自建渠道营销策略（精选4篇）
自建渠道营销策略 篇1
日化竞争 渠道为王
毋庸置疑，渠道的竞争一直是日化行业竞争的晴雨表，日化行业二十年来的风风雨雨，跌宕沉浮，无不与销售渠道息息相关，细想起来，日化行业的诸多战略战术，其实归根到底就一个词最重要―渠道。你的广告策略、产品策略、销售策略、推广策略等等，实际上都源于一个核心的因素――-渠道展开的，所以说，渠道，对于日化行业来说，是一个非常重要，且能改变战局的一个因素。回想最初的流通，以各地批发市场为渠道;到后来的专柜，以百货商场为渠道;再后来的终端，以商超卖场为渠道;到目前最热门的专卖店，以各地百花齐放的大小化妆品专营店和精品店为渠道。市场商业格局的变革如此清晰的表现在销售渠道的创新上，一方面表现出商业格局的变化之快，另一方面也说明渠道在日化行业发展中的重要地位。
每一个渠道辉煌的时代，都是相对应日化品牌辉煌的时代。流通时代的拉芳、好迪、立白;百货时代的小护士、郑明明;终端时代的舒蕾、李医生;专营店时代的自然堂、欧诗漫等等，因为渠道的最先进入或者渠道策略应用的恰到好处，都成为同时代日化行业的标杆企业，到现在依然依然挺立与强势品牌之林，从现实上彰显渠道的重要性。
竞争加剧 渠道困境!
但日化行业的竞争，从来就是刺刀见红般的残酷，渠道的竞争和创新也远没有结束。在经历了流通、百货、商超、大卖场、专卖店的历史演变之后，传统的渠道，在商业格局的变化之中，销售逐渐萎缩。而新兴的现代销售渠道，又由于竞争的激烈导致费用不断攀升，企业进入的壁垒不断加强，利润大部分被渠道剥夺而导致企业利润大幅下降，生存难以为继。一些日化中小企业，已经陷入令人抓狂的困境。
就拿时下新兴的专卖店渠道来说，早几年还是比较新鲜的字眼，很多企业都持观望态度，不敢贸然进入。但“自然堂”“欧诗漫”“柏氏”等品牌认准这个渠道优势，率先进入，成就了现在该渠道的行业领先品牌，就连国际名牌资生堂，都垂涎该渠道的巨大空间，以“泊美”“悠莱”等品牌强势进入，一时间专卖店渠道上的品牌突然间牌满为患，竞争渐趋白热化。直接导致渠道费用的攀升和经营利润的下降，倒是让以前地位低微的专卖店主好好过了一把高高在上的瘾。速度慢一点的后面跟进的品牌才进入就感到了无法承受的渠道压力。正应了那句流行了很多年的行业名句“做终端找死，不做终端等死”，日化行业的众多厂家们，在经历了短暂的幸福生活之后，又陷入深深的痛苦之中。
自建渠道 寻求突破
当渠道维护费用不断攀升和终端的销售利润不断下降的时候，自建渠道，直控终端像一道闪电，划破黑暗的夜空，亮出一道曙光，成为日化企业朝思暮想的渠道模式。
这一模式的让人兴奋着魔的地方在于：
1，可以自己掌控渠道，不用受那些进场费、节庆费等等一干子费用的气;而且发展到一定的规模，也可以收别的厂家的进场费等相关费用;
2，直接把渠道扁平化做到极致，自己生产的产品就可以不用花任何费用就在自己店里卖，销售利润翻倍，经营别的产品的利润也比厂家经营的利润高很多;
3，渠道为王，自己掌控了渠道，等于掌控了未来，
巨大的商业空间使很多日化厂家热血沸腾，夜不能寐。自建渠道可以通过开设直营店或作为样板示范店后再招徕加盟商，目前，直营连锁店以多样化的产品、优惠的价格、优良的服务及其与厂家结成渠道战略联盟和最大程度地接近消费者的开店理念深深吸引着广大企业。那么，直营连锁是不是真的就是未来日化渠道的主导业态?或者至少代表着日化渠道革新的重要未来?到底自建终端能不能突破现在的日化困境?
自建渠道的概念
实际上，这里所指的自建渠道的概念，是指厂家自己构建日用护理品的销售终端，以销售日用化妆品为主，兼营其他个人护理用品的店铺，一般是采用连锁经营的模式，利用规模效应，树立连锁品牌，降低运营成本和采购成本;定位专业化，时尚化，满足一部分有个性需求的消费者的消费需求。
目前市场上的直营连锁渠道分为三种模式：
一种是不是本行业的商业集团，瞄准这块市场构建的强大直营连锁。比如屈臣氏、万宁、莎莎、康是美等等，这些连锁的特点是资金雄厚、目标远大、定位很高，给行业带来很大的压力，同时也让大家看到很大的市场潜力。店的定位都比较准确，覆盖面广。屈臣氏定位为个人护理用品连锁，产品涵盖日用化妆品、食品等个人护理用品领域;康是美定位为药妆个人护理用品连锁，产品涵盖药妆、日用化妆品等个人护理用品领域等等。
另一种是各地代理商或行业精英居于地域优势开拓的地区连锁化妆品店，比如四川金甲虫，青岛喜爱，辽宁美程，珠海美颜坊，深圳千色店等等。这些连锁的特点是运作灵活，经营模式简单，主要定位为专卖化妆品的专营店，成为这个渠道不可小看的一股力量。
还有一种就是日化行业厂家迫于竞争压力，为了突破渠道瓶颈，自己构建的以销售日用化妆品为主，同时销售自有品牌产品的连锁专卖体系。比如娇兰佳人等，我们在这里所谓的自建渠道，实际上就是这种日化厂家自己构建的连锁专卖店。目的是为了最大限度的避开现有的渠道疲软和竞争压力，以求得生存。
自建渠道的市场状况
由于现实的经营困境和巨大的空间诱惑，很多日化企业的老板都在这方面蠢蠢欲动，并且已经动作的也不少，像“娇兰佳人”丁家宜的“悦榕”等等，他们相对进入较早，并且已经形成一定规模;还有一些企业，比如“心妍”“舒雪”“丰婷”等企业也在逐渐进入，据说雅倩也在筹划连锁店项目。
娇兰佳人是日化厂家最先试水自建专卖连锁的，目前全国已经建立300家左右的连锁店。单店销售10-60万不等，按照平均30万的销售推算，零售额已经在一亿左右，是目前行业最成功的连锁。最关键的是，娇兰佳人的自有品牌在连锁系统销量占很大一部分，其“婷美”“军献”等品牌的销量很大一部分来自自己的店。也正是因为娇兰佳人的火爆，才直接导致日化行业老板的纷纷跟随，看样子，新一轮的渠道突破战争竟将打响。
海尔营销渠道策略分析 篇2
摘要 :随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。
家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。
一、家电业营销渠道的现状及优劣分析
大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段(1990-1994年)、自建网络终端阶段(1994-1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式:
1.百货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。(2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。
2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。(2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。
缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从面对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。
3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。(2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。
缺点为:稳定性较差。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，各货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大，从而使生产)商处于不利的位置。
4.国外连锁超市。随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国外连锁超市的核心优势在于口用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。
5.国内家电连锁。以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方面的优势，可以从)商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量量大、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会得到很快的提升。但由于其过于强大的实力，使得家电)商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。家电连锁企业的出现，预不着中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代，是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。在这样的一个时代，所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，行业集中度将进一步提高。据国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明,2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表T将会选择家电专业连锁渠道。
6.自建营销渠道。以„TCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面，加强了对渠道的控制能力，但另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大。
二、海尔集团营销渠道的发展与实证研究
海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。
海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机;(2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;(3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;(4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;(5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作。
什么是公司信贷营销渠道策略 篇3
(1)直接营销渠道策略和间接营销渠道策略
这是根据银行销售产品是否利用中间商来划分的。所谓直接营销渠道策略，是指银行将产品直接销售给最终需求者，不通过任何中间商或中间设备的策略，主要以分支机构为主。间接营销渠道策略是指银行通过中间商来销售银行产品，或借助一些中间设备与途径向客户提供产品与金融服务的策略，如手机银行、网上银行等。
(2)单渠道策略和多渠道策略
这是根据营销渠道的类型多少来划分的。所谓单渠道策略，是指银行只是简单通过一个渠道来实现金融产品的销售，如银行提供的产品全部由自己来销售或全部经代理商来销售的策略。多渠道策略是指银行通过不同的销售渠道将相同的金融产品销售给不同市场或不同客户的策略，如在本地区采用直接营销，而对外埠则采用间接营销。这种营销渠道策略比单渠道策略能够更有效地扩大市场占有率，对市场竞争激烈的金融产品的销售具有更大的作用（云贷undai）。
(3)结合产品生命周期的营销渠道策略
金融产品具有一定的生命周期，与之相对应，营销策略也可以根据金融产品的生命周期理论，在产品所处的不同阶段采取不同的营销渠道，这就是结合产品生命周期的营销渠道策略。如产品介绍期应以自销或独家经销为主，尽快占领市场，提高新产品的声誉；在成长期应拓宽营销渠道，与更多的中间商积极配合进一步扩展业务活动的范围；在产品的衰退期选择声望较高的中间商分销产品，获取产品最后的经济效益。
(4)组合营销渠道策略
自建渠道营销策略 篇4
如果说几年前，电商、渠道营销策略还只是一些人的独舞，那今年可完全不一样了，在今年昆明的房地产市场上，媒体大张旗鼓涉猎电商，二手中介等各种渠道公司赫然出现在众多楼盘的宣传资料上，渠道营销策略俨然是促成时下楼市成交的利器。在大势所趋之下，渠道营销策略还面临哪些问题？这些问题如何求解？新华有约专访到了“重庆渠道营销策略第一人”——重庆铭腾机构总经理赵亮，来听听他有哪些答案分享。
在售楼部里等着购房者这种渠道营销策略方式行不通
记者：渠道营销策略为什么现在会这么火？ 郭枫阳——思维管理专家！原小米、LG高级讲师！10余年中外企业管理实战经历，曾在LG、小米等多家中外知名企业担当培训经理、高级讲师等不同职位！
赵亮：渠道营销策略实际上就是行销的概念，需要走出售楼部去寻找购房者，这也是开发商非常困惑的。传统的渠道营销策略已经慢慢不能支撑这个市场，有几个方面的原因：首先是现在信息太发达了，以前哪个楼盘开盘购房者会蜂拥而至，开发商比较容易驾驭购房者，现在情况完全改变了，购房者很容易就能够获取更多的楼盘信息，他们越来越专业。其二，购房者需要主动被教育，你不搭理他们，他们也不会搭理你，需要渠道营销策略更多地去接触购房者，影响购房者。单纯依靠简单的线上渠道营销策略，已经行不通。渠道营销策略团队需要走出去，去创造更多的受众群体，为开发商获取更多的购房客户，开发商才可能感兴趣。
做渠道，一定要有所动作，不能太平庸，否则会被市场淹没。
最核心的问题是理清利益分配模式
记者：昆明楼市进行一二手市场的联动也不是喊了一次两次，几年前，就不断有机构、中介等在做这个事，但是效果一直不明显，直到今年就特别明显了，好像突然之间大家都在找渠道营销策略模式。您觉得一二手联动的渠道营销策略模式核心是解决什么问题？
赵亮：我是从2004年开始做一二手联动。这种情况，重庆在2012年就很明显了。最核心的问题是理清利益的分配模式，如果没有处理好这个问题，团队的成员会没有安全感。为什么没有安全感？所有的卖房环节还是被置业顾问掌控着，二手中介方只是输送了一个渠道环节，在这个环节，最终业绩的确认、业绩的分配都是问题，团队打造不起来。思考好了这个问题就不愁了，现在我的员工离职率几乎为零。团队的归属感已经出来了。
“海陆空”串联渠道营销策略
记者：现在房地产渠道营销策略方式主要有这几种，开发商在售楼部卖房，一二手市场联动卖房，媒体电商卖房，这三者是怎样的关系？
赵亮：这几个方式可以称之为海陆空。售楼部是终端，所有的成交环节都需要在售楼部完成，掌握在销售部，就是开发商自己的销售团队，这就是我说所的“陆军部队”。这之外，需要其他伙伴把楼盘的信息传递出去，一起做渠道营销策略，就是我们的海军、陆军部队。线上这块，媒体参与电商。中介方面，他们所有的门店都是楼盘售楼部的延伸，售房部已经前置。三种方式就形成巨大的串联，能起到串联性作用。
玩好电商要现有好的游戏规则
记者：现在有一些声音在质疑电商，认为电商的效果不大，您认为出现这种情况的主要原因在哪里？
赵亮：电商一定要有一个好的游戏规则，这个游戏规则如果不能形成良性循环，一定会被市场更改，或是会被淘汰。现在重庆已经显现，有一些重灾区出现了，很乱。没有秩序形成，时间长不了，玩不长。
记者：您对房地产渠道营销策略的未来走势有怎样的判断？