核心企业主导

核心企业主导（共7篇）

核心企业主导 篇1

缺乏准确信息、流通成本过高, 是我国农产品市场的现状。生产者往往低价甚至无法销售农产品, 而城市消费者却要高价购买农产品。究其原因, 主要是因为农产品市场的生产呈现散、乱、小的经营模式, 这种杂乱无章的组织形态必然会降低抵御市场风险、掌控市场需求的能力。要想改变这种现状, 应该集中分散的力量, 进行统一的管理, 及时传达信息, 协调生产与销售。构建核心企业主导下的农产品供应链, 通过优化流通环节, 统一协调管理供应商、生产商与零售商, 使农产品供应链的不断增值成为可能。

1 我国农产品供应链的主要特征

1.1 供应链的涵义

供应链是指商品到达消费者之前各相关的连接或业务的衔接, 它一般是由一个核心企业加若干个节点企业共同组成的。核心企业可以是生产企业、大型零售企业或物流企业, 节点企业在需求信息的驱动下, 在核心企业的统一协调管理下, 实现生产、分销、零售等职能分工与合作, 以物流、资金流、信息流为媒介实现整个供应链的增值。供应链的结构模型如图1所示。

供应链管理是从消费者的角度出发, 在核心企业的管理下, 通过企业间的协作, 谋求供应链整体运作的最佳化。成功的供应链管理者能协调、整合供应链中所有的活动, 最终实现无缝连接的一体化过程。既可以带来交易成本的降低, 又可以避免管理成本过高。供应链运作的好坏以及整个供应链竞争力的大小, 在很大程度上取决于供应链上的核心企业的影响力。

1.2 我国农产品供应链的主要特征

1.2.1 物流成本高。

流通环节多, 是农产品典型特点。以蔬菜为例, 从田间到厨房一般要经过五个左右的环节, 每个环节都要加价, 还有污损。每经过一个环节, 都会产生仓储、运输等费用。批发商进入批发市场, 需支付进场费、摊位费、人员费等;如再经过二级批发商, 同样需要支付这些费用。在供应链末端的零售商, 还需要支付摊位费、工商管理费等。经过多重流通环节, 蔬菜价格高涨也就不足为奇了。在蔬菜市场, 物流成本往往占了价格的50%以上。

1.2.2 链条断裂。

我国农产品供应链基本以批发市场为界, 一是从农户到批发市场, 即“生产———流通”环节;二是从批发市场到消费者, 即“流通———消费”环节。在两个短链的结合处, 即批发市场上, 只存在竞争, 不存在合作与协调;只追求眼前利益, 而不考虑长远利益。因此, 当前的农产品供应链是一条断裂的链。一条断裂的供应链是一条低效率的链条, 造成了我国农产品流通时间长、效率低、效益差、消耗大的局面, 难以适应社会经济发展的需要。

1.2.3 信息不对称。

批发市场阻断了农产品供应链的信息流, 一是从消费者到供应商的需求信息, 二是从供应商到消费者的供给信息。这两条信息链的阻断, 造成上下游信息不能顺畅地到达对方, 甚至被扭曲。一方面, 于农民而言, 由于需求信息的不确定性, 造成价格波动大, 不利于农产品的供求均衡, 加大了农民的风险。另一方面, 于消费者而言, 由于供给信息的不确定性, 对产品质量失去信任。买方缺乏产品质量的足够信息, 会产生“逆向选择”, 即低质产品将高质产品驱逐出市场。我国某些农产品安全性缺乏可靠保障, 原因就是供给信息链的断裂。

1.2.4 缺乏统一管理。

农产品在运作过程中, 缺乏有效的信息交流和科学的管理指导。售前、售中、售后都是节点企业独立的行为, 没有共同的经营理念贯穿其中。在农产品品种的选择上面, 很多农民朋友并不了解市场, 基本上跟着感觉走。别人种白菜, 也跟着种白菜;别人在家养鸡养鸭, 也跟着办养鸡场养鸭场。盲目跟风, 缺乏核心企业的引领作用, 缺乏对市场的判断能力。这种低水平的农产品组织化程度使得农民无法联合起来对抗外来风险, 既挫伤生产的积极性, 也会造成巨大的经济损失。

2 农产品核心企业的选择

2.1 核心企业的选择标准

2.1.1 企业在本行业的影响力。

供应链是一个协同运作的动态联盟, 应该有一个处于领导地位的核心企业。作为核心企业, 应该在本行业当中具有一定的影响力, 具有吸引其他企业加盟的动力, 这样才能使供应链得到不断发展和延伸。作为加盟企业而言, 只有认为加入这个供应链是有利可图的, 他才会加入。如果有利于加盟企业的发展, 企业才愿意加入供应链;否则, 则会将自己的资源投向其他更能获利的供应链中。

2.1.2 产品在市场的占有率。

产品在市场占有率的高低, 能反映出一个企业在该行业的发展规模。市场占有率高, 会对供应商和销售商产生巨大吸引力。作为供应商, 肯定希望找到市场占有率高、实力雄厚的企业作为合作伙伴。实力雄厚的企业, 能够影响消费者的市场行为, 在市场竞争中占据主动地位;同时, 由于市场份额大, 获得订单的数量也会增加, 供应商容易获得规模效益。

2.1.3 企业的商业信誉。

企业能否寻求到合作伙伴, 除了经济因素, 还与企业的商业信誉有关。因为供应链上企业间频繁的业务往来和财务结算, 核心企业能否按时与供应商、分销商结算款项, 影响着其他企业加入供应链的态度。供应商规模一般不太大, 如不能及时获得款项, 会直接影响正常的生产活动。这种影响可能会成为连锁反应, 造成整个供应链企业间的相互拖欠, 最终影响到供应链的生死存亡。

2.1.4 经营思想与管理理念。

核心企业应着眼于长远利益, 把与供应商建立长期合作关系放在首位, 风险共担、利益共享。供应链能否协调运作, 与企业间的相互信任和合作程度密切相关。如果不善与人合作, 甚至采取敌视态度, 就会失去信任, 也就无法促进供应链合作伙伴关系的发展。核心企业有较大的话语权及控制力, 是供应链得以维持的核心力量, 是供应链中“游戏”规则的制定者与执行者。

2.2 核心企业的作用

2.2.1 制定标准。

供应链运作过程中涉及众多企业的若干业务, 因此, 有必要制定共同遵守的标准。如, 信息集成过程中确立相关技术标准;业务集成过程中形成质量、交货期等通用标准;财务结算过程中制定回款日期、金额比例等标准;在售后服务过程中, 制定相应的费用分摊标准;业绩考核过程中, 制定统一的绩效考核标准等。

2.2.2 管理和控制供应链。

核心企业是供应链管理的主体, 主要任务是对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、优化和控制, 寻求建立供、产、销企业及客户间的战略合作关系, 最大程度地减少内耗, 实现供应链整体最优化, 并保证自身及成员企业取得相应利益。在管理过程中, 能实现对供应链资源的有效控制, 使成员企业间信息能够完全共享。

2.3 农产品核心企业的担当者

我国农产品流通链由两条短链构成, 一条是由生产商到批发商, 终点止于批发市场, 并没有到达最终消费者。如果能进一步向下延伸, 构成一条完整的供应链, 则无论是农民、消费者, 还是链条上的其他成员都会进一步获利。另外, 在农产品流通过程中, 没有主动运用供应链管理思想, 各经营者都追求自身利益的最大化。原因在于没有适宜的利益连接方式与分配机制, 从而导致链条脱节、断裂的现象。在我国, 建立农产品供应链, 主要是解决分散的农户小生产与消费大市场的问题, 目的是通过管理农产品供应链实现农户与市场的对接, 使农产品顺利地实现从生产到最终消费的供需过程。并与各成员企业实行“利益共享, 风险共担”的分配机制。鉴于我国农产品流通链的现状, 农产品供应链中的核心企业可以选择为:

◆销售型企业。当今, 销售型企业对生产者的市场影响力越来越大, 销售型企业在供应链中的话语权及控制力也越来越强, 拥有对产品流向的最终决策权。

◆加工型企业。有些初级农产品需要进行进一步的加工, 或经过进一步加工之后能提升产品的价值, 如禽、畜、奶类产品。这类型的企业, 通过建立自己的品牌, 获得消费者的质量认可, 赢得客户忠诚度, 如蒙牛、雨润等企业。

3 核心企业主导的农产品供应链构建

3.1 农产品供应链构建模式

当前我国农产品生产主要是小规模、分散、机械化程度低, 核心企业在管理供应链过程中, 一方面要组织好上游农民的生产, 另一方面要搞好下游客户的销售。基于核心企业的农产品供应链构架模式如图2所示。

3.2 农产品供应链的运作模式

3.2.1 直销模式。

对于果蔬类、部分禽蛋类产品, 可以进行直销。农产品直销, 是指生产者在产地将产品进行分拣、分级、包装后, 直接送进大型超市、酒店、学校 (企业、政府) 食堂或零售连锁点。核心企业主要进行开拓市场、信息传递、下达指令、组织物流等工作。在核心企业统一指导下, 农民按既定的标准进行生产, 在生产地进行包装后, 核心企业安排物流车队直接送往用户指定地点。在美国, 直销为主的农产品流通模式达80%以上。简短的链条, 有便于承担起信息链的衔接责任, 承担商品的质量检测和分级, 有利于食品质量的监控。

3.2.2 加工流通模式。

对于畜、禽、蛋、奶等农产品, 可以经过合理的加工后, 再进行销售。农产品加工流通模式, 是指核心企业购进初级农产品, 经过加工处理、包装后, 再送进大型超市、零售连锁点等下游销售点。我国一些大型的农产品加工企业, 如伊利、双汇等已经建立了自己的供应链体系。这些加工型企业会更多地参与到上游生产过程中, 对畜禽类的饲料供应、喂养环境、质量监控都会提出严格标准。如肯德基、麦当劳等洋品牌, 都会参与到上游鸡肉供应商的饲养过程的监控工作。这不仅有利于提高供应链的运行效率, 降低交易成本问题, 更重要地是为环保、绿色的食品的供应提供了保障。

4 构建农产品供应链的意义

4.1 降低交易成本

供应链的优势在于各成员企业能共享信息, 通过协调供应链上的信息流, 使供应链上的各企业及时调整他们的策略。稳定的供应链关系, 可以保障农产品顺利、快速地通过每一个流通环节, 从而降低流通环节的交易成本。

4.2 减少损耗

由于农产品保鲜期短、易损耗的特点, 产品一旦成熟, 必须以最快的速度、最少的环节完成流通过程。核心企业通过对物流的协调管理, 能降低农产品流通过程中的损耗。

4.3 保障质量

核心企业参与的供应链是一条简洁、稳定、长期的合作关系。因此, 农产品从田头到餐桌的整个过程始终处于一种透明的、可控制的状态, 产品质量能得到有效保障。

4.4 拓展市场

核心企业是本行业中有影响力的企业, 规模比较大, 能很好地捕捉到市场信息, 也具备拓展市场的能力。核心企业通过农产品品牌化经营, 能树立起该产品在消费者中的质量信誉, 从而进一步拓展消费市场。

4.5 提高农民收入

核心企业有丰富的客户资源, 有准确的“产品订单”, 能将农产品市场需求信息准确、及时地传递到供应链中的相关节点, 使农民生产更有计划性, 从而减少农产品的市场风险, 提高农民收入。

5 小结

核心企业主导的农产品供应链的构建是一个新鲜事物, 因此, 在农产品供应链构建过程中, 需要各方力量大力配合。除了核心企业积极组织建设之外, 还需要政府部门的政策支持、乡、镇、村级干部的宣传工作、广大农民的积极参与。只有这样, 才能建立起核心企业主导下的优化、稳定、长期合作的农产品供应链, 才能更好地发展我国农业生产, 才能提高农民的收入, 也才能让广大消费者吃上更为环保、健康的绿色食品。

摘要：我国农产品发展过程中存在的问题非常突出, 如发展养殖业却以牺牲环境为代价, 丰收的农产品低价甚至无法销售。这些问题严重制约着农民发展农业生产的积极性, 如不加以解决, 势必会影响社会主义新农村的建设。“三农”问题, 归根到底是通过农产品的发展来提高农民生活水平、繁荣农村经济。如何发展产销对接的农产品呢?一个重要途径便是在核心企业的领导下, 构建合理的农产品供应链, 科学指导农产品生产, 顺利地完成从生产到销售的过程。

关键词：农产品,核心企业,供应链,构建

参考文献

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核心企业主导 篇2

随着现代科技的快速发展, 技术产品的研制逐渐表现为一项复杂而庞大的系统工程, 对技术、人才及组织形式等各方面的要求逐渐提高, 技术的突破与创新越来越依靠学科间和产业间的交流与合作。核心企业主导的技术创新联盟作为一种新型的联盟模式, 仍处于一个较低的水平, 未得到迅速的发展, 联盟未达到预期目标而解体的比率高达30%~50%, 我国联盟的失败率还处于较高的水平。因此, 对影响核心企业主导的技术创新联盟影响因素进行分析, 对该联盟今后的发展具有一定的指导作用。

目前, 许多学者对技术创新联盟的稳定性进行了一定的研究, 但关于核心企业主导的技术创新联盟稳定性的研究文献尚不多见。Hennart率先应用交易成本理论对技术创新联盟稳定性问题进行了研究, 指出内生交易费用的存在使得技术创新联盟与直接投资或并购相比更有可能失利, 投入的资产会对联盟稳定性产生极大的影响作用。Inkpen对技术资源的投入和共享与联盟稳定性之间的关系进行了探讨, 指出在竞合之间做出选择对于联盟稳定性的有重要作用。Das和Teng提出合作与竞争、长期定位与短期定位、刚性与灵活性三组重要的对抗力量彼此互相作用, 将会对联盟的稳定性产生不利影响。陈菲琼、范良聪从合作与竞争的视角分析战略联盟稳定性。蒋樟生、胡珑瑛研究了不确定条件下知识获取能力对技术创新联盟稳定性的影响。

二、核心企业主导的技术创新联盟及其稳定性

核心企业主导的技术创新联盟是指掌握核心技术、拥有较强的知识创造和溢出能力的核心企业, 联合若干个和其相关的组织, 以研发新技术、克服技术创新资源的约束为目标, 通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的技术创新合作活动的一种新型组织。

核心企业主导的技术创新联盟稳定性是指参与该联盟的成员为实现技术创新这一既定目标, 在一定时期内, 维持该联盟功能的属性, 保持该联盟这一复杂系统的动态平衡, 是在盟员之间的矛盾、冲突的协调解决过程中的动态优化和完善。

三、核心企业主导的技术创新联盟稳定性影响因素分析

(一) 核心企业因素

1.核心企业核心技术能力。

核心企业所具备的核心技术能力在其行业内的不可替代性决定了其在联盟中的地位。联盟中的核心企业必须拥有其他联盟成员所不具有的或者难以模仿的核心技术能力, 核心企业的核心技术能力的大小与整个联盟以及联盟成员息息相关。这里提到的核心企业所掌握的核心技术是核心企业所掌握的在复杂、大型产品的生产或者工艺方面的技能。核心企业对于复杂、大型产品研发的技能越强, 越能够快速地将新产品、新技术推向市场, 提高其在市场上的竞争力, 进而为整个联盟带来可观的收益, 为联盟的资金有效运转提供了良好的保证, 进而保障了联盟的稳定运行。

2.核心企业技术创新能力。

核心企业的技术创新能力是影响该联盟稳定性的因素之一, 在如今市场这个竞争的大环境下, 盟员之间进行合作, 传递技术, 加快核心企业的大型产品、复杂技术的创新进程, 增强该联盟整体的技术创新能力。联盟的稳定性和技术创新能力的增长是一个互动连续的过程, 联盟的稳定性是增强盟员技术创新能力的必要条件, 技术创新能力提升是保证追求创新能力增强盟员促使联盟稳定的充分条件。

3.核心企业对非核盟员收益的影响。

核心企业对非核盟员的收益有着一定的影响作用, 如果核心企业对非核盟员的收益朝着有利于非核盟员利益的方向发展, 那么对于稳定非核联盟成员的信心是有一定作用的, 能够让非核盟员继续待在联盟中, 对联盟的稳健发展做出贡献;如果核心企业对非核盟员的收益朝着不利于非核盟员利益的方向发展, 我们说这样容易引起非核盟员产生退出联盟的思想, 最终影响该联盟的稳定性。由于利益和对于新技术的渴望, 很多非核盟员加入该联盟都是为了使自身得到有益的发展, 若非核盟员的满意度无法得到满足, 那么对于联盟的稳定性产生不利的影响。

4.核心企业对非核盟员技术创新的影响。

核心企业所掌握的核心技术在新技术、新产品的研发中具有主导作用, 非核盟员的技术在新产品的研发中对核心企业的核心技术进行配合。在联盟过程中, 非核盟员都有学习新知识、新技术的渴望, 因此, 核心企业应该在这方面对非核盟员加以提点, 以提高非核盟员的技术创新能力, 配合核心企业进行新产品的研发以及新技术的开发, 以便新技术、新产品更快的流向市场, 占领市场, 如此所得收益也会有相应的回报。从而, 盟员也获得更大收益, 为联盟的稳定性产生积极影响。相反, 如果核心企业对非核盟员的技术创新没有起到积极的影响, 那么非核盟员极易萌生退盟的想法, 那么, 在今后的技术创新中便不会投入太多的技术资源配合核心企业进行技术创新, 进而影响该联盟的稳定程度。

5.核心企业组织协调能力。

核心企业和其他联盟成员的伙伴关系是通过核心企业进行组织协调加以实施的。核心企业主导的技术创新联盟是由企业、科研院所等组织机构组成的, 每个盟员都有其自身处事的特点, 在联盟运行过程中, 盟员彼此之间的关系或多或少都会出现一些问题, 因此核心企业作为该联盟的领导者具备一定的组织协调能力在此刻显得尤为重要。

(二) 非核盟员的技术因素

1.非核盟员的技术匹配性。

尽管核心企业主导的技术创新联盟的非核盟员的企业规模不尽相同, 不同规模的企业所具有的技术资源、技术创新能力也有所不同, 但是非核盟员本身掌握的技术能力必须要配合核心企业进行新产品的创新, 为联盟的新产品、新技术顺利推向市场提供技术保障。同时, 新技术在市场得到认可, 提升了整个联盟的市场竞争能力, 对联盟今后的长远发展和整体的稳定是有利的。

2.非核盟员的技术支持能力。

技术支持能力对核心企业主导的技术创新联盟有很强的促进或约束作用, 它是决定其稳定性的一个重要因素。联盟伙伴在研究开发新技术的过程中, 有可能需要其他伙伴提供技术上的支持。非核盟员的技术支持能力直接影响着该联盟的稳定程度。

在进行新产品、新技术开发的过程中, 由于产品复杂的特点, 核心企业无法独自对其进行研发, 此时必须要依赖非核盟员的相关技术对新技术的研发加以支持, 保障新技术开发的顺利性, 提高新技术研发的速率, 以便更快地推向市场, 占领先机。当联盟开发的新技术得到市场上的认可, 取得了成功, 那随之而来的经济利益也是盟员期许的一种结果, 同时每个盟员所投入的成本得以快速回收, 进而为该联盟下一个合作技术的开发提供了资金的保证, 联盟得以持续、长久的运行。反之, 如若组成联盟之后, 非核盟员所得利益没有得到改善, 有些非核盟员便会减少投入, 逐渐退出联盟, 因此该联盟稳定性不再牢固。

3.非核盟员的技术转化能力。

首先非核盟员的技术转化能力能够为具有劣势技术的盟员指引方向, 使其在联盟过程中能够掌握一些其以往不曾拥有的技术能力;其次, 良好的技术转化能力能够减少在联盟过程中一些技术开发上联盟带来规模化的影响力, 提高联盟在社会上的影响度;最后, 技术转化能力也为该联盟的稳定性做出了不小的贡献, 试想, 如果每个盟员都有较好的技术转化能力, 那么对于这个联盟来说, 盟员之间会减少很多技术上的摩擦, 因此联盟的稳定性也就更好。

(三) 沟通信任因素

1.有联盟经历。

在组建联盟之后, 那些有联盟经历的成员对有价值的资源进行汇总之时, 他们很容易清楚、快捷地认识到哪些资源是对联盟有价值的, 这样便于联盟进行稳定的运作发展。当然, 有联盟经历的成员在意识到资源对联盟有价值属性的同时也会认识到哪些资源对其自身来讲是有利的。若该成员在不顾联盟整体利益的前提下, 只看到自身的利益, 那么其他成员会根据相关联盟的管理制度对其进行约束, 这容易导致矛盾的产生, 进而对联盟的稳定性产生不利的影响。

2.盟员之间的了解程度。

盟员之间的了解程度是建立联盟的基础, 也是盟员之间进行长期合作的基础。盟员之间的了解程度越是深入, 其社会关系越是紧密, 他们之间的行动就越是默契, 获取信息的速度也就越快捷, 这对联盟的治理具有重要的作用, 进而影响着联盟的稳定性。

3.信息共享程度。

信息共享不仅使得联盟成员可以更好地安排自身的工作计划, 降低其生产成本, 更能促进联盟伙伴之间的沟通, 增强彼此之间的信任, 因此, 信息共享的程度着实影响着核心企业主导的技术创新联盟的稳定性。为了避免增加信息共享的难度, 无论是核心企业还是非核联盟成员都要清醒的认识到联盟是一个“一荣俱荣, 一损俱损”的网络组织, 这种有保留的合作心态会使盟友间的信任程度与亲密程度降低, 资源进行有效共享的通道被封闭, 联盟效果受到极大的影响, 联盟还可能因此瓦解。

4.良好的社会信用。

在联盟过程中, 良好的社会信用有利于对联盟的发展产生积极的影响。第一就是社会信用的缺失容易导致信息、交易的不对称性, 进而对联盟的稳定性产生消极的影响;第二是社会信用的缺失对联盟的整体风气造成不小的影响。联盟中, 每个联盟成员的信用建设是构建联盟和谐、稳健发展的基础。核心企业的信用在联盟组织中处于一个主要的地位, 具有一定的导向性和决定性。如果核心企业没有良好的信用, 那么也就无法保证该联盟长期稳定的发展。同时, 非核联盟成员也要有良好的社会信用, 以减少或避免失信、欺诈行为的产生, 保护联盟的和谐稳定。

(四) 相容性因素

1.共同的目标。

拥有目标是该联盟管理的基础, 盟员企业个体的目标和整个联盟的目标要统一, 如果盟员企业个体对自身的经济利益与存在价值的追求使得其行为不能够与联盟的整体目标保持一致, 那么这一矛盾的存在将会制约整个联盟的发展。因而首要影响核心企业主导的技术创新联盟稳定性的因素即是该联盟的目标是否能够达到一致。如果联盟成员目标存在差异性, 那么该联盟最终必然会以失败收场。

2.相容的文化。

每个企业在成长过程中都会形成各自的企业文化, 组成联盟必然带来文化的差异与冲突, 如果文化融合的不够和谐恰当, 会对联盟的稳定性产生直接的影响。在联盟运行的过程中一定要伴随着相容的文化, 这是组建联盟的一个前提条件。相容的文化是几类不同文化之间互相的作用与结合, 其产出应大于其中的任何一方。在某种程度上, 相容的文化也是一个文化综合的过程, 如果盟员各方的文化距离较近, 文化刚性较弱, 相容的文化比较容易实现, 那么该联盟也更容易稳定。

3.组织学习相协调。

当联盟进行新技术、新产品的开发时, 一定程度的共同知识是先决条件。如果联盟伙伴之间在学习方面未达到均衡, 抑或在知识获取数量上的不平衡, 那么联盟的稳定性容易遭受到影响。所以, 我们一定在该联盟发展的过程中, 将各个盟员所拥有的与联盟要研发的新技术有关联性的资源整合起来, 让联盟成员之间进行相互学习。但若仅仅是为了追求联盟的稳定性而把那些具有不可学习性资源的企业结成联盟, 是毫无意义的。

(五) 经济因素

1.收益分配公平性。

收益分配是否公平, 是影响核心企业主导的技术创新联盟稳定性的一个关键影响因素, 同时也是分歧最多的地方。联盟和联盟成员都是以盈利为目的的, 联盟中的企业加入联盟的最大动机是为了获得更大的经济利益。核心企业主导的技术创新联盟本身就是一个具有动态性的组织, 因此其利益也具有动态性, 该联盟在每个时期的收益都不尽相同, 那么在分配中, 联盟成员一定要配合好核心企业进行利益的分配, 以求人人公平。

2.收益和风险相对称。

联盟成员企业从联盟中获取的利益的同时还会伴有一定的风险, 并不是只要是组成联盟就一定会收益, 风险的产生可能是由外部经济社会环境, 或者内部人为决策等因素而造成的。因而, 联盟成员在制定分配方案时要充分考虑联盟企业自身能承受的风险的大小, 抗风险能力越大的盟员获得的利益可能也越多, 以增强合作的积极性。

3.联盟整体利益最优化。

联盟整体利益是所有盟员利益的最集中体现, 也就是说整体利益是盟员个体利益所必需的。组成联盟后, 必须要保证该联盟的整体利益达到最优化, 只有整体利益的最优化才能为联盟成员个体的利益带来保证, 从而满足该联盟中各个成员的利益期望值, 进而保证了该联盟的稳定性。每个联盟成员都有着对利益有趋向性, 但这种趋向性也是建立在联盟整体利益是否能达到最优化的基础之上。联盟整体利益最优化的责任在于为联盟的个体提供利益上的保障, 以免出现联盟稳定性收到不良波动的情形。该联盟的整体收益水平不佳, 其结果必然会影响到联盟个体的收益, 每个加入联盟的个体都期望加入联盟后的收益多于其单独运营时所获的收益, 如果联盟达不到这个效果, 那么该联盟的存在价值便降低了, 容易出现联盟成员背离联盟的行为, 破坏联盟的稳定性, 进一步对该联盟的稳定性产生消极的影响。

摘要：核心企业主导的技术创新联盟作为一种新型的联盟模式, 虽然发展迅速, 但我国联盟的失败率还处于较高的水平。因此, 对影响核心企业主导的技术创新联盟稳定性的影响因素对该联盟今后的发展具有一定的指导作用。在对国内外相关文献分析的基础上, 研究认为影响核心企业主导的技术创新联盟不稳定因素主要包括核心企业因素、非核盟员的技术因素、沟通信任因素、相容性因素以及经济因素等五大因素。

关键词：核心企业主导的技术创新联盟,稳定性影响因素,核心企业

参考文献

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[3]Hennart, J F.The transaction costs theory of joint ventures:an empirical study of Japanese subsidiaries in the United States.Management Science, 1991 (4)

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[5]Das, T K.Instability ability of Strategic Alliance:An Internal Tensions Perspective.Organization Science, 2000 (9)

[6]陈菲琼, 范良聪.基于合作与竞争的战略联盟稳定性分析.管理世界, 2007 (7)

[7]蒋樟生, 胡珑瑛.不确定条件下知识获取能力对技术创新联盟稳定性的影响.管理工程学报, 2010 (4)

[8]党兴华, 郑登攀.技术创新网络中核心企业影响力评价因素研究, 2007

中国公司主导亚洲最佳企业排行榜 篇3

跻身前200的公司, 年收入介于500万美元到10亿美元, 至少上市一年并赢利。排名是在1.7万家企业中, 根据候选者过去12个月和3年来的销量增长和赢利增长, 以及最强的5年股权收益率进行筛选的。

在200强企业中, 有123家是首次上榜, 这凸显该地区中小企业的活力。今年的榜单总共有84家来自中国的大陆和香港地区。与去年一样, 跻身榜单的中国企业主要是制药和其他医疗公司。其他的涉及广泛行业, 包括印刷、软件、金融信托、房地产、服装、玩具、电影和半导体。榜上第二大公司群体来自台湾地区, 今年上榜企业增加5家, 总数为36家。

《福布斯》亚洲版主编蒂姆·弗格森说:“进入10亿美元以下最佳榜单的秘诀是各项指标持续增长。一年不行就会出局。”

核心企业主导 篇4

不同国域的企业文化作为精神力量,在外商投资企业中交流、碰撞,常常引发劳资双方要么痛苦决裂、分道扬镳,要么承受痛苦、渐近磨合。如果说外资企业推出科技产品是一种成就,那么文化产品的推出则是奇迹。在中国改革开放30年来,这个奇迹已经出现,那就是中外企业文化成功对接。

目前,大连开放先导区企业总计约3000余家,其中外资企业约2000余家,多年来,大连先导区工会积极发挥工会组织的主导作用,从文化传承、文化特色、文化创新等角度思考和实践,全力推动中外企业文化对接,为邀洋为“儒”、安客为“主”、富商为“贾”,营造了良好的文化氛围和环境。

企业文化传承凝聚企业品质

企业文化生态是外商最先接触的精神空间,直接决定投资感受和文化对接的历程。因此,越来越多的外商把文化生态看作投资博弈和决策参量的要件之一。企业的优良品质是在企业文化的传承中形成,这些年我们立足培育本土具有共生性的企业文化,以博大的胸怀迎接外域文化。

一是以儒家思想为基点,培育和谐文化。

坚持文化生态的标准原则是以中外各方的和谐合作为主题,实现宏观与微观的两者统一。我们引导企业工会树立“三高”、“三全”和谐理念,在大前提、大背景下实现大和谐。“三高”是维护劳资双方合法权益与维护党的领导高度统一,与经济发展高度统一,与维护社会和谐稳定高度统一。“三全”是对各方权益要全方位维护、全面覆盖、全程维护。同时,我们要求企业工会协助公司把员工入社教育作为文化对接的最佳时机。

二是以“钉子精神”为导向,展示“榜样文化”。

“钉子”精神表达的是一种做人做事的认真态度,具有文化生态的共生基础。我们在全区中开展寻找身边的雷锋竞赛活动,每年开展一次评选“洋劳模”活动,增强外商的成就感和责任感。在农民工群体中,树立“打工妹变成金凤凰”的成才榜样,引导农民工树立人生目标、发奋图强。企业工会举办了职工夜校,吸引了一大批员工学习,提升自身文化和技能。

三是以制度规范为支撑,诉求管理文化。

相对而言,道德规范是中国文化的优良传统,制度规范是外来文化的传承优势,二者互为补充。为此,在制度建设中,我们强调刚性与柔性制度的文化对接,倡导在柔性管理中体现人文关怀。

企业文化特色根植于劳动关系

劳动关系是企业文化对接的关节点,围绕劳动关系建设企业文化最能体现特色。工会文化主要在调整劳动关系中孕育而生,因此工会文化建设应抢夺先机,创出特色。

一是完善劳动关系的维护机制,建设了工会的维权文化。

缺少维护的劳动关系难免出现“故障”,在消除“故障”、完善维护机制中,维权文化就伴随产生,近年来,随着外资经济增加值的攀升、经营者挤压成本力度加大等问题,导致劳资矛盾愈发突出。我们从维护经济发展的大局和维护中外各方合法权益角度出发,树立“发展为先、职工为本、基层为重、创新为魂”的工作理念和“大维护、大工会和大局”的工作意识,注意在履行工会职能时坚持“建设不替代、教育不包揽、参与不越位”的工作原则,全面落实“平等协商和集体合作、民主管理和民主监督”的两项制度,使工会维权文化在中外互利双赢的工作方向实现对接。

二是搭建劳动关系的交流平台,建设工会的载体文化。

在增加对话和增近友谊的过程中,载体文化作为载体灵魂有效地引导员工填补了因信息失称而引发的人格失信。我们引导企业工会把纳凉会、忘年会和社庆日等作为重要载体,邀请中外员工共济一堂,还以音乐会、插花、茶道等表演互动为载体,请外商唱主角,用艺术文化实现企业文化对接,并已经形成了我区独特的文化品牌。

三是开设劳动关系的“援助超市”,建设了工会的关怀文化。

缺少援助的劳动关系难免不出现弱势。劳资双方在某时某刻某个问题上都可能失衡而成为弱势一方。因而产生权利剥夺感,潜藏着释放的要求和欲望。为此,我们开设了援助超市,为弱势群体排忧解难,我们筹资为中外员工建立竭诚服务之家,并把服务之家办成爱心“超市”,向中外员工做出了“有要求找工会”的庄严承诺。

企业文化进步推动企业发展

企业文化进步必将推动企业发展,而企业发展则是中外企业文化对接的根本目的。实践中,我们体会到,只有坚持“三个对接”才能使中外企业文化在高层次完成对接,并赋予极大生命力。

一是对接员工意愿,鼓励做联系中外员工的贴心人。

企业文化来源于员工群体,也终将受益于员工群体。我们领导基层工会开展了“春送知识、夏送亲情、秋送健康、冬送温暖”活动,并把多为员工举办知识讲座、多探访外商家属、多免费为员工义诊、多为困难员工发放补助物质等活动,作为联系员工的务实举措长年坚持下来。

二是对接企业战略,鼓励做掌握国际现代科技的带头人。

企业战略是企业竞争力和生命力的具体体现,只有在企业战略高端寻求文化对接,才是企业生生不息的真谛。我们把企业战略作为企业文化的重要内容,倡导员工瞄准企业战略立志成才,把全部精力和智慧运用到发展企业生产力、提高企业竞争力上来。同时,我们推出实施人才战略,建立科技发展基金和博士后工作站,并建立了职工大学和技术培训基地等,举办岗位技能大赛,开展评比技能明星活动,为企业提供人才孵化服务,培养了一大批企业所需的“技术蓝领”。

三是对接劳动关系,鼓励做维护中外各方利益的知情人。

企业稳定是企业生存发展的先决条件,中外平等是构建和谐劳动关系的基石。对于工会来说,劳动关系一直“箭在弦上”,是一个相当敏感的话题。我们要求工会干部对劳动关系要成为“第一知情人、第一维护人、第一责任人”。切入点不同,但策略得当,对外方“白领”蛮横者作为不受欢迎的人,我们绝不袒护,要求道歉,并提出限期离开大连。类似案例有10余起,对外方起到震撼和警示作用。对中方员工无理者教育其深刻反省,并进行再就业培训。我们每年都评选出劳动关系和谐企业,对合作典范进行表彰,号召广大企业和中外员工向他们学习。

企业文化创新促进文化融合

只有走创新之路,才能在深度和广度上冲破文化对接的阻隔,文化认同感是外商对投资环境的精神感受,应该成为中外企业文化对接的量效标志。

一是“洋”劳模感受中国文明,创新了“榜样文化”的内涵。近年来,我们打破国界,评选出洋劳模50余人,评选外国人做中国的劳动模范,前所未有,在国际投资领域引起了不小的轰动。中国人的价值观在评选“劳模”活动中,被外商接受,充分显示“榜样文化”的国际属性,也证明了“榜样文化”易于为中外各方共同推崇;二是农民工“十姐妹”得到外商重用,创新了关怀文化的内涵。十个农家女孩成长为外企“白领”,宣示着关怀文化的魅力。关怀文化在农民工这一“草根”群体中发展,使关怀文化有着广泛群众基础。员工不仅在生活上感受关怀,在个人成长和事业进步中领悟关怀,这样的“关怀文化”必然在更高层次上体现出社会价值;三是履行“双代”职责让外商受益,创新了“维权文化”的内涵。推行有上级工会代表和代行基层工会处理重大问题的“双代”模式,是我们在解决重大劳资纠纷时尝试和总结出来的,为平息各类劳资矛盾发挥了积极有效的作用。通过“双代”实现“双赢”,这就拓展了“维权文化”的内涵,维权应是平等协商、求同双赢的提炼和升华;四是建设数字工会为外商服务,创新了“管理文化”的内涵。我们组织基层工会定期走访外企,搜集企业工资等管理信息,召开外企联会议,通报劳资工作动态,协调工资谈判立场,提出劳资指导线和预警线。“数字”管理是工会管理与企业管理在科学管理方向上的一次并轨。“管理文化”不仅依靠制度建设来架构,更需要以“数字”理念为魂,寻求“数字工会”建设来支撑。

随着外资企业不断增多,在引进资金、技术和先进管理经验的同时,世界各国的先进文化也势必触及到我区各个角落,需要我们积极面对,并在碰触中对接,在对接中相触。

核心企业主导 篇5

一、企业文化内涵

企业文化是在一定环境下, 企业日常生产与经营活动中所形成的带有企业鲜明特征的精神文化与物质形式, 其主要形式包括文化理念、价值观念、企业精神、规范准则、企业制度等。在上述一系列表现形式中, 价值观念是企业文化的关键核心。企业文化是企业发展的灵魂与核心, 是带动企业生机勃勃发展的动力, 其所包含的含义十分丰富。企业文化对于企业的生产、运作、进步来说有着至关重要的作用。首先, 企业文化能够凝聚员工。企业文化可以将企业的员工紧密的联系在一起, 从而形成一种十分强大的凝聚力, 让企业所有员工都能够用尽全力朝着同一个目标奋斗前进。其次, 企业文化具有吸引力。优秀卓越的企业文化不单单对员工有着强大的吸引力, 同时对于行业中的竞争对手、客户、上下游供应商、社会各界都拥有十分强大的吸引力。卓越的企业文化对于吸引高素质的综合人才有着十分重要的作用。再次, 企业文化拥有导向作用。企业文化就像一直看不到的手, 让员工可以按照企业的发展方向来工作。这就是企业文化重要的导向作用。企业文化的核心理念能够让员工自动自觉的跟着企业的发展方向去奋斗, 将企业的未来与员工的前途统一起来。

二、企业文化建设对企业管理者的要求

1. 对管理者素质的要求

企业管理者作为企业文化的奠基人, 其自身的素质是十分重要的一个方面。首先, 企业管理者必须要掌握与自身所在企业明确相关的知识与专业技能。其中包括行业市场情况、行业产品定位、产品生产技术、企业组织、企业制度、社会技能等等。上述各各方面都是企业管理者所必须具备的素质, 没有达到上述要求将无法成为企业合格的管理者。其次, 管理者不单单要掌握必要的专业技能, 更为重要的是还要拥有调节精神文化层面的能力。企业文化是涉及到员工的思想层面的, 因此企业管理者调节精神层面的能力与企业文化的建设更加密切。最后, 企业管理者要拥有正确的思维、正确的行为, 以给员工起到一定的表率作用。企业管理者有正确的见解, 以将其转换为正确的企业决策;企业管理者要有正确的思维, 从而避免企业走入错误的发展方向;企业管理者要有正确的言行, 时刻注意自己的身份, 不能口不择言。工作上做到严于律己, 宽以待人, 定期接受培训进修, 以弥补自己的不足。

2. 对管理者表率的要求

企业管理者作为企业的领导层, 在思想、行为等方面对员工和下级有着十分重要的表率作用。因此, 企业文化建设要求管理者能够起到严格的表率作用。首先, 企业管理者要自觉主动的遵守企业基本准则, 贯彻企业的价值观念, 让企业文化在自身的工作态度、工作行为、工作原则上充分的体现出来, 成为企业文化的聚集体。同时, 企业管理者还应该在经营管理企业的过程中注重不断提升自我价值, 深化自身文化修养与专业技能, 给员工起到优秀的表率作用。另外, 企业管理者应该比员工更具有为企业发展奉献、牺牲的精神, 并且时刻将自己的人生规划与企业未来的发展联系在一起, 投入全部的精力为企业的发展奋斗努力, 以便给员工起到表率作用, 让员工能够意识到自己也要努力做到像上级一样。企业管理者只有在日常工作中起到模范表率作用才能够将企业员工凝聚在一起, 更好的推动企业发展。

3. 对管理者精神的要求

在建设企业文化的过程中, 企业管理者的精神是其中十分重要的因素之一。企业管理者在建设企业文化的过程中始终处于主导地位, 因此其精神将会渗透至企业文化当中, 深刻的影响员工的工作思想。企业管理者在建设企业文化的过程中要将自己的意图与愿景清晰准确的表达出来, 并且在日常工作中善于捕捉员工的思想, 能够灵活的运用信息数据来推动企业管理质量的提升, 从而为企业文化的建设奠定坚实的基础。

三、管理者在企业文化建设中的主导作用

1. 主导企业文化基调

企业管理者作为企业管理的核心, 在企业中的作用与地位使得企业管理者的价值观成为了企业的价值观, 并成为了企业文化的主要内容。企业领导所制定的管理方法、战略目标等受到了其自身思想观念的直接影响。企业管理者的价值观在日常经营活动中融入到了企业的每个领域, 从而形成了企业中的精神文化。企业文化建设是一个系统的工程, 它涉及了企业经营管理的每个步骤。然而企业文化并不像企业的其他经营规划那样可以定量实施, 它涉及了社会环境、企业发展状况以及员工素质等多方面内容。企业管理者在建立企业文化时应当清楚企业文化与企业发展目标之间的关系。企业领导者应当对企业文化建设方案进行有效的策划。企业价值观受企业领导者的志向追求以及个人素养的影响, 企业中形成的精神观念是企业管理者价值观的体现。例如, 可口可乐营销文化的形成与伍德鲁夫密有着密切的联系, 张瑞敏与海尔的文化息息相关等等。

2. 打造良好工作环境

优秀的企业文化会使得员工更加努力地为企业效力, 可以充分激发出所有员工对工作的积极性, 从而促进企业效益的提高。员工通过优秀的文化熏陶, 不仅不会考虑跳槽, 相反员工通过企业文化熏陶, 还增强了自身的知识水平与技能水平, 实现了其人生的价值。通过培训可以充分激发出员工对工作的主动性, 提高其对工作的热情度。因此, 企业管理者在不断提高经济效益的过程中, 还应当高度重视企业精神文化的建立, 形成优秀企业文化, 使得企业实现经济利益的提高。企业文化主要是通过影响与改变企业中人的思想与行为, 从而影响企业经营管理理念和改革发展思路, 并渗透于企业经营管理中的每个步骤, 通过不断的改进, 最终形成独有的文化竞争力。管理者干部是企业发展的关键, 建设企业文化的关键也在于企业管理者干部。企业原有的、不适应发展需要的企业文化, 是企业文化建设的障碍。为实现科学发展而实施的企业经营理念、管理体制等方面的变革, 通常需要打破企业干部职工的思维模式。

3. 推动企业文化创新

企业文化创新是企业中的基本现象。随着信息技术的不断进步, 全球经济的高速发展, 企业也在不断创新着, 这就要求企业对新鲜事物应当做出快速的反应。随着企业条件的不断变化, 企业以往的文化就可能跟不上时代的步伐。这时, 企业领导者作为文化变革的带头人, 在企业文化创新中有着关键的意义, 因此企业领导者应当完善相关精神文化, 在必要时甚至应当将陈旧的文化全部放弃, 重新创造出新的企业文化。企业管理者者应当不断创新, 通过加强管理与交流沟通等方式来转变员工的理念。企业具有一定的开放性, 因此企业中的精神文化等方面也会受到外界因素的影响。随着经济的快速发展, 使得企业文化也应当符合相应的变化。倘若企业文化没有跟上时代的步伐, 将会给企业造成不良影响。这就要求企业领导者应当不断评估, 掌握自身的特征。然而由于企业文化一些特殊的性质, 其形成后无法随意的改变。以往陈旧的文化精神得不到进步时, 就会对企业推行的新战略带来不良影响。这时就需要企业领导者依据自身在企业中的关键意义与个人魅力实现企业文化的创新。例如, 海尔公司, 它是我国电器行业中的知名品牌, 然而其并没有满足于现状。企业领导者并没有因为如此而不思进取, 其清楚的意识到本企业与国外同类企业相比仍然微不足道, 并不具备强大的竞争能力, 海尔公司想要获得长期的良好发展, 就应当全面实施国际化战略, 不断提高自身的盈利能力。只有不断创新企业文化, 才可以实现更好的发展。

4. 贯彻企业文化执行

想要使得企业中的所有员工都遵循企业文化, 企业领导者不仅应该拿出切实有效的方案, 还应当大力落实贯彻。如果企业文化只是形式上的宣传, 而领导者并不去实施的话, 企业文化是无法形成的。从根本上说企业文化是在经营活动中逐渐产生的。只有领导者起好带头作用, 才能够形成一股庞大的力量, 使得企业所有员工都达成共识, 通过员工共同的行动, 使得企业文化建立起来。设计与构思出一个良好的企业文化并不代表企业文化就可以顺利建设起来, 在贯彻的过程中还会遇到各种各样的困难。在贯穿企业文化的过程中, 企业管理者应当起着模范带头作用, 用自己的言行以及良好的工作作风来影响企业员工的思想与行为。企业文化是以各种制度的方式向员工展现的, 企业正是依赖这些制度来约束与激励员工, 从而实现企业的目标。企业管理者应当努力营造出有效的氛围, 形成具有执行力的团队, 建立良好的企业执行文化。企业文化建设应当是由管理者来推动的。许多大型公司, 在价值观的推动下, 管理者起着带头作用。企业管理者制定了相关行为标准, 激励员工, 使得公司具有自身的特色。企业管理者还应当把企业的奖励制定与执行力联系起来, 从而充分激发员工的积极性。

四、结束语

企业管理者作为企业发展的领头羊, 其在企业文化建设中占据着十分重要的地位, 甚至可以说是企业文化建设的关键核心。因此, 企业管理者要时刻追随着时代的发展脚步, 不断更新改革完善企业文化建设, 清晰的意识到自身在企业文化建设中的重要作用, 根据企业的发展情况来制定建设合理的企业文化, 以提升企业员工的凝聚力, 激发企业员工战斗力, 以助力企业实现战略发展目标。

参考文献

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核心企业主导 篇6

运用新型组织模式

传统的组织模式不适合突破性创新, 目前能在突破性创新方面发挥优势的组织结构是新型创业小组。新型创业小组是一些大企业如3M、诺基亚、IBM等探索的一种适合突破性创新的组织形式, 它是相对独立于企业母体的法人组织, 不仅负责科研, 而且兼顾市场, 一切创新成果都要拿到市场上进行检验。新型创业小组虽然独立于企业的原有机构, 但是企业对其运作提供资金支持, 所以一旦有新的突破性技术, 企业根据控股权可享有优先选择的权利。企业可根据其总体发展战略, 作出项目处理的决定———或继续在内部孵化, 以期将来获得更大的收益, 或将项目推向风险投资市场或直接变卖。若决定在企业内部孵化, 企业便会进一步给予人力、物力、财力上的支持。当然根据企业的实际情况, 也可采取合作或战略联盟的方式分担风险, 产品生产出来后由小组成员进行市场推广。项目成功商业化后, 企业和小组成员按照契约的规定分成, 并将分成部分作为收入或进行滚动开发, 为创业小组的新项目提供资金。而对剩余资金, 新型创业小组拥有绝对控制权。

新型创业小组的优势主要是:

1.克服了传统组织缺乏激励的弊端。新型创业小组项目研制成功后的收入可以分成, 还拥有剩余索取权, 这样就调动了员工的主动性和创造性, 可使创新更有效率。

2.解决沉没成本带来的战略转型困难。沉没成本是指已经付出且不可收回的成本。大企业由于沉没成本大而导致突破性创新动机不强, 而新型创业小组既可与企业保持密切的关系, 从母体企业获得资源支持, 又可不受母体企业沉没成本和核心能力的刚性影响, 以局部的自主性避免整体的组织僵化。

3.可吸收外部资金。突破性创新需要大量资金, 由一家企业对突破性创新项目进行投资, 风险较大, 而吸收外部资金可降低风险。新型创业小组相对于独立的法人资格, 不仅保障了它在某种程度上可自主决策, 而且在项目转化阶段可联合外界其他机构共同对项目进行投资。

建立新产品核心开发团队

新产品开发能否实现, 在很大程度上取决于是否拥有一支高效、团结的团队。在传统的新产品开发管理中, 研发过程一般是由每个职能部门按照顺序参与产品开发:市场营销部门提出对产品的要求, 并将要求反馈到技术部;技术部门准备说明书、开始设计产品, 再将新的设计传到生产制造部门;产品生产出来后, 由销售部门进行销售。这种方法最大的缺陷在于: (1) 营销部门提出的建议都是来自已有市场的调研活动或主流用户的要求, 不适应突破性创新; (2) 技术人员局限在实验室中, 远离市场, 不能更多地听取领先用户的声音; (3) 每个部门为了获得好的绩效表现, 都会努力使本部门的工作做到最好, 但组织目标与部门目标往往有时不一致。

相对于小企业, 主导企业虽拥有资源和规模经济的优势, 但同时也更容易形成组织僵化, 层级较多, 不利于部门之间的沟通, 因此主导企业应建立核心开发团队。核心开发团队一般包括五六个到八九个不同专长的人员和一个领导者。团队中的每个人都有自己的专长, 各自负责一个方面, 所有团队成员都是平等的, 没有哪个职能比其他职能更特别。在核心开发团队中, 不仅有各个职能部门的专家, 而且还有领先用户和供应商;每个人都有一个目标———把产品尽快送到用户手中。团队的各个职能部门的专家很少关注他们所代表的部门利益, 而更多的从事有助于项目最终成功的活动。他们并不局限于某种特定的工作, 而是更强调作为一个团队来工作。核心开发团队与传统的项目开发组织不同, 他们直接对项目的成功负责, 这使得他们的决策更贴近于行动, 在确定了某项技术可能成为突破性技术后, 团队成员与领先用户、供应商共同设计, 进行不断的试错和完善, 最终推向市场。

核心开发团队的主要特征是:

1.有效的交流。突破性技术作为新技术, 不为现有主流用户所认可, 要想成功实现产品开发, 就要求开发人员不仅在内部进行有效沟通, 而且还要与市场、领先用户、供应商交流。只有不断的沟通、试错才能开发出适应市场需求的产品。

2.项目主管能够协调大量活动。核心团队中的项目主管应由企业中职位较高的行政人员担任, 这样他们在新产品开发中, 更有能力和威望去推动项目的实现, 同时获得项目组成员的尊重。并且, 他们更容易获得资源和人力, 能够保障开发周期不会因资源的限制而延长, 能有足够的动力去克服新产品开发过程中的障碍。

3.领先用户和供应商的参与。领先用户是指那些在同一市场上虽然对某一产品与普通用户有相同需求, 但是这种需求比普通用户早几个月或几年, 并且期望从中得到较多好处的用户。领先用户通常能识别新产品的最佳性能和最基本的服务需求。在新产品开发过程中, 用户参与并对设计提出建议, 可帮助企业更好的满足用户的需求。同时, 与研究人员一起进行产品开发, 还可挖掘用户自己也未意识到的潜在需求。供应商与领先用户参与的逻辑是一样的, 研究证明, 供应商可能会提供一种更节约成本的方法, 或缩短开发周期。许多企业通过引入供应商参与产品研发工作, 用更短的时间、更低的成本研制出了更高质量的产品。例如, 波音公司“777”开发团队邀请用户和供应商参与开发工作, 从而确保设计出的飞机具有更好的性能和舒适性。

4.由多职能部门专家组成。传统的产品开发管理往往使得市场营销、研发和生产等职能部门之间缺乏沟通, 而由多职能部门专家组成的团队能够为产品开发提供一个更为广阔的知识平台, 有利于各种想法之间的交流和融合。不同职能部门的专家通常阅读大量的杂志、参加专门的会议, 在本领域有较高的造诣。在产品开发过程中出现冲突时, 不同思想的碰撞往往产生创新的火花。

实现企业内外部知识的融合

企业是知识的集成体, 其核心内容是生产知识和知识的载体 (产品等) , 是不断创造、维护和利用知识的动态过程。企业的创新活动表现为知识的积累、整合、创造和应用。突破性创新之所以复杂, 其中一个重要原因是它需要企业掌握大量的知识, 不仅是企业内部的, 还有企业外部的。企业应建立一种吸收、消化、处理各方面知识的有效机制, 即实现知识的融合。这种融合不仅包括企业内部与外部、也包括企业之间的知识融合。

知识有显性与隐性之分。显性知识是指可用语言文字表达、交流和存储的知识, 也称之为可编码知识;隐性知识则因为其包含经验、技巧、诀窍等, 很难用编码的形式表达、交流和存储, 只能靠实践和体验来获得。

对于渐进性创新来说, 主流用户通过接触产品的显性知识, 再结合实际使用, 会形成自己的一些看法。企业通过市场调研等方式了解用户的需求, 并结合自身的技术发展来进行创新活动。对了解到的知识进行隐性和显性的转换, 逐步形成具体的研发内容和结果, 形成新的产品或服务知识, 再投入市场。

相对于渐进性创新, 突破性创新具有关于市场的隐性知识所占比重更大的特点。突破性创新不仅要考虑主流用户的需求, 还要深度挖掘潜在用户的隐性知识, 因为许多用户还未意识到有这方面的需求, 这时企业就要与用户尤其是领先用户密切沟通。当然, 并非所有的沟通都会使突破性创新产品研发成功和形成新市场, 但深入的沟通可为知识积累由量变到质变提供基础。在与领先用户合作的过程中, 领先用户有时不能明确说出自己的隐性知识, 这时需要研发人员与他们进行深入交流。企业可制作一些模型, 让领先用户试用, 然后再进行修正、调整、开发, 以挖掘他们的隐性知识。企业不仅要与领先用户进行知识交换, 而且要积极吸收外部的新知识, 例如其他行业的技术成果、高校和科研机构的基础研究成果、供应商和技术合作伙伴甚至竞争对手的创新成果, 并将这些知识进行筛选, 纳入企业知识库, 同时对现有知识库进行更新、整理和重构, 摒弃旧知识、补充新知识。

进行更有效的组织学习

突破性创新虽然引进了大量的新知识和资源, 但是由于这些知识和资源可能具有破坏性, 因此现有的组织结构和组织学习模式往往不适应突破性创新的要求。例如, 便携式注射对于原来的针剂式注射是一项破坏性的技术, 它增加了电子仪器感应设备, 可使患者通过简单调节电子设备控制来适量、适时注射。而针剂注射技术知识简单的机械原理, 不需要复杂的部门进行研发, 这样原来的研发组织结构不可能支持便携式注射技术的研发, 而后者则需建立更复杂的电子仪器测试部门。由于突破性创新与现有组织框架存在冲突, 因此有效的组织学习就不能仅仅为了适应内部环境, 而应以打破常规的洞察力, 与外部环境进行交流, 进行各种探索性的实验。

转向开放式创新模式

传统的产品研发管理往往采取封闭性创新模式, 在企业内部进行产品研发, 新产品来自企业的“内部孵化”。但是, 随着信息技术的快速发展、人力资源的快速流动、知识的大面积扩散、风险投资市场的兴起, 使得许多成功的创新不是来自企业内部, 而是其拥有更广阔的来源。例如, 可能来自小企业的竞争者、原受聘于企业的技术人员、领先用户或其他领域的技术转移。很多大企业获得成功的创新往往来自其他人的研究发现, 因此哈佛大学商学院的教授认为:我们正在见证一种“产品创新范式的转型”, 即企业从“封闭性创新”向“开放式创新”转变。

在开放式创新模式中, 企业可利用组织内外所有有价值的创意, 同时利用内部、外部两条市场通道。企业内部的创意可通过外部渠道实现市场化, 外部的创意也可通过购买、持股、参与、沟通、模仿等方式使之内部化。例如, Merck公司的研发能力居世界领先地位, 该公司也一直为其拥有大量的内部研发投资而自豪。但该公司在2000年的年度报告中指出, 在世界生物医学研究成果中, 该公司仅占1%, 为了获得剩下的99%, 公司要求内部研究人员在其研究领域建立虚拟实验室。这意味着科研人员不再是仅仅在自己的实验室里搞创造, 而是要与其他成果斐然的实验室建立联系, 而不管这些实验室的地理位置和组织归属。

开放式创新模式相对于突破性创新模式的优势是:

1.降低开发的风险。突破性技术由于是开辟原来不存在的市场, 所以风险较大。而开放式创新可采取与外部实验室合作开发的方式、采取风险投资的方式投资于技术创新活跃的小企业, 或采取技术转让、合资合作等方式, 降低市场开发的风险。

2.更有利于取得创新成果。在开放式创新模式中, 组织的边界是虚拟的。在风险投资、技术转让和收购等市场行为下, 组织内外部的技术创新层出不穷。组织内外部的机构可共同分享创新成果, 使创新成果更有可能为市场所接受, 创新行为也可大大得到鼓励和支持, 由此形成了正反馈的效应, 有助于更多创新成果出现。

核心企业主导 篇7

在农业产业化国家重点龙头企业负责人培训班上, 农业部副部长陈晓华强调, 龙头企业是参与一带一路农业合作的主导力量。一是龙头企业参与一带一路建设有需求、有动力;二是龙头企业参与一带一路贸易有条件、有基础;三是龙头企业参与一带一路投资有能力、有潜力。

龙头企业参与一带一路建设、开展对外投资合作要注重对一些关键节点的控制, 做好加工、储运和港口等设施建设, 重点注意几个方面的问题。一是熟悉国际规则;二是发展优势产业;三是强化风险控制。