企业核心竞争优势（共12篇）
企业核心竞争优势 篇1
摘要：随着生产力的进步和市场经济的发展,关系竞争正逐步成为市场竞争的主导方式。在关系竞争时代,企业的关系资本是其竞争优势的重要来源。为此,企业必须积极开展关系管理,通过建立良好的员工关系、顾客关系、投资者关系、供应链关系、竞争者关系和公共关系,构建企业竞争优势。
关键词：关系竞争,关系资本,关系管理,竞争优势
当今时代，企业之间的竞争愈演愈烈，竞争方式也在不断发生变化。在这样一个时代背景和市场环境下，企业只有通过持续不断的创新构建新的竞争优势，才能应对变化、赢得竞争、实现永续发展。在此，笔者拟在对市场竞争方式的演变和趋势进行分析的基础上，就新的竞争方式下企业竞争优势的构建谈几点粗浅之见。
一、关系竞争：市场竞争方式的新趋势
伴随着市场经济的发展，企业间的竞争经历了一个从价格竞争向非价格竞争转移、从产品本身向产品以外延伸的过程。在这个过程中，市场竞争的主导方式也沿着“价格竞争—产品竞争—服务竞争—关系竞争”的轨迹在转变。
价格竞争是指企业依靠低廉的价格或灵活的定价与其他企业展开竞争，获取竞争优势。在早期的市场竞争中，由于生产力发展水平所限，产品呈现出较强的同质性，同时，由于购买力所限，消费者对产品价格十分关注，其个性化需求还未得到显现，因此，企业之间的竞争主要集中在产品的价格上，价格竞争成为市场竞争的主导方式。然而，价格竞争是一种易于为竞争对手所仿效的竞争方式;而且，太低的价格往往导致质量的下降，造成顾客流失;同时，随着消费者购买力的提升，顾客所关注的利益已不仅仅局限于产品价格。因此，随着社会的发展，价格竞争逐渐为其他非价格竞争手段所取代。在今天，虽然灵活的价格策略仍然是市场竞争的重要武器之一，虽然在一些国家和地区(特别是经济欠发达国家和地区)，价格战还时有发生，但价格竞争已不再是市场竞争的主导方式。
产品竞争是指企业通过产品的差异化与其他企业进行竞争，获得竞争优势。随着生产力水平的进步和市场经济的发展，企业间竞争方式的转变首先体现为从同质产品的价格竞争转向产品差异化竞争。一方面，科学技术的发展为产品差异化创新提供了条件，另一方面，随着人们生活水平的提高和消费观念的变化，市场需求的多样化呼唤产品的差异化，从而驱使企业为满足不同顾客的不同需求而不断在产品差异化方面进行创新。产品的差异化导致了市场的细分化，企业通过发现并占领一些细分市场，在满足顾客个性化、多样化需求的同时，也获得了较单纯的价格竞争更大的利润空间。因而，这种以差异化为基础的产品竞争越来越受到更多企业的青睐，从而取代了价格竞争而一度成为市场竞争的主导方式，而且至今仍然是企业参与市场竞争的主要方式之一。
服务竞争是指企业通过向顾客提供产品以外的一系列附加服务而与其他企业进行竞争，获取竞争优势。随着产品差异化竞争的日趋激烈，“创新—仿效—创新”的循环周而复始，而且周期一轮比一轮缩短。在巨大的竞争压力之下，差异化创新必然从产品本身向产品以外延伸，服务竞争成为继产品竞争之后企业竞争的又一重要手段。在大多数企业产品制造能力和更新换代能力接近、产品差异化程度趋于缩小的情况下，服务已成为企业实施差异化策略的一个重要利器。根据顾客需求差异设计、提供区别于竞争对手的优质服务，成为现代企业竞争优势的一个重要来源，服务竞争已取代了产品竞争而成为当前市场竞争的主导方式。
关系竞争是指企业通过与内部员工、消费者、供应商、分销商、竞争者、政府及其他社会公众等利益相关者建立和发展良好的关系，构建竞争优势。随着企业之间竞争的加剧和升级，产品及服务的差异化程度越来越小，一些企业开始从产品及服务以外寻求新的差异。人们发现，通过与利益相关者建立良好的关系，企业可以更好地获得顾客的信任和忠诚，可以增强企业及其产品的知名度、美誉度，建立良好的产品形象和企业形象，提升品牌价值，可以建立有利的内外部竞争环境，而且可以减少交易成本，从而增强企业的竞争能力和盈利能力。通过建立良好的关系网，使得竞争不再是在企业之间进行，而是在网络之间进行，一个建立了更好的关系网的企业将比竞争对手获得更大的竞争优势。目前这一竞争方式已初现端倪，而且可以断定，它必将成为未来市场竞争的主导方式。
二、关系资本：企业竞争优势的新来源
随着关系竞争时代的逐步到来，作为企业重要资源之一的关系资本正发挥越来越重要的作用，成为企业竞争优势的新的来源。
第一，关系资本有助于企业扩大在市场竞争中的自主权。在关系竞争时代，企业不再仅仅是一个自治的实体，而是嵌入在一定的社会或经济关系网络之中的。处于这种关系网络之中的企业间的竞争有别于单独两个企业间的竞争。拥有良好关系网络并在网络中占据重要地位的企业往往对竞争对手具有威慑作用，在一定程度上避免竞争对手的进攻。而当企业遭到竞争对手攻击时，也可以及时利用所拥有的关系网络组织资源进行反击。所以，富于资源和能力的伙伴关系网络能为企业带来难以模仿的资源和能力，从而使企业在市场竞争中获得更大的自主权，并获取相对于网络外企业更大的竞争优势。
第二，关系资本可以为企业带来关系租金和关系收益，扩大了企业生成竞争优势的范围。一方面，关系资本可以使企业利用内部资源创造关系租金，另一方面，关系资本还可使企业充分利用其他企业或组织的资源产生关系收益。处于某一网络中的企业成员相互合作，并以一种特定的方式将各种资源结合起来，特别是当企业所需的互补性资源是特有的及不可分割的，以至于不能在要素市场上轻易取得的时候，关系资本的存在为企业使用资源开辟了特殊的获取渠道，从而在网络群体中产生一种大于单个企业收益之和的超额利润。此外，关系资本经营的出现打破了传统的资源配置形式，使企业同时获得了外部市场的利益优势和内部组织控制的成本优势。这些收益和优势为企业竞争优势提供了新的来源。
第三，关系资本有利于企业与利益相关者之间信息和专业技能的交换和转移以及冲突的解决，从而实现知识共享，有利于企业竞争优势的构建。信任是企业与利益相关者建立和发展合作关系的基础。基于信任的关系资本融合了感情因素和利益相关者对这种合作关系的心理认同，大大降低了仅仅依靠合作契约而无法有效控制合作伙伴的机会主义行为，使企业与利益相关者紧密接触，从而推动企业与利益相关者之间的信息与专有技术的交流与转移，有利于企业竞争优势的构建。
第四，关系资本的不可模仿性和不可替代性有利于企业竞争优势的构建。一个企业所特有的错综复杂的关系网络是经过长时间的实践与个人之间的相互磨合而形成的组织或个人之间的一种心理契约，并随着企业的发展而不断变化。由于时间和成本、管理能力的限制以及复杂的企业文化和人际关系活动，使这种心理契约成为难以模仿和不可替代的特殊资本。正是这种难以模仿性和不可替代性成为企业关键资产的显著特征，不仅为企业带来竞争优势，而且使这种优势得以维持下去，不断增加企业价值。
三、关系管理：培育竞争优势的新途径
随着关系竞争时代的到来，关系资本在价格差异化、产品差异化、服务差异化之外，又为企业竞争优势的培育提供了新的思路和范式，关系管理作为培育竞争优势的新途径将成为企业管理越来越重要的内容。
1、员工关系管理。
人力资源是企业的第一资源，员工是企业目标得以实现的最基本的要素。因此，企业必须首先处理好与内部员工的关系，提高员工的满意度和忠诚度。要关心员工的需求，切实维护员工的合法权益和正当利益，在不损害其他相关者利益的情况下努力实现员工自身价值的最大化。要善于激励员工，建立有效的激励约束机制，合理利用利益关系，调动员工工作的主动性、积极性和创造性，吸引人才、留住人才。要关心员工的个人成长和职业发展，增强员工的归属感，建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体。要积极畅通与员工的沟通渠道，倾听员工意见，让员工参与管理，让员工认同企业的愿景，争取员工的通力合作。要树立以人为本的企业文化，营造尊重、信任、快乐、和谐的工作环境。
2、顾客关系管理。
顾客是企业生存和发展的基础。顾客关系管理是企业关系管理的核心内容。为此，企业必须建立并维持与顾客的良好关系。要真正树立以顾客为中心的观念，并将此观念贯穿于企业生产经营的全过程。要加强与顾客的交流与互动，及时了解顾客的需求和看法，帮助顾客解决问题，满足顾客合理要求，向顾客解释和灌输产品的价值、企业的理念，积极引导顾客参与到企业中来，引导和创造顾客需求。要切实关心顾客利益，为顾客提供高附加值的产品和服务，为顾客创造最大的让渡价值，从而提高顾客的满意度和忠诚度。要重视顾客的情感和体验，加强与顾客的情感沟通，使顾客在购买产品和服务的过程中满足情感、体验乐趣。要在顾客细分的基础上，建立好顾客数据库，强化跟踪服务，与顾客保持长期友好的合作关系，吸引和保持更多的客户。
3、投资者关系管理。
良好的投资者关系是企业战略实施的重要保障，它不仅为企业的发展提供融资平台，降低企业在资本市场上融资的成本，提高融资的效率，而且对提高企业知名度、美誉度，树立企业在资本市场上的良好形象有着重要的作用。因此，企业应制定并实施科学的投资者关系管理战略。要拓宽与投资者的沟通渠道，加强与投资者之间的信息沟通和协调，以取得其对企业及企业战略的认可，加深其对企业的了解和认同。要建立完善的信息披露机制，确保投资者信息及时、真实，从而引导投资者理性投资和提高投资效率。要处理好与投资者的关系，在不损害其他相关者利益的前提下，保障投资者的收益权，促进资产保值增值，为投资者提供较高的回报。
4、供应链关系管理。
有效的供应链关系管理，可以使企业与供应链的其他成员结成一个共同体，实现与上下游企业的紧密联接和协同运作，降低成本，提高效率和竞争力。因此，企业必须重视供应链关系管理，与供应链其他成员企业建立互利互惠的合作伙伴关系。要审慎选择合作伙伴，有效实施合作伙伴关系的动态管理。要建立供应链企业之间的信息交流与知识共享机制，保持信息的一致性和准确性，实施并行工程;建立基于团队的工作小组，共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题;成员企业之间经常互访，建立良好的合作气氛;使用电子数据交换和因特网技术进行快速的数据传输。要在公平、一致的原则基础上建立激励机制，树立供应链全局观念，实现供应链企业之间合作的双赢关系。
5、竞争者关系管理。
当今是竞争与合作共生共存的时代，企业之间不仅存在着竞争，而且存在着合作的可能，有时加强合作更有利于企业目标的实现。为此，企业必须加强竞争者关系管理，建立互利双赢的合作竞争关系。要加强与同行企业的信息沟通，通过信息的共享，加强联系，促进合作。要开展与同行企业的合作，结成战略联盟，实现资源共享、优势互补和共同发展。如可以开展行业竞争性合作，实现各企业共同负担成本和风险，共同分享利益;可以开展地缘性合作，采取错位竞争策略，尽可能避免同区域企业之间更多的正面竞争，通过联合形成区域特色;可以开展规模经济性战略合作，寻求规模效益。要建立和促进与同行企业的互访和交流，培养感情，增进信任，消除敌对心理，面对生产、技术、管理中的实际问题，联合攻关，协同研究，并肩作战。要通过建立良好的竞合关系，规范彼此竞争行为，维护市场竞争秩序，维护消费者的权益和国家利益，维护同行企业的共同利益和企业自身利益。
6、公共关系管理。
在关系竞争时代，企业要实现良性发展，不仅要满足市场需求，处理好与顾客、员工、供应商、竞争者、投资者的关系，还必须取得政府及社会公众的信任，树立良好的社会形象。为此，企业必须重视公共关系管理。要处理好与社区、政府的关系，优化发展环境，依法经营、照章纳税、发展生产、促进就业、保护环境、节能减排，积极参与和支持社区建设与公益事业，关心弱势群体，关注慈善事业。要处理好与舆论媒体、行业协会及其他社会团体的关系，自觉接受社会公众的广泛监督，全力打造、宣传企业社会责任形象，提高知名度、美誉度，增强企业社会责任竞争力。
参考文献
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企业核心竞争优势 篇2
市场经济条件下，企业都在追求树立长期竞争优势，以实现可持续发展。那么企业持续竞争优势的来源何在？经过研究我们认为，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和培育的核心竞争力，其中核心竞争力通常可包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。
核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力。企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。优秀企业文化的独特功能可以很好地说明其价值性，这方面我在本杂志今年5月号中已有论述。下面我想首先谈谈对企业文化的理解，然后从企业文化的形成过程分析企业文化的异质性和难于模仿性，最后谈谈创新型企业文化对于企业可持续发展的促进作用。
管理学家彼得.圣吉曾意味深长的指出，“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。诸多优秀的企业也证实了这一点：经由文化打造上下同欲的组织，经由文化建立与利益相关者（顾客、合作者等等）的良好关系，经由文化培育企业的社会责任意识，企业由此获得了竞争优势的提升，这样的案例比比皆是。
一、如何理解企业文化
我们认为，企业文化是社会文化的-个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，在国内外学者观点的基础上我们可以对企业文化作如下定义：
企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。
理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。
二、从形成过程看企业文化的异质性和难于模仿性
企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。其过程如下图所示。
1、企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。例如大庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上就是在20世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难，石油生产又具分散及一定危险性等环境下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。
2、企业文化发端于少数人的倡导与示范
文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。
3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果
企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。
企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。
文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。
企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。
贝纳利把文化作为对付模仿的最有效和最坚固的壁垒。他指出了其中两个原因：首先，文化有利于产生企业间的差别。其次，文化中包含的模棱两可的因素使其很难理解，更不用说复制。其他组织很难理解和复制自己的文化，也许是企业对其战略优势的最佳保护，这远远胜于任何保证制度或法律手段。
企业文化的形成过程同时决定了企业文化的难于模仿性，所以一种企业文化决不可能适用于所有的企业。企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。
三、创新型企业文化促进企业的可持续发展
创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进
取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。
一个组织的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出组织对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。组织正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容，组织鼓励不断创新并把这些思想表达出来。经营管理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿，从而创造持续竞争优势。
国家竞争优势理论与企业竞争战略 篇3
关键词：企业；战略；管理
中图分类号：F752.0 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 18-0000-01
所谓的企业外部环境，即能对企业的战略选择施加影响的种种情景性因素，尤以企业所处的国家宏观经济环境为要。因此，企业在选择、制定并实施自己的战略时，不可避免的首先要考察本国的环境因素，以此作为一切的出发点。那么如何衡量这种国家环境因素在企业战略管理中的意义？怎样依据国家环境因素制定符合企业实际，并能在相当的程度上保障企业竞争优势的战略呢？在这方面，美国著名学者，被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特教授的国家竞争优势理论为我们提供了有益的参考。
波特认为，“站在国际竞争最前沿的，是企业而不是国家。企业必须参与全球化的竞争，但是企业的全球化并不能取代国家的作用。母国是企业在技术和策略上快速创新的动力来源，也是指引企业往适当方向发展的神经中枢。对企业而言，国家竞争优势不仅是发展竞争力的起点，也是终点。因此，国家必须维持自己的竞争优势，而企业的竞争战略必须根据母国环境的优势来加强。”换句话说，企业在制定自己的战略，特别是制定全球竞争战略时，必须要与所处国家（母国）的竞争优势向契合，而不是无视甚至是背道而驰。在波特看来，企业战略、企业结构、同业竞争，国内市场的需求条件，生产要素以及相关产业与支持性产业四个要素构成了国家竞争优势的四个方面。企业在制定自己的竞争战略时，必须从这四个方面进行考察，了解本国（母国）的优势所在，并以此为基础形成自身的竞争优势。
以中国为例，改革开放三十多年来，我国经济取得了巨大的发展，一大批优秀的企业脱颖而出，同时，也有更多的企业默默无闻的消失在历史的长河中。考察这些在残酷的竞争中获胜的企业，不难发现，他们或多或少的都利用了我国在上述四个方面某一层面的竞争优势。在人才的储备、培养、使用方面，更是大手笔，往往某校的一届学生成批的进入华为公司。正是这种对研发的重视和投入，才有了今天在世界通信设备领域数一数二的地位。这是从企业自身战略角度对华为公司成功之道的解读。但另一方面，中国数十年来的人口红利、教育投入，特别是对理工科人才的跨越式培养所积累起来的生产要素方面（人力资本）的国家竞争优势则是华为公司成功的宏观环境要素。由此可见，成功的企业竞争战略必须借助于母国竞争优势的某一方面。
总结起来，如果要想获得长久的竞争优势，必须要掌握一些基本的方法。根据波特的理论，下列一些原则在企业的竞争战略中必须予以重视。
首先，竞争优势是由最根本的创新、改善和改变而来。在战略上，创新一词应该作最广义的解释，它不仅指新技术，也指新方法或新态度。凡是价值链中的活动，都可能有所创新。企业在创新时，最先要到的困难是如何选择正确的发展位置。为了创新，企业必须考虑母国的情况，发掘机会，掌握国家环境中的最佳条件以了解创新的可能性，并克服组织惰性以追求创新的实践。根据波特的理论，国家竞争力发展有四个阶段，分别是生产要素导向、投资导向、创新导向和富裕导向。中国的情况比较复杂，大致上生产要素导向、投资导向和创新导向三个阶段在我国都有所体现，总体上处于从投资导向到创新导向的一个过渡阶段。要想成功的实现这一过渡，企业的创新能力是关键。从这个意义上说，国家的竞争优势和企业的竞争战略是相辅相成，互相影响的。
作为赶超型的发展模式，中国企业一贯被人诟病为“山寨”公司。这一方面反映了某些外国人的有色眼镜，另一方面也反映了我国企业创新能力差，技术能力不足的痼疾。目前，我国政府也充分认识到这一点，采取各种政策手段来激励创新，力争使中国早日进入到以创新来推动经济发展的阶段。我国企业要充分利用政府提供的人口红利，教育红利，税收、土地、补贴等种种优惠，敢于创新、勇于创新，善于创新，以创新来赢得竞争。正如波特所言，竞争优势来源于创新，延续竞争优势需要不停地创新，需要不断地发展。
其次，企业必须在国家的产业集群内持续有效的互动。企业可以从客户、供应商和相关产业的企业当中，获得很重要的竞争优势。在传统的战略理论中，即为一体化。根据波特的理论，母国国内相关产业和技术支持性产业会影响企业的竞争能力。企业与客户、供应商、营销渠道必须同心协力，并协助上下游企业发展以延伸自身的竞争优势。如果这些贸易伙伴表现良好，將会增加企业自身创新的速度。以我国的电商天猫为例，作为电商平台，天猫联通上游的制造企业、中游的销售企业，乃至下游的最终用户或者说消费者。天猫的壮大发展，实现了制造者、销售者、消费者的多赢局面。同时，通过三方互动，能够更好的发现问题、解决问题，从消费者（客户）的视角帮助企业提高自身能力，建立竞争优势，可谓一举多得。由此可见，良好的产业内互动不是非此即彼的关系，而是同气连枝，一荣俱荣、一损俱损。
再次，改善国家的竞争环境。企业竞争优势的必要条件是，高级技术人员、专业的产业基础以及特定的科技专家等高级和专业性生产要素。企业既要充分利用国家创造出来的这些高级和专业性的生产要素，同时也必须积极支持政府相关部门的工作，积极参与到优势生产要素的创造中来。一方面，要重视培训；另一方面，要善用国内资源，通过职业培训学校、基础设施、研究、与大学和科研院所合作、行业协会等积极创造生产要素。
最后，善于选择产业。对企业而言，国家具备相应竞争优势的前提下，并不一定能够保证所有产业都能有同样的成功机会。德国在机械工业领域成就非凡，但在奢侈品、时尚潮流领域则是乏善可陈。这种现象也出现在企业所采取的战略上。对企业而言，国家环境是它选择产业和战略时最重要的考虑部分。在中国，改革开放初期选择原料加工或初级生产要素导向产业的企业，大多取得了成功，因为国家能够提供低廉的原料或生产成本。但在今天，如果仍然选择以低廉的人力资本获取竞争优势的产业则失败的可能性大增。时移世易，企业在选择产业，特别是在多元化战略实施过程中，必须要考虑国家竞争优势之所在。
综上所述，企业在制定自己的竞争战略时，不能忽视国家环境因素的影响。企业只有将自身的实际情况与国家竞争优势结合起来，才能在激烈的市场博弈中赢得一席之地。
参考文献：
多点竞争与企业竞争优势研究 篇4
关于多点竞争的涵义,不同学者有不同的表述。Porter(1985)在其《竞争优势》中首先提到了多点竞争是“厂商之间在一个以上市场彼此竞争的情况”。Karnani和Wernerfelt(1985)也关注了多点竞争的问题,认为多点竞争是“厂商之间同时在数个市场彼此竞争的情况,最常见的是在不同地理区域市场为相同产品展开的竞争”[1]。陈明哲(1996)提出多点竞争是指“企业在多个地域、多个产品进行竞争的状态,包括有进攻/反击和合作等竞争表现[2]”,国内学者马浩(2006)则指出多点竞争“包括在不同的产品市场上竞争;也包括在同一种产品上或同一个行业里的不同的地域市场比拼;还包括在多个国家市场对垒”[3]。
综上所述,各学者对多点竞争的理解基本一致,多点竞争中的“点”就是一个“市场”或一个“产品”,多点竞争(multi-point competition)与多市场竞争(multimarket competition)等同,都是企业同其竞争对手在多个区域/多个细分市场/多种产品线展开的竞争。
2 多点竞争与企业竞争优势
2.1 动态环境改变企业竞争方式
目前,竞争优势的基本理论可总结为外部化理论和内部化理论两大类。竞争优势外部化理论的主要观点是企业可从企业外部市场结构、外部集群与区位环境或企业生态系统中寻求企业竞争优势。竞争优势内部化理论的观点则认为企业竞争优势来源于企业的资源和能力,其实现路径依赖于企业的创新[4]。
当前企业面临的动态环境要求企业综合以上理论来找到获取企业竞争优势的途径,企业的内外部资源获取和内部能力、跨组织能力的培育都是影响企业竞争优势的重要因素。动态条件下,影响企业竞争的变量大量增加且变化明显加快;竞争优势的可保持性降低;企业只有通过获取连续的短暂优势建立持久优势。企业对多点竞争的关注可能使企业通过有效的行动和回应来改变内外部资源配置和能力培育,获取竞争地位,从而达到获得竞争优势的目的。
2.2 多点竞争影响企业外部资源获取与跨组织能力形成
在日益动态化的竞争环境中,由于市场环境变得越来越不确定,企业之间的竞争强度日益加大,很难将企业的竞争优势清晰界定在某个细分市场或某个产品上,其竞争优势的来源是动态的,也是模糊的。在目前企业的实践活动中,几乎没有一家企业能够由组织内部提供经营所需的全部资源,也无法完全由个体的力量对抗外界的压力。所以,任何企业都必须考虑组织间的关系,需要把跨企业、跨产业的资源联系在一起来共同思考企业的战略选择,需要用产品和市场的多样化去寻求均衡、回避经营风险。由此,企业多点竞争的数量和质量可能成为企业获取竞争优势的工具。
在多点竞争情况下,企业资源配置的决策受到多点竞争中“相互克制”的影响。企业间多产业关联可能使企业间相互依赖,因为彼此间可能在多产业发动进攻或者报复行动,彼此间存在“相互克制”的机制。当竞争对手间在多个产业展开竞争时,资源的质量和配置方式实际上决定将来竞争格局的演变。企业间进入退出彼此的产业不仅改变了竞争结构,也影响着彼此的竞争行为。因此,多点竞争中如果一个企业有意识地调整资源在不同产业上的配置,通过与外部组织建立联系获取外部战略性资源来重构企业,以更好地适应竞争环境,就可能获得某种暂时的优势;此外,多点竞争的企业有可能跟其他企业在行动上互相合作,这导致相互克制从而降低了市场的竞争强度,在此过程中企业的跨组织能力也得以发展,这同样有利于企业竞争优势的获得。而另一个企业如果不能够及时回应,就可能在多点竞争中丧失机会,在竞争中处于不利地位。
2.3 多点竞争影响企业内部资源利用及内部能力形成
2.3.1 多点竞争影响企业的业务组合能力和组织能力。
当两家企业互相竞争并形成多点竞争的局面时,如果一家企业在某一行业中对对方企业发动攻击,则对方可以在其他产业采取报复行动。这种类似“围魏救赵”的战术运用,是多元经营者的潜在竞争优势之一,也可能成为企业总体战略构想中的一部分。在某一行业中,如果许多从业者都分别是集团企业中的一支,由于担心对方在其他产业报复,彼此的竞争强度可能因此会比较弱。而行业中如果某家企业力量单薄,并无集团在其他产业中支持,则可能成为大家攻击的对象。因此,多点竞争的企业在业务组合方面较之单点竞争的企业可能有更多优势,这也正是许多专业化企业逐渐走向多元经营的理由之一。
多点作战的另一种可能的战略构想可称之为“练兵取粮”,也就是在某些行业“练兵”,在某些产业“取粮”,互相支援彼此的竞争能力。一般而言,各个行业的行业结构与竞争强度不同,有些独占性高些,常有超额利润;有些则进入障碍少,虽有成长机会,但竞争激烈。传统上看,当然处于独占性高、进入不易的产业最有利,但长期处于这种行业中,容易使组织加速老化、效率低落,真正有才能的人也不易出人头地。反之,位于竞争激烈的行业虽然由于环境险恶不容易快速地创造利润、累积资金,但其为了适应环境,组织往往不得不精简而使其富有弹性,人员个个被磨练得精明干练。企业跨足于这两种不同性质的行业,一方面可以从独占性较高的事业获得资金投入,并将这些财力转移到更有成长潜力的行业;另一方面可以让后备人才轮流去竞争激烈的事业单位接受磨练,使居独占地位的事业单位不致失去活力,减少组织惰性的形成[5]。
2.3.2 多点竞争影响企业的内部资源利用。
从多点竞争的目的和过程看,它常常与企业的多元化战略相联系。如果企业认为自身还有很多闲置资源可用,就会走继续扩张市场和产业的发展道路,这导致企业不断地追寻资源的最佳利用率以及范围经济。在单点经济阶段,企业只能依靠大规模生产与经营来获得节省或效益。但在多点经济阶段,企业可以通过多点之间,或者实现技术关联性协同,或者实现市场关联性协同,或者在空间与时间上实现协同,追求最大化的范围节省或范围效益。多点竞争的优势同样也产生于协同效应所带来的范围经济。在一个多元化经营的集团企业中,如果企业在不同的产业市场能够分享企业的资源,例如共同分享企业的输入/输出渠道、广告效应、品牌效应、技术和知识等,企业的资源利用率就会提高。
3 多点竞争相关研究进展
3.1 多点竞争研究概况
多点竞争作为动态竞争的主要研究内容,其源头可追溯到50年代中期Edwards(1955)对企业间对抗的研究。随后Porter(1985)以及Karnani和Wernerfelt(1985)分别利用焙咖啡产业和重型机械行业的案例阐述了这个问题。Barnett(1993)、陈明哲(1996)、Gimeno和 woo(1999)[6]、Baum和Korn(1999)[7]、Li 和 Royston(2004)[8]、Greve(2008)[9]等则从不同角度对此进行了深入的研究。我国90年代末才引入动态竞争的概念,以蓝海林[10]、谢洪明(2003、2004、2005)、谢武、陈晓剑(2004)、窦彬、田志龙(2005)[11]、刁昳(2007)等为代表的一批学者尝试对其中的竞争互动理论进行了研究,但是对于多点竞争尤其是多点竞争中相互克制理论的研究还很少。
从目前研究看,相关文献大都认为,企业间多市场关联程度越高,企业间的攻击和反击越可能“相互克制”,产生较稳定并且可预期的竞争行为,从而降低企业间的竞争强度并导致多点竞争的企业绩效提高。许多实证研究都支持这一结论。Jayachandran[1]、Gimeno[6]等对多市场关联的相关研究进行了总结,发现只有少量的研究与这一命题相反。
多点竞争由于涉及不同产品在不同市场的竞争,其分析视角具备了跨产业的特征,为融合不同产业的特性来分析企业的战略提供了理论基础和方法论[4]。目前,在相关研究中,一方面是利用博奕论的基本分析框架来考察企业互动行为的选择机制,另外一个视角是利用实证的研究方法来探讨企业实际竞争行动之间的关系及其影响因素[11]。
3.2 多点竞争对企业影响的实证研究
目前对Edwards的假设的实证研究大多数证明了多市场接触与企业间的竞争强度之间存在着反向关系,多市场接触的企业可以提高产品价格(Evans和Kessides,1994;Singal,1996;Jans和Rosenbaum,1996;Gimeno和Woo,1996;Barros,1999)、获得更多的利润和更多的生存率(Scott,1991;Barnett、Greve和Park,1994;Baum和Korn,1999;Pilloff,1999;Haveman和Nonnemaker,2000;Gimeno,2002;Li和Greenwood,2004)。但是有一些学者(Whitehead,1978;Alexande,1985;Mester,1987;Greve,2008)通过研究却发现多市场接触不一定会降低竞争强度,相反随着企业多市场接触的增多,企业间的竞争将更加激烈。Strickland(1980)和Rohoades和Heggestad(1985)的研究则表明多市场接触和企业间的竞争强度竟然没有什么关系。Baum和Korn(1999)的研究又表明多市场接触和企业间的竞争强度之间并不是线性关系,而是呈U型。
续上表
资料来源:由作者在Baum & Korn(1999)[10]基础上整理
针对研究的不同结论,部分学者开始研究多点竞争所带来的竞争中的相互克制是否受行业影响。Bernheim和Whinston(1990)提出多市场接触所带来的相互克制发生在容易观察到价格的强调成本的行业。对于不容易观察竞争行为的行业可能不服从以前实证检验的结果(Matsushima,2001)[8]。Greve(2008)[9]的研究也认为不易观察竞争行为的行业模型中企业的多市场接触背离于销售增长。
也有学者认为实证结果的不一致可能跟企业自身能力有关,多点竞争降低竞争强度的有效性还需要多点竞争中的企业具备实施克制的条件。台湾学者王俊如等区分了产品与地理上的多市场关联,指出其在竞争本质上存在重大差异,并强调企业的多市场关联带来相互克制并进一步降低竞争强度这一结论会受到很多限制,例如结构、体制以及心智的僵固性会制约这一结论的正确性。但他们没能对分析的结果做进一步的实证研究[4]。Golden and Ma(2003)[12]也强调企业可能缺乏组织能力去组成和应用相互克制的战略,并指出机制的重要性。
此外,还有部分学者认为多点竞争中相互克制的实施需要企业之间彼此有一定熟悉了解,能够推断对方的后续行动。Baum and Korn (1999)[7]指出仅仅存在多市场接触并不一定需要应用正面积极的多点竞争战略,相互克制需要竞争对手之间具备一定的了解。Jayachandran、Gimeno和Varadarajan(1999)[1]进一步阐明该观点:相互克制需要企业不仅知道谁是他们的多市场竞争者,而且他们知道如果遭遇侵略性进攻或面对串谋的暗示这些企业会如何行动。Stan Xiao Li和Royston(2004)[8]就提出多点竞争可能跟更好绩效联系在一起是因为多点竞争的公司存在跟其他公司在行为上串谋的可能性,这导致相互克制从而降低了市场的竞争强度,其实证的结果也支持在企业互相掌握一定信息和熟悉了解的情况下多市场接触确实跟更好绩效联系。
4 结论与展望
尽管多点竞争对企业竞争优势的影响从目前的实证结果看并未得出确切的研究结论,但从目前的研究结果看有必要对此继续开展深入研究。动态环境下,多点竞争涉及企业在多个产品或市场的竞争,这给企业通过重新配置竞争环境中的资源或改变企业竞争行为来获取竞争优势提供了新的思路。未来研究需要继续探索哪些条件下的多市场接触导致相互克制和互相合作,从而帮助企业获取竞争优势、提高绩效;哪些条件使多点竞争下的相互克制无法实现从而对企业无法带来正面影响。如果综合不同视角的分析能让我们对多点竞争企业的竞争绩效差别原因有更全面的了解,企业就有可能通过合理的多点竞争战略来改善企业的整体竞争状况,对企业的竞争优势获取具有重要意义。
参考文献
[1]JAYACHANDRAN S,GIMENO J,VARADARAJAN P R.The the-ory of multimarket competition:a synthesis and implications for mar-keting strategy[J].Journal of Marketing.1999,63(6):49-66
[2]CHEN M-J.Competitor analysis and inter-firm rivalry:toward atheoretical integration[J].Academy for Management Review,1996,21(6):100-134
[3]马浩.多点竞争与“互相忍让”[J].北大商业评论,2006(12):16-23
[4]谢洪明,彭说龙,蓝海林.多点竞争与竞争互动理论[J].科学管理研究,1999,21(3):20-23
[5]代宏坤.企业多元化经营的深层动机分析[J].商业研究,2007(9):129-132
[6]GIMENO J,WOO C Y.Multimarket contact,economies of scope,and firm performance[J].Academy of Management Journal,1999,43(3):239-259
[7]BAUM J A C,KORN H J.Dynamics of dyadic competitive interac-tion[J].Strategic Management Journal.1999,20(3):251-278
[8]LI S X,ROYSTON.Effect of Within-Industry Diversification onFirm Performance:Synergy Creation,Multi-Market Contact andMarket Structuration[J].Strategic Management Journal,2004,25(12):1131-1153
[9]GREVE H R.Multimarket contact and sales growth:evidence frominsurance[J].Strategic Management Journal.2008,29:229-249
[10]蓝海林,黄嫚丽.降低竞争强度的多点竞争协作战略[J].南开管理评论,2002(6):32-38
[11]蓝海林,等.转型中的中国企业战略行为研究[M].广州:华南理工大学出版社,2007
企业如何争取竞争优势 篇5
在市场经济条件下，竞争是企业之间对生存权利和发展优势的争夺。竞争是一把双刃剑，竞争的压力既会给企业造成生存的危机，又会给企业产生发展的动力。任何行业都无法回避竞争。
陶瓷经营企业和从事者都必须认真慎重地研究如何面对竞争，如何对付环境变化所带来的风险和不确定因素，怎样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业为了生存，必须参与竞争，但任何只打算生存的企业迟早都将倒闭，只有那些计划成功的企业才会生存下来。因此，企业不能被动地应付竞争，而要千方百计赢得竞争，在市场当中形成明显超过竞争对手的优势。一个企业如何才能创造和保持竞争优势是一个至关重要的大问题。我从三个方面来简述陶瓷企业竞争困境。
（一）行业的竞争优势１．陶瓷经营者要高瞻远瞩，要具有战略眼光，处理好当前和长远工作关系，同时，不能忽视为了企业未来所需要做的工作，切不可以当前压倒未来；因为，争取竞争优势是企业经营基本战略的核心，是企业立于不败之地的保证。我们无论制定和采用何种战略，最终都要将其转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。２．企业的盈利能力要想长时间高于行业的平均水平，其基础是建立持久性竞争优势，尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可通过成本领先战略、差异性战略、集中性战略的三种竞争战略，维持其在行业中的相对优势地位。这三种战略中每一种战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途经，以及建立竞争优势所采用竞争类型的选择，要根据企业的具体情况确定何种战略为其基本目标。
（二）影响竞争优势的因素很多，我认为可分成为战略资源、战略选择和战略风险三类，使企业滞留在某一个台阶。１．战略资源包括人才资源、科技资源、品牌资源、信息资源、管理资源、市场营销能力、新产品开发能力、品牌形象等等。因为资源是保证企业正常生产经营的基础，如果没有资源作保证，那一切都成为空谈。然而，以资源为基础的最佳竞争优势首先应产生于对企业现有资源和核心能力的分析；然后评价由于市场机会可能产生的潜在利润。并且根据对机会和利润的评价结果选择相对应的战略，接下来的任务，是去缩小现有的资源和能力与由于市场机会产生的潜在利润所需资源和能力之间的差距；这就需要制定资源开发战略，以增强企业的竞争能力，赢得竞争优势。２．战略选择源于竞争战略在运用中的有限条件，并不是任何一种战略在企业都能随便运用。通常一个企业必须从中做出选择，否则，就会夹在中间。所谓夹在中间，就是企业致力于某一种竞争战略但却一无所获，不具任何竞争优势。我认为矛盾组成世界，而矛盾的本质就是对立统一。任何战略之间都存在着对立统一的关系。陶瓷企业经营者要避免使自己陷入夹在中间的境地，在选择战略时，要从实际出发，分析外部环境、内部条件和各种影响因素，确定采用一种适合企业的战略。还有一些企业是在取得成功之后陷入夹在中间的境地。有的企业在目标市场上取得优势地位，但他们往往难以抵制导致其基本战略含混不清的诱惑力，使自己忘记了成功的原因，随意改变原有企业形象，其结果往往是灾难性的，不少企业因此一蹶不振。所以，企业应该准备对其最终的竞争优势做出选择，积极探索采用何种竞争战略能使优势得以持久保持。３．战略风险是因为任何一种竞争战略如果不具有相对于竞争对手的持久性，就不能为企业带来优于行业平均水平的经营业绩。然而，企业要保持竞争战略的持久性并不容易，企业的竞争优势会受到竞争对手的挑战和产业发展的影响，在激烈多变的竞争环境中，特别是在全球经济战略大竞争的环境中，各种竞争战略都包含着不同的风险，问题是企业如何遵循竞争战略的原则，根据实际情况，来争取竞争优势。
（三）争取竞争优势的方式，陶瓷企业在如何争取竞争优势的做法上存在着一些误区，例如，不少人以市场份额来证明一个企业的竞争优势。因此，一些企业以追求在行业中销售量第一、第二的位置为战略目标，盲目投资、盲目扩张。其实，市场份额本身对竞争并不重要，重要的是竞争优势。目前，市场份额领先的陶瓷企业并没有获得最佳的经营业绩；因为，他们为求得销售的增加，采用降价求售的方式，使企业只能获得微利，我认为缺乏竞争优势的市场领先者其地位是不稳固的，为追求数量领先而奋斗的领先者没有抓准战略的核心，不会形成真正的竞争优势。争取竞争优势还需要一些具体的做法和措施，以下几种方式供陶瓷企业竞争战略的实施做参考：１．企业可以重新调整资源的分配，将有限的资源运用到关系竞争成败的关键领域中，以便加强陶瓷企业在某些方面的实力，从而增加市场占有率和获利能力，使自己处于真正的优势地位。如果企业调配资源的方式与竞争者相同，就难以取得竞争优势。陶瓷经营企业可以从分析市场特征和行业特征方面入手来确认行业的“成功性关键因素”。２．企业在同行业的相互竞争中，可以利用自己与竞争对手之间竞争条件的差异而获得相对的优势。企业之间的差异很多，有产品品种上的差异、技术上的差异、销售服务网络的差异、资产结构上的差异、品牌形象的差异、经营战略的差异、品牌服务的差异等等。这种利用差异获得竞争优势的策略可称为相对优势经营策略。３．削弱竞争对手的优势，实际上是采用进攻型战略，目的是确定自己的优势地位。无论多么强大的竞争对手都不是无懈可击的，“大有大的难处”，弱小的竞争者攻击其“难处”，就能在某局部范围内建立自己的优势。同时，企业要使自己的优势地位得以持久，就要防止竞争对手的模仿，采用不同的竞争战略，有不同的预防措施。
把政治优势转化为企业核心竞争力 篇6
加强价值理念建设,
把党的理想信念转化为企业的凝聚力
我们党自诞生之时就提出了自己的理想信念和政治主张,在领导中国革命、建设和改革的过程中,逐步形成了中国特色社会主义理论体系。中国海油党组结合实际,努力把中国特色社会主义理论转化为公司广大干部员工听得懂、看得清、能实践的企业愿景,转化为奋发有为、催人奋进的凝聚力。
把党的崇高理想转化为企业愿景。党的崇高理想信念在中国海油发展现阶段的具体体现就是要打造国际一流能源公司,为中国特色社会主义事业作贡献,这也是全体海油人的共同愿景。无论是公司创立初期还是步入高速发展阶段,中国海油党组时刻教育党员干部要心怀理想、坚定信念。几年来,先后分批组织党员干部去井冈山等革命圣地开展理想信念和艰苦奋斗优良作风教育,把党的崇高理想内化于心,外化于行,成为驱动公司发展的不竭动力。时刻牢记全面建设小康社会的宏伟目标,大力弘扬石油工业“为国分忧、艰苦创业”的优良传统,在保证国内油气产量稳定增长,到2010年达5 000万吨油气产量的同时,积极贯彻中央“走出去”战略,先后投资100多亿美元,从海外获得64万平方公里的勘探面积,力争到2010年底,每年可从海外获取3 500万吨油当量的油气资源,为高速发展的中国经济提供更多的能源保障。
把党的宗旨转化为以人为本的理念。一切为了人民、一切依靠人民是党的宗旨的根本要求,以人为本是科学发展观的核心。中国海油始终坚持企业发展依靠全体员工,企业发展的成果由全体员工共享,把党的宗旨转化为以人为本的企业发展理念。坚持员工是企业最宝贵的资源而不是包袱,员工是企业改革的主体而不是被改革的对象,企业改革的成本要由企业而不是员工来承担。对涉及员工切身利益的重大决策,立足于让95%以上的员工满意;在历次改革中,不让一名员工下岗,切实把党的宗旨落到实处。
加强能力素质建设,
把党的发展要求转化为企业发展的推动力
国有企业作为党执政兴国的重要基础,中心任务是以更好的发展质量、更快的发展速度实现党对经济社会全面协调可持续发展的要求。公司坚持以发展为第一要务,不断提升各级党组织和广大干部员工的能力素质建设,为企业科学发展提供强大的推动力。
提升各级领导的科学发展能力。中海油党组要求各级领导干部善于把中央的决策转化成企业发展目标、管理制度和管理措施,着力提高“科学决策、驾驭全局、处理复杂问题、综合协调和贯彻执行”等5种能力。在此基础上,以“四好”领导班子建设为抓手,以绩效考评为导向,在提升各级班子的战略规划与管理、持续变革、自主创新、资源整合、风险管理、文化建设等6种能力上狠下功夫,锤炼出一支适应市场经济发展要求的领导团队。2007年,公司成立了干部学院,开发了16个专题88门课程组成的课程体系。近两年,组织党组管理的干部开展专项培训700多人次,使他们开阔了眼界、提高了素质、增强了能力。
提升员工队伍的创新能力。中国海油把打造学习能力、履职能力和创新能力作为建设一流员工队伍的着力点,出台了《员工队伍建设纲要》,明确管理、技术、操作三支队伍建设的原则、方法和要求。突出抓好员工队伍的创新能力建设,探索建立创新人才成长的体制机制,涌现出一批科技创新领军人物,在海洋石油装备领域创造了一批具有国际水平的技术成果,突破了快速发展中装备不足的制约瓶颈。
加强企业形象建设,
把党的先进性标准转化为企业的带动力
企业形象是企业竞争力的重要组成部分。公司通过对外展示企业社会价值和公信力,对内发挥先进典型的引领和示范作用,把党的先进性标准外化于形,营造了企业发展良好的外部环境,激发了企业内部的发展动力。
致力于追求卓越的品牌形象。追求卓越是中国海油各级组织和每一名员工的工作目标。近年来,大规模实施资产重组,调整产业结构,培育优势产业,形成了差异化的产业布局和经营模式;大力实施用工与分配制度改革,激发发展活力。连续5年,公司人均劳动生产率、单位成本利润率都位居中央企业的前列。在壮大国有经济的同时,主动承担社会责任,加大节能减排力度,强化保护环境,主动协助地方政府处理数十次运输溢油事故;汶川“5•12”特大地震发生后,公司当即从租用的27架直升机中抽调14架投入抢险抗灾;承诺通过厉行节约降低管理成本,连续5年每年向灾区捐款1亿元人民币。
致力于展示党员的模范形象。公司1.7万名党员,在不同的岗位发挥着先锋模范作用。2007年,公司流花油田因台风受损,水深达300米的装置需要修复,外国知名工程公司望而却步,公司项目经理刘义勇等共产党员,发扬特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的精神,在没有前人经验情况下带领团队自力更生、自主创新,提前一年使流花油田成功复产,为公司减少损失41亿元。2006年“海洋石油298船”在抗击“派比安”台风过程中,12名党员把生的希望留给别人,在狂风巨浪中坚持30多个小时,直到其他船员安全脱险才最后撤离,他们的行为成为广大员工的楷模。
加强行为规范建设,
把党的纪律作风转化为企业的执行力
党的严明纪律和优良作风是国有企业科学发展的重要政治保证。公司充分利用这一资源,狠抓员工队伍行为规范建设,增强员工遵纪守法、照章办事的自觉性,有效提高了企业的执行力。
把党的优良作风转化为企业的道德规范。企业要树立良好的价值标准和道德规范,并将其具体化为全体员工都认可、并能执行的行为规范和标准。一方面,公司确立全体员工必须遵守的最低价值判断标准、道德底线和行为准则;同时,确立分层实施的价值体系,对于共产党员、各级干部,特别是党员领导干部,明确了更高的标准和要求。注意培育廉洁从业的“红线文化”,以《员工违纪处分条例》的形式明确干部员工哪些事可为、哪些事不可为,在思想、制度、纪律、监督上筑牢四道防线,“红线”意识已成为廉洁从业的企业文化内涵。曾在大型工程建设中刷新多项世界记录、节约数亿元投资的一名项目总经理,因“小金库”而受到撤职处分,起到了很好的警示作用。
构建全面风险管理体系。中国海油高度重视风险管控,按照国际惯例制定了全面风险管理体系,努力做到“事事受制度覆盖,人人受流程约束”。美国“次贷危机”爆发不久,公司立即启动风险防控体系,及时把存在海外银行的美元转为人民币并转汇中资银行,避免了重大损失。因为严格执行了企业风险管控体系,迄今为止,中国海油没有一个投资项目出现亏损。
加强党建工作机制建设,
把政治核心作用转化为企业的领导力
国有企业的政治优势归根结底体现在党建工作功能发挥上,体现在党对企业的政治领导上。中海油牢固树立改革创新精神,积极探索与现代企业运营相适应的党建工作机制,引领企业科学发展。
建立科学民主的决策机制。公司建立了以党组为核心的决策机制,制定了公司党组、管理委员会、投资决策委员会、金融业务决策委员会的工作制度和议事规则。为保证党组在重大决策中的主导作用, 6名党组成员全部进入管理、投资和金融等3个委员会。按照民主集中制的原则与总经理负责制的要求,3个委员会重大问题决策时实行“双向否决制”,即:总经理同意而2/3以上委员不同意,不能通过;2/3以上委员同意而总经理不同意,也不能通过。
探索建立党建工作长效机制。中国海油15年来持续开展党建“五五一”工程,通过发挥党组织的保证监督、政治导向、促进发展、团结凝聚、领导协调等“五个作用”,确保党委政治核心作用的发挥;通过党支部工作到位、依章办事到位、完成任务到位、思想工作到位、督查工作到位等“五到位”,确保党支部战斗堡垒作用的发挥;通过开展 “一名党员一面旗”活动,确保党员先锋模范作用的发挥。按照 “管生产必须管思想工作”的原则,要求各级行政业务经理作为员工思想工作的第一责任人,各级党委牵头抓总、党工团专业部门制定标准和要求、各级经营管理者抓落实,形成了 “网状”工作模式,不断加强和改进员工思想教育 ,改变了员工思想工作仅由党纪工团负责的“线性”工作格局,做到了管人、管事、管思想工作相统一,有效防止了“两张皮”。
将国有企业政治优势向核心竞争力转化的探索与实践,在中国海油取得了较好的成效,为打造国际一流能源公司奠定了坚实的基础。我们将坚持以科学发展观为指引,认真贯彻落实党的十七大和十七届四中全会精神,认真贯彻落实近平同志、源潮同志和德江同志在国有企业党的建设座谈会上的重要讲话精神,继续以改革创新精神推动中国特色现代国有企业制度建設,努力开创中国海油改革发展新境界。
企业核心竞争优势 篇7
所谓企业的伦理优势, 顾名思义, 即企业在伦理道德方面所具有的领先于其他企业的能力。伦理优势体现在企业的资源和能力的方方面面, 特别是企业的无形资源方面更能显示出企业的伦理优势。企业的竞争优势, 就是企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策, 在市场上所形成的高于竞争对手的竞争地位。
在区分伦理优势和竞争优势的关系时, 本文认为, 应当把竞争优势划分为广义竞争优势和狭义竞争优势, 广义的竞争优势是指企业在与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势, 而伦理优势只是其中的一个方面。而狭义的竞争优势仅仅指的是企业在经济实力方面的优势, 并不包含伦理方面, 二者是一种互补关系。
一、狭义竞争优势和伦理优势的“互补关系”
从狭义的竞争优势来看, 二者相互补充。所谓狭义的企业的伦理优势, 即企业在竞争中运用的内外伦理准则方面是否独树一帜, 与其他企业相区别。其外在表现主要包括有远大的企业目标、高质量的产品和服务、独特的企业文化、良好的企业形象等等方面。企业的竞争优势即在市场竞争中能够为企业提供独特的或能够超越他人的竞争能力的多方面的技能、互补性资产和运行机制的有机融合等。
伦理优势与竞争优势是企业获取长远发展的两个方面, 二者的有机结合可以对企业的发展产生重大作用。竞争优势可以淘汰那些无竞争力的企业, 而伦理优势则淘汰那些无道德的企业。二者的关系可以用表3.1表示。
从现实生活来看, 第一类企业属于双赢企业, 他们既具有竞争优势又具有伦理优势, 这一类企业可以得到长远的发展;第二类企业是有竞争优势的企业, 但是他们的伦理实力较弱, 这样的企业只能够得到短期的利益, 终将为社会所淘汰;第三类企业是具有伦理优势的企业, 他们具有较高的伦理实力, 但是竞争实力较弱。企业不是慈善机构, 企业的生存与发展将会是一个很大的问题;第四类企业是既不具备竞争优势, 又不具备伦理优势的企业, 这类企业的存在对社会极为不利, 将很快为社会所淘汰。
二、广义竞争优势和伦理优势的“蕴含关系”
从广义的竞争优势来看, 伦理优势是竞争优势的一个组成部分, 如图2。企业的竞争优势是产品、技术、营销等诸多方面的一个综合体, 不是单独的某一方面。拿企业的资源来说, 有财务、技术、人力、创新、信誉等多种。其中的人力、信誉、组织、文化等方面, 都包含着企业伦理的成分, 或者本身就是企业伦理的组成部分。从企业的内部管理来看, 是不是讲究人性化的管理, 企业有没有伦理领导, 伦理领导的能力及管理方式如何, 关系到职工的工作积极性, 职工的积极性又进一步影响到企业的产品, 关乎企业的竞争能力。企业的售后服务, 服务的态度都是企业伦理的体现, 能不能将这种伦理发展成为一种独特的企业伦理, 相对于其他企业来说有较大的优势可言, 这种伦理优势的发挥可以为企业创造更好的信誉, 树立更良好的企业形象, 加强企业内部团结, 为企业的竞争优势的持续提供支援。创建自己的伦理优势是创建竞争优势的不可或缺的部分。
三、伦理优势和竞争优势的“转化关系”
在伦理优势是否可以转化为竞争优势的问题上, 阿兰??斯坦纳 (Alan Stainner) 和劳瑞斯?斯坦纳 (Lorice Stainner) 分析认为, 短期的、基于经济利益的投资仅仅是一个最低的界限, 而伦理从本质上来说是一种长期投资, 这种投资是一种逐渐显现效果的行为, 可以使企业得到长期的回报, 在伦理方面投入的越多, 得到的长期回报就越多。企业经营中的伦理问题, 最终都将会演化为如何将今天的所得转化为明天的收益的问题。从这一论述中我们可以得出结论:伦理的投入可以得到长期的汇报, 伦理优势可以转化为竞争优势。
通过对伦理优势和竞争优势关系的分析, 我们可以得到启示, 在激烈市场竞争中, 能够长盛不衰的只能是那些既具有经济实力又具备伦理实力的企业, 其他任何形式的企业都将随着时间的推移而被淘汰。这样的结论可以为我们的企业作一个提醒, 企业在进行市场竞争的同时, 为了自身的长远发展, 为了获得持久的竞争优势, 企业应当应用经济和伦理两种方式来谋划未来的发展大计, 建立起独特的企业伦理优势, 并将伦理优势转化为竞争优势, 才能在变幻的市场中立于不败之地。
参考文献
[1]陈荣耀:企业伦理[M].上海:华东师范大学出版社, 2001.08
[2]陈炳富周祖城:企业伦理学概论[M].天津:南开大学出版社, 2000
[3]万俊人:义利之间[M].北京:团结出版社, 2003
企业竞争优势来源探索 篇8
关键词：竞争优势,核心能力,关键资源,核心产品
对于竞争优势的研究, 发展到现在大致经历了三个学派, 每个学派都致力于为企业寻求一种长生不老、基业常青的良药——持续的竞争优势。
1 竞争优势理论回顾
1.1 产业结构学派
以波特 (Porter, M.E.) 为代表的产业结构学派在20世纪80年代占据了西方企业战略管理领域的主导地位。他的五力模型 (认为任何产业的竞争都处于进入障碍、替代威胁、购买者议价能力、供应商的议价能力和现有竞争者的竞争这五力综合作用之中) 解决了为什么不同产业或同一产业在在不同发展阶段具有不同的利润水平这一难题。企业可以通过成本领先、差异化或者目标集聚战略的选择实施来创造价值, 它属于张伯伦式的垄断租金。战略的选择依赖于产业的吸引力、企业在产业中的相对地位, 从而产业的吸引力和企业在市场中的相对地位就成了竞争优势的来源。
1.2 核心能力学派
2 0世纪8 0年代至9 0年代, 以普拉哈拉德 (P r a h a l a d) 、哈默 (Hamel) 等人为代表的核心能力学派认为核心能力才是企业获得持续竞争优势的来源。该能力是以企业的技术能力为核心, 通过对战略决策、生产制造、市场营销、组织管理等的整合, 在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补系统。强调以企业生产经营中的特有能力为出发点, 来制定和实施企业竞争战略。企业战略的目标在于认识和开发别人难以模仿和制造的组织能力。该理论将企业业绩的根本来源归结于熊彼特式的创新租金。
1.3 资源基础学派
20世纪80年代以后, 沃纳菲尔特 (Wernerfelt) 、巴尼 (Barney) 、等人为代表的资源基础学派认为只有具备有价值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性这四个特点的关键资源, 才能给企业带来竞争优势。而由于企业内的资源是异质的, 所以导致了各企业之间形成了利润差别。企业竞争力的差异是由战略的差异、或企业资源差异来解释的, 企业的资源差异会导致竞争优势的差异。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源, 这些资源创造了李嘉图式的比较租金。
综上所述, 竞争优势理论的三大学派都有其代表人物、理论框架、租金形式, 以及对竞争优势理论的重要贡献。当然各自也存在着明显的不足, 如表1所示。
2 竞争优势来源整合模型
竞争优势理论无论怎么发展都有其相同之处, 各学派都认为竞争优势是通过为顾客提供价值的形式表现出来的。产业结构学派强调企业所处的产业环境对企业的重要性, 可以看作是对企业外部环境中机会和威胁的分析;核心能力学派、资源基础学派强调企业内部的能力和资源对企业的重要性, 可以看作是对企业内部环境中优势和劣势的分析。所以我们认为, 从某种程度上来说, 竞争优势三大学派理论的发展, 是对SWOT分析框架的一个不断填补过程。基于各理论之间错综复杂的关系, 为了能更好地揭示企业竞争优势的来源, 我们设计了一个竞争优势理论整合模型。通过企业树这一比喻, 将影响企业竞争优势的各要素统一起来, 为寻求竞争优势提供了一条从理论到实践的途径。如图1所示:
2.1 企业基业常青必须具有系统能力
在竞争激烈和发育成熟的市场经济中, 企业要想基业长青和可持续发展, 不可能单靠“好买卖”, 抓住市场某个空缺获取一次性的暴力而稳坐钓鱼船, 也不可能单靠一招鲜吃天下, 而必须具备系统集成能力, 这些系统集成能力主要包括关键稀缺资源获取能力、核心技术研发能力、核心产品开发能力、产品品牌的培育能力。如果将企业看作是一棵大树, 那么要想使企业这棵大树成为一棵基业长青树就必须具备发达的根系、粗壮的树干、茂盛的枝叶和丰硕的果实。对于基业常青树而言, 关键、稀缺的资源是其毛细根茎, 为企业大树提供基本的养分;核心能力是其树根, 是企业生命源泉的供给;核心产品是树干, 是企业的支撑者;品牌就是其枝叶和果实, 是企业市场竞争主体。要提升企业的竞争优势, 必须对关键资源的获取和积累、核心技术的研发、核心产品的开发和品牌产品的培育等路径做出系统的思考, 并进行全方位的行动。
2.2 竞争优势是战略管理研究的中心内容
战略管理理论研究有诸多学派, 但不论这些学派之间的理论分歧有多大, 他们之间都有着共同的关注对象, 那就是企业竞争优势。同样是从企业内部来寻找竞争优势, 资源基础学派强调企业潜在获利能力在组织演化 (即实际上是其文化) 中的根源, 而核心能力学派强调企业潜在的获利能力来源于战略学习。资源基础学派认为拥有关键资源、稀缺资源是企业取胜的关键, 其实资源只是为企业的成功提供了基本的物质保证。企业拥有了关键、稀缺资源, 只是说明它获得了一种潜在的优势。核心能力学派将战略管理看作是一个组织共同学习的过程, 强调企业的技能、运用各种资源的能力, 这是企业取得成功必不可少的条件之一, 这些能力是别人偷不走、模仿不了的, 是一种绝优势。产业结构学派把战略的形成看作是一个分析过程, 将企业的成功归结于好产品、行业控制标准、解决方案, 它们属于企业的一种相对优势。
2.3“三培育二转化”是关键
竞争优势整合模型揭示了打造企业竞争优势的关键是“三培育二转化”。三培育是一要积累培育关键资源和稀缺的资源, 以获取资源基础学派所关注的潜在优势;二要研发培育企业的核心能力和核心产品, 以获取核心能力学派所关注的绝对优势;三是塑造培育企业的优势品牌, 以获取产业结构学派所关注的相对优势。二转化是一要在关键资源的基础上开发核心能力和核心产品, 把潜在优势转化成绝对优势;二要在核心能力和核心产品的基础上树立优势品牌, 把绝对优势再转化成相对优势。企业只有通过“三培育二转化”, 才能建立起系统性的竞争优势, 最终为利益相关者创造更多的价值。
3 整合模型的价值分析
3.1 对三大学派理论进行了整合
从竞争优势理论的兴起、发展到现在, 可以说是百花齐放、百家争鸣, 但各学派的理论在竞争优势的来源、分析框架和研究工具上都有着较大的差异。通过这个整合模型框架, 运用企业树这一形象比喻, 对各派的理论进行整合, 打通了它们之间的理论隔阂, 同时为竞争优势理论的进一步探讨勾画了一幅图景。
3.2 为寻找竞争优势提供了路径
竞争优势理论发展到今天已经日渐成熟, 但好多人依然弄不清什么是竞争优势、如何使其可持续发展?依然处于雾里看花、纸上谈兵的状态中。就好比是看到了海市蜃楼, 明明就在眼前却抓不住其实体。通过这个整合模型分析, 我们可以得知寻找竞争优势需要从系统思维的角度出发, 通过关键资源、核心能力、核心产品、优势品牌来寻找竞争优势。
3.3 为创建竞争优势提供了方向
企业创建竞争优势首先依靠的是自身现有的资源, 那么企业如何在其现有资源的基础上来创建竞争优势呢?通过文中分析我们可以得出, 企业需要应用自己的系统集成能力, 从企业关键资源的积累和应用、核心能力的建立和培养、核心产品的开发和优化、优势品牌的创建和保持等途径来创建企业的竞争优势。
3.4 获取竞争优势的手段应与时俱进
时代在发展, 社会在进步, 竞争优势的表现形式也在不断变化与时俱进着。在工业时代, 企业制胜的法宝来源于企业的生产能力、分销能力、融资能力等;在知识经济时代的今天, 企业则依靠自身的反应速度来取胜, 因为现在的竞争已不再是大鱼吃小鱼而是快鱼吃慢鱼。这就要求企业要与时俱进, 不断地提高管理能力、打造学习型组织、依靠知识管理等手段来获取竞争优势。
参考文献
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[7]曾鸣.略胜一筹:中国企业持续增长的战略突破[M].北京:机械工业出版社, 2006:1～5.
把政治优势转化为企业核心竞争力 篇9
[中国石化新闻网讯]国有企业的政治优势是什么?如何通过管理创新, 更好地发挥国有企业的政治优势?在5月10日召开的直属党委负责人会议上, 集团公司党组书记、董事长傅成玉对这些问题进行了诠释, 要求发挥好国有企业党组织的“五个作用”, 实现“六个转化”, 把国有企业政治优势转化为企业核心竞争力。
傅成玉说, 中国特色社会主义道路, 其中有一个特色, “特”在中国特色社会主义经济制度, 即以公有制为主体, 多种所有制经济共同发展的基本经济制度。这一制度创新, 在我国经过30余年改革开放而发展成为世界第二大经济体的过程中起了根本性作用。在企业管理实践中, 引进西方管理理念和市场经济的做法, 并结合中国国情和企业实际进行管理创新, 对增强企业竞争力起了非常大的作用。中国石化作为中央企业, 是公有制经济的重要代表, 要打造有国际竞争力的大企业集团, 必须既要学习西方管理理念和经验, 又要结合国情和企业实际, 进行独特的管理创新。
傅成玉说, 国有企业每个员工的工作都与国家和民族利益紧密相关。以高度的荣誉感和自豪感为国家和民族尽责任、作奉献, 是国有企业和西方企业最不同的地方, 是国有企业的一个重要竞争优势。各级党组织要通过党建和思想政治工作来关心人、教育人、凝聚人和提高人, 极大地调动员工的积极性、主动性和创造性, 把国有企业负责任、讲奉献这一政治优势转化为企业竞争力。
傅成玉说, 必须在决策、执行和监督环节发挥国有企业党组织的“五个作用”, 即充分发挥党组在重大决策中的主导作用, 充分发挥各级党组织在维护改革、发展和稳定大局中的中坚作用, 充分发挥企业党建和思想政治工作在企业思想文化建设中的引领作用, 充分发挥广大党员、先进人物在群众中的先锋、模范和带头作用, 充分发挥党风廉政建设在促进企业健康可持续发展方面的保障作用。
傅成玉说, 要发挥好上述五个作用, 党员领导干部要注意避免两个方面的问题:一是官僚主义, 脱离群众;二是形式主义, 脱离实际。企业党组织要把中央的精神落实到实际工作中去, 一是要结合企业实际, 打造以理想信念为精神支柱的干部队伍;二是要坚持党要管党, 从严治党;三是要加强学习型党组织建设;四是要讲党内民主, 形成民主集中的好氛围。
傅成玉强调, 要通过党组织的“五个作用”, 实现“六个转化”:一是把党的理想信念, 通过企业价值理念建设, 转化为企业的凝聚力;二是把党的方针政策, 通过企业战略规划及实施, 转化为企业的发展力;三是把党组织的政治核心作用, 通过企业党建工作创新, 转化为企业的领导力;四是把党的作风建设, 通过企业规章制度及行为规范, 转化为企业的执行力;五是把党员的先进标准, 通过企业先进典型及形象塑造, 转化为企业的带动力;六是把党的执政为民的理念, 通过强化企业员工的主人翁地位, 转化为企业发展的主体创造力。
集团公司党组成员、纪检组组长王作然主持会议, 要求贯彻落实傅成玉讲话精神, 统一思想, 坚持创新, 按照“两手抓、两手都要硬”的方针, 坚持不懈地抓好党建和思想政治工作, 将国有企业政治优势转化为企业核心竞争力。
企业文化与企业竞争优势关系研究 篇10
企业文化是一个企业的内在写照, 伴随企业的发展而产生, 对企业的发展有重要意义。在现代社会中, 企业的生存和发展离不开企业的优秀文化传统, 一个企业要想在日渐激烈的竞争中崭露头角, 就一定要有独特的竞争优势。企业的竞争优势也是企业发展战略的重要内容[1]。社会和经济的发展促使人们的思想观念以及消费观念不断转变, 这对企业来说既是一个发展机遇, 同时也是一种对生存、发展的重大挑战。企业要想在这个日新月异、飞速发展的社会中立足、发展, 必须不断更新自己企业的文化理念, 适应甚至引领时代发展的步伐, 不断发掘新的竞争点, 为其发展创造更多的优势[2]。本文主要就企业的文化与企业竞争优势之间的关系展开论述, 并对企业文化建设提出有价值的意见。
1 研究对象
1.1 企业文化的概念
企业文化在企业发展之初并没有得到显著的发展, 而是伴随着科学技术、经济以及社会文化的发展逐渐发展起来。人们对于企业文化的概念及其范围存在不同的理解, 有观点将企业文化总结为企业的物质、制度以及精神文化, 还有一些观点认为企业文化只涉及企业的精神以及行为方面, 总之社会上对此还没有一个比较统一的规范。企业文化从某种意义上说是社会文化和发展实践的一个完美结合, 其综合企业发展的社会文化背景以及企业在发展实践中的成长和收获, 可以体现出企业发展的历程以及内涵。
1.2 企业文化的特征及功能
1.2.1 具体性
企业文化的具体性是指在不同的社会背景下以及不同的民族和地区, 企业的文化风格也会存在明显的差异[3]。企业文化是由一个地区的社会、经济这些客观条件以及企业所处行业的特点和企业的管理模式等主观方面的原因共同决定的。所以, 不同的企业有着独具自己特色的企业文化, 这就是企业文化的具体性。
1.2.2 时代性
企业文化不但是一个企业的内在代表, 更是一个企业所处时代下的产物, 因此企业文化具有一定的时代特点。企业的发展都会受到时代背景的影响, 因此在企业发展过程中产生的企业文化就会具有时代性, 企业文化也会受到当时经济文化这个大背景的影响, 而具有企业发展那个时代的特点。
1.2.3 共识性
企业文化是企业成员的共同价值观念以及价值取向的体现, 是企业大部分成员所共同遵循的[4]。在通常情况下, 企业每个员工的思想观念是不相同的, 企业文化体现的就是企业成员之间的“共识”, 因此企业文化具有共识性。
1.2.4 人文性
企业文化是在企业发展的不断实践中形成的。企业要想长久、可持续地发展就必须坚持以人为中心, 在发展过程中也要不断强调人的价值观念。企业文化通常情况下都会体现出企业倡导的人人平等, 人与人之间要相互信任、友善以及尊重个人价值等人文色彩, 因此企业文化中会带有一定的人文性。
1.2.5 可塑性
企业发展过程中为了追求长久、可持续的发展, 必须要用战略的眼光去引导企业发展的方向, 为企业的发展指明道路[5]。企业中的领导干部是企业发展的带头人, 其个人素质对企业的发展也有着重要影响, 这些都会对企业文化的形成和发展造成影响, 因此企业的发展具有可塑性。
1.2.6 相对稳定性
企业文化是伴随企业的发展而逐渐形成和完善的, 其形成有一个发展过程, 因此在一定时期和社会背景之下, 企业文化具有一定的稳定性。企业文化不是一个独立存在的个体, 企业文化的建设和完善对企业的生存和发展具有一定的促进作用, 所以企业文化更需要具有一定的稳定性, 为企业的发展提供文化上的支撑。
1.3 企业文化的功能
企业文化对于企业的发展具有一定的积极作用。企业文化是企业努力向前发展的重要精神支撑, 同时也是企业成员凝聚力和团队精神的重要体现[6]。企业文化对企业发展的作用主要体现在四个方面:
1.3.1 对企业发展的导向作用
对企业的导向作用是指企业文化的形成和发展使企业的发展遵循一种文化定势, 这样企业的成员都会按照这种文化定势来要求自己。
1.3.2 对企业成员的教育功能
企业文化的教育功能是指企业文化可以对企业成员的思想以及价值观念造成影响, 使企业成员在遵循企业文化的基础上对企业作出贡献, 对企业成员起到了积极的教育作用。
1.3.3 对企业成员的凝聚功能
企业文化是企业成员战斗力的重要表现, 其对于增强企业成员的主人意识以及工作积极性有重要作用, 会在无形中增强企业成员的凝聚力, 使企业成员全心全意为企业的发展贡献自己的力量。
1.3.4 对企业成员的约束功能
企业文化是企业成员共同遵循的一种价值观的体现, 这就从一定程度上对企业成员的思想行为作出了一定的约束。企业成员自觉遵循、践行企业文化就是自觉遵循企业文化对其思想以及行为的约束, 这样就能更好地为企业发展作出努力和贡献。
2 竞争优势
2.1 竞争优势的概念及特征
最初人们认为, 如果一个企业能够为客户创造超出他最初投资的利益, 这个企业就存在竞争优势。随着对竞争优势定义的不断丰富, 竞争优势被人们定义为因企业之间的差异而为客户创造的更多的价值。在这种定义下的企业优势存在三个方面的特征:首先, 企业的竞争优势是一种基本的分析单位[7]。在企业之间一般都会存在持续的竞争, 当其中一个企业存在对其发展有利的特点, 那么这个企业就存在了竞争优势;第二, 企业间的竞争优势存在一定的关联, 这是说企业间的竞争优势并不是仅存在于一方面的, 也可以是企业间两两对比下产生的竞争优势;第三, 企业间存在的竞争优势有一定的可操作性, 企业竞争优势是一个企业为了超越行业中的竞争对手努力优化自己企业而产生的一种优势, 其目的就是提高自己企业产品的市场占有率。
2.2 关于竞争优势理论的研究
关于企业竞争优势的来源存在两方面的主要观点:一种是战略管理学派的观点, 一种是资源学派的观点。英国的著名经济学家张伯伦在20世纪中期最先发表了关于竞争优势的定义, 之后张伯伦所提出的竞争优势定义被经济学家霍弗以及申德尔延伸到了战略管理领域。在此基础上, 波特又对竞争优势的概念进行了分析和研究, 并作出了巨大贡献。战略管理学派的观点就是基于波特观点的基础之上提出和完善的。资源学派对企业竞争优势作出了不同观点的解释, 其观点的主要依据是Wernerfelt在1984年提出的概念。之后又有很多的学者对此观点的研究作出了贡献, 逐渐衍生成了一个对竞争优势统一的概念和观点, 这就是资源学派的主要观点[8]。战略管理学派的观点在企业竞争优势的研究方面更加注重企业的经营战略以及企业的经营效率, 而资源学派则认为企业的竞争优势与企业拥有的资源和力量有着密切关系。在2002年, 我国的经济学者余光胜对前人提出的竞争优势的各种观点进行了梳理和分析, 并作出了全新的总结:企业的竞争优势是企业得以发展的基础, 企业带给顾客的超额利润率的竞争优势并不是由外部市场造成的, 而是由企业自身的某种因素形成的, 所以企业的竞争优势是由企业内部产生, 所以资源学派所持的企业竞争优势是以企业的资源为基础的观点就不能够充分地解释企业竞争优势的根源。在之后的2005年, 蒋峦、蓝海林以及谢卫红等人又在余光胜观点的基础之上针对企业的各个方面对企业竞争优势进行了深入研究和分析, 使企业“外部”和“内部”所涵盖的范围得到了进一步扩展。
3 企业文化与竞争优势
3.1 企业文化与企业战略的关系
物竞天择是企业生存和发展的法则, 所以在企业发展中最基本的战略就是要让企业适应这个法则。企业的战略因素是影响企业获得竞争优势的最主要因素, 所以在研究企业文化与企业竞争优势的关系的时候首先要分析企业文化与企业战略之间的内在关系。企业的发展战略是企业为了发展而从比较宏观的角度分析企业的未来发展走向以作出相应的发展策略, 企业文化对企业战略的制订和实施都有着非常重要的影响。企业文化和企业发展战略二者的关系非常密切, 企业的精神文化在企业的大部分战略决策中都起到了重要的影响作用。也就是说, 在通常情况下企业的战略决策是在企业的精神文化基础上形成和实施的, 从某种意义上说, 企业文化是企业发展战略制订的基础。企业的发展战略一般是为企业制订一个短期或是长期的发展目标, 而企业精神文化则阐明了企业为什么要按照这样的目标发展。如果企业战略发展目标与企业传承的精神文化出现了分歧, 企业文化就会对企业战略目标的实现起到一定程度的阻碍作用[9], 有可能会导致企业的发展目标不能够按照预期的效果实现。这时候需要调整企业文化或是企业发展战略, 促使企业文化与企业的发展战略相符, 这样才会使企业文化在企业战略发展目标的实现过程中发挥积极的作用。企业文化不仅对企业的发展具有导向作用, 而且对于企业成员有着教育、约束以及凝聚的作用。企业实现其战略发展目标主要依靠的就是一个正确的发展导向和企业员工的积极奉献, 所以企业文化对于企业战略目标的实现有着重要的意义。企业文化与企业发展战略的密切关系决定了两者必须要有一定的匹配性, 这样企业文化和企业发展战略才能够相辅相成, 共同促进企业的发展, 提高企业的竞争优势, 使企业在竞争中不断发展壮大。
3.2 企业文化对增强企业竞争优势的表现
企业文化是伴随企业的产生和发展而衍生出来的一种体现企业内在特殊文化, 是一个企业的内部理念的写照。企业文化不仅对于企业的发展战略有一定的促进作用, 对于企业的竞争优势也起到了一定的促进作用。企业文化对企业竞争优势的重要意义主要表现在三个方面:
3.2.1 凝聚功能使企业员工具有团队精神
企业员工之间的凝聚力和强烈的团队意识是企业得以发展壮大的重要原因, 企业成员的团队意识可以说是企业的竞争优势之一。所以企业文化是企业的黏合剂, 能有效增强企业员工之间的凝聚力, 使企业成员的团队意识更加强烈, 不断增强企业的竞争优势, 为企业的发展作出努力。
3.2.2 约束功能超越一般的制度约束
企业文化对企业成员从一定程度上作出了约束, 企业成员在制度的制约下都会自觉遵循、践行企业文化, 主动参与到企业文化的建设中, 这样更加有利于发挥企业成员的主人意识, 对于企业竞争优势的增强以及整个企业的发展都有着重要作用[10]。
3.2.3 企业文化的激励功能可提高员工的积极性
企业文化对企业员工的行为有一定的刺激和引导作用, 企业文化会在一定程度上激发企业成员的积极主动性, 使企业员工的热情得到充分调动, 对企业的发展产生积极作用。加强企业文化建设, 可以促使企业的每个成员产生自觉为企业献身的意识, 充分发挥自身的积极性, 促使企业的战略目标进一步实现。
4 企业的文化建设
4.1 企业文化建设中的误区
企业文化是企业未来发展的第一竞争力, 但是有些企业在建设企业文化时存在着一些错误, 对企业的发展造成一定阻碍。一些企业在企业文化建设中常常会把“企业”和“文化”分开, 造成企业文化建设中的不协调。如果将“企业”和“文化”分开来进行建设, 就容易使企业文化政治化、表象化、空泛化, 甚至使企业文化趋同化, 这样对于企业发展不但不会起到积极的促进作用, 相反还会阻碍企业的发展。所以在企业文化建设中, 要将“企业”和“文化”相融合, 两者共同发展与进步, 增强企业的内涵, 使企业文化引导企业的发展, 最终实现企业的发展战略目标。
4.2 企业文化建设中的关系协调
加强企业文化的建设对于增强企业的竞争优势有着重要的作用。随着经济的不断发展, 企业发展所面临的竞争越来越大[11], 而企业文化是企业未来发展的第一竞争力, 所以增强企业文化建设对于企业的发展势在必行。加强企业文化建设必须要做好以下几点:
4.2.1 正确处理主旋律与多样化的关系
对于企业的发展来说, 其倡导的每一种企业文化都必须符合时代发展的主旋律, 而企业的文化建设又可以存在多种方式和方法, 为了促进企业适应时代而有所发展就要做到将企业的传统文化与现代意识相结合, 使企业的传统文化融进市场经济意识, 使企业文化建设与时代相结合[12]。
4.2.2 正确处理借鉴与吸收的关系
在企业文化建设中要不断借鉴和吸收优秀的外来文化, 改革自身企业文化中落后机制, 实现与外来先进企业文化的沟通。借鉴和吸收优秀的外来文化并不是要盲目地学习外来的企业文化, 而应分析其是否符合我国企业的发展, 学习其精华并加以创新。
4.2.3 正确处理企业科技文化与人文文化之间的关系
企业科技文化和人文文化都是企业文化的分支系统, 它们之间是相互联系的并不是彼此孤立的。企业人文文化与科技文化在某些方面存在着相互交织的地方, 两者共同构成一个系统的企业文化体系[13], 所以在企业文化建设中, 要同等重视, 不能有所偏倚, 使二者平衡发展。
5 结束语
企业竞争优势决定因素研究 篇11
关键词：企业战略；竞争优势；战略要素
一、引言
企业动态竞争优势理论分成两类，一类是把传统静态竞争优势元素动态化。以动态能力、资源动态组合和企业家动态战略行为理论为代表；另一类探讨了最新出现的动态竞争优势元素，以复杂性理论和创新理论为代表。本文分别对这些视角关于竞争优势的研究进行了分析，并对相关研究存在的问题进行了讨论。
二、传统静态竞争优势决定因素分析
传统竞争优势研究普遍遵循两种分析逻辑：一是强调市场力量的开拓；二是强调效率提升。前者以产业组织理论和波特竞争战略为代表。后者以企业资源、企业能力和企业家战略理论为代表。
1、强调市场力量开拓逻辑的战略。(1)基于传统产业组织理论的企业竞争优势决定因素。关于企业竞争优势的思想最早来自产业组织理论，该理论认为企业竞争优势来源于选择有吸引力的行业，构建企业的环境模型，最终获得企业的竞争优势。该理论的SCP范式认为产业绩效的决定因素是公司的行为。而公司行为又受公司竞争所处的市场的结构驱动，即产业结构影响公司行为，公司行为又决定产业的绩效。按照该范式。同一产业内运作的公司的资源和机会是相同的。资源在同一产业内可以充分移动。因此。在同一产业内公司采取一致的战略，获得同样的结果，公司之间绩效的差异只可能在短期存在，企业竞争优势取决于产业结构。(2)基于波特竞争战略的企业竞争优势决定因素。波特继承了产业组织理论的分析方法，认为行业结构是影响企业竞争优势的关键因素。不同的市场结构下，驱动产业竞争的力量有五种，在这五种力量的作用下，企业可以采取三种战略：总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，企业要获得战略优势必须根据对这五种力量的判断，选择适当的行业，并在行业中进行适当的定位。此外。波特还认为公司的许多竞争优势来源于公司所在的地域、产业集群和国家，决定一个国家的产业或者产业链能否获得成功的外部宏观因素共有六个方面：生产要素、需求、关联和支持性产业、公司战略、结构和竞争对手、政府和机遇，这些外部因素共同作用决定着企业的竞争优势。
2、强调效率提升逻辑的战略。(1)基于企业资源学派的竞争优势决定因素。企业资源基础理论(RBV)认为资源是公司拥有或控制的一组要素的集合，企业的竞争优势来自企业所拥有或控制的独特的资源产生的超常回报——瑞卡丁租金。该理论建立在企业资源“异质性”和“资源不可流动性”假设基础上。认为企业获得竞争优势的关键是拥有战略性资产(Strategic Assets)。面对复杂多变的外部环境，企业只有拥有战略资源，即独特的区位、垄断经营权、专利、稀缺资源、特殊能力等所带来的资产专用性，才能够防止竞争对手进入，从而形成因资源的独特性而带来的“李嘉图租”；并且，依靠企业持续性创新活动，获得先行者的“熊彼特租”，保持持续性竞争优势。(2)基于企业能力学派的竞争优势决定因素。企业能力学派认为企业是一个能力体系，它决定企业的竞争优势。该理论认为企业获得竞争优势的关键不是垄断性的行业地位、合理的市场定位和拥有特殊战略性资产。而是培养竞争对手难以模仿的核心能力。并将这种核心竞争能力运用到企业的产品、业务单元中，为客户创造更多的价值。同资源不同，企业能力并不会因转移而丧失，随着企业环境变化，企业能力的转移、交流、学习有助于企业能力的不断更新，为了在长期中建立或保持竞争优势，企业必须培育和拥有自己的核心能力。因此，企业战略安排、内部组织结构和日常的经营活动。应该以企业核心竞争能力为基础。(3)基于企业家战略的企业竞争优势决定因素。20世纪90年代以来，企业家战略开始被认为是企业竞争优势的潜在来源。企业家战略理论研究的是公司如何获得具有创新、变革、远见卓识和承担风险的企业家精神，该理论认为公司的成功很大程度上取决于三个关键战略行动：企业家精神愿景的建立、企业家组织的建立。以及人力资源投资哲学的形成，这些战略行动造就了一个培育企业家精神的组织——企业家公司，能够培育和发挥员工企业家思维和企业家精神；企业要想获得竞争优势，必须建立企业家组织，形成一个企业家型的管理系统，在这种组织中组织成员可以像企业家一样思考和行动，员工头脑中有公司明确的目标，他们可以既有权力也有责任以进行风险决策。
三、企业动态竞争优势决定因素分析
企业动态竞争优势遵循的是两个逻辑分析方向：一是对传统静态竞争优势决定因素作动态修正：另一类是就最新出现的影响企业竞争优势的动态元素进行研究。
1、对传统静态竞争优势决定因素的动态修正。(1)动态能力。Teece等(1997)认为动态能力是企业整合、构建和重新配置内外部竞争力以适应环境变化的能力。动态是指随着不断变化的环境而不断更新的竞争力，能力体现其在获取合适的、整合及重新配置企业技能、资源等以适应不断变化的环境。企业要想构建动态能力，必须重新组织、流程进行重新改造，使整个组织能协调有序；必须培养组织开拓性学习能力：必须培养特定的难以交易的资产，如技术、制度、财务、名誉等。企业只有确保动态能力在企业内部能够有效复制。但是竞争者却难以模仿，动态能力才能持续发挥其作用。企业通过不断创新而获得一连串短暂的战略能力，从而在整体上体现出动态战略能力。(2)资源动态组合。资源动态组合实际上也就是指战略与资源的动态组合。企业在发展过程中，企业所拥有资源也在不断地发生变化，企业必须对企业资源进行有效整合和利用。减少企业资源浪费，这种整合是随着环境和战略的变化而不断进行的。企业在制订现行战略时，应该预测将来环境、资源的变化。并对资源进行合理的配置。这个过程的资源配置应该与战略联成一体。形成密不可分的关系。伴随着战略的展开，企业资源不断更新，新的资源与原有资源融合在一起，形成了企业将来的资源。是企业未来竞争优势的来源。现有战略为未来战略积累积累资源，未来战略有效地利用这些资源，形成了战略与资源动态组合过程。(3)企业家动态战略行为。企业家组织具有两个特性：企业家精神、企业家行为。企业家精神是指企业家所具有的特殊的性格或品质，它是静态的。企业家行为是指企业家在动态环境下所表现出来的行为特征，主要是指企业家战略行为，它是动态的。企业家组织必须在保持静态企业家精神的同时，使企业家行为动态化，与时俱进，形成企业家动态战略行为能力。简单地说，企业家动态战略行为能力就是企业家不断根据环境的变化把握与处理全局性、根本性、长远
性问题并采取行动能力，它包括动态战略思考、动态预测、动态创新、动态战略规划能力。只有具备动态战略行为能力，企业才能使获得持续竞争优势。
2、动态环境下最新出现的竞争优势决定因素。(1)外部动态环境因素。动态环境是指企业所处的宏观环境、产业环境、企业内部环境等随着时间推移而不断变化，其主要特征是持续变化。外部动态环境的变化对企业外部竞争优势和内部竞争优势都会产生影响。首先，动态环境会影响行业结构，使行业结构随着环境的变化产生变动，进而影响了企业产业层面的竞争优势。其次，动态环境因素会影响到企业内部竞争优势，企业建立竞争优势所依赖的元素会随着外部环境的变化而变化，例如：依靠资源建立的竞争优势可能随着国家对资源的放开已经不在是竞争优势。(2)速度。开放环境下，技术和市场的潜在状态难以预测。一切变的十分复杂。今天决定企业成功的因素，明天可能阻碍企业的发展。此时，出现了新的战略元素：速度，谁先进入市场，谁就是最大的获利者。对于面临高度不确定和动态变化环境的企业，掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。此时，无论对个人还是组织，重要的不是拥有信息量的多少，而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动的差别。只有最早获得信息，最早开始行动的人才会成功。因此，企业必须通过提高战略决策速度、战略实施速度和市场反应速度，来抓住市场机遇，强化市场地位，构建竞争优势。(3)持续创新。在开放环境下，企业只有通过不断的创新，不断的自我超越，形成优越的市场地位，才能够在不断变化的环境下形成持续竞争优势。企业应该立足于其所拥有的战略资源、核心能力、动态能力，利用各种市场机会进行持续的创新，超越其所处环境和市场竞争。通过持续性创新，不断超越自己，从其既有的优势迅速地转换到新的竞争优势。超过竞争对手的企业，从而获得基于其整体发展的动态战略能力。企业可以通过观念创新、战略创新、战术创新三个方面的不断创新，不断地获取新的竞争优势。企业通过创新获得的竞争优势应该持续发展，没有间歇，随着时间的推移，不断向前发展。
四、小结
企业核心竞争优势 篇12
企业核心竞争力是企业在长期发展过程形成的独具特色的、蕴涵于企业内质中的核心能力, 支持着企业过去、现在和未来的竞争优势, 使企业在激烈的市场竞争中能够长时间保持自身的原有地位。财务核心竞争能力是企业核心竞争力的重要组成部分。任何一家成功的企业都在为培育、维持自己的财务核心竞争能力而不断努力, 将其作为检验企业核心竞争力最直接、最有效的标准, 以期实现企业价值最大化的目标。
企业在内外部环境的影响下, 根据其财务战略的指导, 依托高效的运行机制, 尽可能调动各种财务资源, 促使企业协调运行、形成自身的基本财务能力, 并在长期整合、改进、提升的过程中最终变成企业的积累性学识———即企业财务核心能力的内涵。可以说, 企业核心竞争力最本质、最重要的部分就是企业财务核心竞争能力。与企业核心竞争力的特点相比, 企业财务核心竞争能力既有共性, 又有个性。具体表现在: (1) 独特性。企业财务可持续发展依赖于企业财务核心竞争能力的独特性。观察其构成要素财务资源依附的主体及财务能力形成、积累和组合的整个过程可以看到:财务核心能力是特定企业的组织结构、文化、员工相互作用的产物, 个性化强, 不易被其他企业复制。 (2) 动态性。企业财务核心竞争能力的形成是一个动态的发展过程。继承性、突破性在此过程中同时存在;创新性则是其的本质表现。财务核心竞争能力总是和特定时期的理财环境、管理模式和财务资源等因素密切相关, 根据彼此之间的相关变化而动态发展、演变, 并最终实现质的飞跃。 (3) 系统整合性。该特点要求企业拥有能提供竞争优势的多方面的技术、技能和知识并将其融合为一个有机整体, 分散的财务资源、能力是不会形成企业财务核心竞争能力的。 (4) 价值增值性。财务核心竞争能力本质上是企业的一种无形资产, 以使用价值为基础, 本身会随着应用而增值, 具有知识的特性, 即价值增值性, 是一种信息资本。 (5) 内生性。财务核心竞争能力是企业企业内部财务管理的特殊技能和知识的集合, 本身具有隐藏性。它所包括的主要特征和内容大多难以用语言进行直观和形象的描述, 这使它具有不可交易性, 不易被竞争对手难模仿和超越。
二、企业财务核心竞争能力影响因素
(一) 财务战略
作为培养企业核心竞争能力的前提和基础, 财务战略对企业财务核心竞争能力的影响举重若轻。最大化实现财务核心竞争能力是企业财务战略的根本目标。企业必须在深入考察、精确判断内外部环境条件对自身财务活动影响程度的基础上, 全方位、多角度、长时间、创造性地进行企业资金运动和财务活动的计划, 以实现财务资源的均衡和有效流动, 完成企业的战略目标。财务战略内涵广泛, 从基本财务活动的角度看, 包括筹资、投资、收益分配等战略;从扩展性财务活动的角度看, 包括筹资规模、投资方向、分配财务、特殊财务等战略;从企业状况特征的角度看, 包括不同行业、规模、组织形式的等战略;从财务活动涉及范围的角度看, 企包括整体或综合财务战略和分项财务战略。企业不论选择哪种财务战略, 都会对企业财务资源的配置都会产生重大的影响, 从而影响企业财务核心竞争能力的形成。
(二) 财务资源
从广义的角度看, 企业各种可以用货币衡量的有形资源和无形资源以及除此之外的人力资源、技能资源都是企业的财务资源。具体包括: (1) 基础资源。指一切可以帮助企业形成直接竞争优势的有形和无形资源。有形资源主要指会计资料中的总资产规模和品种, 无形资源主要指企业的品牌形象、大众对企业产品或服务的忠诚度、企业的市场份额等。 (2) 人力资源。人力资源是企业财务资源中唯一一种“活的”基础性资源, 指通过资本的投资转化、表现在在财务人员身上的职业素质、知识技术和工作能力等。人力资源对培育企业财务核心竞争能力有着非常重要的作用, 企业必须加以重视和利用。 (3) 科学技术资源。科技资源对企业财务核心竞争能力的影响主要体现在:一是技术专利研究成果, 经人力资源投资和研究开发投资所形成;该种知识技术的储备, 决定企业在未来市场竞争中的潜力;二是财务竞争优势, 来源于高质、高效的体制、管理制度对技术资源的转化;该种转化效率, 决定企业财务核心竞争能力。
(三) 基本财务能力
主要包括: (1) 运营能力。是企业在再生产过程中资金运动的作用力, 包括筹资、投资、收益分配以和资本运营等能力。 (2) 管理能力。是企业协调控制财务管理流程、形成财务管理完整工作体系的能力, 包括财务预测、决策、计划、控制和分析等能力。 (3) 应变能力。是企业在培育和维护企业财务核心竞争能力的过程中不断适应环境变化和挑战的能力, 包括学习、信息处理、财务管系协调和财务风险管理等能力。
三、企业财务核心竞争能力识别与评价
(一) 企业财务核心竞争能力识别
要想高质、高效地进行财务管理, 前提是对企业财务核心竞争能力进行科学、准确的定性识别, 判断标准就是看其是否具有独特性、动态性、系统整合性等企业财务核心竞争力所具有的特点。如果识别后的结果和这些特点基本吻合, 可以初步判定这就是企业财务核心竞争能力。识别企业财务核心竞争能力有其特定程序:首先要对企业在其财务管理活动中做得好的方面进行分析。其次是分析当前企业财务技能诀窍的性质, 判断到底是局部职能性的财务能力、还是深刻影响企业整体财务绩效的财务能力在起作用。接着分析理财环节的财务技能是否比竞争对手做得好。最后分析企业的财务能力是否和竞争优势有关。如果识别的结果表明企业的财务能力和财务绩效密切相连, 就表示企业具有财务能力竞争优势, 并进一步判定企业具有财务核心竞争能力。
(二) 企业财务核心竞争能力评价
除了定性识别企业财务核心竞争能力, 对其进行定量评价也十分重要。从企业自身的角度来说, 作为相对独立的经济实体, 在行业中所处的位置是其最关心的问题;企业财务核心竞争能力恰恰是对企业核心竞争力的最直接、充分、有效的反映;通过定量评价自身的财务核心竞争能力, 企业可以基本了解行业的总体概况、竞争对手的经营和管理状况、自身和和其它竞争对手的差距所在, 从而采取相应的措施, 改善和提升经营绩效。此外, 进行企业财务核心竞争能力评估分析, 还可以利用于企业间的兼并、重组。
层次分析法 (AHP) 是企业进行财务核心竞争能力定量评价的主要方法, 由美国著名运筹学家、匹茨堡教授T.L.Satty创建, 是在多目标、多准则的条件下, 对多种方案进行选择和评价的一种简洁而有力的工具。具体来说, 它首先把复杂的决策问题层次化:根据问题的性质和所要达到的目标, 把问题分解为不同的组成因素, 并按各因素之间的隶属关系和相互关联的程度分组, 形成一个不相交的层次。上一层次的元素对相邻的下一层次的全部或部分元素起着直接支配作用, 从而形成一个自上而下的逐层支配关系。具有这种性质的结构称为递阶层次结构。其次它引导决策者通过一系列成对比较的评判得到各个方案或措施在某一个准则下的相对重要度的量度, 然后使用单准则排序计算方法获得各准则对于目标的权重、各方案对与每一准则的权重。通过层次的递阶关系可以持续这个过程, 直到各个供决策的方案对最高目标的总排序计算出来为止。这样, 决策者就可以进行评价、选择和决策。
四、企业财务核心竞争能力提升策略
(一) 创新企业财务理念
具体如下: (1) 加强培育企业的基本财务能力。从本质上来说, 企业财务核心竞争能力是企业的各项基本财务能力在长期整合、协调的过程中形成的, 因此成为构建企业财务核心竞争能力的前提, 企业必须加强对其基本财务能力的培育。 (2) 以战略财务管理理念为指导。企业财务的可持续发展是企业财务核心竞争能力的主要着眼点, 这其实是战略管理思想的体现。战略财务管理理念要求财务人员在追求财务最优化目标的同时具备战略财务管理思想, 从全局的角度考虑、规范企业的财务行为, 使企业的财务行为适应企业当前的生存需求和未来的发展需求。
(二) 创新企业财务技术平台
企业核心竞争力的构建基础依赖于企业的核心技术;同样, 创新企业财务管理技术平台是企业培育自身财务核心竞争能力最重要的物质基础。财务技术平台创新主要从以下方面展开: (1) 开发应用新兴财务管理工具。即根据市场需求和企业的特殊需要, 开发新的财务管理工具。企业可以选择自行开发或对外购买方式来应用新兴财务管理工具。 (2) 设计运用新兴风险管理技术。在企业投资过程中, 要考虑如何设计投资组合, 在既定的收益率条件下实现风险最小。在企业财务管理的过程中, 要注重风险控制, 包括各种风险的鉴别、预防、补偿、规避、降低以及组合等;数学模型、计算机和网络技术的结合运用可以帮助企业设计运用这些新兴的风险管理技术。 (3) 组合搭配多种财务管理技术。财务管理价值工程注重单个财务问题的创造性解决, 但更加注重多种财务管理工具的搭配组合。因为对企业而言, 局部服从整体, 单个财务问题的解决不能影响企业整体财务目标的完成。为了追求企业财务核心竞争能力最大化的合力效应, 企业各种财务管理工具、活动的搭配组合就很有必要。
(三) 创新企业财务文化
作为企业财务核心竞争能力的重要组成部分, 财务文化深刻影响企业, 形成企业自身的财务价值观, 并渗透于企业财务管理的各个方向。可以说, 财务文化是决定企业财务核心竞争能力的积累方向和财务管理的核心因素。建立企业财务核心竞争能力的过程就是循序渐进形成一种独具特色、满足企业发展需要的财务文化的过程。创新财务文化不仅为企业的利益相关者带来巨大利益, 还能促进企业的良性循环和发展。
(四) 企业财务管理流程再造
作为企业管理的中心环节, 财务管理贯穿于生产经营及其价值创造的整个过程, 如何改变原有的管理模式、创新财务业务流程是其中的主要问题。具体途径如下: (1) 财务管理组织:从适应型转变到学习型、创新型。注重组织的成长和学习是企业财务核心竞争能力的一个重要理念。培育财务核心竞争能力, 首先要对财务管理组织进行重新构建, 实现其由适应型到学习型和创新型的改变。财务人员综合业务素质水平的不断提升是创新型组织的依存条件。由此可知, 财务管理组织必须而且只能是一个学习型组织。 (2) 信息技术:以业务内容为导向, 建立财务业务一体化的信息处理流程。以业务内容为导向, 可以把信息使用者所要寻找的信息、根据不同的使用动机、划分为若干种不同的业务内容, 由此建立相适应的以业务内容为导向的模型。这意味着当信息使用者需要某类信息时, 可以直接依据模型采集相应的信息, 这样既有针对性、又有效率。此外, 信息技术也必须充分加以利用, 以打破惯常的财务业务流程, 通过计算机建立以业务内容导向、财务业务一体化的信息处理流程, 既简化了流程, 又最大程度地实现了企业的财务目标。 (3) 财务人员:转变角色, 从信息的处理者转变为业务的管理者。信息技术革命影响深远, 它使绝大部分的财务人员从繁杂的财务信息处理中解放出来, 能够将更多的精力放在企业的业务流程上, 从信息处理者转变为业务管理者。传统的业务流程只是企业在处理业务过程中的一个子单元, 与此同时财务会计却是财务管理所需数据的主要提供者, 二者构成了一对主要矛盾, 造成财务人员和业务管理人员脱节的现实, 影响财务管理职能的正常发挥。由此可知, 将财务人员的关注重点从财务信息处理过渡到整个业务流程、依据模糊、跨越组织界限的方法再造财务业务流程非常必要。
参考文献
[1]冯建:《企业财务制度论》, 清华大学出版社2005年版。
[2]张文松:《企业战略能力研究》, 科学出版社2005年版。
[3]黄娟:《企业内部财务控制研究》, 西南财经大学2004年硕士学位论文。
[4]吉利:《企业财务信息管理研究》, 西南财经大学2006年硕士学位论文。