企业核心

企业核心（共12篇）

企业核心 篇1

1企业核心文化与企业核心

价值观的区别

安徽读者:赵迪

编辑你好:

企业核心文化与企业核心价值观有何区别?什么是企业核心文化, 什么是企业核心价值观?如果能够举例说明, 将更有助于我理解, 谢谢!

编辑回复

赵迪:

你好, 简单一些说吧。核心价值观是企业文化的核心。就是企业提倡什么?反对什么?企业有自身的生命周期, 有的寿命长一些, 成为百年老店;有的短一些, 如昙花一现, 成功的企业都是一样的, 失败的企业各有各的不幸。

从成功企业的实践看, 他们之所以能持续生存发展, 一个共同特点是信守核心价值观, 在企业经营发展全过程中渗透, 并内化为员工的心灵深处, 外化为员工的集体行为、习惯和性格, 固化为规划、制度和机制, 从而形成企业的核心竞争力。因此, 核心价值观是企业文化的基石, 是所有成功企业的文化基因。

以核心价值观塑造企业的行为。企业核心价值观明确告诉员工什么是我们应该做的, 什么是不该做的, 对员工起着一种非正式的控制系统的作用。而统一的集体行为是实现企业目标的基石, 是围绕企业目标有效运作的重要保证。潜移默化的文化氛围, 长期积累的文化底蕴, 以能为本的人文关怀, 能够使员工形成与核心价值理念相一致的集体行为。如华为公司倡导员工学雷锋, 但不让学雷锋者吃亏, 使自觉遵守“华为基本法”成为员工的习惯;在沃尔玛的成功经验中, 有个著名的“10英尺规则”, 即只要顾客在你周围的10英尺之内, 你就要笑脸相迎。另一方面企业习惯的形成重在养成, 持之以恒, 特别是通过反映企业核心价值观的生动案例、经常性文化载体和宣传教育活动来潜化。

企业文化的本质在于全员共同认知的核心价值观, 企业文化建设始于核心价值观的精心培育, 终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。

企业核心 篇2

企业核心能力与企业发展

本文通过对企业核心能力与企业发展关系的阐述,进一步了解核心能力在企业发展中的`作用,重视企业核心能力的积聚,全面提高企业经济效益,寻求持久的竞争优势.

作 者：贝凤岩 作者单位：辽阳职业技术学院刊 名：辽宁师专学报(社会科学版)英文刊名：JOURNAL OF LIAONING TEACHERS COLLEGE(SOCIAL SCIENCES EDITION)年，卷(期)：“”(4)分类号：F270关键词：核心能力 竞争优势 企业发展

寻找企业核心力 篇3

价值链分析公司核心能力

价值链分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，企业可以利用这种工具来挑选出那些需要不断维护、更新或发展并创造价值的竞争能力。价值链有三个含义：其一，企业各项活动之间都有联系，如原料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切联系；其二，每项活动都能给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，带来企业无形价值的提升；其三，不仅包括企业内部各链式活动，还包括企业外部活动，如与供应商之间的联系，与顾客之间的联系。价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产，因此每项活动的成本要受到所分配的资产数量和使用效率的影响。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时，就具有了成本优势。而这种优势若能得以保持，使得竞争对手无法轻易模仿，就具有了战略意义。

下面根据价值链原理，假设以AB公司为例，分析其核心能力状况。

为了明确AB公司价值链在各项主要业务和辅助业务活动中所具有的能力，现将其价值链的基本活动量化为下列内容，其中每项分为差、一般、优秀三个档次，并分别给予评价。

从上述公司价值链的分析可知，AB公司的价值链的活动在12个因素中表现能力差，有19个因素表现能力一般，在7个因素中表现出优秀的能力。从价值链分析结果来看，AB公司内部的能力处于中等偏下的水平，表明公司内部的能力并不突出。在AB公司价值链的活动中存在较多的薄弱环节，尤其是在供应链的能力上。目前，供应链主要问题是：投入资源的替代性、购买材料的及时性、购买材料决策无标准等。随着国内同业间竞争日趋激烈，AB公司的威胁不断增大，公司有必要调整策略，重构价值链，构建自己独特的核心能力，争取获得行业中的竞争优势，做好战略性调整，尤其是供应链战略的调整，以利于AB公司的长期稳定和发展。

SWOT分析

随着经济全球化、竞争国际化和中国加入WTO，一个层次更高，对手更强的竞争时代就摆在中国企业面前。关注竞争，参与竞争，提高竞争能力是当前中国企业必须关注的问题。对竞争实力、竞争对手和竞争环境进行分析，从宏观上对整个决策过程进行把握，以随时发现新的机会，把握激烈的竞争环境，从容应对竞争对手的威胁。而SwOT分析法正是满足这种要求的一种极好的方法，它贯穿于整个战略性策划的全过程，使分析更加准确清晰，制定出完善的行动策略。它使公司了解自己的优势劣势，明白自己面临的机遇和威胁，知己知彼，从而在竞争中获胜。

公司优势

优势是企业相对与竞争对手而言所具有的资源、技术或其他优势，反映了企业能在市场上具有竞争力的特殊能力。雄厚的财力和广泛的财源、企业的市场和社会形象、与买方或供应商的长期稳定关系、产品的高质量和低成本、独特的分销渠道等都可以成为企业优势。AB公司的优势如下：

1、品牌优势，AB公司获得了“中国名牌”产品称号；

2、生产能力为2万个单位，在国内行业内尚属一流；

3、产品开发能力强，配有多功能的数据库系统，可根据用户要求进行产品设计、选型，配备的软件可进行信息化的设计，制定最优方案；

4、较为雄厚的资金支持，其母公司具有很强的经济实力，能够提供AB公司足够的资金支持；

5、AB公司具有较高的社会知名度及较好的社会形象，对公司的产品具有品牌延伸的作用；

6、与当地政府具有良好的关系；

7、员工依然保持着创业初的热情，有着很强的执行力。

公司劣势

劣势是严重影响企业经营效率的资源、技术能力限制。企业的设施、财源、管理能力、营销技术等都可以成为造成企业劣势的原因。造成劣势的最普遍的原因是：企业不能认识环境的变化并随着环境的变化进行自我变革。AB公司的劣势如下：

1、模糊不清的组织结构，公司缺乏战略管理理念，公司的组织结构不能支持战略，部门职责不清；

2，缺乏管理深度和人才队伍的梯队建设，公司缺乏现代管理意识，管理较粗放，人才匮乏；

3、沉重的竞争压力，公司面临着现有竞争者和潜在进入者的威胁；

4、市场营销策略模糊，体现在营销渠道(直销和分销)的不确定；

5、产品的广泛被认知度还不高，尽管具有品牌优势，仍需在品牌的纵深度做文章，加强市场的认可；

6、企业经营效率较低，产品成本高，降低了盈利空间。

外部机会

机会是企业业务环境中重大的有利形势，使企业有进一步发展，或是改变目前业务结构，或是扭转目前经营状况的余地。企业所处的环境中随时都存在着机会，但对不同的人和企业来说，环境因素的作用是不同的。对于AB公司来说，主要外部机遇如下：

1、国家经济的持续高速度增长，行业发展势头良好，为其的快速成长带来良好的外部机会；

2、随着人们生活水平的不断提高，人们对交通在安全、快捷、高档、舒适方面都提出了更高的要求，也为AB公司提供了发展机遇；

3、国家的财政货币和产业政策；

4、AB公司所处的行业正处在成长期；

5、市场行为逐渐规范，市场越来越开放；

6、AB公司所处地区的人力资源市场开放程度增加，有利于吸引人才。

公司挑战

威胁是环境中重大的不利因素，构成企业业务发展的约束和障碍，甚至迫使企业转变业务结构或停止营业。目前，AB公司面对的主要威胁如下：

1、现有竞争的激烈程度的增强；

2、潜在市场追随者的进入；

3、供应商谈判能力的增强；

4、顾客谈判力的增强或需求的改变。

公司核心能力综述

根据价值链分析以及SWOT分析结果，AB公司处于机遇与挑战并存，优势与劣势同在的局面。

在公司所有的优势中，雄厚的资金支持和品牌优势尤其重要，这两个优势是公司进一步发展的关键，无论采用何种发展战略，这两个优势都能起到支持作用。面对内部劣势，公司则要有清醒的认识和果断的处理手段，扭转劣势，方能化险为夷，尤其是供应链的劣势，要尽快转变。

公司面临的机遇是千载难逢的，面对国民经济快速发展和AB公司所处的行业本身的成长性因素，公司要抓住机遇，顺势而为。面对威胁，公司则要慎重决策，最佳的策略是要以积极的心态迎难而上，并采取策略弱化威胁。

企业核心 篇4

企业的竞争归根结底是人才的竞争。 企业要在残酷的市场竞争中保持优势,就必须摒弃不合时宜的传统管理理念,创造性地实施人才兴企战略,改善人力资源管理的体制机制,循序渐进地融入柔性化理念和方式,优化人才结构,提升员工素质,最大程度激发员工的积极性和创造力,为企业实现持续健康快速发展提供有效支撑。

1核心员工界定

对于企业而言, 每一位员工都有着不可替代的重要作用。而核心员工一般都具备更强的专业知识或技能,能够帮助企业实现战略目标、保持并提升企业竞争优势、提高企业经营管理能力和抗风险能力。 在企业发展进程中,核心员工的集聚将有效加速企业的发展。 反之,核心员工的流失将直接降低组织绩效,甚至使企业竞争处于被动局面。 因此,核心员工作为企业的稀缺资源,是企业核心竞争力提升的关键因素。

2加强核心员工管理的重要性

由以上关于核心员工的界定可以看出,有效的核心员工管理对企业的意义重大,具体表现在以下几个方面:一是核心员工作为专业能力方面的佼佼者,既是企业核心竞争力的直接体现,更是员工队伍的榜样,核心员工的工作状态、行为表现等直接影响其他员工的工作状态,有效的核心员工管理,将起到以点带面的效果。 二是依托核心员工技能、素质等方面的优势,发挥其“领头羊”作用,提高管理和运作效率,进而有利于企业生产经营各个环节的良性运转。 三是核心员工的培养是企业投入了大量成本的,有效的核心员工管理可以防止人才流失,这无形中节约了人才招聘、培养等方面的成本,更有助于防范企业秘密泄露等风险。

3葛洲坝集团核心员工管理概况及创新措施

3.1 现状分析

葛洲坝集团作为一家大型国有控股上市企业, 经过40 多年的发展,已经从一个单纯的建筑企业发展成了集投资、建筑、环保、房地产、水泥、民爆、装备制造、金融八大业务板块为一体的,具有较强国际竞争力的跨国经营集团。 目前,葛洲坝集团共有员工达4 万余人,拥有一支庞大的涵盖管理、技能、科研、设计等多领域的核心员工队伍。 尤其是2013 年出台《关于促进集团公司战略实施的指导意见》以来,葛洲坝集团围绕业务结构、组织结构、治理结构、商业模式、科技人才、基础管理以及企业文化等方面,采取了一系列改革创新举措,有效应对了来自国际国内多方面的严峻挑战,促进了企业科学、健康、持续发展。其中,围绕人才管理,葛洲坝集团实事求是推进“人才兴企”战略,创新思路和方法,加大政策支持力度,广开成长渠道、完善培养机制,在人才队伍建设方面取得了显著成效。

随着市场竞争压力持续加大, 企业自身发展不断上台阶,对人才的需求标准也日益提高,尤其是对核心员工的需求日渐紧迫。 有鉴于此,结合核心员工柔性管理理论,就进一步优化核心员工管理,探讨思路和措施。

3.2 核心人才管理措施

3.2.1 充分认识核心员工价值

现代企业管理工作要坚持“以人为本”原则,真正将人本思想渗透到管理工作中,让核心员工能够真正感受到企业对自己的认可,进而达到吸引并留住企业核心员工的目标。 实现上述目标的关键在于企业领导对于核心员工管理的认知,要倡导管理者与员工建立公平、平等关系,互相信任,才能够共同努力和分享。 企业核心员工并非为了生存而工作,他们更多的是关注自身能力及价值的实现。 所以,要充分肯定核心员工的价值,对核心员工的采取有针对性的管理措施。

3.2.2 构建立体薪酬体系

薪酬政策作为一项重要的人资管理手段,与核心员工的稳固存在密切的联系。 企业离不开科学、合理的薪酬政策。 总体来说, 薪酬体系的构建要兼顾内部公平与外部竞争双重特性,帮助企业能够顺应市场的变化,灵活调整自身薪酬结构,以此来激发员工的创造力。 新经济形势下,企业对于核心员工的考核更多的关注他为企业创造的绩效。 基于此,将薪酬与绩效联系到一起,充分绩效评估结果成为引导员工发展的主要途径。 另外,薪酬对于员工的激励效果不容忽视,在体系建设中,要透过薪酬体系,引导员工树立自主学习理念,及时更新自身知识结构,以此来迎接更多、更大的挑战。

如何在现代企业管理中构建科学的薪酬体系:一是针对高级管理人才提供年薪制,提高薪酬科学、人性水平,争取员工的获得感,继而激发员工积极性。 二是针对中层管理人员,可以将业绩与工资挂钩,实施弹性化工资,提出特色福利待遇,吸引和鼓励员工并且进一步挖掘人才潜能。 三是在公司内部推出多维度的教育培训,如企业内脱产培训、挂职交流等,提高员工能力,为企业持续发展奠定坚实的智力支持。

3.2.3 大力探索激励措施

核心员工在工作中更加关注自身价值与能力的实现,因此需要采取物质与精神激励相结合的方式。 针对此方面,企业应大力探索激励措施,如股权激励、管理层持股、特别奖励,以此激发核心员工的积极性,促使员工能够想企业之所想,急企业之所急,最终实现双赢的目标。

3.2.4 重视员工学习培训

知识经济时代,创新逐渐成为企业持续发展的主基调。 而创新的关键掌握在核心员工手中,获取知识的重要途径就是培训。 一是多渠道创新培训模式。 创新微学习方式,可以利用新媒体,打造“微课堂”。 二是多层面完善培训内容。 紧随企业发展新热点,打造模块化的课程设计,实现员工素质提升与企业战略的匹配。 三是多角度强化培训效果。 细化学员考试考核,强化培训组织和师资满意度评价。 建立培训考评结果与选拔任用相关联的有效机制,把合格学员安排在相应的岗位上,提高人岗匹配度,强化培训结果运用度。 四是多举措提高培训质量。 完善培训管理制度和工作标准, 不断提升企业内部培训机构管理水平。 加强培训师资库建设,立足于公司内部培育兼职教师队伍,搜罗各个领域的名家大师为我所用。 加强培训项目开发,努力使培训工作富有新颖、快速、前瞻的时代特色。

3.2.5 打通人才晋升通道

为了解决专业技术人员晋升空间相对狭窄的问题,葛洲坝集团在企业内设计了两条平行的晋升路径,一条是行政管理通道,一条是专业技术通道,出台工程技术专家、商务专家、财会专家等专家制度,打通技术人才晋升瓶颈。 通过两条路径晋升后享有平等的发展机会和报酬待遇。 员工可自行选择其职业发展方向,并根据自身的特点修正自己的发展路线。

这种晋升机制解决了“千军万马”同挤行政这个 “独木桥”的难题, 为专业技术人员提供与行政管理人员平等的地位、报酬和职业发展机会,有效的解决了不同类型人员的职业生涯发展需求。 对于没有管理愿望又专精于本专业发展的专家型人才,能保障其在技术阶梯上进行晋升,既满足了他们对职业发展的需求,又能使他们充分发挥自己的专业特长,发挥更大的价值。

4结语

就企业面临的经济形势来看,加强对核心员工的管理是一项系统、综合化工作,是企业智力结构的重要组成部分。 因此企业要重视核心员工,并加强对该部分员工特点的研究,学习和应用现代管理理念,不断提高核心员工管理水平,从而稳固企业发展基础,提升企业核心竞争力。

摘要：人才是企业生存和发展的重要基础,尤其是专业知识扎实、综合素质较强且具备奉献精神的核心员工,是企业实现持续健康快速发展的关键。面对复杂多变的国内外宏观经济形势,葛洲坝集团坚持改革创新、逆境勃发、全力打造、不断提升企业的核心竞争能力,尤其把加强核心员工管理作为一项重点工作来抓。文章初步阐述核心员工概念,分析和研究加强核心员工管理的重要性,并结合葛洲坝集团的实际探讨优化核心员工管理的措施。

关键词：核心员工,管理,核心竞争力

参考文献

[1]肖俊.国有企业核心员工管理的激励机制探讨[J].现代商业,2014(35):142-143.

[2]王艳红.国有企业核心员工职业生涯管理研究——以A公司为例[J].经营管理者,2015(26):145-146.

[3]徐建琳,伊静静.国有企业知识型员工的柔性激励模式探讨[J].经营管理者,2012(8):72,68.

企业文化核心理念 篇5

企业使命： 创精彩人生造美丽生活

企业愿景： 引领时尚追求完美成为美容美发界的“肯德基”

成功定义： 以不断帮助别人变得更成功才是真正的成功

价值观念： 共创共荣 共享

经营理念： 技术领先服务真诚品质保证物超所值

管理理念： 管理从沟通开始

服务理念： 细节见真诚

发展策略：用最短的时间开发出最合适的人才

企业灵魂：用爱心做事业用感恩的心做人

企业精神：求真务实锐意进取自强不息永不言败

企业作风：虚心好学敢想敢干雷厉风行精益求精

行为准则：严于律己宽以待人少说空话多敢事实

企业口号：打造卓越品牌成就卓越人生

成功哲学

古往今来，人类的每一步成功，均由于思想不断的推进，同样，人生的战果也取决于不服输的信念，如果你心中想到失败，你就失败，如果你没有必胜的决心，就无任何成就可言；纵然，你想要得到成功，只要浮现出失败的字眼，胜利便不会对你微笑，因此，从现在这一刻起，我有明确的目标，加上大量的行动力，用积极的心态告诉自己，我一定能，我一定能，我一定能做到，坚定自己必胜的信念，攀登高峰，攀登人生最高峰！

用心十对

对顾客：关心 热情 诚信

对同事：团结 帮助

对上司：服从 尊重

对下属：关心 激励 教育

对长辈：尊重 虚心

对工作：认真 用心 负责

对店铺：相信 共创 共荣

对技能：精益求精 创新开阔

对自己：严格要求 超越自我做到更好

重塑企业核心能力 篇6

首先，是“去全球化”带来的严重挑战，出口衰退将可能颠覆中国高外贸依存度的经济结构，进而连锁引发国内产能过剩、制造业投资疲软、失业潮等一系列严峻问题。

其次，企业集团兼并与收购决策面临挑战，中国企业通常难以在兼并收购中获得协同效应，原因是在组织结构整合、运营体系整合、跨产业整合等方面的决策面临着挑战。

再次，企业集团资源整合面临着挑战，当中国企业集团在全球产业链上开始寻求升级突破时，人才资源配置低下、资金资源配置效率低下以及资产资源配置不合理已经成为瓶颈。

另外，企业集团风险管控面临着挑战。企业集团进入到一个更不确定的时代，这种风险必须能够以持续量化的指标的形式展现在决策者面前，并建立一整套机制进行管理、控制。

最后，企业集团在绩效评价方面，面临着挑战。人力资本的价值生产能力，是企业集团获得长期可持续发展的基础，要提高人力资本的价值生产能力，则必须要配之以行之有效的绩效管理体制。

迎接这些新的挑战，中国企业集团必须要实现转型升级。转型意味着企业的发展战略从要素驱动型转变为效率驱动型，通过提高人员生产力、设备生产力、提高资金与资本的产出率来驱动企业的发展；升级意味着将产品体系从原来处于价值链低端向价值链高端推进。转型升级，总体上要求企业具备更加精细管理的能力以构建更加敏捷的经营体系。

这种精细管理的能力，反映到企业集团上，即为企业集团必须要通过有效的集团管控建立核心竞争力。因为企业集团是在全国乃至全球范围内整合产业链，直接参与跨境、跨区域甚至跨行业的产业链竞争，企业集团公司往往以资本为纽带、以产权为基础，对集团成员管理权，这意味着企业集团必须能够对成员企业的战略、财务和经营三方面实施管控，否则就无法打造和提升整个集团的核心竞争力。从另一个方面来看，在全球经济一体化推动下，企业集团以越来越扁平化组织结构和流程来贴近市场，外部供应链管理也在跨区域乃至全球进行整合。这些开放式变化，增加了企业集团适应市场竞争的灵活度，但同时也加大了横向管理的协调难度，甚至有可能产生协调风险。因此，实现协同经济已经成为当前企业集团管控的实施目标，立足协同是企业集团管控之战略根本。

企业核心员工管理探讨 篇7

1 核心员工的认识

1.1 核心员工是企业的核心竞争力之一

广义上讲, 企业所有员工都会对企业做出贡献, 但是企业的核心员工主要表现在其贡献是不可代替的。对于核心员工的界定, 企业界以及学术界还都没有形成统一的认识, 那么, 什么样的员工是企业的核心员工呢?核心员工具有稀缺性、价值性和难以替代性等, 通常接受过较长时间的教育和培训, 他们大都拥有较高的专业技术和技能、丰富特殊的经营管理才能, 掌握着企业的核心业务与关键资源等, 对企业的生产经营管理起着非常重要的作用。核心员工是企业的稀缺资源, 是企业核心竞争能力的根本来源。要培育和增长企业的核心竞争能力, 就应该重视对核心员工的管理。

1.2 核心员工的来源及特点

通常企业的核心员工主要有以下几个来源:一类是掌握企业经营或技术机密的老员工;一类是随企业一起发展的精英员工;一类是企业花费高昂成本招聘来的高级优秀人才。他们通常都具有以下特点:

首先, 从马斯洛需要层次理论看, 核心员工往往处在较高层次, 他们追求自我价值的实现。他们需要的是得到别人的认可、肯定和尊重, 同时也能发挥自己的专业特长, 实现自己的理想和抱负。其次, 核心员工在企业所处位置、所扮演角色、所担当的责任, 以及所发挥的作用都具有特殊性, 一般员工很难能够替代他们。再次, 核心员工拥有能够很容易使其流动的人力资本, 而这些正是企业需要他们的关键。核心员工往往拥有丰富的管理经验、稀缺的专业知识、熟练的专业技能、广泛的外部关系等优势。这样, 如果他们的工作满意度较低, 他们就会选择离开, 并能很快找到合适的工作。而对于企业, 就会付出很高的成本 (引进核心员工的成本、再招聘的成本以及影响工作的成本等) , 更严重的甚至会使企业陷入困境。

2 现阶段核心员工管理存在的误区

2.1 观念上出现的对核心员工认识误区

在许多企业中从管理层一直到员工, 很少有人能够真正认识到核心员工在企业发展中的重要价值。即使有少数管理者认识到这一点, 他们也存在较多的认识误区。

(1) 重文凭轻能力, 不利于核心员工作用的发挥。目前, 不少企业往往把文凭放在首位, 容易忽视核心员工的能力, 影响了核心员工士气进而影响了企业的绩效, 不利于充分调动低文凭高能力核心员工的积极性。

(2) 重技术轻管理, 没有真正认识到管理型核心员工的重要性。“科技是第一生产力”, 科技促进企业发展的作用明显直接。而一些管理型核心员工的价值往往被企业忽视。

(3) 重投入产出, 忽视核心员工的真正需要。即使少数管理者认识到核心员工的价值, 但是他们只是加大引进核心员工的力度, 而忽视他们的管理。管理者期望的是核心员工能给他们创造更大的利润, 而没有真正地去关心核心员工的需要与一般员工的不同, 这样注定核心员工的潜能不会得到最大发挥, 同时企业也不会有很大的发展。

2.2 缺乏核心员工发展的管理机制

比如缺乏科学、高效的绩效评估和激励机制。由于科学绩效评估体系的缺失, 造成核心员工即使有贡献, 但他们比一般员工较高的心理期望达不到满足, 进而积极性受挫。同时激励机制又没有真正结合核心员工的真正需求, 往往只重视物质刺激, 轻视精神激励等, 又削弱了他们的归属感。

3 有效进行核心员工管理应采取的措施

作为管理者, 为了有效管理核心员工应该注意以下几个方面。

3.1 建立有效的激励机制

(1) 建立激励型薪酬。合理的薪酬是留住核心员工的关键性因素之一。从公平理论我们知道, 提供给员工的薪酬, 只有当他们觉得公平时, 才能起到一定的激励作用。由于核心员工往往比普通员工的贡献付出要多, 心理期望也普遍较高, 因此薪酬水平要比本企业的普通员工高, 他们才会觉得公平。同时薪酬水平在劳动力市场上也应该具有一定的竞争力, 即应不低于劳动力市场上该岗位的平均水平, 否则难以留住他们。从薪酬的构成上也应该丰富, 比如可采用年薪制、项目承包收入制、福利计划、股票期权制和员工持股计划等。

(2) 对于核心员工要以人为本, 实施人性化的管理。注重对他们的生活及思想的关怀, 比如在他们身心疲惫时给他们一个带薪长假。注重物质激励与精神激励的结合, 让他们在工作中承担适当而明确的权责, 增强其成就感和归属感。另外, 核心员工承担的工作具有复杂性、重要性, 可给予弹性的工作时间, 对于发挥他们的主观能动性有积极作用。

(3) 核心员工也需要不断学习, 企业应主动给他们提供在职培训的机会, 核心员工知识的更新也会给企业及其个人都带来巨大回报。同时企业领导者还需要帮助核心员工做好职业生涯规划, 这样企业清楚了发展思路, 也有利于帮助核心员工明确前进方向。在目标激励下, 核心员工能不断努力工作, 保持工作的积极性。

(4) 进行工作内容激励。为了保持核心员工旺盛的创造力, 可实行轮岗, 这样既有利于核心员工发掘潜能, 找到自己最适合的岗位, 亦有利于创造性的发挥, 实现人岗的最佳配置。同时亦可进行工作丰富化, 在工作中加入新的有挑战性的工作内容, 激发核心员工的工作兴趣, 使他们固有的聪明才智得到充分发挥, 同时获得成就感, 实现心理需求的满足。

对核心员工的管理, 不但要做好激励, 而且还要做好制衡和约束工作。

3.2 制衡、约束核心员工

核心员工掌握企业的主营业务, 掌握企业的客户资源, 甚至企业的商业机密都有可能掌握在他们手中。所以从企业的角度讲, 适度的制衡约束机制是不可缺少的。这些约束和制衡措施包括以下几个方面。

(1) 严格招聘。核心员工在企业中往往身居重要岗位, 是企业的核心竞争力, 如果选聘不当, 会给企业带来巨大损失, 因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能, 更要注意考察他们的职业道德和团队合作意识, 从根源上保证核心员工的质量。

(2) 建立分权及监督机制。企业的关键技术和重要权利不能让某一个核心员工较长时间拥有或控制。通过各种形式形成分工合作、牵制和竞争的机制。同时, 对掌控企业核心的员工要有一定的监督机制, 不能到他们离职了才想起亡羊补牢。

(3) 从企业内部培养选拔人才。企业要有自己的人才储备, 内部的人才培养和选拔制度, 这样才不至于因核心员工的流失而造成巨大损失, 同时也能给核心员工形成压力和动力。比如:为核心员工配备副手或助理, 避免核心员工对某项技术或者资源形成垄断, 同时也为企业储备充足的后备力量。另外也可以通过建立知识共享机制, 这样核心员工稀缺的隐性知识就显性化了, 普通员工也能得到学习和提升。但要对这部分核心员工给予一定的物质和精神奖励。

(4) 通过规章制度及聘用合同等保护企业利益。企业应制定出符合法律的企业内部规章制度, 来保护核心员工掌握的企业关键技术及权利。在聘用合同中应该加入一些保护企业利益的相关条款, 比如“竞业限制与保密”条款;如果由企业出资进行专业培训的, 也可约定服务期以及违约金等。

3.3 动态管理核心员工建设

要想更有效地管理好核心员工, 还必须建立动态的管理模式。

(1) 系统规划核心员工管理。凡事预则立不预则废, 要管理好核心员工, 首先要有一个规划。那么怎么做好核心员工管理的规划呢?一是在内部:要定期了解、掌握核心员工的现实任职素质以及核心员工的流失情况;二是从外部:要分析劳动力市场的变化趋势。基于以上两点, 可预测核心员工的未来发展与业务发展是否匹配, 从而制定出满足本企业发展需要的核心员工系统战略规划, 为有效管理核心员工奠定基础。

(2) 加强与核心员工的沟通。企业可通过经常组织各种交流形式来了解核心员工的需求和期望, 尤其是要随时了解他们在工作、生活中遇到的各种问题, 替他们解决后顾之忧。另一方面, 了解他们对企业发展存在的意见及建议, 了解他们对人际关系和薪酬等方面的满意度, 并对发现的问题及时处理。

(3) 定期评估核心员工管理情况。企业应定期对核心员工管理的现状进行系统地评估, 评估的主要指标包含以下几个:核心员工流失率, 核心员工加入率, 核心员工薪酬水平, 同行业该岗位平均薪酬水平, 核心员工满意度等。然后根据评估结果制定相应对策, 不断完善各项管理工作。

(4) 建立核心员工流失预警机制。企业应该将有关核心员工的详细信息统计备案, 包括在职核心员工的履历信息、离职核心员工信息、核心员工工作动态信息等, 通过这些信息及时了解分析核心员工离职率、变动情况及离职原因, 从而及早有效地采取措施, 完善核心员工管理。

随着经济的不断发展, 核心员工已成为企业提高竞争力应对全球竞争的关键, 但我们在核心员工管理中还存在种种误区, 如何采取有效措施避免这些误区, 应该成为企业界目前重中之重的任务, 只有全面提高人力资源的管理和开发, 以动态模式管理核心员工, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]李涩.员工工作满意度与激励机制研究[J].经济视角, 2008 (5) .

[2]付兵儿.企业核心员工流失风险的规避[J].北方经贸, 2004 (11) .

[3]杜同爱.企业核心员工管理误区探析[J].商场现代化, 2005 (13) .

企业双核心网络架构 篇8

关键词：双核心网络,网络安全,星型结构,VRRP,MSTP

近年来, 随着整个社会信息化程度不断深入, 传统的企业管理模式已越来越不能适应现代企业管理需要, 建设新型企业信息系统已成为了很多企业应对新的经济态势的一种必然选择, 也成为很多企业转型的切入点。信息系统是一个相对较大的范畴, 本文不详细展开, 主要就信息系统的硬件基础——计算机网络的架构优化进行阐述。

1 现状分析

在实际工作中, 人们都希望自己使用的计算机网络高速、稳定, 也就是具备高的可用性, 而且从某种意义上讲稳定比速度更重要。因为在长期使用过程中用户大多可以忍受相对较慢的网速, 但不能接受一个不稳定的网络, 即使这个网络的网速很快。由此可以归纳出网络可用性的基本定义:网络的正常运行时间占其运行总时间的比例。可用如下公式表达:

所以, 在企业网络架构设计过程中, 必须把网络稳定性纳入设计的基本思路中, 采取必要措施从源头上提高网络稳定性和可用性。

2 网络拓扑结构选择

一般来说, 要设计一个网络首先需要确定网络架构, 选择一种怎样的网络架构对于后续网络的设计来说至关重要。传统的网络拓扑结构一般有5种:总线型、环形、树形、星型和网状。其中网状拓扑结构又可以分为普通网状和全网互联型两种。在实际使用中总线型、环形、树形都不适合用作企业网络架构, 只能选择网状型和星型 (树形可以看成是星型结构的一种) 。从网络稳定性上来讲, 网状型是最好的选择, 但是从成本、网络管理、网络安全的角度考虑, 一般选择星型结构。星型结构如图1所示。

星型结构的物理连接方式如图1所示, 其优点非常明显, 这种结构最大的特点就在于每条物理链路只连接两个物理设备, 任何一条物理链路出现故障对整个网络的影响较小, 具有强大的容灾能力。通过划分接入层、汇聚层、核心层的方式, 可以方便地将整个企业网络划分成几个不同层次, 进而配合权限管理, 使用VLAN划分等技术措施进行后续的细化管理。但是, 星型结构的缺点也非常明显, 那就是整个网络核心一旦出现问题, 则整个网络都将不可避免地出现问题, 网络可用性将急剧下降。而在实际操作中发现, 虽然很多企业网络架构中的核心交换机都采用了比较昂贵的高端传输设备, 但是在长期24小时不间断工作中, 某些端口或者背板转发接口等方面都是很容易出现问题的。因此, 需要寻找一种既能保持星型网络拓扑结构优点, 又能有效避免其缺点的网络拓扑结构作为企业网络架构的基础。

3 双核心拓扑架构

双核心拓扑架构如图2所示, 顾名思义, 就是在普通星型拓扑结构的网络中多增加一个核心设备, 从而在一定程度上排除单一核心存在的单点故障隐患。这样既保留了星型拓扑结构的优点, 又能弥补其最大的缺点。虽然在物理上仅仅是增加了一台设备而已, 但是在逻辑上却有着很大不同, 需要引入一些在传统星型网络中没有的新技术和协议。

(1) VRRP技术。如前文所述, 一台新的核心设备被部署到星型网络中, 应如何定义这个新的核心设备在网络中的地位?这个新的核心设备是怎样工作的?它与原有的核心设备在整个网络中的逻辑关系是什么?是不是把2个核心设备用链路连接起来就可以了?网络中的各种设备如何选择自己的上行设备?一旦某个核心设备出现故障, 另一台设备如何承担整个网络的运行?

为了有效回答上述问题, 引入了虚拟路由冗余协议 (VRRP) 。该协议可以将2台路由设备与其共有的下行设备虚拟成一台设备, 这个虚拟出来的设备有自己独立固定的IP地址和MAC地址。对于网络中的各个客户端而言, 在采取了VRRP的前提下并不需要考虑具体的出口路由是什么, 有几台, 具体是从哪个出口出去的, 它们只需要将自己的默认网关或者下一跳地址指定为该虚拟设备的地址即可。在VRRP协议中会给网络中所有运行VRRP的核心路由设备分配一个唯一的VRID, 范围在[0, 255]区间内, 并以此作为选举主备路由的唯一依据, 一般来说VRID数值越大则被选中作为主路由的可能性越大。当主路由出现问题时, 自动由VRID列表中数值第二大的路由设备担当新的主路由, 负责整个网络运转, 而这一过程对于网络内部的各种下行设备或者终端设备来说都是透明的。

(2) MSTP技术。从双核心网络架构的拓扑图中可以看出, 为了能够实现2个核心设备同时工作的目标, 需要在汇聚层与2个核心设备之间配置大量的冗余线路, 这些线路的存在使得整个网络的顶部变得非常繁杂, 也在客观上形成了大量的环路。如果不采取必要的措施, 则必然产生大量的广播风暴, 严重影响整个网络的可用性。

因此, 引入第三代生成树协议MSTP, 也就是多生成树协议有选择性地堵塞部分冗余线路, 从而将复杂的网状结构“裁剪”成一个树状结构。MSTP与之前的第一代STP以及第二代PVST/PVST+相比, 其引入了“实例”的概念, 具备相同“实例”的设备自行组成一个MST域, 并在其内部运行独立的生成树协议, 对外这个域则被看成是一个独立的设备参与到各个MST域之间生成树的算法中。与前两代生成树协议相比, 第三代MSTP协议增加了域路径开销和内部路径开销参数, 因此, 其优先级向量从原来的五维变成了七维, 极大增加了算法复杂度, 提高了生成树的有效性, 可以使不同的VLAN走不同的路径。

4 VRRP+MSTP架构网络

某公司使用VRRP+MSTP技术, 采用双核心的架构方式对本公司网络进行升级。汇聚层 (含) 以上网络拓扑图如图3所示。

该公司网络使用2台H3C7506E交换机作为核心, 运行VRRP+MSTP协议, 使用H3C5500交换机作为汇聚层交换机, 接入层交换机均使用二层交换机 (不可网管) , 所以没有在图3中表示出来。其中左边4台H3C5500选择H3C7506E-A机作为主路由, 右边4台以H4C7506E-B机作为主路由。H3C7506E上对应运行2个实例作为根桥, 分别为左右4台汇聚层交换机服务。在网络投入应有后, 运行基本稳定, 没有出现大的故障。

5 结语

在双核心网络构架下, VRRP实现了多个路由协同工作, 互为备份的工作机制, 而MSTP承担了“裁剪”冗余线路, 防止广播风暴, 实现链路负载均衡的作用, 二者结合才能有效发挥双核心网络架构的优势。虽然从理论上讲采用双核心网络架构的方式, 可以有效提高整个网络的多路径路由冗余能力, 但这并不是一个网络的全部, 如果其他方面, 例如不同拓扑层级网络设计, VLAN划分等方面设计或部署不合理, 仍然会导致网络冗余过度、性能下降、资源浪费等情况。因此, 在进行网络设计时, 充分的前期调研, 科学合理的资源分配至关重要。新的技术和理念仅仅是提供了一种有效工具, 人的思考才是网络技术不断向前发展的动力所在。

参考文献

[1]邹润生.VRRP技术实现网络的路由冗余和负载均衡[J].计算机与信息, 2006 (4) :54-56.

[2]张慧.基于企业网双核心高可用性应用方案研究[J].中州大学学报, 2012 (4) :117-119.

核心企业视角下中小企业融资探析 篇9

一、传统金融系统内中小企业融资问题分析

多年来, 银行业将中小企业排除在服务体系之外有三个主要原因:经营管理与财务报表不规范、审贷成本高和担保抵押不充分。目前定性与定量相结合的中小企业打分卡、简化快捷的审贷流程等工具措施已在一定程度上改善了中小企业贷款的风险识别与风控成本问题。在解决中小企业担保抵押不足方面, 银行也推出了以流水贷、供应链贷款为主的信用贷款产品。其中流水贷是指中小企业通过使用银行的POS机、手机POS机等设备进行交易结算, 银行根据POS机显示的3~6个月的流水, 结合企业经营管理和企业主的个人家庭情况, 给予一定授信额度的融资产品。供应链贷款是指银行通过与产业链中的核心企业订单、支付结算系统的对接, 获得中小企业与核心企业的交易记录, 并根据3~6个月的交易记录授予中小企业一定的授信额度的融资产品。

中小企业贷款可获得性的最大障碍就是抵押、担保不足, 流水贷虽然可以通过信用贷款的形式有效解决上述问题, 但是流水贷的运作前提是中小企业与自身下游客户在交易支付中使用POS机刷卡结算。在实际经营中, 大量中小企业仍偏好现金结算, 这种现象主要是因为中小企业的下游客户交易金额较小, 偏爱现金消费支付习惯, 银行网点路途遥远导致下游客户存款困难等因素。因此流水贷的适用性和可行性在实际操作中大打折扣。

供应链贷款由于授信仅依赖中小企业与核心企业的交易记录, 且核心企业在结算中基本都实现了零现金交易, 中小企业下游客户大量现金结算问题对供应链贷款没有影响。但是供应链贷款并不完全是信用贷款, 比如供应链贷款中常用的票据质押贷款采用的是质押授信形式, 且仅支持核心企业的上游客户, 下游客户无法使用。核心企业下游客户如果使用供应链贷款, 仍然是参照一般中小企业贷款的审批标准。这就导致大多数融资仍要求中小企业提供抵押、担保, 只有少数优质企业能够获得一定额度内的信用贷款。因此, 供应链贷款中的信用贷款覆盖面是极其有限的, 仅能在较窄的范围内满足中小企业的融资需求。

流水贷和供应链贷款的融资成本普遍较高, 通常情况下提供供应链贷款的银行对中小企业贷款的利率会上浮30%以上, 同时负责结算平台搭建的中间机构还会收取2‰左右的手续费。流水贷由于是信用贷款需要较高的风险补偿, 其贷款利率比供应链贷款高出40%左右。中小企业由于融资金额小、贷款期限短而对融资成本的敏感性没有大型企业高, 但是在大量行业产能过剩, 市场竞争激烈的宏观环境下, 较高的利率对于处于微利行业的中小企业无疑是雪上加霜。

二、核心企业在中小企业融资中的优势分析

上述传统金融系统内的中小企业融资问题导致我国现阶段中小企业融资满意度仍然不高, 这就需要多样化中小企业的融资渠道, 而不仅仅是依赖传统金融体系。国家目前的新三板、地方性股权交易中心和中小企业集合票据是一种直接融资的创新, 但是由于成本等问题目前适用范围较小。处于产业链中的核心企业在解决中小企业融资过程中应发挥自身的独特优势, 帮助中小企业突破经营发展的资金瓶颈。

首先, 核心企业在中小企业融资问题上具有银行等金融机构没有的信息优势。制约中小企业贷款的一个主要因素是银企间的信息不对称问题, 且这种问题由于中小企业的财务报表不规范更为突出。但是核心企业出于稳定供应与销售目的, 其上下游客户的合作时间通常较长。很多合作客户甚至是十年以上的合作历史, 交易、物流、库存等数据的追溯期是银行无法可比的。而且这些合作信息属于商业机密, 银行也很难从核心企业中获得上述信息。核心企业的业务员在与客户合作中获取的企业、个人、家庭信息, 日积月累、渠道广泛, 银行的信贷审查人员也很难做到。因此完善的历史财务信息和非财务信息使得核心企业在风险识别上具有银行难以匹敌的优势。

其次, 核心企业与上下游中小企业处于同一产业或关联性极强的相关产业, 对行业周期、商品销售淡旺季、经营现金流等规律的把握非常准确, 核心企业的业务员由于熟悉客户, 甚至可以将这种规律细化到每个具体中小企业。这使得核心企业可以为中小企业提供与其经营管理周期相匹配的融资方案, 最小化因贷款期限错配等问题导致中小企业违约的信用风险。

最后, 核心企业可以在一定程度上缓解中小企业融资成本高的问题。银行、小额贷款公司等金融机构由于收益依赖于贷款利息, 在较高的授信运营成本和风险补偿机制背景下, 降低中小企业贷款利率的难度较大。但是核心企业由于同上下游客户主要是实体经济上的业务往来, 收益依赖于产品的销售或采购, 融资服务仅作为客户增值或营销配套措施的一部分。这使得核心企业可以给予中小企业较低的资金价格, 有时甚至是零资金成本以获得销量提升或原料成本下降。因此从融资成本角度考虑, 核心企业应处于中小企业融资渠道的优先序列。

三、核心企业上下游中小企业融资方案分析

核心企业在中小企业融资中具备的上述优势使其能够为中小企业提供多层次的融资服务。根据核心企业掌握的信息, 按照中小企业的经营规模、合作时间、往来交易等历史记录将客户分为优质客户、良好客户和潜力客户三类。

第一, 优质客户是指能够为核心企业带来巨大利润, 经营稳定, 合作期限在十年左右的中小企业。这类企业由于市场价值巨大, 是核心企业的核心客户资源, 也是市场竞争中同行业争夺的焦点。针对优质客户, 核心企业可以提供赊销或预付形式的融资服务。这种商业自发性融资的成本一般为零, 即中小企业可以在一定时间内零成本使用货款相对应的资金。该种融资服务与中小企业的经营周期紧密联系, 可以实现融资期限、金额与中小企业融资需求的完美匹配。但是融资过程中的资金风险完全由核心企业承担, 一旦出现坏账可能会对企业造成较大损失。同时商业自发性负债会加大核心企业的流动资金压力, 如果账期管理不善导致应收账款周转率下降, 可能核心企业自身会面临流动资金短缺的风险。中小企业融资的资金成本也转移至核心企业, 包括赊销、预付导致的财务费用和投资、经营的机会成本。

第二, 良好客户是指合作期限在5~10年, 经营状况良好, 没有不良信用记录的中小企业。这些企业有较好的发展前景, 也是未来核心企业利润增长的发动机。针对良好客户, 核心企业可利用集团下属的担保子公司为中小企业的银行融资提供担保, 极大提高中小企业银行贷款的可获得性。同时以担保的形式为中小企业提供融资服务, 可以将核心企业由于赊销、预付产生的流动资金压力转移给授信银行。为控制中小企业融资风险, 大多数集团的担保子公司会采取反担保措施, 但是由于贷款担保的无限连带责任, 贷款的违约风险并没有从核心企业完全转移出去。

第三, 潜力客户是指合作时间在1~5年, 仍处于发展初期的中小企业。这些企业的信用风险最大, 但是在未来很有可能成为优良客户。针对潜力客户, 核心企业可以通过将订单和结算系统与合作银行对接, 仅为银行提供上下游客户的交易记录信息, 而不提供任何担保, 帮助中小企业获得供应链贷款。无担保的供应链贷款可以将核心企业流动资金压力与资金风险完全转移给合作银行。核心企业仅需要支付订单、结算系统对接的全部费用和以后每年的银行服务费。考虑到核心企业的上下游客户众多, 交易总额巨大, 上述费用对核心企业成本的影响微乎其微。但是供应链贷款会导致核心企业的商业信息、客户信息同合作银行共享, 信息外泄的风险成本极大。因为市场、客户信息的外泄可能会被竞争对手利用, 使得核心企业迅速丧失核心竞争力、客户资源和市场份额。

核心企业出于自身销售、生产需要和市场竞争压力, 有足够的动力为其上下游中小企业提供资金支持。同时核心企业在产业链中的关键角色使其可以利用自身独特优势, 为中小企业提供低成本、风险可控的融资产品与必要的融资配套服务。但是核心企业在提供上述中小企业融资服务的同时, 还应做好应收账款管理, 担保资金风控和供应链信息管理工作。这样在满足中小企业融资需求的同时, 核心企业也实现了自身的经营目标, 达到互利共赢的局面。

参考文献

[1]林毅夫, 李永军.中小金融机构发展与中小企业融资[J].经济研究, 2001 (1) .

[2]夏立明, 宗恒恒, 孟丽.中小企业信用风险评价指标体系的构建——基于供应链金融视角的研究[J].金融论坛, 2011 (10) .

[3]熊熊, 马佳, 赵文杰, 王小琰, 张今.供应链金融模式下的信用风险评价[J].南开管理评论, 2009 (4) .

[4]苏宁, 沈建伟.商业银行与中小企业未来关系探讨[J].中国证券期货, 2012 (8) .

产品经理是企业的核心 篇10

产品管理最初是由美国宝洁公司于1927年率先采用的。当时公司推出一种佳美牌 (camay) 香皂, 但销售业绩较差。公司启用的一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出:如果公司的销售经理把精力同时集中于camay香皂和lvory (宝洁的一种老牌香皂) 的话, 那么camay的潜力就永远得不到充分发掘。同时, 他提出了品牌人的概念, 一个品牌人应该有一个销售小组的帮助, 每一个宝洁品牌应当做一个单独的事业在经营, 与其它品牌同时竞争。麦古利赢得了宝洁高层的支持。同时他的成功表现使公司认识到产品管理的巨大作用。之后, 宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功;同时, 亦成为全球产品管理的典范。

时至今日, 大公司、大集团、多品牌战略已成为我国企业发展的一个重要方面;而如何进行品牌定位、整合资源, 形成自己的品牌特色和忠诚的顾客群, 无疑也为产品经理提供了诞生的土壤;而根据前程无忧网统计显示:在所调查的所有市场营销类岗位中, 产品经理的需求遥遥领先于其它岗位。这也另一侧面说明产品经理这一岗位已获得了大家的共识。

产品经理承担的工作

虽然在不同的公司, 产品经理的角色和职责互有差异, 但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面:

1、市场调研:

市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量, 其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。

2、产品定义及设计:

产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档 (PRD) 来进行描述。产品设计是指确定产品的外观, 包括用户界面设计和用户交互设计, 包含所有的用户体验部分。在大型公司里, PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计, 不过在小公司或者创业公司里, 产品经理也许需要全包这些工作。这是产品经理工作中最有价值的部分, 如果产品经理工作中不包含这部分内容, 那几乎可以肯定地说, 那不是产品经理的工作。

3、项目管理:

项目管理是指带领来自不同团队的人员 (包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等) , 在预算内按时开发并发布产品。在大型公司里, 通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作, 产品经理只需提供支持。不过在创业公司里, 产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司, 技术负责人也可能作为项目经理, 处理大部分项目管理事宜。

4、产品宣介:

主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场, 也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系团队帮忙进行对外的产品宣介。这是除了产品定义和设计之外, 对产品经理而言价值第二高的工作, 尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。

5、产品市场:

主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。

6、产品生命周期管理:

指那些随着产品经历概念化->发布->成熟->退出市场整个生命周期中的产品管理活动。

如何做个称职的产品经理

产品经理是企业的商战军师、利润执行者。企业要设立产品经理主要出于三个目的, 首先, 企业需要商战的军师, 产品需要长期的战略思考人, 以产品经理为核心, 实施全员营销, 把握产品线的发展;第二, 通过产品经理加强业绩保障, 确保短期收益, 产品经理自始至终都是产品线运作的关键所在;第三, 企业需要不断激发创业精神, 需要对市场的快速反应, 产品经理是最适合的人选。

角色:基本是建议者和咨询者, 而不是决策者

产品经理的一切行为都以产品为基本出发点。产品经理是产品线中最重要的角色, 他时时刻刻为自己的产品着想, 熟悉自己的产品, 同时在产品战略方向上博采众长, 掌握产品最终发展方向。

真正了解消费者是要花一番功夫的。产品经理不仅要研读所有的消费者报告, 还要深入研究的全部过程。比如, 观察焦点团体座谈以及聆听电话访谈, 甚至有时还要亲自进行研究或者进行挨家挨户的访问。与此同时, 产品经理亲自阅读消费者来信, 到卖场观察消费者选择产品的行为和过程, 与消费者闲谈有关产品选择的话题, 也试着去了解其选择的心理过程。

工作素质:良好的沟通协调能力

产品经理要协调好各种关系, 包括研发、测试、文档、市场、销售等部门的人, 在保证品质的情况下如期的推出产品。任何事情都是靠人实现的, 所要协调的主要是人力资源, 绝不能因为要完成一个项目而占用所有测试人员的时间。不同部门的沟通并没有多大的区别, 但不同部门的领导做事方式可能不一样, 因此, 一方面要看对方配合的程度高低, 同时要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题, 只有解决好问题才能有效的将事情向前推进。

职责:建立一个策略发展和检查程序

允许产品经理否决只有大量统计数字而没有合理策略的劣质营销计划;你对产品化学成份的了解不会高过研发人员, 对某地区的销售状况也不比地区业务经理来清楚, 对产品成本的认知也低于采购人员。但是你对产品化学成份的了解必须高于采购人员, 对产品成本的认知也比地区业务经理或研发人员来得清楚, 甚至对某地区销售状况的了解, 也高于研发人员。而且, 你最好比上司更了解你的产品, 因为你的知识随时会被测试。商业间的对话是以事实为基础, 所以你必须拥有事实根据。

任务:定义问题并协助他人完成任务

产品经理对产品的了解, 应该比公司任何人都深入。产品经理的成功系于是否有能力获得他人的支持与合作, 并顺利完成任务。负责产品创意、生产、包装、促销规划以及零售业务等工作人员不需向产品经理汇报。产品经理没有权力下达对工作人员做任何要求, 但是他必须运用一切手段达成任务——通常采用双赢的策略。产品经理就像是高级干部与工作人员的一扇窗户, 产品经理的领导就是说服别人依你的想法行事。

发展:鼓励创意

任何与产品有关的事情皆与创意有关。尤其是包装、设计、广告和促销。而且创意是主观的, 不易以实际为分析评价。一个新点子通常是脆弱且易受攻击的, 同时, 它的优点并不立即可见, 必须经过一番演变或接近完成时, 优点才会清楚显现。产品经理要做的就是仰赖创意提供者, 鼓励创意。当然, 鼓励创意的流程是一项非常重要的技巧。

产品经理——笔试、面试

地区:成都 人物:狮堂光 笔试产品经理

川大是迅雷此次招聘的最后一站, 招聘:测试工程师, Q&A工程师, 界面工程师, 产品经理等。洋洋洒洒竟然被分为了四大类。最后两个职位销售与策划, 会计师, 被归为E类。前四类都要笔试, 而不同职位竟然有不同的卷子内容来考察, 而且还有一笔, 二笔甚至有的职位据说还有三笔, 真的是极其谨慎啊, 相信这样弄下来没有真正实力的是完全靠不了运气和巧的吧!只有E类职位不用参加笔试, 而要拿回总部12月中旬左右来全国范围内斟酌。

于是我投了产品经理。主要平时还挺关心互联网的, 8年互联网经验也算老网民了, 体验一大把。有全国“挑战杯”创业计划省奖, 创业竞赛的校优胜奖, 经历上还有些获得了“四川大学创新基金”“四川大学计算机 (软件) 学院创新实验室”的支持, 跟互联网web2.0创业公司谈过, 当过学校广播站网络部部长, 在收购迅雷的对手flashget的265实习过……我想这些简历拿上去, 至少比其他人有竞争力点吧?于是便投了。

当天晚上12点收到了笔试短信。第二天参加笔试, 下午2点到电子科大307教室参加笔试, 一共有42人左右。在这个教室里坐的是来自成都各大高校, 其中电子科大居多。迅雷包容人参加“霸笔”, 附上简历即可。因此我们产品经理这一职位的教室瞬间又变的拥挤了加上霸笔的就有了52人左右。

笔试内容让我再次大跌眼镜。居然一点都不畸形。我都已经做好做最头疼的那种数字推理, 图形, 或者英语阅读, 性格测试, 甚至行为风格测试的准备了!结果一共八道题。全是主观阐述题。第一道, 分盐题, 有140克的盐, 一个天平, 一个2克和一个7克的砝码, 要你称三次, 三次之后将140克分为50克和90克两堆;第二道, 智商题。其实是道很老的微软面试题, 由于我平时很少看这些, 所有完全不知道。是4瓶药, 有一瓶变质的让只称一次找出来。变质的那瓶里每片药比正常的重+1。下来听同学和我哥说都见过做上了, 我那个嫉妒啊;第三道, 写一个完整的产品规划方案包括哪些部分;第四道, 设计一个完整迅雷的注册流程;第五道, 怎么根据资源来收集用户信息;第六道, 希望迅雷提供什么增值服务;第七道, 列举经常上的五大网站和他们的特色;第八道, 阐述迅雷的和竞争对手的竞争策略。这些都比较简单, 我洋洋洒洒发表了些自己的观点, 还剩半个小时让我苦思前两道。做这类题实在不行, 心理又急, 最后就乱想了两个解答方法潦草的写上去, 总不能空着吧!

当天晚上8点20多还是接到迅雷电话过了笔试, 第二天九点半去电子科大宾馆面试。进去发现先是群面, 大家坐一起跟两个迅雷的招聘官各说各言聊天似的很畅快。然后一起做了几道智力题, 说一个钉子钉在地上 (进去三分一左右) , 很稳。我们当场有11个人, 让我们每人拿一根钉子, 就是说将11根钉子都放在这根钉在地上的钉子的螺帽上。开始没人想出来。于是给10分钟。讨论出来几个方案。给三次提问的机会。还是无果。还说什么中专生都可以做出来地, 后来干脆不限提问次数了。我们起码想出十来种方法结果都被推翻了。

轮到我上去面了。考官是位四十多岁的男士, 让我阐述下我做过的项目, 我把带来的创业计划书给他, 结果他根本看都不看!让我自己阐述给他听。之后又问我觉得迅雷5有什么不足。我开始从最大的方面分类, 从资源死链安全度方面开始侃, 本来理好了有很多条的, 包括些新建任务要弹主窗口的细节问题。结果侃到第二点资源清晰度方面的时候竟然让我撞上了死角, 他马上说:既然你说到了清晰度, 那你给我讲点办法怎么解决清晰度的问题。我讲了几种办法, 他都一一否决了, 明确不满意。哎, 他那意思就是要我拿出专业系统和技术解决办法来。我就只有坦诚说还没想好了。后来我问起其他人, 才知道纯粹是我自己撞到枪口上的, 原来这个清晰度的问题是他面试问过许多人的必杀问题之一。

很快他就让我提问了, 我还感觉太快了很多没说呢!随便提了两个问题, 他还让我继续提, 我就干脆说没了。于是他说等下他, 我们一起下去, 我才知道原来我是最后一面的。坐电梯的时候我又问:是不是产品经理校园招聘很难啊, 我听说从开始到现在最后一站一共也就4个offer。他回答说:是的, 产品经理一般不校园招聘。我当时听了只觉得希望更渺茫了, 然后下去又一起做了几道智力题。最后让我们明后天等第一批offer。每个人下去做一个迅雷6的设计方案, 如果没有第一批offer那么这个方案将会作为第二批offer的一个评比因素了。

地区:北京 人物:党韬 面试产品经理

面试第一步:介绍自己

任何职位的面试, 第一步无外乎是介绍自己, 尽管我不喜欢, 尽管我不擅长, 但是依然需要介绍自己, 否则如何让用人单位了解你?

工作经历:

a.工作经验:

做过的工作内容, 项目经验更好, 尽量可以详细描述。

b.工作业绩:

描述在过去的公司所完成的项目, 工作内容, 工作结果及相应的业绩。

以上是为了证明你的工作执行能力及项目经验。而由于产品经理职位的特殊性 (横向跨部门沟通, 多角色沟通等) , 所以下一步需要描述为职位经验及管理经验。

职位经验:

a.产品诞生流程的理解

b.产品部结构的理解 (被问到的问题)

针对公司项目及方向, 提出自己的理解

公司招人, 就是为了用人, 为了更好的完成公司的项目计划及最终的目标, 而好的人才, 可以确定保证以后的路线达到最终的目标, 所以对公司项目的理解及解决, 很重要。

a.项目方向及最终目标

项目方向决定了项目内容, 产品线结构, 目标人群等, 而最终目标决定了产品的盈利模式, 盈利及发展周期, 整体路线等因素, 所以一定要在对方说明项目同时抓住这两点因素。

b.产品内容或服务结构

根据项目方向, 确定目标人群, 根据目标人群, 确定提供的内容及服务, 又是一个相互制约影响的“因素线”, 这部分的回应就是要靠经验及过去的知识积累了。

c.产品的展现形态

同样的内容, 不同的展现形态, 最终的结果相差可以大到出乎你的意料, 所以一定要选择好内容及服务的展现形态。依然依靠的是产品经验。

行业经验

即使工作流程, 工作道德, 沟通, 执行力等因素是各公司, 各行业互通, 但是行业经验依然会影响人的工作业绩及工作状态, 效率等, 这个不能强求, 但是请记住一句话:或许我无法解决问题, 但是我可以很快的找到解决问题的办法。

企业核心 篇11

关键词：企业文化；核心竞争力；现代企业

中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0184-01

一、引言

众所周知，优秀的现代企文化是现代企业综合实力的重要内容，能够帮助企业凝聚核心竞争力，是现代企业成长的关键因素，是企业的灵魂所在。从现代企业成长过程来看，众多成功的现代企业在迅速成长、快速盈利的背后，很多企业在很大程度上注重对自身在文化层面的建设，通过建设客户、员工、企业都认同的企业文化体系以及价值观体系，以文化作为载体，不断加强自身建设，管理建设，市场建设，客户群建设，培养企业的核心竞争力，增加企业的综合实力。与此同时，优秀企业文化的形成不可能一蹴而就，而是对历史文化的传承。改革开放至今，我国经济腾飞已经持续了三十多个春秋，众多优秀企业始终坚持一脉相承又与时俱进的企业文化，在各个历史发展阶段都显现出独特的魅力，提供了重要的精神支撑和思想保证，推动了不同时期的改革发展。優秀企业文化凝聚企业核心竞争力已经成为时代对于企业文化建设的必然要求。

二、优秀企业文化促成员工成长

近年来，随着我国对外开放程度的加深以及现代企业的不断发展，国内众多的优秀企业大力开展以“培育现代企业文化，提升核心竞争力”、“树立现代金融服务理念，打造一流金融服务品牌”为目标的企业文化建设活动，这些活动能够有效地推动企业各项业务的健康发展，特别是员工综合素质的全面发展，从而增强企业的执行力、凝聚力和战斗力。企业文化建设过程中，必须按照不断巩固、坚持深入、勇于提高、不断创新的思路进行企业文化建设。企业要大力培养企业精神，促成广大员工按照企业精神的内容要求自我，改善自我，提高自我，并投身于相关实践活动中，用企业文化来丰富自我，提升自我，促成自我在各方面的成长。

现代企业要充分针对新时期员工的思想特点，科学引导职工树立阳光工作心态、培养健康工作心理，并将压力管理工作和情绪管理工作以建设企业文化体系的方式纳入到员工思想工作中，同时要针对不同员工的不同情况，科学制定引导计划，促成员工的健康成长。

三、优秀企业文化推进科学管理

现代企业文化建设的另一个重要作用就是文山企业的管理机制。企业文化建设这一独特切入点能够有效渗透企业日常工作的方方面面，并充分发挥文化的独特作用，有效引导普通职工和企业管理层建设共同认同的价值观体系，能够帮助管理层高效管理企业职工，也能够促成员工自觉遵守管理层的各项管理方法。在当下，建设先进的、优秀的企业文化已经成为现代企业的迫切需求，很多优秀的企业都将企业文化建设摆上了桌面，提上了日程表，更多的公司注重企业文化和企业管理的有机融合，先进的管理有助于企业文化的建设，而优秀的企业文化也能够有效助推现代企业的科学管理。

四、优秀企业文化树立企业口碑

大家都知道，优秀的企业文化重在传承，贵在创新，良好的企业文化氛围，充实的企业文化内容能够为企业树立良好的口碑，赢得社会大众的认可。现代企业在进行企业文化建设过程中，领导层要高度重视以往企业文化建设的优良部分，加以继承和发扬；与此同时，要充分认清形势，解放思想，与时俱进，不断适应新形势、新发展、新变化，不断给企业文化赋予新鲜的内容，给企业文化体系注入新的血液。企业不断的传承和建设企业文化的同时，要注重企业文化对社会文化的反馈和建设，通过自身优良的企业文化体系向外延拓，问社会文化建设贡献力量；与此同时，企业也要注重从社会文化体系中及时汲取其中优秀的部分，为企业的发展增加助力，进一步构建企业文化，为企业赢得良好口碑。

五、优秀企业文化凝聚企业内力

当下，优秀的企业文化能够有效凝聚企业内力，有效规避企业内部产能消耗，提高企业办事效率。先进的丰富多彩的企业文化体系主要包括使命、愿景、价值观、基本理念和行为准则等内容。按照这一体系的指引，在企业发展的重要历史发展阶段，企业必然会践行自身神圣的使命，全力打造优秀的企业文化，倾力建设自我、服务客户、成就员工、奉献社会，秉承健康向上的现代企业价值观，把经营部分、管理部分、创新部分、发展部分作为企业文化发展的有效载体，从道德方面、服务方面、协作方面、学习方面规范员工行为的切入点，引领职工努力工作，奋发图强，凝聚企业内力，朝着建设成最盈利企业、最优秀企业、最受尊重企业的国际一流现代企业的愿景不断前进。

六、结语

优秀的企业文化建设是长期而艰巨的工作，而企业核心竞争力的建设更是关乎企业未来的大事。本文从企业文化这个独到的层面分析如何建设企业的核心竞争力，从凝聚内力、员工成长、科学管理、口碑建设几个方面进行分析和阐述，希望能够为现代企业的发展，尤其是企业文化建设发展和核心竞争力打造建设提供一些参考。

作者单位：江西电力职业技术学院

参考文献：

[1]王敏燕,马启山.浅谈我国的企业文化建设[J].社科纵横,2005,01.

[2]郑东升.浅谈企业文化与企业文化建设[J].大众科技.2005,12.

[3]蒋立诚.浅谈企业文化建设[J].江苏商论.2005,01.

企业核心 篇12

以发展为核心构建战略导向型文化

发展是硬道理,是企业文化建设的根本目的。企业文化建设必须贯彻落实科学发展观,以生产经营为中心,服务企业发展大局。为此,晋城煤业集团在构建企业文化体系上,确定了以发展为核心,建设战略导向型企业文化的总体思路。在新世纪初,集团以企业改制为契机,以企业发展战略的确立为切入点,探索实施企业文化塑造工作。在客观审视内外环境、准确把握经济走势的基础上,确定了“煤气电化综合发展、建设环保型绿色矿山”的中长期发展战略,促进了企业的发展。

在企业规模越来越大、涉足领域越来越宽、人员越来越多、情况越来越复杂的情况下,集团对企业发展战略进行提升,整体构筑起战略导向型文化,形成具有鲜明个性的企业文化体系,从而在经济与文化交互发展中不断获取新的推动力。

以双因素管理法为重点着力加强安全文化建设

煤炭行业是高危行业,这一行业特点决定了我们必须牢固树立安全第一的思想理念,始终把安全管理作为企业文化建设的突破口,切实体现以人为本。为此,集团认真总结多年来对安全管理、安全教育行之有效的方法,对安全思想、规范和制度进行提炼整合。2004年组织力量编撰了《安全文化手册》,确立安全目标、安全理念、安全行为规范和安全思想教育法等内容。在认真宣传、导入理念的基础上,用示范引路的办法,依照以点带面、循序渐进的原则开展工作,创造运作模式。重点以双因素管理法为载体,强力推进安全文化建设。所谓“双因素”就是理念渗透因素和行为规范因素。理念渗透管“头脑”、管“思想”,行为规范管“四肢”、管“行动”,双管齐下保安全。

在理念渗透方面,坚持不懈地抓理念导入,主要抓三个环节。一是班前礼仪,推行班前安全宣誓、班组讲评、诵读理念、每日一题等活动,强化理念的内化;二是氛围营造,各矿都设立了各具特色、形象生动的安全文化长廊,在交接班室、澡堂等各处采用漫画、警句、“职工画与话”等图文并茂的形式诠释理念,营造了浓厚的安全文化氛围;三是推行安全思想教育十法,在总结以往安全思想教育成功经验的基础上,整合提炼了目标导向法、情感激励法、超前防范法、追踪教育法、典型推广法、寓教于乐法、理念渗透法、环境熏陶法、算帐对比法、案例警示法等安全思想教育十法,并进一步完善机制,纳入日常管理,达到入脑入心。

集团在基层区队推行“手指口述”,使职工做到心想、手指、口述,从思想到行为强化职工的安全意识,培养职工良好的职业行为习惯。

以精细化管理为载体打造文化管理平台

企业文化重在“实践”,贵在“落地”。煤炭企业管理的重点是现场,落脚点也在现场。集团把“做岗位、做现场、做流程”作为企业文化建设的着力点,实施精细化管理,打造文化管理的平台。首先在基层确立示范点,鼓励基层的自主创新,深入开展“文化创新与精细化管理”竞赛活动,调动了各单位的积极性、创造性,涌现出了一批精细管理的先进单位。机电总厂以实施“三整两清一素养”(整理、整顿、清洁、清扫、素养)为基础,以“一站、一栏、一板”为载体,以“四化”(管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、人的行为规范化)为要求,实施全方位精细化管理,推动员工素质提高,带动了企业管理水平的提升。寺河矿积极推行工序管理,对全矿每一个岗位和每一个工种的工序标准进行了修定,使工序管理渗透到全矿各项工作的每一个环节和每一道工序,杜绝了职工的违章行为;按照验收员和班组长分配权、指挥权“两权分离”的要求,制定了相应的考核标准;组织职工系统学习工序管理标准,使职工懂得工作过程中干什么、怎么干、干到什么程度、最后应得到多少报酬。工序管理的实施,使广大职工对上一个班干什么活、挣多少分心知肚明,有效地调动了员工的工作积极性,干群关系进一步融洽,工作效率不断提高。

集团一方面着力培养典型,全面推进精细化管理,另一方面开展整章建制工作,进一步整合三位一体、质量标准、安全管理等方面的业务管理制度,形成统一、易行的操作标准和高效运作的管理机制,切实使管理覆盖每个人、每件事、每一处、每一物,日清日结,公开透明,形成适应时代进步要求、具有晋煤特色的精细化管理模式。

以提升员工素质为着力点开展学习型组织创建

在知识经济条件下,企业间的竞争,不仅仅是产品、技术的竞争,更是人才的竞争、学习力的竞争。集团公司把创建学习型组织作为企业文化建设的重点,以提高员工素质为着力点,以增强企业的学习力和竞争力为目标,深入开展创建活动。2004年10月,晋煤集团团委被团中央授予“全国优秀青年学习组织”荣誉称号。

构建保障体系,激发组织的创建活力——集团公司及各单位成立了由“一把手”负总责的管理工作委员会,下设办公室。通过外出学习、邀请专家授课等形式,培养了一支骨干队伍,负责策划、管理和推进创建工作。建立协调一致的学习管理体系,倡导“学习工作化、工作学习化”理念。在学习型组织创建过程中,重点把学习和工作结合起来,以提高工作绩效和推进团队学习。

理念导入,载体推动——层层建立共同远景,开展学习理念征集活动,引发大家思考,启迪思维。长平公司机修厂提出了“以发展和效益来吸引人,以学习和工作来培养人,以能力和绩效来考核人”的口号,以及“为今天干好五天、为明天学好一天”等理念,很好地凝聚了人心、激发了士气。铁运处以讲座、报告、论坛的形式积极推动学习型组织创建,分别举办了科技论坛、管理论坛和企业文化论坛,并建立了局域网系统,提供了学习交流的平台。凤凰山矿团委创办了共青团夜校,为渴望学习电脑知识的青年义务进行辅导。

完善制度,深化创建——一是建立学习激励机制。铁运处每年从工资总额中提取100万元作为学习型组织创建的奖励基金,本着“学而优则奖”的原则,对学有所成和技术创新人员进行重奖;寺河矿深入开展“创建学习型组织、争当知识型员工”活动,把奖金的3 0与员工的学习情况挂钩,激发了员工学习的积极性。二是完善了组织用人机制。铁运处积极推行干部职工学习积分制,明确将学习与创新能力作为考核的重要内容,鼓励工作创新、岗位创造,使得人尽其才、才尽其用。三是建立起学习资源共享机制。凤凰山矿刨煤队通过干部职工的努力,编写了42万字的《刨煤机设备培训教材》,为刨煤机技术的学习培训提供了很好的教材;铁运处以“青年书友会”为媒介,积极开展学习研讨、读书交流活动;寺河矿召开了“高瓦斯矿区千万吨矿井建设”、“煤岩巷道快速掘进工艺技术装备研究与实践”和“矿区煤层气采前地面预抽”三项技术成果鉴定会,包括两院院士在内的国内20名权威专家亲临会场主持鉴定,会议取得圆满成功,三项技术成果通过鉴定并达到国际先进水平,这在全省煤炭系统尚属首次。其中,“煤岩巷道快速掘进工艺技术装备研究与实践”成果现已入围中国煤炭科技进步特等奖。

责任编辑:赵晶华