物流企业联盟（共12篇）
物流企业联盟 篇1
引言
在当今新经济时代, 个性化需求和供应链管理模式刺激了我国物流业的发展。国家邮政局关于快递发展最新统计数据如下表所示:[1]
这些数据表明, 我国物流量总体不断攀升, 营业总额也迅速增长, 成功超越美国成为世界头号快递大国, 但并非物流强国。由于国有物流企业多数存在规模小、技术欠缺、网络不健全、资金不足等缺点, 以及企业之间激烈的竞争, 使实现物流企业之间的合作势在必行。
物流企业联盟, 是指两个或两个以上独立经营的物流企业组织, 在某个时期内出于对整体市场的预期和企业自身经营目标、经营风险的考虑, 为达到共创市场、共担风险、共享利益等战略目标, 通过签订协议、契约等方式结成的, 优势互补、风险共担、要素水平双向或多向流动的松散型网络组织。联盟能够在物流设备、技术、信息、管理、仓储等方面进行优势互补, 降低成本, 提高运作效率, 从而使物流业朝着专业化、集约化的方向发展, 提高企业的服务水平和竞争力, 降低单一的风险。[2]同时, 联盟可增加物流企业的流动资金, 利用雄厚的资金, 采购更多硬件和软件设施、培训员工等, 还可扩大更多的客户量, 提高市场占有份额。企业联盟需要较低的运输成本、标准化的基础设施、现代化的技术、高素质的人才以及国家政策的大力支持。
从企业联盟视角看我国物流企业存在的问题
1.运输成本较高
物流成本已成为企业应对市场竞争、实现企业联盟和维护客户关系的重要战略决策资源。[3]我国一些物流企业是由传统的仓储企业演化而来, 缺乏物流方面的专业知识和技能, 对整个运作流程深层次的理解还不够, 更缺乏长远规划的意识, 对双赢的认识不足;一些相对成熟的大型物流企业, 也只是通过财务报表反映物流总的费用, 没有单独的物流成本核算信息系统, 不利于企业对物流成本进行详细的分析;大部分物流企业都存在工作程序繁琐、运输路线不合理、运输量不确定, 造成企业车辆闲置或运力不足等现象, 这些都大大增加了物流运输成本。
2.物流基础设施不完善和信息化程度不高
落后的基础设施会造成人力、时间、效率等方面的损失。[3]同时, 落后的、非标准的信息系统无法实现企业间信息的传递, 达不到企业联盟的目的。一些中小型企业没有跟上时代的步伐, 仍采用陈旧、低效率的物流设备和大量的人力。即使少数大型企业引进了先进的设备、技术和软件设施, 然而, 各项设施的结构并不合理, 或者设施之间没有紧密对接, 不能发挥物流设施应有的效率。
3.标准化程度不高
采用统一的标准, 使企业间更好的对接和信息共享, 如托盘的标准化、运输设备的标准化、管理系统的标准化等。到目前为止, 我国已发布各类物流标准超过800项。[4]然而, 国内物流企业根据自身发展采用不同的标准, 如欧美标准、日韩标准或自己制定标准, 这一现象虽然在一定程度上有利于企业自身的利益, 但却严重阻碍了企业间的对接;缺少专业的、标准化的物流信息平台, 无法实现对资金流、信息流、物流等进行统一的协调控制和三流信息的准确、实时传递。
4.政府扶持政策力度小
政府的相关政策直接影响了物流企业的发展, 政府的扶持可以减少企业部分费用。如我国的公路收费普遍较高, 存在收费站较多、乱设站卡、乱罚款、乱收费等现象, 公路收费一般占企业运输成本的20%或更高。[5]有些地方政府为了提高政绩随意建设物流园区, 而不是从企业发展战略的角度去建设, 一些合作企业需要另建园区;物流相关法律不健全, 没有完整成套的物流法律体系, 当联盟企业间产生纠纷时, 没有可参考的案例或者确切的法律法规。
5.物流专业人才稀缺
上世纪80年代, 我国才从日本引进物流这一概念, 经过这些年的发展, 国家和企业对物流概念开始有了清楚的认识, 但对物流专业人才的培养力度还不够。开设物流专业的学校也较少, 或者开设时间不长, 缺乏教育经验, 造成了我国物流专业人才的稀缺;物流行业从业人员的知识结构单一、片面、实战能力不强、素质偏低, 不能把理论知识运用到实际中;在合作时, 对物流各个环节不能进行优化管理、信息处理, 以及联盟企业间合作业务的管理。
实现物流企业联盟的对策
1.降低物流运输成本
(1) 转变企业的管理观念, 向信息化、集成化方向发展。对企业内部和联盟企业间整个物流活动的每个环节, 如装卸、运输、分拣、流通加工等, 可利用IE (Industrial Engineering) 思想对每个环节的每个工作步骤进行改善, 减少不必要的步骤, 提高工作效率。
(2) 采用运筹学的网络优化原理。主要是对运输路线进行合理设计, 使路线最短、成本最低并且高服务质量的运输。
(3) 合理利用运输空间, 减少空载或空间剩余。在保障物品安全的前提下, 按物品的大小对其进行包装, 减少占有空间。根据货物的多少采用不同的车型, 尽可能采用燃气或电力车, 既省钱又符合绿色物流的发展趋势。在设计运输路线时, 要考虑回程时的空载或车箱空间利用低等问题。可采用Uber运行模式, 利用社会上的闲散货车或其他企业闲置的货车, 通过信息共享平台, 调动附近的车辆完成配送, 实现资源共享和利益共享, 降低运输费用和运输量不确定性带来的风险。
2.改善基础设施, 推进物流信息化进程
(1) 加强联盟企业与科研机构的合作, 增强创新能力。根据自身情况, 积极研发符合本联盟企业运行的标准化、自动化立体仓库和分拣设备 (如京东“亚洲一号”, 自动分拣能力为1.6万件/小时) 等机械设备。
(2) 构建联盟企业间互联网体系。安装集成化的计算机管理信息系统, 使各部门或企业之间的联系便捷、实时、高效。
3.提高物流标准化程度
(1) 加强标准化管理。标准化的管理信息系统, 可实现企业内部或企业之间的集成化、资源的整合、信息交换;标准化的信息平台, 可让联盟企业内的信息共享和透明, 有利于联盟控制中心提高物流管理和控制水平, 降低物流成本, 增强联盟的稳定性。[6]
(2) 完善联盟企业间的物流标准化体系。标准化体系包括:仓储、运输、搬运、装卸等设备和工作流程的标准化, 实现物流运行过程的方便、快捷、高效、安全的服务标准化。
4.加大政府扶持力度
(1) 国家应降低收费标准或不收费。在物流成本构成中, 运输费用所占比重较大, 而公路收费又是运输费用高低的核心因素。因此, 国家应降低收费标准或不收费 (国家已对蔬菜的运输取消收费) 、规范管理行为和划清各部门间的界限, 防止“都管或都不管”现象的发生。
(2) 地方政府应合理规划物流园区。地方政府应根据实际需要, 在合适的位置建设大小合理的园区, 并且在各园区之间构建互联网, 加强园区之间的合作, 实现资源共享和设备、仓库的合理利用。联盟企业可以以此园区作为合作企业间物流的中转站, 减少建设费用和保管费用。
(3) 国家应完善物流相关法律制度。制定一套物流专用的法律, 明确各项规章制度, 减少企业间的纠纷, 使合作更加顺畅、更加愉快。
5.加强人才培养
(1) 企业要对各个岗位的人才定期进行有针对性的培训或轮训, 使工作人员更快地掌握与时俱进的知识技能, 提高业务能力。
(2) 企业要与高校建立合作关系, 积极培养物流人才以弥补人才缺口, 为企业创造新的活力。[7]要定期让学生去企业实践, 找出自身的不足, 再返回学校继续学习, 弥补不足, 走理论与实践相结合的道路。
(3) 增强我国与物流发达国家的交流, 如定期召开会议, 学习和借鉴成功物流企业 (如UPS、德邦物流等) 的经验和教训。
结论
在新经济时代, 个性化的需求和产品周期的缩短, 使得企业不得不提高柔性和响应速度, 以满足客户的需求, 而柔性和响应速度需要物流的支持, 这就促进了我国物流企业的快速发展。由于爆发式的发展, 物流企业的基础薄弱、各种基础设施和设备尚未完善、缺乏专业人才, 与国际物流企业相比竞争能力低, 这需要进行资源整合———企业联盟, 以提高企业竞争力, 快速响应客户的需求。企业联盟实现了资源整合的新模式, 使工作高效率、高质量、低成本运作, 为我国物流企业的发展提供了有力的支持和保障。
参考文献
[1]康斯坦丁.中国快递的五毛时代[J].记者观察, 2015 (2) :62-63.
[2]周瑾.基于物流联盟的物流新业态发展初探[J].北方经贸, 2015 (2) :20-21, 23.
[3]杨亚南.企业物流成本管理问题的解决措施[J].赤子 (上中旬) , 2015 (3) :152.
[4]何黎明.2014年我国物流业发展回顾与2015年展望[J].中国流通经济, 2015 (2) :1-5.
[5]曹萍.关于中国物流成本持续高位的探讨[J].现代经济信息, 2014 (24) :419.
[6]李宏.基于现代物流服务的中小物流企业联盟对策[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2014 (11) :28-29.
[7]周彬.浅谈中国国际贸易物流的发展问题[J].现代经济信息, 2014 (22) :162.
物流企业联盟 篇2
企业理念：大善至孝，恩福无疆
企业宗旨：聚孝心人气，扬孝道文化，供孝心产品，享孝心服务
经营目标：厂家呈现，购销互动，直线货源，质优价廉。
企业文化释义：
企业理念：大善至孝，恩福无疆。人类感恩生命的奇迹，是从受孕的那一刻注定你成为亿万精子竞争强者的结晶。无论贫富贵贱，首先得无可挑剔地感恩父母，同时也应该为自己自豪一把，因为你生来就是强者！《弟子规》的开篇就是：“首孝悌，次谨信”。如果一个人不能孝敬自己父母的话，想再孝敬其他任何人都是假的。孝敬领导那是奴颜，孝敬富豪那是媚骨。知恩、感恩、报恩是人类文明的福缘，孝敬父母，再孝敬天下父母，是天下孝心子女永无止境的奋斗目标！
企业宗旨：聚孝心人气，扬孝道文化，供孝心产品，享孝心服务。现代年轻人大都处在：工作压力大、生活负担重、漂泊游离的境遇，经常面临想尽孝心而力不从心的尴尬局面。要么找不到孝心产品的专业平台，要么就算有货可购却价格高昂不说，还对质量担忧，让“孝心”变成“担心”甚至是“糟心”。孝心联盟老年用品商城正是为孝心子女提供一个专业的平台，交流孝心心得，表达孝心愿望，传承并弘扬中华民族几千年孝道文化，传播健康养生常识，让孝心变得更加丰满和厚重，使孝心不再仅仅是简单的商品供给，更多的是知识和文化的滋养，让孝心商城衍生出更多更宝贵的增值服务。
物流企业联盟 篇3
【关键词】核心竞争力 制造业 第三方物流 物流联盟
一、前言
随着物流业在我国蓬勃的发展，各类物流企业如雨后春笋般涌现。据不完全统计，具有物流服务性质的企业，包括小型货代和专线货运公司，全国不下300万家，但绝大多数物流企业普遍存在规模不足与战略资源短缺等弊端。随着我国加入WTO，区域和全球化竞争加剧，国内企业面临着直接和实力雄厚的跨国公司竞争的压力。为了提高企业的竞争能力，保持灵活性和高效性，传统的企业改变原有的经营模式，将非核心的物流业务外包给专业的第三方物流公司已经成为一种趋势。2009年2月25日国务院推出的《物流业调整振兴规划》中把制造业与物流业联动发展列为重点工程，明确提出要加强对制造业物流分离外包的指导和促进，支持制造企业改造现有业务流程，促进物流业务分离外包，提高核心竞争力。组建制造企业和第三方物流公司的物流外包战略联盟，是促进现代制造业与物流业有机融合、联动发展的迫切要求，是提升我国制造企业和物流企业核心竞争力的重要战略。
二、我国的制造企业物流现状
由于受宏观环境的影响，我国大部分企业没有充分认识到物流的重要性，没有将物流看成为优化生产过程、降低成本、提高市场相应速度的关键，而将物流活动置于附属地位，仅仅作为是对生产和销售的辅助性服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同的职能部门，没有成立专门的部门对物流活动进行系统规划和统一管理。由于物流活动跨职能、跨部门设置、各自为政，同时缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。以我国的社会物流总成本为例，2004年我国物流费用与GDP的比率为18.8%，2005年为18.6%，2008年为18.3%，几年间下降幅度不大；而美国物流费用占GDP的比重在1982年为14.5年，1999年降低9.9％，2007年为10.1％。相比而言，我国的社会物流费用占GDP的比重过高，反应了我国物流成本相对过高，物流运作效率较低。高的物流费用制约了企业利润的增加，同时低下的物流效率和服务质量，往往使得企业无法及时高效地将产品和服务送到客户手里面，从而使得企业不能在竞争中获取竞争优势，进而不能提升企业的利润。
中国仓储协会（2001、2003、2004、2005）从1999年至2005年先后组织了6次全国范围的物流供求状况调查，调查对象覆盖全国的生产、商贸及物流企业。对工商企业的调查显示：企业使用第三方物流的比例较小，外包的物流功能主要集中在干线运输和市内配送上。美国美智管理顾问公司和中国物流与采购联合会（2002）采用面对面访谈和电话访谈的形式调查了我国第三方物流的需方企业和供方企业，调查显示国有企业使用第三方物流服务的比例很小，而在中国的跨国企业物流外包的步伐较快。无论是中国仓储协会的调查还是美国美智管理顾问公司和中国物流与采购联合会联合开展的调查都显示了，我国制造企业在使用第三方物流或者说外包物流上存在严重的不足，进而制约了企业的进一步发展。国务院也高度重视现代物流业的发展，《十一五规划纲要》中提出要大力发展现代物流业，培育专业化物流企业，积极发展第三方物流。近期不仅将物流业纳入“十大振兴规划行业”，还在《物流业调整振兴规划》为制造业与物流业联动发展指明方向，制造企业应该注重流程再造，适时将物流业务外包给专业的物流企业，其目的就是提高企业核心竞争力。因此我国企业急待专注于自身的核心竞争力所在的核心业务，将非核心的物流业务外包给专业的第三方物流来运作，从而获取竞争优势。
三、基于核心竞争力的物流外包联盟
1、核心竞争力
所谓核心竞争力，是指企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的、能给企业带来超额利润的独特的能力。企业核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。资源依赖学派认为，衡量企业竞争力如何有三个标准：一是资源必须是具有价值的，而且是能够被顾客所认可的，只有这样才有可能转化为竞争优势；二是资源具有稀缺性，企业的资源是有价值的、稀缺的，至少可以使企业获得短期的竞争优势；三是难以模仿性，可以保证企业具有可持续竞争优势和能力。
企业核心竞争力的大小不仅在于拥有多少资金、人才、设备和原材料等资源，更重要的在于这些资源是否集中于关键的环节或领域；企业核心竞争力不仅仅表现为关键技术、关键设备或者企业的运行机制，而更为重要的是它们之间的结合带来各种能力的提升；企业核心竞争力不仅来自于有形的资源，而且也来自于无形的资源；企业核心竞争力不是来自于一种产品或技术的拥有，而是来自于多种知识和技能的综合。企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。
企业通过将资源集中于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系，从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相差不多甚至有所减少，并且还可以省去一些巨额投资。由于基于核心竞争力和相互受益的长期外部关系，企业组织变得更灵活，更具有柔性。
2、第三方物流的核心竞争力
对于第三方物流公司而言，企业核心竞争力直接体现在物流业务方面的能力。从战略层面上看，其核心竞争力体现在以下几个方面：一是客户控制能力，主要反应在物流市场占有率、物流市场覆盖率、物流市场应变能力、物流市场拓展能力等上；二是物流业务创新能力，主要反映在物流技术创新能力、物流信息技术水平和物流知识管理能力上；三是社会协调能力，通过优化资源配置、协调社会资源，专业物流企业对社会经济产生影响。从业务层面上看，物流企业的核心竞争力体现在运输、仓储、流通加工、装卸搬运、包装、配送、信息服务等物流功能中的部分或全部功能，以及订货履行、自动补货、运输工具的选择、产品组配、进出口代理等上。
一般制造企业在物流技术、信息系统、运输网络等方面都存在局限性，往往制约了核心业务的迅速发展，而第三方物流在这一领域中存在着很大的优势。通过将运输、仓储等相关业务环节交由第三方物流进行操作，与其建立物流联盟或合作伙伴关系，充分利用其专业化的物流优势，可以大大减少企业的投资和运营成本，实现原材料等资源的合理配置以及产品的高效运输，有利于企业集中人力、财力和物力进行核心业务的开发。第三方物流的引入对制造企业员工士气、物流成本、客户满意、系统开发/支持、物流服务水平和供应链整合方面有着积极影响（Lieb，Benze，2004），可帮助企业快速降低成本、提高竞争力、增加效益和改善顾客的服务水平（Boyson，Corsi and Dresner，et al，1999）。物流外包联盟有利于联盟企业间知识的学习。
3、基于核心竞争力的物流外包联盟的组建
以核心竞争力为基础建立起来的物流外包联盟，在组织资源的形式上是以松散型为特征的虚拟企业形式，这就在形式上使得联盟组织赋予企业之间以互相学习的机会，企业各自具有的知识在联盟中进行新的组合和延伸。同时，企业间知识和资源的要素的流动，为形成新的知识和技能创造了条件。物流联盟在组织平面上的竞争力，主要表现为制造企业和第三方物流企业提供有利于核心竞争力发育的环境。传统企业的组织形式阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工和管理层之间的沟通，使得企业竞争力培养所需要的知识和技能缺乏成长的基础。没有这种基础，企业的竞争优势就会渐渐削弱直至失去。
在物流外包联盟中，应当组建纵向一体化物流联盟，外包企业和第三方物流企业发挥各自的核心能力，发展良好的合作关系，从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化合作，形成物流战略联盟。联盟企业之间应尽量减少物流的中间层次，实现无缝隙连接。第三方物流企业专门为外包企业提供专业物流服务的服务商，为联盟贡献高效、可靠的物流服务。基本服务包括运输工具选择、集运、运输管理、运输支付和仓储；增值服务包括订单、费率谈判、产品回收、提供备件、补库和产品组装。生产商将全部或部分物流业务外包给第三方物流企业，自己则将资源集中于核心业务和产品，开发下游客户和市场。联盟各方可以通过协调、信息和资源共享，及时了解物流的整体运作状态，调整物流计划，实现整个供应链的低成本和高服务水平。
四、物流外包联盟成功要素
我国组建以制造企业为核心的物流联盟是一个长期的发展过程，在组建以及运作过程中应当注意一些关键的因素，尤其是合作的第三方物流公司的选择以及合作过程中的沟通问题。
1、物流外包联盟组建的要素
物流外包联盟的组建必须能够满足以下4个条件才能够存在并稳定：一是联盟企业应在经营战略、管理方式及文化等方面上相容、相似；企业应根据自己的战略目标来寻找与本企业在经营战略、管理方式及文化等方面上相容、相似的企业作为本企业的合作伙伴，尤其要注重双方文化的兼容性；企业文化往往决定着企业的行为，只有企业文化大体相同的企业才有可能在行为上取得一致，才能取得建立物流战略联盟的最佳效果；二是各方在联盟后保持独立性；三是合作企业分享联盟带来的收益并控制特定业务的绩效；四是合作企业拥有一个或多个核心资源，如技术、产品等，并利用这些资源为联盟持续做出贡献。
2、第三方物流公司的选择
物流外包战略联盟的成功与否，在很大程度上取决于合作的第三方物流。一般而言，选择第三方物流企业应当遵循以下的五个步骤（Aghazadeh，2003；Thomas，2003）：第一，组成一个代表各个部门的决策小组共同决策是否需要将物流外包给专业的第三方物流以及外包那些物流业务，这些部门应包括制造、销售、市场、财务、质量管理和客户服务等；第二，制定标准和目标，提出希望达到的目标以及第三方物流服务提供商能够达到的物流服务标准；并选出前10位最符合公司要求的备选第三方物流服务提供商；第三，精选第三方物流提供商；选出10个备选第三方物流服务商后，给每一个候选人发函，信函内容应该包括：公司正在寻求与对方的合作，公司信息，物流需求细节，索求对方公司简介和特长；在收到回函后，通过分析比较，将候选人删减到剩下2-3家；第四，在收到参投的第三方物流公司的建议要求书后，外包企业应当会见这些候选企业相关负责人，先对候选企业的设施进行考察，再询问他们的服务政策等方面的问题；主要的关键点包括：相同的价值观或目标；最新的信息技术系统；可信赖的管理；互相尊重；双方有合作的意愿。在考虑了上述方面后，决策小组就能够对各个第三方物流服务提供商有充分的认识，然后决定谁最合适了。第五，开始合作，建立合作关系，建立规范的沟通机制和平台，包括内部交流、外部交流和客户交流。
3、物流外包联盟实施过程中的关键问题
尽管物流外包联盟已经组建，但是成功的物流外包联盟在于后期实施过程中的运作，如果在实施过程中因为沟通、磨合等因素导致联盟的破裂，或者实施的绩效不能达到预期的目标，甚至是阻碍外包企业的发展，那都是适得其反的（韩臻聪，2003）。因此，在物流外包联盟的实施过程中还应当考虑和注意的因素以下因素。
（1）注重物流外包联盟运作中的学习
企业的初级阶段联盟往往是资源联盟，由于各自拥有对方不具备的必要资源而结成联盟。在知识经济时代，知识是企业最重要的资源。企业应该通过联盟向对方学习尽可能多的新技术和新知识，最大限度地利用联盟关系增加内部资源，积极将资源联盟转为能力联盟。
（2）保持稳固的信任关系
在联盟伙伴合作过程中，双方的不信任将会直接导致联盟关系的瓦解。双方应保持稳固的信任关系，信任是建立物流战略联盟的前提。如果企业物流联盟伙伴之间相互信任，那么就可以节约甚至避免大量的交易成本。成功的伙伴之间必须具有长期合作的愿景，通过树立双赢的合作观念，这将有利于直接激励双方互相寻求合作。
五、结束语
区域和国际竞争日益激烈，企业要想在竞争中取得优势，应注重自身核心竞争力的培养，将非核心竞争力的物流业务外包给专业的第三方物流，并与之建立长期的战略联盟，整合公司内外资源提高自身的竞争力。这对我国企业，尤其是制造业来说尤为重要。但是战略联盟是建立在双方的信任基础上，同时在战略联盟的运行中存在一些外包企业和第三方物流企业间的不匹配情况，这些因素往往导致战略联盟的失败，应当引起注意。本文仅仅对此做一个尝试性的探讨。
【参考文献】
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[3] Lieb.R.C，Benze.B.A.：The use of third-party logistics services by large American manufacturers：the 2003 survey [J].Transportation Journal，2004（3）.
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[9] 中国仓储协会：第五次中国物流市场供需状况调查报告（摘要）[J].物流技术与应用，2004（9）.
逆向物流企业联盟运作模式研究 篇4
1 逆向物流企业联盟运作模式
由于中小型企业所拥有的资源相对于大型企业而言,其设计能力、生产能力以及售后服务能力等较弱,对自身企业责任的延伸和对产品进行回收处理的敏捷性较差,对顾客的服务响应不够及时。目前部分中小型企业将有限的逆向物流业务外包,但是第三方因部分中小型企业较小的物流规模,导致这种运作模式费用偏高。因此形成中小型企业联盟,可以形成规模经济,必然降低逆向物流成本,中小型企业可以避免在逆向物流环节中的重复投资,节约资金,提高企业资金的利用率。具有相似产品的中小型企业应采取协同的方式在市场上进行有效的协同竞争[2]。
逆向物流企业联盟运作模式是指两个或两个以上的企业,为了达到以最低成本回收产品和谋求经济利益最大化的战略目的,通过一定的协议或组织方式,联合具有相同市场属性的一种联合体。逆向物流企业联盟提出的前提是相关企业具有相同属性的市场,生产、销售、回收的工艺以及技术等也具有相似性,因此为了避免重复投资,实现共享同行业的资源,充分利用共享资源和减少对环境的污染,形成中小型企业的行业联盟。通过中小型企业的行业联盟内部成员的协作,取得一定的规模经济,降低运作成本,缩短回收产品在逆向物流中的处理时间,提高对客户的服务响应,促进中小型企业在逆向物流方面的发展。中小型企业的行业联盟内部成员之间的协同是其逆向物流企业联盟的基础。协同有协同正效应和协同负效应之分[3],协同正效应即为参与协同的整体效应大于各组成部分不参加协同的效益之和,协同负效应为协同的整体效应小于各组成部分不参加协同效益之和;协同能产生正效应还是负效应取决于参与协同伙伴企业的选择以及协同协议的履行程度。
2 逆向物流企业联盟运作模式选择的因素分析
企业选择逆向物流企业联盟运作模式包括内在因素和外在因素。内在因素主要是成本因素、快速响应客户服务、企业的社会责任和发挥企业的协同效应。外在因素主要是政府的法律法规硬性规定以及整个社会环保意识的提高等软性要求。逆向物流形成企业联盟运作模式可以有效地降低回收成本,从企业逆向物流的投资角度来看,无论企业是因法律法规硬性规定还是经济利益的驱动,企业自身特别是中小型企业从事逆向物流都会增加投资,如果在回收过程中不能满足政府的要求,还会受到政府管理部门的惩罚。
就目前而言,企业从事逆向物流的驱动力除了政府的法律法规硬性规定以及企业所要承担的社会责任外,最大的驱动力来自于谋求经济利益最大化的生存目标。如果企业的规模小,回收的产品数量就达不到规模经济效益,回收成本则高于供应商购买成本,那么将会导致企业的生产成本偏高。最终会使得企业在遵守政府法律法规和企业自身生存之间选择生存,放弃逆向物流回收,同时也无法为社会创造有效的社会效益。即使采用转包的形式,也存在着委托———代理双方信息的不对称性,使得委托方的企业无法对第三方实施逆向物流的有效监控;同时由于第三方对回流产品中的缺陷信息反馈存在延迟或失真的弊端。因此采取逆向物流企业联盟运作模式可以形成规模经济并克服以上方面的缺陷。
逆向物流企业联盟运作模式的形成将加快企业信息的反馈,由于企业联盟是产品特征相似和具有相同市场特性的企业联合体,因此协同的企业可以在资源共享的基础上进行作业,进而及时的发现缺陷和不足。通过逆向物流企业联盟共享信息平台将相关信息反馈给企业,避免了转包给第三方物流公司所形成的信息延迟和失真。同时,协同企业可以避免个体企业在人力、物力、技术等薄弱的环节,集中协同企业的资源网络优势,针对产品或回收工艺进行研发和改造,降低个体企业在逆向物流方面的投资,提高整个企业联盟的经济效益,发挥逆向物流企业联盟的协同效应。
3 逆向物流企业联盟运作模式中的协同伙伴选择
逆向物流企业联盟运作模式是基于回收和处理具有相似性质产品的模式,以最低的资产投资和最小的回收成本获取最大的经济效益和社会效益。由于企业联盟属于团队协作,因此协同伙伴的优劣程度决定着逆向物流企业联盟运作协同效率的高低。
逆向物流企业联盟运作模式在企业选择协同伙伴时,应充分考虑备选的协同企业现有的资源和条件,以及未来的创新能力和潜在的可持续发展能力。因此企业联盟应从生产性因素、管理性因素、企业的社会责任意识和企业的发展环境等多角度进行综合考虑,最终确定企业联盟运作模式中的协同伙伴。
参考文献
[1]赵丽芬.可持续发展战略学[M].北京:高等教育出版社,2006.
[2]孙明贵.回收物流管理[M].北京:中国社会科学出版社,2005.
物流企业联盟 篇5
海西企业文化联盟
一、成立背景
企业文化是一个企业能否永续发展的动力之源。放眼国内甚至全球的顶尖级企业，它们都有着与众不同的企业文化。企业文化不能一蹴而就，而是在长期的经营中逐渐积累、代代相传的，如：Google的企业文化、惠普之道、海尔的卓越文化、蒙牛的奋斗文化等等，都是值得学习、交流、推广的文化项目。
党的十七大提出要重点建设海峡西岸经济区，要建设和谐社会。为贯彻落实这一指示精神，企业文化建设者需要群策群力、出谋献计，贡献出自己的一份力量。福建省是海西经济区的主体，泉州是海西经济的重点区域，千千万万家企业在这里蓬勃发展，这里也孕育了多姿多彩的企业文化。
为实现各企业之间的文化交流、促进海西企业文化共同发展，福建诺奇股份有限公司拟联合福建电视台、《东南早报》等单位发起成立海西企业文化联盟。以泉州为起跑点，在众多泉州民企中建立企业文化交流中心，从而进一步覆盖整个福建省，辐射整个海西经济区，不断扩大海西企业文化联盟的影响力，推动海西企业文化的持续发展。
二、联盟定位
海西企业文化联盟是一个非盈利性、挂靠于福建省社会科学联合会的省级社会团体组织。海西企业文化联盟旨在于推动所有会员单位企业文化之间的相互交流和学习，形成一种良好的大企业氛围，以此来带动会员企业之间文化的不断发展及员工素质的全面提升。
三、主要工作步骤
1、成立海西企业文化联盟
制定详细的策划方案，指派专人负责筹备此事，备足材料，向福建省民政部门提出海西企业文化联盟的成立申请，建立省级的企业文化交流组织，作为一个挂靠在福建省社科联的社会团体独立存在。
2、利用媒体资源广泛宣传
向民政部门提出申请的同时，利用福建电视台、《东南早报》等媒体资源，在闽南地区展开大张旗鼓的宣传活动。
（1）、召开“关于组建海西企业文化联盟”的新闻发布会
邀请泉州市总工会、共青团泉州市委、各媒体、各企业人力资源总监及企业文化部门负责人出席新闻发布会，一方面通过媒体报道扩大联盟的影响力，另一方面利用新闻发布会联络各企业相关人员，建立联盟通讯录。
（2）、举行海西企业文化联盟的揭牌仪式
获得民政部门注册资格之后，立即举行海西企业文化联盟的揭牌、授牌仪式，通过成立海西企业文化联盟，以此为契机，积极与各企业相关人员取得联络。
（3）、启动海西企业文化建设“一三一工程”
不同的成长阶段，借助不同的资源，寻找新的亮点，“一三一工程”既是联盟工作的主要内容，1也是媒体报道的焦点所在。
简单来说，“一三一工程”中的前一个“一”指的是每年举行大型企业文化交流活动，高端对话、论坛等形式；“三”是指三个年度企业文化评比项目，每年开展一次海西企业文化建设示范基地评比活动、一次海西企业文化建设优秀单位（人物）评比活动、举办一次海西企业文化节；后一个“一”是指每年组织一次企业文化师国家认证资格培训。
3、开展广泛的企业文化建设交流活动
如上文所说“一三一工程”，利用多种多样的形式广泛开展企业文化交流，举办对话论坛，定期举行讲座，开启企业内刊交流会，举办海西企业文化节，利用海西企业文化联盟的权威性开展各项评选，表彰先进、奖励优秀、鼓励全体，以期共同进步。
四、主要工作内容
海西企业文化联盟新闻发布会（筹备会）
1、活动目的：借助广大媒体的公信力量，对海西企业文化联盟进行全方位的报道宣传，以扩大
联盟的知名度和在各企业间的影响力。
2、活动对象：省内各企业
3、活动效果：增加海西企业文化建设联盟的知名度
海西企业文化联盟揭牌、授牌仪式暨“一三一工程”启动大会
1、活动目的：让社会各界知道“海西企业文化联盟”的合法性及其权威性。
2、活动对象：省市各领导、各企业领导、各企业员工。
3、活动效果：能够在初期吸引更多的会员企业加入。
建立健全联盟的组织结构，大力吸收会员单位加入
通过海西企业文化节、网络平台、刊物、媒体宣传造势的整合传播，吸收会员。
创办联盟固定会员刊物，暂定名《海西企业文化》（月刊）
1、创刊目的：传递各企业文化建设相关信息，形成交流、学习的平台，促进海西企业文化建设的不断发展。
2、面向对象：会员企业及相关单位
创办联盟的官方网站，作为形象窗口与交流平台
1、创办网站目的：成为海西企业文化建设联盟开展营销推广的必要环节和手段，利于企业文化
建设相关信息的不断更新。
2、面向对象：全体网民。
举行海西企业文化高峰对话、论坛、讲座
1、活动目的：促进各企业间互动性和与会代表的广泛参与性，力求能够通过这种形式碰撞出新的思想。以此促进企业文化建设的更好快更好地发展。
2、活动对象：省市各领导、专家、各企业领导。
3、活动效果：把海西企业文化高峰对话、论坛、讲座举办成一个思想超前、影响深远，对企业
文化建设发展产生巨大推动作用的论坛。
举办海西企业文化节
(一)、各企业内刊的交流、评比
1、活动目的：企业的内刊，是企业文化的最好宣导途径之一。通过此次评比活动，有利于促进
企业内刊之间的对比、沟通、学习，提升。
2、活动对象：各企业内刊
3、活动效果：对比产生压力，促进各企业更好地做好企业内刊。
（二）、关于企业文化建设的文章征集、论文征集
1、征文目的：通过此次活动加强广大的企业员工对企业文化建设相关内容的了解。
2、征文对象：企业员工。
3、征文效果：集广大员工的智慧，收集更多有利于企业文化建设的好方法。
（三）、企业文化建设演讲比赛，题目紧扣企业文化建设
1、活动目的：通过此次活动有利于各企业打造属于自己的企业文化，自己的企业特色。营造一
个大的文化氛围，促进企业间的相互竞争、学习、思考，促进各企业文化建设更上一层楼。另外可以给广大员工提供一个展现自我的机会。
2、活动对象：各企业员工。
3、活动效果：扩大海西企业文化建设联盟的影响力。
（四）、企业文化大型展览活动，组织各企业集体展示企业文化建设成果
1、活动目的：企业集体的展示不仅能凸显海西企业文化建设联盟的影响力度，还可以充分展现
广大企业的优秀文化建设。我们知道一个健康企业文化，不但是企业员工的精神支柱，也能提高企业的公众信誉，展现企业的风采。
2、参赛对象：省内各企业。
3、活动效果：凸显海西企业文化建设联盟的影响力，促进企业的曝光率。
（五）、企业文化建设DV征集活动
1、活动目的：进一步丰富企业文化生活，培养广大员工的创新能力，鼓励广大员工以独特的视
角观察企业文化，用积极的态度思考人生，全面展示当代企业员工的风采。
2、活动对象：省内各企业员工。
3、活动效果：通过DV记录下企业文化建设的历程，为企业以后的发展留下一份宝贵影像资料。
（六）、大型文艺汇演活动
1、活动目的：集思广益海西各企业员工奇思妙想的节目，构建具有海西企业员工自己的舞台特
色，给他们忙碌的工作之余，拥有一个展现自我，塑造自己的机会。
2、活动对象：省内各企业员工。
3、活动效果：提升海西企业文化建设联盟的知名度及公众影响力。
各种年度评比活动
一、评选时间：每年一次。
二、评选对象：省内各优秀企业。
三、评选内容：海西企业文化建设示范基地若干个、海西企业文化建设优秀单位（人物）若干个。
四、评选细则：
1、“海西企业文化建设示范基地”的评选条件：基地选择、基地特色、服务时间、服务质量、影响范围等来进行评定。
2、“海西企业文化建设优秀单位”的评选条件：企业文化建设的效果、企业文化活动开展状况、企业员工的整体素质、网络、期刊投稿积极性等来评定。
文化咨询公司成立
组织会员单位的相关从业人员参加企业文化师国家职业资格认定（收费培训）可成立专业企业文化咨询公司，或与此类型公司签约，专门从事资格认定的组织工作。
五、三年发展规划1、2008年度发展规划
今年是海西企业文化联盟的成立之年，主要工作是组织结构的建立和健全、吸收企业入会、宣传扩大联盟的影响。重点工作区域是泉州地区。
（1）、出台联盟章程等系列文件，建立成长档案
制定工作要点、会员章程等海西企业文化联盟所需要的各种标准文件，为联盟建立专属成长档案，记录联盟的发展历程。
（2）、建立、健全海西企业文化联盟的组织结构
联盟下设秘书处、宣传部、会员部三个办事机构，定期召开常务理事会、理事会、会员大会，决定联盟发展中大政方针方面的问题。
集体会员级别：会长单位、副会长单位、常务理事单位、理事单位、会员单位
个人会员级别：会长、副会长、常务理事、理事、会员
（3）、广泛吸收企业、个人为海西企业文化联盟的会员
会员部主要负责会员的发展与管理、会员关系的维护等一切会员相关的工作。今年为海西企业文化联盟的初创之年，因此应重点抓好会员发展工作。
重点以泉州地区的知名民营企业为主，如九牧王、特步、柒牌、劲霸、鸿星尔克、361度等著名品牌都要成为联盟的成员。在打好泉州企业攻坚战的基础上，向厦门、福州两地延伸，利用泉州、厦门、福州三点的辐射效应，影响全省，影响整个海西。
（4）、大力宣传海西企业文化联盟，积极塑造品牌
宣传部主要负责借助自办媒体、大众媒体宣传联盟，秘书处负责通过举办各种大型讲座、对话、企业文化展览等大型活动来宣传联盟。
海西企业文化联盟挂牌成立后，即创办《海西企业文化》月刊，创办海西企业文化网，将一刊一网作为海西企业文化联盟的宣传阵地。
企业文化高峰对话、企业文化节、企业文化建设评比、企业文化建设人才培养等工作也要逐步开始举行，稳扎稳打，步步为营，争取举行一个活动，打响一个品牌，循序渐进，最终让海西企业文化联盟这个品牌在企业界家喻户晓。
2、2009年度发展规划
经过一年的积累与磨砺，各项基础性工作已经得到较为扎实的实现，海西企业文化联盟在影响力方面也小有成就。2009年的主要工作内容是继续巩固和发展会员队伍，提高会员质量，同时，进一步扩大宣传范围，提升影响力和知名度。这一年的重点工作区域是福州、厦门、泉州。
（1）、继续巩固和发展会员队伍，指导会员企业文化建设
此项为继续去年的工作，发展会员的范围比去年有所扩大，在福州、厦门等地展开，争取更多的成员单位。与此同时，要指导各会员单位的企业文化建设活动。
（2）、宣传海西企业文化联盟，促进企业文化建设
继续扩大宣传海西企业文化联盟，宣传方式同2008年相同。通过各种活动，促进企业文化建设质量的提升，突出宣传活动的效用。
（3）、建立一套科学的企业文化建设评估体系
利用两年的时间，对海西企业的文化建设情况展开综合调查研究，在此基础上制定出一套科学合理的企业文化建设综合评估系统，对企业文化建设活动的效力、企业文化建设方案的执行情况、企业文化建设目标的分解及企业文化建设的提升等，都作出权威评价。
3、2010年度发展规划
两年之后，海西企业文化联盟应当迎来发展过程中的黄金时期。无论是品牌影响力还是内部管理、工作质量等方面，都能初步达到比较理想的状态。这一年的重点工作区域是福建省乃至整个海西，争取组织跨越海峡两岸的企业文化交流活动。
（1）、在海西树立较为权威的企业文化研究者形象
海西企业文化联盟不仅要成为一个企业间企业文化建设交流的桥梁与纽带，更要成为一个权威的企业文化研究者、指导者，要普及和推广优秀企业文化，推动海峡企业企业文化建设的共同进步。
（2）、组织一次跨越海峡两岸的企业文化交流活动
预计08年台湾大选后两岸关系将持续升温，三通可能性大增，两岸之间的交流也日益便捷，因此，可以利用海西企业文化联盟的地缘优势，组织一次跨越海峡两岸的企业文化交流活动，组织大陆企业与台湾企业展开企业文化建设交流活动。
（3）、联合中国企业文化促进会，组织一次国内省级企业文化促进会的工作交流活动
积极向中国企业文化促进会靠拢，在全国范围内，联合湖北、贵州、广西、湖南、海南等省份的企业文化促进会或相关组织，举行一次大型的工作交流活动。
六、组织结构
发起单位：
媒体：福建省广播影视集团、《东南早报》
企业：福建诺奇股份有限公司
批准单位：中共福建省委宣传部、福建省民政厅 挂靠单位：福建省社科联 运作模式：权力部门——常务理事会、理事会、会员大会
职能部门——秘书处、宣传部、会员部
物流企业联盟 篇6
关键词：虚拟供应链物流联盟 运营
0 引言
虚拟供应链物流联盟的战略思想就是要通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、响应性好、敏捷度高的经营机制，从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要虚拟供应链物流联盟从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
1 虚拟供应链物流联盟的运营优势
1.1 有效配置资源，避免重复建设。虚拟供应链物流联盟成员可借助合作伙伴的力量，在不大量投入的情况下，企业间取长补短，盘活存量资产，发挥最大功能，实现跨地区、跨行业、跨所有制问的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，避免重复建设，实现了资源的有效配置。
1.2 生产弹性高。虚拟供应链物流联盟核心成员和相关企业之间是独立营运的，企业个体具有很大的灵活性，当核心企业（产品）景气时，在不大规模增加投资时，即可扩大生产规模，提高市场占有率，实现良好效益。当核心企业（产品）销路不畅时，各企业能够结合自身条件，迅速调整营运范围，重组资源，主动向外寻找机会，为经济结构调整创造机会，从而避免大量固定资产、人员的闲置，减轻经营风险。
1.3 有利于赢得竞争优势。虚拟供应链物流联盟可以集中优势资源，专攻目标附加值高的设计和营销，从事最专业的活动，创造出比竞争对手更高、更多样性的价值，促使产品创新、品质改进、成本降低，变“单品种、大批量”为“品种各异、批量适当”的产品结构，变单纯封闭生产型为外向式生产经营实体，从而赢得长期的竞争优势。
2 虚拟供应链物流联盟的运营原则
虚拟供应链物流联盟的运营受多方面因素的影响，一般而言，其良性的运作必须遵循下列运作原则。
2.1 参与虚拟供应链物流联盟的企业必须拥有自身的核心竞争优势。企业选择任何一种形式的虚拟，都必须建立在自身竞争优势的基础上，必须拥有关键性的资源（如专利权、行销通路或研究开发能力等），以自身的核心优势为依托，通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的配合，以达到优势互补的目的。如果企业没有自身的资源优势，则容易受制于他人，其虚拟合作极难奏效，即使实行了合作也难以获得长期稳定的运营绩效。
2.2 参与虚拟供应链物流联盟的企业必须慎重选择适合自己的合作伙伴，实现企业内部资源合理有效的配置。
2.3 参与虚拟供应链物流联盟的成员企业必须努力减少磨擦，积极培植融洽平等的伙伴关系，在竞争中坚持互利互惠的有益合作，共存共荣。由于虚拟供应链物流联盟各成员完全独立，来自于不同的组织，各自具有不同的计划、目标和要求以及不同的管理风格与企业文化氛围，在合作中必然会自觉或不自觉地产生一定的习惯性防卫心理与行动，甚至出现一定程度的矛盾与冲突。
2.4 选择联盟伙伴时，要注意物流服务提供商的种类及其经营策略。多功能的服务企业其类型及其经营策略是多种多样的，故表现为市场主体也是多元化的。一般可根据企业物流服务的范围大小和物流功能的整合程度这两个标准，确定物流企业的类型。
2.5 在建立虚拟供应链物流联盟时，需要注意的是联盟各方首先要判断自身的优势在哪里，当然，优势并不等于占用物力、人力和财力资源最多之处。这些优势不能在战略联盟中被减弱，而是应该在战备联盟中大大地增强，企业外购物流部分也一定是非优势部分。
3 虚拟供应链物流联盟的运营策略
要保证虚拟供应链物流联盟的成功运作，就必须采取一系列的管理沟通策略：
3.1 各伙伴之间应对合作的任务及性质制订明确的协议，明确合作的工作目标和任务，使虚拟供应链物流联盟的运行纳入规范化的轨道，避免误解和歧意。因为这些项目均属于经济业务，所以购买物流资源与出售物流资源的双方应该签订经济合同。
3.1.1 建立合同。在企业与物流供应商经过协商后，签订一份购买物流服务与销售物流服务的合同，在双方认可的情况下，此合同作为正式文件。合同中应包含的内容有：购买物流服务方和销售物流服务方的公司名称。物流服务内容，物流服务时间（合同起止时间），涉及物品数量，服务收费，付费方法及时间，服务要求（质量要求、包装要求、验收方法等），服务方法（工具、交货方式），违约经济责任及处理方法。合同必须具有以上基本内容。
3.1.2 合同修改与中止。合同签订后，在执行期间，由于各种因素的影响，合同在可能需要修改或者中止，签约双方可以根据实际需要及理由通过协商进行修改或中止。
3.2 虚拟供应链物流联盟中供应链的各个成员必须考虑双赢策略，来避免资源的浪费。它们必须相信它们的合作关系与共同的未来。供应链的各个成员这样做不仅满足客户的直接需求，也符合供应链的整体的长期利益。因为长期竞争与短期行为不同，短期内一个供应商或客户可能会因为失去竞争力而被取代，但是在供需情况基本平衡的长期竞争下，如果整个供应链太虚弱，不具备竞争力的话，它们将被整体淘汰。综上所述，合作的双赢策略是供应链各个成员的首选策略。
3.3 加强正常渠道的相互沟通以及非正式的联系与交流，促使各合作伙伴之间求大同、存小异，极力摒弃猜疑或偏见。参与虚拟化合作的联盟成员企业必须努力减少磨擦，积极培植融洽平等的伙伴关系，在竞争中坚持互利互惠的有益合作，共存共荣。
3.4 加强各合作伙伴在相互信赖基础之上的合作意识的塑造，坚持以利用市场机会为核心的协同合作，强化各自的学习能力和学习效益，通过向对方学习，最大限度地尽快将合作的成果转化为自身的竞争优势，在合作中降低无益损耗，从中获利，最终实现共存共荣。
3.5 建立系统集成机制。由于参与供需链的各实体之间的协作关系及密切程度不同，系统提供电子邮件、接口代理及通过ORB集成的不同集成方式。对于具有松散的一般供需关系的实体之间，通过电子邮件的方式实现信息交换，由于有人的参与，系统具有最大的柔性及适应性，同时也很容易控制有关安全性的问题，但响应速度及效率差。
3.6 建立各户关系管理系统——CRM。客户关系管理（CRM）是一种新颖的管理机制，实现这种管理机制的目的是为了改善企业与客户之间的关系。CRM始终强调以客户为中心，是一种顾客驱动的模式，通过先进的计算机应用技术和优化的管理方法的结合，对客户进行系统的研究，建立有关老客户、新客户、潜在客户的档案，从中找出有价值的客户，并且不断地挖掘客户的潜力，开拓企业的市场。
西部地区企业物流联盟构建的思考 篇7
物流联盟(Logistics Alliance)是为了达到比单独从事物流活动所取得的更好效果而在企业间形成的相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。企业之间不完全采取导致自身利益最大化的行为,也不完全采取导致共同利益最大化的行为,而是在物流方面通过契约形成优势互补、要素双向或多向流动的中间组织。狭义的物流联盟存在于非物流企业之间,广义的物流联盟包括物流企业间的联盟和第三方物流。
二、物流联盟的形成动机
1. 企业之间资源互补
资源互补是组建物流联盟最常见的动机。物流企业特别是业务单一的功能型物流企业为了扩大业务范围和覆盖地区会与一些其他领域的功能性物流企业组成物流联盟,使这个联盟能够完成物流领域从上游的采购、运输到下游的包装、分销的一系列作业。此外,非物流企业与物流企业的联盟在很大程度上也是出于资源互补的动机。由于社会的高度化分工和企业加强核心竞争资源的需要,大多企业会把不属于核心能力的物流系统外包出去,由专业化物流服务商来完成,两者之间会形成物流联盟。这种物流联盟的形成在很大程度上由客户企业利用物流企业的核心能力,即完成物流的专业能力,虽然不是互补,但也是一种资源补缺的形式。
2. 占领市场资源
市场营销动机的物流联盟的组建重点在互相利用各自物流网络体系中的市场资源。其目的在于提高市场服务效率、市场开拓深度和市场控制能力。这类联合是抢占市场的有效手段,能够较好地适应多样化的市场需求。不足之处在于,这类联盟是以降低环境的不确定性为目的,而不是致力于提高联盟各成员的核心能力,因而不能带来持久的竞争力。
3. 联合开拓
联合开拓的动机缘于对新市场、新技术的开发中。例如现在中国企业中愿意把物流业务交给服务水平低下的第三方运作的很少,一些物流企业为了开发这个市场,就要联合起来建立像行会性质的联盟,相互学习、共同提高、制定行业服务标准、建立研究中心,从而一方面达到提高单个物流企业专业能力的目的;另一方面提升全行业的服务水平和信誉,最终完成市场的开拓。另外,物流企业为了开发新的物流技术或者实践新的物流管理理论也会形成共担风险、分享利益的物流联盟。
三、西部地区构建物流联盟的模式
1. 物流企业之间的物流联盟
(1)强强联合
强强联合是企业联盟的常见形式。物流企业间的强强联盟可以在合作的广度和深度上有较大的发展空间。一方面,由于双方业务面和覆盖地域都比较广,因此可以在多个方面开展联合,如联合运输、相互提供物流设施等;另一方面,强强联合的物流联盟可以减少因争夺市场而爆发的冲突和恶性竞争;第三方面,强强联合可以使双方的研发能力和市场开拓能力得到很大的提高,而且通过他们对服务标准的要求提高可以提升整个物流产业的服务水平。
(2)强弱联合
强弱联合是大型物流公司进入新市场是为避免或减少市场进入费用而采取的一种手段,也是前者为了扩大自身实力和影响力而采取的策略。强弱联合的联盟形势有多种,如挂牌服务(小企业按照大企业的标准服务并根据授权使用后者的品牌)、资源支持。如果小企业在某个服务项目上具有实力或特色,大企业还可以通过前者来加强自身相应的服务项目的实力。
(3)弱弱联合
弱弱联合是小企业为了在激烈的竞争中生存而采取的一种策略。这种方式一方面是为了企业自保;另一方面可以通过建立联盟占据市场份额,提高企业价值,达到一加一大于二的效果。另外,不同地域的小型物流企业组建联盟可以形成一个覆盖面很广的物流网络,虽然每一个节点的实力较弱,但整张网的覆盖面可以很广。
2. 非物流企业之间的物流联盟
为了降低交易费用,非物流企业之间也可以建立物流联盟。非物流企业的物流业务在绝大部分时间是单向的,无论是原材料还是成品基本都是按一个方向流动的,运输工具有约一半的在途时间处在空载状态中,这显然是一种巨大的浪费。另外,企业物流设施的利用率往往会随着产品的季节性和升级换代产生高低波动,在库存小的时候仓库维护费用、员工工资和机会成本会很高,成为企业的负担。此外,如果企业根据高峰需要扩展物流设施,在高峰期过后巨大的物流设施投资已经成为沉没成本,大量的资金和土地都会被浪费。
为了降低空载率、提高仓库的利用率,降低企业在物流设施投资方面的风险,非物流企业通过建立物流联盟,不同地区的企业可以相互使用物流资源,运材料的车在返途中可以搭载其他企业的产品或材料;企业产品在外地可以以较低的费用租用联盟内企业的物流设施,从而减少一大笔投资,也降低风险。此外,对于体积大、重量小的货物,如果单独运输,虽然容易达到满载,但却无法达到满负荷,同样也是浪费。如果把这种产品与体积小、重量大的产品混载,可以减小这种浪费。由于不同产业的发展周期呈现不同的波浪线,不同的波浪线可以叠加,因此如果波浪线方向相反的企业组成物流联盟,其中的物流设施利用率就可以大幅度提高。
3. 非物流企业与物流企业的物流联盟
随着社会分工程度的加深,物流专业化越来越成为物流管理发展的主要趋势;从企业自身发展的角度来看,非物流企业把大量资金和精力投放到物流部门一方面提高了资产专用性水平,机会成本和沉没成本较大,降低了企业的灵活性;另一方面分散企业资源,而且非物流企业无法从根本上解决物流的规模效益问题,很难将物流费用降低到最低水平,因此最终应当把分散的物流聚集到专业的物流服务供应商哪里,从而增加物流的规模性,达到物流服务专业化和物流费用最低化的目的。
参考文献
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物流企业联盟风险形成及识别研究 篇8
关键词：物流企业,风险形成,风险识别
在当前经济形势下，各物流企业单纯凭借自身的实力已无法适应市场经济环境的复杂变化，因此结为战略联盟已是物流企业组织模式发展的必然趋势。物流企业联盟是指在相互信任、共担风险、共享收益的前提下，若干拥有专业特色及资源具有互补性的物流企业以自身拥有的特长为基础，通过多种方式结合成的物流合作体。从联盟体的实际组建及运作过程来看，战略联盟在为物流企业创造极大的价值和收益的同时还面临着很多来自于联盟内部和外部的风险，如果处理不当就会给联盟的物流企业战略、经济、核心竞争力、声誉等方面带来负面影响，因此对于联盟风险的防范显得尤为重要。而风险防范的前提就是在对物流企业联盟风险的形成原因进行了解的基础上进行风险的识别。
本文将物流企业联盟运作的全过程划分成联盟成员选择、联盟组织构建、联盟实施运作和联盟评价及改进等四个阶段，在对各阶段风险形成的主要原因进行分析的基础上对风险进行了识别。
1 物流企业联盟风险的形成原因
联盟成员选择阶段风险形成的主要原因是物流企业联盟成员的选择不当和收集信息不全面。挑选合适的物流企业联盟成员是联盟成功运行的第一要件。据统计，约70%的战略联盟失败与合作伙伴选择不当相关。可见选择不当会影响联盟目标的实现，为以后联盟的运作埋下隐患。收集信息是核心企业分析市场情况、识别市场机遇、选择联盟合作伙伴及确定合作范围的重要支撑，信息的全面收集可以保证后续工作的正确性，提高物流企业联盟的工作质量，完成联盟的战略目标。
联盟组织构建阶段风险形成的主要原因为组织结构不合理及签订协议时方案准备不充足。合理的组织结构是联盟成功的关键，如果联盟的组织结构设计不当，就不能保证组织结构的刚柔结合、合作者之间关系的平等、联盟机制的责、权、利对等，就会造成联盟运行的不通畅，影响联盟目标的实现。联盟协议方案签订前，如果没有开展周密的研究，进行充分的利弊分析，很可能会出现问题无应对措施的情况。
联盟实施运作阶段风险形成的主要原因是成员的战略目标发生改变、合作动机的多样性及联盟组织管理的不善。物流企业联盟的成员企业之所以会加入联盟体，其目的无非为了实现自己的战略目标。当成员企业借助联盟实现了自己的经营目标，很可能会脱离联盟，去寻找新的经营机会，从而影响联盟的稳定性，给联盟带来风险。物流企业联盟成员参与联盟的原因有很多，总体来说，出于防御动机而加入到联盟的成员，其合作性不高;出于追随动机而加入联盟的成员，其合作性较高;出于维持动机而加入联盟的成员，其观望情绪较高;出于通过联盟完成重组或兼并动机而加入联盟的成员，其合作情绪较低。因此，由于联盟成员企业合作动机的多样性造成了物流企业联盟目标的不确定性，给联盟的运行带来风险。物流企业物流企业联盟是一种网络式的松散组织，其内部存在着市场和行政的两种机制，因此其成功很大程度上取决于对联盟的组织管理水平。联盟运作时，如果没有建立和运行一个科学的管理系统来维持组织的正常运作并发挥联盟的功效，那么当联盟成员间的利益出现冲突时就会给协调和控制过程造成较大的不确定性，增加了联盟失败的风险。
联盟实评价改进阶段风险形成的主要原因有收益不对称和文化差异。联盟的收益有一部分是成员共享的，其他则是独立的。由于联盟成员的增值结构总是存在不对称的情况，因此会造成共享收益与独立收益之间存在着此消彼长的关系。如果成员企业牺牲共同利益而让独立部分利益最大化，就会造成联盟双方关系的紧张，造成联盟关系瓦解的风险。不同的文化背景使企业之间存在着文化差异，当彼此文化差异较大时，如果不能进行有效地整合及沟通，就会导致企业组织、员工在理念和行为上的意见分歧和冲突无法调谐，导致联盟成员退出联盟，联盟以失败和解体告终。
2 物流企业联盟风险的识别
实际工作中对风险识别的范围应适量，应抓住关键的风险因素，对联盟的风险管理要有侧重点。本文基于全过程的视角对物流企业联盟的外部风险和内部风险分别进行识别。
2.1 外部风险的识别
外部风险是指影响机遇产品发展方向及联盟协作关系继续的宏观环境和行业环境风险，本文主要对其中的市场风险、金融风险、政治法律风险、技术风险进行识别。技术风险是指物流企业联盟所从事的项目技术不确定性与难度。主要造成技术风险的因素有：技术成熟度、技术复杂性、技术相关性等。这些因素影响着技术环境的变化，如果联盟不能适应技术环境，不能与之较好的配套，就会给联盟带来技术风险。联盟是要由市场来检验的，如果联盟的产品不能为市场所需要，被市场所接受，那么联盟就不能从市场中获得收益，也就失去了存在的必要，因此联盟是具有市场风险的。政治风险指由于法律法规的变动、社会动荡、政府的干预等因素给联盟带来的不稳定。如：制度的变化导致物流企业联盟运作成本的增加。金融风险主要是指由于利率、汇率的变动、股市、地区性的金融危机等给联盟带来损失的风险。如：全球的经济危机导致的经济动荡使业务量降低，导致联盟中途解体。
2.2 内部风险的识别
内部风险是指物流企业联盟的成员在合作过程中产生的风险，本文按阶段对联盟的主要内部风险进行识别。
联盟成员选择阶段的主要工作是识别市场存在的机遇，决定建立企业联盟及挑选联盟成员企业，因此该阶段主要存在的风险为市场机遇判断失误风险、联盟成员选择失误风险和信息风险三种。市场机遇判断失误风险的产生主要是因为联盟没有对相关资料进行充分的收集、整理、分析和论证，导致联盟对宏观经济环境、产业环境、竞争环境、市场状况等联盟不可控因素的把握不准，未能准确判断和把握现有及未来存在的市场机遇造成的。恰当的合作伙伴是联盟成功的前提，联盟成员选择失误会导致物流企业联盟的经营目标不能实现。在选择联盟合作成员时要注意资源匹配和企业目标两个问题，核心企业在选择联盟成员时要选择物流资源具有互补性的物流企业作为合作伙伴，选择企业经营目标在以后联盟运作中可以协调一致的伙伴，这样才能保证联盟运作时的稳定性，完成整个物流企业联盟的目标及各个联盟成员的战略意图和目标。准确的信息是选择合作伙伴和确定合作范围的支撑，因此企业要对联盟的相关信息进行全面地收集和整理。
联盟在组织构建阶段的主要工作是制定成员准入规章制度、建设联盟基础设施、构建利益分配方案，因此该阶段的主要风险有组织结构风险、利益分配方案制定风险、任务风险。此阶段工作重中之重是要确立合适的联盟组织结构，如果联盟的组织结构设计不当，联盟运行就不会通畅，就会影响联盟目标的实现，因此选择的组织结构要刚柔结合，要保证合作者之间的平等关系，保证机制的责、权、利对等。利益分配方案制定不合理会打击成员的积极性，造成联盟成员中途退出联盟解体。核心企业任务分解不合理会造成联盟运作困难，任务不能期完成，联盟总工期延误。
联盟实施运作阶的主要工作是资源的合理配置、对联盟运营过程的管理、给成员分配任务、协调合作伙伴行为解决冲突等。因此该阶段的主要风险有：失去控制权风险、丢失市场风险、不合作风险、信任风险、服务质量连带风险、财务风险、联盟协作风险、流动性风险和时间风险。
联盟评价及改进阶段是物流企业联盟发展过程中的最后阶段，该阶段的主要工作包括：对联盟运作全过程的绩效进行综合评价以及对联盟获得的收益进行分配。成员企业将根据结果决定联盟是否终结，合作是否继续，因此此阶段风险主要是绩效评价指标的选择风险和信誉风险。如果联盟成员重视短期绩效，缺乏对长期投资和承诺的兴趣，关注眼前结果，那么评价指标就会选择集中在财务与市场方面。如联盟成员企业重视长期绩效，有意长期投资和承诺，愿意将联盟长久运行，那么联盟绩效评价时会更多关注联盟的整体情况。不管是哪种情况，都存在偏颇，都会影响对联盟的评价结果。如果联盟经过绩效评价决定终结，不管是什么原因、采取什么形式，都会给联盟成员企业未来的发展和企业形象带来影响。如果处理不好，就会打击公众对联盟企业的信心，降低公众对企业信誉度的评价。
参考文献
[1]史占中.企业战略联盟[M].上海:上海财经大学出版社, 2001.
[2]林季红.跨国公司战略联盟[M].北京:经济科学出版社, 2003.
[3]蔡茂祥, 王雷.物流联盟组建机理初探[J].当代财经.2002.
[4]段小东.中小物流企业联盟整合研究[J].兰州大学硕士学位论文, 2009.
[5]王婷.第三方物流企业战略联盟的发展模式分析[J].天津理工学院学报, 2004.
关于物流企业战略联盟的博弈分析 篇9
一、模型假设
1. 参与人:
本模型假设只有两个参与人:一个为物流企业A;另一个为物流企业B。
2. 行动:
本模型中物流企业可以选择的行动为组建联盟和不组建联盟。则企业A的可选择行动集合假设为M={联盟，不联盟};企业B的可选择行动集合假设为S={联盟，不联盟}。
3. 信息:
本模型中假设每个参与人对其他参与人的行动选择都有准确的了解，即模型中参与人的信息是完全信息。
4. 支付:
本模型中，假设企业A的支付为:当A联盟，企业B联盟，企业A将盈利;当不联盟时，企业A无收益也无损失，其支付为零;企业B的支付假设为:当企业A不联盟而企业B联盟时，企业B将产生损失，当企业A不联盟而企业B也不联盟时，企业B无损失也无收益，其支付为零。
二、模型的建立与分析
物流企业双方是否能成功组建战略联盟很大程度上取决于双方的合作收益。
1. 模型1:
企业A与企业B的纯策略博弈情形首先考虑一种简单的博弈情形。假设当开始一次博弈时，企业B有联盟和不联盟两种选择，企业A也有两种选择，即合作收益达到一定点后，企业A有联盟和不联盟两种选择，因为如果企业A没有盈利他肯定不会亏本联盟。企业A与企业B的博弈矩阵可表述如下：
其中，当企业A联盟，企业B联盟时，企业A将盈利M，企业B盈利为N;当企业A联盟而企业B不联盟时，企业A损失为K。企业B无损失也无收益;当企业A不联盟而企业B联盟时，企业A无收益也无损失，企业B没有满足需求将损失P;当企业A不联盟而企业B不联盟时，双方既无损失也无收益。可以看到在该博弈中存在纯策略纳什均衡。
2. 模型2:
考虑该博弈的混合策略模型。假设企业A的混合战略是以国α的概率选择联盟，以1-α的概率选择不联盟;企业B的混合战略是以β的概率选择联盟，以1-β的概率选择不联盟。那么企业A的期望效用函数是:
对上述效用函数求微分，得到企业A的最优化的的一阶条件:
解得所以在混合均衡策略中，企业B以概率选择联盟，以的概率选择不联盟。
企业B的期望效用函数是:
最优化的一阶条件为:解得:所以在混合战略均衡中，企业A以的概率选择提出联盟，以概率选择不提出联盟。
可见，在该博弈中，是惟一的纳什均衡。从中可以看到企业A和企业B在该博弈中达到了一个均衡，即处于这情况时，双方的满意程度达到最好。但是随着收益的变化，这个纳什均衡会随着变化。
三、结论
从上面的博弈分析表明物流企业B与物流企业A双方之间存在着混合策略纳什均衡，即二者之间存在着最优的战略联盟方案。在这个最优的战略联盟方案下，物流企业B与物流企业A双方的满意度达到最好。
参考文献
[1]张维迎:博弈论与信息经济学[M].上海:上海人民出版社, 1996
[2]罗伯特·吉本斯:博弈论基础[M].北京:中国社会科学出版社, 1999
[3]颜士梅王重鸣:战略联盟与并购:两种企业组织方式的比较分析[J].科学学研究, 2002 (3) :27～29
物流企业联盟 篇10
一、OEM模式介绍
OEM (Original Equipment Manufacturing) 模式直接产生于工业实践领域, 它最初起源于二十世纪20年代的英国, 中文译为原始设备制造商。在我国, 也被称为“贴牌生产”或“代工生产”。OEM联盟模式是指拥有知名品牌的厂商 (OEM委托方) 借助自己在技术、品牌或营销渠道方面的优势来与一些拥有厂房、机器设备、人力资源优势的生产制造厂商 (OEM承接方) 实施战略联盟, 委托承接方按要求生产定制产品并贴上委托方品牌来进行销售的方式。通过OEM方式, 委托方可以抽出身来, 专注于其拥有核心竞争优势的技术研发和品牌营销环节;而承接方也可借助与行业一流厂商的合作来提升自己的技术研发、生产制造和管理水平等。
近年来, OEM联盟模式在全球范围内的无数行业得到了广泛推广和应用, 尤其是在推动IT、电子、家电、服装等行业的市场全球化进程中, OEM模式更是功不可没。如在家电行业, 广东格兰仕集团通过与国外知名家电厂商实施OEM战略联盟的方式, 轻松拓展了无限广阔的海外市场, 使其微波炉产品的出货量在短短三年做到了全球第一, 占据世界微波炉市场总量的30%;在服装、鞋制品行业, 我国更是有不计其数的中小企业通过与Nike、Adidas、Londa Polo、BOSS、华伦天奴等国外知名品牌实施OEM战略联盟, 快速扩大了产品销量, 同时也通过与国际一流厂商的合作提升了技术和管理水平。
在当前形势下, 探索OEM这一联盟模式在其它行业应用的可行性, 将其成功模式和先进理念复制到其它领域, 以推动其它行业管理运作模式的进步, 就显得更有其理论研究价值和实践指导意义。
二、OEM模式在物流企业中的应用探索
通过上述对OEM联盟模式的分析, 结合我国当前物流企业业务经营上的特点, 可以看出, 采用OEM方式的战略联盟, 将是我国众多物流企业应对日趋激烈市场竞争的最佳选择, 这是因为:
第一, 从物流行业的业务经营特点来看, 物流行业是一个固定资产、设备、人力资源等投入较大, 业务网络覆盖要求高度发达, 具备灵活、方便的取 (送) 货点, 能直接提供“门到门”便捷式、全程式服务的行业;而这些要求却正是我国当前物流行业的软肋, 极少有物流企业能在全国各个区域乃至国际范围内拥有较为完善的业务网络覆盖, 极少有物流企业能在公路、铁路、航空、水运等方面均拥有较为丰富的物流资源, 因此市场的发展必然推动物流企业之间的战略联盟。
第二, 从物流OEM联盟各方的需求来看, OEM委托方 (大型物流企业) 拥有品牌、物流技术、业务运作管理等方面的优势, 需要在尽量减少固定资产投入、降低投资风险的情况下快速的拓展业务网络, 增加对目标区域市场的覆盖度, 同时提高客户享受物流服务的便捷性与满意度;而OEM承担方 (中小物流企业) 拥有在特定目标区域市场相对完善的业务受理点和提供“门到门”物流服务的能力, 但它缺少品牌知名度, 不能获得稳定的业务来源, 更无法享受物流业务运作上的规模效应。因此, 就物流OEM联盟双方的需求来看, 该模式恰好能提供双方所需的内容, 既能充分发挥联盟各方的既有优势, 又能弥补各自的不足。
第三, 从当前整体的物流市场竞争情况来看, 整个第三方物流企业市场呈现出“小、弱、散”的特点, 有很多现成的可整合资源和很大的可利用空间。近年来成长起来一批物流企业领导者, 他们急需通过联盟或兼并的方式快速扩张其业务网络, 这就为OEM模式的运作提供了大量的“买方”;另一方面, 国内无数中小物流企业也希望借助OEM品牌加盟的方式来稳定自己的业务来源, 享受物流业务上的规模经济, 同时也可以通过加盟的形式从一流企业那里学到更多的先进管理理念、运作模式, 以提升自己的实力, 这是OEM模式运作中的大量“卖方”。因此, 基于该模式而进行的物流企业战略联盟必然是大势所趋。
从已有的实践来看, OEM模式在物流企业实施战略联盟中的应用主要可以有以下三种形式:
1. 国外知名物流企业+国内知名物流企业的联盟模式。
该模式通常由国内外两个或多个强势物流企业品牌实现强强联合, 是为了互相拓展业务网络很难覆盖的国外市场, 以期为那些有跨国物流服务需求的客户提供“一站式”的全球物件直接送达服务。在该模式下, 由于联盟双方均在各自的国内市场上享有较高的品牌知名度和较完善的服务网络, 因此, 该联盟运作的品牌多以东道主企业的品牌为主导品牌, 联盟企业的品牌为辅助品牌, 或者联盟双方采用成立合资公司而注册新品牌的形式。由于是强强联合, 联盟各方均拥有强大的品牌、业务网络、资产设备、人力资源等优势, 因而该联盟模式对于快速开拓新的市场、扩大业务网络覆盖范围等有着非常良好的效果, 但联盟成员之间的文化融合将是该模式下的主要风险所在。
2. 国外知名物流企业+国内中小物流企业的联盟模式。
在该模式下, 国外知名物流企业借助自己的品牌优势吸引国内的中小物流企业加盟, 一方面, 国外知名物流企业可以充分发挥其技术、品牌及业务管理方面的优势;另一方面, 国内的中小物流企业则发挥其在国内特定目标区域市场相对完善的业务网点覆盖优势, 双方实现资源优势互补。通过该形式的联盟, 国外知名物流企业可以瞬间拓展国内业务市场和服务网络, 减少固定资产和人员设备的投资, 降低运作风险;而国内的中小物流企业也可以借此获得较为稳定的业务来源, 并可以逐步提升自己的技术水平、管理能力和服务质量等。在特殊情况下, 很多国外物流企业也可以借此避开国家在物流行业的某些政策限制。该种模式在我国当前的家电和IT行业应用较为广泛, 并取得了较大的成功。
3. 国内知名物流企业+国内中小物流企业的联盟模式。
该模式主要应用于国内知名物流企业拓展国内自己业务网络尚未覆盖的目标区域市场或者不具有资源优势的业务领域。当前, 我国国内的物流企业数目众多、规模偏小, 各自均在自己的特定目标区域市场拥有较完善的业务网络或在特定的业务领域拥有一定的核心资源。在OEM联盟模式下, 知名企业借助自己的品牌, 有效地整合其它中小物流企业零散的资源, 可以轻松地进入目标区域市场, 既避免了恶性竞争, 也降低了潜在的投资风险。从已有的行业实践来看, 国内知名第三方物流企业与铁路上众多实力较弱的多经物流企业的联盟、国内知名航空货运企业与众多市内货运公司的联盟等将是对该模式的最佳应用。
三、物流企业基于OEM模式的实施价值
通过上述对OEM联盟运作模式的介绍和物流企业应用OEM联盟模式的探索分析可以看出, 在当前日趋激烈的物流市场竞争环境下, 基于OEM模式的物流企业战略联盟主要有下述重要意义:
对OEM委托方而言: (1) OEM联盟模式可以使委托方抽出身来, 专注于业务网络的拓展、品牌营销或客户服务质量提升等有核心竞争优势的环节, 有利于进一步增强品牌企业的核心竞争力; (2) 在拓展业务网络的过程中, 该模式能有效减少OEM委托方在固定资产、设备、人员等方面的投资, 降低业务拓展的风险, 并使得委托方的业务网络覆盖范围通过对现有资源的整合而得以扩大。
企业联盟 “新”动湖南 篇11
为进一步团结带领企业广大科技工作者积极投身企业自主创新能力建设，促进企业创新转型发展，2014年以来，湖南省科协推出多项新举措，大力推进企业科协工作。
2014年8月，湖南省科协在全省开展了企业科协组织建设情况统计工作，据统计，截至2014年11月30日，全省共有99家企业成立了企业科协。
2015年1月，湖南省科协决策咨询研究计划中设立了“企业科协功能发挥的思路与对策研究”课题，加强了对企业科协工作的理论研究。
2015年5月，湖南省科协积极开展了“加强企业科协组织建设，全面提升企业自主创新能力”专项活动，围绕服务企业、推动科技成果转化、推动企业自主创新、推动“讲理想、比贡献”活动、推动企业科协组织建设，深入开展调查研究，编辑《企业科协与自主创新》工作手册，为企业建立科协组织及提升自主创新能力提供有力指导。
2015年7月，省科协和省国资委联合下发了《关于加强国有企业科协组织建设的实施意见》。加强企业科协组织建设，是推动企业成为技术创新主体的重要举措，是充分调动广大企业科技工作者积极性和创造性的重要保证。企业科协工作是对主体科技工作的补充和丰富，在企业建立和发展科协组织，努力建设好“企业科技工作者之家”，是党的群众工作和科技工作的需要。
2015年8月，成立了湖南省企业科协联合会党组织。省科协将党委中心组学习搬到了高科技企业密集的宁乡经济技术开发区，以了解需求、听取呼声，服务企业科技创新为主题，走访调研了楚天科技、松井科技两家龙头代表性企业，并召开的了科技工作者代表座谈会，听取了12家企业科技人员代表的发言，省科协党组书记、副主席毕华当场就对大家的需求和期望一一给予了解答和安排；正策划与湖南大学合作就服务创新体系的建设进行研究，计划明年将推出六大服务体系分步实施；安排企业科协联合会创新联盟就服务企业创新的智库进行建设。让大家深切地感受到了科协这个“家”的温暖。8月份还新成立了以高科技企业楚天科技为代表的3家企业科协。
湖南省企业科协联合会承接政府职能，进军经济建设主战场，大联合、大协作的工作举措成效显著。已经与省经济与信息化委员会就服务企业科技创新主题进行专项调研；与省科技厅就院士专家工作站优化建设专题进行研究；与省科技厅技术创新研究会和湘潭大学等就基于知识管理系统的企业创新资源集成方法的研究课题进行联合攻关。
近日，湖南省企业科协联合会又启动实施创新驱动助力工程，计划在全省选取1～2个市（园区）作为创新驱动助力工程试点，按照企业技术需求，选择相关学会建立学会服务站、院士专家工作站等平台，发挥科协及所属学会的组织和人才优势，开展科技咨询、技术攻关、成果推广和产业化服务，推动科技创新，助力地方创新发展。
“开拓创新，锐意进取，顽强拼搏，创造业绩，为建设创新型企业、创新型湖南做出新的贡献，这是我们义不容辞的责任。”新当选的名誉理事长何继善说，“要继续突出企业市场创新主体，切实加强企业科协联合会工作，发挥好企业科协在增强企业自主创新能力中的作用。”
物流企业联盟 篇12
随着国内经济的飞速发展,第三方物流企业迎来了前所未有的发展机遇,但因中小型物流企业资产规模有限、服务地域不宽等局限性,企业难以依靠自身能力快速响应市场需求[1]。通过建立动态联盟可以很好的解决这一问题。这种独特的组织形式可以实现对产品、供应商、顾客和技术等资源的重新组合与优化,增大物流服务的范围和品种,为客户提供一站式服务,从而能更好地把握不断变化的市场机遇,保持企业核心竞争力。在动态联盟的组建过程中,面对众多候选企业, 选择最佳的合作组合以确保目标的顺利完成,成为动态联盟组建过程中的一个关键环节,也是有效降低动态联盟所产生风险的基本途径[2]。由于传统的合作伙伴选择方法存在一些缺陷和不足,结合物流企业选择联盟伙伴的现状,研究提出了一种基于改进灰色关联分析法和整数规划法的伙伴选择的新模型。
2 伙伴选择新模型的概述
现实中,一项物流业务通常分为多个物流环节,一般包括运输、仓储、配送等基本环节。核心物流企业根据自身业务需求确立企业动态联盟组合时,有些物流环节往往会对应几家候选企业。先采用改进灰色关联分析法确定单个物流环节中的最优候选企业,然后综合考虑整个物流联盟的优化目标,利用( 0 - 1) 整数规划法,考虑整个物流过程的最佳组合,从而完成了整个联盟企业的组建。
2. 1 最优候选企业的选择
最优候选企业的选择问题是一个包含定性定量指标的多目标评价问题。改进灰色关联分析法是将层次分析法的有关原理融合进灰色关联分析法,特别适用于多目标、多层次、多方案的系统评价问题。采用改进灰色关联分析法,将定性问题定量化,对同一物流环节下的候选企业进行综合评价,能有效反映企业的综合素质。它的主要思想是在一个评价系统中确定参考方案; 然后用层次分析法中的比较原理,逐层确定各指标因素间的相对权重。将各被选对象与参考对象进行由低到高逐层进行灰色关联分析,并计算出各备选对象与参考对象的综合关联度。根据各被选对象的综合关联度值的大小来选取最优对象。
运用层次分析法法的权重确定方法,即不同层次的专家通过Sauty提出的1 ~ 9个层次的标度方法[3],这种标度方法及含义如表1所示,其中,标度栏为不同评价指标两两比较后的相对重要值。据此,构造出不同评价指标成对比较的判断矩阵A = ( aij)n × n。
根据几何平均法,结合( 1) 式可计算出第k个评价指标的相应权重Wk( k = 1,2,…n) :
检验判断矩阵的一致性指标可由式( 2) 计算得到。
式中,λmax为比较矩阵的最大特征值; n为指标个数; RI为常数。CI的值越大,不一致性程度越高。若CR≥0. 1,则判断矩阵满足一致性原则[4]。
若候选企业有m个,评价指标有n个,专家根据各评价指标按既定评分规则对各候选企业进行打分。设比较数列为xi= { xi( k) | k = 1,2,…,n} ,i = 1,2,…m,参考数列[7]为x0= {x 0( k) | k = 1,2,…,n} 为( 通常参考数列是比较数列中对应各评价指标的最大值) 。比较数列xi对参考数列x0在第k个指标上的关联系数可由( 3) 式计算得出。
式中, ρ 为分辨系数,一般取为两级最小差,|为两级最大差 。 第i个候选企业对评价指标的灰色加权关联度ri可由( 4) 式计算得出。
根据灰色加权关联度的大小,对各候选企业进行依次排序[5],综合关联度最大的企业即为最优候选企业。
2. 2 最佳联盟组合的确定
组成物流企业动态联盟时,各业务过程需相互协调配合。 因此各物流环节分别得出的最优候选企业相互合作,其结果不一定会使整个物流联盟产生高效率。所以将根据成本和时间综合考虑多层物流企业联盟优化的目标,利用( 0 - 1) 整数规划法选出最佳组合[6],构成物流企业合作联盟。( 0 - 1) 规划模型如式( 5) ;
其中,Z为目标函数值; C(ij)为候选的物流企业作业成本; C(i*j*ij****)为候选物流企业之间的物流连接成本; T(ij)为候选物流企业的作业完成时间; i*i**∈[1,I],I为每个物流环节的候选伙伴数目,j*j**∈[1,J],J为物流环节个数; Tmin为各组合方案中最短的整体作业时间; Cmin为各组合方案中最小的整体作业成本; W1,W2为两个约束条件成本和时间的权重。 设H(ij)为( 0 - 1) 规划变量即第j种作业环节的第i个候选伙伴企业。若H(ij)为1,则该企业选择进入企业动态联盟; 若为0,则不选择进入联盟。
3 应用案例
某物流公司接受了一项物流业务,但由于自身物流综合水平不能全程地完成客户的物流需求,该公司决定将物流任务外包给其他物流企业。整个业务流程分为三个环节: 首先是产品从产地通过水路运输运往配送中心,然后将产品储存在仓库内,最后完成整个地区的商品配送。通过招标,共有5家水运企业、2家仓储企业、2家配送企业表示有合作意向。 该物流企业计划在每个物流环节各选择一个物流分包伙伴, 组合成物流企业动态联盟,即使得整个物流业务均能达到客户的合同要求,又可以缩减作业成本和作业时间。
3. 1 选择最优水运企业伙伴
由于仓储和配送环节的候选伙伴较少,因此主要针对5家水运企业采用改进灰色关联分析法进行选择。根据该物流公司和物流项目实际情况和特点,将候选企业的评价分为两个层次: 第一层次可概括为四个方面,即服务水平类、发展能力类、顾客满意度类、企业文化类。第二层次中,服务水平类指标包括订单完成率、交货准时率、作业准确率、货物完好率、 售后服务水平; 发展能力类指标包括物流技术水平、管理水平、企业规模、市场占有率; 顾客满意度类指标包括物流服务成本、物流服务质量、营销能力; 企业文化类指标包括经营理念、服务创新能力、合作积极性、企业信誉和精神信念[7]。
便于分析起见,将五家水运企业分别命名为A1、A2、A3、 A4、A5,参考企业为A0。专家组按打分评价原则对各指标因素进行量化。量化值用隶属度( 0 ~ 1) 表示,即评语好的隶属度大,评语的隶属度小,中间状态的评语集合为( 很好、好、一般、 较差、差、很差) ,其隶属度集合为( 0. 8,0. 7,0. 6,0. 5,0. 4,0. 3,0. 2) ,参考对象的各指标量化值定为0. 8[4]。
利用层次分析法构造判断矩阵,由式( 1) 求出第二层各评价指标的权重。以“企业服务类”为例进行说明,其判断矩阵的结果如式( 6) 所示。
求得w = { 0. 285,0. 156,0. 376,0. 101,0. 083} 。再由式 ( 2) 得 λmax= 5. 286,CI = 0. 071,CR = 0. 064 > 0. 10,满足一致性要求和归一性原则。
同理,求得 “发展能力类”各指标的权重w = { 0. 453, 0. 262,0. 118,0. 167 } ; “顾客满意度类”各指标的权重w = { 0. 230,0. 648,0. 122} ; “企业文化类”各指标的权重w = { 0. 277,0. 256,0. 100,0. 277,0. 092} ; 以及第一层各指标的权重w = { 0. 453,0. 172,0. 244,0. 131} ,均满足一致性要求和归一性原则。根据式( 3) 计算出第二层次的灰色关联系数,进而得到各指标的灰色关联度。评价指标的量化值和关联度的计算结果如表2所示。
将各候选物流企业算得的第二层各因素之间的关联度相加,得第一层次候选企业的比较序列,从而得到相应的参考序列,计算结果如表3所示。再根据公式( 3) ,计算出第一层次各指标的关联系数,从而得出其关联度。将候选企业各指标的关联度相加可获得相应的综合关联度,即R1= 0. 696,R2= 0. 614,R3= 0. 678,R4= 0. 616,R5= 1. 425,显然R5最大。所以,A5为最优的水运企业伙伴。
3. 2 确定最佳联盟组合
各环节候选企业之间的连接成本和企业的作业成本和时间如表4所示。其中,两家仓储企业分别用B1、B2表示,两家配送企业用C1、C2表示。对本企业而言,时间和成本两因素中更看重成本,故可将成本的权重定为0. 6,时间的权重定为0. 4。将表4中的数据代入( 0 - 1) 整数规划中,由( 4 ) 式求Z值。可能的联盟组合为: A5 —B1—C1,A5—B1—C2,A5 — B2—C1,A5 —B2—C2。最后得出当A5、B2、C2组合时Z最小为70. 3,所以应该选A5、B2、C2组成物流企业联盟共同完成该项业务。
4 结束语
研究获得的新模型采用改进灰色关联分析法和( 0 - 1) 整数规划法,通过建立科学可行的评价指标体系,由单个物流环节到整项物流业务,逐步缩小合作伙伴的选择范围,最后选出最佳的联盟组合。这样不仅避免了大量无用的运算,而且减少了直接求解的复杂程度。同时,该模型在应用中具有一定的连接性,将改进灰色关联分析法中求得的最佳候选企业根据物流业务进行自由组合后,使用( 0 - 1) 整数规划法求得最优的联盟组合,使得物流企业联盟的伙伴选择更加合理化和科学化。文中根据案例的需要而建立的评价指标体系,在实际的应用中,应根据具体的问题建立合适的评价指标,但该选择联盟伙伴的新模型在进行动态同盟伙伴选择上具有很好的应用价值。
摘要：建立动态合作联盟是我国中小型物流企业发展的必然趋势,如何选择最适合的合作伙伴是建立联盟面临的关键问题之一。针对这一问题,研究提出了一种选择物流企业动态联盟伙伴的新模型。该模型主要采用改进灰色关联分析法和(0-1)整数规划法,实现了从单个物流环节到整项物流业务动态联盟伙伴的选择,即通过候选企业综合关联度的大小选出单个物流环节中的最优候选伙伴,再利用(0-1)整数规划法对目标函数最优值的求解,选出最佳联盟组合。通过案例证明了该模型在解决联盟伙伴选择问题上的有效性。