营销渠道联盟（通用10篇）
营销渠道联盟 篇1
随着市场竞争的加剧, 竞争模式不再是单个企业之间的竞争, 而是团队之间的竞争。在营销渠道中成员之间结成战略联盟关系对于获取市场机会、化解市场风险和缓解渠道冲突等方面发挥重要作用。但是, 由于渠道成员分属于不同的利益主体, 仍然存在着利益冲突, 如何有效化解利益冲突是战略联盟成功的关键。
一、营销渠道联盟中的冲突分析
由于渠道营销联盟成员属于不同的利益主体, 他们有着各自不同的发展目标与发展方向, 在建立联盟过程中由于任务和权利不明确, 不同的渠道成员的价差标准、存货水平差异以及不同渠道成员对大客户的争夺等都导致渠道的冲突。另外, 厂商与渠道成员都试图挤占对方的资金、厂商与渠道成员对售后服务的分歧等也是造成渠道冲突的重要原因。渠道冲突是渠道成员通过有意或无意的市场行为所触发的、存在于营销渠道系统外部及内部的各种矛盾的总称。依据冲突发生在渠道联盟系统外部还是内部, 可以分为外部渠道冲突和内部渠道冲突两大类。
1、外部冲突。
也称为同质冲突, 是指发生在一个宏观市场环境下的两家厂商渠道系统之间在同一渠道层面上的一种冲突。是广义的渠道冲突, 主要是由市场竞争引起的。在大多数情况下, 外部冲突对一个渠道系统内的各渠道成员都有一定的促进作用。这种由市场竞争所引起的一个渠道系统内的不同层面的渠道成员所共同感觉到的一种危机感, 从而产生一种积极向上的动力。
2、内部冲突。
是指在同一渠道系统内在各级渠道成员之间产生的一种冲突。根据产生内部冲突的渠道成员间的层级位置的不同, 内部冲突可以分为三类, 分别为水平性冲突、垂直性冲突和不同渠道间的冲突。水平性冲突, 是指产生于某一厂商的渠道系统中处在同一层级的不同渠道成员之间的冲突。水平性冲突往往发生在以区域为划分单位的渠道系统中。垂直性冲突, 是指产生于某一厂商的渠道系统中处在不同渠道层级的渠道成员之间的冲突, 垂直性冲突又称为渠道上下游冲突。无论是水平性冲突还是垂直性冲突它们大多数情况下, 对厂商的渠道系统中的不同渠道成员都将造成某种或大或小的伤害, 严重的还可能引起厂商渠道系统的动荡。
二、营销渠道联盟冲突的治理
1、尊重企业文化差异, 减少联盟冲突产生的因素。
企业之间文化差异的存在是联盟企业之间产生冲突的一个重要因素。明显的文化差异常常会导致联盟各方经常处于一种相互对立的气氛中, 无法友好相处, 难以充分发挥各自优势, 最终迫使联盟解体。因此, 企业在选择合作伙伴时, 不能苛求完全相同的企业文化, 关键在于伙伴之间应该具备一种对文化差异理解的态度, 在面临文化冲突时, 通过沟通和信任进行调节, 做到求同存异, 树立长期发展的理念。
2、发展共同愿景, 解决联盟冲突问题的基石。
由于渠道联盟要解决的核心问题是如何使独立的企业实体原本发散的目标具有内在的一致性。因此, 联盟需要一个有吸引力、为合作双方所意欲追求的光明远景共同愿景, 使合作者着眼于未来和大局, 竭诚合作, 为实现共同的目标而努力。发展共同愿景, 就是要为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标, 而且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现, 只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现的目标。
3、建立信息共享机制, 规避联盟冲突的必要条件。
在渠道成员之间建立起信息共享机制是联盟成员之间能够高效沟通的前提条件。要在联盟成员之间建立起信息共享机制, 首先要对现有总经销商进行细分, 对不同类别的经销商采取不同的管理办法。根据经济标准、控制标准和适应性标准, 将总经销商分为适用的和不适用的, 对不适用的坚决淘汰。然后, 扩展客户档案的内容。将客户档案从总经销商扩大到所有经销商, 建立全面的零售商档案, 并逐步从上游到下游全面完善, 使信息的管理幅度逐步向最终用户延伸。还要运用现代信息技术建立和处理客户、市场信息系统。只有对组成信息系统的人、机器和程序进行必要的投资, 并改进收集、挑选、分析、评估和分配信息的方法和技术, 才能使客户知识和市场知识为企业管理与营销服务。
4、建立渠道信任机制, 减少联盟冲突的关键环节。
渠道联盟的健康发展依赖于伙伴之间的风险共担资源互补文化融合以及信息共享等等一系列相关因素的配合, 只有这些因素的密切配合, 联盟才能在激烈动荡的市场中生存下来, 参与更高层次的竞争即联盟与联盟之间的竞争。而同一联盟中的渠道成员要想在竞争中取得有利的地位, 联盟内部信任机制的构建显尤为重要。只有联盟成员间的相互任, 成员之间的监督成本才会降低, 同时成员企业之间寻求协同效应的动机才更为突出, 联盟才能取得协同效应。在渠道联盟中, 信任机制的构建可以从考察双方交易的历史经验, 考察经销商的声誉以及考察联盟建立过程中和建立之后专用性资产投资的规模等方面来寻求建立信任关系。
5、加强沟通与协商谈判, 化解联盟冲突的有效工具。
信任关系建立在良好的沟通与交流的基础之上。制造商与销售商通过及时有效的沟通可以使联盟对方了解自己没有机会主义的态度, 减少双方之间的误解, 达到相互的理解与信任。通过沟通来解决渠道联盟的冲突, 实质上就是在利用领导力。通过沟通来改变其行为而非信息共享, 也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。沟通的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级, 自然需要扮演相应的渠道角色, 遵守相应的游戏规则。而谈判的目的在于停止渠道成员间的冲突。谈判是渠道成员间讨价还价的一种方法, 在谈判过程中, 通常每个渠道成员都会放弃一些东西, 从而避免冲突发生或避免已发生的冲突愈演愈烈。不过, 利用协商谈判来解决渠道冲突, 需要看渠道成员的沟通能力和是否依然保持合作的意愿。当然, 渠道冲突有时需要借助外力来解决, 比如诉讼、法律仲裁等。
通过以上途径, 制造商和经销商之间可以获得充分的信任, 消除不必要的冲突, 达到协调联盟成员之间的行动, 提高合作的效率, 从而使得渠道联盟能够成功实施并且稳定持续发展。
摘要：本文界定了营销渠道联盟冲突的概念, 分析了营销渠道冲突的种类, 然后提出了若干治理措施, 为渠道联盟成功实施并稳定发展提供保证。
关键词：营销渠道,联盟,冲突
营销渠道联盟 篇2
他表示，淘宝联盟主要服务的是电商类的客户，对于广告主来讲，实际上是依托整个淘宝客，包括淘宝商城的客户们，应该是中国最大电子商务类客户最 集中的联盟。对于淘宝来讲，其核心竞争优势除了客户之外，另外一个是来自于数据引擎，淘宝依据对中国超过一半以上电子商务购物行为最终研究来去支撑淘宝联 盟对于不同网站用户细分，以及投放竞争广告，这也是淘宝联盟非常重要的优势。
目前，在C2C领域，淘宝的市场份额现在是超过了90%，在B2C市场，淘宝商城几乎占据半壁江山达48.5%。而一淘网带来的开放搜索战略实际让整个从事电子商务的企业，不止淘宝客，包括独立B2C都会成为淘宝联盟的客户。
事实上，对于互联网广告而言，淘宝联盟是一个电商整合类营销平台，包括了CPS、CPC等多种互联网营销方式，
中国网络广告从无到有，到 几乎已经可以占到整个中国所有广告市场当中超过13%，已经将近甚至超过全球平均水平。而这种爆发式增长很大程度上也依赖于中国互联网产业特别 是网购市场的发展。
杨伟庆还表示，互联网过去几年，实际上对于整个中国GDP增长是5倍于整个中国互联网经济，整个中国平均GDP增速，都在一个快速增长的行业当 中。他曾做了一些分析预测，可以看到最整个互联网经济未来3年平均增长率还在46%，也是非常高的速度，其中电子商务还将高于整个互联网产业的一个发展。
据他的判断，在中国去年将近有4600亿网络购物的市场规模，成长率是75%。今年，包括未来都应该每年复合增长率也在50%，60%之上，整 个产业发展非常迅速。对于整个季度来讲，同比去年整体数据目前还是在60%，70%，包括第一季度同比去年第一季度整个网络购物交易市场规模是同比成长了 80%。
冠军联盟:跨行业价值营销 篇3
天进认为，冠军联盟的组织结构决定了其操作的特殊性。冠军联盟要成为一个优秀的大众知名品牌，必须探寻这个组织作为单纯企业工具之外的品牌核心价值，进而开创一种有效的常态化营销模式，促进联盟成员销量和品牌的提升。
“冠军联盟”，顾名思义是具有冠军品质的大品牌联盟，入选的企业，都是行业领军品牌，销量领先、拥有强势的渠道资源和优良的客户口碑，联盟通过深度合作的方式，将各大企业的力量联合在一起，制定一系列优惠政策，以刺激消费、拉动市场，并以联盟的名义组织、参与公益环保活动，共同推动行业健康发展，为社会、消费者、企业带来价值。
冠军联盟的本质是战略联盟。战略联盟分为正式合资企业和短期契约型组织。天进认为，冠军联盟由于产业相关性，以组织形式从事商业行为及社会行为，从成立之初，并未进行短期约定，也没有实施合资运营，既不属于合资企业，亦不属于短期契约，而是致力于长远发展的新型战略联盟。
要推进这个庞大组织的有效运作，我们要思考如何融合六个家居行业巨头的品牌价值，实现利益捆绑和相互促进。联盟成员能通过冠军联盟获得足够的利益，促进联盟一体化进程，提高销售增长。
天进认为，冠军联盟最大的价值在于联盟，在于其整体性。消费者选择冠军联盟，可以获得六大品牌的集体承诺，可以获得六大品牌的连环折扣，可以获得六大品牌的整体家居。此外，消费文化的急剧变化正在影响着新一轮的家居流行趋势。婴儿潮中的新一代正在步入婚姻殿堂，事业型的“省享一族”正在改变旧有的家居消费格局，对整体家装风格的要求，对家装琐碎细节的厌恶，对环保品质的共识，让一站式整体家居购买正在成为趋势。这也印证了冠军联盟存在的价值。
联盟成立的根本目标是为了实现销售增长，促进品牌提升。因此联合促销行为和参与公益活动必不可少。通过步步为营、稳扎稳打的推广，如万绿母亲林、博鳌亚洲论坛、百城千店、千城万店、设计师沙龙等一系列指向性明确的活动，冠军联盟逐步确立了“中国第一家居品牌联盟”的行业地位，赢得了社会与公众的信任。
高效有序地推进这一系列纷繁芜杂的项目，重点就在于执行。天进与联盟经过深入研讨和实践，开创了全新的品牌服务模式—轮值会议沟通模式。定期在不同的企业召开会长会议与秘书处会议，会长会议解决战略问题，秘书处会议解决战术问题，各品牌针对市场问题提出解决方案，相互借鉴推广及渠道经验，让冠军联盟这部机器持续良性运转。
众所周知，家居建材与环保事业唇齿相依，绿色环保直接影响行业未来的可持续发展。2009年4月22日，就在联盟正式启动的前一天，六大品牌负责人奔赴中国沙漠化严重的地区—甘肃刘家峡，启动了“万绿母亲林”大型植树活动，在活动现场，各企业负责人不仅亲手种下象征绿色希望的树苗，还在植树现场进行了“拯救地球，我们在行动”的联盟联合环保宣誓，表达了争当优秀企业公民的决心。“万绿母亲林”只是“冠军联盟”倡导绿色环保的第一个行动，之后冠军联盟又联合《瑞丽家居设计》发行《绿色家装手册》，向全国广大消费者免费派发，进一步向消费者宣传绿色家居生活方式。
一年的持续推广，让冠军联盟赢得了广泛的行业知名度，初露锋芒。未来，冠军联盟应当走向何方？天进对此进行梳理后发现，可持续发展要求企业必须重视社会价值与组织价值的共同实现。在这一背景之下，“绿色”被越来越多的企业写进了发展战略，成为核心价值的组成部分。天进结合急剧变化的消费文化，提炼出“整体家居，绿色典范”这一核心口号，圆满解答了冠军联盟未来该往何处去的核心问题，同时这一核心价值也成为冠军联盟对消费者和社会的价值承诺。
联盟成立之初，主要力量集中在终端促销，在媒体投放上费用有限，因此如何用小预算玩转大媒体就成为首要问题。我们发现：2009年年底，中国互联网用户数为3.84亿。在中国最大的60个城市中，人们把自己70%的闲暇时间花在网上。中国人非常注意网友对产品的评论意见。在年龄为18～44岁的消费者中，有1/5的人在没有先上互联网研究一番的情况下不会轻易购买一种产品或服务。
营销渠道联盟的风险治理策略研究 篇4
营销渠道联盟是指处于同一营销渠道的两方或多方成员之间为了实现共同利益, 通过合作的途径, 形成风险——利益共同体, 并按照所约定的规则共同承担市场责任和风险, 共同分享销售利润[1]。渠道联盟作为不同成员之间的利益共同体, 不仅仅是成员企业之间的兼并组合, 而是参与各方均从公司整体战略的高度出发, 着眼于整体利益与个体利益的最大化而达成具有战略意义的联盟。营销渠道联盟具有结构松散、利益互补、平等合作、管理复杂的特征。
2 营销渠道联盟风险分析
通过营销渠道联盟可以极大地推动渠道内企业战略伙伴关系的形成与发展, 并为联盟企业带来实效。然而渠道联盟的构建并不能使各联盟方从此就成为了战略伙伴, 而不存在任何的利害冲突。相反, 在渠道内将不可避免地会遇到一系列的风险与矛盾。
2.1 联盟成员之间的信任风险
渠道联盟的特点决定了联盟成员之间是竞争与合作并存的, 联盟成员之间有保留的合作造成的关系松散, 内部缺乏信任, 从而引起联盟解体风险。联盟各方在参与合作的过程中, 既要竞争又要合作, 双方都担心由于联盟而将企业机密暴露给对方, 导致自己在未来的市场竞争中失去优势, 因而为了保守各自的商业机密, 避免不能转换的技术发生泄露, 防止不法竞争者以联盟的名义窃取技术和商业情报, 会采取一些保护和防范措施, 这就造成企业最终从自身利益出发, 有保留的进行合作, 导致盟友间的信任与亲密程度降低, 联盟成员间关系疏远的最终效果是解体;监督成本过高造成双方协同效应的机会降低, 引发联盟失去竞争优势的风险。
2.2 联盟成员之间的动态博弈风险
由于联盟企业之间的实力差异、利益冲突、渠道权力的动态变化始终存在, 它们都将对合作企业保持平等对话关系带来极大的冲击。因此, 联盟双方平等关系的建立仅仅是一个初始化的概念, 在渠道联盟运营的过程中成员之间的博弈始终存在[2]。而随着营销渠道联盟的发展, 在这种动态的博弈关系中, 成员联盟地位往往会发生变化, 而一旦出现一方制约另一方的现象, 那么合作双方的均势与对等关系被打破, 就将会使联盟关系受到损害, 合作基础发生动摇, 联盟关系将难以为继。
2.3 联盟成员之间的利益分配风险
一方面制造商、分销商和消费者之间面临着利益的均衡与分配关系, 另一方面分销商 (包括传统分销商和现代分销商) 之间也同样面临着利益的均衡与分配关系。在渠道联盟中对三者的关系处理不当往往导致渠道的失衡, 以致于需求受到抑制和价值链的断裂。其一是分销商的利益受到损害, 损伤了其积极性。虽然企业能够提供较好的产品, 市场需求较大, 但由于分销商对企业产品失去信心, 最终导致价值链的断裂, 从而使得一方面企业产品大量积压, 另一方面消费者需求得不到满足;其二是企业充分注意到分销商在产品分销过程中的作用, 但挤压了消费者的利益, 其表现往往是企业产品价格相对较言, 消费者需求受到抑制。
2.4 联盟效应弱化的风险
渠道联盟在国外已经有成熟的实践, 但在我国仍处于实践摸索阶段, 大多数企业还是关系型营销渠道和渠道联盟并存的状态, 然而从长远来看, 已经有越来越多的企业认识到建立营销渠道联盟是渠道成员获得共赢的有效手段。随着渠道联盟的普遍化, 联盟效应也会随之消失或弱化, 随着联盟绩效的下降, 联盟的吸引力也随之下降。
3 营销渠道联盟的风险治理策略
随着营销渠道的发展, 渠道联盟也显现出了一定的趋势特点, 在联盟建立和实施过程中, 相对应的存在多方面的风险。如何最大程度的降低风险并发挥渠道联盟的效力将是渠道联盟成员所共同面对的问题, 本文基于上一部分的风险分析从以下几个方面提出渠道联盟风险治理策略。
3.1 渠道联盟成员选择
在对渠道联盟成员的选择过程中, 在候选的合作伙伴能力相同或相近的前提下, 尽可能选择那些与自己的企业文化、战略相近的企业作为渠道联盟合作伙伴, 减少由于文化的相异可能导致的猜疑和磨擦[3]。渠道联盟建立之后, 也更容易对企业文化进行整合, 强化信任关系, 改进渠道联盟运行的绩效。
3.2 渠道联盟组织化建设
联盟组织设计、规章制度的建立应由成员企业共同完成, 要保证在决策和程序上充分考虑到联盟中比较弱小的一方, 保证公平性。同时组织设计及规章制度的建立应以成员企业责、权、利的对等性为原则, 不仅要明确地说明每一个管理层涉及哪些决策, 还要明确各管理层参与不同决策的身份和责任, 确定明确的职能分工。联盟的管理层应由各个联盟成员企业的代表组成, 用以协调整个联盟的活动, 监督盟员企业的各项活动和业务, 促进各盟员企业之间的沟通交流, 确保联盟目标的实现和取得最佳绩效, 并且协商制定利益风险分配方案等。
3.3 渠道联盟利益分配机制
在渠道联盟中, 利益分配直接影响到渠道联盟的稳定性和持续性。因此平衡各个成员企业所贡献的资源及所承担的风险, 进而设计合理的利益分配机制就显得至关重要。在设计利益分配机制时, 应使各成员企业参与战略联盟所得到的利益应大于单独行动所获得的利益, 保证它在联盟中所获取的价值与其为联合创新活动而支付的价值相当。同时使每个成员企业的基本利益得到充分保证, 保证各成员在分配过程中能享受平等的待遇, 各成员企业参与分配的权力对称, 不能因为规模大小、实力强弱而区别对待。最后应充分考虑各成员企业所承担的风险大小, 对承担风险大的成员企业应给予一定的风险补偿。
3.4 渠道联盟成员信任机制
渠道联盟中的信任是指联盟双方之间的彼此信赖是对合作对方充满信心的表现, 信任在联盟中的作用是明显的[4]。本文通过以下几个方面来建立信任机制:
(1) 信息共享。制造商与分销商建立的渠道联盟, 应通过相应机制共享信息, 降低信息费用, 从而降低经营决策的非理性程度, 同时解除不完全信息给双方建立联盟关系造成的障碍, 有助于合作博弈的实现。
(2) 有效协调。建立有效的沟通协调机制包括建立顺畅的沟通渠道、组建加强沟通的机构、建立有效的水平沟通机制和双向沟通机制、保持沟通的持续性以及通过正式和非正式的沟通渠道提高行为的透明度。
(3) 控制成员数量。在其他条件相等的情况下, 双方的信任程度与双方关系的排他性成正比, 同彼此交往的伙伴数量呈反比, 因此要成功地建立与联盟成员的信任关系, 往往首先从减少或限制成员的数量开始。
(4) 建立共同的文化和价值观。社会文化能从三个方面加强联盟内部企业之间的信任:一是通过社会化形成期望聚合, 使联盟内部企业之间的交易具有可预期性;二是联盟内部存在共同的价值观和规范, 企业行为的意图则能较好地被理解和估计, 企业之间可以理解对方言行并努力按对方的意图行事;三是共同的文化能够使联盟各成员企业充分、及时地进行信息沟通, 使交易各方了解相互的策略行为, 降低对对方行为的不理解程度, 促进企业之间的信任和理解。
4 结语
营销渠道联盟本质上是一种战略合作关系, 是渠道成员通过协议、契约等方式形成的风险——利益集团。营销渠道联盟也在不断发展, 在联盟运行过程中存在一定的风险, 比如联盟成员的信任风险、动态博弈、管理复杂和联盟效应弱化等风险。本文相应的提出了针对性的联盟治理策略。从正确地选择渠道联盟成员, 到建立联盟组织规范, 其中最主要的就是在联盟之中建立信任机制。从建立联盟的各环节中也不难发现, 信任可以使双方的合作更加紧密, 有助于实现长期的合作, 对联盟绩效的提高、联盟的长期发展起着重要的促进作用。
摘要：渠道联盟在提高市场反应速度、享受规模报酬效益、降低成本等方面具备强大的优势和发展潜力, 它作为一种新型的渠道形式越来越受到理论界和企业界的关注。然而作为一种利益共同体, 在面对整体利益最优的同时, 成员个体也在追逐着个体利益的最大化, 而这就决定了渠道联盟在共同合作的基础上将会始终面临着成员个体之间的竞争与博弈。竞争的存在为渠道联盟的发展带来了风险, 本文针对营销渠道联盟的风险进行了分析, 并相应地分别从成员选择、组织建设、利益分配以及信任机制等几个方面给出了风险治理策略。
关键词：营销渠道联盟,风险治理,策略研究
参考文献
[1]朱秀君, 戚译.从博弈论看营销渠道的冲突与合作[J].商业经济与管理, 2002, (4) .
[2]常荔, 毛妮.战略联盟伙伴选择的权变模式[J].科技进步与对策, 2003, (12) .
营销联盟QQ群管理规定 篇5
为了给大家提供良好的沟通环境，更好地实现深度思想交流，特做出如下管理办法：
1、此群仅限中国五金业董事长加入，申请加入QQ群时，请注明申请理由、姓名和公司名称，否则一律不予通过。
2、加入QQ群后，请群友自觉更改一下群名片，姓名格式: 名字—地区+公司
如：名字--地区+公司备注中注明公司地址，地名等等.注明QQ在线时间段（重要）
3、《营销联盟》QQ群是广大群友共同交流的地方，希望大家在交流的过程中采用文明用语。发营销活动广告者，必要的一周发一次，内容不得超过3-5行，违者T；
4、对于愿意为《营销联盟》做出贡献的群友，在做出行动前应及时与《营销联盟》管理员取得联系，并得到管理员的正式认可后再做出动作。《营销联盟》也将会对群友们的善举予以感谢及其表彰。
5、群友们在群里交流时，要注意对个人隐私的保护，不要在群里公开自己的电话、地址等个人隐私信息。如果有需要交流的，应以私聊的方式交流。如果发现群里有人恶意传播个人隐私，利用个人隐私恶意进行人身攻击和骚扰，希望大家向群管理员及时举报，《营销联盟》管理员将采取果断行动进行处理。
请各位加入《营销联盟》QQ群的朋友认真研读并坚决执行。希望各位关注、喜爱《营销联盟》的群友们能够积极配合，共同维护好我们共同的家园。各位网友，如需要补充，请跟帖补充，感谢您提供宝贵的意见，谢谢您的支持！
阿里巴巴异业联盟中的营销协同 篇6
2007年6月，阿里巴巴的4家网商，依靠网络诚信度，获得建行“e贷通”共计120万元贷款，企业诚信度首次成为银行发放贷款的重要依据。据悉，这4家网商的信贷项目，只是阿里巴巴与中国建设银行携手推出的企业信用度贷款业务的前奏，首批100家信用良好的会员企业将获10万～1000万元不等的贷款。
而作为此事的发起人之一的阿里巴巴却声称：并不打算从中营利，而是出于扶持中小企业发展的目的。一时间，众说纷纭。
两大看点，一点质疑
既非政府，又非专业担保机构，作为一家专业的电子商务平台型网络企业，阿里巴巴居然在银行和工商企业之间做起了“红娘”，本身就是一件吸引眼球的事件，里面看点颇多。概括而言，有两大看点，一点质疑。
看点一：绝缘的异业组合，无序而又惊险的扩张。从经营的角度来看，金融服务与电子商务是完全绝缘的两种业务，前者成功的关键要素是资本，后者成功的关键要素是信息技术，这种扩张是否是一种无序的扩张？
看点二：异业扩张会不会伤害专业性形象。阿里巴巴作为电子贸易的品牌形象早已根深蒂固，如今，由于业务结构“杂乱无章”，阿里巴巴的品牌是否会失去清晰的定位？
最令人匪夷所思的是：阿里巴巴居然声称不会从中营利，而是出于扶持中小企业发展的目的。曾经有人说过，一个商人不能赚钱，对于社会而言几乎就等于是在犯罪。在商言商，阿里巴巴如果不能从中获利，缘何要冒着承担相当的风险责任而甘心为他人做嫁衣？
面对如此种种质疑，不觉让人顿生好奇，阿里巴巴到底是如何盘算的呢？
暗打如意算盘
阿里巴巴会员网商们是最大的“赢”家。除了获得了在资本融资方面的金融服务的价值以外，在营销方面的增值服务也不容忽视。在阿里巴巴“诚信通”会员专区，会员网商拥有4大特权，其中一个就是“第三方认证”。阿里巴巴通过提供第三方认证，建立网商的诚信形象，从而推进顾客和网商的贸易。“e贷通”除了是一种金融工具以外，更是一张诚信证书，对于获得“e贷通”的网商，则更能提升其诚信形象，以及品牌形象。
另外，“e贷通”更是一种信用约束机制。而基于信用度的“e贷通”申请程序和风险控制程序，会鞭策网商更加自觉地规范自己的诚信经营行为。经营秩序顺其自然得以改善，最终受惠的必然是阿里巴巴的全体网商和全体网民；对于顾客而言，帮助顾客降低了消费风险，这也是一种顾客价值。
对于商业银行而言，中小企业贷款是一个巨大的“蓝海”。但商业银行往往因为中小企业不具备相应的信用记录而不敢放贷，只能望洋兴叹。阿里巴巴向中国建设银行提供“诚信通”和“中国供应商”会员的信用记录，这种信用记录包括会员企业的基本资质和历年交易信用，而且在贷后的风险控制中，对于违约企业，可以通过全网通缉来提升违约成本，对违约行为进行防范控制。这无疑是等于在商业银行和中小企业之间建起一条绿色通道，最终使建行能够进入中小企业信贷这片蓝海市场。
最后来看阿里巴巴。哪怕阿里巴巴确实不去从信贷业务本身营利，它依然是大“赢”家。它收获的是更忠实和更诚信、数量更多的网商群体，以及令网民更放心消费的网络消费环境。而此时的阿里巴巴得了便宜还卖乖，无形之中为自己的品牌又贴了一层金。显然，信贷业务所产生的溢出效应，远比其本身产生的收益要大得多。
跨越边界，模式再造
阿里巴巴
“无本万利”的奥妙，在于通过异业联盟实现了资源的配置效率。
阿里巴巴联姻建行，为网商、网民、建行和阿里巴巴等不同群体都带来了实实在在的价值，尽管价值的内涵各不相同。而且，在“联姻”的过程中，大家几乎没有做任何的资源投入，也没有进行什么实质性的技术创新，或者说相对大家所获得的价值，所做的投入简直就是微不足道的。
在实践中，像阿里巴巴这样主动通过配置效率来获得经济效益的案例也并不鲜见。譬如：信息系统开发商在与客户服务的过程中，常常会获得大量基础数据库。对于信息系统开发业务而言，这些数据库毫无意义，但是有的软件开发商将其与广告公司合作，则可以将这些“沉淀”的资源“变废为宝”，将其用来进行数据库营销，而且广告公司因为丰富了营销手段，使得它为客户度身定做品牌传播全面解决方案又多了一分竞争力。
但总体而言，企业还是不太看重这种由配置效率带来的经济效益，它们更看重由技术创新或工艺创新所带来的生产效率。这跟企业长期已久的经营理念有关。大多数人相信：极端的专注也是一种竞争力。可正是这种专注，容易使经营者的精力集中在某一特定的关键资源上，而自然对一些“非关键”资源无暇顾及，势必导致这部分资源低效率使用。
而有时，一种资源在一个组织里处于相对非关键地位时，在跨越业务边界、或跨越组织边界、甚至跨越产业边界以后，则会有更多机会成为关键资源。就拿阿里巴巴来说，会员网商客户的信用档案数据库资料对电子商务贸易网站的经营而言，还算不上是举足轻重的关键资源，但是一旦提供给建行，则是建行开展信贷业务的关键资源。
顺着这种逻辑，我们不应该提“核心能力资源”的概念，因为只要将资源放对了位置，每一个资源都有可能成为核心资源或关键资源。
而作为新经济时代的经营者，所追求的不应该只是“资产回报率”，而应该追求“资源回报率”。因为前者是以“一组资源”为基本单位来经营，而后者更注重精耕好这“一组资源”中的每一种资源。
阿里巴巴的启示
追求配置效率是企业家必须考虑的事情。正如前面所述，配置效率常常要在开放的环境里实现；通过多元扩张或异业联盟，是将自己所拥有的资源发挥更大效益之必经途径。
正如阿里巴巴的例子。阿里巴巴的客户有多种多样的价值需求，如：贸易、融资、人力资源、物流及品牌宣传等多方面需求，而阿里巴巴的资源又很有限，其关键资源可以为客户在贸易需求方面提供具有一定竞争力的服务，但是要满足会员金融服务方面的需求，就有些勉为其难了，此时就必须借助和商业银行合作的方式。
在整合第三方资源时，阿里巴巴给我们的一个兴奋点就是，它将自己的非关键资源嵌入到另一个价值链的关键节点上，成为支撑该价值链上的关键资源。依此类推，至于为会员提供人力资源、物流及品牌宣传等多方面的服务，都可以采用与第三方合作的形式。尽管和谁、以什么样的形式合作，我们难以预测，但是有一些东西是可以肯定的：
其一，阿里巴巴需要摆脱掉业务边界、组织边界甚至产业边界的束缚；
其二，与自己共享的资源必须在该业务中处于关键地位，或在其价值链中处于关键节点位置；
其三，这些与第三方合作业务的目标受众最好与公司目前主营业务的目标受众是重叠的，而且对于主营业务有正面的溢出效应。
可以想像，等到一个企业能够将自己所有的资源都用在刀刃上，它还会有对手吗？管理
（本文作者系武汉华锐管理咨询有限公司高级顾问）
营销渠道联盟 篇7
医药高职校企渠道联盟是将渠道联盟理论运用在医药高职教育的校企合作中。渠道联盟是企业战略联盟的类型之一,是市场营销学中的渠道理论在战略联盟理论的运用。由于医药高职院校与医药企业之间符合营销渠道“上下游企业”的关系特征,在各类战略联盟中,渠道联盟更适合应用于校企合作研究。
1 渠道联盟、医药高职校企渠道联盟、协同、机制的内涵
渠道联盟是指处于不同渠道角色的两个或两个以上经济独立、地位对等的企业,在共同战略目标的基础上结成的优势互补、风险共担的松散型组织;医药高职校企渠道联盟是指医药高职院校与两个或两个以上经济独立、地位对等的医药企业,在共同战略目标的基础上结成的信息共享、优势互补、风险共担的一种具有战略意义的长期盟友组织。
协同是使系统内部各要素向有序转化的一种形式,有序则表现了系统形成结构的稳定性程度。协同效应产生了协同作用,自然系统和社会系统中,都存在协同作用。协同作用是复杂系统所固有的自组织能力,是系统内部从无序向有序结构转变的内在驱动力。
机制是指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式。“机制”一词最早源于希腊文,是指机器的构造和动作原理,现已广泛应用于自然现象和社会现象,指其内部组织和运行变化的规律。“机制”在任何一个系统中,都起着基础性的、根本的作用。“良好的机制”可以使一个社会系统接近于一个“自适应”系统,即在外部条件的不确定变化下,能自动地、迅速地做出反应,调整原定的策略和措施,实现优化目标。
医药高职校企渠道联盟是社会系统的一种组织形态,是由不同组织构建的一个开放的巨组织系统,医药高职院校和联盟的医药企业属于这个巨系统内的子系统,这些子系统既存在自发的、无规则的独立运动,又存在子系统之间的固定关联而形成的协同运动,实现联盟的动态协调运行,发挥组织中各要素之间的竞争和协同作用。校企渠道联盟需要建设利于联盟组织系统运行和发展的一个动态、良性循环机制,其本质就是建立一个联盟协同机制,使系统的所有“部件”之间,实现协同有序、高效运转、动态管理。
2 医药高职校企渠道联盟协同机制设计
构建校企渠道联盟协同机制,需要首先确定系统协同过程中对其起到决定作用的要素。学者孟琦等[1]认为,战略、结构、文化是联盟自组织演化的动力要素,其中,战略是指联盟组织的政策、战略目标、行动方案、监督与控制等;结构是指联盟内部组织结构,即联盟组织间的分工协作所形成的结构体系;文化是指联盟组织的价值观念和行为规范等。进一步地,他们确定战略协同机制、结构协同机制和文化协同机制是联盟系统自组织演化的根本动力机制。
医药高职校企渠道联盟属于渠道联盟范畴,渠道联盟属于企业战略联盟范畴,所以本文拟采用学者孟琦、韩斌的观点,结合医药高职校企渠道联盟自身的特质,设计一个校企渠道联盟协同机制,即以战略协同机制、结构协同机制和文化协同机制三个方面构建校企渠道联盟协同机制。
2.1 校企渠道联盟战略协同机制
对于战略协同机制的设计,首先要理解战略一词的深层次内涵。一个企业、一个组织的战略实际上并不是一般意义上的是由高层管理者制定,也不是只与高层管理者有关,而是与企业和组织中的每一个员工密切相关。例如一个员工的某种行为对其本人,或企业,或组织的将来产生影响,则这个员工的行为对个人来说就是具有战略意义的,即企业和组织中不同层次的人都具有战略性的行为。一个好的企业应该使个人的战略性和企业的战略性相一致[2];一个好的联盟组织应该使个人的战略性、联盟成员的战略性和联盟组织的战略性相一致,上述三个战略间的一致性通过联盟内部战略协同机制和联盟外部战略协同机制实现。
2.1.1 联盟内部战略协同机制
2.1.1. 1 联盟每个成员从联盟组织全局出发,在联盟成员之间、每个联盟成员内部各部门之间,由上至下地制订动态的多层次、多角度、多方面、全方位的立体联盟网络战略协同机制。
2.1.1.2由于联盟组织构建的前提是愿景、互信、配合和共享四个要素:愿景是大家拥有共同愿望的信念和动力;互信是联盟成员之间的相互信任;配合是联盟成员间为实现愿景的共同行动努力;共享是联盟成员间的信息和利益共享[3,4,5]。这四个要素贯穿联盟运行的始末和联盟运行的所有环节,所以,联盟内部战略协同机制即是通过联盟成员自身发展政策、战略目标等方面的制订来体现成员间愿景、互信的战略协同;通过行动方案、监督与控制方案等方面的制订来体现配合、共享的战略协同。
2.1.1. 3 联盟内部战略协同机制由联盟成员间战略协同机制和联盟每个成员内部战略协同机制构成。机制建设的人员主要是医药高职院校和联盟医药企业的高层决策者以及联盟企业的员工;机制建设的内容是政策、战略目标、行动方案、监督与控制等方面;机制建设的程序是先由决策者共同制定联盟组织的内部战略和联盟成员本企业的战略,再由联盟医药企业的内部员工根据上述两个战略制订个人的发展战略;机制建设的要求是联盟内部战略与联盟外部战略实现协同性,联盟成员之间实现战略协同性,联盟成员内部员工战略与联盟成员战略、联盟组织战略实现协同性。
2.1.2 联盟外部战略协同机制建设
2.1.2. 1 一个企业或组织的外部影响因素主要是政府、相关组织和社会公众等[2],校企渠道联盟组织要将上述因素纳入到战略协同机制建设中。
2.1.2.2政府战略,校企渠道联盟的战略要与政府战略保持协同性。医药高等职业院校不同于一般的社会盈利性企业,政府关于高等职业教育的法律法规、政策等对高校和校企联盟的影响意义深远。在校企渠道联盟机制建设中要建立信息收集机制全面了解关于医药高等职业教育、高等职业教育、高等教育的发展趋势和国家教育政策,收集教育系统行业内部的教育实战案例、科学研究成果,了解医药行业的政府政策等信息。这些需要医药高职院校与校企渠道联盟成员企业协作完成,建设一个配套的管理制度、人员结构、工作流程等。
2.1.2.3相关组织战略,校企渠道联盟的战略机制要与高职教育、医药行业等相关组织的战略保持协同性。校企渠道联盟外部的其他医药高职院校、非医药高职院校、医药企业等组织部门的战略会影响校企联盟战略。
2.1.2. 4 社会公众,校企渠道联盟的战略机制要与社会公众的发展保持协同性。高职院校学生的家长、高校所在县市、校企联盟成员医药企业的客户、新闻媒体、社会团体等构成校企渠道联盟组织的社会公众,这些对联盟外部战略协同机制的构建具有影响力和约束力。
图1是校企渠道联盟战略协同机制的构成,包括联盟内部战略协同机制的构成,以及联盟内部战略协同机制与联盟外部战略协同机制之间的关系等方面。
2.2 校企渠道联盟结构协同机制
合理、科学的联盟结构体系是联盟的动力要素,这一要素可以使联盟组织各成员之间既保持自身的独立运行,又保持通力协作。联盟关系的保持和联盟组织的良性运转成为联盟成员的显性竞争优势,促进联盟成员的发展,成为联盟组织发展的根本动力机制之一。
结构是指联盟内部组织结构,即联盟组织间的分工协作所形成的结构体系。联盟作为一个相对独立的组织,联盟内部也需要像企业或组织一样具备组织制度、协作机构以实现联盟组织的各项职能。它需要围绕联盟战略、联盟计划进行人员组织和领导,对联盟运行过程实施控制。联盟不同于一般的企业或组织,联盟组织表现为松散性特点,沟通、信任在联盟中扮演重要角色。本文对联盟结构协同机制的设计主要从联盟组织的各项职能入手,逆向构建出联盟组织结构,实现以相互信任为基础的信息共享、资源互补、风险共担的校企渠道联盟,使联盟成员间在组织结构、运营方式、业务流程、人员配备等方面相互适应,实现协同性。见图2。
2.3 校企渠道联盟文化协同机制
文化是特定的历史与地理环境下所产生的逻辑性及理性的反映[6]。文化会影响人们的价值观和世界观,从而影响人们对事物的态度。文化对企业(或组织)的影响是多层次、全方位、渗透性的。企业(或组织)文化是指企业的精神文化,是企业全体员工所共同拥有的价值观念和精神理念,包括企业经营活动中形成的价值观、信念、理想、行为准则和道德规范等的综合。每个企业都有各自的历史、观念、信仰,有其独特的经营理念、指导思想和管理风格。企业文化是对企业正式制度的有效补充。
实践中,结成渠道联盟的各方(特别是国际间战略联盟)可能会由于文化背景的不同引起联盟成员间的冲突。文化差异会导致双方无法顺畅地沟通,无法融入到对方的经济活动中,最终导致渠道联盟解体。不同企业间(或组织)的文化存在差异,尤其是医药高职院校与医药企业在文化方面的差别相对于其他类型的联盟组织更为显著,以及由此带来的组织运营观念的迥异是天然存在的,这给校企联盟成员间的协作带来障碍。要实现双赢,联盟双方就要在文化协同问题上进行协商和磨合,这是一个动态的过程。
联盟文化协同机制是指联盟伙伴之间相互了解并适应对方的企业(或组织)文化,并在联盟一方的企业文化发生变化时联盟成员之间动态地实现联盟文化的协同性。构建校企渠道联盟的共同文化能够强化联盟成员行为的连续性和一致性,减少人际关系摩擦,联盟共同文化的动态、长久保持则需要在联盟文化协同机制下实现。
企业(或组织)文化多元性及包容性的提高会使联盟成员之间的文化协同较易实现。管理心理学家Adler认为文化协同是“承认在文化组成中的异同点,不忽视和缩小文化上的差异,而是把这些差异转化为构思和组建一个组织的有利因素”[7]。联盟双方需要在达成合作共识的基础上,通过文化的交流与沟通加强双方间的信任,进一步实现文化上的协同。首先,医药高职院校与联盟成员之间建立起高层间的动态文化交流,双方定期会谈,协商修订双方都能接受的合作经营理念和管理方法,形成制度化;其次,联盟双方要建立方便双方员工文化交流的平台,例如通过会议、组织内部文件、网站、跨文化员工培训、互派人员交流、组织活动中渗透对方文化等形式向其各级员工传达联盟的文化,缩小双方文化的差异,加强理解和尊重,使联盟组织文化利于联盟组织的高效运行。
参考文献
[1]孟琦,韩斌.企业战略联盟自组织演化的协同动力模型构建[J].科技进步与对策,2010,27(8):111-113.
[2]蔡会明.企业战略协同系统的分析与构建[J].商业时代,2007,16:56.
[3]潘喆.渠道联盟关系影响因素研究[D].武汉:武汉科技大学管理学院,2005:18-19.
[4]赵春明.虚拟企业[M].杭州:浙江人民出版社,1999:51.
[5]刘徽,黄珂.医药高职校企渠道联盟关系研究[J].卫生职业教育,2011,29(12):61-65.
[6]袁磊,武振业.战略联盟中的文化协同[J].管理现代化,2001,(5):36.
营销渠道联盟 篇8
改革开放结束后, 我国饭店企业数量迅速增长, 饭店竞争也日趋激烈, 但只是停留在存在一系列弊端的削价竞争上, 新时代下我国饭店企业迫切需要采取一种非价格的营销竞争策略即建立饭店营销联盟, 才能够快速的应对竞争日趋激烈的动态环境的变化。国内外对营销联盟的一些研究理论主要有价值链理论、交易成本理论、资源基础观理论共生营销理论, 这些理论从不同角度说明了营销联盟的形成机理, 但是却忽略了营销联盟组织所获取的核心竞争力以及所形成的嵌入式社会网络。因此, 本文基于社会网络的视角来研究饭店营销联盟网络的构建, 希望能为饭店竞争优势提升的途径提供一定的参考。
二、社会网络视角下的营销联盟研究基本框架
社会网络理论提出于20世纪50-60年代, 最开始用于社会学问题研究, 到90年代被广泛运用于企业研究领域。社会网络是全球战略联盟兴起的产物, 而营销联盟总是嵌入到特定的社会环境中, 首先社会网络和饭店营销联盟网络的分析对象一致, 都以所处的社会关系中的单个个体为研究对象, 其次它们的网络构建实质相同, 都建立在个体对利益不断追逐的基础上, 所以社会网络的分析能够运用于饭店营销联盟网络的研究。罗文标等认为社会网络的构成包括以下几个方面:战略优势与地位, 社会资本的高低, 网络的价值创造体系与能力, 资源基础成员结构和关系, 网络的结构与位置。笔者以饭店为例提出了如图所示的社会网络视角下的饭店营销联盟分析框架, 从关系性、结构性、治理机制等社会网络的3个维度来分析饭店营销联盟。
三、饭店营销联盟社会网络形成的作用机理分析
1. 饭店营销联盟社会网络理论分析
(1) 关系性
网络各个节点之间的关系包括企业原有的关系, 即安全性较高由血缘以及地缘而形成的关系, 另外是企业新建立的关系, 侧重强调成员的信任程度。格兰诺维特通过关系的强度这一维度将联结分为两种类型:一种是强联结 (Strong Tie) , 即关系密切且形成于经常联络的社会联系之间;另一种是弱联结 (Weak Tie) , 即关系较为密切或形成于间接联络的社会联系之间。饭店联盟企业通过有效管理社会关系网络可以扩大信息获取渠道, 并大大减少搜寻重要信息的交易成本, 在联盟建立的初期可以通过强关系多次合作形成信任, 但在后期可以通过弱关系通过多次交易的建立推动强关系, 通过多个突进获得资金和技术支持。
(2) 结构性
网络内部的关系分布是不均匀的, 关键位置将会为组织带来结构优势, Burt提出的结构空洞理论指出了一种网络位置利益。结构空洞往往是市场特征以及产品与资源信息流动的通道, 它能够拉动饭店资源的外包, 当饭店企业不处于结构空洞位置时, 可以发展更多连接企业, 获取它们的技术、资金、管理技能等支持来更好的进行饭店营销, 并且更易于发现产品和服务的缺口来形成差异化。
(3) 治理机制
联盟企业间信任机制的建立以及规范的形成影响着网络结构的稳定性, 它包括互补性的资源共享机制的建立以及共享的文化及规范的形成和较高信任水平的建立, 饭店联盟企业之间能够共享文化就更有利于成员之间的交流, 有效规范的形成能够加强成员之间的彼此监督来降低风险, 相互之间的信任能够减少不确定性, 提高饭店联盟的绩效。
2. 饭店营销联盟社会网络形成作用分析
饭店组建营销联盟社会网络不仅包括饭店同行业内相同价值链的合作即竞争对手之间的合作, 而且包括同行业内不同价值链环节即与顾客、供应商、分销商之间的合作, 还包括跨行业之间的合作, 主要体现在以下四个方面:
(1) 降低成本, 在饭店原材料的稳定获取方面, 利用社会网络的销售渠道, 通过与最优的饭店用品供应商之间长期信任的建立广泛的联盟来降低经营的成本和保证产品的质量。
(2) 提高资源的获取能力, 一方面饭店通过与一些旅游的中间商, 还有旅游电子商务网站之间的合作拥有更多的信息获取渠道。另一方面体现为饭店业务外包一体化, 利用社会网络的结构洞理论可以拉动饭店资源的外包, 由一些资源的外包发展到很多资源的外包, 与联盟企业建立很好的分工协作网络。
(3) 完善服务, 提供全面和独特的服务, 针对共有的顾客, 饭店可以与旅行社、旅游交通部门、旅游景区之间通过营销联盟的组建获取更多的共同客源。网络成员之间的知识溢出效应促进相互的学习沟通为顾客提供一站式的优质服务, 顾客最终的满意度来源于营销联盟的每一个环节, 只有每一个环节都有很高的顾客满意度, 此次服务营销才算的上是成功的。
(4) 提高饭店的竞争力, 低星级饭店通过与大型饭店联合营销提升其品牌竞争力。包括联合品牌如全球的小型豪华酒店组织、中国经济酒店联盟、金钥匙饭店联盟;宣传促销如广西酒店长话联盟;联合分销如万豪、喜达屋和希尔顿为了增加客源而组建的网络预定联盟, 进行统一的网络营销, 特别是统一的分销;联合定价如昆明市星级饭店的价格联盟;营销资源共享如环球豪华酒店集团为了使联盟之间能够更好的了解对方的客户情况, 饭店之间形成良好的关系网络共享客户的数据库资源, 以更好的制定营销策略。
四、饭店营销联盟社会网络的构建
1. 社会网络影响下的饭店营销联盟伙伴选择
企业选择战略联盟伙伴一般有三种搜索范围:首先是在原先的合作者中选择, 合作双方对成员的信誉、能力、合作态度以及可能会出现的风险与收益有比较清楚的了解, 这样的合作最为常见;第二种选择范围是在现有合作者中选择;第三种也是最不常用的是在以前没有任何联系的对象中选择 (宝贡敏、王庆喜, 2004) ;第三种搜索范围是在前两者失败或不符合条件的情况下, 迫不得已才会考虑, 并非首选 (罗文标、程功, 2006) 。在对各个联盟伙伴进行最优化选择和协调的过程中需要通过大量的信息流去识别饭店企业的一些内在和外在的联系, 然后从中选择出对企业有帮助的企业群以获得竞争优势, 就需要明确以下四个方面: (1) 饭店营销联盟伙伴之间是否具有共同的愿景目标; (2) 联盟伙伴之间的文化是否融合; (3) 联盟伙伴之间是否具有各自的竞争优势, 且他们之间的竞争优势是互补性的; (4) 联盟伙伴之间有无相互合作的意愿。
2. 饭店营销联盟社会网络空间结构组建
饭店营销联盟是以饭店为主同其他的营销联盟成员基于信息网络、知识网络、契约网络、关系网络为平台而组建的一个联盟社会网络。饭店为核心将外部单位 (如饭店的供应商、分销商等) 还有一些内部的成员单位联系起来进行优化, 通过社会网络的管理实现信息流的快速传递。饭店营销联盟网络中各个成员通过各自的组织结构调整, 组成了一个开放式的知识团体, 成员之间信息交流与互动将自身经营过程中形成的有价值的信息和资源传递给网络成员, 通过不断的学习和知识的共享打破空间上的限制, 共同获取更多的优质客源。
3. 饭店营销联盟社会网络文化的形成
饭店联盟的发展归根到底是其战略-文化的发展。许多的营销联盟失败的原因就是没有考虑联盟成员战略-文化的融合, 联盟成员只有文化相互融合才能不断适应外部环境和内部状况的变化。联盟网络文化的融合指的就是联盟网络成员之间共有的价值观的形成, 同时饭店营销联盟社会网络的形成也是以信任机制建立起来的, 文化之间的认同更有利于饭店联盟企业之间的合作, 也更加的有利于它们之间的相互学习, 更容易形成相互之间的信任。
五、饭店营销联盟社会网络战略对饭店发展的启示
1. 合理发展多类型的关系网络
饭店企业应该合理的运用其关系网络, 在营销联盟的基础上不断加强对原有的亲朋好友等强关系的利用, 利用他们的关系网络对饭店进行口碑传播, 增加客源。不断拓展与当地政府、其他旅游企业、一些服务科研机构之间建立新的弱关系, 并且不断加深这些关系的强度, 不断地为饭店营销发现新的机遇。
2. 选择合适的营销联盟路径
饭店企业在建立营销联盟后, 应当选择合适的营销联盟路径, 如果现有网络的发展能够使饭店达到未来的目标, 饭店的营销联盟战略可以依旧选择现有网络提供的可预期的选择集合, 通过深入挖掘和整合现有联盟网络资源与社会资本, 沿着路径依赖的路线发展。如果现有网络的发展使得饭店营销联盟战略不能够帮助饭店拥有预期的未来网络中的位置、竞争地位与优势, 饭店就应对现有营销联盟战略做出调整, 放弃存在的路径依赖战略, 跳出限制性的合作伙伴的选择, 选择新的路径, 通过寻找未知的联盟合作伙伴建立新的联盟网络。
3. 利用内外部关系, 提高创新能力
合理有效的关系网络是饭店企业创新的重要资源, 饭店企业在进行营销活动时, 需要深入的分析饭店所处的市场环境和社会环境, 构建和利用有效的社会网络来加快信息的传递效率, 促进知识特别是隐性知识的转移, 提高企业的创新能力。因此, 饭店企业一方面需要根据市场需求及饭店自身能力约束, 构建适合自己的内部社会网络结构, 另一方面, 通过饭店营销联盟网络的构建, 构建外部的社会网络, 实现饭店核心竞争力的外部培育。
在当今的竞合时代下, 我国的饭店企业要在经营中获胜就必须不断的提升其竞争力, 因此对饭店营销联盟网络的研究也将越来越有必要, 饭店企业竞争力的提升需要从多个角度考虑多项指标, 但由于国内外有关饭店营销联盟的研究文献较少以及研究资料的有限, 本文只是基于社会网络的角度对饭店营销联盟网络的构建所做的一个初步性的研究, 然而只有全面的对营销联盟网络构建前后的饭店的竞争力进行比较测度分析才能给饭店的发展提供更好的实践指导, 这些都需要在以后进行更加深入性的研究。
摘要：饭店营销联盟网络构建是竞合时代饭店营销的必然趋势, 饭店企业可以通过营销联盟网络的构建来提升其竞争力;本文通过对饭店企业进行分析, 探讨如何利用社会网络理论为指导来进行饭店营销联盟网络的选择和构建, 最终提升饭店的竞争力
关键词：社会网络,饭店营销联盟,营销联盟网络
参考文献
[1]Uzzi, B.Social structure and competition in interfirm net-works:The paradox of embeddedness[J].Administrative.Science Quarterly, 1997 (42) :35-67
[2]罗文标程功:社会网络视角下企业联盟战略的路径选择[J].华南理工大学学报, 2006, (02) .
[3]孟韬路金波:营销联盟:营销组织的系统分析[J].财经问题研究, 2003, (05) .
[4]周晓明:基于核心竞争力视角下-企业战略联盟的模式研究[D].中国海洋大学, 2007, (06) .
[5]谷慧敏:核心能力理论及其在饭店业中的应用[J].北京第二外国语学院学报, 2002, (01)
[6]洪颖:饭店营销联盟形成机理及其有效性影响因素研究[D].浙江大学, 2004, (12)
[7]张星蔡淑琴肖泉:社会网络视角的企业市场机遇发现研究[J].科学与科学技术管理, 2008, (06)
[8]潘旭明:战略联盟的信任机制:基于社会网络视角[J].财经科学, 2006, (05)
[9]吴绪永:中国饭店企业战略联盟的模式与构建研究[J].青岛大学, 2003, (05)
营销渠道联盟 篇9
关键词：中小企业,流通领域,股份制,渠道联盟
一、建立流通领域的中小企业股份制渠道联盟的动因
在竞争激烈、产品快速升级换代的环境下, 中小企业难以完全依靠自身力量立足并取得发展, 中小企业成长依赖于外部资源获取, 而资源获取渠道又通常来自于各种关系交织成的复杂、交叉重叠的社会网络。这样，由于现实的客观原因和自身的规模限制，使流通领域的中小企业在渠道的发展上遇到了很多问题，主要表现为其资本实力、人员素质及渠道规模等方面都明显弱于大企业，独自从事产品所涉及的所有活动往往力不从心，更需要与其他企业进行协调、沟通，建立一种商业渠道联盟关系。
1. 什么是流通领域的中小企业股份制渠道联盟
流通领域的中小企业股份制渠道联盟有别于大企业与大企业之间通过直接参股或合伙组建新的企业来达到联盟的方式。本文所讨论的中小企业股份制渠道联盟是基于流通领域的中小企业更为有利的一种新的商业运作方式，主要指运用互联网技术，打造信息平台和电子供需链，把整个市场中相对分散的资源(即各种相关企业实体)进行整合，以股份制的模式，把流通领域中分割开的各级分销商组合成一个运作实体，通过与供应商、第三方物流和其他服务商的充分合作，让商品或服务直面消费者，甚至促使消费者与生产者能直接产生互动。
2. 股份制渠道联盟对流通领域的中小企业的吸引力
这种新的中小企业联盟关系是是基于双赢的考虑，有长远规划的目的，对于渠道成员将会产生出巨大的吸引力的。主要体现为以下几点:
(1) 有利于降低成本。通过股份制联盟组织，建立长期的契约联系，联盟内部的合作能够降低交易费用，有利于降低整个价值链的成本。 (1) 整个体系将具备强大的讨价还价能力，从而使每个体系成员能获得直接的差价利益。 (2) 通过内部合理调节，可极大的减少中间环节，降低成本，有利竞争。 (3) 在体系内进行合理调货，可极大的避免因库存、滞销而导致的费用。 (4) 节省信息搜索成本。由于信息不对称，在市场交易中交易双方会极力搜索交易信息，以缩小这种不对称，由此会形成一定的信息搜索费用。
(2) 有利于企业资源的重新整合，增强核心竞争力。一旦与营运体系建立合作，供应商的商品可在最短时间内进入广大的市场;物流方可获得长期、大量、稳定的定单;其它服务实体也可从中获得可观的附加收益, 其双赢效益明显。对于消费者则可直接因体系成本的降低而获得价廉物美的商品，同时可获得广大而周到的服务，有利培养消费者的忠诚度，从而增强整个股份制联盟的核心竞争力。
3. 增加企业的市场机会
中小企业相对于大企业而言，市场机会较少。如果在流通领域进行联盟，多个企业的客户资源可以共享，市场范围扩大，机会大大增加。另外，联盟后由于整个价值链竞争优势的提高，也会带来很多机会。
4. 增强企业的学习能力
相对与大企业，中小企业内部学习的能力、范围是极为有限的，流通领域的中小企业股份制联盟能使内部成员通过向联盟内部的其他企业学习，在相互学习的过程中增强自己的业务创新、技术创新，从而获得持续竞争的优势。
二、流通领域的中小企业股份制渠道联盟的模式设计
1. 营运体系设计
流通领域的中小企业股份制渠道联盟的组织结构与最新的网络型扁平化组织结构较为类似。整个的核心组织是由流通领域的中小企业即各经销商通过配股参与的方式组成营运中心，通过营运中心整合联盟的渠道资源同体系外的各协作单位联系，形成与供应商、金融机构、物流公司和其他服务商的动态合作，及时满足终端客户的需求。由于有了因特网技术的支持，在实际运作中各方的关系是互动的，所有相关环节的成员均可通过终端电脑来获取或发送信息，对于发送来的信息，经过营运中心网站的处理，及时把这些信息发送到各不同层次的界面上，以供相关实体获取。营运模式如图所示：
2. 营运中心设计
作为整个供需链条中的成员，无疑，营运中心在整个管理中是占据主导地位的，所以整个体系的管理是依靠营运中心展开的。就体系工作的复杂度、职能设置而言，股份制联盟要求营运中心职能设计必须分工明确，各司其职，就此可以设计为主要由理事会、理事长、人事、信息、策划、技术、财务、市场、后勤等几方面组成。
(1) 理事会任命理事长和各部门负责人，对整个组织的重大事件作出决策并制定企业的宗旨和远景目标，直接掌控人事和财务部门，其成员一般由主要股东和最高层管理者组成。
(2) 理事长必须是理事会成员，负责营运中心日常管理工作。
(3) 人事部门组织召开理事选举与任命工作，负责选聘人才、培训及其他人事相关工作。
(4) 信息部门负责营运体系的电子供需链系统优化和信息平台建设。
(5) 策划部门负责体系一切对外的营销和公关活动。
(6) 技术部门配合市场做好新产品的开发和已有产品的改良。
(7) 财务部门除做好基本财务工作外，还要做好运作成本控制工作。
(8) 市场部门负责市场的开拓，积极壮大体系的成员，配合所有下级经销商做好销售工作和客户关系，促进经销商间、经销商和客户间的交流，并及时做好指导和协调工作。
(9) 后勤部门负责中心后勤工作，尤其要加强与供应商和物流公司的合作和交流。
3. 信息支持系统
整个营运体系的运作是靠高度信息化的供需链和网站平台支撑的，把营运体系比作人体的话，那么，网站平台则相当于大脑，而电子供需链则相当于全身的经脉，两者结合成一个敏捷供需链体系。所以，在营运中心，信息系统的建设和维护关系到整个体系是否能有效运行甚至是能否运行的问题。
为了使体系的信息系统能满足运作需求，针对联盟的特点，笔者设计了信息系统的基本功能及所要达到的目的。
(1) 把消费者融入信息系统中。客户可通过自有或经销商的网络终端随时了解体系对外信息，并可通过网络访问体系网站。
(2) 把每个经销商发展成定制中心，营运中心即时回复。每个经销商的店面既是销售平台，又是市场信息收集终端，使经销商和消费者均能通过店面的网络终端直接向中心信息平台反应特定需求。而中心市场部和技术部则应在收到信息后的短内作出答复。
(3) 支持物流在线查询。使体系信息系统与物流信息系统共享。当消费者或经销商订购商品后，可通过访问体系的网站直接获得商品的配送进展。
(4) 支持财务信息化。不仅在内部实现财务信息化，还要与相关金融服务商建立信息桥梁。同时，通过内部账号设置，可使理事成员访问财务状况，财务对核心成员透明。
(5) 支持市场信息的收集和技术部门新产品的发布论证(为了对新产品的保密需要，其功能只对包括大区管理者在内的上层管理者共享)。
(6) 支持分级论坛、网上会议功能。理事会成员拥有最高级账号，可访问整个体系信息系统的内容，其次账号为部门经理的访问权限，再次为终端经销商和消费者。并可按账号分级设置网上会议室。
(7) 支持经销商库存及平调货需求信息的交流。随时了解经销商的库存情况并协调相互间的调换货物。
(8) 决策仿真功能。通过对信息流、物流、资金流模拟优化，辅助决策。
4. 物流外包
鉴于第三方物流快速、安全、有效、低成本的特点，物流外包已成为了一种市场运作需求的趋势。在这里，联盟的营运体系也必然要采用物流外包的方式来降低成本，增加效益。
由于本联盟的营运体系不涉及产品生产，并且具备了供需链上的基本要素——信息流、物流和资金流，使模型的构建变得相对简单明晰：联盟设计的物流过程借助营运体系信息系统 (MIS或ERP) 平台，以客户订单信息流为中心，将销售及后勤管理、财务管理、客户关系管理和物流外包各系统联为一体，使信息在各部门共享，来快速敏捷地完成物流过程。
三、流通领域的中小企业股份制渠道联盟的市场运作机制
1. 市场运作
整个营运体系的盈利归根结底主要是通过降低流通渠道成本，加快市场反应速度，以获得市场竞争优势，赢得消费者并进而获取合理利润。
直接的体现就是大大简化中间商环节。当经销商需要商品时，他向大区经理下订单，同时把货款直接汇到营运中心账号上，大区经理汇集本大区的定单，发送给营运中心的市场部，市场部把信息整理后发给财务部，财务部核对营运中心账号上的汇款情况，如到款了，就把订单信息发给后勤部，后勤部立刻从供应商订货，如有货，通知财务部付定金，再要求供应商把商品交给物流公司交付给指定的终端经销商，再通知市场部已发货信息，市场部再把此信息传给大区经理，再由大区经理传给经销商。由此不难看出，从订购开始到货物送达，避开了传统货物流通的多层中间环节，如批发商等。
2. 利益分配
只有共同的利益才能维护永恒的团队，即合理的利益分配才能促进联盟体系的稳定和团结，所以体系的利益分配问题也应相应的规划。
(1) 对营运中心来说，其收益主要来自整合渠道成功后，从相对降低了的渠道成本里提取一定比例的差价来获取。该收益就是营运中心的主要营业额，然后按财务法则对税后的利润提取各类公积金和提留金，最后股东进行分红。
(2) 对大区经理来说，按其管辖的大区销售情况，按比例获得报酬和奖金，如还是体系股东，将另外分红。
(3) 对营运中心内部人员如有工作突出者，给予相应奖励，包括物质和精神两方面，力求该奖励能起到多米诺骨牌般的效应。
(4) 对于终端经销商，其主要获益来自于加入联盟后能获得较低的商品进价、较快的配送服务、较多的商品种类、强大的信息网络支持及团队商誉。这一切的综合能给他们带来更多的现金流收益;对于其中的佼佼者，营运中心应另外给于物质和精神两方面的奖励，使其在经销商中树立起典范作用。
(5) 对供应商，尽量多物色供应商进行同等比较，优胜劣汰，即使选定了供应商，也要随时保持备选者，既避免受制于供应商，又能使现有供应商感到压力，以获得高性价比的商品。
(6) 对物流，利用与供应商的合作，增加与物流的谈判畴码，使物流公司迫切希望体系能成为其长期客户，迫使其降低物流费用外，可使物流在合作中获得其他附带增值效益，如营运体系商家信息资源共享等。
总之，营运体系应在利益分配上制定一套完整的制度，使整个供需链成员都切实得到所应享有的权益，才能保证营运体系的发展壮大。
四、结论
本文提出的模式相对于原有的合资等股份制联盟有重大突破，由于商业渠道本身的特点，按照本文所提出的股份制渠道联盟模式，可使联盟的管理层最终脱离销售者的角色，避免了传统的内部竞争冲突和欺诈等动机，促使大家一致管理整个渠道网络，其实质是形成股份制公司的形式。与连锁加盟相比，本模式砍掉了加盟费、管理费、品牌成熟度等门槛，同时强化了配送服务和信息化流程改造，加强了经销商的信心和信任，有利于联盟在短期内迅速做到规模和范围，最终达到靠实力来取胜的目的。
但同时也应看到，并非所有的行业、企业都非联盟不可，更不能在任何行业中盲目的推行。在运作股份制渠道联盟时，应充分考虑行业特性、合作者的互补性、市场化程度及政策限制等因素，力求规避一切不利于渠道联盟运作的外来及内在因素。
参考文献
[1]罗新星曾宇星赵延武:《动态联盟与中小企业的成长》, 《企业技术开发》2004年第12期, 第13页
[2]潘敏梁祖晨:《经济全球化背景下中小企业动态联盟构建初探》, 《现代科学管理》2004年第9期, 第4页
[3]石春生;李向阳;方淑芬:《动态联盟组织模式及系统设计》, 《管理科学学报》2000年第2期, 第3页
营销渠道联盟 篇10
关键词：产学研技术创新联盟,合作动机,渠道,形式
一、问题的引出
高校科研院所在社会经济发展和促进企业更好地服务社会中所起到的巨大作用。高校科研院所和企业之间的交流被看作是创新的关键因素[1]。但是，目前状况来看，高校科研院所在发展中国家仅仅发挥了有限作用[2]，一方面，企业并未将其作为他们创新研发的主要来源，另一方面，高校和研究机构主要进行的是基础研究，对于涉及具体技术层面上的研究则较少投入。本文主要通过深圳市产学研技术创新联盟进行科学的抽样调查，基于获得的数据分析来说明产学研技术创新联盟目前的现状和有待改进的方面和方向，并为提出针对性、可行性的发展思路和对策建议。
问题1：为什么企业、高校科研院所之间进行合作?其合作动机是什么?这是本文分析的第一步，关注重点在于合作的驱动力。
问题2：产学研交流沟通的主要渠道是什么?其重要性如何?本文第二步分析的重点在于交流渠道或者说途径。
问题3：企业同高校、科研机构之间进行交流获得的最主要的可感知的利益是什么?合作的利益是第三步分析的要点所在。
二、数据来源与模型分析
为了使收集起来的数据排除行业因素等的影响，我们针对深圳市80家电子计算机行业的企业进行了问卷调查，回收问卷34份，经过筛选核实，有效问卷30份。这一部分的分析将针对收回的30份有效问卷得到的数据进行。
在第一阶段和第二阶段我们利用Heckman两阶段模型，此模型用来帮助我们分离影响选择过程的因素并减少选择误差。
2.1解释企业与高校科研院所的合作动机。
我们使用Probit模型：Di=FDiβ+εi。其中[1]，Fdi是公司和研究机构之间交流的驱动力的解释变量向量，它包括R&D的人力资源(用研发部门的人数的自然对数表示)、公司规模(用公司总人数的自然对数表示)、技术部门的水平(由研发部门取得博士学位的人数占研发部门总人数的比例来表示)、所有权(因调查取证的所有企业均为民营企业，故在做具体的数据分析时此变量省略)、对R&D的财政激励(若存在对R&D部门的金钱方面的激励则设为1，反之则为0)等。Di则为公司是否同研发机构进行合作的虚拟变量。当公司有与研究机构进行合作时，di赋值为1，没有与研究机构的合作时，赋值为0。
由于被解释变量是虚拟变量，惯用的R2就失去了判定意义，这里我们使用McFadden R-squared作为其替代检测值。可以看出，替代后的R2仍然很低，仅为0.096，这个可能与微观数据处理中很难得到大于0.2的拟合优度有一定关联，一般微观数据处理得到的结果为0.1至0.2之间，本模型替换后的拟合优度基本等于0.1，符合常规标准。故可以认为模型具有一定程度的参考价值。从模型做出的数据可以得到：
公司内部研发部门的人数和研发部门中博士人数占研发部门人数比重两个变量对公司是否会与外界进行合作产生正的影响，而公司员工总数和公司是否会对研发部门提供资金奖励两项指标对公司是否与外界进行合作有负的影响。
产生这样的结果，原因分析如下：当公司内部研发能力比较强的时候(具体表现在研发部门人数较多且博士生占研发部门总人数比重较大)，他们更有能力通过与外界合作的方式来进行产品和技术创新。当公司内部创新能力很差的时候，对于资金流充足的公司，他们可以单纯依靠从外部购买专利等方式来发展公司业务，而对于一些利润微薄的公司，他们只能依靠生产处于市场淘汰边缘的低附加值的产品以求生存，这样的两种较为极端的公司因为自身不会进行创新或者说不具有创新的能力，也就自然不需要同外界进行合作或者很少进行合作。当公司对做出研究成果的研发人员进行资金奖励的时候，研发人员就有更大的动机努力工作，这可能是导致研发人员更愿意独立进行研究而不与外界进行合作研究的原因所在。至于为何公司员工总数越多，与外界进行研究的概率就越小，可以从两个方面进行考虑。其一，公司员工越多，则证明公司的人力资本越多，在公司可以通过内部员工之间的合作满足自身发展需求时，公司向外界寻求帮助的可能性也就越小。
通过第一阶段的分析，我们确定了企业与高校、科研机构进行合作交流的驱动力是公司内部研发部门的人数和研发部门中博士所占比例的大小。
2.2确定相互作用途径的主要决定因素。
我们利用几个概率线性回归模型来进行研究(1-4)。
Ci解释了4个不同类型的交流的途径(包括info信息交流和培训、IPR知识专利、Project项目交流和HR人力资本途径)，用虚拟变量表示。Fci作为其交流途径的解释变量向量，包括研发部门的人力资源(仍用研发部门的人数的自然对数表示)、研发和创新活动的形式(用采取形式种类的多少表示)、企业所有权形式(因都为民营企业，故在此同样不做分析)、对R&D的金钱激励。对其进行方程拟合。
拟合结果P值很低说明方程整体显著性很弱，证明：研发部门研发能力、企业的合作类型、企业对研发部门的激励强度并不能很好的解释企业选择信息交流途径的原因。但是企业对研发部门激励强度此单一解释变量的Z值很高从一方面证明了当企业将主要精力放在内部研发时会相对忽略与外部的信息交流。
此模型较好地证明：企业选择购买以及出售专利技术来提升自身实力的驱动力及积极性不足。在企业内部研发能力很强且企业对研发投入很多财力时，更倾向于选择通过此种模式来实现企业发展壮大。
企业更倾向于将整块任务委托他人，这样在方便企业管理的同时也更容易与合作方达成协议。
通过对以上四个模型拟合结果的比较可知，研发部门的人数和质量以及公司对外交流途径的寡众是影响企业进行何种信息交流途径的主要变量。而高校、科研机构与企业进行项目合作或者企业通过聘任高校、科研机构的人员作为企业的产品技术顾问以及三者之间进行人力资源的流动是企业目前为止采取信息交流的最主要的途径。同时，分析指出，随着对外交流的日益增多，企业主对产权的保护意识日渐强烈，并开始学习如何在保护产权的同时发展壮大自身，但是他们并未认识到一味的将知识产权“捂”在手心的做法并不能解决企业技术保值增值的目的，真正能够促进企业甚至整个行业发展地知识产权计划应该是企业积极与外界进行知识交流、交换，将不易进行知识产权保护的专利技术以转让或者授权生产销售的方式卖给其他企业获得利益，同时用所得的资金进行更新的技术研发，或者根据收益成本分析结果从他人处购买研发周期过长或投入过高的技术专利，在令企业生产代表先进技术的产品的同时也提供了企业与他方进行专利技术交流的机会，获取市场信息并可能为自身的技术研发提供新的思路。只有产品技术信息市场的繁荣，才能带来整个行业素质的腾飞。选择知识产权购买途径所占比例仅为所调查样本的1/3，这点和国外发达国家的发展模式存在很大不同，反应出我们存在的问题。
从简单的描述性统计结果来看，企业普遍选择项目合作两种方式来进行对外交流，采取这两种方式的企业都占到了我们所调查样本总量的70%以上，相比较而言，选择人力资本途径的企业数量较少，占比不足40%，这里的人力资本途径主要指高校和科研机构向定点企业输送符合企业发展需求的人才，国外的产学研合作在刚起步的时候，基本都采用的是这种方式，高校在对学生进行教育的时候就有意识地向企业需求的方向培养，这样不但使学校的教育更有目的性、针对性，也节省了企业未来的培育成本，现阶段我国大面积的结构性失业，正是由于高校未能针对市场需求培养符合市场需要的人才的结果，一方面一大批企业找不到合适的求职者，产生用工荒的问题，另一方面大量毕业生在家待业或者从事完全与自己所学专业无关的工作，这些都是培养缺乏明确方向产生的直接问题。
2.3分析企业、高校科研院所通过交流所获得的利益。
从回的30份问卷中，有20家企业认为他们从与外界的合作中得到的利益是基于研发能力的提高，12家企业认为他们在技术产品上获得了巨大的改善。在这中间，有5家企业认为他们与外界的合作并未得到任何利益，7家认为他们在研发能力得到提高的同时技术产品的生产上也有了很大的进步。企业寻求同外界(高校、科研机构或者其他企业)的合作其主要目的就是利用他人的资源优势来弥补自己的劣势。根据比较优势原理，在资源总量一定的情况下，当双方都生产自身具有比较优势的产品时，生产效率是最高的，生产出来的产品是最大化的产量。显而易见，企业的优势在于资金，而高校和科研机构的优势在于人力资本，企业提供资金、高校提供人才的合作模式在解决了高校缺乏资金发展技术的同时也解决了企业的技术匮乏问题，但研究结果证明只有40%的企业在产品上得到了直接改进，其余都只是研发能力的提高，这说明高校和科研机构提供给企业的不是最终的技术产品，而只是在开发技术产品过程中的建议或者其他协助，而产品的最终开发依靠的还是企业内部的研发部门。造成此类结果的动因是什么呢?接下来的分析就是为了说明这个问题。
模型分析表明：
企业内部研发机构研发能力的强弱和企业与科研机构建立连接的时间的长短共同影响企业与外界合作时研发能力的提高这一项，而产品技术的改进则主要受二者之间合作时间长短的影响。
根据经验判断，我们可以知道，一个企业内部研发机构研发能力越强，则其接受新知识的能力也越强，与外界科研机构合作时获得收益自然也就越大;任何机构之间、人与人之间的合作都需要一个磨合期，在企业与高校、科研机构合作经过一段时间以后，彼此会对对方的运行有了更深的了解，这样也就更方便大家之间的交流，交流的顺畅自然就造就了研发能力提高速度加快。
至于产品技术方面的改善[4]，在高校和科研机构不了解企业的欠缺点以及企业不能很好地将自身需求准确反映给合作单位时，双方之间存在交流黑洞，而这些不经过一定时间的磨合是不可能改善的，故基于此方面利益的获得主要受三者之间合作时间长短的影响，而企业内部研发机构研发能力的强弱对此影响不大。
三、结论
经过前面部分的计量分析，得到的结论可以归纳如下：
(1)公司内部研发机构研发能力的强弱不仅对公司选择是否与外界进行合作产生影响而且会左右公司选择何种途径进行合作。公司内部研发能力越强，公司越倾向于与外界通过交换信息和咨询等形式进行合作。而公司的规模越大、花费在激励公司内部员工的金钱上越多，公司越倾向于进行独立研究或者直接从外界购买专利技术。
(2)研发部门研发能力、企业的合作类型、企业对研发部门的激励强度并不能很好地解释企业选择信息交流途径的原因。企业选择购买以及出售专利技术来提升自身实力的驱动力及积极性不足。在企业内部研发能力很强且企业对研发投入很多财力时，更倾向于选择通过此种模式来实现企业发展壮大。研发部门的人数和质量以及公司对外交流途径的寡众是影响企业进行何种信息交流途径的主要变量。
(3)企业内部研发机构研发能力的强弱和企业与科研机构建立连接的时间的长短共同影响企业与外界合作时研发能力的提高这一项，而产品技术的改进则主要受二者之间合作时间长短的影响。即：公司与高校、科研院所建立连接的时间越长，就越利于公司和高校、科研院所之间的交流且更容易做出成果。H
参考文献
[1]仲伟俊, 梅姝娥, 谢园园.产学研合作技术创新模式分析[J].中国软科学, 2009 (8) :174-181.
[2]陈培樗, 屠梅曾.产学研技术联盟合作创新机制研究[J].科技进步与对策, 2007:38-40.
[3]Claudia De Fuentes, Gabriela Dutrenit, 2012.Best channelsof academia-industry interaction for long-term benefit.ResearchPolicy, 17-33.