提高企业竞争力的关键

提高企业竞争力的关键（精选12篇）

提高企业竞争力的关键 篇1

企业的发展离不开管理创新, 一个企业要想成功, 要想创造和保持竞争优势, 不能仅仅局限于在产品和技术方面取得突破, 必须转移到更广阔的管理创新的舞台上, 即用新思想、新技术、新方法对企业的战略、组织、技术和制度管理等进行重新设计。

一、正确把握管理创新的内涵和实质

要正确认识管理创新的内涵, 不妨先看看关于创新的两种比较典型的错误认识:一种是“紧随潮流式”的企业管理创新。西方的管理学比较先进, 很多理论都是管理学的经典, 但我国紧随其潮流却不行, 因为中外管理者所处的环境及其变化趋势都不同, 紧跟潮流、生搬硬套的结果往往是虎头蛇尾, 吃尽苦头。另一种是“人无我有式”的创新。该观点认为, 人无我有才算是创新。作为一门科学性和艺术性相结合的科学, 管理学与自然科学既有相同之处, 又有自己的特点, 经过几百年的发展和丰富, 管理学要做到人无我有是非常困难的, 把人无我有界定为创新的标准确实是非常不现实的。由此看来, 管理创新不是简单的易行引进, 也不是凭空独创, 只能是精髓学习和实践探索的有机结合。管理创新是一个知识的运用过程, 这个过程甚至比学习更重要, 要花费更多的精力和心思。

二、正确选择管理创新的切入点

1. 重视战略管理。

战略谋划是企业的灵魂, 企业战略的创新, 首先, 是指企业战略的制定和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化, 因此, 任何企业的战略都必须放眼全球。其次, 是指企业战略的制定和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。今后企业的竞争主要是围绕培育和形成核心竞争力来展开。培育和形成核心竞争力, 必须适应企业外部的环境因素, 如顾客价值、竞争者和替代品的变化;必须预测跟踪并满足不断变化的顾客需求。经济全球化和贸易壁垒的减少带来企业竞争对手数量规模的扩大, 因此, 企业必须及早确立核心竞争力的发展战略, 以实现企业核心竞争力的持续发展。

2. 构造良好的“企业生态”。

企业生态是指企业生存和发展的环境。美国著名管理大师德鲁克说过, 企业之间的生存和发展如同自然界中各种生物物种之间的自下而上的发展一样, 它们均是一种“生态关系”。面对经济全球化及加入WTO所带来的企业经济管理环境的巨变, 企业必须改变传统的把“自我”与企业所处的市场“环境”完全割裂的意识, 确立“共生”的意识, 形成和谐的“企业生态”。构建良好“企业生态”, 首先, 是开展协同竞争。面对日益激烈和复杂的竞争环境, 企业必须超脱传统的竞争模式, 以合作代替对抗, 在竞争中合作, 在合作中竞争, 通过一定程度地合作和资源共享, 来寻求竞争优势, 实现“双赢”。其次, 是开展绿色经营。面对可持续发展和国际绿色贸易壁垒的挑战, 要想顺应世界绿色浪潮的大趋势, 企业必须改变只顾自身经济利益而忽视其对社会和环境可能产生的影响的狭隘发展模式, 要努力实现经济绿色化, 建立绿色企业, 这就要求企业不仅要承担起促进经济发展的责任, 而且要担负起推动社会生态发展的责任。

3. 调整组织结构。

组织结构是实现企业经营战略的保证, 调整组织结构的目标, 一是实现扁平化管理, 即通过破除传统的自上而下的多层结构, 减少管理层次, 压缩职能机构, 增加管理力度, 建立一种紧缩的横向组织, 加快信息反馈的速度, 以提高管理效率。二是实现柔性化管理, 即通过建立临时性组织来摆脱原有的组织形式的束缚, 实现灵活性与多样性的统一, 以增强企业适应内外环境变化的能力。三是实现虚拟化管理, 即通过通讯网络技术, 把实现企业目标所需要的知识、信息、人才等联系在一起, 组成动态的内部资源, 利用综合体在组织上突破有形的界限, 并利用一定的外部资源实现企业的目标。知识经济时代, 不仅仅要获得知识和信息, 更重要的是要高度重视建立全体人员共有的目标、价值观和经营使命。

4. 建立人本文化。

在21世纪这样一个知识经济时代或战略竞争时代, 人力资本将逐步取代金融资本而成为战略资源。因此, 必须改变以物为本的传统文化, 建立以人为本的企业文化。建立人本文化, 首先, 要注重情感管理, 即理解人、尊重人、关心人, 通过塑造良好的人际关系, 充分发挥人的主动性、积极性。其次, 重视人力资源的开发和利用, 即重视培养人才, 提高员工的知识和技能素质, 重视激励人才, 运用物质手段和精神手段相结合的方式, 激发员工的积极性和创造性;重视使用人才, 给员工提供发展的机会和创新的舞台。

5. 强化知识管理。

在工业社会, 其核心资源是资本, 在知识经济时代, 知识的价值和作用将超过资本的价值和作用而成为核心资源, 因此, 必须强化知识管理。首先, 要把技术知识视为一种商品, 进行知识运作, 也就是在生产流通领域通过对知识的使用获取利润, 在市场上通过知识产权的交易, 实现知识价值增值。其次, 要善于运用全球信息网, 不断获取世界范围内的新知识、新信息, 进行知识积累、知识的优化组合与创新, 从而有效地利用人类文明成果, 推动企业的发展。再次, 要高度重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘, 因为人是知识的载体, 知识管理的实质在于开发人才。最后, 要设立知识业务主管, 其主要职责是引导员工共同分享知识, 鼓励员工把所获信息与他们的认识和能力结合起来, 以创造新的知识。

三、善于化繁为简提高管理创新的效率和效果

企业界有这样一个故事, 多年前, 一家酒店打算增加一部电梯, 专家们经过复杂的论证, 认为最好的办法就是在每层楼上打一个洞, 但一位清洁工对专家说:“我要是你们就会把电梯装在楼外。”专家们惊呆了, 接下来, 顺着这个思路, 便有了近代史上伟大的变革——把电梯装在楼外。对复杂和简单的对峙, 著名学者何曾新调侃说:“最简单的经济现象, 拿某些人的宏观或微观的理论术语一说或用某种数学模型一编排, 就谁也看不懂了。”一笑之余我们不禁对管理创新产生了深深地忧虑, 由粗糙逻辑构造的复杂, 常常使我们失去了统观全局, 辨别真伪的可能, 而其造成的实际的结果也往往与良好的愿望南辕北辙。杰克·韦尔奇认为:世界上有两种人, 一种是把复杂事情搞简单的人, 一种是把简单问题搞复杂的人, 而“管的简单就是管的好”是他对成功的感悟。在现代高科技背景下, 社会进入了“无差别化”时代, 企业的经营方式从大批量生产向大批量定制转变, 商品生命周期缩短, 其与市场的关系更加复杂化, 在这种背景下, 犹如武术表演和散打搏击, 企业创新不是漂亮的时尚表演, 而是身法简单的实战搏击。因此, 只有“简单”才能将自身的优势转化为迅速击中市场要害的能量, 只有“简单”才能破解复杂的市场迷阵。

提高企业竞争力的关键 篇2

Porter认为竞争优势是透过竞争战略规划所产生的具有持续性竞争的优越态势条件。

Aaker所提出的观点认为企业竞争战略的拟定，在于找出该企业之可持续的竞争优势。并且说明其三项特征：此优势需包含产业关键成功因素；此优势条件需足够形成实质价值，可保持有利态势的条件；面临环境变化与竞争者反击时，可保持有利态势的条件。

当一个企业的利润高于产业平均水准时，称之为竞争优势。而当它能维持高利润率达数年之久时，称之为具有持续性的竞争优势。企业利润是否具备竞争优势的两个基本条件决定于：顾客对于产品及服务所愿意支付之价值；企业之生产成本。

竞争力与竞争优势的来源

“竞争”一词，在辞典上解释为“角逐胜负”，而在学术上“竞争力”则是与含义相近的“竞争优势”来讨论。Porter在《竞争优势》一书指出，竞争是企业成败的核心，它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与整体表现息息相关的各种活动，企业的竞争优势源自于它能为客户创造的价值。

Li&Deng认为某些因素会一直影响着公司竞争战略的形成与执行，而这些因素的力量及其互动决定了公司的竞争战略，这些因素包括技术发展、价格成本、控制、组织与管理、行销、产业地位与政策环境情况。

Harrison提出，市场占有率和获利率可表现出一个企业是否在竞争中具有竞争优势，能提供观察企业整体竞争力的视角。

Hill&Jones认为竞争优势主要来自于较佳的效率、品质、创新及响应顾客的能力，而促使企业达到这四项基础则有赖于拥有独特的能力。企业的独特能力可以是产品差异化或产品成本低于竞争者，而此能力来自于两个互补的来源：组织的资源和运用资源的潜能。

Coyne认为获得持续竞争优势的条件是：必须在产品或服务的重要属性上与竞争者有所差异。此差异是与竞争者在能力上的差距直接造成的。属性或能力的差异必须能够持久。而其来源在于有能力造成公司与竞争者之间的能力差距。其差距包括规则差异、定位差异、功能差异、文化差异。

Aaker认为持久的竞争优势特性为：资产与技能必须在竞争状况下，能产生优势，

与市场相关，持续的竞争优势应是对顾客有利之差异化和价格优势。经济上可行，具成本效益。可持续长久的，竞争者不易模仿或攻击。与未来相关，随着情境的演进，具有相关需要的资产和技术。根据Aaker的调查，平均企业的优势为4.65个。公司不能单靠一个优势建立战略，而大部分的竞争优势属于资产与技能类别。

Dierickx&Cool认为，竞争优势的主要来源有五个因素：时间压缩的非经济性。资源大量的效率性。资产的互相连结。资产侵蚀性。因果关系的模糊。而Rumelt认为还有二个因表：社会复杂性、历史独特性，阻绝机能是造成产业获益差异的主要原因。

Prahalad & Hamel指出核心能力、结合的资源是竞争优势的前兆，厂商藉由重要的资源组合建立优越的竞争优势。为了创造竞争力，建立并主导新市场的公司必须提早和持续投资，应用想象力去预期、开发、洞察尚未存在的市场，并有能力领先其它竞争者。

Grant认为，以资源基础理论决定持续性竞争优势的四个因素为：耐久性、透明性、可移转性及可复制性。能维持竞争优势的战略资源是藉由一个有价值，难模仿且较少替代品的公司资产、潜能和组织的控制过程。Grant将这些资源分类成实体的、人员的、组织的、技术的、财务的以及声誉的。

Reed&Defillippi认为持续的竞争优势来自对竞争者维持相当的模仿障碍，而模仿障碍的难易及退化的速度则由竞争的状况及因果模糊的程度来决定。因此为达到持续的竞争优势，必须对因果模糊的来源，包括心照不宣的能力、能力间的复杂性及资产的特殊性不断地投资。并将多位学者提出的“竞争能力的观念”予以整合，提出两点重要观念：能力的来源总是来自厂商的内部；能力是厂商运用内部技术和资源所产生。

Barney认为，要了解持续性竞争优势的来源，必须建立在一个资源是异质且不可流动的假定模型。而企业的优势潜力必须具有四种属性：在研究环境的机会与威胁方面具有价值。在企业潜在或现存的竞争是稀有的资源。是不完全可模仿的资源。资源虽有价值，但非稀有且可完全模仿，则此资源是不能在战略上完全被替代的。

资源异质性及固定性、价值、稀有、可模仿、替代性及持续竞争优势之间的关系如下图。核心能力具有专属性，具有依路径随时间累积而成的特性。竞争优势是近年来企业经营战略理论的核心，众多相关文献理论将竞争优势的来源归纳为两种：一为竞争定位，另一为资源基础。竞争定位，以Porter为代表；资源基础，以Hammel&Prahalad为代表，主张“核心竞争力”。

优秀企业的关键竞争力 篇3

可持续发展是中国乃至世界共同面临的时代性课题，转变经济发展方式则是实现可持续发展的根本途径。

中国的可持续发展道路，只能走“低投入、高效率、少排放”的新型工业化道路，寻求以尽可能少的资源、能源消耗，尽可能小的环境代价，尽可能好的发展方式实现工业化、现代化。这是关系国家前途和民族命运的问题。

重视企业家的作用

追求利润最大化毫无疑问是企业的核心目标。但是，现代企业发展的经验表明，企业以追求利润为惟一目标的时代已成为历史。而一个更重要目标则是追求经营的持续性目标，追求基业长青、永续经营。如今企业除了实现经济价值之外，同时要承担相应的社会、法律、伦理和公益等责任，成为实现社会进步的载体。美国兰德公司有一历时20多年的研究项目，跟踪了世界上3500家大公司发展历程，结果发现：百年不衰企业有一共同特点，就是它们并不以追求利润为惟一目标，而是还有超越利润的社会责任目标。不仅如此，越来越多的企业实践和理论研究表明，从长期来看，企业承担社会责任与企业的财务绩效成正相关而不是单方面的加重企业负担、影响企业利益。因此，可持续发展已越来越成为众多优秀企业的关键竞争力。我想，在这方面有以下三点值得企业家们思考：

第一，要站在人类文明进步的高度认识企业在可持续发展中的作用。

一个国家经济技术指标的先进与否，实质上取决于该国企业群体经济技术指标的优劣；一个国家经济发展方式的可持续与否，实质上取决于企业群体投入产出方式的效益；一个国家经济增长的质量高低，实质上取决于社会资源配置在企业的效率。企业是社会财富的创造者，但也是直接和间接消耗资源、能源和影响环境的责任主体。就中国当前工业化、现代化程度、经济社会发展状况和面临全球化的挑战而言，如何妥善处理好人与自然、人与社会、人与人、国与国之间各种复杂利益关系，避免引发所谓的“文明冲突”，真正实现可持续发展的目标，维护经济社会发展的稳定、可持续，推进人类文明的不断进步，企业及企业家群体无疑是不可或缺、不可替代的主力军。历史将会证明，企业家群体在人类文明的发展史上必将扮演极其重要而特殊的角色。

创新与可持续发展

第二，要坚定不移实施创新驱动战略，并通过创新实现可持续发展。

创新是推动人类社会进步和文明的主要动力。研究世界发达国家的经验可以发现，工业化过程中依靠创新使得单位产出的能源消耗大体上呈现倒U型的曲线，在工业化中期达到顶峰，然后慢慢下降，越往后越低。在此过程中，企业的创新发挥了重要作用。

企业创新既要重视技术创新和商业模式创新，也要重视制度创新和管理创新。目前，我国企业的总体创新能力亟须提高，大多数企业还未真正成为技术创新的主体，不少企业基本停留在产品的技术创新阶段。与此相反，美国、欧洲等一些发达国家更加重视理念创新、技术创新、产业创新和产品创新，并形成了新的创新制高点。如日本在创新过程中把产业和文化相结合、技术和艺术相结合，并在产品和人性相结合方面呈现出突出的优势。这些都很值得中国的企业和企业家深入思考和借鉴。

当前，中国已经是世界第二大经济体，但与其不相称，也是十分遗憾的是，我国世界级知名企业、品牌和有影响力的企业家实在太少。中国要能够在未来抢占科技和产业发展的制高点，赢得经济社会的发展主动权，实现可持续发展，就必须毫不动摇地实施创新驱动战略，就必须涌现出一大批奋进、创新、有国际竞争力的企业家。这样的企业家，是理念新潮、锐意进取、勇于担当、大胆实践的企业家；是善于聚集、运筹企业创新要素，坚持不懈、矢志创新的企业家；是放眼全球，善于研究、发现、开拓市场，精心打造民族品牌、世界品牌的企业家。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，波澜壮阔的中华民族振兴的美好前景，既赋予中国企业家们光荣艰巨的历史责任，也给企业家们提供了大显身手的百年难逢的历史机遇。从某种意义上可以说，国家、民族的未来是属于企业家的。

企业家的首要责任

第三，要把履行社会责任，实现可持续发展作为企业家的首要责任。

我国已经进入新的历史发展阶段，经济发展、共同富裕、社会和谐已越来越融为不可偏废的统一体。企业和企业家应该像对待经济责任一样，把社会责任作为企业战略不可缺少的重要组成部分。对于企业的社会责任，有很多带有文学色彩的表述，如：“有爱心、敢担当、知反哺”、“阳光财富、企业公民、产业报国”等等。具体而言，我认为，作为企业的社会责任，首先就是要依法经营，照章纳税；就是要以更加合理合法的方式管理各种资源，统筹兼顾股东、债权人、供货商、员工、社区等各个利益相关方的需要；就是要顺应全球化趋势，为社会提供更好的新产品、新业务、新服务；就是要始终坚持“不该做的事”坚决不做，“不该赚的钱坚决不赚”，绝不能把企业的利益建立在漠视法规、无视生命、破坏环境、牺牲子孙后代利益的基础之上；就是要更好地规划现在与未来、当前与长远，努力实现企业可持续发展目标。

胡锦涛总书记曾指出：“在经济全球化深入发展的条件下，企业应当树立全球责任观念，自觉将社会责任纳入经营战略……完善经营模式，追求经济效益和社会效益的统一。”中国企业应树立科学的社会责任理念，充分认识到建立以可持续发展为目标的社会责任管理体系，是企业生存的前提，是社会公众对企业的期望，也是企业实现可持续发展的重要途径。企业家应将履行社会责任提升到企业战略的层面，融入企业的日常管理和文化建设中，以应对责任竞争力为核心的竞争时代的到来。

古人云：空谈误国，实干兴邦。让我们积极行动起来，扎实推进经济社会关键领域改革，切实转变政府职能，努力为企业公平竞争发展创造良好的市场环境，激发企业的活力和创新精神，鼓励和促进企业家以更加崇高的使命感和锐意创新精神，投身到履行企业可持续发展的社会责任中，为中国乃至世界的可持续发展做出贡献。

农机化是提高国际竞争力的关键 篇4

一、影响农业国际竞争力的因素

产业竞争力, 亦称产业国际竞争力, 指某国或某一地区的某个特定产业相对于他国或地区同一产业在生产效率、满足市场需求、持续获利等方面所体现的竞争能力。产业国际竞争力重点与生产要素的状况、需求状况、相关及辅助产业的状况、企业的经营战略、结构与竞争方式、机遇与政府政策等六要素相关。按照波特对产业国际竞争力的定义推论, 农业国际竞争力是一个国家为农业创造良好商业环境, 使该国农业企业获得国际竞争优势的能力。那么, 什么是农业国际竞争力的本质呢?产业竞争力的高低实质是劳动生产率高低问题, 农业国际竞争力强弱的根本也是农业劳动生产率的差别问题。农业劳动生产率高, 农业竞争力则强, 反之则弱。在国际市场竞争中, 各个国家的农业发展水平各不相同, 哪个国家的农业生产率高于或优于其他国家, 这个国家的农业就具有竞争优势, 相应地, 也就占有更高的农产品市场份额。因此, 可以认为, 农业国际竞争力的本质就是农业的比较生产率。

由此可见, 影响农业比较生产率的主要因素包括农业生产要素状况、农产品需求状况、相关及辅助产业发展状况、农业经营主体的状况、机遇和政府行为。其中, (1) 农业生产要素包括农用土地、水、气候等自然资源条件, 农业劳动者、劳动资料、科学技术、信息、资金、管理等。除自然资源条件外, 传统农业与现代农业的生产要素状况有很大不同, 传统农业的生产要素, 主要是凭体力和经验从事农业生产的人力 (农业劳动者) 和手工工具, 还辅之以畜力。生产工具的改进对提高农业劳动生产率有重要作用。现代农业的劳动生产率与传统农业的劳动生产率相比, 几十倍、上百倍的大幅度提高。所以, 农业生产要素状况不同, 农业劳动生产率和农业国际竞争力的大小也不同。 (2) 农产品是人们生活中的最基本物品, 既有刚性需求, 又有弹性需求。农业产业结构、农产品结构都要适应市场需求的变化而进行调整。 (3) 农业经营主体主要从两方面来影响农业国际竞争力:一是农业经营主体的素质。二是农业经营规模大小, 适度的农业经营规模可以获得规模效益, 对于现代农业生产要素的投入和使用、农产品成本的降低、农业经营主体驾驭市场的能力都有影响。 (4) 政府对提高本国农业国际竞争力有很大作用。主要表现在两个方面:一是为本国农业参与国际竞争、获得竞争优势创造环境条件;二是保护国家和农民利益。

二、新时期农业机械化成为影响农业国际竞争力的关键因素

(一) 农业机械化与农产品生产成本

根据《2015年全国农产品成本收益资料汇编》数据, 比较分析2014年中国和美国的稻谷、小麦、玉米、大豆、花生和棉花六大农产品的生产成本发现, 我国亩均生产成本、每50公斤生产成本、亩均劳动力成本及生产成本中劳动力成本占比等均高于美国。其中, 在亩均生产成本中, 小麦和棉花均是美国的3倍多;在每50公斤的生产成本中, 玉米和大豆是美国的2倍多;亩均劳动成本中, 稻谷和花生是美国的7倍, 大豆是美国的10倍, 玉米和小麦分别是美国的17和18倍, 棉花更是高达31倍;在劳动力成本占比中, 美国六大农产品均在10%以下, 玉米和大豆更是在5%以下, 我国除小麦和大豆在40%以下, 其余农产品都在40%以上, 花生和棉花更是分别高达50.47%和61.81%。可见, 劳动成本过高是导致主要农产品生产成本快速上涨的主要因素。

2004年以来, 国家陆续出台扶持农业发展的政策与措施。但农业生产成本上涨、效益下降的局面仍未根本改变, 且日益显现“高成本”特征。近年来, 农资价格、土地租金、人工成本等生产要素都持续上涨, 特别是人工成本上涨迅速, 农忙季节一天100多元都请不到人, 一些农户特别是种粮大户难以承受。从种植收入看, 比较效益偏低并呈下降趋势。据实地调查, 山东、河南等多数地方, 一亩粮食的纯收益只有100多元。根据《2015年全国农产品成本收益资料汇编》, 2014年全国小麦、水稻、玉米单位面积产值、成本、利润分别为1193.35元/亩、1068.57元/亩和124.78元/亩, 粮食生产效益连年快速下降, 极大影响农民的生产积极性。

我国农产品生产成本偏高特别是劳动成本普遍偏高, 究其更深层次的原因, 主要还是我国大宗农作物生产机械化水平较低、劳动力投入较多所致。美国大宗农作物生产全部实现机械化, 并且已经进入高度机械化、自动化和信息化阶段。而我国大宗农作物很多环节机械化水平还很低, 水稻种植和玉米收获机械化水平仅为39.6%和56.7%;马铃薯、油菜的种植和收获机械化水平, 花生收获机械化水平均不到30%;棉花采摘机械化水平仅为15.2%;小麦虽然在耕、种、收环节上全面实现了机械化, 但仍然存在质量效益不高的问题。因此, 迫切需要大力推广先进适用的农业机械, 提高主要农作物生产机械化水平, 降低生产成本。

(二) 农业机械化与农业劳动生产率

我国2000年以来, 随着农作物耕种收综合机械化水平的提高, 粮食单产特别是农业劳动生产率显著提升, 2014年农业劳动生产率是2000年的6倍多。因此, 在由传统农业向现代农业转变的发展阶段, 要提高农业国际竞争力, 必须加大农业机械要素投入, 减少人力劳动要素投入, 努力提高农业机械化水平, 大幅度提高农业劳动生产率。

(三) 农业机械化与农业生态环境及品质安全

粮食实现“十二连增”是付出巨大代价的。我国在田间管理 (施肥、植保) 、产后处理等方面机械化水平还很低。水田施肥机械缺乏, 田间植保大多还是采用简易背负式植保机械;机电灌溉、机械植保水平仅为40%, 机械深施化肥水平也仅为20%;机械烘干水平仅为15%, 大部分粮食产地处理仍然采用自然晾晒方式。由于机械化水平不高、机械有效供给不足, 化肥、农药过量使用, 直接导致农田土壤、水源、农作物受到污染。粮食收获后采取自然晾晒、烘干不及时引发的污染、霉变, 不仅造成粮食损失, 而且直接威胁粮食品质安全。

三、新时期农业机械化亟待研究与解决的问题

当前农业机械化发展的内外部环境都在发生深刻变化。我国已经进入传统农业向现代农业加快转变的关键时期, 农业发展从主要追求数量增长向质量和数量效益并重、从生产导向向需求导向、从资源消耗的粗放经营向创新驱动的集约经营转变。新时期农业机械化必须秉承创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念, 从要素投入驱动转向创新驱动, 加快转变发展方式, 推进农业机械化供给侧结构性改革, 去产能、降成本、补短板, 充分发挥农业机械集成技术、节本增效、推动规模经营的重要作用, 提升农业生产效率、降低生产成本, 提高农业综合生产能力和市场竞争力。面对新形势、新要求, “十三五”农业机械化发展还面临诸多亟待研究和解决的问题。

(一) 开展全国性农机装备保有量普查

农机装备是农业机械化发展的基础, 农机装备保有量是衡量农业机械化发展的重要指标之一, 是科学指导农业机械化发展、合理引导农机装备配置的重要依据。没有足够的农机装备投入, 将不能达到预期的机械化作业水平;过多的农机装备投入, 则会造成动力和装备的浪费或闲置, 效率低下。由此可见, 迫切需要开展全国性农机装备保有量普查, 摸清家底, 科学引导各地农机装备发展, 达到宏观指导农业机械化科学健康发展的目标。

(二) 开展农业机械化区划及装备布局研究

农业机械化区划是农业区划的重要组成部分, 是因地制宜指导农业机械化发展的基础性工作。迫切需要通过全面系统地调查研究, 摸清情况, 认识和掌握农业机械化发展规律, 将客观存在的差异及其规律性, 利用系统科学、信息技术等方法进行数据采集和分析, 归纳整理, 划分出不同的农业机械化区域。根据各农业机械化区域的不同特点, 研究提出农业机械化发展的方向、途径、重点、步骤和措施, 因地制宜, 分类指导。通过实地调查、跟踪试验、横向比较, 探索不同作物、不同区域生产全程机械化技术模式, 以及不同机械化技术的生产效率, 逐步建立起全国范围和各地适宜的最优农业机械化生产结构, 形成资源节约、环境友好的机械化农业生产体系, 促进农业可持续发展。

(三) 高度重视区域特别是丘陵山区农业机械化协调发展研究

我国区域农业机械化发展存在严重不平衡。从区域发展看, 北方地区、平原地区、粮食主产区特别是北方产区机械化水平提高较快, 农作物耕种收综合机械化水平达到70%以上;南方地区特别是水田地区、丘陵山区发展缓慢, 这些区域主要农作物生产机械化水平与全国平均水平差距较大。造成这些差距的主要原因, 一是与地形地貌、经营规模等因素密切相关。针对丘陵山区, 可采用坡度分级的办法, 分析剔除不适宜于机械化作业的区域。二是农机农艺结合不紧密。基于农业机械化区划及装备布局, 针对短板环节和滞后区域, 深入研究种植制度和机械适应性, 促进协调发展。

(四) 健全完善农业机械化统计制度及水平评价方法

农业机械化统计, 是为各级政府和农业机械化管理等部门搜集、整理准确及时详尽的统计资料, 为科学评价、制定政策、宏观决策提供依据。农业机械化统计是农业机械化水平评价的基础, 也是“互联网+”环境下农业机械化大数据的基础。农业机械化水平评价, 是宏观调控和微观指导全国及各地农业机械化科学协调发展的基础。但是, 由于各级农机管理部门统计人员流动性大, 人手短缺, 对统计指标理解各异, 致使一些数据统计存在偏差, 直接影响农业机械化水平评价和对宏观发展形势的判断。因此建议:深入研究农业机械化统计指标和报表制度, 加强基层统计人员培训, 建立奖惩机制, 保障数据质量;进一步完善农业机械化水平评价方法。

(五) 加强农业机械化科技创新及中高端农机装备研发

针对我国农业机械化科技创新能力不强, 农机农艺融合不够紧密, 农机装备技术存在许多短板甚至空白, 低端产品产能过剩, 高效率、多功能、精准化农机装备缺乏的现实状况, 加强农业机械化与农机装备供给侧结构性改革研究, 提高有效供给能力。重点研究基于农机农艺融合的粮棉油糖等大宗作物育、耕、种、管、收、运、贮等主要生产全程机械化模式;研究突破大型拖拉机及其复式作业机具、大型高效联合收割机等高端农业装备及关键零部件制造技术瓶颈, 研发适合于丘陵山区及特色作物机械化生产的先进适用农业机械;研究构建基于互联网+、大数据和信息化技术的农机管理、推广、监管、流通体系;研究提升农机装备信息收集、智能决策和精准作业能力的方法与路径。

(六) 加强新时期农业机械化扶持政策体系研究

提高企业竞争力的关键 篇5

企业文化的重要性越来越多的为企业所意识到,如何建设先进的文化提高企业核心竞争力是个重大的课题。我们认为当今文化已成为竞争力的重要组成部分,打造特色文化也逐步成为引领一个企业快速走向成功的有效途径。如何顺应时代发展,研究构建符合企业特点、具有旺盛生命力的特色文化,并在实践中综合运用显得尤为重要。其中,学习文化、创新文化与和谐文化,当是企业打造特色文化的主要内容。

打造企业先进文化,关键在于提高职工素质。知识型社会,企业发展在很大程度上取决于科学技术知识的应用。提升整个员工队伍的素质,需要倡导“学习工作化”和“工作学习化”的理念,在工作过程中不断寻求学习的目标和重点,并用学习的成果促进工作的进步和提高。全员学习与终身学习是构建学习文化的重要支撑,倡导学习文化离不开企业内部立志终生学习的全体员工,同时需要把载体构建作为打造学习文化的重要手段,构建系统学习和系统思考、自主学习和自发创造、共同学习和共同发展的平台。

打造企业学习文化,就要建立与企业发展战略相匹配的系统化教育培训体系,制定稳定的为员工终身学习提供服务的制度保障体系。在思考问题方式上,要引导员工实现由个体思考、片面思考、单向思考向加强交流、整体、动态思考问题转变。围绕终身学习的目标,引导、支持广大员工人人制订学习计划,搞好个人自学,提高学历、提升学识水平。企业要从财力、物力上支持员工,开展技改攻关和发明创造活动,鼓励员工提合理化建议,激发员工自主研发、自主创造的积极性。学习的目的不仅是为了提高企业的核心竞争力,更是为了实现个人与企业的真正融合,让员工享受事业成功的成就,共享企业发展成果。

打造企业文化,需要不断创新。当今企业发展已融入到社会发展的大潮中,不再是单一的经济主体。企业要做精做强,应从视角上进行转化和更新,通过创新文化打造企业纵横市场的核心竞争力。实现这一目的,就要从关注企业内部的生产环节、管理流程向关注外部市场和宏观经济政策转化,由企业对外环境变化的应急反应向战略反应转化。

管理创新是打造企业创新文化的关键。创新文化生成于创新理念,融合表现于创新管理,它引领了管理创新,又在管理创新中不断发展和提升。管理创新应立足于加强人的思想和行为管控,不再以物的管理为中心,而是将人的因素放在第一,从精神、情绪、行为、工作、生活等方面加强研究,从中找出规律,导向管理创新实践,提高管理效率。管理创新还应立足于把管理细节做深做实,引导全体员工适应精细化管理的要求,逐渐养成一种带着感情、带着责任做过细工作的行为惯性,通过细节体现出企业的管理水准和内在素质。管理创新更应立足于管理结构的高效化,本着轻装上阵,精干高效的原则,减少管理层次,减少中间环节,使管理结构由金字塔型向扁平型结构再造。

构建和谐企业,打造和谐文化,是用文化追求和谐和改善各种关系的过程。企业内外部关系的和谐融洽,不仅是经济发展的前提,更是构建和谐文化的基石。伴随劳动关系的主体日益多元化,要把构建和谐的劳动关系作为打造和谐文化的重要一环,通过积极探索,大胆创新,建立起顺畅高效的新型劳动关系调整机制,切实维护员工收入、社会保障、劳动安全等方面的合法权益,为员工心情舒畅地投身企业改革发展提供有力保障。

安全稳定是和谐的根本。要提高员工“我要安全”的意识和自主防范技能,实现建设本质型安全人和建设本质型安全企业的协调统一。要构建和谐的生产流程和生产秩序,对影响员工劳动安全的作业环境和设备设施进行技术改造,从方方面面为员工创造本质型安全生产环境。

队伍稳定是和谐的关键。员工队伍既是和谐企业的主体,又是和谐文化的创造者,保持员工队伍稳定核心在于坚持以人为本。在实施重大改革时,要反复征求各方意见,取得员工的理解和支持;在利益分配中,要以效率优先、兼顾公平为原则,建立体现员工自身价值,充分调动员工积极性的和谐利益分配机制;在改革发展的关键时期,要不断提高分析矛盾,化解矛盾的能力,保障广大员工的根本利益,把问题和矛盾化解在基层,为构建和谐文化提供有力保证。

总之,打造企业文化,需要不断创新,需要在实践中逐步结合自身优势,才能提高核心竞争力。□

提高企业竞争力的关键 篇6

低碳家居

自2009年11月份的哥本哈根峰会召开以后,“低碳”环保概念就风靡全球。家居行业也紧随这股潮流,有关“低碳家居”的话题也是风行一时。不少家装公司不仅在宣传上想方设法与“低碳”扯上关系,一些企业还将其列入战略计划中,要付诸实践。在2010年,我们可以预见不少企业,将会铆足了劲儿在“低碳”上做文章。据了解,轻舟将在今年建立北京家装行业的第一个低碳家居体验中心,该中心以轻舟自主研发的产品为基础,以低碳家居样板间和实验中心为载体,向消费者推广、宣传低碳家居生活的理念。

点评:企业能够主动提供环保的产品,向未来的生活趋势——“低碳”看齐,当然是一件幸事,值得表扬和鼓励。但“低碳家居”是说易行难。本身定义的不确定、相对较高的推广成本、消费者对其概念的一知半解……倘再加上企业宣传中的噱头重于实质,这些因素都可能导致“低碳家居”的实践成为一场彻头彻尾的秀。

套餐

套餐市场的竞争在2010年将更加热闹,不少家装公司针对套餐市场都有自己的“小九九”。据了解,套餐始创者实创装饰除了原有的“288套餐”外,今年又将推“588套餐”。这一基于北京市民收入翻番调研基础上的升级版套餐,对材料配置、设计和施工工艺都进行了升级。今朝又面向90平方米、120平方米老房分别推出29800元和39800元套餐,套餐不但纳入了整体橱柜、实木复合门等家居产品,采用的主材更优质。瑞博文将推出“569金牌套餐”,将马可波罗、TOTO等一线品牌纳入,开始尝试高端路线。另一方面,卖场也加入了套餐大战。蓝景丽家丽泽店推出经济适用套餐,各种具有价格竞争力的产品将组合成五六十种装修套餐,分为卧房、书房、厨房、卫生间、阳台、整套等七个系列,满足各种装修需求。

点评:一下子冒出这么多的套餐,估计会让消费者在选择时眼花缭乱。不过正如去餐馆吃饭一样,菜品越多,选择余地越大,吃起来更开心。这些套餐既有重叠又各有针对性,服务的消费群体更细化,品牌竞争越激烈,消费者获利就越大。

郊区化

继2009年不少企业开辟郊区市场初尝甜头以后,考虑到今后交房的楼盘更多是在郊区,郊区热在2010年仍将持续。据了解,强力家具将继续在郊区开单体店的策略,而瑞博文装饰也做好了入驻郊区的打算,计划在密云、门头沟、大兴、通州等地开店。

点评:交房楼盘逐渐郊区化,郊区居民消费力提升对品牌要求也在提高,加上郊区开店成本低,去郊区掘金成了不少企业的共识。郊区市场当然是有开拓的空间,但这片市场是否真的是黄金遍地随便捡,还得看企业的眼力和实力了。

大店

2009年,实创将营业面积扩展至12000平方米,龙发3D超市亮相,亚光亚营业面积大增,圣点在北五环成立大店,2010年家居行业还将有更多大店亮相。据了解,今朝的家居体验馆将从5000平方米扩大到8000平方米。瑞博文除了将现有展馆扩大500多平方米外,还在筹备一个2万平方米的大店,大店将建成体验样板厅,让消费者把材料和风格看得明明白白。

点评:建的店面越大,企业的形象越好,也说明企业的资本实力越雄厚,大店风潮从某种意义上反映了家装企业的成长和壮大,让人欣慰。但建大店的目的是什么,大店要建成什么样,是不是建了大店就能有所斩获?如果大店千人一面,或者仅仅是一个主材代销厅,那这样的大店是否还要上马,需要慎重考虑。

上市

金融危机一过,原先暂缓的上市潮又开始风生水起了。除了一些建材品牌,家装公司、家具企业也都有了自己的上市规划。据了解,实创目前已具备上市要求的条件,如盈利水平、市场占有率、成长性、可复制能力、财务正规化等。今年,一笔数目相当可观的风投资金将进入实创,集团的全国扩张将暴发性增长,实创打算2011年在创业板上市。业之峰也制定了2012年上市的计划,集团的股改和制度建设都已完成。家具企业如意风也做好了上市的准备。对于上市,各企业领导者都谋划深远。

提高企业竞争力的关键 篇7

随着企业竞争的不断加剧, 执行力已经成为一个企业经营成败的重要因素。不管这个企业处在多好的商业环境, 其战略多么正确, 只要执行力不强, 绩效是不可能达到预期的。

要真正理解“执行力”

大部分人对执行力会有一个比较通俗的理解就是“执行并完成任务的能力”, 这是比较简单的解释, 其实它的内涵和外延都大得多。执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。“执行不力”是企业的通病。其实“执行”就是“做”, 我们可以从两个不同层次去理解“执行力”, 一是个人执行力, 另一个就是企业执行力。

个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力, 对于企业中不同的人要完成不同的任务, 需要不同的具体能力。

企业执行力整体上体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。

执行力存在的问题

近来有研究表明, 在企业成功的要素中, 决策占30%, 执行则占60%, 其他要素占10%, 所以很多企业纷纷开始进行执行系统建设及加强对执行者的培训, 但其中仍有不少问题。

1. 不知“执行力”为何物

有些企业把执行力曲解为权威或权力, 高层管理者说了算, 什么事都亲力亲为, 可下面的人要么干起来不得力, 要么没事干, 而高层管理者却疲于奔命, 执行效率不高。

2. 管理制度不合理

有些企业的管理制度“朝令夕改”, 缺少针对性和可行性, 领导层出台管理制度时不严谨, 没有认真的论证就仓促出台, 致使制度时常更改, 让员工们无所适从。这是企业当前面临的最为普遍的执行问题。很多企业都有这样一种困惑:我们有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针, 但为什么效益就是不够理想?这其实就是与没有合理的执行系统有关, 导致执行不力。再好的东西如果不能执行下去, 它就等于零。所以企业在设定相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则:所有的制度和规定都是为了让员工更好的工作, 发挥员工的积极性, 提高员工工作的能力。企业给员工更多的应是提供方便而不是约束, 是为了规范其行为而不是负担。制定制度时一定要实用, 有针对性。

3.工作中缺少科学的监督考核机制

在这方面, 一般的企业有两种情况:一是没有人监督, 二是监督的方法不对。前者只要做了, 做得好与坏没人管, 或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做, 职责不明确, 所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题, 导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理, 使监督乏力或没有形成真正的监督。

4.企业文化没有一致的认同

现在企业家大都很注意企业文化, 也不乏投巨资建设企业文化的。但是成效各有不同, 很多企业文化只是形象工程, 没有深入人心。长此以往, 企业文化就是一纸空文, 没有起到应有的作用。

提升执行力的对策

1.明确角色定位

要真正推动企业执行力建设, 首先需要明确执行是企业组织里的系统工程问题, 需要科学的系统。一般可以把执行分成三类:一类是对高层管理人员的, 他们的任务主要是“制定清晰的战略、提炼和传播能激励与约束行为的企业文化、建设合理健全的企业制度制衡和控制体系、从宏观层面创造较好的大环境以及全员的精神导引和形象塑造、用好关键人才”。第二类是对于中层管理干部的, 他们的任务是将高层制定的战略展开并具体化, 做好各部门间及外部相关单位的协调, 完成将各类资源转化为现实生产力和企业价值实现的职能。中层干部的重要职责之一是选用合适的人将其放到合适的职位上去, 并提供必要的资源, 帮助其完成工作。这项工作做好, 才是真正有效率和效益的执行。第三类是对于基层执行者的, 他们的工作是执行、执行、再执行, 用心去做事。

2.建立绩效与结果考核辅助

企业的管理制度从初创时期的建立和不完善, 到成熟期逐步建立和健全, 是一个动态的过程。由于企业的行业、规模、管理水平、人员素质等方面的差异, 使企业管理制度有较大差异, 没有哪个企业只要照搬别人的先进管理制度, 就可以在竞争中稳操胜券。管理制度也要随着企业具体情况而做出对应的调整变化。绩效管理是一个事先承诺与事后兑现的循环。企业战略落到实处的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人。通过绩效考核等制度来进行督促检查工作, 使每个岗位职责分明, 不断增强凝聚力, 心往一处想, 劲往一处使。这样, 才能使绩效考核有实效。

3. 树立正确的经营管理目标

企业的战略和目标是企业面对激烈的变化、严峻的经营环境, 为求得长远生存和发展而进行的总体谋划, 是企业愿景的总体体现。企业目标是企业发展远景明晰化的结果, 一个优秀的企业, 执行力必然是很强的, 但无论多么优秀的企业, 也是需要明确的、能够通过持续不断地努力实现的战略和目标, 同时这个战略和目标还应保持一定时间的稳定。企业目标应具有具体性、决定性、连续性、集中性和激励性。细节决定成败, 所以建立的目标必须经过精心设计, 把目标、责任人、完成时间等各细节具体化, 并要制定出具体方案, 在方案中可同时把员工的责任具体规定, 把考核内容也可添加进去, 使员工能尽职的努力完成任务。在这个环节要避免在下达任务时是豪言壮语, 在完成不了的时候是胡言乱语。管理者要做到前期策划和明确分工, 责任承担等, 做到凡事必有人负责, 凡事要追踪到底, 凡事要举一反三。

4. 提升员工的整体执行能力及员工的工作意愿

要提升企业员工的整体执行水平, 一方面在招聘过程中, 要挑选具备较强执行能力的员工;另一方面在企业内部进行持续的职业化训练, 主要是通过执行能力培训和对职业能力运用的考核来实现。职业化训练不仅包括执行能力训练, 还包括很多其他职业技能的训练。提升企业员工的工作意愿, 从根本上说就是要提高员工对企业的满意度, 调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始, 人的需求是有差别的, 是动态的, 不同的人在不同的时间需求不同, 但是企业员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测量, 我们要做的工作实际上也是三点:具有竞争力的薪酬体系和激励机制, 良好的职业发展通道, 以人为本的企业文化氛围。

企业文化与执行力

“执行力”建设实际上是企业一种向心力文化的建设。实际上“执行力”的基础是在企业经营活动过程中逐渐形成的一种企业文化, 一种“敬业、责任、高效”的企业文化。要在职工中大力培养快速反应、雷厉风行的执行意识和“言必信、行必果”的工作作风, 克服拖拉、懈怠的不良习气。要建立健全考评、考核制度, 将工作任务细化、量化、具体化的精细化管理理念贯穿到企业各项工作之中。要严格遵守“公平、公正、公开”的原则, 提高执行的透明度。要加强督察力度, 进一步落实责任追究制度, 增强执行效率和质量。要加强学习, 不断提高执行者的专业理论水平、实际操作能力、组织能力、管理能力等综合素质, 增强执行能力。

确立明确的目标, 并让所有的人都清楚地了解。确定评判工作任务的客观标准, 要达到最起码的刚性要求, 需要对完成目标所有的工作进行分解, 同时把责任也分解下去。

提高企业竞争力的关键 篇8

近年来,信息技术的广泛应用使各种资源在全球范围内得到了高效配置,从而推动了经济全球化的快速发展。同时,其以强大的创新性改变了传统企业的管理和组织模式。例如,E2C(Enterprise to Customer)电子商务网站,它给更多厂商及个人提供了低成本运营,更广范围销售的机会;基于Web 2.0的企业门户和内部管理平台,Web 2.0时代的信息双向交互方式,使企业与客户之间、企业上下级之间建立了一种互动交流的新商业关系模式。因此,为了在市场竞争中处于不败之地,提升企业的核心竞争力,许多企业纷纷实施信息化战略。可是结果并不理想。

2 案例对比分析

2.1 益阳橡机:管理信息化助推企业快速发展

2.1.1 企业简介

益阳橡胶塑料机械集团有限公司(以下简称益阳橡机),位于湖南省益阳市会龙路180号,隶属于中国化工装备总公司,是国内专业生产大重型橡胶机械成套设备的重点骨干企业,世界橡胶机械行业排名第11位,企业集科研、开发、生产、销售、服务于一体。

2.1.2 项目背景介绍

公司ERP项目的实施,源于公司多年来对提高企业管理水平的深入思考,面对国际贸易形式中新技术应用的不断涌现,面对加入WTO后,国企将面临的严峻挑战,必须将公司的管理水平早日与世界化大公司接轨,与国际先进管理理念接轨,才能使公司有持续的健康发展。

2.1.3 项目实施与应用情况详细介绍

从需求上讲,该企业的信息化是因传统手工管理已无法满足企业做大、做强的前提下,由企业高层集体决策而定的,旨在借助信息技术提升企业的管理水平。经过充分调研和详细论证,其与北京机械工业自动化研究所签定了实施ERP合作协议。

考虑到实施ERP的难度,他们遵循“先易后难、突破重点、分步实施”的原则,把系统建设分三期进行实施。第一期已成功上线,目前正在实施第二期。我们的整个实施计划如下:

第一期:实施以进、销、存、财务和办公自动化为核心的基础模块,初步整合公司内部物流、资金流、信息流的相关资源,进一步强化企业内部管理,合理配置和利用企业内部资源,降 低经营成本。

第二期:以降低生产成本为重点,实施生产管理系统、质量管理系统和成本控制系统,通过ERP对生产过程的周密计划和严密控制,达到降低物料消耗和生产成本,挖掘生产潜力,提高工作效率的目的,使企业管理水平跃上一个新台阶。

第三期:以全面提高企业管理素质为目标,实施CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理),形成企业面向网络环境的管理信息化应用平台。

2.1.4 系统运行的总原则

2.1.4.1 领导责任制原则

各部门一把手是ERP系统运行的第一责任人,要做好本部门系统运行的协调、监督、检查工作。

2.1.4.2 无特例原则

公司ERP正式上线后,所有业务必须按照流程规定在系统中进行相应的操作,凡在系统中无相应信息的业务将被视为无效业务,任何部门不予受理,相应业务也不能作为本部门经营业绩计入本部门绩效。

2.1.4.3 违规确认原则

凡错误操作、滞后操作、输入错误数据等现象一律被视为违规操作,违规操作的后续操作不得继续进行,否则同样被视为违规操作,违规操作将实施处罚。

2.1.4.4 相互协调原则

由于各上线人员还需要逐步习惯系统操作的方式,因此流程各节点均有责任监督提示流程下节点的操作,避免流程的滞后。

2.1.5 效益分析

第一期项目的正式运行,改善了仓库、采购、销售、财务和办公等方面的工作程序和工作质量。仓库管理从原来静态、事后控制的模式,改变成日帐、动态、事中控制的模式。及时、准确、透明的掌握出入库数据和库存数据,从根本上解决了帐物不符的状况,达到了细化管理的目标。由于ERP有严格的流程管理,严防了多领、冒领,偷盗现象,就刀具消耗一项,上线后的第一季度,同比下降50.2万元,增加经济效益87.43万元。2008年末与2004年末的库存资金占用下降近57%,流动比率由2004年的0.69次提升至2008年的0.98次,增加了0.29次。

2.2 许继集团:ERP兵败如山倒

2.2.1 企业简介

河南许继集团(简称许继)是国家经贸委重点宣传的5大企业之一,也是河南省工业的两面红旗之一。 在机械行业100强排名中,许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业,国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”,8个中外(港)合资公司等21个子公司。

2.2.2 项目背景介绍

许继上ERP希望能解决三个方面的问题:第一方面是希望通过ERP规范业务流程;第二方面是希望信息的收集整理更通畅;第三方面是通过这种形式,使产品成本的计算更准确。

2.2.3 项目实施与应用情况详细介绍

从1998年初,到同年7月份,许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移。另外,在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去,或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而,计划赶不上变化。

到了1998年8月份,许继内部为了适应市场变化,开始发生重大的机构调整。原来,许继没有成立企业内部事业部,而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中,出现了这样的怪现象:许继自己制造的零部件,比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱,在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。

大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间,如果还生存不下去,再考虑其他办法。 如工人下岗、企业转产、倒闭等。

实施ERP在先,公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中,更多地是关注企业的生存,企业经营的合理化和利润最大化,显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。

企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已经定死了,Symix厂商也似乎无能为力,想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商,项目暂停,虽然已经运行了5个月,但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

2.3 对比分析

不难发现,二者都是国有大型企业,并且在各自行业内都是佼佼者。他们在实施企业信息化过程中并不缺乏资金,也不难掌握相应的技术,但是有的成功了,有的失败了。

对比分析他们ERP项目实施阶段发现,益阳橡机在实施阶段严格的遵守其制定的运行原则,完全打破了以往的管理机制;而许继集团只是在ERP实施之后发现缺陷才进行结构调整,并且没有认真考虑其调整对该项目的影响,从而出现了两相矛盾的僵局。由此我们可以说,当今我们实施信息化的过程中,资金、技术、设备等硬指标方面已不是问题,但大多数企业却仍以此为主要成功关键所在。这就是我们大多数企业实施信息化失败的症结所在。

3 理论研究

3.1 冰山理论

3.1.1 理论提出

1895年,心理学家弗洛伊德与布罗伊尔合作发表《歇斯底里研究》,他们认为人的意识组成就像一座冰山,露出水面的只是一小部分(意识),但隐藏在水下的绝大部分却对其余部分产生影响(无意识)。弗洛伊德认为无意识具有能动作用,它主动地对人的性格和行为施加压力和影响。

1932年,海明威在他的纪实性作品《午后之死》中,提出著名的“冰山原则”。他以“冰山”为喻,认为作者只应描写“冰山”露出水面的部分,水下的部分应该通过文本的提示让读者去想像补充。

以后该理论逐渐被其他学科所应用,在管理界也得到了足够的重视。最著名的是物流冰山理论,物流成本冰山理论由日本早稻田大学的西泽修教授提出,是指当人们读财务报表时,只注意到企业公布的财务统计数据中的物流费用,而这只能反映物流成本的一部分,因此有相当数量的物流费用是不可见的。

物流成本正如浮在水面上的冰山,人们所能看见的向外支付的物流费用好比冰山的一角,而大量的是人们所看不到的沉在水下的企业内部消耗的物流费用,当水下的物流内耗越深反而露出水面的冰山就越小,将各种问题掩盖起来。这种现象只有大力削减库存,才能将问题暴露并使之得到解决。这就是物流成本的冰山理论。

3.1.2 理论的基本内容

就是把一样东西比作一座漂浮在水面上的巨大冰山,能够被外界看到的表现或应对方式,只是露在水面上很小的一部分,而暗涌在水面之下更大的山体,则是长期压抑并被我们忽略的“内在”。而这个内在正是我们问题的关键所在。(如图1)

3.2 理论研究

正如上面的分析,我们在实施信息化的过程中,把所有的精力都集中于资金,技术、设备、人员等表象的东西。而他们却忽略了真正重要的东西是潜在的,看不到,摸不到的组织管理。当水面下的管理水平越低反而露出水面的冰山就越小,将实施信息化的各种问题掩藏。(如图2)

《2009年中国企业信息化指数调研报告》指出,IT作为一项富有竞争力的战略资产越来越受中国企业的关注,而IT资产价值的有效发挥和应用不仅仅取决于好的技术,还深受IT治理有效性的影响。对于大部分中国企业而言,IT治理的重要性越来越得到他们的认同;但是目前,大部分中国企业的IT治理处于欠佳状态,IT规划、IT制度体系和IT评估缺失现象严重;只有为数较少的中国企业的IT治理处于良好状态。IT治理的欠缺或欠佳成为拉低中国企业信息化应用成熟度的重要原因之一。同时,在中国企业里,中高层管理人员参与信息化建设及应用的程度低,中高层用户的信息化低参与度也成为拉低中国企业信息化成熟度的重要因素之一。

以上表明,本文所举两个实例并不是个案,而是我国企业信息化过程中面临的主要问题。因此,如何让企业在信息化过程中真正关注到管理的层面带来的问题,才是提升企业核心竞争力的关键所在。

4 结论

在IT环境下,我们必须认识到企业信息化不仅会改变组织人员的工作方式,还会引起整个组织管理模式的一系列变革,而管理模式的变革正是企业实施信息化成功与否的关键所在。所以,在信息化过程中,必须投入大量的时间,组织专门的人员根据本企业的具体情况,设计与计算机信息处理方式相协调的工作流程、管理制度、组织形式以及绩效考核标准等。当然,有条件的企业可以专门聘请管理咨询机构代为设计,但仍需要企业有关人员的大力配合。

摘要：本文探讨了近年来中国企业在信息化过程中存在的一些问题。通过两个案例的对比和冰山理论的分析得出,企业要想使信息化形成自身的核心竞争力所必须做到的关键因素。

关键词：企业信息化,冰山理论,核心竞争力,关键因素

参考文献

[1]彭晗.山东网通公司企业信息化建设策略研究.天津大学硕士论文,2006.

提高企业竞争力的关键 篇9

企业竞争力是比较抽象的概念, 它具有多层次和综合性的特点。 企业竞争力的定义比较多, 较为一致的认识是在竞争性市场中、企业作为独立经济实体, 进行资源配置和创造新的资源, 将企业资源进行有机组合, 并在市场占有、价值创造、 企业持续发展等方面同其他企业比较所具有的能力[1]。 企业要保持在行业中的竞争优势, 必须具备在本行业中的一些关键能力, 这些能力是企业在行业中能够生存的必然能力。不可排除某些企业在一定时期拥有具体的特殊竞争能力, 使企业在短期内处于行业中的优势地位, 但这些能力会很快被一些企业所学习和模仿而逐渐失去其竞争特殊性, 使企业很快失去其在行业中的优势地位, 行业关键能力则有不同, 他是行业中企业所必须的, 具有持久性的能力, 如果不具备这些能力企业在行业中就不能生存, 关键能力竞争力具有决定性作用的, 是具有行业特性的能力。 宏观环境和企业内部微观层次的企业竞争优势是企业竞争力的综合体现, 所以对要构建企业竞争力评价指标体系, 必然要综合考虑行业特殊性和企业宏观因素对企业竞争了的影响。学者们对企业竞争力评价的研究是比较多的, 但大多评价指标多且体系的构建比较复杂, 更多集中于企业核心竞争力的识别和评价上, 加上企业竞争力的评价指标体系主观性强、目的不同, 仍缺乏统一的评价体系[2]。企业竞争力的评价指标多为灰色指标, 灰色指标过多会影响评价的效果, 所以本文首先通过选取行业关键的竞争能力, 对复杂指标体系进行适当降维, 筛选并减少权重较小的指标, 突出行业关键能力指标对企业竞争力的影响作用, 然后再进一步进行归一法处理, 结合灰色分析法, 从而提高了对企业竞争能力评价的效果。

1 行业关键能力选择方法

1.1 行业关键能力指标集的建立

首先评选出行业竞争能力的指标集是企业应具备的普遍应具备的竞争能力的集合, 这些能力可以筛选出企业在行业中的关键竞争能力, 企业竞争能力指标体系表1 所示。

1.2 行业关键能力确定

1.2.1 行业关键能力的选择特点

本文定义行业关键能力是指某行业中能够使企业生存所必须具备的能力, 是企业生存应该具备的基本能力, 是体现企业竞争优势的经营实力, 是企业核心竞争力的重要组成部分, 因此对企业竞争优势的保持影响最大, 注重识别出行业关键能力的识别及培植企业的行业关键能力, 有助于提升企业的综合实力。 一般来讲, 行业关键能力至少应满足企业的特殊性要求和规则性要求。特性要求是指具有独特性、稀缺性、关联性、价值性、延展性、持久性;规则性要求主要是有科学性、可操作性、可比性、独立性、动态性。这些特性使行业关键能力能识别出来并能够通过利用企业内外部资源对行业关键能力得到优化和配置, 从而保持行业中的竞争优势。

1.2.2 行业关键竞争能力识别模型[3]

(1) 确定被选相关关键能力指标。

首先例举某行业竞争能力指标集, 对行业内20 名专家通过运用德尔菲法进行循环调查和分析, 选择了18 个行业关键能力指标体系, 如表2 所示。

(2) 确定每个企业竞争力指标的影响强度评价语集。

确定备选行业关键能力与行业关键能力的关系评语集。

(3) 确定备选行业竞争力指标的评价矩阵。

请行业评价专家利用德尔菲法对企业竞争能力指标的行业影响重要性进行循环调查和综合评价分析, 可以得到这些企业竞争能力隶属于“ 行业关键能力重要性”评语X的程度, 他们的评价值如表2 中的行业重要性列出, 并构造行业关键竞争能力重要性评价矩阵R:

(4) 确定企业竞争力行业关键能力对企业竞争力的影响重要性评价值。

行业关键能力重要性评价值A可由下式计算:

(5) 确定行业关键能力。

根据专家的评价值, 选择分值较高的行业能力, 得出8 个行业关键能力为:

(6) 对18 个行业关键能力归一化处理, 得到18 个关键能力权重。

2 企业竞争能力评价过程

2.1 企业竞争力评价过程

首先由行业专家运用德尔菲法评价法来评价企业的行业关键能力, 综合分析目标企业的各项竞争能力, 然后综合企业的行业关键能力指标, 通过灰色关联分析法对企业竞争力进行评价。

2.1.1 企业竞争能力的识别过程

(1) 选定评价目标企业5 家, 这几家企业的竞争形势相关性较强。

(2) 利用德尔菲法, 分别评价5 家企业行业关键能力的相对强度 ( 评价结果全部用百分制表示) , 然后计算相对强度的平均值。

(3) 得出表3 所示的目标企业行业关键能力评价结果。

2.1.2 企业竞争力评价灰色关联分析模型[4]

(1) 各子系统指标数据数列的构建。

(2) 根据参考数列组成为个子系统中最佳值确定参考数列。

设参考数列为x0= ( x01, x02…x0n)

(3) 确定各评价指标的重要性权重数列w。

(4) 计算各评价指标灰色关联系数。

(5) 计算各评价指标灰色加权关联度, 建立灰色关联。

ri为第i个评价对象对理想对象的灰色加权关联度。

(6) 对评价目标的评价分析。

根据各个指标评价结果进行分析。

2.2灰色关联分析的企业竞争力评价运用

企业竞争力评价过程:

(1) 确定各目标企业评价指标数列及参考评价指标数列。

企业评价指标数列:

参考指标数列:

(2) 行业关键指标权重。

(3) 计算灰色关联系数§ ( k) , 取 ξ=0.5。

同理计算出其他几个企业的指标关联系数:

(4) 计算加权关联度。

(5) 评价分析。

根据上述计算结果可以看出, 各企业行业关键能力加权关联度, 企业2 是最大的, 其次是1 和企业4, 企业5 的关联度最小, 我们可以得出上述五个企业的竞争力排序为:企业2、企业1、企业4、企业3、企业5, 从而通过灰色关联分析对5 家企业的竞争力进行了排序, 达到了对企业竞争力进行定量评价的目的。

3 结论

企业竞争力是由于行业关键能力决定的, 行业竞争力是企业竞争力的基础, 可以利用模糊综合评价法对行业竞争力进行评价, 选择出行业的关键能力同时确定出行业关键能力对企业竞争力的影响程度, 并进行定量化即权重的确定。 利用模糊评价法确定行业关键能力的权重, 结合灰色关联方法可以对具有较多灰色指标的企业竞争力评价进行较为可行程度较好的评价。

参考文献

[1]方承武, 许芳.企业竞争力评价指标设计[J].技术经济, 2007, 26 (1) .

[2]钱祖煜, 于芳.企业核心竞争力识别方法的对比研究[J].湖南工程学院学报, 2007, 17 (2) .

[3]刘书庆.开发类科研院所核心能力培植方案研究[J].西安理工大学学报, 2005 (1) .

提高企业竞争力的关键 篇10

在经济全球化的进程中,作为市场主体的企业要想在市场中占有一席之地并保持其持续的发展能力,必须培育具有企业特色的核心竞争力。核心竞争力的培育和提升与企业的经营管理理念有着密不可分的联系,而现代企业的核心竞争力往往是企业所拥有的优质人力资源决定的。一定程度上讲,企业核心竞争力的大小归根结底是人才的竞争。根据“二八”原则,企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造的。关键员工是一个企业最重要的战略资源,是企业价值的主要创造者,因而,实施人本化对关键员工进行管理,可以形成特有的企业文化,提高企业核心竞争力,使企业获得持续的发展。

1 关键员工、人本化管理及企业核心竞争力的内涵

1.1 关键员工的内涵

企业关键员工是指员工队伍中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、在重要岗位上任职、具备很强的企业忠诚感并为企业经营和成长做出突出贡献的那一部分人群[1]。

一个关键员工所拥有的智慧和能力是企业的一种资源,而且已被看成是一种战略性的资源,成为决定一个企业兴衰成败的关键性因素。

1.2 人本化管理的内涵

以提高生产效率和获得最大利润为宗旨的大规模工业化生产时期的管理科学认为,企业家的目的是获得最大的利润,员工的目的是获得最大限度的工资收入,社会生产中的人是“经济人”。因此,现代管理科学注重制度和操作规范,提倡以严密的组织、严格的纪律、人与物的合理配置以及对员工的适当物质、金钱刺激达到管理的目的。

20世纪初,以梅奥为代表的管理学家经过长期研究认为,职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响最大。人在生产中起着独立而重要的作用,“经济人”被提升为“社会人”。

20世纪中叶,马斯洛和赫茨伯格等行为学家注重心理激励在生产中的作用,将人性从“社会人”发展到“自我实现人”。

20世纪末,随着人们的生产方式、生活方式、思想观念的变化,资本密集型、劳动密集型的传统产业逐步被技术密集型、知识密集型的高新技术产业所取代,管理科学逐步向着实现人的自身价值,体现个性化、创造力的方向发展。人本管理真正成为社会大众和管理学家的共识,并且在管理实践中得到了运用和发展[2]。

纵观历史不难看出,随着社会经济的发展,管理理念在不断更新。不能将人仅仅看作一种生产要素和资源,也不能单纯理解为自我实现人。人本化管理的核心是在充分尊重人、信任人、理解人、关心人、爱护人的基础上,调动人的积极性、主动性,最大限度地发挥人的潜能,同时不断提高人的素质,谋求人的全面自由发展。使企业的总体目标与员工的个人目标相统一,从而实现企业管理的最终目标,提升企业的核心竞争力,使企业持续稳步的发展。

1.3 企业核心竞争力的内涵

企业能否持续地发展,关键取决于企业本身有无核心竞争力[3]。企业的核心竞争力是指企业在长期的经营实践中所积累起来的,别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力,是企业的价值核心,可以更详细表达为组织长期形成的,蕴涵于其内质中的,独具的,支撑过去、现在和未来竞争优势,并使其长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。

2 关键员工人本化管理与提升企业核心竞争力的关系

2.1 有利于核心竞争力的形成

企业关键员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用。对关键员工人本化管理可以在企业中形成凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力。对于企业来说,如果关键员工做出一个榜样,职工就会在潜移默化中接受共同的价值观念,由此可以形成持久的竞争力,对企业长期发展起着重大的作用。因此,对于企业来说,可以通过不断加强对关键员工人本管理的创新来达到提升核心竞争力的目的。

2.2 有利于企业核心竞争力的深化

当今社会,企业间的竞争很大程度上是管理水平的竞争。一个企业能否在激烈的市场竞争中掌握主动并最终赢得胜利,很大程度上取决于管理竞争力的大小,而管理竞争力的强弱与企业的凝聚力有着直接的关系。企业的凝聚力是企业对员工的吸引力和员工对企业的向心力二者的合力,企业对员工的吸引力是形成员工对企业向心力的基础。如果企业能对关键员工人本化管理,使员工感觉到被尊重、信任、理解,企业对员工的吸引力就大,员工就会满足、安心,对企业极大信赖。当企业对员工有了巨大的吸引力时,才会形成员工对企业的向心力。才会对企业更加热爱、更加关心,对企业的贡献也就更大。

2.3 有利于企业核心竞争力的提升

关键员工的管理,是提升企业核心竞争力的关键要素,企业要想在激烈的市场竞争中取胜,就必须提升人力资源的价值。在管理上要以人为本,尊重人的价值和创造价值,以正确的目标引导人,以科学的方式管理人,以完善的机制激励人,以战略的眼光培养人,以终生的培训塑造人,以优秀的文化武装人,建立一个自主自足、自我控制、白我发展、自我完善的管理机制,激发全体员工的创造力,增强企业的凝聚力,人尽其才,才尽其用,提高工作效率,提升企业核心竞争力。

3 关键员工人本化管理的实践

陕西省电力公司(以下简称公司)通过对关键员工实施人本化管理,创造性地提出了以实施“1233人才工程”为主线(即培养一支优秀的企业经营者队伍,评聘200名管理专家,300名工程技术专家,300名技术能手),全面带动“四支人才队伍”建设,并制定了《陕西省电力公司“管理专家”、“工程技术专家”和“技术能手”管理办法(试行)》,形成了新的用人机制。通过三年的有效实践,取得了良好的效果。

截止目前,公司拥有在聘的管理专家178名、工程技术专家242名、技术能手232名。在实践中摸索总结出的一套人才评价标准、选聘程序、使用管理、考核激励等一系列机制办法,经实践证明科学实用,已经走在了国家电网公司系统的前列。2006年,公司系统取得省部级科研成果奖8项,是前三年的总和,2007年再度获得省部级科研成果奖7项[4,5]。

3.1 公开公平公正选拔人才

为客观、公正选拔人才,公司建立了科学的考核评价体系。制定了《陕西省电力公司管理专家考核评分标准》、《陕西省电力公司工程技术专家考核评分标准》和《陕西省电力公司技术能手考核评分标准》,将工作态度、工作能力、工作业绩、学术成果、获奖情况等几个方面作为评选专家能手的评审依据,按照“坚持标准、宁缺毋滥、公平公正”的评审原则,严格遵循个人申报、单位推荐;核实材料、初审资格;专家组对候选人进行业绩考评;评审委员会进行评审;公司审核批准;三院聘任管理等六项程序进行选拔,确保了评审过程和结果的公平、公正。

3.2 创造性地建立“三院”

(1)依托陕西电力科学研究院、西北电力职工培训中心和西安电力工业学校,分别组建成立了“陕西电力管理院”、“陕西电力技术院”和“陕西电力技能院”(简称“三院”)。“三院”分别负责“管理专家”、“工程技术专家”和“技术能手”的聘任、使用、培养和考核等管理职能。“三院”的建立,有利于凝聚优秀人才,增强集群优势,提升创新实力;有利于发挥高素质人才资源优势,搭建交流平台,促进“四支人才队伍”建设;有利于不断完善高素质人才的培养、使用和考核管理。

(2)为使人才工作步入规范化、常态化运行轨道,公司人事部会同“三院”制定了《陕西电力管理院管理办法(试行)》、《陕西电力管理院管理专家年度考核标准(试行)》、《陕西电力技术院管理办法(试行)》、《陕西电力技术院技术专家年度考核标准(试行)》、《陕西电力技能院管理办法(试行)》、《陕西电力技能院技术能手年度考核标准(试行)》和《陕西省电力公司关于进一步充分发挥专家能手作用的实施意见》等管理制度。专家能手实行公司人事部、“三院”和所在单位三位一体的管理模式,初步形成了有利于专家能手发挥作用的管理机制。

3.3 建立人才动态管理机制

被聘任的专家能手,实行年度考核。对专家能手实行“三院”和所在单位双重考核。2006年度公司共考核了232位专家能手,其中,优秀68人,占29.31%;良好49人,占21.12%;合格103人,占44.40%;不合格12人,占5.17%。不合格的12人中,4人由B级降为C级,8人由C级直接解除聘任。

3.4 建立激励机制

在建立专家能手的激励机制上,坚持以人为本理念,充分考虑文化效应,体现人文文化内涵并结合企业目前实行的岗位工资制度,出台了《陕西省电力公司关于专家、能手岗位工资管理的规定》。被聘任的首席专家,享受正处级待遇;被聘任的A级和B级专家,享受副处级待遇,C级专家享受正科级待遇;被聘任的A级技术能手享受正科级待遇,B级和C级技术能手享受副科级待遇。专家能手待遇的兑现,极大地调动了他们的积极性和创造性,促进了专家能手作用的发挥,对公司人才快速成长,起到了积极的推进作用,极大地提升了企业的核心竞争力。

4 关键员工人本化管理实践的体会

(1)以技术开发人员为本,培养创新型科研队伍,提高科技竞争力。工程技术专家坚持走自主创新的道路,用科研成果服务生产现场,用科学智慧解决生产实际中的难题,积极承担科研项目的开发研究,涌现出了一大批科研成果、科技论文、管理论文、技术革新、小发明、小创造。仅2006年,技术院的25位专家承担、参与各类科研开发项目50项,获得各级成果奖41项、优秀论文奖3项。其中:获陕西省科技进步一等奖1项,获陕西省科技进步三等奖1项,获西北电网有限公司科技进步特等奖1项,获西北电网公司科技进步二等奖1项,获省公司科技进步一等奖6项,获省公司科技进步二等奖12项,获省公司科技进步三等奖23项;获陕西省人民政府颁发的陕西省自然科学优秀论文二等奖2项,获陕西省电力公司优秀科技论文一等奖1项。在各种公开发行的学术刊物、学术会议上发表论文39篇,造就了一批高素质稳定的创新型科研队伍,提高了科技竞争力。

(2)塑造“以人为本”的企业文化,提升管理竞争力。管理专家积极参与公司经营决策、改革研究、规划设计、人才培训等活动,为公司的健康快速发展发挥了“智囊团”作用,为公司经营管理自主创新发挥了“领头羊”作用,为公司解决管理难题发挥了“主攻手”作用。2006年,管理专家主持负责本专业方针、战略、规划、制度的制定和组织实施的项目共计225项,其中5位专家完成国网公司项目5项;23位专家完成省公司项目29项;46人完成本单位项目170项。有4人获得5项省部级管理(科技)成果一至三等奖,32人获得省公司级以上管理(科技)成果一至三等奖38项,8人主持或参与了1 1部论著的编写工作。有27名专家发表论文48篇,其中16篇刊登在核心期刊上。在发挥传帮带作用中,有86人次指导或参与过不同程度的培训工作,其中A级专家参与培训或指导制定培训计划等工作12人次。

(3)“以技能人员为本”,培养技能创新型队伍,提高市场竞争力。技术能手紧紧围绕企业安全生产、电网建设,大胆探索,勇于实践,积极参与技改,修编完善制度,提出合理化建议,为解决生产工作中的实际问题献计献策。2006年,有139人次主持技改项目,在设备的生产运行、安装、调试、检修工作中提出合理化建议141项;发现、正确处理各类设备隐患、缺陷220余项。主持或参与编制报告、规范、标准、规程、培训方案和管理制度等341项;撰写专业技术论文53篇。其中:获得2006年全国电力行业优秀QC成果奖1项;获得省部级科技论文二等奖1项;获得公司级科技论文奖6篇;26人获得公司级科技进步奖及(QC成果奖;44人获得本企业科技进步奖及QC成果奖;22人获得省部级荣誉称号;两人获得省部级技术状元荣誉称号;35人获得公司级青年岗位能手、十大杰出青年等荣誉称号;81人获得企业各种荣誉称号。培养了182名够独挡一面的技术骨干,培养出了一支技能创新型人才队伍,提高了市场的竞争力。

5 结语

陕西省电力公司在以“1233人才工程”为主体的“四支人才队伍”建设实践中,正是得益于机制建设,建立了一整套科学严谨的选拔、使用、培训、激励、考核等机制,才确保了选拔工作的有序进行,为想干事,能干事,干成事的员工,提供了一个实现自我价值的平台,为公司发展提供了人才保障,实现了企业与员工的共同发展。实践证明,只有加强关键员工的人本化管理,加强人才资源能力和作风建设,提高员工的学习能力、实践能力和创新能力,促进各类人才在实践中增长知识、提升能力,才能真正提高企业的核心竞争力。

参考文献

[1]张志中．知识型员工激励与管理[J]．中南财经政法大学学报,2004,(4):35—37．

[2]史晓燕．“以人为本”提高企业核心竞争力[J]．商场现代化,2005,(5):61—62

[3]霍小军．核心竞争力的理论起源及其含义[J]．成都教育学院学报,2005,19(1):47-48．

[4]裴非．陕西省电力公司人力资源开发的现状分析与对策[J].陕西电力,2006,34(2):1-5．

提高物流企业竞争力的思考 篇11

摘要：针对日前物流行业激烈竞争的现状，分析了国内物流企业要从内部管理和市场开拓两个方面入手，不断提高自身的竞争能力，对企业的运作管理、信息化建设、服务功能和营销策略等进行完善和规范，克服内部弱势和竞争劣势，发挥特长和竞争优势，制定出一套既符合企业实际情况又紧贴市场走势的发展战略，提高物流质量和市场份额，寻找新的经济增长点，塑造核心竞争优势，构建快速、稳定、持续发展的基础和动力。

关键词：物流企业；竞争能力；内部管理；市场开拓

一、前言

随着全球经济一体化的推进，中国经济与世界经济越来越紧密地融合在一起。跨国集团的进人为我们带来了现代物流管理思想和先进的运作方式，同时也迫切需要中国有方便、及时、高效的现代物流系统作为其跨国生产和营销服务的保障。我国巳成为世界上最具吸引力的投资目的国之一，国内素质优越、数量充裕和成本低廉的劳动力资源吸引着国外投资者纷纷前来投资建厂，而各工厂原材料采购、供应、储存、配送以及成品分销业务的增加都需要完善的物流服务体系来支撑，这必将产生更多的物流需求，物流市场也将会比以往更为活跃。当然，我们也应从中看到，国外物流企业的介入，其先进的技术水平、管理理念、雄厚的财力物力，无疑给中国物流市场的竞争带来更大的冲击。

面对空前的发展机遇和激烈的市场竞争，物流企业务必要认真分析企业内外部环境，从内部管理和市场开拓两方面人手，对企业的运作管理、信息化建设、服务功能和营销策略等进行完善和规范，克服内部弱势和竞争劣势，发挥特长和竞争优势，制定出一套既符合企业实际情况又紧贴市场走势的发展战略，提高物流质量和市场份额，寻找新的经济增长点，塑造核心竞争优势，构建快速、稳定、持续发展的基础和动力。

二、以客户为中心建立最佳服务水平意识

在现代物流理念下，企业要从战略上建立以客户为中心的经营目标。不断了解客户对物流服务的需求，根据需求变化，应用新技术、新知识去创新服务方式和方法，以提高服务水平去赢得客户和市场。但客户服务水平与经营成本间呈现正相关关系。更多、更完善的客户服务都涉及到人员培训，严格的管理制度，也需要投入大量的设备和基础设施的建设，因此，客户服务水平的提高，往往首先引起成本的提高，其次才是市场认可，增加销售。客户服务水平、成本、销售(赢利)三者关系，一般随客户服务水平由无到有、从低到高，物流成本和销售也随之提高，当服务水平达到一定水准以后，服务水平的继续提高，非但不能引起销售的增长，反会造成销售的下降。这一般为服务水平超出了目标客户的一般需要，客户需要为没有享受到或被迫享受的服务支付额外费用，因此望而却步。所以物流企业要树立最优服务水平意识，在深入分析服务水平变化对销售收益与成本影响的基础上，平衡两者之间关系，选择最佳服务水平。最佳客户服务水平就是企业经过一定的努力，在达到最大限度地满足目标客户的需要的同时，企业也获得必要的利润。

在我国物流企业服务水平总体不高的情况下，企业服务水平的改进，将会对其竞争力的提高和企业发展起到重要的作用。我国物流企业应进一步分析物流状况和发展趋势，了解企业对物流功能的需求，结合企业能力，选择与之适应的客户服务水平，进行必要的投资、提高质价相当的物流服务，吸引客户，实现客户、企业的双赢。如面对越来越重视时间因素的客户，物流活动中的订单处理对物流系统的反应速度起到很大影响，订单处理水平提高占用的资金井不多，但对服务水平提高起到很大作用，因此类似这样的服务不容忽视。

三、如何提高物流企业竞争力的思考

1.分析组织变迁规律，建立高效组织架构

现代企业的发展离不开创新，创新是企业成功的主导因素之一，有调查显示，我国当前有一半以上企业的组织形式，采用的是“直线职能制”，另有四分之一的企业采用“母子公司制”，只有少数企业采用“事业部制”或“矩阵制”等新型组织形式。由于我国现代物流发展起步较晚，物流企业多采用与生产或销售企业类似的垂直型组织形式，导致运作成本较高，反应灵敏度低和物流效益低下，不利于塑造企业的核心竞争能力。现代物流的发展要求企业对物流活动实行一体化管理，建立以市场拓展为驱动的一条龙服务链条，组织形式由职能化向过程化转变、由垂直化向扁平化转变。如矩阵制组织结构，由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是项目小组系列，小组成员既要服从项目小组负责人的指挥，又要接受职能部门的领导，突破了一个员工只受一个直接上级领导的传统管理原则，将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于部门之间的协作和配合，同时在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中组成项目小组，解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时性、跨部门性工作的执行更为顺畅。物流企业要根据企业所处的发展阶段和物流业务的运作特点，认真分析各种组织形式的优缺点，选择正确的组织创新方向和具体形式。

2.改进业务运作模式，提高企业规范化程度

目前我国物流企业大多没有取得国际标准化组织质量认证，业务运作处于粗放化状态，物流需求越来越趋于即时化、个性化，越来越要求灵活、迅速的反应，企业要参与更高层次的竞争，就必须加强基础管理和规范化运作，通过开展质量管理体系的建设、实施、保持、改进和认证工作；选择专业物流咨询公司进行培训、指导；学习国内成功物流企业的业务运作模式等方式，规划业务流程和作业程序，明确业务分工和合作，规范服务标准和考核办法，建立物流质量衡量机制、异常处理机制和持续改进机制，提高作业效率和稳定服务的能力，在此基础上，将规范管理工作扩展到行政、人事等企业管理的其他方面，最终从整体上提高企业基础管理的规范化程度。

3.应用物流信息技术，提高企业物流质量

物流质量包括工作质量和服务质量，要提高物流质量，离不开完善的信息系统的支持。物流信息系统在物流活动中起着神经中枢的作用，通过系统可以全面观察及控制整个物流系统的运行情况，实行动态管理，对物流过程中诸多要素进行优化组合和合理配置，使物流活动中的物流、资金流和信息流处于最佳状态。企业应在物流运作规范化的基础上，加快信息化建设的步伐，搭建物流信息平台，实现在线交易、资源配置以及物流业务的网上及时跟踪、监控和查询等，提高企业的服务水平和对客户以及市场的快速反应能力。

4.理顺作业成本关系，加强物流成本核算

作业成本管理既是企业内部管理水平的体现，也是衡量物流企业服务水平的标准之一，多数企业在选择物流合作伙伴时，仍把运作成本作为首要考虑的指标。物流企业在执行合同约定的具体业务服务条款外，如能够向客户提供物流作业成本的核算标准及统计分析数据，并根据成本的变化提出改进作业程序、降低作业成本的建议，将大大提高客户的满意度。虽然国内目前还没有物流成本核算的统一标准，但是对于物流企业来说，核算和分析客户的作业量与作业成本的工作应不是很困难，以具体作业为基础，将所有与完成物流功能相关的成本纳入成本分类中，除了直接成本外，将间接成本和其他日常费用按投入的人力、物力比例正确地分摊到各个作业环节中，进而计算出物流服务的成本明细，同历史数据及相应的作业量进行核对分析，找出导致成本变化的根源，并据此提出合理化建议。降低客户物流成本虽然影响企业的短期利益，但这是增值服务的一种体现，与企业的长期利益是一致的，在成本管理方面，企业应很好的处理提高客户满意度和维护企业利益之间的关系。

5.构建物流人才队伍，确保企业可持续发展

在我国物流专业人才短缺的情况下，企业要采用多种方式，如企业培养、与合作伙伴共同培养、与高校联合培训等，建立完善的人才储备体系，以支撑企业的快速发展。在用人方面企业要通过强化基础管理，改进和完善考评考核机制、激励和约束机制，奖励优秀，淘汰落后，建立良好的工作氛围，强化员工奉献精神、开拓精神，提高企业凝聚力，达到人尽其才、才尽其用、人得其事、事尽其功的目标，使企业团队发挥最大的效用。同时随着企业的发展，为每一位致力于现代物流业的人才提供广阔的发展空间，使个人成长与企业发展实现同步，既满足业务快速增长对人才的需求，又保持相对稳定的人才结构，确保企业的可持续发展。

6.延伸物流服务链条，健全服务功能体系

提高企业竞争力的关键 篇12

一、林产品物流及林产品物流企业竞争力

林产品是与林业生产经营有关的产品,主要包括林木产品、林副产品、林区农产品等,种类较为繁多,与制造企业和消费市场的联系较为紧密,为其提供丰富的林业资源。林产品需要经过从林业产地到加工及消费市场的众多环节,因而,林产品物流的需求量大,且具有一定的特殊性,对运输配送、仓储、包装等都提出了较高的要求。林产品物流企业主要是从事与林产品运输配送、仓储、装卸搬运、包装、流通加工以及信息等业务功能的物流企业,其具备了一般物流企业的功能要素,同时也针对林产品物流的特殊性,是具有林产品资源特点的物流企业(见图1)。

提高竞争力是林产品物流企业发展的重要目标。竞争力的提升是林产品物流企业生存及发展的根本,亦是其在激烈的国际国内市场竞争环境下获取竞争优势的基石。林产品物流企业竞争力的提升,在于不断满足林产品物流的需求,提升效率,降低成本,获得更多的林产品物流订单,进而实现其快速发展。

林产品物流企业竞争力与林产品物流企业的发展关联十分密切,对林产品物流效率和效益的提升作用重大。林产品物流企业竞争力的提升最终能够促进林产品现代物流的发展,有益于林业经济的又好又快发展。因而,针对有关林产品物流企业及其竞争力的研究,研究切入点新颖,研究价值突出。

二、林产品物流企业竞争力相关研究成果及研究综述

我国林业正处于传统林业向现代林业转变的关键时期,林产品工业蓬勃发展,林产品资源丰富,与林产品有关的行业竞争相当激烈。林产品物流企业竞争力的相关研究成果,可以分别从林产品市场、林产品贸易、林产品物流、物流企业竞争力等方面进行分析。

(一)林产品市场及贸易相关研究

1、林产品市场研究。

对于林产品市场的早期研究,在方法上以时间序列数据为主。近年来,随着经济理论在林业经济管理中的不断应用和深入,方法得以改进和完善(孙顶强,2006)。[1]林产品市场的重要体现是林产品消费,其涉及社会、经济、资源、生态环境等各系统,需要深入规划(Buongiorno,1996)。[2]必须根据消费者市场的需求,才能为消费者提供满意的林产品消费品(马岩,2008)。[3]兰天和宋维明(2010)[4]利用因子分析和聚类分析等方法,对中国主要林产品市场特点进行了较为详细和深入的研究。

2、林产品贸易研究。

林产品贸易在林产品经营中具有重要的地位和作用。目前,中国林产品贸易已经进入到了快速增长阶段,林产品在贸易中的市场竞争力不断提高,但仍然在竞争中处于劣势(张寒,2008),[5]竞争力亟待进一步提高。王东亮等(2010)[6]探究了林产品运用网上交易的方式以及在交易过程中所涉及的典型模式,提出了电子商务环境条件下林产品贸易发展对策。对于森林资源及其产品的贸易而言,需要更加注重强化林产品资源贸易(Manurung,E.G.T.,1997)。[7]

(二)林产品物流相关研究。

王晓松和吴燕(2005)[8]分析了中国林产品的特点,认为需要强化林产品的物流水平。部分学者对区域林产品物流问题进行了研究,如胡丽辉等(2010)[9]从系统的角度提出了湖南省林产品物流发展建议。刘娜翠等(2006)[10]提出了木材物流的发展趋势及林产品物流的管理及技术问题。林敏等(2010)[11]通过各部分影响因素的分析,分别构建相应的林产品物流绩效评价指标体系,用以考核评价林产品物流的经营。木材产品市场营销过程中同样需要加强物流管理(朱永林,2003)。[12]

(三)物流企业竞争力相关研究

1、企业能力理论与物流企业竞争力研究。

企业能力理论分析了企业竞争力长期维持的基础,主要有企业内在成长理论和企业持续竞争优势理论两类。Penrose(1959)[13]重点提出了企业学习与适应的过程,需要重视知识的学习和应用。

2、价值链与物流企业竞争力研究。

价值链与物流企业的竞争力具有密切的关联。Porter(1985)[14]提出了价值链问题,企业的竞争优势及竞争力的获得在于企业自身价值链与顾客价值链的联接。因而,企业需要不断优化内部价值链,从而构建其成本优势,提升市场竞争力(Hills,1997)。[15]物流企业之间的竞争,属于服务质量和服务能力的竞争,质量和能力决定了物流企业的竞争力,需要以资源的优化配置为基础和前提,进而提高物流服务水平(马普,2009)。[16]

3、物流企业竞争力优化及评价研究。

价值链模式与物流企业竞争力提高具有较大的关联。张令荣和杨梅(2005)[17]提出企业通过价值链的方法可以从物流一体化层面实现企业的改革发展,提高企业的核心竞争力。周德苏等(2007)[18]在分析第三方物流企业利润来源的基础上,提出其运用价值量模式提供增值服务的必要性。物流企业提高竞争力,也要重视与客户的联系,强化物流企业的客户关系管理(张育华,2007)。[19]

三、林产品物流企业竞争力研究的关键问题分析

第一,探讨林产品物流企业竞争力的影响因素。通过分析、遴选林产品物流企业竞争力的影响因素,梳理其影响因素中的关键因素,阐述各个因素在林产品物流企业竞争力中的作用。梳理和寻求相关的影响因素是林产品物流企业竞争力研究的一个关键问题。只有明晰和把握竞争力的影响因素,才能够深入分析林产品物流企业竞争力的源泉,准备把脉其竞争力提升的方式方法,促进林产品现代物流的发展。

第二,探索林产品物流企业竞争力的运行机理。基于林产品物流企业竞争力影响因素的分析,详细阐述硬件资源要素、软件资源要素在林产品物流企业竞争力运行中的机理,论证影响因素在物流企业竞争力中的作用,阐明竞争力提升的相关缘由,有助于把握林产品物流企业竞争力提升的重点及着力点,寻求良策。

第三,提出林产品物流企业竞争力的提升路径。提升路径是林产品物流企业竞争力研究所要实现的重要目标。通过新视角、新思维,创新性提出林产品物流企业竞争力提升的具体路径,寻求其竞争力提升的解决途径,是林产品物流企业竞争力研究所要解决的又一关键问题。

摘要：中国林产品资源丰富,物流需求量大。林产品物流的发展离不开林产品物流企业的支撑。林产品物流企业竞争力的提升,能够较好地促进林产品现代物流的成长,促进林业经济的发展。以林产品的物流企业竞争力为研究视角,在林产品物流企业竞争力研究综述基础上,通过林产品物流企业竞争力研究的关键问题分析,有助于把握其竞争力提升的着力点,更好地促进林产品物流效率和效益的提升。