营销渠道绩效论文

营销渠道绩效论文（共12篇）

营销渠道绩效论文 篇1

随着市场营销环境的变化及医疗体制的改革, 药品营销渠道关系越来越受到医药生产企业的重视, 同时处理好药品渠道成员关系也是医药生产企业用以加强渠道管理、提高渠道效能、稳定渠道关系的必然选择。建立严密科学的药品渠道成员绩效评价体系, 合理分配渠道成员所拥有的有限资源, 有效地把握药品渠道成员合作发展的方向, 是医药企业保持渠道成员关系和谐稳定的关键。目前医药企业渠道成员绩效评价体系中存在的种种误区, 影响了药品渠道成员关系的和谐与稳定, 甚至阻碍了药品渠道成员关系模式的探讨。因此, 研究如何完善和构建药品营销渠道绩效评价是十分必要的。

一、传统药品营销渠道绩效评价体系的缺陷

1、注重定性评价, 缺乏定量评价

任何事物都是质和量的统一体, 单从一个方面评价事物, 无法准确地反映其整体, 有时也可能出现顾此失彼的现象。药品营销渠道绩效也有质和量两个方面, 因此药品营销渠道绩效评价应从定性和定量两个方面结合起来进行评价。从质上评价主要考察渠道成员所产生的社会效益 (下游分销商对药品的质量保证从而对消费者带来的收益) 和无法用具体数值表示出来的品牌效益。从量上评价主要是考察渠道成员关系维护的投入和产出、医药企业和消费者对医药企业及其产品的满意度等等。

但是目前, 药品营销渠道绩效的评价很多是从定性的角度展开的。按照传统的定性方法来评价药品营销渠道绩效, 给出好的或坏的结论, 往往是衡量标准模糊, 不统一, 评价结果也具有模糊性, 达不到准确监测药品营销渠道关系是否稳定、合作进程如何的目的。另外, 虽然有很多学者在着手研究营销渠道成员关系的定量评价, 但研究成果多是提供评价的思路和介绍国外的渠道成员关系评价指标体系, 尚无明确的适合我国医药行业渠道成员绩效评价体系。因此, 随着我国医疗体制改革的不断推进和深化, 构建一套有效的药品营销渠道绩效定量评价方法, 并结合定性方法来对其进行准确有效地评价, 显得非常重要。

2、药品营销渠道绩效的评价忽略了社会效益评价

与一般营销渠道成员关系研究不同的是药品营销渠道关系的研究, 不仅能带来经济效益, 还能带来社会效益。经济效益一方面表现为医药企业投资盈利率的提高, 渠道维护成本的降低所带来的直接经济效益;另一方面表现为通过医药营销渠道关系的稳定, 借助这个稳定和合作伙伴所带来的间接经济效益即品牌价值的提高、满意度上升等。社会效益则主要表现在以下几方面:一是通过加强药品营销渠道的管理, 不仅可促进渠道成员关系的稳定, 提升医药企业管理服务功效, 而且可改善渠道成员关系, 强化医药企业在下游成员心目中的形象, 提高医药企业品牌的公信力;二是医药企业掌握大量的信息资源, 尤其是药品对于下游成员来说, 更需要这些信息资源的最大限度的共享, 避免下游成员在渠道中作弊或者倒卖假药, 从而对人民的身心造成危害。信息资源与渠道成员共享可推动渠道的稳定健康, 也可使消费者的健康得到保证;三是医药生产企业加强渠道成员关系的建设, 可使整个生产过程和企业的组织管理规范化、公开化和透明化, 同时可使下游渠道成员和政府对其进行监督。因此, 与一般营销渠道成员绩效评价不同, 药品营销渠道绩效评价不仅要对其经济效益进行评价, 还要对其社会效益进行评价。

应该说药品营销渠道绩效的评价与一般营销渠道成员绩效的评价在最终的目的上有一些差别, 药品营销渠道的关系管理不仅是以盈利为目的, 而且要注重产品对最终消费者的影响, 应该不仅是维护渠道关系的稳定和协调, 更要注重其产生的社会影响, 即药品对人身心健康的影响。因此, 要构建一个高效率、低成本、在法制化轨道上运行的营销渠道。对药品营销渠道绩效进行评价时, 应体现这一最终目的, 在评价渠道成员经济效益的基础上, 重点评价其社会效益, 努力构建和谐的药品营销渠道关系工作的投入、建设成果、效率和社会效益的综合评价体系, 实现评价体系的全面完整。

3、药品营销渠道绩效评价指标体系不全面

当前渠道成员绩效评价指标单一, 出现了“销量”、“供给偏好”等单一评价指标导向的现象, 使得药品营销渠道绩效评价指标体系不全面。首先, 在已有的一些评价指标中, 评价侧重于硬性指标。诸如市场占有率, 销售增长率等。这些评价指标偏重于硬性指标, 忽略了对渠道成员关系管理方式或策略等柔性软环境的重视, 更没有考虑其渠道运行的效率。其次, 目前药品营销渠道绩效评价指标只关注医药生产企业药品或服务的提供, 却较少考虑药品终端用户的需求和欲望。具有“供给偏好”的指标评价, 无法让我们发现在药品营销渠道管理过程中存在的问题, 达不到对其绩效评价的目的。事实上, 在加强渠道成员管理过程中, 医药企业的决策者和销售经理只有深入了解下游分销商和终端消费者的需求, 才能借助信息化工具结合这种需求, 使得更多的分销商和终端消费者愿意接受医药企业提供的药品和服务, 同时借助信息化平台与医药企业的决策者和管理者进行沟通, 从而提高医药渠道建设的效益。

4、药品营销渠道绩效评价方法不够灵活

目前, 大多数的渠道成员绩效评价方法都是为了了解整个渠道中渠道成员的关系状况, 因此它们考虑多是一个医药生产企业所拥有下游分销商的数量, 药品覆盖的区域等渠道模式, 却很少关注某个区域或某个城市当地的渠道成员选择是否合理、在分布上是否恰当。这种单一固定的评价方法缺乏灵活性, 往往不符合医药企业自身的特点及对渠道成员绩效评价的实际需要。事实上, 对终端消费者来说, 往往关注的是产品的便利性、产品质量及分销商的信誉等。因此, 药品营销渠道绩效的评价没有必要按照某一固定模式进行评价。

二、药品营销渠道绩效评价体系构建的思路

1、绩效评价体系必须体现药品营销渠道管理的最终目的

加强渠道成员管理的最终目的是提高渠道运行的效率、促进渠道成员关系的和谐和提升医药生产企业的形象, 以便向终端消费者提供更好的产品和服务。因此, 药品渠道成员的价值取向应当成为渠道成员绩效评价的价值核心。具体来说, 药品营销渠道绩效评价体系的价值取向应当包括相互之间的信任、各个成员的信誉、明确各自的权责、成员之间的诚信、信息资源在成员之间的共享、渠道成员关系的稳定、和谐、实现双赢。这些价值取向应当在药品营销渠道绩效评估标准和评估方式中得到体现。

2、评价方法定量化

药品渠道成员关系是比较复杂, 多层次多维度的系统。目前对此较为成熟的定量综合评价方法是构建相应的评价指标体系进行评价。由于药品渠道成员绩效评价涉及范围广、评价项目多, 因此构建评价指标体系时, 如果仅仅通过部分可量化指标来评价, 既不完整也不科学, 必须将难以量化的工作环节通过定性指标加以衡量, 并将定性指标与定量指标相结合, 构建出完整的评价指标体系。该指标体系既要具体明确, 便于操作和数据处理, 又要有综合性, 能全面反映医药企业渠道成员的绩效。同时, 各种绩效评价指标权数的确定和综合评价方法也要根据渠道成员绩效评价自身的特点来相应选取。

3、评价体系全面化

围绕上述药品营销渠道绩效评价的价值取向, 评价指标体系的设计要全面反映各渠道成员绩效的综合情况。一方面既要体现整个医药营销渠道建设的经济效益, 又要重点反映医药营销渠道建设的社会效应;另一方面既要反映医药营销渠道建设的纯产出, 即通过该渠道能为医药企业带来销售增长率、市场占有率、品牌价值的提升, 渠道关系的和谐性, 消费者对产品的满意度等。各个评价指标之间要形成有机、有序的联系, 形成一个全方位的评价体系。

4、评价尺度的弹性化

医药企业所面临的市场或区域的经济和社会发展都有其自身特点, 各区域的渠道成员的选择和渠道的建设要与其相适应, 因此对各个地区的渠道成员绩效进行评价时, 可以采用弹性化的评价尺度, 即在重点考虑渠道成员绩效评价体系普遍性的同时, 给具体地区渠道成员绩效评价留有适度的调整空间。具体做法可以考虑为:涉及具体评价对象时, 在不影响药品营销渠道绩效的评价核心指标的基础上, 可根据评价对象的具体特点, 调整非核心指标和评价标准。

5、评价主体多元化

药品营销渠道绩效评价主体可以是医药生产企业自身, 也可以是下游分销商。医药生产企业可根据自身的企业战略规划的进程, 比照执行情况或渠道的实际效果, 由此来评价本企业的功过是非。下游分销商也可以根据本组织或企业与医药生产企业事先约定的要求或任务作为参照进行评价, 评价其绩效。由此, 从多方面、多角度地评价渠道成员绩效, 可以保证渠道成员绩效评价的客观公正。

三、药品营销渠道绩效评价体系的构建

1、药品营销渠道绩效评价指标体系的构建

药品营销渠道绩效评价指标体系采用分级评定的方式进行。一级大类指标5个, 是从销售额的计划完成率、渠道成员拥有的资源水平、渠道成员组织建设水平、经济效益和社会效益五个角度对渠道成员绩效进行评价;二级指标12个, 比较集中和全面地概括了药品营销渠道绩效评价的要领。指标体系具体情况如下。

(1) 销售额的计划完成率。一是每千人销售量。根据渠道成员覆盖的区域人口, 计划该区域的销售量, 本指标得分由以下公式计算 (总分最高为100分) : (某区域在某时间段可能的购买某药品的人口数/该区域在册人口总数) ×100;二是渠道成员对某药品的兴趣。该指标反映了渠道成员对某品牌药品的兴趣如何, 这个指标决定了渠道成员是否有更大的动力推动该品牌药品的销售。根据对该渠道成员的了解和兴趣可以分成不同的等级, 然后打分, 不能超过100分;三是单位药品的盈利额。该指标主要是驱动渠道成员完成销售额的动力, 可以根据某类型药品市场平均盈利水平来进行评分。

(2) 渠道成员拥有的资源状况。一是渠道成员的网络覆盖率。该指标反映渠道成员对网络的控制力, 网络覆盖率高的渠道成员, 拥有更多的优势, 能将产品在短时间内达到规定的销售区域;二是渠道成员下属的员工素质状况。由于渠道成员相对来说是一个独立的组成部分, 它所拥有的员工素质直接决定了能否将医药生产企业的信息尽量少的被过滤地传递到下游;三是药品渠道成员资金实力。该指标反映了渠道成员是否有实力来分销产品, 此指标可以通过渠道成员拥有的产品种类, 仓库占地面积等来体现。

(3) 药品渠道成员组织建设水平。一是渠道成员的宣传力度。选择渠道成员的最终目的就是让消费者在最方便的地方买到某品牌的药品, 药品与其他商品的区别就在于消费者对药品的了解甚少, 所以渠道成员的宣传力度在一定程度上能够吸引消费者购买其宣传的药品;二是渠道成员的品牌效应。该指标通过渠道成员在一定区域的品牌效应, 吸引更多的下游分销商分销该渠道成员所推荐的产品。

(4) 药品营销渠道管理的经济效益。一是渠道建设费用降低率。该指标通过加强渠道成员建设和管理前后, 费用投入变动的百分比来评价实施渠道管理所带来的直接经济效益;二是效率提升度。该指标从渠道成员管理能否加速渠道的流通速度, 能否提高渠道利用效率方面来评价实施渠道成员管理所带来的间接经济效益。

(5) 药品营销渠道管理的社会效益。一是渠道成员公开影响度。该指标反映了通过渠道成员管理的加强, 各渠道成员加强自身的建设, 社会的公信力增强;二是渠道成员对产品和服务的承诺。该项指标主要反映渠道成员是否将消费者的权益放在首位, 考察渠道成员对消费者的回应力来反映实施药品营销渠道管理所带来的间接社会效益。

2、药品营销渠道绩效评价体系中指标相应权数的确定

药品营销渠道绩效评价的各个评价指标, 其相对重要性是不一样的。为了准确评价渠道成员绩效, 必须给予各个评价指标适当的权数, 而确定权数有多种方法, 如层次分析法、德尔菲法和统计分析法等, 确定权数不管是采用层次分析法还是德尔菲法, 都存在一定程度上的主观局限性。本文运用了多元统计分析中的主成分分析法, 对以上提出的12个指标进行主成份分析, 将得到n个§1, §2, §3, …, §n综合因子, 则就可以得到一个关于药品营销渠道绩效综合评价函数G, G是§1, §2, §3, …, §n的线性组合, 即

其中, βi (i=1, 2, …, n) 是各综合因子的贡献率, 即为权数。在此线性组合中各综合因子的权数βi (i=1, 2, …, n) 不是人为确定的, 而是根据综合因子的权数βi (i=1, 2, …, n) 来确定的。以βi作为权数是客观合理的, 这样就克服了其他赋权方法中人为确定权数的缺陷, 使得综合评价结果唯一、客观合理。另外, 还可以根据药品营销渠道绩效综合评价函数G的得分来对渠道成员绩效进行定量的综合评价。

四、小结

药品营销渠道绩效评价是根据反映渠道成员绩效情况的统计指标, 采用定量评价方法对渠道成员绩效进行评价, 可以形成对药品营销渠道绩效的标准化客观定量分析结论。该综合评价体系反映的是当前医药营销渠道建设的成果, 因而具有一定的时限性。随着社会经济的发展和医疗体制改革的深化, 评价体系中的某些指标和指标评判标准会发生变化。因此, 在实际的应用中, 需要根据这些变化对评价体系进行调整, 使该评价体系可以更好地反映医药营销渠道的建设情况。

参考文献

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营销渠道绩效论文 篇2

一、绩效考核的立项阶段：

基于绩效考核是有一定成本代价、组织规模和组织素质等前提要求的，并且是充分建立在绩效结果应用能顺利实现基础上的，因此企业在决定是否应用绩效考核的时候必须考虑如下两个问题：

1、考核的结果应用有哪些，此投入是否有足够产出？因为绩效考核必然让企业多付出如组织增设成本（人力部考核项目小组）、考核对象时间成本（各考核对象必须多少花一定时间来完成考核，全年至少三个工作日）和其他考核设计咨询等费用，因此，企业是否一定要启动绩效考核是必须慎重考虑的；规模不大、个人或部门的绩效能够明显的给与评价，或者企业习惯于通过主观或者直观的方式给与考核的，我认为是没有必要启用繁琐的绩效考核的！

2、考核的结果能否顺利的在企业得以应用，还是为了考核而考核？考核的结果应用，以厦大MBA中心程文文博士的观点来说，无非四个词：选人、用人、育人和激励人。如果企业没有办法做到以此结果来执行如上几个方面的动作，那么绩效考核同样对于这个企业也是没有意义的，可以选择放弃，否则职能是流于形式，浪费企业资源；甚至会起到一些负面的效果。

二、绩效考核的执行阶段：

绩效考核有四个执行阶段：制定标准、实施考核、评估分析和反馈纠正，通过这四个考核完整闭环的进行营销管理、落实管理目标；而在这四个过程中值得注意的事项分别如下：

1、制定标准阶段：

1）按照岗位进行标准设置；对不同岗位不同职责的人分别设定考核标准，落实绩效考核“选人”的目的，

比如对于区域业务经理和业务员的考核指标和内容就必然存在不同，因为其职权和薪酬都有明确差异，基本原则是岗位越高考核项目越多，同时遵循上级考核指标包容下级全部考核指标的原则，以实现“上下同欲”。

2）绩效管理考核基础文件；人力部必须（或协同咨询公司）做好考核基础文件的设置，比如考核表格、考核培训手册等，否则考核就必然沦为形式主义。特别是对于整天奔波于市场之间的营销体系，更需要加强这方面的工作，让本来就不屑于接受这种所谓框框条条约束、信奉“将在外君命有所不受”的营销人员，从思想上重视绩效考核管理工作，严肃对待绩效管理。

3）合理的指标设置；对于营销体系的考核，绩效考核合理性体现在如下三方面：首先是体现在考核的内容项目不宜太多，过犹不及；太多的考核指标，必然会让营销体系无所适从，甚至索性放弃；其次，合理还要体现在必须根据阶段目标来进行调整，比如在销售完成率、费用率和利润率之间不同企业在不同阶段，甚至同一企业同一时期的不同区域市场，所侧重的都可能不一样；最后，指标避免绝对化；一方面，指标不能简单的以绝对值形式出现，必须考虑前后市场环境的变化，加以增长率、提升率等指标保证合理性；另一方面，指标不能简单的将企业经营目标机械绝对的进行分解分摊，必须考虑上下互动沟通目标，同时绝对值也可能让营销人员失去狼性；因为考核指标是以完成为目的，势必导致营销组织主观上积极降低预期，也会影响公司的生产组织等整体战略。对此，可采用《目标动态衡量法》来避免，可作如下考核：

完成率 完成率 完成率 完成率 完成率 完成率

完成情况 >130% 130%~110% 110%~90% 80% 60% <60%

考核结果 0.8 1 1.2 0.9 0.7 0.5

4）定量的考核指标：定量是考核的指标必须明确的可以量化，不能用评价性用语！这里必须指出指标的量化不仅仅针对完成率等“有据可查”的指标，包括工作态度、积极性等定量评价都应以分值来加以体现，以保证考核结果的统计、分析和对比等后续工作。

营销渠道绩效论文 篇3

关键词：渠道公平；过程公平；结果公平；合作绩效

一、引言

近几年来不断涌现的渠道冲突，如诺基亚的“窜货门” 、雅芳的“退货门” 、阿里巴巴的“渠道门” ，在很大程度上都是源于渠道公平问题所引起的。本文会以当前我国普遍存在的渠道冲突为背景，引出本文需要研究的相关内容，并指出本研究的研究意义。

二、相关概念

2.1 公平理论

公平感产生于我们把自己的投入和产出与其他人的头投入-产出进行比较。如果我们感到自己的比率与比较对象的率比相同，则为公平状态；但是如果我们感到这种比率是不等同的时候，我们就会觉得不公平。如果自己的投入—产出比大于别人的投入产出比，则会产生由于报酬过低产生的不公平；如果自己的投入-产出比小于别人的投入产出比，则会产生由于报酬高低产生的不公平。

2.2 感知公平

长期以来，公平理论一直着眼于分配公平，或者说人们感到个人之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。但是人们越来越从组织公平的角度来看待公平。组织公平是指对工作场所公平性的整体感知，只有当员工们认为他们所获得的结果及获得结果的方式是公平的时候才会觉得组织是公平的，组织公平的一个关键的要素就是个人对公平的感知。

公平还有一个重要的维度——程序公平。程序公平是对用来确定报酬分配的程序的感知公平，程序公平的两个关键要素是过程控制和解释。过程控制就是有机会向决策制定者表达有关希望得到的结果的观点，解释就是管理人员给予某人的关于某种结果的清晰的理由。

2.3 合作绩效

合作绩效比较权威的定义是潘文安和张红给出的定义，合作绩效企业合作绩效是指随着伙伴关系的形成于发展，成员之间彼此愿意投入更多精力，以达成策略目标与获得综合效益，且他们认为建立此关系是满意的，故有维持关系持续的意愿。本文合作绩效定义为：随着伙伴关系的形成与发展，企业间合作双方所获得的经济性与非经济性收益的情况，是反映企业绩效与合作关系满意度的一个综合性指标。

2.4 合作绩效的评价及维度

对合作绩效的评价大多以利润率、物流成本、客户满意度等指标为主，也有采用其它评价方式的。如Mcgee等（1995）将合作绩效分为绝对绩效和相对绩效，其中相对绩效以目标达成度、利润度和利润增长率来衡量，绝对绩效以客户满意度、物流成本、获利能力以及关系持续性来衡量；Ganesan等（2007）从短期绩效和长期绩效来进行评价，他认为供应链成员间的短期绩效是为了通过市场效率来获取利润，而长期绩效则有赖于建立良好的伙伴关系。

三、相关理论及研究假设

3.1社会判断理论

社会判断理论认为，人们的初始判断和态度很可能会系统地扭曲他们对社会刺激的感知（Eagly and Chaiken， 1993； Sherif and Hovland， 1961）。初始的态度会成为一个参照点，当对社会刺激的判断落入到此参照点附近的接受域时，这一判断与参照点的差异会被缩小，即会产生缓冲效应；而一旦对社会刺激的判断落入离参照点较远的拒绝域时，这一判断与参照点的差异会被放大，即产生了对比效应。分销商初始的感知角色显然决定了他们对待供应商的初始态度和行为预期。

因此，处于不同角色的分销商，面对来自供应商的同一类控制策略，会有不同的感知和判断（Heide et al.， 2006）。具体而言，分销商与供应商之间的不公平感知很可能会被放大，同时却有可能缓冲不公平感知对合作绩效的消极影响。

3.2研究假设及模型

根据以上的概念阐述和相关理论的叙述，本文提出如下假设：

H1：渠道成员的公平感知对渠道合作绩效有正向的影响，具体而言；

H1a：渠道成员对结果公平的感知对渠道合作绩效有正向的影响；

H1b：渠道成员对过程公平的感知对渠道合作绩效有正向的影响。

四、研究设计

4.1 研究方法

本文采用问卷调查形式，问卷中各研究变量测量项目的设计均来自已有的研究结果，根据我国企业的实际情况进行了适当调整。本文模型设计的指标包括2方面：感知公平指标和合作绩效指标。感知公平指标包括：结果公平和过程公平。

4.2 问卷测试

问卷发放与回收共经历一个半月时间，共发放 213 份问卷，回收问卷 135 份，问卷回收率为 63.3%。根据对回收问卷的初步分析，我们剔除了明显不符合常理和缺失值太多的无效问卷，最终有效问卷 112 份，有效回收率为 52.6%。从有效问卷统计结果看，60%左右的问卷填写者为高层经理，40%为中层管理人员，这些管理人员均与其代理品牌的制造商代表有频繁的业务往来，能够代表经销商企业对制造商进行评价。

五、渠道成员的公平感知与渠道的合作绩效的实证分析

本次调研总共收回135份问卷，除去23份有缺失值的问卷，共有112份有效样本。

5.1 信度分析

本研究采用学术上最常用的Cronbach'sα系数来评估样本资料的信度。整个问卷的α系数为0.87，整个问卷的可靠性和稳定性很好。再来看各因子组成项目的α系数，结果公平的α是0.72，过程公平的α是0.61，还有合作绩效的α是0.7，这些说明各因子组成项目的信度均在可接受范围之内，内部一致性较好。

5.2效度分析

在效度分析上，本研究采用内容效度与构建效度来对问卷及各因子的组成项目进行衡量。研究表明，两种效度分析均能起到较好的解释作用。下面先进行因子分析并给出了KMO和Bartlett检验结果，KMO的值为0.85，说明样本充足度高，根据统计学家Kasier等给出的标准，适合作因子分析。Bartlett球度检验给出的相伴概率为0.00，小于显著性水平0.05，因此拒绝Bartlett球度检验的零假设，认为本问卷及其各因子组成项目的构建效度好。经销商在感知的结果公平、过程公平和合作绩效上的KMO值分别为0.77、0.64、0.72；同时，表巴特利特球体检验的χ2统计值的显著性概率都是0.00，说明符合研究要求，可以作因子分析。endprint

5.3 因子分析

我们对渠道成员的感知公平进行了因子分析。我们采用主成分分析法，把特征值大于1作为选取因子的原则，并利用最大变异法作为正交转轴，保留因子载荷量绝对值大于0.4的问项，取出了两个相互独立的共同因子。这两个共同因子的方差贡献率都大于20%，累积方差贡献率为59.97%，能够解释大部分问卷调查中的原始信息。根据各个共同因子所包含的信息，我们将这两个因子分别命名为“结果公平”和“过程公平”。

“结果公平”的因子方差贡献率达24.65%， “过程公平”的方差贡献率为35.32%。“结果公平”和“过程公平”这两个因子的累积方差贡献率（59.97%），说明了问卷的调查项目主要由这两个因子进行解释。

5.4 描述性统计分析

消费者在“过程公平”这一因子上的平均得分最高，为5.29，说明渠道成员在评价和感知渠道关系时时，首先关注的就是“过程公平”。而且该因子的标准离差也最小，只有0. 53，表明渠道成员在该因子上没有明显的差异。其次是结果公平，这一因子的平均得分是4.92，标准差为0.77。而合作绩效的均值是4.71，标准差为0.79。

5.5 回归分析

为了进一步理清渠道成员的感知公平对渠道的合作绩效的影响，应该进行回归分析。在本研究中，根据假设渠道的合作绩效是因变量，把渠道成员的感知公平作为自变量。本文采用向后回归分析法，根据调整R方大，变量少的原则，确定我们的回归模型。在回归方差分析表（2）中看到，该模型达到了比较显著的水平。

在以合作绩效为因变量、结果公平和过程公平为自变量的模型中，该模型中各个变量都对因变量有显著影响。根据上表的标准系数可知道，在影响合作绩效的两个个变量中，过程公平的影响最大，达到了3.18，这也与前面的分析一致。虽然结果公平的标准系数没有过程公平的标准系数大，但是其值也达到了1.34，也就是说，假设1的两个分假设也都得到了支持。

六、研究结论

本文提出了渠道成员的感知公平对渠道合作绩效的影响的模型，探讨了感知公平对渠道的合作绩效的影响。具体而言渠道成员感知的结果公平和过程公平都会正向的影响渠道的合作绩效，而且将这两个因素相比较可知，过程公平对营销渠道的合作绩效的影响比结果公平对营销渠道的合作绩效的影响更大。基于112家武汉经销商问卷调查的数据，通过回归分析的方法对渠道成员的感知公平对渠道的合作绩效的影响进行假设检验与分析，论证了概念模型的合理性。

参考文献：

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营销渠道绩效论文 篇4

关键词：营销渠道,渠道绩效,驱动因素,关系质量

虽然营销渠道作为构建企业核心竞争力的有效手段已经受到学界与业界的重视,但是大多数研究仍集中于营销渠道的分类、选择和宏观管理,而对营销渠道管理中的绩效及其评价问题未给予应有的重视,少有研究涉及绩效测量或探讨交易伙伴努力有效性的相关评价标准。为了测量与管理渠道绩效,就必须首先对其内涵进行明确界定。

一、渠道绩效的涵义

虽然绩效是渠道管理者最为关注的概念,但是以往渠道理论研究忽略了对绩效内涵的界定,对于“渠道绩效是什么”这一基本定义还没有达成统一的认识。尽管各位学者对渠道绩效的定义表述有所不同,但是归纳起来看有以下两种观点。

1、基于结果的渠道绩效观

Gaski(1985)认为,渠道绩效指供应商与销售商之间关系对供应商目标的贡献程度,它是组织间关系的结果。Kumar等(1992)学者进一步指出,渠道绩效是指一个渠道成员对另一个渠道成员的生产率和有效性等目标的贡献程度。从这些定义可以看出,这些研究者有一个共同点,即从理性系统的视角看待组织,把组织视为一种为了完成特定目标而设计的工具。基于这一认识,简单地说,渠道绩效就是指渠道成员有效地达成预定目标的程度。

2、基于行为的渠道绩效观

20世纪90年代以后,一部分学者开始从行为的角度定义渠道绩效。Bello和Gilliland(1997)强调渠道绩效是一个多维构念,对渠道绩效的度量应该包括行为维度,这些行为必须与渠道成员期待目标直接相关。胡保玲(2008)认为,以行为为导向的渠道绩效就是指一个渠道成员针对另一个渠道成员的刺激所作出的有助于预定目标实现的反应。刺激指作用于交易伙伴并引起其反应的一切因素,比如权力运用、机会主义行为、营销计划与渠道政策的变动等等。反应的大小取决于以下两种因素:一是刺激的性质与强度,二是受影响渠道成员本身的特性。

3、新渠道绩效观:综合观

Celly和Frazier(1996)指出,行为与结果是任一渠道关系的两种基础要素。在营销渠道系统中,每个渠道成员都承担一个角色,它们都被赋予完成某种任务与行为的责任。为了达成预定结果,角色所规定的任务和行为必须都被执行与贯彻。如果渠道系统中一个渠道成员忽略了某种重要行为或者未能如实地执行,预定结果便不能被实现。但是,在仅以行为作为绩效评价标准的情况下,容易出现为了获得较高的绩效得分而作表面文章的现象,而任务完成的时间、成本、质量、数量等方面则难以保证。

从渠道实践方面看,渠道成员也不是单方面地强调结果或行为,而是同时关注这两方面。Dwyer等(1987)指出供应商边界人员在与经销商的个人沟通中时常强调他们所期待的结果与行为。通过关注结果,供应商向零售商发出何为最重要绩效目标或标准的信号;而通过聚焦零售商行为,供应商突出了零售商为提升绩效而应该承担的特定行为。

基于上述分析,笔者认为渠道研究应该采用较为宽泛的绩效概念,既要考虑投入(行为),也要考虑产出(结果);绩效应该包括应该做什么和如何做两个方面。从这个角度出发,将渠道绩效定义为一个渠道成员针对另一个渠道成员的刺激作出积极的反应,这些反应有助于达成预定目标并获得综合效益。

二、渠道绩效的测量

渠道绩效是一个多维和纵深的结构,既包括宏观的方面,也包括微观的方面;既包括渠道系统的绩效,也包括单个层级渠道成员的绩效,甚至单个渠道成员的绩效。以渠道成员作为评价对象,这是目前评价渠道绩效的主流观点。

1、评价对象

在渠道扁平化的发展趋势下,厂商更多地加强了对渠道系统中具体渠道成员的绩效评估,这也是目前学界评价渠道绩效的主流观点。以渠道成员作为评价对象来衡量渠道绩效最大的优势在于使渠道评价简洁化。一个独立的渠道成员的经营状况既容易了解,又容易评价,操作起来相对便捷。另外,在许多情况下,渠道成员的绩效也在一定程度上反映出该成员所处的营销渠道的绩效情况。

从文献回顾看,国内外学者主要从两个视角探讨了渠道成员绩效问题:一是从制造商视角探讨渠道绩效,即研究其它渠道成员对制造商目标的贡献程度;二是从经销商视角探讨渠道绩效,即关注其他渠道成员对经销商目标的贡献程度。从制造商视角关注渠道绩效问题是现有文献的主流,少有研究从经销商视角探讨与测量渠道绩效。近来,已有学者注意到这个问题,如Mehta等(2006)指出,在将产品或服务送达目标市场的过程中,制造商已经日渐依赖于渠道伙伴;当渠道伙伴成为影响制造商成功或失败的关键因素时,制造商应关心其渠道伙伴的绩效。另一方面,现在市场状况已发生剧烈变化,普遍存在供过于求,渠道系统内权力开始下移,由制造商向最接近顾客和了解他们需求的经销商、零售商转变。因此,我们认为有必要从经销商的角度来研究制造商对经销商的贡献度,这样不仅有利于经销商的利益,而且能够为制造商改进渠道关系、调整渠道成员、提高渠道运行效率提供必要的反馈机制。

2、评价指标

如何客观、有效地评价制造商或经销商的绩效以及运行规律是今后理论研究的焦点。而衡量指标则是渠道绩效评价的核心。得到认同的一般指标也有两种:以结果为基础与以行为为基础。

(1)结果指标

支持结果观的研究者主要关注产出目标,使用了销售额、资产周转率、投资与资产回报、利润、市场份额、产品销售成本与收入比率等指标,这些指标被单独使用或者被组合使用作为衡量渠道成员绩效的标准(Noordewier et al.,1990;Kumar et al.,1992)。不过,这种测量方法也受到一些学者的质疑和批评(Anderson and Gerbing,1999)。他们认为,当考虑到渠道成员之间目标或合作形式存在差异、成果价值不一定都可以量化、渠道成员资源投入不同等原因时,单独使用客观指标对渠道绩效进行评价比较困难。另外,这种度量方式还可能存在组织绩效情境中出现的解释问题,同时销售量、利润与投资回报率等指标可能会混淆规模与绩效这两个构念。

(2)行为指标

20世纪90年代以后,一批学者在认识到结果指标存在的问题后,开始从行为的角度测量渠道绩效。Bello和Gilliland(1997)认为渠道绩效的衡量应该包括行为维度,这些行为还必须与渠道成员期待目标直接相关,他们所关注的行为包括客户拜访、维持个人联系与顾客服务等。Cannon和Perreault(1999)使用销售与服务支持、技术支持、产品配送等指标测量供应商绩效。虽然上述行为指标都是重要的,但是我们认为仅有这些还不够,渠道绩效的衡量还应该包括信息交换与创新这两个行为指标,因为面对快速变化的市场环境,信息已经成为企业不可或缺的生产经营资源,信息的质量是决定企业命运的关键因素之一,也是提高企业核心竞争力的有力保证;创新已经成为企业的一个重要管理功能,创新使企业在不确定环境下,拥有卓越的环境管理能力,进而使企业的竞争优势得以延续,甚至因而成为企业取得超额利润的来源。

三、渠道绩效的驱动因素

产生绩效的驱动因素是学界和业界长期关注的一个重要议题。他们不断在试图了解良好渠道绩效的驱动因素,从而对企业如何有效地实施分销管理提供有益的借鉴。渠道绩效的驱动因素有很多,以往研究主要探讨了渠道关系质量、渠道关系行为与经营因素对渠道绩效的影响,但未能深入地揭示渠道绩效的形成机理和途径。

1、渠道关系质量

关系质量是关系主体根据一定的标准对关系满足各自需求程度的共同认知评价。冲突、满意、信任和承诺等维度较好地概括了关系质量的内容。多数研究者认为,高水平的关系满意、信任、关系承诺与低水平的冲突是长期、高质量关系的重要特征,它们能够创造价值,比如降低交易成本、帮助伙伴在市场中实现差异化和赢得竞争优势等,为买卖双方都带来利益。但也有学者持不同意见,甚至是完全相反的观点。Rosenbloom(1987)认为低水平冲突对渠道效率没有大的影响,中等水平的冲突对渠道效率有好的或建设性的影响,而高水平的冲突则对渠道效率有破坏性的影响。Gruen等(2000)的研究发现关系承诺并不显著影响渠道绩效;Hibbard等(2001)指出,在特定情景中,关系营销变量可能对渠道绩效有负面效果。

2、渠道关系行为

关系行为是建立、保持和维护长期合作关系的协调行为的总称。这一概念已得到渠道学者的注意,其中合作性沟通、信息分享、依从是他们重点关注的行为维度,并且视其为产生良好绩效的决定性因素。合作性沟通以较高的沟通频率、较多的双向沟通,较多非正式化和间接影响的方式为特征。它有助于关系的开发、信任的培养,并提供合作和协作关系营销活动所需的信息和知识。合作性沟通的增多势必会对渠道绩效产生直接的影响。信息分享特别是伙伴间互相提供有价值的信息是经营绩效得以实现的重要因素,供应商与分销商之间信息分享的加强会提高分销商的绩效满意度(Douglas and Harich,1997)。依从则指为了维持关系,一个渠道成员自愿或被动地接受或适应另一个渠道成员特殊要求的程度。胡保玲(2007)的研究表明,依从对渠道绩效有显著的积极影响。也就是说,一个渠道成员按照对方要求行事,就能从关系中获得其所期待的利益。

3、经营因素

经营因素反映的是分销企业面向市场在分销物流运作中所表现出来的能力和绩效。渠道成员之间是相互依赖的,职责的履行与所承担营销职能的实现很大程度上取决于对方所给予的支持、帮助或介入。Bowersox等(2002)认为,产品竞争性价格获取、产品可得性或库存控制、订单周期时间、资金管理的能力、产品组合与竞争力等是影响渠道系统运作经营绩效的重要维度。而Vusgill和Zou(1994)的实证研究也表明,高出口绩效来自出口企业对渠道的支持。

四、结论

尽管渠道绩效是业界最为关注的概念,但学界却忽略了对绩效内涵的界定,对于“渠道绩效是什么”这一基本定义还没有达成统一的认识。通过理论与实践两方面的分析,本文认为未来研究应该采用较为宽泛的绩效概念,即要从行为与结果两个角度来定义与测量渠道绩效。在测量渠道绩效时需要注意两点:一是渠道绩效测量研究的角度要更多地从经销商或终端角度去分析;二是渠道绩效的衡量要包括信息交换与创新这两个行为指标。然后,回顾梳理了以往渠道绩效驱动因素方面的研究文献,以找出与渠道绩效最相关的决定性因素,进而对国内企业如何有效地实施分销管理提供有益的借鉴。研究发现,该领域还存在诸多不足:一是关系质量、关系行为与渠道绩效三者之间的关系缺乏较为全面系统的研究框架,并且它们之间关系的实证研究不够充分,这也限制了前期相关结论的普适性;二是现有关系质量与渠道绩效关系的研究中,许多研究结论或作者观点之间是相互矛盾的,有些作者观点更是缺乏实证的支持;三是对驱动因素的研究,还缺乏对企业自身因素和关系交互的情景因素的考虑。后续研究应该尝试采用结果与行为两方面指标测量渠道绩效,并建立包括关系质量、关系行为、经营因素、渠道绩效在内的全面系统的研究框架,实证性地研究各驱动因素之间以及它们与渠道绩效之间的关系。

参考文献

[1]胡保玲.供应商权力使用对渠道绩效的影响[J].世界标准化与质量管理,2008,2:24-26.

[2]胡保玲.我国营销渠道中制造商权力运用研究[D].山东大学博士论文,2007.

[3]Bowersox Donald J.,Closs David J.,Cooper M.Bixby.Supply Chain Logistics Management[M].McGraw2Hill Companies Inc,2002.

[4]Gruen ThomasW.,Summers John O.,and Acito Frank.Relationship Marketing Activities,Commitment,and Member-ship Behaviors in Professional Associations[J].Journal of Marketing,2000,64(July).

[5]Hibbard Jonathan D.,Frederic F.Brunel,Dant Rajiv P.,and Iacobucci Dawn.Does Relationship Marketing Age Well[J].Business Strategy Review,2001,12(4).

营销团队的绩效管理（一） 篇5

我们先回顾一些情景：

上官平平：一家汽车零部件生产制造公司的销售经理，他最近精神不太好，一改往常的欢声笑语和精神抖擞。

原因还要从一个晚上开始谈起，公司总经理找到上官平平谈话，两人在总经理办公司一直沟通到恨晚，公司其它同事都走了，总经理办公室的房间灯还在亮着。那天晚上的谈话，上官平平一见到总经理，就把销售部门的所有问题，一下子给总经理说了一遍：最近业绩是不好，老总，你可知道?我也压力好大，问题也很多?上官平平面色难堪的边叹气边说：

第一：现在销售人员最大的压力是客户总是反应我们的产品不好，产品有些跟不上时代的需要了;应该加紧开发新产品。不知道技术部门和生产部门天天在忙什么?

第二：销售人员有好几个都向我反应了，说工资太低了，让我向公司反应一下。物价上涨的那么厉害，每月的工资都不够用，在都市村庄租个房子都很困难。

第三：我们部门的很多销售人员都有情绪，有些都说不准备做了。整天无精打采的。

第四: 我每天都看到很多人在忙碌，每个营销人员都是不停地拜访客户，出差，忙的不可开交，不知道怎么回事就是没有业绩。究竟从何做起呢?我也是一辆的惆怅和迷茫。

似乎销售经理上官平平说的很有道理，究竟从何做起呢，总经理也陷入了深深的思考之中，粗中有细的总经理，从上官平平的语言中扑捉了一些词语：每天都很忙，不知道天天忙什么?

我们也会遇到这样的问题，我们都在为这些问题困惑着，忙：没有成绩，没有业绩。为什么呢?很大的原因是我们营销团队大部分没有合理的绩效考核机制，和竞争力的薪酬设计;即使公司制定了绩效考核机制，也没有有效的推行和落实;绩效指标的设定也不是非常的科学和合理;甚至很多都是惩罚比较多，奖励比较少。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、以及绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节 工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

绩效管理的关键要素:

1.工作标准健全、细化,工作制度与绩效考核要配套.

2:工作分工明确,尤其是一个员工有多个岗位工作交叉,考虑绩效考核的接受程度.

3.绩效管理中的绩效沟通是绩效成功的关键,绩效实施之前要做绩效调研,然后进行会议宣导，沟通，实施，总结。

3.正确引导员工理解绩效管理，对绩效考核的理解决定员工的执行情绪，很多企业做绩效考核失败的原因是员工不理解，不支持。

4.注意绩效管理内容与形式的统一。

营销团队绩效管理实施原则：

1：明白公司的发展方向，制定清晰的团队人员考核目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。团队要什么，就考核员工什么;团队管理者要求什么，员工就做什么;员工只做你考核和检查的事情，不做你期望的事情;因此很多管理者对员工的期望很高，但是员工做事情的结果让你大跌眼镜。

如果你想考核团队营销人员开发新客户的力度和速度，就在绩效指标的设定上面开发新客户占据的比例大一些，让员工在这件事情上多去做一些，

我们一定要明白，营销团队的考核，最重要的是销售业绩，也可以是销售利润，这个是素有考核指标和方面中间最多的一项。

2：量化;具体化，数字化，可以衡量的考核标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，绩效考核失败，都是因为标准太模糊，要求不量化。

举例分析：你如果考核一些销售人员的每天拜访数量，这个一定是要量化的，一天拜访多少，有什么证据你拜访了，你拜访的结果如何?

尤其是我们营销团队的客户资料统计和登记不完善，后期客户的服务也不到位;我们可以通过以下问题，检查营销团队的客户沟通情况;举例如下：

你什么时间拜访(联系了)某某公司?

你和谁进行了沟通?

此人有决策权吗?

你们讨论了什么内容?产品沟通情况怎么样?

他们目前使用哪些产品?

客户的决策流程是怎样的?

你们经过沟通讨论，客户最后的反应如何?

他们是否在考虑竞争对手的产品?以及竞争对手和客户的关系如何?

你有没有做产品的演示和讲解?

我们的产品是否能满足客户的需求，或者解决他们的问题?

他们做决定需要花费多长时间?

他们的预算是多少?

如何继续和客户进行沟通下去?下一步的沟通方案是什么?

营销团队的客户指标考核，这些问题是必须的问题，否则这个营销人员的沟通和谈判是无效的。为什么很多营销人员很辛苦，但是结果很不理想， 关键是他对客户的沟通不到位，客户的把握不到位。

3：优秀企业人职业化心态的塑造。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。

进行绩效考核之前，我们管理者，或者企业一定要邀请一些外脑培训老师对销售人员进行职业化的培训，让他们明白这是趋势，很多伟大的企业都在做，事业单位在做，国有企业也在做。不是我们工资在这里闭门造车，如果我们不做我们就落后，无法和竞争对手抗衡。

我曾经去许昌的禹州，走访一家生产砖头的公司，平时我们的住的楼房，需要大量的大块蓝色砖块，他们这家企业一年到头生产从来没有休息，只有轮休和调休，总经理诉苦说曾经有几次晕倒在工作的岗位上，甚至再做下去就会英勇就义的感觉，说的我内心不断的被触动，同时也感触现在的企业竞争如此的激烈。

我就问他：为什么不休息?他说我们这个行业只有四分之一的企业可以盈利，其他的企业要么没有利润，要么亏损，我们不休息，还好有些利润，可以生存下去。他们生存的关键就是比竞争对手做的多一些。

我们的一段对话，让我陷入了沉思，尤其是现在竞争白热化的今天，企业的利润少的可怜，如果我们没有别人做的多，如果我们的工作绩效没有做出来，而是在做内耗，一个营销团队没有销售业绩和利润，这个企业等于在慢性自杀。

后来我们到全国各地讲课，总是不断的提起这个企业，来告诫哪些整天抱怨自己很辛苦，自己很累的企业员工和管理者，尤其是事业单位和国有单位的一些企业管理者和员工，因此我们每一个人要不断的去超越自己和接受挑战，压力是存在，并且是长期存在，我们每一个营销管理者和营销人员要学会释放压力，调整自己，做一场持续不断的商业战争是最关键的。

我在全国讲课的过程中间，在我的课件上写下了这几句话?

当下的所有工作，效率必须是一马当先;

没有效率就没有结果;

快鱼吃慢鱼的时代正在演绎经典;

事业单位和民企的最大区别是什么：效率，绩效，成绩。

被别人淘汰的最快捷径就是效率低下;

没有效率的做工作就是在慢性自杀。

营销界的同志们，我们只有把效率和成绩做出来，团队才会强大，公司才会在行业立于不败之地，我们未来的生活才会过的更好。

如何提高绩效管理与营销执行力 篇6

李总创业几年，公司的发展一直不错，然而公司的销售额总是无法突破三千万元，已经徘徊这个关槛上很长一段时间。为了突破这个瓶颈，李总市场营销上想尽了法子，可效果不甚明显。随着竞争的日趋激烈，李总越来越感到忧虑，他该怎么办？

据以上咨询案例，主要问题

应该是出在在绩效管理和营销执行力上。很明显，李总公司目前的绩效管理限制和营销执行力的进一步提高，正处于一个瓶颈期。绩效管理是营销执行力提高的重要影响因素之一。某世界著名管理咨询公司通过对中国企业大量的跟踪调研发现，超过70%的经营失败案例是由于企业对战略规划和目标执行不力或执行缺失造成的。

执行力是决定企业成败的—个重要因素。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。能够最终胜出的企业无不具有很强的执行力。下面我们将通过对两个典型案例的分析，找出通过绩效管理提高营销执行力的途径。

案例一：东方红药业绩效考核根据全年工作方针目标，设计出一套关键绩效指标，这种方法既有明确的目标导向，可以保证“做正确的事”，又抓住了关键目标，可以最大限度保证目标的实现。集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的工作方针目标，审核通过后，交集团考核部门。执行中，集团考核部对各部门的月度工作任务进行细化考核、监督，并出具考核报告，考核结果与部门工资奖金挂钩，年底，对照全年工作目标，部门中层干部进行述职，考核部进行全面打分、测评，奖优罚劣，提高了企业的执行力。

东方红在营销上的绩效考核更是一切凭业绩说话。集团董事长欧阳强先生每年都要和销售的3个局、9个大公司签订销售军令状，并与经济利益挂钩；每月雷打不动召开一次营销大会，集中通报各公司销售业绩。制度的刚性，使销售额不断上升。这种激励与约束并存，机会与风险同在的机制，让每一个东方红人有了压力，也有了动力；有了危机感，也有成就感。

案例二：南江省移动通过绩效管理有效提升执行力

南江省推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效管理，强调战略驱动，通过公司层面的战略绩效、部门和分公司层面的经营绩效以及员工层面的员工绩效三大体系的有机衔接，通过建立共识、规划目标、强化执行、实施评估和平台支撑，五大环节环环相扣、闭环运作，通过透明的KPI绩效管理代替了“人管人”现象，提升了精细管理的水平。

首先，共识和承诺是公司管理的基本精神，通过沟通、培训和参与，形成共识，确保步调一致；其次，建立了目标体系，通过对战略目标（KRA）和指标（KPI）的层层分解（纵向分解、横向分解和时间分解），在每个层面都配置相应的KPI，同时通过预算项目管理，清楚地知道在公司战略体系下自己的目标、职责、需要做的行动；第三，通过立体的执行体系，通过公司五大委员会、指令型项目小组、指导型项目小组和自发型项目小组等发展课题项目团队形式，实现从部门条块型向团队合作型的转变，强化执行；第四，通过战略绩效审计、经营绩效考评和员工绩效管理，创新红黄绿灯预警机制，明确现状和目标之间的差距，通过有效的沟通、反馈和调整，促进战略目标的实现，并加强发展风险管理；第五，建立绩效的组织平台、绩效信息化平台和绩效导向的沟通文化平台，降低精细管理的成本，提升管理效率。

通过以上案例的分析，大家可以看出绩效管理对于营销执行力的提高至关重要，不同类型的企业可以使用不同的绩效管理手段来提升营销执行力。我们需要在绩效管理中注意以下几个问题：

首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。

在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝。如果你能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？在现代企业中，“薪”=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才能留住人，留能人，保持永续的活力与动力。这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变，而是应该随着市场而有所调整。

其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。

建立《奖惩制度》是企业的管理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业管理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。

第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B.即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。

第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择。激励是提高执行力最有效的方法之一，以下几类激励是常用的激励方式：

听觉激励——中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。

视觉激励——把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产啊，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？

引入竞争——讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。

合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。

第五，建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作：（1）．营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立，绩效考核一定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标（KPI）。（2）．营销绩效考核体系营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。（3）．在营销绩效考核体系中体现个人与团队的平衡，执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到部门绩效的提高可使本部门员工受益，个人有突出贡献者能够得到区别于普通员工的奖励，这样就能够鼓励更多的员工为公司整体绩效的提高各尽所能。

营销渠道绩效论文 篇7

一、我国农村医药市场的特点

实质上我国农村医药市场的潜力极为巨大, 我国自2003年起便建立起农村医药市场的网站试点, 而从2005年开始我国农村医疗合作正式开展, 因此促使农村医药市场潜力逐渐巨大化。同时农村在药品需求量及消费等各方面, 都明显表示出农村药品消费结构的递减式, 通俗来说就是逐层从省会城市递减到边远城市, 也就是从各省省会城市→各个城乡结合部→各个地级市→各个县城→各个乡镇→偏远乡村的模式递减, 且与城市患者药品需求量与价格选择等方面相比, 农村患者在药品需求量及选择价格方面水平更低。此外与经济发展较快的城市相比, 农村医药市场私人小诊所、零售药店的比例极重, 特别是县城中随处可见零售药店, 患者购买药品多数是通过零售药店等方式, 医院购药的也只是某些重大疾病患者, 这也是农村医药市场和城市医药市场最大的区别所在。并且针对农村医药市场而言, 其市场主流为私人小诊所或零售药店, 虽然县城医院在本县属于最权威的医疗机构, 不过人们只会出现在小诊所医治不了疾病时, 才会进入县医院就诊, 所以农村医药市场的主体是小诊所以及药店, 医药营销机构当高度重视这些场所, 才能获得更好的营销收益。

二、渠道设想及评价模型

(一) 农村药品营销渠道设想

针对我国农村医药市场特点来看, 与城市医药市场相比区别性极大, 因此城市医药市场营销方法无法符合农村医药市场的需求。相对而言农村医药市场中零售药店所占比例较重, 通常也只有重症病患才会到县级或以上的医院就医, 所以根据这一特性笔者认为农村药品营销渠道设想从处方药和非处方药两方面入手。

1.处方药的渠道构建。在农村处方药销售有处方新药和处方旧药之分, 不过介于其购买力较低, 处方新药在农村使用并不多见, 所以本文只构建处方旧药的营销渠道。笔者认为其具体应包含两种模式, 即区域分销和质控终端的模式, 前者指医药企业通过中间商实现产品的营销, 促使消费者获取消费产品, 这种模式有助于企业提高品牌的知名度, 节省运输成本保证药品质量, 不过在选择中间商环节要慎重, 笔者认为在发展农村药品市场时, 企业可下沉渠道管理重心选择县级中间商, 避免发生窜货现象, 并能充分利用县级中间商农村药品销售网络;而后者指医药企业直接销售药品给医院或药店, 通过医院终端或药店终端以此来实现药品的直接销售, 在这一模式中充当配送者的为医药企业, 但该模式唯一的缺点在于控制难度和投入较大, 只适用于大型具备自身销售网络的医药企业, 和交通方面的县级以上农村。

2.非处方药渠道构建。所谓非处方药指不通过医生处方消费者可直接购买, 且不必要求专业人士指导的药品。笔者认为该类药品的渠道可分为区域代理和批发商及连锁药店两种模式。而通过区域代理模式能实现非处方药迅速占领农村医药市场, 让医药企业稳稳扎进农村医药市场之中, 当然针对品种多市场需求量大的药品, 可选择多个区域代理, 不过要注意管理渠道避恶行竞争现象发生;但批发商及连锁药店复合型方式方便大型企业占领农村医药市场, 且这种模式比起区域代理模式更快速稳扎, 在物流和终端销售方面有着绝对的优势。

(二) 渠道管理绩效评价模型

1.渠道管理绩效评价模型构建需基于交换理论、交易成本理论以及营销渠道行为理论基础之上。其中根据交易成本理论指出, 决定企业营销渠道治理结构的因素有交易资产专有程度、大小及不确定性两个因素, 前者对企业而言是针对某特定交易伙伴, 而进行的设备程序培训及关系方面的投资, 却并非适用于另一个交易伙伴的合作中;后者有内外部不确定性之分, 内部不确定性联系着渠道内部评价, 即渠道成员相互评价对方是否履行承诺, 及其程度的难易程度, 外部不确定性则联系着决策环境, 即事先决定交易中的各项条款变数, 和预测这些变数变化情况的难度。

2.农村药品营销渠道管理绩效评价模型以渠道控制为中心, 渠道控制职能实质上就是营销渠道行为理论, 通过对渠道管理经济绩效、社会绩效及渠道运行状态做出关于渠道管理绩效的评价。在这一评价过程中, 营销渠道管理绩效的标准完全可以取用在交易成本理论中, 根据有关财务分析以及其理论而研究出较为成熟的合作、满意、冲突, 和药物经济学中药物可比性作为评价标准。

总结

综上所述, 本文通过对农村医药市场特点的分析, 以及营销渠道的设想和渠道管理绩效评价模型的探讨, 希望为我国农村药品营销渠道及管理绩效提供扎实的理论基础。

参考文献

[1]王麒懿.我国医药行业营销渠道浅析[J].黑龙江科技信息, 2014, (6) :7-7.

[2]彭万程, 任鑫鹏, 刘文勇等.关于药品营销渠道管理的探讨[J].科技与企业, 2015, (2) :58-58.

[3]程思宇.药品营销渠道绩效评价研究[J].当代经济, 2014, (23) :69-71.

营销渠道绩效论文 篇8

(一) 构建思路

国内外常应用“平衡计分卡”方法, 从财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学习与成长维度四方面对企业营销渠道绩效进行综合评价。本文把传统的在平衡记分卡绩效评价方法和绿色营销维度结合在一起, 从整体营销出发, 基于房地产经营企业营销自身的特性, 从五方面建立一套崭新的, 行之有效的实时评价体系。

(二) 指标体系

应用层次分析法, 分一级指标, 二级指标两个层次。一级指标由顾客满意绩效, 内部业务运作绩效, 经济效益绩效, 学习与创新能力绩效, 绿色营销绩效五个指标组成。二级指标由销售人员素质, 销售过程满意度等17个子指标构成。 (见下表)

(三) 数据处理

采用德尔菲调查问卷法, 结合各评价指标的特性从企业相关部门获得基础数据, 在此基础上在对相关评价指标进行无量纲处理后采用层次分析法确定各指标的权重, 进而采用线性加权法对各指标作综合分析。

二、房地产经营企业营销渠道绩效评价体系应用

(一) 企业原始数据采集

本文以A房地产经营企业为例, 在明确了A企业营销渠道绩效评价体系 (平衡计分卡法) 设计原则的前提下, 为了能够全面掌握A企业营销渠道的现状, 采用德尔菲调查问卷法对在A企业相关岗位工作的专家进行了问卷调查。根据各评价指标特性的要求, 从相应的记录和统计中得到了A企业2008年上半年度相关指标的原始数据。A房地产经营企业营销渠道绩效评价体系二级指标原始数据表

(二) 原始数据无量纲化处理

指标的初始值由于量纲不同, 指标之间不具备可比性, 应根据指标公式将各指标的原始数据转换为可以直接进行比较的在[0, 1]之间的数值来对营销渠道绩效进行综合评价。经过无量纲化处理, A企业营销渠道绩效评价体系二级指标原始数据无量纲处理结果如下。

(三) 计算评价指标权重

经过层次分析法构造的A房地产经营企业营销渠道绩效评价体系总目标权重。 (见下表)

(四) 综合评价方法的选取

常见的综合评价结果算法有线性加权法, 代换法, 加乘混合法, 乘法合成法等。本文选用线性加权法作为综合评价结果的算法, 利用线性加权法进行综合评价结果计算, 得出最终A企业营销渠道的总体绩效得分。

由此可知, A企业营销渠道一级指标绩效得分:

顾客满意绩效 (B1) =B1所属二级指标权重x相应二级指标的无量纲标准值

={0.5396, 0.1634, 0.297}x{0.871, 0.744, 0.894}T=0.85708

内部业务运作绩效 (B2) =B2所属二级指标权重x相应二级指标的无量纲标准值

={0.5, 0.25, 0.25}x{0.950, 0.898, 0.933}T=0.93275

经济效益绩效 (B3) =B3所属二级指标权重x相应二级指标的无量纲标准值

={0.3491, 0.1843, 0.098, 0.1843, 0.1843}x{0.223, 0.038, 0.97, 0.007, 0.154}T=0.20958

学习与创新能力绩效 (B4) =B4所属二级指标权重x相应二级指标的无量纲标准值

={0.75, 0.25}x{0.813, 0.024}T=0.61575

绿色营销绩效 (B5) =B5所属二级指标权重x相应二级指标的无量纲标准值

={0.3509, 0.3509, 0.1891, 0.1091}x{0.037, 0.687, 0.583, 0.029}T=0.36746

三、房地产经营企业营销渠道绩效评价体系评价结果分析

根据以上计算所得我们很容易看出, 在五个一级指标中得分从高到低的排序为:内部业务运作绩效 (B2=0.93275) >顾客满意绩效 (B1=0.85708) >学习和创新绩效 (B4=0.61575) >绿色营销绩效 (B5=0.36746) >经济效益绩效 (B3=0.20958) 。通过各指标值的比较, 得出如下结论:

(一) A企业应采取积极策略提高自己的经济效益

A企业相对很重视经济效益指标。但由于A企业市场占有率, 净资产收益率都相对不高, 而渠道费用增长率却有上升趋势, 导致A企业经济效益绩效数值最低。A企业应调整顾客满意度和财务方面间的平衡, 因为在一般情况下, 提高顾客满意度的代价是使成本增加。A企业应在保持相对成本竞争力的同时, 积极拓宽房地产营销渠道, 提高企业的品牌知名度, 提高销售利润率, 尽快提高企业的经济效益。

(二) A企业的营销渠道应提高售后服务水平

A企业应提高对售后服务水平的的重视程度, 且企业的营销渠道应在原有的基础上不断提高售后服务人员的技术水平和售后服务响应速度。在房地产市场竞争如此激烈的今天, 仅仅靠总成本领先己经不能拥有绝对的竞争优势。企业要发展, 营销渠道要拓宽, 势必要企业整体提高售后服务的满意度, 以良好的售后服务来扩大企业及品牌的影响力, 促进销售的增长, 为企业赢得持续的利润增长。

(三) A企业营销渠道对渠道费用投入不足

A企业经济效益绩效得分最低是和渠道研发投入不足及渠道费用不能有效控制有直接的关系。在巩固和拓展营销渠道时研发投入不足, 严重影响了房地产经销商销售积极性;另一方面, 在全球经济危机的大环境下, 中国房地产市场房价一直居高不下, 消费者购买欲望下降, 而A企业为了积极开发市场, 提高市场占有率, 大量开发商业小区, 导致未售房屋数量大幅增加, 资金链紧张, 这也是A企业营销渠道研发投入不足及渠道费用不能有效控制的主要原因之一。

(四) A企业营销渠道的学习能力强, 但创新能力严重不足

从数据上看A企业专业受训员工率, 渠道成员培训率都比较高, 说明营销渠道的学习能力很强。但由于相关的渠道研发培训费用投入少, 导致企业营销渠道创新能力严重不足。

(五) A企业应加大对绿色营销的投入

近年来房地产业的粗放式开发模式所带来的环境问题日益凸显, 在环保观念深入人心的情势下, 房地产生态主题应运而生。生态经营理念的转变要求新的营销模式与之配套, 绿色营销必将取代传统营销模式而成为房地产企业新的经营理念。A企业已经意识到了绿色营销模式的重要性, 并开始大量利用绿色建材, 逐步控制房地产开发带来的污染, 但在绿色能源利用度, 绿色文化影响度等方面做的还不完善。A企业未来应加大营造绿色营销模式的资金投入, 提高绿色能源的利用度, 大量开发节能楼, 以绿色能源为企业品牌, 提高绿色文化在消费者中的影响度。

参考文献

[1]王月军.C企业营销渠道绩效评价指标体系的研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2007.

[2]范国勇.机床企业营销渠道绩效评价指标体系研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2007.

营销绩效评价理论与方法 篇9

鉴于学界对本文中相关概念定义不一, 为严谨起见, 首先对关键概念进行概念界定。

1. 跨国银行

目前国际上对跨国银行的定义看法不一。从国际金融界通行的标准来看, 一家银行能否被称为跨国银行, 不仅要看其国外分支机构的形式和数量, 还要看其设立分支机构的所在国家数量。联合国跨国公司中心 (UNCTC) 对跨国银行界定为必须在5个和5个以上的国家或地区设立分行或附属机构。

跨国银行是银行国际化战略的高级形式, 而我国银行业处于银行国际化的初级阶段, 如果严格按照联合国跨国公司中心或者英国《银行家》杂志对跨国银行的概念界定, 本文选取的五家中国的银行中, 只有中国银行基本符合跨国银行的定义, 但是境内业务仍是全部业务的主要部分。鉴于本文研究的需要, 我们将跨国银行定义为一级资本与附属资本之和在10亿美元以上, 在本国境外开设分支机构, 开展国际融资业务, 并派出一定比例的人员。

2. 营销绩效评价

绩效 (performance) 是反映人们从事某一活动所取得的成绩或成果。绩效包含效率和效果 (efficiency and effectiveness) 两个方面。其中, 效率是指为了达成目标, 对资源的使用程度;效果是指目标的实际实现程度。绩效评估就是对以往行为进行量化的过程, 即对以往行为对当前绩效产生的影响进行量化的过程。本文认为绩效评估是管理者运用一定的经济原理和分析技术, 通过建立特定的指标体系、标准和程序, 对组织的运营效果和效率做出综合的价值判断和评价, 从而为管理者提供决策依据。

3. 跨国银行营销绩效评价

我们将跨国银行营销绩效评价定义为:跨国银行的管理者运用定性和定量的方法, 通过建立符合跨国银行营销活动特点的绩效评价指标体系、评价标准和评价程序, 对跨国银行营销活动的实际效果及其对跨国银行的贡献或价值进行评价和估计。

二、营销绩效评价的构成要素与实施步骤

1.2.1构成要素

根据绩效评价的原理, 结合市场营销管理的实际, 本文认为营销绩效评价系统主要由以下几个基本要素构成:

1. 评价主体

评价主体一般是指与评价对象的利益密切相关、关心评价对象业绩状况的相关利益人。从理论上讲, 每一位利益相关者都会出于某种目的对企业营销绩效进行评价。在本文中, 跨国银行营销绩效的评价主体除了投资者和管理层外, 还有顾客和营销部门的员工, 这就有利于充分调动各方面的因素来关注跨国银行的发展, 有利于跨国银行长期竞争优势的形成。

2. 评价客体

评价客体是实施评价行为的对象, 它是由企业相关利益方决定的, 体现了评价主体的需求。本文以跨国银行营销活动的绩效为评价客体, 是跨国银行经营绩效的一部分, 评价内容相对于经营绩效更加细化。

3. 评价目标

评价目标是实施评价行为要达到的目的, 它是绩效评价体系的中枢。绩效评价的目标可以分为两类:一是为战略制定提供支持性信息;而是为战略实施提供控制性信息。本文旨在对12家跨国银行2008年营销的财务绩效进行评价, 分析差距, 找出原因;此外, 有针对性地选择花旗集团和中国工商银行作为个案, 对其总体营销绩效进行, 找出其优劣势, 为营销战略制定和战略实施提供了信息。

4. 评价指标

评价指标是指对评价内容进行计量分析所采取的经济单位。它是根据评价目标和评价主体的需要而设计的、以指标形式体现的能反映评价对象特征的因素。本文中体现跨国银行营销绩效的指标有财务方面的, 如平均资产回报率、净利润增长率等, 也突出了非财务方面的, 如市场占有率、顾客忠诚度等。

5. 评价标准

评价标准即评价的参照体系, 亦即评价的对比标尺, 是判断评价对象经营绩效优劣的基本依据。在企业绩效评价系统中常用的标准分别为年度预算标准、行业平均标准、国内先进标准、国际同类标准等。在本文中选用的是国际同类标准。

6. 评价方法

评价方法是获取绩效评价信息、取得评价结果的手段。有了评价指标与评

价标准, 还需要采用一定的评价方法, 从而实施对评价指标和评价标准的对比分析和判断, 实现若干个单项指标实际值到产生评价结果的技术转换。本文采用模糊综合测评和因子分析模型取得评价结果。

7. 评价结论

评价结论是绩效评价系统的输出信息, 也是绩效评价系统的结论。评价结论可以用来与预先设定的评价标准进行比较, 通过差异找出差异产生的原因, 并提出相关的对策。本文中评价结论与国际同类标准比较, 找出差异并分析了原因, 最后提出了对策建议。

1.2.2实施步骤

营销绩效评价是企业绩效评价的一部分, 我们结合跨国银行国际市场营销的特点, 提出跨国银行营销绩效评价的步骤如下:⑴评价指标体系设计;⑵评价指标的选取;⑶数据的收集与处理;⑷评价方法的选取;⑸评价的实施;⑹评价结果的分析。

根据上述步骤, 设计营销绩效评价体系理论流程。亚瑟·梅丹认为金融服务机构营销绩效评价的主要方面包括:⑴盈利能力;⑵市场定位;⑶产品/服务;⑷销售和职员业绩1。这四方面的内容与平衡计分卡2的财务、顾客、流程、学习与成长四个层面有异曲同工之处, 因此, 本文将平衡计分卡应用到营销绩效评价指标体系设计中来。但是, 平衡计分卡是用于评价企业战略经营业绩的财务与非财务指标体系, 而营销绩效评价是企业经营绩效评价的一部分, 两者的七个评价要素都有不同。本文结合跨国银行国际市场营销活动的特点, 将平衡积分卡应用到跨国银行营销绩效评价体系中来, 构成了其主要框架, 即财务、顾客、营销流程、营销部门员工的学习与成长四个层面, 然后, 根据亚瑟·梅丹、Ambler、孙淑英等人提出各种营销绩效评价指标体系, 结合银行营销学、金融学和跨国银行实际情况设计具体指标;针对评价目的和评价体系特点, 对财务指标选择客观评价方法, 其余指标选择主观评价方法。

最后, 运用选定的评估方法进行营销绩效评估得到最后得营销绩效评估结果, 并对评估结果进行检验和分析, 对指标体系和评估方法进行修正, 得到合适的营销绩效评估指标体系和评估方法, 并用评估结果指导跨国银行的营销决策。得到跨国银行营销绩效评价流程如图1。

摘要：本文设计的跨国银行营销绩效评价指标体系能够较为客观地反映跨国银行营销活动业绩表现, 同时因子分析方法能够消除指标间的相互影响, 从众多的定量指标中找出公共的因子, 避免信息的重复, 是一种有助于跨国银行营销财务绩效评价的科学方法。

关键词：跨国银行,营销绩效,评价指标体系

参考文献

[1]吕丽霞.我国商业银行营销绩效评价指标体系研究[D].广西大学, 2006.

[2]萧鸣政.现代绩效考评技术及其应用[M].北京:北京大学出版社, 2007.

[3]王万芳, 彭娟.营销审计[M].上海:上海交通大学出版社, 2005.

[4]薛澜, 王益, 胡鞍钢, 于永达.商业银行绩效管理[M].北京:清华大学出版社, 2006.

政府组织营销与绩效管理探讨 篇10

我国关于政府营销最早进行研究是徐小佶《试论政府营销》, 他把政府营销定义为政府营销是指通过市场营销原理与方法的运用, 对社会经济活动实施有效的宏观调节和控制, 推进政府目标、观念或计划的实现, 以保证全社会协调健康的发展, 满足社会公众需求的管理过程。随后肖文旺、李德荣、董丛文、闫志刚等众多学者从诸多方面对政府营销进行了研究。有的认为政府营销是一种理念上的指导, 是运用企业市场营销的原理来指导政府组织日常工作的开展, 树立营销的思维;有的认为政府营销是以公众需求为导向, 通过运用营销各种手段, 达成公众满意或超值满意的全过程;有的认为政府营销是指政府在管理社会公共事务和向社会提供服务的过程中以及在政府部门的自身运行中利用市场营销学的理论进行动作, 推广政府政策, 树立政府形象, 建立与公众的良好关系, 并为社会经济、文化的发展创造良好的环境, 最终实现促进社会的全面发展, 满足人们不断增长的物质、文化需要。无论定义如何, 其着眼点都聚焦在了政府作为主体、公众是营销的对象、需求满足过程、交换等营销的基本点上。

综上所述我们可以把政府组织营销定义为政府组织创造并同社会公众交换制度产品及公共产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。其营销行为具有服务群体的广泛性、营销行为的强制性、社会监督的复杂性、过程的非赢利性的四个特征。

2 关于政府绩效管理

绩效管理作为一种管理思想和方法论, 其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善, 最终实现企业战略目标。20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”这一概念后, 人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向:其一是组织取向, 即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系 (Williams, 1998) , 旨在实现企业发展战略, 保持竞争优势;其二是个体取向, 认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法 (Armstrong, 1994) , 旨在开发个体潜能, 实现工作目标。国内外大多数研究侧重于个体取向, 但这方面缺乏强有力的理论指导。对于组织进行划分, 可分为企业、政府、事业单位、非营利组织等, 不同类型绩效管理方式各有差别。本文对政府绩效管理进行简单阐述。

企业型政府和服务型政府理论提出后, 国内外很多学者就政府绩效管理做了大量的研究, 提出应将绩效管理引入公共部门, 以提高公共部门的效率。关于政府绩效管理有很多定义。有的认为政府绩效管理就是项目管理, 有的认为是成果导向型的管理。政府绩效管理 (Government Performance Management, GPM) 或称为目标-效果导向管理, 是公共支出绩效管理的总称, 是指政府根据财政效率原则及其方法论, 以绩效目标的建立、实施、评价反馈为基本环节的公共资金管理制度。政府绩效管理是一项制度, 它的主体是政府, 对象是公共支出。

综上分析企业绩效管理侧重于经济收益分析, 而传统的政府绩效管理局限于公共支出或成本管理, 忽略了公众在政府绩效考核的地位和作用。政府组织营销绩效管理将综合两种不同组织的考核方法, 建立以公众需求为导向, 公众满意度为重要考核指标, 同时结合成本-收益考核的新型政府绩效管理方法。

3 政府组织营销中的绩效管理构想

绩效管理有助于评估营销活动开展的效果, 同时也能对营销活动过程进行监控, 有利于组织目标的实现。同样将营销绩效管理运用于政府营销有助于提高政府营销活动的效率和效果。首先我们需明白政府营销所涉及的要素, 以下是政府营销的简单交易市场模型。

我们可以看出政府营销可以分为主体 (政府组织) 、客体 (公共产品与制度) 、对象 (公众) 。政府营销绩效管理的对象主要是针对主体和客体两部分, 其流程如下:

(1) 明确政府营销绩效管理考核对象。政府组织营销指

政府部门利用公共资源为社会公众提供公共产品和服务, 以为公众提供和创造价值的需求管理过程。因此政府营销绩效管理考核的对象为政府组织和由其提供的公共产品与服务, 其中政府组织绩效考核应将部门考核和公务员个人考核相结合起来。我国政府营销绩效管理对象不明确, 导致了营销活动中缺位、错位、失位现象时有发生, 造成了资源的极大浪费。明确营销绩效管理考核对象, 可以形成有效的约束和激励机制, 提高政府营销活动的效率。

(2) 绩效界定和设定绩效指标体系。政府营销的目标是为了满足公众对公共产品的需求, 以为公众创造价值为导向, 其所涉及的活动多种多样。针对政府营销活动的所有产出, 具体说明绩效的哪些方面对政府组织来说是重要的, 即政府营销中的关键绩效。结合服务型政府构建理念, 对于政府组织来说公共产品提供的及时性、经济性和其营销活动实施过程中的公正、公平性是最重要的评价指标。评价指标体系的建立要遵循SMART原则, 由此我们来构建政府营销管理绩效指标体系:

(3) 政府营销人员绩效评估。政府机构公务员是政府营销活动的执行主体, 他们的绩效影响着政府营销活动的效果。对于政府营销人员的评价主要在于执行力、为公众服务的态度、创新能力方面。由于长期以来行政观念的影响, 我们的政府人员缺乏为公众服务、创造价值的理念。而政府营销以公众需求为导向, 需要政府人员树立公众为导向的哲学, 同时也加强这些方面的考核。

(4) 公共产品提供的及时性与便利性评估。企业营销就是比竞争对手更快、更有效的将产品或服务传递到目标顾客手中, 在同质化竞争严重的市场中效率尤为重要。一直以来我们许多政府只注重公共品的供给, 而忽略了公众究竟需要什么样的公共品, 所以导致了公共品供给的滞后性和公众使用公共产品的不便性。政府营销活动应先对调研公共需求, 提高公共产品的针对性。

(5) 成本绩效考核。政府营销活动虽然不能以经济性为主要评价标准, 但由于传统政府经营不注重成本控制, 导致财政赤字经常过高, 所以导致了建立企业型政府的呼声越来越高。政府营销活动经费的来源是税收, 注重成本控制事实就是在为公众创造价值, 符合公众的需求。如果某些公共品能由私营部门提供更具有经济性时, 就应该将其外包出去以节省成本。因此政府营销要做好预算管理, 注意成本考核。

(6) 公众满意度考核。政府营销活动一切以公众需求为中心, 目的是为公众提供更好的公共产品和价值。政府营销开展的各种活动如地区形象宣传、招商引资、旅游推广, 都是为了发展地区经济, 为公众创造良好的物质和精神环境。公众是否满意是评价政府营销活动效果的重要标准。

(7) 绩效反馈和控制。在设立绩效考核指标体系后, 要将考核所收集的信息进行整理分析。找出与原计划不相符的环节, 并分析其产生原因与提出解决措施。传统政府组织工作一般都是在活动结束后进行总结汇报, 活动过程中缺乏指导控制措施, 导致问题产生后不能得到及时的解决。绩效反馈和控制是伴随政府营销活动全过程, 有利于政府营销活动绩效的提高。

参考文献

[1]吴健安.市场营销学[M].北京:高等教育出版社, 2007, (4) .

营销渠道绩效论文 篇11

关键词：营销绩效；第三方物流；DEA评价方法

中图分类号：F253 文献标志码：A 文章编号：1002-2589 （2011） 29-0123-02

第三方物流是指生产企业或商业企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。因此，第三方物流又称为合同制物流。营销绩效是反映人们从事营销活动取得的成绩或成果。绩效包含效率和效果两个方面，效率是为了达成目标，对资源的使用程度；效果是指目标的实际实现程度。笔者尝试对第三方物流企业的营销进行绩效评价，即对物流企业的营销实施效果进行评价，以此来分析现阶段物流企业的营销策略是否可行，评价营销效率的高低，分析企业取得的成绩和存在的问题。

一、营销绩效评价指标研究

本文采用平衡计分法（BSC）的思想对物流企业的营销绩效进行评价研究。平衡计分法是借鉴哈佛商学院的教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维·P·诺顿在论文《平衡计分卡——良好绩效评价体系》中提出的新的绩效评价体系产生的一种评价方法。在实际应用中，很多企业都是通过销售增长率、市场占有率、顾客满意度以及当前财务成果等几个指标来衡量企业的营销绩效，但这些指标只能反映营销结果，并不能更深层次的反映出营销内部存在的因果关系，营销过程中存在的问题得不到根本性的解决，也无法对其进行完善，从而导致营销绩效评价的片面性。平衡计分卡正是基于上述因素的考虑，建立在对营销价值创造活动核算的基础上进行评价，能够深入到营销活动的各个环节进行分析。

平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统，它贯穿于财务、客户、内部经营和学习与成长等四个完整且相互联系的方面，简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动。

1、平衡计分卡的要素维度分析

（1）“财务角度”维度分析。企业的财务指标直接反映企业的运营状况，是衡量绩效必不可少的指标之一，被广泛用来对公司的业绩进行控制和评价，所以在平衡计分卡中得以保留。财务角度的指标主要包括企业的利润率、投资收益率等。

（2）“客户角度”维度分析。客户角度是指企业从顾客的立场来评价企业的运营情况，只有更大限度地满足顾客需要，才能在市场中立于不败之地，获得更大的经济效益。顾客角度的指标主要包括顾客满意度、顾客忠诚度等。

（3）“内部经营角度”维度分析。公司财务业绩的提高，客户需求的满足，都需要依靠良好的内部经营来支持。通过对企业内部生产流程的改进，能够使企业提高自身的魅力，加强客户的忠诚度，对于企业未来的发展有很重要的意义。内部经营角度的主要测评指标包括产品成本、质量、员工素质等。

（4）“学习与成长角度”维度分析。学习与成长贯穿于整个企业的发展过程中，是不变的主题，只有不断地学习，才能不断成长，企业才能获得更快发展。学习与成长维度包括的指标有研发力度、人力资源水平等。

2、建立营销绩效评价指标

基于平衡计分法的思想，从营销策略、营销效益、营销流程、营销能力四个方面建立第三方物流企业营销绩效评价指标。

（1）营销策略在Z物流企业营销绩效评价指标体系中的重要性。只有有了正确的营销策略，才能逐步提高营销效益，优化营销流程，提升营销能力。策略决定行动，策略决定营销绩效，是一切的根本。

（2）营销效益从财务角度和客户角度表现出来。首先，财务和企业效益是紧紧联系在一起的，因为营销工作的成果最终是通过效益指标显现出来的。建立平衡计分卡可以促使各业务单位把自己的财务目标同全公司的战略目标联系起来。其次，物流企业提供的是服务产品，目标是提供优质的物流服务达到客户的满意，主动听取顾客意见，不断改进物流服务工作，维持与老客户的联系，同时发展新的客户资源，最大限度地增加重复购买，培养更多的忠诚客户。这样物流企业的效益才会持续不断的增长，可以为其注入更多新鲜的血液。

（3）营销流程体现在内部经营上面，要实现顺畅的内部经营才能优化营销流程，对于营销效益和营销能力都有重要作用。每个企业都引入自己独特的创造客户价值和产生财务结果的流程以及提高学习与成长能力的措施，可见，内部经营对于整个营销效果的重要性。

（4）营销能力体现在学习与成长这个层面上，是持续提高营销能力的基础。平衡计分卡强调企业不能仅限于对传统的领域进行投资，如对新产品、新设备的研发。只针对新产品和新设备的研发是远远不够的，还需对员工的能力提高进行投资，帮助员工学习与成长，比如加强对员工的业务培训，提高他们的业务能力，同时制定激励制度，激励制度是影响企业目标和员工稳定性的重要因素，只有对员工采取更多鼓励措施才能激发他们对工作的积极性，最终才能使企业在学习与成长这个角度做的更加完善。

二、DEA方法应用于第三方物流企业营销绩效评价

数据包络分析（Data Envelopment Analysis,简称DEA）是由著名运筹学家A.Chames和W.Cooper等学者于1978年首先提出的，DEA是使用数学规划模型评价具有多个输入和多个输出的“部门”或“单位”间的相对有效性，它根据投入指标数据和产出指标数据评价决策单元的相对效率，即评价部门、企业或时期之间的相对有效性。用DEA方法对企业绩效进行综合评价，首先要按企业绩效基本要求以及企业绩效评价内涵确定综合评价指标集，然后按指标属性划分为投入指标集和产出指标集。自1978年以来，DEA已经成为管理科学与系统工程领域一种重要而且有效的分析工具，其本质是利用各个决策单元(DUM)的输入输出变量来衡量同类公司或部门间的相对效率，它不但可对同一类型的决策单元(DUM, Decision Making Units)的相对有效性进行评定排序，而且还可利用DEA的投影原理进一步分析各决策单元非DEA有效的原因及其改进方向，从而为决策者提供重要的管理决策信息。这种方法结构简单，使用方便，特别能有效地处理多种投入、多种产出指标的评价问题。

1、指标选择的原则

(1)综合性原则：整个指标体系力求反映公司的盈利能力、持续发展能力、营运能力。

(2)可比性原则：入选指标体系的每一个指标，其计算口径、核算内容、计算时间、计量单位等等都应保持一致。

(3)真实性原则：所设计的指标体系要确实能反映公司的综合状况。指标的选取应保持实事求是的态度，尽量消除个人对指标的主观偏好，选取一个客观公正的指标体系。

(4)简洁性原则：在充分反映情况的前提下，选取的指标的数量应尽量减少。如果将所有指标都纳入评价体系，则指标的选取就失去了原本的意义。简洁的指标体系既可以避免混乱，使人便于理清头绪、抓住关键，同时可以大大减少工作量，便于计算分析。

(5)可操作原则：选取的指标应当能够获取相应的数据资料。任何一个指标体系，即使设计的再完美，如果收集不到相应的数据资料，对于最终评价来说也是毫无意义的。在选取指标体系时就应该考虑该指标体系有关数据能否获取，是直接获取还是通过计算间接获得。

2、传统DEA方法在绩效评价方面的不足

(1)当决策单元的数量相对输入、输出指标偏少时，无法对有效的决策单元加以区分，而有效决策单元数量过多也无法加以区分，只能区别决策单元的有效和非有效，而无法进一步对决策单元加以区分和排序。

(2)输入、输出指标的权重分配不合理，即经常发生不重要的指标权重较大，而重要的指标权重较小，甚至为0的情况。

(3)传统DEA模型是将一系列指标转化为一个综合效率值，该模型仅按照一个综合标准评价决策单元的有效性，如增加其他标准，得出结果仍然是一个综合效率值，很难发现导致非有效的因素有哪些，在复杂情况下很难辨别。

(4)参照系的不同，使指标设置具有一定的模糊性，一个指标既可以是输入指标，也可以是输出指标，产量是输出指标，也是输入指标，很难界定。有些指标在设置过程中具有一定的模糊性。

3、DEA应用领域

（1）投资分析。根据我国商业银行的特点，建立了第三方物流营销绩效评价指标体系，相应地提出了应用产出增加型DEA模型，评价其经营效率的方法，并对某公司进行了纵向评价和其分支机构的内部横向评价，采用DEA方法进行业绩评估。在DEA的C2R模型基础上，建立了一种第三方物流营销绩效评价和排序的数学模型，同时建立了相应的投影模型，并用其对物流公司进行了评价和排序。

（2）涉及成本、收益、利润的问题。利用DEA模型的基本假设，可以得到一个生产可能集，它能代替一般生产关系(如生产函数)，求出最小成本、最大收益和最大利润，这为讨论分配有效性奠定了基础。分配有效性不同于技术和规模有效性，它与价格有关，不但要求技术有效，而且同时要求DMU达到最小成本或最大收益，从中可以看出输入(输出)在价格意义下是否搭配合理。

（3）技术、生产力进步和技术创新。将广义技术进步分解为生产技术进步和效率进步，揭示三者之间的内在联系，并给出各决策单元各年技术进步速度以及技术进步对经济增长贡献的测算方法，提出TN用DEA方法来估计DMU的技术进步情况，继而，借助DEA有效前沿面的变化来估计行业的平均技术进步率和技术进步的滞后及超前年限。

（4）灵敏度分析与随机DEA。关于DEA灵敏度分析的论文问世以来，在灵敏度分析的应用上已取得一些发展，主要是利用基础解系矩阵来分析。也有用混合的DEA模型来进行灵敏度分析，提出了一种新的随机数据包络分析模型，给出了评价单元随机DEA有效的定义和随机DEA有效的必要条件。曾祥云提出了随机DMU相对有效性评价的期望值方法，给出了随机DMU相对有效的两个定义，并讨论了其相应的求解方法。

三、结论

通过对第三方物流企业营销现状的分析，提出第三方物流企业营销存在的问题，从营销效益、营销流程、营销策略、营销能力四个方面建立第三方物流企业营销绩效评价指标，说明完善这四个评价指标需要改进的措施，最后利用DEA的方法对第三方物流企业营销绩效评价的研究成果，应用到中远物流公司的营销绩效评价研究中，并提出改善的建议。

参考文献：

[1]王淑红,龙立荣.绩效管理综述[J].管理评论,2002,(9).

[2]魏农建.第三方物流企业营销[M].北京:化学工业出版社,2003.

[3]王光甫,王筝.企业战略管理[M].北京:中国财政经济出版社,2006.

[4]徐明.TPL“一对一”营销模式初探[J].物流技术与应用,2006,(6).

营销渠道绩效论文 篇12

关键词：市场营销,微观市场营销

一、市场营销学及其宏观与微观研究关系概述

市场营销学属于经营管理学科领域, 它研究的基础是生产目的论和价值实现论。社会生产的最终目的是消费, 消费需求引导生产行为, 决定着生产的方向和规模, 促进了生产和交换发展。作为生产制造企业, 我们必须面向市场、面向客户, 以客户的需求、需要为导向、为中心, 为顾客提供增值、满意的产品或服务, 实现企业价值创造过程, 只有这样, 公司才能生存和发展下去。

营销有宏观、微观之分。宏观主要研究领域是社会总体交换层面;而微观则是个体交换层面, 主要是企业组织或个人。微观市场营销指企业为实现既定目标开展的以下工作:预测客户和委托人的需要, 引导满足需要的货物和劳务从公司流转到顾客或委托人。主要流程是:营销员通过调查研究了解消费者需求, 公司以此为依据组织新产品研制、开发能够满足客户这种需要的产品;之后, 进一步分析消费者行为, 制定市场销售计划, 采取适当的产品价格、分销与促销策略。 (见下图)

二、微观市场营销的定价策略、分销策略、促销策略在企业中的实践途径

在企业营销运作中, 我们要更加注重微观层面市场营销活动中的定价策略、分销策略和促销策略的运用, 以此提升现代企业营销工作实效, 促进企业经营业绩持续提升。

1. 定价策略的应用路径

产品价格关系着市场和客户对产品的接受程度, 影响着市场需求和公司利润水平, 涉及到生产者、经营者、消费者等各方利益。产品的最高价格是由市场决定的, 而不是由公司自身的成本、费用直接决定的, 这就是市场决定价格。在定价策略方面, 作为传统工业性加工企业, 为了鼓励顾客及早付清货款, 可采取现金折扣。例如, 公司的铜管、棒型材等涉铜产品一般占用的资金较大, 货款回收周期较长, 为了及时催缴应收账款, 我们可运用让渡客户价值策略, 客户按规定可60天付清货款的, 我们为了加速资金回笼, 规定如果客户提前1个月付清货款, 可给予5‰的销售折让。对于结晶器成品管, 采取价格折让, 即钢厂把使用过的成品管折价返给我公司, 补上与新管的差价款, 我公司为钢厂再提供新管, 这种方式延伸了服务功能, 倍受钢厂欢迎。机械加工制造类企业一般采取成本加成定价法, 即按照单位成本加上一定比例的加成, 确定产品销售价格。公式:p=c (1+r) , p是单位产品售价, c是单位产品成本, r是成本加成率。有的企业还直接应用“原材料+加工费”这种方式也广被机械加工业内所采用。

2. 分销策略的应用路径

分销渠道指产品或服务在从公司向客户转移过程中, 取得所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人, 包括中间商、代理商、生产者和最终用户, 但不包括供应商和辅助商。认真分析并进行产品渠道设计工作后, 我们认为, 对于公司非标准化设备, 因不容易找到中间商, 通常由营销员直接销售比较合适;电梯、机床、电液锤、成套设备、塑窗、玻璃钢门窗等需要安装、维修的产品应由制造企业自己负责销售和保养;复合射孔器、民用炸药、工业电雷管、塑料导爆管、导爆管雷管、人工影响天气产品、结晶器等产品应由公司专职营销员进行销售, 不通过中间商进行销售;卫生洁具水龙头、浴房等产品, 在国内区域、欧美国际市场区域建立销售分公司, 并与经销商、品牌代理商、批发商、超级市场、购物中心等合作, 建立分销渠道。要同步完善渠道管理、考核、评估、改进和激励办法, 发挥出渠道的应有作用和积极性;要在定期考核评估基础上, 及时兑现奖励;对工作成效欠佳的中间商限期整改, 否则, 取消其中间商资格。

3. 促销策略的应用路径

促销策略是四大营销策略之一。促销是促进产品销售的简称, 是我们公司通过人员、非人员等方式, 与客户沟通信息, 引发、刺激客户消费的欲望, 让他们产生购买行为的活动。正确制定并合理应用促销策略是公司在市场竞争中取得有利产销条件、获取较好经济效益的重要保证。因此, 在实际工作之中, 我公司应该主要采用人员推销策略、广告策略和公共关系等项策略。通过公司营销员上门推销及参加订货会、交易会、展览会等会议推销方式, 充分展示民爆器材、民用铜材、卫生洁具、高速列车缓冲器油缸、重型汽车半轴套管、农场土地资源等。在广告策略上, 利用公司内部、外部的报刊、杂志、广播、电视、互联网主页等媒体, 大力宣传、推介企业产品, 制作产品宣传样本, 更新营销网站主页信息, 树立企业产品的品牌形象。在公共关系策略上, 公司采取加入铜材、气瓶、汽车零部件等有关行业协会、产业联盟等, 了解行业发展趋势及前沿技术产品需求动态信息。通过举办报告会, 制定社会调查问卷、座谈会、谈判、专访、慰问、电话、信函等形式, 深化公司对外交往的层次。结合企业实际情况, 参加国家重大社会活动, 比如为汶川抗震救灾捐款、参加全国安全文化竞赛、金秋助学、企业定点扶贫等, 积极履行社会责任, 塑造企业良好社会形象和产品品牌, 提高企业社会知名度和美誉度。

三、结束语

定价策略、分销策略和促销策略是构成现代企业市场营销活动的重要组成部分。通过探求更为有效的实践路径, 实现商业模式的创新, 促进企业营销绩效的提升, 助推公司经济持续、快速、健康发展。

参考文献