渠道联盟（精选4篇）
渠道联盟 篇1
随着市场竞争的加剧, 竞争模式不再是单个企业之间的竞争, 而是团队之间的竞争。在营销渠道中成员之间结成战略联盟关系对于获取市场机会、化解市场风险和缓解渠道冲突等方面发挥重要作用。但是, 由于渠道成员分属于不同的利益主体, 仍然存在着利益冲突, 如何有效化解利益冲突是战略联盟成功的关键。
一、营销渠道联盟中的冲突分析
由于渠道营销联盟成员属于不同的利益主体, 他们有着各自不同的发展目标与发展方向, 在建立联盟过程中由于任务和权利不明确, 不同的渠道成员的价差标准、存货水平差异以及不同渠道成员对大客户的争夺等都导致渠道的冲突。另外, 厂商与渠道成员都试图挤占对方的资金、厂商与渠道成员对售后服务的分歧等也是造成渠道冲突的重要原因。渠道冲突是渠道成员通过有意或无意的市场行为所触发的、存在于营销渠道系统外部及内部的各种矛盾的总称。依据冲突发生在渠道联盟系统外部还是内部, 可以分为外部渠道冲突和内部渠道冲突两大类。
1、外部冲突。
也称为同质冲突, 是指发生在一个宏观市场环境下的两家厂商渠道系统之间在同一渠道层面上的一种冲突。是广义的渠道冲突, 主要是由市场竞争引起的。在大多数情况下, 外部冲突对一个渠道系统内的各渠道成员都有一定的促进作用。这种由市场竞争所引起的一个渠道系统内的不同层面的渠道成员所共同感觉到的一种危机感, 从而产生一种积极向上的动力。
2、内部冲突。
是指在同一渠道系统内在各级渠道成员之间产生的一种冲突。根据产生内部冲突的渠道成员间的层级位置的不同, 内部冲突可以分为三类, 分别为水平性冲突、垂直性冲突和不同渠道间的冲突。水平性冲突, 是指产生于某一厂商的渠道系统中处在同一层级的不同渠道成员之间的冲突。水平性冲突往往发生在以区域为划分单位的渠道系统中。垂直性冲突, 是指产生于某一厂商的渠道系统中处在不同渠道层级的渠道成员之间的冲突, 垂直性冲突又称为渠道上下游冲突。无论是水平性冲突还是垂直性冲突它们大多数情况下, 对厂商的渠道系统中的不同渠道成员都将造成某种或大或小的伤害, 严重的还可能引起厂商渠道系统的动荡。
二、营销渠道联盟冲突的治理
1、尊重企业文化差异, 减少联盟冲突产生的因素。
企业之间文化差异的存在是联盟企业之间产生冲突的一个重要因素。明显的文化差异常常会导致联盟各方经常处于一种相互对立的气氛中, 无法友好相处, 难以充分发挥各自优势, 最终迫使联盟解体。因此, 企业在选择合作伙伴时, 不能苛求完全相同的企业文化, 关键在于伙伴之间应该具备一种对文化差异理解的态度, 在面临文化冲突时, 通过沟通和信任进行调节, 做到求同存异, 树立长期发展的理念。
2、发展共同愿景, 解决联盟冲突问题的基石。
由于渠道联盟要解决的核心问题是如何使独立的企业实体原本发散的目标具有内在的一致性。因此, 联盟需要一个有吸引力、为合作双方所意欲追求的光明远景共同愿景, 使合作者着眼于未来和大局, 竭诚合作, 为实现共同的目标而努力。发展共同愿景, 就是要为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标, 而且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现, 只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现的目标。
3、建立信息共享机制, 规避联盟冲突的必要条件。
在渠道成员之间建立起信息共享机制是联盟成员之间能够高效沟通的前提条件。要在联盟成员之间建立起信息共享机制, 首先要对现有总经销商进行细分, 对不同类别的经销商采取不同的管理办法。根据经济标准、控制标准和适应性标准, 将总经销商分为适用的和不适用的, 对不适用的坚决淘汰。然后, 扩展客户档案的内容。将客户档案从总经销商扩大到所有经销商, 建立全面的零售商档案, 并逐步从上游到下游全面完善, 使信息的管理幅度逐步向最终用户延伸。还要运用现代信息技术建立和处理客户、市场信息系统。只有对组成信息系统的人、机器和程序进行必要的投资, 并改进收集、挑选、分析、评估和分配信息的方法和技术, 才能使客户知识和市场知识为企业管理与营销服务。
4、建立渠道信任机制, 减少联盟冲突的关键环节。
渠道联盟的健康发展依赖于伙伴之间的风险共担资源互补文化融合以及信息共享等等一系列相关因素的配合, 只有这些因素的密切配合, 联盟才能在激烈动荡的市场中生存下来, 参与更高层次的竞争即联盟与联盟之间的竞争。而同一联盟中的渠道成员要想在竞争中取得有利的地位, 联盟内部信任机制的构建显尤为重要。只有联盟成员间的相互任, 成员之间的监督成本才会降低, 同时成员企业之间寻求协同效应的动机才更为突出, 联盟才能取得协同效应。在渠道联盟中, 信任机制的构建可以从考察双方交易的历史经验, 考察经销商的声誉以及考察联盟建立过程中和建立之后专用性资产投资的规模等方面来寻求建立信任关系。
5、加强沟通与协商谈判, 化解联盟冲突的有效工具。
信任关系建立在良好的沟通与交流的基础之上。制造商与销售商通过及时有效的沟通可以使联盟对方了解自己没有机会主义的态度, 减少双方之间的误解, 达到相互的理解与信任。通过沟通来解决渠道联盟的冲突, 实质上就是在利用领导力。通过沟通来改变其行为而非信息共享, 也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。沟通的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级, 自然需要扮演相应的渠道角色, 遵守相应的游戏规则。而谈判的目的在于停止渠道成员间的冲突。谈判是渠道成员间讨价还价的一种方法, 在谈判过程中, 通常每个渠道成员都会放弃一些东西, 从而避免冲突发生或避免已发生的冲突愈演愈烈。不过, 利用协商谈判来解决渠道冲突, 需要看渠道成员的沟通能力和是否依然保持合作的意愿。当然, 渠道冲突有时需要借助外力来解决, 比如诉讼、法律仲裁等。
通过以上途径, 制造商和经销商之间可以获得充分的信任, 消除不必要的冲突, 达到协调联盟成员之间的行动, 提高合作的效率, 从而使得渠道联盟能够成功实施并且稳定持续发展。
摘要：本文界定了营销渠道联盟冲突的概念, 分析了营销渠道冲突的种类, 然后提出了若干治理措施, 为渠道联盟成功实施并稳定发展提供保证。
关键词：营销渠道,联盟,冲突
渠道联盟 篇2
医药高职校企渠道联盟是将渠道联盟理论运用在医药高职教育的校企合作中。渠道联盟是企业战略联盟的类型之一,是市场营销学中的渠道理论在战略联盟理论的运用。由于医药高职院校与医药企业之间符合营销渠道“上下游企业”的关系特征,在各类战略联盟中,渠道联盟更适合应用于校企合作研究。
1 渠道联盟、医药高职校企渠道联盟、协同、机制的内涵
渠道联盟是指处于不同渠道角色的两个或两个以上经济独立、地位对等的企业,在共同战略目标的基础上结成的优势互补、风险共担的松散型组织;医药高职校企渠道联盟是指医药高职院校与两个或两个以上经济独立、地位对等的医药企业,在共同战略目标的基础上结成的信息共享、优势互补、风险共担的一种具有战略意义的长期盟友组织。
协同是使系统内部各要素向有序转化的一种形式,有序则表现了系统形成结构的稳定性程度。协同效应产生了协同作用,自然系统和社会系统中,都存在协同作用。协同作用是复杂系统所固有的自组织能力,是系统内部从无序向有序结构转变的内在驱动力。
机制是指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式。“机制”一词最早源于希腊文,是指机器的构造和动作原理,现已广泛应用于自然现象和社会现象,指其内部组织和运行变化的规律。“机制”在任何一个系统中,都起着基础性的、根本的作用。“良好的机制”可以使一个社会系统接近于一个“自适应”系统,即在外部条件的不确定变化下,能自动地、迅速地做出反应,调整原定的策略和措施,实现优化目标。
医药高职校企渠道联盟是社会系统的一种组织形态,是由不同组织构建的一个开放的巨组织系统,医药高职院校和联盟的医药企业属于这个巨系统内的子系统,这些子系统既存在自发的、无规则的独立运动,又存在子系统之间的固定关联而形成的协同运动,实现联盟的动态协调运行,发挥组织中各要素之间的竞争和协同作用。校企渠道联盟需要建设利于联盟组织系统运行和发展的一个动态、良性循环机制,其本质就是建立一个联盟协同机制,使系统的所有“部件”之间,实现协同有序、高效运转、动态管理。
2 医药高职校企渠道联盟协同机制设计
构建校企渠道联盟协同机制,需要首先确定系统协同过程中对其起到决定作用的要素。学者孟琦等[1]认为,战略、结构、文化是联盟自组织演化的动力要素,其中,战略是指联盟组织的政策、战略目标、行动方案、监督与控制等;结构是指联盟内部组织结构,即联盟组织间的分工协作所形成的结构体系;文化是指联盟组织的价值观念和行为规范等。进一步地,他们确定战略协同机制、结构协同机制和文化协同机制是联盟系统自组织演化的根本动力机制。
医药高职校企渠道联盟属于渠道联盟范畴,渠道联盟属于企业战略联盟范畴,所以本文拟采用学者孟琦、韩斌的观点,结合医药高职校企渠道联盟自身的特质,设计一个校企渠道联盟协同机制,即以战略协同机制、结构协同机制和文化协同机制三个方面构建校企渠道联盟协同机制。
2.1 校企渠道联盟战略协同机制
对于战略协同机制的设计,首先要理解战略一词的深层次内涵。一个企业、一个组织的战略实际上并不是一般意义上的是由高层管理者制定,也不是只与高层管理者有关,而是与企业和组织中的每一个员工密切相关。例如一个员工的某种行为对其本人,或企业,或组织的将来产生影响,则这个员工的行为对个人来说就是具有战略意义的,即企业和组织中不同层次的人都具有战略性的行为。一个好的企业应该使个人的战略性和企业的战略性相一致[2];一个好的联盟组织应该使个人的战略性、联盟成员的战略性和联盟组织的战略性相一致,上述三个战略间的一致性通过联盟内部战略协同机制和联盟外部战略协同机制实现。
2.1.1 联盟内部战略协同机制
2.1.1. 1 联盟每个成员从联盟组织全局出发,在联盟成员之间、每个联盟成员内部各部门之间,由上至下地制订动态的多层次、多角度、多方面、全方位的立体联盟网络战略协同机制。
2.1.1.2由于联盟组织构建的前提是愿景、互信、配合和共享四个要素:愿景是大家拥有共同愿望的信念和动力;互信是联盟成员之间的相互信任;配合是联盟成员间为实现愿景的共同行动努力;共享是联盟成员间的信息和利益共享[3,4,5]。这四个要素贯穿联盟运行的始末和联盟运行的所有环节,所以,联盟内部战略协同机制即是通过联盟成员自身发展政策、战略目标等方面的制订来体现成员间愿景、互信的战略协同;通过行动方案、监督与控制方案等方面的制订来体现配合、共享的战略协同。
2.1.1. 3 联盟内部战略协同机制由联盟成员间战略协同机制和联盟每个成员内部战略协同机制构成。机制建设的人员主要是医药高职院校和联盟医药企业的高层决策者以及联盟企业的员工;机制建设的内容是政策、战略目标、行动方案、监督与控制等方面;机制建设的程序是先由决策者共同制定联盟组织的内部战略和联盟成员本企业的战略,再由联盟医药企业的内部员工根据上述两个战略制订个人的发展战略;机制建设的要求是联盟内部战略与联盟外部战略实现协同性,联盟成员之间实现战略协同性,联盟成员内部员工战略与联盟成员战略、联盟组织战略实现协同性。
2.1.2 联盟外部战略协同机制建设
2.1.2. 1 一个企业或组织的外部影响因素主要是政府、相关组织和社会公众等[2],校企渠道联盟组织要将上述因素纳入到战略协同机制建设中。
2.1.2.2政府战略,校企渠道联盟的战略要与政府战略保持协同性。医药高等职业院校不同于一般的社会盈利性企业,政府关于高等职业教育的法律法规、政策等对高校和校企联盟的影响意义深远。在校企渠道联盟机制建设中要建立信息收集机制全面了解关于医药高等职业教育、高等职业教育、高等教育的发展趋势和国家教育政策,收集教育系统行业内部的教育实战案例、科学研究成果,了解医药行业的政府政策等信息。这些需要医药高职院校与校企渠道联盟成员企业协作完成,建设一个配套的管理制度、人员结构、工作流程等。
2.1.2.3相关组织战略,校企渠道联盟的战略机制要与高职教育、医药行业等相关组织的战略保持协同性。校企渠道联盟外部的其他医药高职院校、非医药高职院校、医药企业等组织部门的战略会影响校企联盟战略。
2.1.2. 4 社会公众,校企渠道联盟的战略机制要与社会公众的发展保持协同性。高职院校学生的家长、高校所在县市、校企联盟成员医药企业的客户、新闻媒体、社会团体等构成校企渠道联盟组织的社会公众,这些对联盟外部战略协同机制的构建具有影响力和约束力。
图1是校企渠道联盟战略协同机制的构成,包括联盟内部战略协同机制的构成,以及联盟内部战略协同机制与联盟外部战略协同机制之间的关系等方面。
2.2 校企渠道联盟结构协同机制
合理、科学的联盟结构体系是联盟的动力要素,这一要素可以使联盟组织各成员之间既保持自身的独立运行,又保持通力协作。联盟关系的保持和联盟组织的良性运转成为联盟成员的显性竞争优势,促进联盟成员的发展,成为联盟组织发展的根本动力机制之一。
结构是指联盟内部组织结构,即联盟组织间的分工协作所形成的结构体系。联盟作为一个相对独立的组织,联盟内部也需要像企业或组织一样具备组织制度、协作机构以实现联盟组织的各项职能。它需要围绕联盟战略、联盟计划进行人员组织和领导,对联盟运行过程实施控制。联盟不同于一般的企业或组织,联盟组织表现为松散性特点,沟通、信任在联盟中扮演重要角色。本文对联盟结构协同机制的设计主要从联盟组织的各项职能入手,逆向构建出联盟组织结构,实现以相互信任为基础的信息共享、资源互补、风险共担的校企渠道联盟,使联盟成员间在组织结构、运营方式、业务流程、人员配备等方面相互适应,实现协同性。见图2。
2.3 校企渠道联盟文化协同机制
文化是特定的历史与地理环境下所产生的逻辑性及理性的反映[6]。文化会影响人们的价值观和世界观,从而影响人们对事物的态度。文化对企业(或组织)的影响是多层次、全方位、渗透性的。企业(或组织)文化是指企业的精神文化,是企业全体员工所共同拥有的价值观念和精神理念,包括企业经营活动中形成的价值观、信念、理想、行为准则和道德规范等的综合。每个企业都有各自的历史、观念、信仰,有其独特的经营理念、指导思想和管理风格。企业文化是对企业正式制度的有效补充。
实践中,结成渠道联盟的各方(特别是国际间战略联盟)可能会由于文化背景的不同引起联盟成员间的冲突。文化差异会导致双方无法顺畅地沟通,无法融入到对方的经济活动中,最终导致渠道联盟解体。不同企业间(或组织)的文化存在差异,尤其是医药高职院校与医药企业在文化方面的差别相对于其他类型的联盟组织更为显著,以及由此带来的组织运营观念的迥异是天然存在的,这给校企联盟成员间的协作带来障碍。要实现双赢,联盟双方就要在文化协同问题上进行协商和磨合,这是一个动态的过程。
联盟文化协同机制是指联盟伙伴之间相互了解并适应对方的企业(或组织)文化,并在联盟一方的企业文化发生变化时联盟成员之间动态地实现联盟文化的协同性。构建校企渠道联盟的共同文化能够强化联盟成员行为的连续性和一致性,减少人际关系摩擦,联盟共同文化的动态、长久保持则需要在联盟文化协同机制下实现。
企业(或组织)文化多元性及包容性的提高会使联盟成员之间的文化协同较易实现。管理心理学家Adler认为文化协同是“承认在文化组成中的异同点,不忽视和缩小文化上的差异,而是把这些差异转化为构思和组建一个组织的有利因素”[7]。联盟双方需要在达成合作共识的基础上,通过文化的交流与沟通加强双方间的信任,进一步实现文化上的协同。首先,医药高职院校与联盟成员之间建立起高层间的动态文化交流,双方定期会谈,协商修订双方都能接受的合作经营理念和管理方法,形成制度化;其次,联盟双方要建立方便双方员工文化交流的平台,例如通过会议、组织内部文件、网站、跨文化员工培训、互派人员交流、组织活动中渗透对方文化等形式向其各级员工传达联盟的文化,缩小双方文化的差异,加强理解和尊重,使联盟组织文化利于联盟组织的高效运行。
参考文献
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营销渠道联盟成员背逆分析 篇3
营销渠道是连接企业与市场的桥梁, 沟通产品和顾客的媒介, 实现客户价值与企业价值的通道。随着市场竞争态势的变化和营销学的发展, 学术界对渠道理论的研究重心发生了转移, 从以效率和效益为重心, 逐步转向以权力、冲突和合作为重心, 最终转向以关系和联盟为重心。西方学者关于营销渠道理论的研究划分为三个阶段:一是渠道结构的研究;二是渠道行为的研究, 三是渠道关系的研究。
渠道结构阶段是以效率和效益为中心的渠道结构理论的研究, 西方学者利用经济学理论分析营销渠道的产生、结构演变、渠道设计等问题。
渠道行为阶段是探讨渠道成员怎样认识、建立和处理渠道关系。从渠道成员如何建立和利用权力, 如何处理冲突, 如何通过合作获取竞争优势等方面进行研究, 是西方渠道行为理论的研究重点。
渠道关系阶段是以关系和联盟为中心, 起源于渠道关系营销, 最终发展到渠道联盟的阶段。关系营销的提法始于20世纪80年代初, 它关注与供应商、经销商、顾客等相关利益群体之间长期、满意的战略合作伙伴关系的建立, 倡导通过互利交换及共同履行诺言, 使有关各方实现共同目的, 从而谋求共同发展。经过国内外众多学者的研究, 目前已经成为市场营销管理学中一个重要组成部分, 并从企业战略发展的角度被学者所关注, 逐渐形成了渠道战略联盟的理论。
营销渠道联盟就是处于同一营销渠道中的两方或多方成员通过协议的方式, 形成风险——利益联盟集团或长期利益共同体, 联盟成员按照商定的渠道策略和游戏规则, 共同开发市场, 共同承担市场责任和风险, 共同管理和规范销售行为, 并共同公平地分享经济利益和合作成果的一种战略性合作, 以培育和打造企业营销力、保证企业长期稳定的可持续发展的全方位的营销理念与营销模式。联盟双方也许有一纸正式的协议, 也许只是口头承诺。但渠道联盟绝不是两个公司之间的兼并, 渠道联盟不同于一般形式的企业联盟, 联盟双方均从公司整体战略的高度出发, 着眼于公司未来的发展而达成具有战略意义的联盟。
2 营销渠道联盟成员背逆的内涵和界定
渠道背逆区别于渠道冲突, 渠道背逆与水平型渠道冲突、垂直型渠道冲突、非竞争性的渠道冲突有相似处。渠道窜货是水平型渠道冲突的表现形式, 渠道窜货也就是渠道背逆产生的一个根源。生产商的分销渠道结构中的所有垂直连线的渠道成员之间的叛变, 就是渠道内的垂直性背逆。生产商、代理商、经销商对利益的驱使, 渠道成员之间为了实现各自的经营目标从事的活动阻碍或不利于其他组织实现自身目标的活动行为, 就会产生非竞争性背逆。
渠道联盟成员背逆也就是渠道联盟成员为了实现自己的经营目标, 而采取了一系列的经营活动去阻碍或不利于其他联盟成员实现自身目标利益的行为;或渠道联盟成员意识到其他联盟成员的经营活动影响了自己的经营目标, 而采取的以报复损害对方利益的行为。因此, 渠道联盟成员背逆的界定是指渠道联盟成员为了实现各自的经营目标而从事的活动阻碍或不利于其他组织实现自身目标的行为。
3 营销渠道联盟成员背逆的动因分析
(1) 渠道联盟成员背逆的外因从宏观环境因素, 微观环境因素, 中国市场的独特性方面分析。
①宏观环境因素。
宏观环境因素包括经济环境, 政策法律环境, 技术环境和文化环境因素。宏观环境因素彼此相互作用、相互影响、交叠。经济的发展, 促进技术的改造和进步, 技术的进步, 反过来又促进经济的进一步发展;经济、技术必须在一定的政策法律环境下, 才能健康、有序地发展和进步;社会文化环境也会在物质文化的进步中不断地提升, 社会文化环境的变化又会带来消费者消费观念、行为模式的变化。这一系列的环境因素, 在相互促进中影响着营销渠道联盟成员的选择和决策, 给渠道联盟的经营既带来机遇, 也带来威胁。
在这样的宏观环境不断变化和发展中, 渠道联盟成员的经营政策, 经营理念都会发生变化, 那就有可能导致了渠道背逆的发生。
②微观环境因素。
微观环境因素指与企业营销渠道管理有着直接关系的环境因素。包括竞争者因素、供应商因素、分销商因素和服务商因素。
由于竞争对手的营销策略、产品策略、价格策略、促销策略以及人员的素质等的变动, 联盟成员必须时刻注意竞争者营销渠道的发展动态, 适时地调整自己的营销渠道策略, 因而引发了渠道冲突、窜货等。竞争者因素也会引发联盟成员的背逆。
供应商掌握着渠道联盟成员的原料供应, 一旦供应商因素发生变化, 会使联盟成员的经营受到影响, 可能造成产品短缺, 导致营销渠道功能无法正常、高效地发挥, 产品无法顺利的到达消费者手中, 引起分销商的不满。供应商因素也会引发联盟成员的背逆。
由于分销商唯利是图, 追求利益至上原则。常常自主调价, 扰乱商品的价格体系;拖欠货款, 不按期回款, 造成供应商的资金风险;不注重品牌建设、客户关系及顾客满意度等战略问题;引起供应商和其他分销商的不满。分销商因素也会引发联盟成员的背逆。
服务商是指渠道中协助分销的相关组织, 如物流商、金融机构、媒体机构等。服务商的信誉度不够、目标短视、服务水平等因素, 造成渠道分销效率低下, 甚至无法实现分销的目标, 引起其他联盟成员的不满。服务商因素也会引发联盟成员的背逆。
③中国市场的独特性。
由于我国的市场经济体制尚不完善, 有待于进一步的发展, 中国市场还面临着, 法律法规的不健全与多变性, 商业伦理和商业信誉低下, 市场具有变化性、复杂性、浮躁性和差异性。这种多变、复杂、浮躁、差异性、低信用是中国市场不可回避的现实, 这也决定了渠道联盟成员背逆发生的必然性。
(2) 渠道联盟成员背逆的内因 (组织心理因素) 从联盟成员的需求、期望、激励、组织文化、心理契约、组织承诺、组织满意度方面分析。
①联盟成员需求的分析。
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛, 在研究和分析了人的需要产生和发展的过程中, 提出了需求层次理论, 以生理需要为基础, 以自我实现需要为核心。一般来说, 参与联盟的成员既有组织的需求, 又有个人的需求。组织需要包括生存盈利、发展壮大、与制造商和顾客保持良好关系等, 个人需要包括金钱物资、荣誉精神等。这两类需求交织在一起形成了联盟成员的需求问题, 由于渠道联盟成员的经营规模、企业理念、自身实力的不同, 联盟成员的需求层次也是不一样的, 有的需要高层次的自我实现, 有的需要低层次的生理需要, 所以就会产生矛盾和冲突, 进而演化为联盟成员的背逆。
②联盟成员的期望分析。
美国心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论是研究人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系。斯达西·亚当斯的公平理论是研究工作、报酬分配的合理性、公平性对组织成员劳动积极性的影响。这种公平期望理论, 就会让联盟成员自己去分析, 付出的行为与得到的奖励、报酬是否合理、公平?和其他联盟的成员、和自身以往经历比较, 是否会满意所得到的利益。一旦发生不合理, 不公平, 不能满意的状况, 就会引发联盟成员的背逆, 寻找新的联盟合作伙伴, 实现其自身利益。
③联盟成员的激励分析。
渠道联盟成员的激励, 主要是制造商对其他联盟成员的激励。制造商通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境, 以一定的行为规范和惩罚性措施, 借助信息沟通, 来激发、引导、保持和归化联盟成员的行为, 以有效的实现组织和成员的目标。一旦激励过度, 联盟成员就会牺牲联盟的利益, 来换取自己的利益, 渠道窜货往往是不适当的激励造成的, 这也会导致了联盟成员的背逆。
④联盟成员的组织文化分析。
渠道联盟成员都有各自的组织文化, 做好文化的管理与整合, 增强员工之间的心理磨合, 因地制宜地调整经营战略, 创造新的渠道联盟文化, 应适应不同的成员文化的特点, 都显得尤为重要。一旦联盟外部环境发生变化, 联盟成员在组织文化上会产生矛盾与分歧, 就会使双方在战略上缺乏兼容性, 也会导致联盟成员的背逆。
⑤心理契约、组织承诺、组织满意度是对提高组织成员的绩效、降低成员背逆具有重要的研究价值。
心理契约和组织承诺是渠道联盟建立基础, 组织成员满意度是渠道联盟长久发展的根本。同样组织之间要建立这些基础并不是件容易的事情, 它要涉及联盟成员的相互信任、相互承诺、相互激励、联盟企业文化的融合、以及上面提到的需求、公平、期望理论等等。这是心理学研究的系统工程, 建设不好就会引发联盟成员的背逆。
上图详细地分析了内外因对渠道联盟成员背逆的影响, 外因可以直接导致渠道背逆的发生, 内因是通过外因的传导作用产生的, 内因通过联盟成员的心理影响导致背逆的发生。往往内因对渠道联盟背逆影响较深远, 外因通常是通过传递作用来影响内因引起联盟成员的心理变化, 进而导致联盟成员的背逆。而渠道联盟背逆的发生根本是内因在起主导作用, 一旦联盟成员在心理上产生了背逆, 那就算通过采取补救措施也不会有什么效果的。但当外因受突发事件的影响, 同样可以直接导致渠道联盟成员的背逆。所以可以通过合理的利益分配方案, 联盟管理、信任和约束机制, 来防止联盟成员心理发生变化而引起的背逆。
4 营销渠道联盟成员背逆的对策
4.1 建立渠道联盟的管理机制
通过建立渠道联盟管理制度体系, 加强渠道规划与控制, 规范渠道的运作模式, 可以预防渠道联盟成员的背逆。通过对渠道联盟高层人员定期培训, 建立分销商考核与激励制度, 建立分销跟踪系统, 建立战略性渠道管理机制, 这是确保渠道运作专业化的组织保证, 同时也是达成有效执行的管理保证。
4.2 建立解决突发事件的应急机制
这也叫危机处理机制, 主要是在营销渠道联盟成员背逆发生的情况下由背逆防范小组处理背逆危机的过程。当渠道背逆发生时, 由背逆防范小组采取应急机制及时、有效地采取相关措施, 阻止渠道背逆所造成的破坏, 限制背逆的持续性, 以免影响其他成员或整个环境, 使联盟的损失降低到最低。
4.3 建立渠道联盟内部合理的利益分配制度
渠道联盟作为一种特殊的竞争和合作关系, 联盟内部利益的分配也是一种多方博弈的问题, 很多渠道联盟是因为利益问题而引发成员背逆。在渠道联盟利益分配上, 联盟成员应该采取利益共享、利益优势互补、风险利益均衡原则, 只有利益分配合理了, 才能减少和避免渠道成员的背逆。
4.4 建立有效的渠道联盟信任和责任约束机制
渠道联盟成员之间是由承诺和协议约束产生的, 没有信任和约束的渠道联盟是不存在的。当联盟成员相互信任时, 他们能更强的感受到承诺和协议约束灵活性的好处, 包括反应迅速、适应环境以及成员之间的相互适应能力更强。责任约束机制是联盟成员判断其他成员是否违反约定, 从而决定是否应采取必要措施的依据。联盟实际运营中, 建立联盟信任和责任约束机制是必须的, 各联盟成员必须建立完善的联盟内部信任审核体系、彼此信任的运营机制和内部责任约束制度, 来加强渠道联盟成员间的信任和约束。
4.5 完善联盟成员背逆的防范机制
防范机制的完善有利于提高渠道联盟成员背逆的成本从而增加合作的收益。具体来说, 首先, 可以通过设置较高的渠道联盟退出壁垒来提高渠道背逆的成本, 如果联盟某成员放弃了结盟关系, 那么该企业的某些资源, 如保证金、人力资本﹑商誉等都将遭受严重的损失;其次, 由于难以撤回性投资的原因, 联盟成员必须关心其他成员以及整个联盟的发展, 从而可以很大程度的消除个别成员通过背逆性行为而得益的可能性;最后, 联盟还可以通过保护性契约来阻止个别成员的背逆行为, 对联盟的不合作行为或者违约行为进行有力的惩治, 从而既可以根除联盟成员背逆心理又能够提高渠道联盟成员间相互信任。
5 结语
综上所述, 在营销渠道联盟的体系当中, 由于渠道联盟独特性、联盟外部环境因素和渠道联盟内部的组织心理影响, 联盟成员的背逆是普遍存在的现象。成员的背逆对渠道联盟是致命的打击, 会导致联盟的破裂。因此, 对于参与联盟的成员来说, 建立渠道联盟的管理机制和应急机制, 协调联盟内部的利益分配, 建立有效的渠道联盟信任机制、强化联盟的责任约束机制和完善联盟背逆防范机制就显得尤为重要。所以, 联盟成员要加强信息化建设, 利用联盟成员管理制度增进彼此的沟通和信任, 整合组织文化和战略的差异, 建立起和谐的联盟文化, 才能最终促进渠道联盟的平稳运行, 使渠道联盟成员共赢发展。
摘要：营销渠道联盟, 是企业为了实现双赢目标或利益而形成的一种成员关系联盟, 目的是联盟成员共同开发市场, 共同承担市场责任和风险, 实现共赢发展。从渠道联盟的形成及内涵、渠道联盟成员背逆的内涵及界定入手, 从渠道联盟外部环境因素和内部组织心理的角度分析了渠道联盟成员背逆的问题, 提出了渠道成员背逆的防范对策。
关键词：营销渠道,联盟,背逆
参考文献
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渠道联盟 篇4
关键词：中小企业,流通领域,股份制,渠道联盟
一、建立流通领域的中小企业股份制渠道联盟的动因
在竞争激烈、产品快速升级换代的环境下, 中小企业难以完全依靠自身力量立足并取得发展, 中小企业成长依赖于外部资源获取, 而资源获取渠道又通常来自于各种关系交织成的复杂、交叉重叠的社会网络。这样，由于现实的客观原因和自身的规模限制，使流通领域的中小企业在渠道的发展上遇到了很多问题，主要表现为其资本实力、人员素质及渠道规模等方面都明显弱于大企业，独自从事产品所涉及的所有活动往往力不从心，更需要与其他企业进行协调、沟通，建立一种商业渠道联盟关系。
1. 什么是流通领域的中小企业股份制渠道联盟
流通领域的中小企业股份制渠道联盟有别于大企业与大企业之间通过直接参股或合伙组建新的企业来达到联盟的方式。本文所讨论的中小企业股份制渠道联盟是基于流通领域的中小企业更为有利的一种新的商业运作方式，主要指运用互联网技术，打造信息平台和电子供需链，把整个市场中相对分散的资源(即各种相关企业实体)进行整合，以股份制的模式，把流通领域中分割开的各级分销商组合成一个运作实体，通过与供应商、第三方物流和其他服务商的充分合作，让商品或服务直面消费者，甚至促使消费者与生产者能直接产生互动。
2. 股份制渠道联盟对流通领域的中小企业的吸引力
这种新的中小企业联盟关系是是基于双赢的考虑，有长远规划的目的，对于渠道成员将会产生出巨大的吸引力的。主要体现为以下几点:
(1) 有利于降低成本。通过股份制联盟组织，建立长期的契约联系，联盟内部的合作能够降低交易费用，有利于降低整个价值链的成本。 (1) 整个体系将具备强大的讨价还价能力，从而使每个体系成员能获得直接的差价利益。 (2) 通过内部合理调节，可极大的减少中间环节，降低成本，有利竞争。 (3) 在体系内进行合理调货，可极大的避免因库存、滞销而导致的费用。 (4) 节省信息搜索成本。由于信息不对称，在市场交易中交易双方会极力搜索交易信息，以缩小这种不对称，由此会形成一定的信息搜索费用。
(2) 有利于企业资源的重新整合，增强核心竞争力。一旦与营运体系建立合作，供应商的商品可在最短时间内进入广大的市场;物流方可获得长期、大量、稳定的定单;其它服务实体也可从中获得可观的附加收益, 其双赢效益明显。对于消费者则可直接因体系成本的降低而获得价廉物美的商品，同时可获得广大而周到的服务，有利培养消费者的忠诚度，从而增强整个股份制联盟的核心竞争力。
3. 增加企业的市场机会
中小企业相对于大企业而言，市场机会较少。如果在流通领域进行联盟，多个企业的客户资源可以共享，市场范围扩大，机会大大增加。另外，联盟后由于整个价值链竞争优势的提高，也会带来很多机会。
4. 增强企业的学习能力
相对与大企业，中小企业内部学习的能力、范围是极为有限的，流通领域的中小企业股份制联盟能使内部成员通过向联盟内部的其他企业学习，在相互学习的过程中增强自己的业务创新、技术创新，从而获得持续竞争的优势。
二、流通领域的中小企业股份制渠道联盟的模式设计
1. 营运体系设计
流通领域的中小企业股份制渠道联盟的组织结构与最新的网络型扁平化组织结构较为类似。整个的核心组织是由流通领域的中小企业即各经销商通过配股参与的方式组成营运中心，通过营运中心整合联盟的渠道资源同体系外的各协作单位联系，形成与供应商、金融机构、物流公司和其他服务商的动态合作，及时满足终端客户的需求。由于有了因特网技术的支持，在实际运作中各方的关系是互动的，所有相关环节的成员均可通过终端电脑来获取或发送信息，对于发送来的信息，经过营运中心网站的处理，及时把这些信息发送到各不同层次的界面上，以供相关实体获取。营运模式如图所示：
2. 营运中心设计
作为整个供需链条中的成员，无疑，营运中心在整个管理中是占据主导地位的，所以整个体系的管理是依靠营运中心展开的。就体系工作的复杂度、职能设置而言，股份制联盟要求营运中心职能设计必须分工明确，各司其职，就此可以设计为主要由理事会、理事长、人事、信息、策划、技术、财务、市场、后勤等几方面组成。
(1) 理事会任命理事长和各部门负责人，对整个组织的重大事件作出决策并制定企业的宗旨和远景目标，直接掌控人事和财务部门，其成员一般由主要股东和最高层管理者组成。
(2) 理事长必须是理事会成员，负责营运中心日常管理工作。
(3) 人事部门组织召开理事选举与任命工作，负责选聘人才、培训及其他人事相关工作。
(4) 信息部门负责营运体系的电子供需链系统优化和信息平台建设。
(5) 策划部门负责体系一切对外的营销和公关活动。
(6) 技术部门配合市场做好新产品的开发和已有产品的改良。
(7) 财务部门除做好基本财务工作外，还要做好运作成本控制工作。
(8) 市场部门负责市场的开拓，积极壮大体系的成员，配合所有下级经销商做好销售工作和客户关系，促进经销商间、经销商和客户间的交流，并及时做好指导和协调工作。
(9) 后勤部门负责中心后勤工作，尤其要加强与供应商和物流公司的合作和交流。
3. 信息支持系统
整个营运体系的运作是靠高度信息化的供需链和网站平台支撑的，把营运体系比作人体的话，那么，网站平台则相当于大脑，而电子供需链则相当于全身的经脉，两者结合成一个敏捷供需链体系。所以，在营运中心，信息系统的建设和维护关系到整个体系是否能有效运行甚至是能否运行的问题。
为了使体系的信息系统能满足运作需求，针对联盟的特点，笔者设计了信息系统的基本功能及所要达到的目的。
(1) 把消费者融入信息系统中。客户可通过自有或经销商的网络终端随时了解体系对外信息，并可通过网络访问体系网站。
(2) 把每个经销商发展成定制中心，营运中心即时回复。每个经销商的店面既是销售平台，又是市场信息收集终端，使经销商和消费者均能通过店面的网络终端直接向中心信息平台反应特定需求。而中心市场部和技术部则应在收到信息后的短内作出答复。
(3) 支持物流在线查询。使体系信息系统与物流信息系统共享。当消费者或经销商订购商品后，可通过访问体系的网站直接获得商品的配送进展。
(4) 支持财务信息化。不仅在内部实现财务信息化，还要与相关金融服务商建立信息桥梁。同时，通过内部账号设置，可使理事成员访问财务状况，财务对核心成员透明。
(5) 支持市场信息的收集和技术部门新产品的发布论证(为了对新产品的保密需要，其功能只对包括大区管理者在内的上层管理者共享)。
(6) 支持分级论坛、网上会议功能。理事会成员拥有最高级账号，可访问整个体系信息系统的内容，其次账号为部门经理的访问权限，再次为终端经销商和消费者。并可按账号分级设置网上会议室。
(7) 支持经销商库存及平调货需求信息的交流。随时了解经销商的库存情况并协调相互间的调换货物。
(8) 决策仿真功能。通过对信息流、物流、资金流模拟优化，辅助决策。
4. 物流外包
鉴于第三方物流快速、安全、有效、低成本的特点，物流外包已成为了一种市场运作需求的趋势。在这里，联盟的营运体系也必然要采用物流外包的方式来降低成本，增加效益。
由于本联盟的营运体系不涉及产品生产，并且具备了供需链上的基本要素——信息流、物流和资金流，使模型的构建变得相对简单明晰：联盟设计的物流过程借助营运体系信息系统 (MIS或ERP) 平台，以客户订单信息流为中心，将销售及后勤管理、财务管理、客户关系管理和物流外包各系统联为一体，使信息在各部门共享，来快速敏捷地完成物流过程。
三、流通领域的中小企业股份制渠道联盟的市场运作机制
1. 市场运作
整个营运体系的盈利归根结底主要是通过降低流通渠道成本，加快市场反应速度，以获得市场竞争优势，赢得消费者并进而获取合理利润。
直接的体现就是大大简化中间商环节。当经销商需要商品时，他向大区经理下订单，同时把货款直接汇到营运中心账号上，大区经理汇集本大区的定单，发送给营运中心的市场部，市场部把信息整理后发给财务部，财务部核对营运中心账号上的汇款情况，如到款了，就把订单信息发给后勤部，后勤部立刻从供应商订货，如有货，通知财务部付定金，再要求供应商把商品交给物流公司交付给指定的终端经销商，再通知市场部已发货信息，市场部再把此信息传给大区经理，再由大区经理传给经销商。由此不难看出，从订购开始到货物送达，避开了传统货物流通的多层中间环节，如批发商等。
2. 利益分配
只有共同的利益才能维护永恒的团队，即合理的利益分配才能促进联盟体系的稳定和团结，所以体系的利益分配问题也应相应的规划。
(1) 对营运中心来说，其收益主要来自整合渠道成功后，从相对降低了的渠道成本里提取一定比例的差价来获取。该收益就是营运中心的主要营业额，然后按财务法则对税后的利润提取各类公积金和提留金，最后股东进行分红。
(2) 对大区经理来说，按其管辖的大区销售情况，按比例获得报酬和奖金，如还是体系股东，将另外分红。
(3) 对营运中心内部人员如有工作突出者，给予相应奖励，包括物质和精神两方面，力求该奖励能起到多米诺骨牌般的效应。
(4) 对于终端经销商，其主要获益来自于加入联盟后能获得较低的商品进价、较快的配送服务、较多的商品种类、强大的信息网络支持及团队商誉。这一切的综合能给他们带来更多的现金流收益;对于其中的佼佼者，营运中心应另外给于物质和精神两方面的奖励，使其在经销商中树立起典范作用。
(5) 对供应商，尽量多物色供应商进行同等比较，优胜劣汰，即使选定了供应商，也要随时保持备选者，既避免受制于供应商，又能使现有供应商感到压力，以获得高性价比的商品。
(6) 对物流，利用与供应商的合作，增加与物流的谈判畴码，使物流公司迫切希望体系能成为其长期客户，迫使其降低物流费用外，可使物流在合作中获得其他附带增值效益，如营运体系商家信息资源共享等。
总之，营运体系应在利益分配上制定一套完整的制度，使整个供需链成员都切实得到所应享有的权益，才能保证营运体系的发展壮大。
四、结论
本文提出的模式相对于原有的合资等股份制联盟有重大突破，由于商业渠道本身的特点，按照本文所提出的股份制渠道联盟模式，可使联盟的管理层最终脱离销售者的角色，避免了传统的内部竞争冲突和欺诈等动机，促使大家一致管理整个渠道网络，其实质是形成股份制公司的形式。与连锁加盟相比，本模式砍掉了加盟费、管理费、品牌成熟度等门槛，同时强化了配送服务和信息化流程改造，加强了经销商的信心和信任，有利于联盟在短期内迅速做到规模和范围，最终达到靠实力来取胜的目的。
但同时也应看到，并非所有的行业、企业都非联盟不可，更不能在任何行业中盲目的推行。在运作股份制渠道联盟时，应充分考虑行业特性、合作者的互补性、市场化程度及政策限制等因素，力求规避一切不利于渠道联盟运作的外来及内在因素。
参考文献
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