物流企业员工（精选11篇）
物流企业员工 篇1
物流, 当下最热门的行业。因被业界称为“第三利润源泉”而备受重视, 被媒体称为“21世纪最大的行业”而备受宣传, 被老百姓称为“金饭碗”而备受追捧。但我国的物流产业由于起步很晚, 受计划经济体制中“重生产轻流通”观念的长期影响, 我国的物流教育严重滞后于物流产业的发展需求, 导致我国物流企业一方面用不上的冗员过多, 另一方面合格的物流专业人才又奇缺。如何为物流企业找到人才并且是适合企业发展需求的人才是当前物流企业急需解决的一个重要问题。
一、物流人才现状分析
1. 随着物流业的快速发展, 物流人才需求总量很大。
在今后一段时间, 物流企业除仓储、运输、配送、搬运加工、货运代理等领域的物流人才紧缺以外, 熟知电子商务物流的人才、连锁经营、国际物流、物流成本控制分析与预测等相关知识和操作方法的国际性物流高级人才将更加缺乏, 物流专业人才已被列为12类紧缺人才之一。由于目前物流操作层面的从业人员大多数属于熟练工, 没有或严重缺乏物流知识和理论, 而且许多物流管理人员也多是半路出家, 对现代物流知识知之不多。据统计, 在我国物流行业中, 具有中专以上学历的人才仅占该行业人员总数的7.5%, 大大低于其他行业, 难以弥补物流人才需求的巨大缺口。另据美国奥尔良大学对全美物流职业情况的调查报告显示:在被调查的物流业管理者中, 92%具有学士学位, 41%具有硕士学位, 22%具有从业资格证书。由此可见, 我国物流人才的匮乏极其明显。
2. 物流企业人才难寻, 合适的物流人才难上加难。
物流人才是一个宽泛的概念, 从人才层次上可分为三个层次, 即战略层、管理层和操作层。从人才职能结构上可分为四类, 即规划类、营销类、管理类和作业类。由于我国物流产业起步较晚, 整体竞争水平不高, 以及物流教育落后等诸多因素, 使得物流人才的结构性矛盾很突出。首先, 人才职能结构上, 物流市场严重缺乏规划类、营销类和管理类物流人才。据统计, 物流人才招聘岗位中, 排名第一的是营销人才, 占26%, 然后是高级主管。其次, 在专业结构上, 以医药行业为例, 有专家估计, 目前能够真正称得上物流人才的仅过百人。而全国急需医药物流人才2000人左右, 这表明目前社会上医药物流人才的比例不足总需求量的5%。同样的现象在物流其他领域也差不多。
3. 优秀的物流人才流动频繁, 物流企业人才难留。
如今, 人才难留似乎已成了业界的普遍现象。不仅职业经理频频出走, 而且一些中层骨干也是伺机而动。更为严重的是:由于我国目前的物流企业普遍缺乏一套行之有效的员工激励机制, 导致企业活力不够, 2010年物流企业的员工跳槽率高达38.5%, 甚至出现了一些物流企业现有的高级人才也外流到其他行业的现象。宝供物流近年就连续出走了多位高管人员。这些高管人员出走后, 大多选择了自主创业, 有的成了宝供的直接竞争对手, 对企业经营的负面影响显而易见。
二、物流企业员工激励机制存在问题分析
1. 过于狭隘的物质激励。
物质激励是基于人的需要而设计的。美国管理心理学家马斯洛指出, 人类都是有需要的动物, 其需要取决于已经得到了什么, 还缺少什么, 只有尚未满足的需要才是真正的需要, 由此产生工作动机和激励的源泉。这些需要从低级到高级分为五个层次, 而物质需要是第一层次即最低层次。物质需要满足后依次还有安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。当前不少物流企业一方面在采用物质激励时过于随意, 激励标准因人因时而不同, 激励行为缺少一种稳定而连续的做法, 导致员工认为企业激励不公或是激励政策不稳定, 随意性大而不敢有长远的预期;另一方面不少物流企业简单地以经济利益作为驱动员工的主要手段, 忽略了员工的归属需要和精神追求, 不重视企业员工内部人际关系的和谐构建, 更不重视利用非正式组织提高企业的凝聚力和效率。物质激励与精神激励脱节或是狭隘现象严重。在许多物流企业中, 激励主要以现金奖励为主, 对一般性人才是具有一定的积极效果的, 但却制约了优秀人才对公司长远发展的关注, 左右了无数人才的价值取向。
2. 过于短期的物质激励。
在短期物质激励的刺激下, 优秀人才很难逾越利益的诱惑, 失去了为公司的战略发展做实事的激情。对优秀人才短效激励的滥用, 导致极端功利思想的泛滥, 严重地影响了物流企业的发展与壮大。另一方面, 边际效益递减规律也告诉我们:当人们的收入达到一定水平之后, 继续增加其收入就不再有起初的效用了。短期的物质激励的动力衰减现象表现在员工对物质的关心只会产生短暂的服从, 不能全身心投入工作, 更不能产生长时间的责任感。而要想通过物质激励达到想要的效果, 经验告诉我们:得以超过原收入的25%的稳定增长率才能实现物质激励想要达到的目的。往往这种需求是刚性的, 而且还会导致企业的运营成本上升。因此, 想通过物质激励留住人才一定要审慎使用。
三、优化物流企业员工激励机制措施
1. 物质激励与精神激励相结合。
物质激励是通过物质刺激的手段, 鼓励员工努力工作。这种激励的形式又有正激励和负激励两种形式。正激励如发放工资、奖金、津贴和福利等, 负激励如扣发工资、奖金、津贴等。中科院心理研究所的专家研究发现:工资和奖金因素在工作重要性中的排列分别是第6、第8位, 列第1位的是工作成就感, 依次是被赏识、工作本身、责任感和晋升的机会, 这也再一次说明非物质因素在激励员工方面的作用。行为科学家赫兹伯格的双因素理论认为, 工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素, 本身不具有激励作用, 而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。物流企业实行精神激励时要注意:努力创建适合物流企业特点的企业文化。这方面北京西南物流有限公司做得非常成功。他们主营图书物流, 创建了“西南物流员工之歌”, 把“做企业就是做文化, 做文化就是做人”、“多问一句话, 工作严谨化;少问一句话, 事情隐患大”、“没有精彩的细节就没有壮观的全局”、“没有思路就没有出路”等极具鼓舞力的文化标语, 员工耳染目濡中提高了自身的素养。企业文化建设是人力资源管理中的一个重要机制建设, 只有当企业文化能够真正融入到每个员工的个人价值观时, 员工才能把企业的目标和自己的目标结合起来, 只有员工认可的文化才能有助于企业和员工的长远发展。
2. 建立多跑道、多层次激励机制。
激励机制应该是一个开放的、与时俱进的系统, 要随着环境、市场形式的变化而不断变化。这方面联想做得很成功。联想上个世纪80年代对第一代联想人主要注重培养他们的集体主义精神;进入90年代后, 联想根据新一代联想人对物质要求更为强烈, 并有很强的自我意识的特点制定了新的、合理的、有效的激励方案。即多一点空间、多一点办法, 根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。让有突出业绩的业务人员的工资、奖金远远高于他们的上司, 使他们乐于现有工作并干出更大业绩, 不再为得不到提升而焦虑。联想认为只激励一条跑道一定会使激励之道拥挤不堪, 只有令多条跑道同时开放, 才能使员工真正安心在自己的岗位上工作。物流企业可以根据自身的特点采用不同的激励机制, 让合适的人做合适的事, 在可能的情况下进行工作轮换, 增加员工的工作的挑战性和激励性, 激发员工的工作热情, 提高员工的工作满意度。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”, 可见工作轮换在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。当然, 让员工适当参与企业管理和决策, 提高员工的归属感和认同感, 可以进一步满足员工的尊重需要和自我实现的高层次需要。我国许多企业都有“职工代表大会”, 这本应该应该是员工参与企业管理的很好的途径, 但很多企业的职代会目前只是流于形式, 没有发挥其应有的作用。另企业也可以通过荣誉激励员工努力工作, 例如IBM公司有一个“百分之百俱乐部”, 公司员工完成年度计划后, 就被批准成为“百分之百俱乐部”成员, 他和他的家人将会被邀请参加隆重的年度集会。为此, 公司的雇员常常将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为自己努力工作的目标之一, 因为这份殊荣极大地满足了他们的荣誉需求。
3. 实行差别激励制度。差别激励制度又分情感差别激励和动态工作差别激励两种, 下面分别阐述其含义和应用分析。
(1) 情感差别激励。激励的目的是为了最大程度地提高员工的工作积极性。美国心理学家赫兹伯格对11家企业调查显示影响工作积极性的主要激励因素有:工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升等几个方面。而这些因素对不同企业的不同员工所产生的影响排序是不一样的。物流企业应该根据自身的特点和员工的个体差异制定激励制度, 并且在制定激励制度时要注意个体差异:如女性员工相对而言对报酬更为看重, 而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面, 一般20岁~30岁之间的员工自主意识比较强, 对工作条件等各方面要求比较高, 因此“跳槽”现象较为严重;而31岁~45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状, 相对而言比较求稳。在文化方面, 有较高学历的人一般更注重自我价值的实现, 除物质利益外更看重精神方面的满足, 例如:工作环境, 工作兴趣, 工作条件等, 这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而有了追求精神层次的需要;而学历相对较低的人则首要注重的物质层面的需求满足。在职务方面, 管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此, 企业在制定激励机制时一定要考虑到员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。
(2) 动态工作差别激励。就是根据员工的具体工作表现不断完善激励机制。如可以通过动态薪酬激励实行工作差别激励。动态薪酬激励是在分析企业外部环境和内部环境的基础上再去制定企业薪酬激励策略, 建立企业薪酬激励模式, 确定岗位薪酬水平。一般而言, 确定一个岗位的薪酬水平取决于四个要素:岗位、市场、能力和绩效。因此, 以岗位 (一定时期内相对稳定) 为中心, 结合市场、绩效和能力 (这三个要素存在动态变化的特性) 来确定不同层次岗位的薪酬水平, 并依据内外部环境变化、员工绩效和能力的变化进行实时维护和更新, 实现薪酬的动态变化, 使薪酬激励作用达到最大化。
四、结束语
伴随着知识经济的发展、经济全球化步伐的加快以及人们对物流无国界观念的认可, 我们的物流企业不可避免地要面对更大的挑战, 国内国外企业之间的竞争将空前激烈。竞争的焦点将更加明显地从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源 (人才) 的竞争。人才是企业发展的“血液”, “吸引优秀的人才”、“留住关键人才”对物流企业来说至关重要。对一个企业而言, 最可怕的不是员工的流失, 最可怕的是优秀的员工投奔到竞争对手的阵营里去。如果这个 (这些) 员工又掌握了公司的关键技术或者机密的话, 那后果简直就是灾难了。因此, 只有健全企业员工激励机制, 企业才能更好地留住人才。事实上, 现在物流行业人才流失严重与物流企业缺乏有效的激励机制是有直接关系的。因此, 专业化的激励机制建设为企业吸引优秀人才和留住优秀人才起到了很大的作用, 专业化的激励机制不但给公司提供了优秀的人才, 同时为公司的发展提供了有力的保障, 具有重要意义。
摘要：据纳杰人才一项调查数据显示:近两年物流企业的员工跳槽率高达38.5%, 这对于在我国本来就起步很晚, 物流专业人才奇缺的物流企业来说, 是个很严重的问题。本文正是基于物流企业人才需求和使用现状以及物流企业在员工激励机制方面存在的问题分析, 探讨构建一套适合我国物流企业的用人留人的激励机制途径。
关键词：物流企业,物流人,激励机制,路径探讨
参考文献
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物流企业员工 篇2
(1)财务评价指标
财务评价指标包括以下几个方而：①收入增长指标；②成本减少或生产率提高指标：③资产利用或投资战略指标。当然，也可以根据物流企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。平衡计分卡还要求，根据不同级别、不同岗位的员工，相应选择财务绩效指标。及时和准确的财务数据从就是管理层得以有效管理员工的重要因素，财务日标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性，而是在财务指标的基础上，对物流企业员工的绩效考核停留在传统的过度重视财务而忽视了其他方面造成的“不平衡”状况进行修正，使财务成为四项主要指标之一。财务指标仍是最重要的指标。平衡计分卡的财务方面用来体现股东利益，概括反映企业员工的绩效。
(2)对的客户评价指标
现代管理理念认为，客户满意度昀高低是企业成败的关键。因此物流企业要想取得长期的经营绩效，员工就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此物流企业员工的活动必须以客户价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括：①市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例；②客户保留度，即企业员工继续保持与老客，1交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以以用相对数来表示；③客户获取率，即员工吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；④客户满意度，即反映客户对其从员工那里获得价值的满意程度，可以通过询问、会见等方法来加以估计；⑤客户利润贡献率，即员工为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。
(3)内部业务流程评价指标
内部业务流程指标。主要包括以下三个方面：①评价企业员工创新能力的指标：②评价员工生产经营绩效的指标如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；⑤评价员工售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时问、售后服务的一次成功率、客户付款的时问等。
(4)学习、发展评价指标
物流企业员工 篇3
一、新员工培训存在的问题分析
1.对新员工培训的重视程度不够
就兖矿物流公司现阶段的新员工培训情况来看，不论是课堂讲授、课后参观还是实践，公司的新员工培训都难逃走过场之嫌。在进行课堂讲授时，没有系统的培训教材；在培训结束后，没有对培训结果的评估。公司管理者对新员工培训不够重视，只是将新员工培训当做一次作企业概况的介绍会、公司的参观会、产品的介绍会，对新员工所在的部门的岗位职责、工作流程、工作衔接、工作技能介绍不突出。
2.培训内容比较单一
公司的新员工培训的内容虽然在每年都会有所不同，但主要为企业历史、规章制度等常识培训，部分部门会进行技能培训。在进行课堂讲授时，照本宣科的向新员工介绍组织及部门的相关知识，内容相对单一。有些新员工只接受了与公司相关的常识性培训。简言之，公司的新员工培训内容单一，重视知识、技能培训，轻素质、意识方面的培训。
3.缺乏培训有效性评估
在新员工培训结束后，大部分新员工没有接受培训结果评估。在接受过培训结果评估的员工中，评估方式多为由培训人员给予评价，部分员工进行书面测试，少数员工通过现场操作的方式進行培训效果评估。培训结果评估的缺失使企业无法对培训有效性及收益进行评估，无法衡量培训的效果，无法对新员工培训进行改进。
二、提高公司新员工培训效果的对策
1.管理者要树立正确的人职培训理念
新员工培训是企业培养人才的必经环节。企业管理者应当树立正确的人职培训理念，要认识到做好新员工培训，有利于帮助新员工了解企业，认识企业，逐步融人企业；帮助新员工转变观念，认同企业价值导向；帮助新员工调整心态，做好角色的转化；帮助新员工磨练心智，培养团队意识，为成功打下基础。企业管理者要转变观念，要认识到新员工培训不是单纯的人力、物力的投入，还应该获得新员工认同感的产出；企业管理者加强学习，可以通过对国内外知名企业的考察，开展横向对比，白找差距；企业管理者要从战略角度出发，系统规划新员工培训。
2.灵活运用培训形式
（1）针对培训的不同内容，采取不同的方式。在新员工集中培训时，单纯采取直线式传授，很难取得良好的培训效果。采用播放影片的方法，让学员了解企业历史、发展大事记，直观生动，效果要比听公司领导回顾历史好得多；采用模拟作业环境的方法，进行规章制度及安全规程的讲解，效果好工自学；采用做游戏、场地拓展训练的方法，更容易打消新员工之间的陌生感，形成良好的团队精神和合作意识。
（2）针对培训的不同岗位，采取不同的方式。在新员工进行部门技能培训时，根据不同部门的不同岗位，采取不同的培训方式，会取得意想不到的效果。
3.建立培训评估体系
培训评估体系由培训效果评估、培训组织评估和培训讲师评估三方面构成。
（1）培训效果评估
培训效果评估主要评估新员工对培训内容的理解、掌握及应用程度。根据柯氏评估模型，从四个层次对培训效果进行评估。
（2）培训组织评估
培训组织评估主要评估培训时间安排是否合理、培训场地是否适宜、培训教材是否合适等。在新员工培训集中课程结束后，培训组可随机选择几名学员进行访谈，询问他们对本次新员工培训组织工作的评价，为培训工作组组织下次培训工作提供改进意见。
（3）培训讲师评估
培训讲师评估主要评估培训讲师在培训过程中培训主题是否清晰，培训内容是否符合逻辑，培训方法是否恰当等。在一天的培训课程结束后，下发问卷，采取不记名方式，请学员为当天的培训讲师打分，评估结果作为讲师的考核依据。
4.开展职业发展管理培训
企业开展职业发展管理培训，通过对员工职业生涯的规划来倡导职业化意识，寻求职业化发展，帮助员工规划职业生涯，使员工的个人发展与组织发展紧密结合。从长远来看，职业发展管理能够保证企业未来人才的需要而且能使企业人力资源得到有效的开发，实现企业与员工的双赢。
在经济一体化的今天，如何能在席卷全球的金融危机中安然渡过难关，许多专家和学者都将目光投向培训与开发。员工的培训与开发，能最大限度的挖掘人力资本，使企业获得竞争优势。作为必经的环节，新员工培训在获得员工认同和忠诚，吸引和保留人才方面具有重要作用。兖矿物流公司作为发展前景广阔的国有物流企业，面临着一系列的机遇与挑战，在培训，尤其是新员工培训方面的改革显得尤为迫切。希望通过对企业自身培训机制的研究，找到适合自身的培训模式，为企业吸引新鲜血液，保留优秀人才，为公司的快速发展赢得充分的人力优势。
参考文献：
[1]石金涛.培训与开发（第二版）中国人民大学出版社.2009年： 216， 111
中小物流企业员工培训模式研究 篇4
1 中小物流企业员工素质特点
由于物流行业入门比较低,甚至一台电话、一台电脑、一间办公室就可。当然离真正现代意义上的物流企业相差甚远,但这类企业为数众多,在社会经济发展中有着不可忽视的重要作用。中小物流企业大多是家族式的民营企业,由于物流专业相关的大中专学生大量流向社会,这些企业中也不乏高学历、高层次人才,他们带来先进的思想和理念,但很多人在企业呆的时间并不长。除去这一部分人,余下的主要是装卸工、理货员、送货员等。这类工作也不需要有多高的文化就能胜任。但也就因为此,使得中小物流企业员工素质总体上呈现以下特点:
(1)文化程度总体偏低。从近几年来针对中小物流企业发放的上千份调查问卷来看,大专以上学历的平均仅占百分之几。
(2)物流成本意识弱、服务意识差。表现为野蛮装卸、不负责任,造成货损货差公司赔偿导致物流成本升高。服务态度、形象、语言表达等差强人意。
(3)沟通能力差。遇到问题没有耐心,不知道怎样更好地向客户解释和达成一致意见,经常会把一些很小的事情推给公司老总来解决。
(4)凝聚力弱、合作意识差。虽然公司主要部门负责人大都是某个家族的重要人物,遇事本应本着公司的整体利益考虑,但各部门间处理问题往往不能很好地协调,遇到责任互相推诿,或者事不关已,高高挂起。
2 中小物流企业员工培训现状
面对激烈的竞争环境,上述中小物流企业员工素质显然不能满足现代物流的要求。要想在竞争中立足并长远发展,对其素质进行提升尤其必要。但中小物流企业对员工培训的态度却很矛盾,不重视不行,重视又无从下手,以至出现了员工培训活动的极度贫乏,形成中小物流企业人力资源的恶性循环。还有部分企业领导对培训不重视,认为没有必要花多余钱,或者是过分强调通过培训迅速提高物流企业服务水平和服务能力。而从开展过员工培训的情况来看,又表现为以下几个特点:
(1)未结合企业发展战略构建成熟的培训体系。培训缺乏计划性,随意性较强,企业高级领导可以随意拒绝或同意培训开展。
(2)培训的针对性差。很多公司仅是对新进员工进行统一的培训,未针对员工个人情况或部门岗位设置情况进行相应培训。
(3)缺少评估环节。培训结束就结束了,没有回馈机制,没有对培训的效果进行评估,因此谈不上改进和完善。
(4)缺乏阶段性和规范化。对新员工培训后几乎再也没有培训项目了,没有针对各个阶段进行培训,培训的内容和体系不规范。
3 中小物流企业员工培训类别与模式
3.1 员工培训类别
很多物流企业的员工培训流于形式,培训就像救火队,没有形成自己完整的、系统的培训模式,所有员工进行千篇一律的培训,培训形式单一,课程单一,时间单一等。如很多物流公司仅在员工入职时进行为期两三天的简单的培训,培训内容就是公司情况的介绍和劳动纪律等,员工一旦上岗,就不再进行专门的针对性的培训了。而一个公司无论大小与否,员工都有着职位的区别,职级区别,不同职位不同职级在不同的时间都有不同的培训需求。因此科学地划分培训类别,才能做到培训的专业性、实效性、针对性,对公司的培训目标以及整体发展目标都有着战略意义。为此将物流企业员工培训类别划分如下:
(1)入职培训。包括公司入职培训和部门入职培训。
(2)在职培训。包括轮训、经理人培训、整训和员工自我学习
通过划分培训类别,使培训既具有阶段性、针对性,又结合了公司的发展战略,并在各个阶段的培训中,通过培训内容和具体方法来对培训进行评估总结,较好地解决了目前培训存在的突出问题。
3.2 不同类别的员工培训模式
3.2.1 入职培训
(1)公司入职培训
培训流程
公司可以形成制度,规定所有新员工均须参加入职前培训,持培训合格证上岗。这一培训应该是公司开展最多、组织最成熟的一类培训。培训期间需对新员工进行考核,并建立学员档案。培训结束后将学员及学员档案交公司人力资源部,公司将依据学员培训情况按有关规定进行人事安排。
入职培训内容
为贯彻落实好公司对新员工培训的要求,培训部对新员工入职培训的期间内安排丰富的培训内容,主要包括:户外拓展训练、团队精神训练、企业文化与经营理念教育、企业规章制度与纪律学习、树立安全与法律意识、岗位应知应会的标准化知识和技能训练等。
(2)部门入职培训
部门入职培训主要是指员工在部门内部接受的关于工作职责与工作流程的培训,由部门负责组织实施。如物流公司一般至少有业务部、配送部、理赔部等。这些部门根据自身业务范围和特点,对员工进行相应培训,可以让员工直接到现场指定某位老员工传帮带,这样使培训具有很强的针对性,并对其培训过程进行记录考核。员工接受这样的专门有针对性的培训后,才能更好地在该岗位上履行职责。
公司入职培训与部门入职培训结果将作为新员工转正的重要依据。
3.2.2 在职培训
(1)轮训
由于公司各部门间都是紧密相联,共同为公司服务的。一个部门的操作不当可能会对其他部门造成影响,比如野蛮装卸造成的货损货差,会对公司的理赔带来麻烦。而现实是员工只顾自己如何快速地完成任务,而不管其工作给后续工作带来的困难,似乎与已无关。因此,有必要通过轮训让员工明确因为本部门的失误给其他部门会带来多大的影响。提高员工的责任意识以及在工作中的协调能力。公司可通过在职员工轮训制度,本着不影响公司正常经营活动的原则,做好与培训部的协调工作。培训部严格、科学地按照有关规章制度和教学大纲的要求认真履行培训职责,并对学员的表现作认真、客观的考评,考评结果以书面形式送交人力资源管理部,公司以考评结果作为受训员工人事安排(如续用、晋升、解聘等)的重要依据。
在职员工轮训的方式与新员工入职培训有许多是相同的,但其每次培训的对象通常是同类工种或同类管理者,如物流市场开发、配送、客户服务等。培训讲师主要有外聘的该类岗位的专家、学者和公司内的老总甚至董事长亲自来上课,培训内容更具针对性,主要增加了对工作中的问题的研讨等。
(2)经理人培训
经理人培训是指从公司内部选拔出具备一定素质和能力并且有很大发展潜力的职员,为加强管理层和骨干职员的综合管理能力而举办的专项培训。目的是打造出一批符合公司文化,具备职业经理人素质和能力的骨干队伍。经理人培训实行“专项制”,即经理人培训作为一个项目专门立项。采用在培训部进行集体学习、研讨并由高层领导对参训人员进行辅导(类似高校的导师制)的方式进行。主要学习企业发展战略、职业经理人的职业定位、职业经理人的工作技能等相关方面内容。
培训的具体方法如下:
领导传授。类似于大学的导师制,请公司高层领导各带若干名学员,负责批阅学员的培训心得和行动计划,每月一次与学员座谈交流,了解学员工作成果,对其实际工作和职业发展进行指导。学员的职责是积极参加培训,课后按老师的要求写下培训心得和行动计划,将所学积极用于工作实际,提高工作绩效,并定期向导师汇报工作。
研讨交流。组织学员就工作中遇到的难题进行讨论,思想碰撞,当大家都无法解答时,就产生了学习的渴望;另外,可以运用一些测评工具,了解学员们各阶段的水平;还可以在无领导小组讨论、项目实习、领导传授课程培训、对外考察、研讨交流以及一些活动中展示能力,得到训练。
课程培训。请来具有企业实际运作经验的实战派讲师给学员传授经验,答疑解惑;培训特点为少谈理论,重在管理工具和方法的掌握、运用;课前有调研、课中有互动、课后有跟踪辅导,确保内容的针对性,确保学员真正掌握并使用自己所学的知识和技能。
对外考察。在需要时,组织学员们走出去,开拓视野,对外交流,发展公共关系。
项目实习。根据学员各自特点,让他们到项目上参加实际工作,学习项目运作经验。
3.2.3 整训
整训就是整顿培训,当公司认为某个部门或某部分员工在工作作风、技能、业绩等方面出现问题,或董事会认为公司发展对人才的需要,公司就会安排相应人员到培训部进行整训。如金融危机期间,为了解决经济不景气带来的业绩下滑、员工工资下降有情绪等影响,为了进一步统一思想,加强员工信心,董事会可提出全公司全员整训,其第一批整顿的对象是公司高层领导、要求积极开拓市场,稳定货源。接下来可针对基层员工,讲清楚形势,鼓励共同克服困难,消除消极怠工等不良现象。
3.2.4 员工自我培训
员工自我培训就是员工利用业余时间进行自我学习、自我提升等,比如学历教育,资格证书考试等。由于中小物流公司大部分员工学历较低,不乏初高中生,可以鼓励他们参加成人高考,学习本专业相关的理论知识,或者参加相应的职业资格证书考试,通过这些方式使员工利用业余时间自我提升。并给予一定奖励,以此提高整个公司的学历层次和综合素质。
4 结论
中小物流企业员工文化程度总体偏低,物流成本意识弱、服务意识差,沟通能力差,凝聚力弱、合作意识差。这些特点是中小物流企业发展的严重制约因素,而其培训现状又表现为缺乏计划性、针对性、回馈机制以及阶段性和规范化。因此提出中小物流企业员工不同职位不同职级在不同的时间都有不同的培训需求,按此将培训分为入职培训和在职培训两类,其中入职培训包括公司入职培训和部门入职培训,在职培训包括轮训、经理人培训、整训和员工自我学习,对每一类培训设计了相应的培训内容和方法。同时,企业培训体系的建立需要每个企业根据培训的基本理论,借鉴国内外优秀企业的成功经验,结合自己的实际,找准切入点,制定自己特色的培训体系和模式。
摘要：通过对中小物流企业员工素质特点分析指出培训的必要,进而对培训现状进行分析,提出中小物流企业员工不同职位不同职级在不同的时间都有不同的培训需求,按此将培训分为入职培训和在职培训两类,其中入职培训包括公司入职培训和部门入职培训,在职培训包括轮训、经理人培训、整训和员工自我学习,最后针对每一类培训设计了相应的培训内容和方法。
关键词：中小物流企业,员工培训,入职培训,在职培训
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物流部员工培训 篇5
一、培训对象
培训对象是物流部管理人员、装卸人员。
二、培训时间
2011年3月23日
三、培训主要内容
1、仓库安全制度
严格执行国家有关法规和上级主管部门的安全规定，切实加强火源、电源管理，按照规定配齐防火、灭火及抽湿机等，汛期建立防洪组织，防止货物发霉。
2、进、出库管理制度
入库根据入库通知，对入库产品的信息进行依次检查，无误
才能进行入库作业。出库要对照单据认真复查，保证无误才能出库。
3、货物养护技术
加强仓库的管理，严格按照货物堆码要求进行堆码，注意控
制库房的湿度和温度，防止发霉，水蚀。
4、装卸工工作规范
装卸工必须穿工作装和胶鞋，禁止穿拖鞋，禁止在库区内吸
烟等。
5、装卸工装卸技术要求
装卸工必须按照规定进行堆码，严禁超高、超重，熟练的使用机械设备。
6、仓库设备管理要求
定期对设备进行保养，使用时坚决不能让机械超负荷运转或者不正当的使用程序。
四、培训结果
物流企业的企业文化分析 篇6
【摘 要】企业文化是管理学中一个重要的组成部分，同时它也是一个的企业的灵魂。目前我国物流产业及其企业文化建设均处于起步阶段，运用OCAI企业文化量表对京东自营物流西南片区分拣中心进行调研分析。不仅是对企业文化在物流行业的一次探索，也是对企业文化研究方法的一次创新。
【关键词】京东自营物流； 企业文化； OCAI量表
一、引言
企业文化的建设是不可或缺的。然而，在现实中，即使大多数企业重视文化建设，也很难达到有效的效果。组织文化的定量化测评为组织文化的创新和变革提供了操作性更强的工具。目前我国的物流产业及其企业文化建设均处于刚刚起步，本项目组利用OCAI量表对京东西南片区分拣中心、总部、几大配送站进行定量化的测评研究，并希望研究成果能在未来拓展到其他物流行业。促进其物流企业的创新发展，提高其物流企业的竞争力。
二、京东自营物流的现状
京东企业是至今为止中国最大的自营式电商企业，京东企业文化的使命口号是使生活变得更简单，未来愿景是让京东成为中国最值得信赖的企业，同时具有着有着客户为先，诚信、团队、创新、激情的价值观。
三、京东的企业文化
京东企业文化的使命是让生活变得简单快乐。成为全球最值得信赖的企业是京东企业文化的愿景。同时京东有着客户为先的价值观，几大目标：诚信（诚信、勇于担当、信守承诺）
团队（以人为本，互信合作，大局重）创新（不断改进、持续学习、包容失败）
激情（只做第一、享受工作、永不放弃）。
四、京东自营物流企业文化的分析
1.分析方法。
首先运用奎因和卡梅隆的组织文化评价OCAI量表 进行问卷调查，然后根据调查结果，对京东自营物流西南片区公司的企业文化进行统计，并绘制企业文化特征矩阵。最后，将现有企业文化与期望企业文化进行对比分析，针对二者差异，提出合理解释以及相应的对策，并针对现状和内外环境，进行探讨最适宜的企业文化，对现有文化进行再造。OCAI 量表是研究企业文化最权威的量表之一，主要从以管理特征、组织领导、员工管理、组织凝聚力、战略目标和成功标准，6个方面来评价企业文化：每个方面有4种选择，分别对应于4种不同的企业文化：团队、动态、层次和市场导向。利用OCAI 问卷可以得出京东自营物流西南片区公司的企业文化类型，进而得出企业文化特点。
2.调查样本。
这份问卷由京东自营物流西南片区分拣中心员工、成都各配送站站长及员工填写。对调查结果用平均值法，并参考作者本人在京东自营物流西南片区分拣中心和配送站调研期间的了解进行分析。针对京东西南片区各大配送站的站长、站长助理、配送员共发放调查问卷156份，其中有效调查问卷130份。
从图中可以直观的看出京东自营物流西南片区公司是属于明显的“宗族型”企业，而宗族型企业的一个很大的特点就是领导者的号召力和企业家精神。同时，宗族型企业的一个主要特征还包括传统的“家文化”即家长式的管理模式， 这与京东创立时的内外环境也非常吻合。
刘强东作为京东的核心人物，处于绝对领导地位，其在公司员工心目中的威望不言而喻。同时，公司还强调团结合作、亲如一家的工作态度，以人为本、互信合作、大局为重，这些都是“宗族型”企业文化的表现。但是对于京东自营物流西南片区的基层员工来说，并不能很好的感受到“宗族性”的企业文化。基层员工任务重、压力大、工作时间长。虽然京东对外宣称对人才的激励和培养高度重视，但实际却对基层员工选择漠视。1万名员工坐在办公室里不在乎超过4万名员工在路上享受美食和尊严，导致员工离职率高。因此好的配送团队就很难建设。
未来期望的文化依然是“宗族型”占主导地位，这体现出京东自营物流西南片区企业文化的一脉相承。继续打造“家文化”，让基层员工感受到公司的温馨，从而才能打造好一个接一个的持续稳定的配送团队。
未来期望的企业文化稳中有变的是活力型文化和市场型文化的增长，层级型文化的减弱。活力型文化主要体现在组织领导的活力型，领导是企业家、创新推动者。领导者敢于革新、敢于冒险。
市场型文化主要体现在了“无人仓”、“无人机”的人工智能现代化仓储上，物流成本的降低，未来盈利一定不成问题。企业依靠评估和凝集员工的订单数量，企业的成功意味着高的市场份额和市场领导地位。层级型文化减弱体现在领导权力的下放。提升基层员工的工作满意度，有着放松的工作环境。
五、总体评价和结论
京東自营物流西南片区的企业文化建设方面有些流于形式，尤其是对于基层员工方面。根据统计分析的结果，西南地区的JD自身物流不仅是企业文化的发展，而且还具有动态文化和市场文化的特点。
进入 21 世纪，现代物流行业需要用企业文化来领导企业进步及发展，而不能靠“人治”来管理企业。但在现阶段，中国的物流企业只有技术创新，现代物流企业文化的缺失，这与中国的国情相一致，使我国现代物流业快速发展。因此，物流企业文化的建设刻不容缓。此外，物流企业文化建设必须与我国的经济环境、物流发展阶段与企业自身的发展状况相结合，唯有如此，企业文化才能发挥它应有的作用。
参考文献：
[1]蒋源.公共部门组织文化的有效性研究「J].公共管理，2010， （1）： 88-90.
[2]胡婉丽.组织文化测量模型、测量工具与实践述评「J].南京理工大学学报（社版），2012，（25）： 119-123.
作者简介：
沈鑫（1996—），男，云南昆明人，西南民族大学工商管理在读，研究方向：企业工商管理。
苏真如 （1996—），女，辽宁沈阳人，西南民族大学物流管理在读，研究方向：企业管理、物流管理。
物流企业员工 篇7
员工的个人隐性知识是指组织或个人无法模仿或极难模仿的存在于员工头脑中的知识、诀窍、技能、经验等。由于我国现代物流企业对内部显性知识的管理比较擅长, 因此目前需要重点管理的是企业内部的隐性知识。
2 现代物流企业员工隐性知识的绩效评价
Ahn J H.等人对企业的知识、产品、流程、绩效之间的关系进行了研究, 提出了定量度量知识绩效的KP3方法。KP3方法认为企业的知识可分为产品/服务知识与流程知识, 而企业绩效由财务绩效和组织绩效 (非财务绩效) 两方面决定。KP3方法框架如图1所示。本文将应用此方法, 并借助数据包络分析法 (DEA) 对现代物流企业员工的隐性知识绩效进行评价。
2.1 员工隐性知识的分类
对于现代物流企业这一服务型经济实体来说, 企业知识主要体现为服务知识与流程知识。依据KP3方法, 将现代物流企业中员工隐性知识划分为服务知识与流程知识。进一步分析, 服务知识又可分为管理经验、岗位技能知识、客户与市场知识等。而流程知识主要包括流程设计知识、流程分析知识、流程评价与优化知识等。
2.2 连接矩阵的建立
2.2.1 知识-服务矩阵
依据KP3方法, 将各类服务知识与各项服务联系起来, 建立知识-服务矩阵。本文定义某员工p的知识-服务矩阵用A (p) 表示, 则。其中。aij (p) 表示员工p对服务j积累的关于服务知识i的知识水平, 且满足条件0≤aij (p) ≤1。如果员工p是关于服务j的服务知识i方面的专家, 则aij (p) =1。在知识-服务矩阵中考虑各类服务知识的权重, 可计算出某一员工的总体服务知识水平。利用知识-服务矩阵A (p) , 也可计算出企业某一部门员工群体Ω的各类服务知识水平或总体服务知识水平A (Ω) 。
2.2.2 知识-流程矩阵
同理, 依据KP3方法, 将各类流程知识与各项业务流程联系起来, 建立知识-流程矩阵。现代物流企业的基本流程主要包括客户关系管理流程、需求管理流程、订单满足流程、采购流程、外包管理流程、技术开发流程等[6]。本文定义某员工p的知识-流程矩阵用U (p) 来表示, 则U (p) =[utm (p) ]。其中, utm (p) 表示员工p积累的关于流程m的流程知识l的知识水平, 且满足条件0≤utm (p) ≤1。如果员工p是关于流程m的流程知识l的专家, 则utm (p) =1。在知识-流程矩阵中考虑各类流程知识的权重, 可计算出某一员工的总体流程知识水平。利用知识-流程矩阵U (p) , 也可计算出企业某一部门员工群体Ω的各类流程知识水平或总体流程知识水平U (Ω) 。
此外, 本文定义服务绩效矩阵为B, 流程绩效矩阵为V。服务知识-财务绩效矩阵为C, 流程知识-组织绩效矩阵为W。依据KP3方法, 有C=AB, 且W=UV。具体评价时, 可将知识-服务矩阵A与知识-流程矩阵U合并为知识-服务/流程矩阵, 本文用矩阵X表示;将服务绩效矩阵B与流程绩效矩阵V合并为服务/流程-绩效矩阵, 本文用矩阵Y表示, 则可计算出各类隐性知识对企业绩效的贡献。
3 某物流企业实例分析
通过数据收集整理, 某物流企业四个部门员工隐性知识水平及企业财务绩效与组织绩效 (非财务绩效) 的基本数据如下表1所示。
将服务知识与流程知识作为输入指标, 财务绩效与组织绩效作为输出指标。应用数据包络分析法 (DEA) , 对各部门进行建模求解, 通过计算结果可以判断此部门员工的隐性知识生产率是否相对有效。设各部门的输入输出权重为Xi (i=1, 2, 3, 4) , 部门1的效率指数为E1, 对部门1对建立模型如下:
模型求解结果为:
X1=0, X2=0.737, X3=0.263, X4=0, E1=0.981, 说明部门1的效率指数为0.981。同理, 可计算出其他部门的效率指数。在DEA模型评价下, 得知部门2, 部门3和部门4均为DEA有效, 而部门1效率指数为0.981, 为非有效单元, 进一步分析可得知对于部门1, 学习能力与人际交往能力知识得到最有效地使用, 其余隐性知识均未充分使用。
利用以上分析, 可估计并计算出矩阵X与Y。知识-服务/流程矩阵X表示在部门2和部门3权重分别为0.737与0.263的隐性知识输入组合条件下, 部门1的知识生产效率最高的隐性知识组合。部门1在总共290单位的隐性知识输入条件下, 产生了750个单位的财务绩效增加以及55个单位组织绩效的增加, 则单位隐性知识输入所带来的绩效的增值便为服务/流程-绩效矩阵Y。由此, 便计算出了各类隐性知识的绩效贡献。计算结果如矩阵Z所示。矩阵Z中的两列分别表示部门1中员工的各类隐性知识对企业绩效, 包括财务绩效和组织绩效 (非财务绩效) 的贡献。
计算得:
4 结语
对企业隐性知识的有效管理是提升企业核心竞争力的核心, 也是企业实施知识管理的难点所在。本文从现代物流企业的特点出发, 应用KP3方法, 对某物流企业员工隐性知识绩效进行评价。KP3方法应用的难点在于连接矩阵的估计与计算, 本文应用数据包络法, 对连接矩阵进行估计。本文所应用的KP3方法主要可应用在企业员工绩效评估及薪酬管理、企业人力资源的合理配置、企业员工的招聘、人力资本的开发等领域, 为企业决策者提供科学的决策依据。
参考文献
[1]凌嫦娥, 赵翾.现代物流企业知识管理问题分析[J].物流科技, 2010, (2) .
物流企业员工 篇8
物流企业的发展与进步,与高品质的服务质量和优秀的服务态度密不可分。物流企业一线员工服务态度直接影响服务质量的好坏与服务水平的高低。当前,物流企业一线服务员工,主要是80 后、90 后的年轻员工,他们具有鲜明的个性特征(思维活跃、愿意展示自习、具有创新能力、抗压能力差等) 和工作特点(职业理想丰富、职业规划清晰明了、创新意识强、追求工作与生活的和谐平衡),所以对这些年轻员工的管理与老员工管理有着很大的区别。在新的情境下,有效地对年轻员工进行科学管理,可以提升他们的个人服务导向,从而提升物流企业的服务质量。
物流企业一线员工直接与顾客进行接触,已有研究表明,一线员工服务质量是影响顾客满意度的主要因素之一,而顾客满意是企业维持老顾客、保持竞争优势的基础[1]。对于物流企业来说,一线员工的服务质量很重要。戴尔和联邦快递的经验表明,优质的物流服务显著影响企业的盈利能力[2]。因此,本文以第三方物流企业为背景,探讨一线员工服务质量影响因素。
1 物流企业一线员工服务质量现状分析
近几年,我国物流业增加值占GDP的比重一直保持在6.8%左右,物流企业迅速发展,物流企业的服务辐射范围逐步扩大、服务管理水平一定程度上有所提升。但是物流企业一线员工在服务过程中也存在着不足。
(1)自我调节能力欠缺。
物流企业员工工作业务量重,工作压力大,工作时间长,自我调节能力差,难免会将不良情绪带入到工作中,从而对服务质量产生影响。
(2)缺乏顾客至上的服务理念。
物流企业是基于顾客满意的服务型企业,但大多数一线员工仅从自己工作的角度看待自己的服务,服务准则与顾客所期望的有所差距。
(3)缺少培训机制。
物流企业一线员工离职率较高,企业希望新员工尽快上岗补足空缺,所以在招聘时员工专业素质及个人能力都相差较大,尤其是一线员工缺少专业培训,与顾客接触时服务态度不均,对企业长期稳定的发展具有一定的消极影响。
(4)工作内容琐碎繁杂。
营业部一线员工不仅要根据客户要求,处理客户订单,联系物流车队,在经济合理范围内将货物及时、准确、安全送达客户手中。而且要时刻帮助顾客解决各种突发情况。
2 影响物流企业一线员工服务质量的因素
2.1多视角下物流企业一线员工服务质量影响因素分析。从情绪劳动角度而言,这一因素对于服务行业从业人员的工作质量有着明显影响。情绪劳动对于岗位工作的积极影响表现在多个方面。Zapf(2002)通过研究指出,情绪劳动能够有效提升工作效率,员工能够获得更多的激励和尊重,从而实现工作成就感,并对自身工作进行肯定。同时还能够有效增加人际沟通的可操控性,使员工获得更多的职业安全感[3]。
从内部营销角度而言,20 世纪70 年代,营销专家Berry通过营销角度研究,提出一线员工具有典型的内部顾客特征,而内部营销的实施,能够改变员工对于领导层和单位的认识态度,从而为市场提供更为优势的服务,促使服务质量有所提升[4]。
从顾客满意度视角而言,Westbrook (1991) 提出,顾客满意度来源于顾客获得满意服务后的心理感受,是对产品及服务的综合评价。虽然顾客行为能够为员工行为造成一定影响,但是针对这一问题进行研究的文献较少,在现有研究成果中,多数以心理学以及行为学为研究切入点。顾客满意度的提升,主要是以高质量服务来实现的,而且顾客是否能够感受到服务过程中被尊重,已成为满意度的主要来源[5]。
2.2 在物流企业,一线员工一般为客户提供直接服务,因此,一线员工的表现直接关系到客户的满意度体验,服务的完整性、安全性、专业性等因素都是影响客户满意度的重要因素。在实际服务中,需要保证服务的完整性。由于现代物流行业具有高集中性特点,客户能够通过一体化服务获得更大的市场价值。衡量物流服务完整性的指标有:个性化服务、创新管理、良好的仓储设施、优质包装服务、完善的增值服务等。具体来说包括以下方面:点对点服务功能,以客户需求为出发点,针对不同需求提供差异化服务,体现出个性化服务优势的能力;保证客户在库存管理中的参与权和知情权,在仓储服务方面能力突出;具有良好的包装能力;能够为客户提供专业性咨询的能力;具备良好的售后服务体系,后续服务能力突出;能够为客户提供相应的结算金融服务。
物流从业人员要保证服务质量的安全性。物流服务的安全性是指企业能够及时满足客户的需求,并且在物流服务中体现出准确及时的特点,在客户下单方面也便于操作,保证信息准确,能够及时处理不同订单,保证及时发货和配送,同时能够对订单变化做出同步跟踪和反馈,减少物流差错率,避免物流货损率。具体而言,主要包括七项评价指标:客户能够便捷的完成下单流程,物流企业能够对客户的订单做出及时反应;完整装配后能够向客户及时反馈情况;保证货物能够及时运抵目的地;在货物运输中具备全程跟踪反馈能力,并控制其配送流程;物资到达前及时通知收货方;物流内容数据完整,货物丢差错率在可控范围;保证服务具备稳定性,符合各项行业指标。
物流行业一线员工同样需要注重服务相应性,这一特点反映出物流企业在服务客户过程中的反应能力,主要涵盖了以下能力:能够对客户订单做出快速反应;能够对客户的查询要求做出快速反应;物流变化能够第一时间通知相关方;物流过程中能够迅速解决各类问题;能够快速处理客户意见及投诉;为发货人返还签收单的速度;企业的整体执行力以及对突发事件的反应能力。
物流企业一线员工服务质量移情性。移情性是指物流企业一线员工能换位思考,多为顾客着想,尽力满足顾客的需要。主要体现在一线员工在处理顾客投诉时,顾客对一线员工解决投诉所用时间的满意程度;顾客对一线员工解决投诉的整个过程的满意程度;顾客对一线员工解决投诉最终结果的满意程度。
物流企业一线员工服务质量专业性。一线员工的专业技能是物流企业最重要的资产。专业性的服务人员,除了具备现代物流服务专业技能之外,还应具备相关营销能力。专业性主要体现在以下几个指标,即一线员工的专业技术能力;一线员工业务处理水平;一线员工的服务态度;一线员工主动提供服务的意愿;一线员工与顾客沟通的频率与效果。
物流企业一线员工服务质量有形性。有形性是指服务被感知的部分,如提供服务用的各种设施等。包括包装服务:物流企业一线员工依据顾客要求提供满意包装的能力;创新服务:通过开发新的物流服务,让顾客获得更加良好感受的能力。
3 结论与建议
物流企业的发展离不开一线员工的支持与努力,提升一线员工服务质量重要性日益凸显,从以上服务质量影响因素入手,对于提高一线员工服务质量可以从以下几点入手:
3.1物流企业一线员工需要保证服务质量的完整性。
一线员工应该在为顾客服务时应连贯一体化,从了解顾客需求、满足顾客不同需要进行个性化服务,为顾客提供包装运输配送及后续服务,做到整体方案式服务,而不是每到一个部分都需再配备员工为其服务,让顾客感到程序繁琐。
3.2物流企业一线员工应该做到及时、准确、标准地向顾客提供物流服务的能力。
主要包括顾客下单时方便性、保证顾客信息的准确性、及时对订单进行处理、准时发货与送达、对订单的跟踪状态、减少货差率与货损率、货物出现问题时的快速反应能力。在服务顾客时候,让顾客时刻感受到物品的安全性,让顾客放心。
3.3物流企业一线员工响应性。
在服务顾客过程中,提升解决问题的能力与速度,做到及时响应。顾客在漫长的等待中会引发不好的情绪,所以员工的及时反馈可以带来良好的服务质量。
3.4物流企业一线员工保持良好的服务态度,能设身处地为顾客着想。
在处理顾客投诉事件时,能够在第一时间调查清楚顾客需求并向顾客进行情况说明,对顾客情绪进行安抚;妥善对事件进行处理并了解顾客对最终结果满意程度。
3.5注重对物流企业一线员工的培训。
年轻员工刚到工作岗位认为工作是在社会中的学习再延续,他们对企业培训的重视程度与参与性都很高,有效的员工培训也会提高他们的上进心。通过培训,不仅可以提高员工的专业技能,从而提升员工服务导向,为企业保持持久竞争的优势,而且可以提高员工对企业忠诚度。员工培训工作与其个人职业发展密切相关,从员工自我实现的角度出发,则具有强大的激励作用,员工因此也增强了对企业的归属感,从而实现对一线员工有效管理。
物流企业应深入了解年轻一线员工的价值观,塑造以人为本的管理思想。 建立科学的激励制度,善于理解与发现年轻员工的个性,将其放置合适岗位,结合物流企业发展和员工的实际情况,尊重年轻员工的想法,根据他们的偏好与能力,为其设定科学的发展目标,逐步锻炼提升他们的能力,从而有效激发他们的工作热情。
摘要：物流企业作为服务性企业,只有提高服务质量,才能在市场竞争中赢得优势。文章基于情绪劳动、内部营销、顾客满意度三个视角,对物流企业一线员工服务质量影响因素进行归纳和总结,从完整性、可靠性、响应性、移情性、专业性、有形性等方面为物流企业服务质量的提升提供决策性建议。
关键词：物流企业,服务质量,影响因素
参考文献
[1]赵丽丽,南剑飞.物流企业服务质量改进对策研究[J].物流技术,2015(2):38-40.
[2]黄尚坤.物流企业品牌忠诚度的培育策略探讨[J].企业技术开发(学术版),2011(11):149-150.
[3]Zapf D.Emotion work and psychological well-being:A review of the literature and some conceptual considerations[J].Human Resource Management Review,2002,12(2):237-268.
[4]杜若诗.服务企业员工服务质量影响因素探讨[J].经济研究导刊,2013(29):243-245.
物流企业员工 篇9
第三方物流企业难以向客户提供物流过程中最佳的信息化和集成化。因此第四方物流应运而生。它主要是由第三方物流企业、管理咨询企业、技术服务企业组成。它们对目标公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理, 提供一整套的供应链解决方案。第四方物流提供商需要有比较强的领导能力, 将客户、自身和第三方物流的资源、能力和技术进行综合管理, 借助第三方物流的运作实体为客户提供全面的、集成的供应链方案, 从而使高质量、低成本的物流服务得以实现。
现在, 国外的大型跨国物流巨头也在这个时候进军中国的物流市场, 如DHL、UPS等, 正以极快的速度向中国市场渗透。由于我国的物流业起步较晚, 和国外的物流企业相比, 现状不尽如人意。因此, 我国物流企业的发展面临着竞争激烈的市场环境。利用现有的基础和可用的物流资源获取最优的收益是摆在我国物流企业面前亟待解决的问题。而人力资源是物流企业资源的重要组成部分, 同时, 最优化地利用物流企业的现有基础和资源需要发挥员工的积极性、创造性, 而且这是一个关键问题。
我国物流业的进一步发展需要人才的推动。根据有关机构的调查显示, 我国物流业从业人员素质复杂, 既有初中毕业的低层次人才, 也有博士、海归等高层次人才, 对于这些人员的管理也是一个复杂的问题。根据相关文献及资料来看, 提高物流企业员工的积极性的前提是提高员工的满意度, 同时也需要对员工实施有效的激励。
1 近年来国内外关于员工满意度的理论
1.1 内容型理论
即认为需要的满足和价值观的实现程度能影响工作满意感程度。持有这种观点的代表性理论是需求层次理论与双因素理论。
需要层次理论是美国著名心理学家与行为科学家马斯洛 (Maslow, 1954) 提出的。他认为人类的需要是阶梯型的, 由低到高分为生理需要、安全需要、归属感与社会需要、尊重的需要与自我实现的需要这五个层次。并认为个体的低层次的需要满足到一定程度上后, 就会按照这个顺序追求高层次的需要, 这时处在低层次的已经得到满足的需要不再对个体构成激励。
目前, 很多学者认为, 对于一个社会人来说, 这五种需求往往是同时存在的, 而不是明显的阶梯状发展的。
双因素理论 (激励——保健理论) 是美国心理学家、行为科学家赫兹伯格 (Herzberg, 1966) 提出的, 他在这一理论中认为满意的反面是没有满意, 不满意的反面是没有不满, 并认为工作环境是造成职工不满意的常见因素, 具体来说, 主要包括工资报酬、工作条件、人际关系这几方面的因素。但是, 这几个因素并不能对员工起到激励作用, 对于这几个因素的改善只能减少或消除员工的不满, 这些因素称为保健因素。与之相反的另一类因素能对员工的工作起到激励作用, 它们往往能激发员工的成就感、责任感、荣誉感和自信心, 增强员工的满意度, 所以把它们称为激励因素。
1.2 过程型理论
即认为影响员工满意度的是期望、价值观、需求这几个内源性因素。
这种理论中具有代表性的是美国心理学家Vroom的期望理论, 他认为人总是渴求满足一定程度的需要、设法达到某种目标。这个目标在尚未实现的前提下, 表现为某种期望, 这时目标成为引发个人动机的力量, 这个激发力量的大小是由效价和期望值的乘积决定的, 当这几个影响因素同时达到高水平时, 这个激励对象才能表现出高绩效水平。反之, 这几个影响因素中的任何一个为零时最后的绩效都为零, 所以, 对激励对象要兼顾环境和个人的因素才能具有良好的激励效果。
1.3 情境模型
即认为工作任务本身的特点、组织的特性和个人自身特点是影响这个人的几个因素。工作满意的情境现实理论 (Quarstein, Mcafee&Classman, 1992) 和工作满意预测模型 (Glisson&Durick, 1988) 是两个具有代表性的理论。
根据Quarstein等人的研究结果表明:将情境特性与情境现实这两点综合考虑以后实施的激励方式大大好于单个因素运用时形成的预测的工作满意度效果。
Glisson和Durick从激励对象—工人和工作、工人所在组织的特性三个方面综合考察了多因素在预测工作满意感方面的能力。发现工人的工作任务本身能对工作满意感形成很好的预测, 工人本身的特征的预测力很弱, 而组织特性对预测结果的影响只能起到修正作用。
这两个理论与传统理论把工作本身特性视为决定工作满意感的主导因素的观点是一致的, 并且在一定程度上具有更大作用, 即他们对近期的关于组织决定因素的研究结果提供了较好的支持。
2 提高员工的工作满意度的方法
对以上国内外学者对于员工满意度结构及影响因素的研究成果综合后可以得出结论:提高员工的工作满意度、对其进行有效的激励可以从以下几个方面来寻求解决方法:
2.1 工作任务本身
主要包括员工对工作任务本身的挑战性大小的判断、从工作中获得学习的机会、这个工作任务成功的机会等几个具体方面。员工对工作任务本身的兴趣能对员工的工作满意度造成很大影响, 同时工作任务本身对于员工心理上形成的挑战性也能减少其对工作产生厌烦感的可能性, 因此能使员工产生兴趣性、对其形成心理挑战性的工作可以增加员工的工作满意度。当然, 在执行工作任务时获得学习机会、工作任务的成功机会较高时, 员工的工作满意度也会较强。
2.2 合理的报酬
这个因素对于员工的工作满意度影响较强。具体表现为报酬的数量大小、分配报酬的公平性及合理性。其实, 报酬对于员工满意度的影响不但表现在物质上, 而且表现在管理者对于员工的精神鼓励方面。报酬的多少、报酬的分配不但能满足员工在生活、工作方面的基本需求, 而且还是管理者对于员工的绩效的认可、对其贡献大小的评判。
合理的薪酬能有效地提高员工的满意度, 从而起到有效的激励效果。一个完善的绩效管理制度, 能使员工的工作能力在绩效上得到充分的体现, 不但大大提高员工自身的积极性, 而且能对他人形成正面影响、起到诱导作用。所以物流企业应该重视薪酬的合理化、公平性。
在设计薪酬体系时, 首先要考虑固定工资必须足够高, 以使其作为满足个体保健需要的经济手段的作用能实现, 其他的一些诸如舒适的工作条件、良好的工作氛围和人际关系等非货币性外在薪酬也属于保健因素。如果将绩效工资与满足员工的认同需要、成就需要结合起来的话, 绩效工资将具有更好的激励作用。其他的内在薪酬, 诸如成就、赏识、工作的挑战性、工作责任的增加, 以及成长和发展的机会等则属于激励因素, 能激励员工取得更好的工作绩效。
2.3 晋升机会的大小
除了报酬以外, 员工在职场上最想得到的还有职位的晋升, 因此, 晋升也能对员工形成激励作用。晋升可以表现为员工获得更大的个人成长机会、更多的责任, 也可以表现为员工获得更高的社会地位。晋升这一因素可以从两方面来考虑, 即晋升的公平性和合理性, 这两者对满意度的影响较大。当员工认为自己职位的晋升是公平、合理的时候, 他们的满意度就会大大提高, 否则则会获得很小甚至相反的效果。实际上, 在物流企业中, 高薪在很多时候能起到吸引并留住人才、激励员工的作用, 但并不是惟一的、决定性的因素。
物流企业恰到好处的提供给员工良好的提高、成长和发展的机会, 帮助他们制定令自己满足的、并且对他们来说具有针对性的职业发展计划, 是被称为“惠普之道”的这一独特而有效的管理模式的具体体现。
2.4 工作条件
包括员工持续工作时间、机器设备状况及工作具体环境等构成因素。适宜的环境、方便高效的机器设备、合理的工作时间能使员工在生理舒适的情况下工作, 从而在提高员工工作效率的同时达到高满意度。
2.5 领导风格
以员工为中心, 即关心人式的和民主参与式的领导风格能够使员工具有较高的满意感。处在这些领导风格下的员工感到自己被重视, 对所在组织具有归属感, 因此他们的工作积极性和满意度能大大提高。
2.6 人际关系的好坏
作为有情感的人, 员工对于工作中、工作之外的人的接触和交往具有一定需求, 心理上需要与伙伴、同事之间保持融洽关系, 如果这种需要能得到满足, 那么就能提高员工的满意度水平。因此, 在物流企业中要给工作中的员工与同事及管理者之间愉快交往的机会、鼓励员工相互之间的互相帮助。在员工面临工作上的挑战时, 管理者与其进行及时、有效的交流, 提供建设性的反馈也是提升员工的满意度的重要方式。
2.7 个体特质差异
员工的人格特质不同, 则在相同条件下的满意度也不同。消极的情感和积极的情感这两种人格特质的稳定性对员工的工作满意度具有较强决定性。
2.8 企业的现状及发展前景
由于对于自身前景的考虑, 经营现状好、发展前景好的企业, 其员工满意度高;反之则员工的满意度较低。因此, 无论物流企业真实状况如何, 管理者都要表现的乐观、坚强, 从而给员工企业发展前景较好的感觉。
2.9 人口统计因素
年龄、性别、受教育程度和工龄等因素对于员工满意度也有一定影响。但是影响程度、相关性不能确定。总的来看, 其他条件相同时, 学历对工作满意度的影响不强, 对于管理者来说, 工作年限长的具有较高的工作满意度、女性比男性具有较强工作满意度。
为了验证上述观点, 笔者近期对苏州地区物流企业进行过工作满意度影响因素方面的问卷调查, 对调查结果利用SPSS软件进行因子分析后得出如下结论:在这些物流企业中, 代表员工与同级、下级以及上级的团体感的工作团体因子对员工的工作绩效、离职意愿具有较强影响, 这说明在苏州的人文背景下, 人际关系对于物流企业的员工具有很强的重要性, 它不止影响员工的满意度, 而且在很大程度上影响了员工的工作绩效和离职倾向。这个结论提示管理者要重视员工在企业中的团体感、归属感。在我国现在的经济发展程度下, 薪酬对员工的满意度确实有很大的影响, 但是, 员工的性别、年龄、与上下级关系等这些方面也对员工的满意度具有很大影响, 从而也影响了员工对薪酬的满意度。因此, 物流企业的管理者没必要只从薪酬单方面来提高员工的满意度, 利用其他因素来留住优秀员工、提高员工的工作绩效是完全有可能的。
通过以上分析可以看出, 在物流企业构建务实高效的激励体系时, 要进行激励手段的多样化设计。首先要结合员工实际深入了解其真实需要, 然后才能在“以人为本、员工满意”的指导思想下, 注重培育企业内部良好的人际关系和企业文化氛围, 以薪酬福利、员工培训、企业文化及绩效考核等员工最为关心的方面为根本出发点, 设身处地为员工着想, 建立适合物流企业的激励体系, 才能更好的发挥激励的效用。
参考文献
[1]区乐廷.物流业HR:主动出击摆脱三大困境[J].人力资源, 2008, (10) .
[2] (英) 克伦威尔沃德 (Cranwell-Ward, J.) 著, 宋苗译.激励型领导:如何激励员工并建立他们的信心[M].北京:机械工业出版社, 2003.
物流企业员工 篇10
关键词：物流企业,员工,激励,非物质手段
1 中小物流企业人才流失严重
中小物流企业由于社会、自身等原因,使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位,人才在企业中难以发挥自己的全部才能,因而人才流失现象相当严重。以长兴顺达汽运有限公司为例,公司4个部门员工加起来不超过50人,但近3年人才流动约15%。在本课题组对浙江省中小物流企业调研中,人才流动指标也相对偏高。
在中小物流企业中,流动性较强的是那些具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才,因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间,其就业选择空间更为广泛。
另一方面,在中小物流企业中,对物流一线从业人员进行系统的专业物流知识培训少之又少,大部分上层管理人员只顾眼前利益,不愿把资金用到员工培训上。这就造成长期在物流一线的工作人员对物流前沿理论、管理模式知之甚少,缺少创新开拓能力。
双方面的原因使得中小物流企业的管理者普遍感到专业人员的缺乏,但又不敢投入较大的成本来培养潜在的管理人员,无形中陷入了“缺人才———怕投入———更缺人才”的恶性循环。
通过中小物流企业人才流失影响因素调查分析来看,除了员工缺乏职业道德与忠诚度较低之外,企业选人、用人机制方面也存在问题,主要表现在以下几个方面:(1)人才招聘简单,应聘人员与岗位要求不匹配;(2)中小物流企业激励机制方面缺乏长期吸引力;(3)工作内容枯燥单调,人事错位,缺乏挑战性;(4)用人选拔机制落后,制约员工工作积极性;(5)物流企业工作环境较差,缺乏人性化关怀;(6)企业重于如何削减开支而忽视员工培训和职业发展。
2 通过激励机制留住人才
企业的竞争就是人才的竞争。企业没有了人才优势,也就失去了竞争的优势,失去了生存和发展的根本。中小物流企业要想在激烈的市场竞争中取得生存并获取竞争优势,就要采取一定的措施吸引人才、培养人才,更重要的是通过建立各种机制(如绩效考评机制、激励机制等)来留住人才。激励是人力资源管理的主要内容之一,是用人艺术的一个重要组成部分,也是领导者的一项主要职能。激励需要领导者遵循人的行为规律,运用物质和精神相结合的手段,采取多种有效的方式方法,最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性,以保证组织目标的实现。
中小物流企业的发展需要员工的支持。管理者需要懂得,员工决不仅仅是一种劳力,其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。要取得员工的支持,就必须对员工进行激励;要激励员工,又需要了解其动机或需求。
根据组织行为学和人力资源管理的相关理论,中小物流企业可以采取物质或非物质的方式来达到激励员工的目的。
虽然在物质生活极为丰富的今天,人们生活水平已经显著提高,金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势,然而,物质需要始终是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。
本课题组调研数据显示,浙江省中小物流企业支付给员工的月薪酬800～2 000元的占到80%,多数员工的薪资待遇比较低,许多企业没有福利、奖金,甚至有些企业不为员工缴纳“五险一金”。员工需求的保健因素难以保障,大大降低了其工作积极性。因此,物质激励仍是中小物流企业激励的主要形式。中小物流企业应该设计合理的薪酬制度,积极改善职工薪酬及福利,增强员工归属感。如可以规定员工工作每满一年,工资或年终奖就可以增长一定比例,比例与其工作量和工作难度挂钩。
物质激励必须公正。根据亚当斯公平理论,一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,还要进行横向或纵向比较,通过相对比较,判断自己是否受到了公平对待,这种比较会影响员工的情绪和工作态度。其次,物质激励也要反对平均主义,平均进行分配等于无激励。如果员工的奖金不是主要根据个人业绩来发给,那么尽管企业支付了奖金,对其员工也不会有很大的激励作用。
另一方面,中小物流企业必须注意到,薪酬制度对激发员工工作热情所起的作用是有限的。人们在进行某项活动的背后往往会有其真正的动力源泉,譬如危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间,这些都会带给企业员工强大的工作行动力。基于这些动力源泉,中小物流企业可以以相应的非物质手段来激发员工的工作热情。
3 以非物质手段激励员工
中小物流企业的经营与运作中,以非物质手段激励员工主要有以下几种方式:
3.1 尊重激励。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂,尊重激励也是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和谐和企业团队精神及凝聚力的形成。适度的授权所体现的尊重,会使员工爆发强大的工作积极性。
3.2 参与激励。
浙江很多中小物流企业是家族式企业,在这些企业中,一些有能力、有学历的人才被当成局外人,难以真正地参与到企业的决策与管理当中,其积极性和创造性都得不到鼓励和发挥,不能发挥其应有的作用。现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此,中小物流企业应该让员工恰当地参与管理,这样既能激励职工,又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与,员工能够形成对企业的归属感、认同感,并进一步满足自尊和自我实现的需要。
3.3 工作激励。
工作本身也是一种激励力量。但是,多数中小物流企业主要从事的是低层次的物流服务功能,工作内容枯燥单调,缺乏挑战性,工作环境也较差。为了更好地发挥员工工作积极性,中小物流企业的管理者就要考虑如何才能使物流工作本身更有内在意义和挑战性,给员工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”,使工作内容丰富化和扩大化,并创造良好的工作环境。
3.4 培训和发展机会激励。
随着知识经济的到来,知识更新速度的不断加快,当今世界日趋信息化、数字化、网络化。通过培训可以充实员工的物流知识和职业技能,为其提供进一步发展的机会,满足员工自我实现的需要。中小物流企业可以鼓励员工通过成人教育等方式参加正规物流教育,也可以加强在职人员的岗位技能培训、业务技能培训、管理理念培训及物流新知识与新技术的培训等。
同时,中小物流企业还可以为比较重要的员工制定个人职业生涯计划,为他们安排成长机会、发展机会,这样一方面可以起到激励作用,另一方面也为公司发展储备了人才。
3.5 荣誉和提升激励。
如果说自我实现是人类最高层次的需要,那荣誉就是一种终极的激励手段。每个人都对归属感及成就感充满渴望,都希望自己的工作富有意义。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们尊重需要,激发人们奋力进取的重要手段。中小物流企业应对一些工作表现比较突出、有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,对有突出表现或贡献的员工,对长期以来一直在为公司奉献的员工,通过荣誉激励授予一些头衔、名号,这些名号、头衔可以换来员工的认同感,从而激发起员工的干劲。荣誉激励成本低廉,但效果很好。
另外,提升激励是对表现好、素质高的员工的充分肯定,应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。
总之,中小物流企业要在激烈的市场竞争中取得生存并获取竞争优势,就需要充分认识到人力资源及人力资源管理的重要性,制定合理的激励制度,吸引人才、留住人才,激发员工的工作热情。拥有一支业务熟练、高度敬业、团结向上的员工队伍将成为中小物流企业在竞争中制胜的法宝。
参考文献
[1]宣玲玲.浙江中小物流企业的竞争力研究[J].中国商贸,2010(22):155-156.
[2]赵永强.中小型物流企业整体激励及其改进策略研究[J].物流科技,2007(6):60-64.
物流企业员工 篇11
关键词：中职物流专业,企业员工,同台竞技,实践能力
一、物流专业学生与企业员工同台竞技使我校获得了优异的成绩
近年来,我校物流专业取得了突破性的发展,物流专业师生在参加国家、省和市区等各级各类技能竞赛中均获得优异的成绩。2009级物流专业学生刘哲纯获得2012年广东省中职学生技能大赛物流单证项目的一等奖,江丹愉获得了二等奖,除此之外,每年由广东省物流行业协会举办的广东省物流师职业技术大赛,我校师生连续三年获得二等奖。
二、取得成绩的原因分析
(一)学校领导重视
我校自2012年起连续举办了3届粤东“宝奥杯”物流师职业技能大赛,暨物流专业学生与企业员工同台竞技活动,活动组织工作由正校长负责,分管教学的副校长协助,并由教务处、汕头市物流协会还有其他教学单位共同组成竞赛委员会,负责我校学生各类校企竞赛活动的整体规划。
(二)师资保障
物流管理专业现有专任教师4人,校内兼课教师2人,校外兼课教师2人。我校现有3个校内实训室和多家校外实训基地。学校在年度经费预算中设立专项经费,由教务处管理,实行专款专用。指导教师和参赛学生外出参加赛前集训和比赛期间,按学校规定的标准报销差旅费、参赛报名费,并给予生活补贴。对参赛学生,我校规定除了一定的物质奖励,还可与奖学金、评优结合,优先推荐就业;对指导教师,其指导比赛的成绩与职称评聘、职位普升、评优评先等方面挂钩;对承办单位,将竞赛承办情况作为申报各类教学评奖、教学管理评估和相关项目的重要参考。
(三)培训模式正确
1.严谨周密的思维方式
要保证货物在规定的时间内以约定的方式送到指运地,过程的设计必须是严谨的、科学的、合规合法的。一体化物流过程中有多个环节,任何一个环节出现问题,少则可能增加企业不必要的费用支出,造成企业的经济损失,重则可能导致物流服务中断,给客户造成更大的损失,引起法律纠纷和大数额的索赔。
2.团队合作和奉献精神
物流作业的物理特性表现为一种网状的结构,在这个网中存在着多条线,每条线上又存在着多个作业点,任何一个作业点出现问题,又没有得到及时妥善的解决,就可能造成网络的瘫痪。所以物流从业人员应具备一种强烈的团队合作和奉献精神。
3.解决问题的能力
能够很好地执行作业指令、完成常规作业只能说明员工具备了基本的业务操作能力,异常事故的处理能力是衡量其综合素质的重要指标之一。
4.终身学习的能力
由于科技的发展、社会的进步,市场对物流服务水平的期望越来越高,要求各级从业人员有能力不断发现潜在问题,及时采取措施,优化作业流程,持续改进作业方式,提高作业效率和服务水平。
三、存在的问题及发展方向
(一)存在的问题
1.缺乏与比赛配套的软硬件设施
为了更好地让选手在赛前模拟操作,物流实训室在2011年添置了物流技能大赛操作平台,更新了针打打印机等硬件设备,但与其他同类学校相比,物流设备仍有非常大的差距。
2.选手的综合竞争力有待加强
参赛选手的质量对比赛成绩有着决定性的影响。这几年省级比赛时间都在5月份,参赛选手的选拔一般在第二学期开学后才进行,到了3月份才能最终确定,从培训到正式比赛只有1个多月的时间,学生们去掉上课的时间,所剩精力有限。另一方面,参加省赛选手的选拔和培训未能形成一个比较成熟的模式,受益面太窄,只能局限在几名学生,未能达到“以赛代训,以赛促学”的实践教学目的。
(二)发展方向
1.完善选手的选拔和培训机制
以往参赛选手的选拔多是在校内物流竞赛的优秀选手中,结合课堂学习中的表现,经过专业教研组讨论产生。在今后的教学工作中,应逐步建立一套全方位的、多元化的选拔培训机制。物流专业教师应从日常教学环节抓起,在平时的教学中加强物流理论知识和企业物流应用实践技能的传授,实施项目化教学,有意识地锻炼学生动脑、动手、动口能力和团队合作意识。
2.完善以赛代训、赛训相长的教学体系
更好地贯彻“以赛促学,以赛促练,以赛促教”的理念,将比赛培训与日常的专业教学方法有机结合起来。校内技能竞赛要严格策划,包括确定竞赛主题、组织参赛人员、安排比赛过程、设计评分标准、总结比赛经验等。将竞赛培训课程纳入人才培养方案,讲授物流技能竞赛的相关培训内容,由专业教师、往届参赛队员传授比赛经验教训,调动学生积极性,提前为第二学期的省赛做好充足的准备。
参考文献
[1]奖西明,邓明,徐云.构建学科竞赛体系,提高学生综合素质[J].实验技术与管理,2008(2).