自身发展实际情况优化改进提升财会核心竞争力的方法和手段，做好企业财会工作。

参考文献

[1]冯巧.竞争财务论[M].上海：立信会计出版社，2001：1—21.

[2]宋献中，罗宏.核心能力、财务核心能力与企业价值创造[M]∥哈尔滨商业大学会计学院.第九届全国高等院校财务学科建设暨理论研究会论文集.[出版者不详]2004：273—276.

物流企业如何提高竞争力 篇12

关键词：物流市场,民族物流,外资物流,竞争

0 引言

我国行业分块管理模式、物流业规模、专业服务水平都影响着物流企业功能的发挥。物流资源整合、社会功能分工、专业人才培养及物流管理水平的提高, 是提高我国整体物流业竞争力的有效途径。

1 外资物流企业在我国的发展现状及优势分析

1.1 全球知名度高, 具有品牌优势1984年进入中国的英运物

流有限公司, 主要业务起源于物流基础比较发达的欧洲、美洲。该公司全球网点达到1300个, 50000多名员工。是世界上规模最大的货代之一, 在全球范围内提供多式联运、地区配送、库存控制、增值物流、信息技术和供应链解决方案等各项服务。英运在我国的业务已从早期的货代企业发展成为拥有空运、海运、陆路运输、合同物流等业务的综合物流企业。已覆盖全中国300多个城市, 在中国的业务保持了50%的增长率。

1.2 成功经验丰富, 资金雄厚1998年美国联邦快递公司进入中

国, 并注入巨资, 拥有了自己直飞中国的货运航班, 并在中国建立了自己的基础设施。联邦快递公司已经取得了中国快递市场10%-15%的占有率, 成功的经验就是依靠雄厚的资金做基础, 扩展在中国的服务网络。联邦快递在上海成立中国业务分区总部, 每周有11个航班直飞北京、上海、深圳, 通过这3个口岸服务内地近220个城市。其他目前尚不能直飞中国的世界著名速递公司, 如日本佐川急便、澳大利亚天地快件公司、比利时敦豪国际快递公司等, 正在极力争取。可以预见, 今后中国速递和货运市场上, 外资企业将扮演主要角色。

1.3 物流计算机信息管理体系完善, 具有人才优势外资物流

企业不仅具有雄厚的资金, 还具有先进的理念和技术。进入我国的外资企业多数是全球物流企业100强, 通过多年的发展, 具有人才优势和完善的计算机信息管理体系。他们对物流信息的收集、加工、处理能力和物流的统筹策划、精细化组织与管理能力都非常强, 在物流业竞争中具有明显优势。外资物流业在运作模式上, 有埃及模式, 南非模式等, 他们采取低价竞争的方式, 导致民族物流企业纷纷倒闭, 然后抬高价格, 垄断所在国的物流行业, 在国际上屡见不鲜。我国物流市场对外开放的四年里, 国外物流业对中国物流企业的兼并和收购引起了大家的广泛关注。2006年后, 从美国UPS物流公司以1亿美元的代价同中外运协议分手, 到荷兰跨国物流企业TNT兼并华宇物流, 再到美联邦快递收购大田物流, 外资发展步伐已经由简单设点发展到了“圈地运动”。这就导致国际四大快递巨头 (美国联邦快递、UPS、德国DHL、荷兰TNT) 已经控制了我国国际快递市场80%的股份。外资物流企业这样大面积的登陆, 已对我国物流企业构成了极大的挑战和压力。

2 我国物流企业与外资物流业竞争的不足

中国真正称得上现代物流企业的并不多, 多数是单纯的运输公司或者仓储公司, 这些运输公司的车辆和仓储公司的面积也不大, 制约着企业的可持续发展。大的物流企业也存在着管理经验、人才不足以及体制等多方面的缺陷, 和外资的竞争有自身的不足。

2.1 管理体制影响中国物流业整体功能发挥我国行业管理体

制对中国物流业的发展影响很大。同时, 从中央到地方不同的管理层次, 对物流业的发展限制很大。铁道部、铁路局作为中央和地方的铁路管理部门, 对铁路运输业务双重指导, 形成权力和责任交叉和重复, 造成铁路基层站段不知所措, 影响运输效率, 难以有效合作。我国地域辽阔, 物流组织布局分散, 地方封锁和行业垄断影响着物流资源的整合, 导致行业和区域物流发展的程度和水平差距较大。同时, 各部门各管一块, 将全社会的物流过程分割开来, 实行一种分段式的管理模式, 这种物流管理和资源的分散化, 加上物流企业的低效运作, 使物流本应具有的整体功能被大大削弱, 阻碍物流业发展, 难以形成社会性的物流配送体系。

2.2 产业地位确定与政策支持不协调影响物流业可持续发展

我国物流业经过十多年的快速发展, 已经由起步阶段开始进入理性、快速发展阶段, 国家已明确了现代物流业的产业地位, 但是物流业的产业形态不够明确, 还缺乏统一、协调的配套政策。

2.3 物流企业规模小, 专业化程度不高我国现代物流企业普

遍规模较小, 设施简单、功能单一, 多数物流企业是由运输公司或仓储公司转化而来, 物流功能主要停留在储存、运输和城市配送, 而相关的包装、加工、配货等增值服务不多, 规模小, 专业化程度不高, 不能形成完整的物流供应链, 无法提供完备的物流服务。同时, 我国中小物流企业在竞争中, 承受着多重压力。

2.4 人才缺乏, 信息化程度低物流服务过程, 实质是“用最少的

钱, 为用户提供最满意的服务”过程。这就需要大量的专业人才, 发挥专业优势, 调动一切社会资源为客户提供快速、高效、低成本的服务。可是, 物流在我国只有十多年的发展经历, 专业人才十分匮乏, 很大程度上影响着物流服务水平。同时, 现代物流的信息化建设程度不高, 也影响着企业的竞争力。在国外得到广泛应用的仓库管理系统、运输管理系统、货物自动跟踪系统、订单管理系统等在中国的物流企业中应用很少。有些物流企业虽然建立了物流信息系统, 但多数是从企业内部管理为出发点, 忽视对客户物流信息服务的建设, 没有把物流信息化放在战略高度来认识, 这种观念上的差距严重影响了物流信息系统的投入力度和运行效果, 在与外资物流信息化建设上面有较大的差距。

3 提高我国物流企业竞争能力的途径

3.1 优化资源优势, 完善物流功能整合针对国内大多数物流企

业只提供单项或分段的物流服务, 物流功能单一的情况, 进行资源优化组合, 将分散在运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息等领域的物流企业, 进行一体化运作, 形成完整的物流服务链, 从而降低物流成本, 提高流通的效率, 增强物流企业的整体竞争力。

3.2 企业物流功能向专业物流转移, 实现社会资源合理分工我

国企业要树立现代企业管理理念, 集中精力抓产品质量, 把企业的物流工作逐步转向专业的物流公司, 尤其应从原材料采购、运输、仓储和产品配送等物流服务业务中分离出来, 委托给专业物流公司承担。

3.3 加强物流人才培养, 提高信息化发展步伐物流企业必须加

强人才培养, 才能为市场提高专业化的服务水平。随着物流业的有序发展和物流市场的扩大, 物流公司必须有大批的高级人才, 建立服务信息网络, 及时、准确地掌握物流信息动态, 调动各地的物流网点, 为客户服务。加入WTO以后, 我国的物流企业更要适应国际竞争, 必须建立全国乃至全球性的网络系统, 提高服务质量和竞争力。

3.4 高油价下, 加强物流企业成本管理世界性的高油价, 必然导

致物流企业成本的增加, 为此, 物流企业必须加强成本管理, 保持服务水平不变。企业应不断对运输、仓储、加工、配送等各个作业环节的业务流程, 以及人员管理进行分析, 选择正确的核算方法计算运行成本, 对流程管理、人员管理和资金管理等环节中不合理的部分进行完善。积极探索物流配送等优化问题, 随时观察运行成本的变化情况, 不断进行成果评估和盈亏分析, 保证高油价下, 成本支出合理, 服务水平不变。

参考文献

[1]傅桂林.物流成本管理[M]北京:中国物资出版社, 2004.