格力空调营销渠道研究

格力空调营销渠道研究（精选4篇）

格力空调营销渠道研究 篇1

有效的品牌营销策略有利于企业形象的塑造和企业知名度的提升, 加深品牌在消费者心中的影响力;强势的品牌营销策略对于巩固现有市场占有率和挖掘潜在市场具有战略性意义;规范化的品牌营销策略有利于扩大企业的竞争优势, 是增强企业竞争力的重大战略之一。因此本文的主要研究目的是结合格力空调自身情况, 制定格力空调品牌营销策略。研究的主要意义是如何发挥格力空调自身的品牌优势, 提高格力空调的品牌知名度和美誉度, 增强格力空调的市场竞争力, 提升市场份额。下面是格力空调在品牌营销方面的一些做法。

1 格力空调的品牌传播策略

1.1 广告传播

广告作为一种主要的品牌传播手段, 是指品牌拥有者通过付费, 委托广告商通过各种传播媒介, 对产品进行传播、宣传。广告传播是比较重要的品牌传播途径, 鉴于广告对于品牌传播的重要性, 格力在做广告传播时一定要把握以下几项内容: (1) 对市场进行充分的调查和研究, 了解消费者的需求和心理特点, 寻找一个有潜力的市场, 运用各种广告手段来宣传格力公司的空调产品, 通过产品特点来吸引消费者; (2) 格力要根据不同时期的市场需求, 对广告的制作和宣传采取不同的策略应对。广告媒体的选择要充分考虑到目标市场的媒体习惯、广告的产品以及媒体成本等因素; (3) 广告具有滞后性, 因此格力的广告传播一定要持续地进行, 不能随意停止, 不然之前的广告就会白做, 而且会引起公众的不良臆测, 不利于企业的品牌形象; (4) 注意广告媒介的选择和资源投入的比例, 因为在广告传播活动中, 媒介的传播价值往往是不均等的。格力空调应该针对性地选择目标市场, 还要结合产品自身的特点, 选择传播媒体。

广告策划从做势和做事两个方面着手。“做势”要注意, 不要陷入广告困局, 不要浮夸, 脚踏实地设计出有独特卖点的广告。“做事”应该是不断健全服务体系、改善服务质量, 为农村地区经济和社会发展提供“安全、优质”的服务。格力空调系出名门, 打造节能环保的理念, 这就会赢得消费者的认同和向往, 让消费者对品牌产生情感。广告应关注细节, 格力空调的广告可以突出“静”, 实现“让您睡得好, 精神好”。广告通过诉求和表现的信息对目标消费者施加影响, 迎合消费者的购买动机。高科技节能是消费者追求的时尚, 因此, 在格力专卖店的广告要突出高科技节能的主题。宣传重点突出“科技、环保、创新”的口号。

1.2 公关传播

公共关系传播是社会组织开展公共关系工作的一种重要手段。一个社会组织不仅要有明确的组织目标, 还要充分利用各种传播手段开展公关活动, 因为一个社会组织, 要想获得良好的经济和社会效益, 就必须要充分赢得公众的好感和社会的支持。

2012年伦敦奥运会的帷幕渐渐拉开, 这虽然是一次体育盛会, 但这也是所有品牌所离不开的话题, 自从商界奇才彼得·尤柏罗在1984年的洛杉矶奥运会创造性地将奥运会和商业紧密联系起来, 并使其成为“第一次赚钱的奥运会”以来, 奥运渐渐越来越成为商家关注的焦点, 现代奥运已经不单单是体育盛事, 而且通过与营销的完美结合, 成为展示世界品牌的盛会。曾经的奥运会的战场都在电视、报纸、杂志, 但在现在这个社会化媒体全方位发展的当下, 网络视频、微博、SNS网络等逐渐占据了消费者的生活, 格力空调完全可以借助这次奥运会创造品牌营销机会, 此外格力还可以通过新闻发布会、展览会、赞助春节晚会等形式进行公关传播, 来树立企业形象。

1.3 销售促进传播

销售促进传播主要进行促销活动, 促销是指企业利用各种有效的方法和手段, 使消费者了解企业的产品、激发购买欲望, 最终产生购买行为。促销的实质其实是信息的沟通。企业在促销活动中, 运用信息传递的一般原理, 建立起稳定有效的信息交流联系, 实现有效的信息沟通。

格力通过销售促进可以传递格力产品的销售信息, 针对消费者的心理动机, 采取灵活有效的促进活动, 创造需求, 扩大产品销售力。宣传本企业的产品较竞争对手产品的不同特点, 提高格力的市场竞争力。主要可以采取的方式有降价式促销、有奖式促销、打折式促销、试用式促销和展览、联合展销式促销等手段。

1.4 人际传播

人际传播, 人是一种社会性的动物, 任何人的生存都离不开和他人之间的交往。在人们之间的交往活动中, 人们相互之间传递和交换着知识、愿望、情感、意见、观念等信息, 从而产生了人与人之间的复杂的社会关系网络。

空调产品的技术性与应用的狭窄性决定了销售过程中消费引导的重要性。由此可见销售人员是良好的传播载体, 站在顾客的立场, 完成公司的销售任务, 为客户带来利益, 树立客户对格力品牌的好感。在空调营销过程中, 最容易接触顾客的是服务人员, 当购买交易完成后对设备的评价好坏主要来自使用的顾客, 因为顾客的评价对用户再次购买时是否选择企业的产品起关键作用。所以服务人员要加强顾客对企业的美好印象, 建立良好关系, 树立格力品牌的良好形象。

2 格力空调产品定位策略

格力空调权限产品均通过中国3C认证, 公司始终坚持的“精品战略”, 在激烈的市场竞争中也结出了累累硕果。而格力空调在1995~2011连续16年在全国市场同类产品中销量领先, 空调业的发展已经日趋成熟, 企业之间的购并联合将成为获取竞争优势的重要手段。科龙与华宝的联合, 便迅速实现了规模经济优势, 超过了其他同行企业。因此格力在总结以往经验的基础上, 应当注意将内部与外部发展相结合, 凭借自己的品牌、技术、管理等无形资产, 使产品经营与资本经营相互结合, 实现低成本的夸张战略。

从空调市场的发展态势来看, 近几年一些气温较高的城市空调需求量增长很快, 例如石家庄、合肥、杭州、南昌、济南、郑州、武汉西安等地, 居民家庭空调拥有率都已经超过了10%, 这些地区应该成为格力今后市场开发的重点, 而且格力要多元化经营, 扩大产品经营线, 以利于实现市场份额的提升。

2012年4月11日, “国际制冷、空调、供暖、通风及食品冷冻加工展览会”在中国国际展览中心新馆隆重举行。参加制冷展, 格力带来了去年底刚开发出来的直流变频离心机, 为走在行业前沿, 格力花了四年来研发这款直流变频离心机, 而相对于家用空调机组方面, 变频也是一个方向, 所以格力正是把握住这一行业趋势与走势。

直流变频离心机有很多技术需要攻克, 所以在产品研发上自然是历史较久。直流变频离心机最大的优势就是节能, 其次是体积小、噪音低等优势表现为多方面性, 它的节能优势在行业也内非常突出, 可实现节能40%以上, 格力空调直流变频离心机节能优势主要体现在两个方面, 一是100%运行时效率很高, 二是当离心机不是满载运行时, 离心机的效率、性能依然很优异, 实现优化节能。

家用中央空调有着很大的发展空间, 所以综合性的小型家用中央空调, 增长份额会非常快, 一些高端、别墅用户将成为主要客户。产品是环节, 整个系统却很重要, 在整个运行过程中, 产品只占据三分之一, 而在末端、输送系统方面都是其一部分, 格力正是利用者三大部分, 让其更优化运转, 如何在配合、解决一步到位、售前售后等都是格力提供优势服务的一部分。格力提出了在中央空调远程控制方案, 这也是格力刚推出的一个只能人性化服务, 不但能控制空调运转, 格力对其运行策略都会进行时时的监控报道。空调的节能与使用习惯有很大的关系, 格力会通过一系列的监控, 告诉用户, 究竟哪块机组运行不佳。

3 格力空调的价格策略

2012年, 国家质检总局发布了《房间空气调节器产品国家监督抽查质量分析报告》, 报告中指出, 我国2011年空调产品整体平均价格水平同比上升13.38%, 其中变频空调同比上升4.91%, 定频空调同比上升11.17%。2011冷冻年度空调价格上升, 主要是政府取消“节能惠民”政策、高能效定频空调和变频空调市场销量比例提升、各种综合成本上升这三大因素。2011年空调器行业整体空调产品质量稳定且呈上升趋势, 2012年家用空调的库存积压已经达到了近5年之最, 空调库存去化已经刻不容缓, 2012年中国空调产品价格将整体稳中有涨, 但是由于国家新的消费补贴政策出台后, 空调产品价格涨幅将明显收缩, 预计产品价格或与去年持平。

空调原材料的涨价压力长期存在, 尤其是铜、铝等空调生产主要原材料价格一路上行。数据显示, 从去年12月20日到今年2月20日期间, 铜材每吨价格上涨幅度达到4600元左右。与此同时, “用工荒”现象依然存在, 空调企业用工成本仍将延续上涨态势, 给企业运营成本带来了不小压力, 由此导致空调价格不大可能大幅走低。很多空调企业为了确保空调的基本利益, 可能会以新产品上市的方式转嫁价格上涨的压力。库存的空调则采取降价或其他的促销方式减轻库存压力。

目前国内市场的空调品牌从产品、定价都定位于中低档市场, 概念明细的国内高档品牌较少, 真正具有竞争力的还是中低端市场, 格力空调要想在销售上取得优势, 就必须在价格上有所调整, 如今产品品牌众多, 企业要想在产品竞争中扩大市场份额, 就必须尽可能地靠近目标消费群体, 率先用价格打动消费者的心理, 树立良好的品牌形象, 抢占市场。

4 格力空调品牌管理策略

格力空调品牌管理的四个步骤: (1) 优选品牌化战略与品牌架构。品牌战略规划很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的情况下, 营销传播活动都是围绕一个品牌的资产进行的, 但是在企业产品种类增加后, 就会面临很多难题, 品牌化战略与品牌架构优选战略就是要解决这些问题; (2) 进行理性的品牌延伸扩张;进行品牌研究策略的最终目的是为了夸大市场额, 获取好的销售利润。品牌战略就是对品牌延伸各个环节进行科学和前瞻性的规划。提炼品牌的核心价值, 抓住时机进行品牌延伸扩张, 回避品牌延伸的风险, 对新产品进行有效的推广; (3) 科学地管理各项品牌资产。创建具有鲜明核心价值与个性的品牌联想, 累积丰厚的品牌资产。首先, 要完整理解品牌资产的构成, 透彻理解品牌资产各项指标之间的关系。其次, 在品牌宪法的原则下, 围绕品牌资产目标, 创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略。同时, 要不断检核品牌资产提升目标的完成情况, 调整下一步的品牌资产建设目标与策略。

有人预言:决定21世纪世界格局和国家经济地位的因素, 除了科技依然不可缺, 就是以品牌为代表的市场占据, 在品牌竟天下时代, 必然要求企业转向以品牌经营为中心, 注重品牌策划, 塑造品牌形象, 增强自己的竞争实力, 在品牌竞争的时代中, 留下历史的光辉足迹。

摘要：格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵, 在中国市场乃至国际市场的电器行业均占有一定的市场份额, 特别是格力旗下的空调制造, 已经成为一个深入人心的品牌。作为一个从中国走向世界的国际品牌, 它在品牌营销方面有不少成功经验值得同行借鉴与学习。本文从不同的角度分析了格力空调的品牌营销策略, 这些策略对同行有着一定的指导意义。

关键词：品牌,品牌营销策略,格力空调

参考文献

[1]徐立民.企业品牌营销战略浅析[J].中外企业家, 2009 (09) .

[2]张超.中国企业如何实施品牌营销策略[J].黑龙江科技信息, 2009 (25) .

[3]成彬.论企业品牌营销策略[J].考试周刊, 2009 (17) .

[4]王文丽.结合中外案例探讨企业如何进行品牌延伸[J].市场论坛, 2011 (08) .

[5]熊晓洁.企业品牌营销策略探析[J].企业经济, 2009 (08) .

格力空调营销渠道研究 篇2

[内容摘要]本文认为，渠道竞争已经成为中国空调市场新的竞争焦点，在对销售渠道的选择上，格力空调厂家应该根据自身的企业特性和产品特性去选择最科学，最有效，最适合自己的销售渠道，使自己的产品在既定的目标市场中达到销售数量的最大化，有效地抑制竞争对手同类产品的销售空间，保护和控制自己既定的目标市场。惟有这样，空调专卖店才能在未来的激烈竞争中继续生存，良好发展！

[关键词] 格力空调 市场竞争 渠道管理

一、格力空调KJ市场概况

KJ新兴格力空调销售有限公司于一九九九年五月二十五日正式成立。前身为“KJ格力电器销售有限责任公司”,（以下简称“KJ格力”）是珠海格力电器股份有限公司在KJ的二级管理机构。作为一个独立的特殊商家，格力的股份制区域性销售公司承担KJ省的销售，实际上就是一个总代理商。全权代理格力系列空调在KJ的销售、广告和售后服务，注册资金500万元，现有员工98人，设有总经理室、办公室、销售部、财务部、市场部、售后部、内务部等部门。公司的经营宗旨是：“规范市场，保证厂家、商家的合理利润”。

公司的成立将厂、商之间传统的以短期利益为纽带的买卖关系，转化为以长远利益为连接的合作关系，有效避免了往年市场上出现的多头进货、恶性竞争的局面，对稳定二、三级市场起到了保障和协调作用。公司注重树立社会形

象和建立企业信誉，与其他企业、银行、工商、税务等建立了良好的社会关系。在内部建立一套行之有效的销售制度和内部管理制度。公司成立六年来，依靠格力空调强大的品牌感召力和自己一套完善、健全的销售渠道，在整个KJ空调市场上捷报频传，公司的销售业绩稳步上升，市场占有率稳定在35%以上，由99年成立之初的两个亿到二OO三年实现销售5.3个亿。2004更是以43％的高速度增长，实现销售7.8个亿，再创业绩高峰！

二、格力空调KJ市场渠道管理中存在的问题

任何一种营销渠道模式都不是屡试不爽、通行无阻、永远保持先进性的。随着市场形势的变化，如今格力这种股份制区域性销售公司的渠道模式同样也遭遇了前所未有的挑战！

（一）KJ空调市场渠道格局发生了翻天覆地的变化 1.超级家电连锁商进入KJ “价格大鳄”国美已经于2004年3月杀进长沙，目前在长沙已经有包括芙蓉店、火车站店、南门口店、东塘店、新中路店在内五家门店。05年5月1日国美岳阳步行街店也已经开张，标志着国美在KJ的布局开始向二级市场挺进。南京有有电器也于04年5月1日在长沙开了 展到伍家岭店、星沙店、红星店共3个店。本土专业家电友阿集团家润多家电超市目前已经有4家门店，通程集团旗下的通程电器势头更猛，目前在包括长沙、岳阳、株洲、衡阳、郴州在内的几个地市中开了以通程旗舰店、西程店为代表的九大门店。

３.空调销售的渠道成本剧增

随着家电连锁巨头势力的扩张，店大自然欺厂，厂家要向渠道零售商交纳进场费、上架费、过节费、店庆费、促销费、新店开张费等，稍有怠慢可能会遭遇封杀。而本土的家电连锁商也开始效仿连锁巨头，巧立名目、收取各种费用，空调制造商的流通成本大大提高，苦不堪言。

但是这些大卖场空调销量在长沙整个空调零售总量中占了60%以上的份额，而且上升势头迅猛，发展非常快，特别是在每逢门店开张、店庆、五一、十一、元旦这几个时间点，更是这些大卖场的节日，各个店内都是人潮涌动、热闹喧嚣，销售形势喜人

（二）格力自身渠道方面先天不足开始在市场应变过程中凸现 1.经销商总量增长缓慢

KJ格力经销商的队伍频频调整，进进出出的经销商不断，总量总是处于一个增长缓慢、停滞不前的阶段。目前KJ格力的经销商数量保持在1000家左右。

2.经销商素质参差不齐

各经销商自身实力区别悬殊，素质参差不齐，老板的经营能力，各店的门面形象，促销员的态度都不尽人意，即使在价格上和卖场相比有明显优势，（一方面公司零售政策支持，另一方面自身采取贴进部分安装费、各种返利等恶性竞争的措施，导致价格很低），经营状况也是几家欢喜几家愁，特别是在旺季

零售的时候根本无法和大的卖场抗衡。

３.经销商售后质量难以保证

经销商的售后安装服务因为控制人力成本的原因，售后服务队伍的素质根本不能和规范、标准的大卖场的售后相提并论。

４.经销商之间恶性竞争加剧

各地区经销商在各自市场上工程机这一块的竞争异常激烈，公司在下面地区渠道管理模式的单一化、导致市场规范化程度不高，恶性竞争惨烈，两败俱伤、你死我亡的现象时有发生。

总之，格力经销商的路似乎越走越窄，难以为继。KJ格力和珠海格力总部面临的形势一样，自身的经销商队伍生存空间变小，区域性股份制销售公司的模式遭遇新的渠道终端的挑战。

三、渠道管理问题产生的原因分析

任何销售渠道模式都有缺陷存在的。我认为格力KJ市场渠道之所以出现上述问题，原因有以下几点：

（一）家电终端商的崛起对格力自身渠道挑战

随着人民生活水平的提高、以及生活节奏的加快，老百姓对家电购买场所的选择提出了更高的要求，他们迫切希望能够而且越来越习惯在一个购物环境舒适、美观，产品品种、型号齐全，促销方式新颖、独特，售中、售后服务完美的一站式购物场所里购物。大的家电连锁零售商于是应运而生！

如果把前几年家电企业纷纷建立自己的专卖店、专业店，从而织就自己的终端网络以加强自己对终端的控制力量看作是前终端时代的话，那么可以把以国美、苏宁、永乐、大中等家电连锁零售商的崛起并日益起主导作用的时代称

之为后终端时代！我认为现在中国家电渠道已经迎来了后终端时代。

由市场主导的家电渠道革命已经历了三次，而每一次变革都留下了深刻的印迹： 经销商的违规操作，损害合资公司以及格力的利益。这会让更多的经销商参与到违规操作之中去，从而腐蚀整个销售公司的凝聚力和战斗力。就KJ格力而言，在下面的地级市场中，每个地级市一般只有一个到两个业务员主管当地市场，业务员的职责包括客户关系管理、市场控价、窜货控制、公司销售政策的解释和说明、销售报价、工程监督、督促经销商淡季打款、提货、广告宣传、促销员管理等等各个方面，不管这个地级市场有多大，两三千万还是八九千、上亿，一两个人的精力明显不够，顾头不顾尾，对经销商的监控很困难，同时，还有更重要的一点，就是目前公司市场监察机制还没有健全，监察力量有限，对于公司地级市场的业务员以及经销商的监督、管理力度不够，“山高皇帝远”谁都不能清楚明白的掌握外地业务员在业务流程操作中是否规范、合理，是否与某些经销商勾结在一起，成为利益共同体，鼓励滥价、窜货，签订假合同，申报假工程，骗取公司资源，损害销售公司的利益。这都是KJ格力本身渠道管理机制落后引起的后果。

此外，格力空调虽然将各地主要经销大户联合在一起，组建成区域性销售公司，但是在此之前，这些经销大户在争夺市场中存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不近相同，区域销售公司内部股东矛盾比较尖锐。这使得区域销售公司内部并不是铁板一块。在KJ格力，同样能够感受到这一点，公司三个老板分别来自长沙科文、长沙五一文、KJ友谊阿波罗，都是曾经的三个大的经销商，彼此很难说是完全意义上的共患难，同享乐的创业兄弟。而且经过六年的发展，各老板的影响势力分别都有在现有的下属经销商队伍中渗透，这些经销销商成了吃KJ格力皇粮的、摸不得碰不得的皇亲国戚。一定程度上影响了公司管理措施的切实有效的落实。在下属经销商队伍中造成了比较坏

的影响。

四、格力空调KJ市场的渠道管理对策

（一）正本清源、从上而下优化渠道管理模式

现有的渠道管理机制相对简单，已经不适应复杂多变的市场环境。一个地区有一到两个人全权负责销售、市场推广、和售后一系列的职责。力不从心的同时直接导致的就是效率低下，对市场变化的反应速度、对市场信息的反馈速度降低，故此失彼。就其具体的市场表现而言就是：地区与地区之间的窜货屡禁不止；地区内的经销商恶性竞争现象不断，原来相对稳定的零售价格体系屡遭冲击；还有更严重的事情就是：经销商申报假工程现象难以杜绝，骗取公司资源，牟取巨额利润，冲击零售价格体系。如何才能在源头上堵住冲击平衡市场的“祸水”首先就要在现有的渠道管理模式上进一步优化，在地区市场业务人员配置上适当增加人手，一则合理分工，权责明确，二则互相配合、互相监督。另外要加强公司的市场监察力量，目前公司市场监察组刚成立，而且成员仅仅两人，都是大学尚未毕业的本科生，经验不足，对行业的熟悉程度不够。作为公司高层决策的 量稳定在三个亿以上，而且在不断增长中。就格力空调KJ市场的整体销量而言，长沙的市场规模一点二个亿左右。格力空调在长沙的市场占有率超过了３８%，有些甚至达到４０%，处于绝对的一线领导品牌地位。目前长沙各大卖场的销量同样在不断增长中，所占销售总量的比例也在不断提高。KJ格力必须站在维护、提升品牌形象、保证自己一线城市市场地位的战略高度上加强和家电连锁终端合作，注意关系的协调、平衡。这个家电连锁终端不仅仅是指国美、苏宁、有有等全国性的大终端，同样指区域性的大家电连锁商即长沙通程电器、长沙友阿集团家润多家电连锁超市。另外，通过扶持本土大家电连锁商、进行广泛深入的合作，国美、苏宁、有有这些全国性的大连锁商的竞争力相应也会得到牵制。

（三）在一二级市场进行渠道改造

家电终端渠道商和上游家电制造商话语权、控制权的角斗愈演愈烈。而且现在制造商的压力越来越大，终端气势逼人，大有称王之势。格力作为空调行业的领导者，顺应当前市场形势的变化，进行 服务、诚信”四个层面上做到行业龙头的A级标准，意指“ 面积如何，形象如何，地理位置如何，客流量如何，实际零售成交量如何？经营的主要特色在哪里，工作重心在哪里？是强于作零售还是擅长作批发，是精通小区工程还是专注于做工程？对4A直营模式态度如何？为什么支持？为什么不愿意做？有什么自己的观点等等都需要我们前期做详细深入的调查、了解。

２.规范经销商

这好比手术前的静养过程（要戒烟、戒酒、不吃刺激性的食物、按时作息等）进一步强化我们经销商规范操作市场的意识、加强职业道德培训、树立并贯彻落实经销商管理奖惩的条例、下狠心加大对工程机申报、审批、提货、安装的管理、监督力度。对市场零售价的控制、对批发商窜货的管理等这些都是我们需要长期努力、不能松懈、需要做好的事情。

３.引导经销商

支持经销商之间积极、有序的竞争。反对互相诋毁、烂价的恶性竞争。重点在长沙市区内小区工程这一块做积极、有效的引导，这是我们以前工作的弱项。鼓励他们多从各种渠道了解小区工程需求信息、及时跟进，花力气、下功夫做好小区工程的量、同时保证服务周到、形象到位。这样的话，不仅量上去了，对任务的及时完成有好处，同时对格力公司形象地宣传、对产品市场占有率的提高都有大的好处。另外最重要的是对我们以后格力4A店区域的划分、门店布局的设置都有重要的指导意义。

（四）加大渠道深耕力度，继续深入开发三、四级(县、乡镇)市场

进一步加大对终端渠道开拓深耕的力度，完善销售体系，让广大消费者更方便、快捷的用上格力的产品，是我们最终的追求。

深入开发乡镇市场是KJ格力公司05年工作重点。作为空调行业当之无愧的领军企业，格力理应在渠道深耕细作方面做出表率，走在全行业的最前面。这一方面是为了在以后的市场竞争中和竞争对手美的、海尔进一步拉开距离，巩固市场优势，另一方面同样是为了在以后和零售终端巨头博弈对话中占据更多的主动权和话语权，在零售巨头还在一线城市迷恋、开始涉足二线城市的时候，格力已经把网络铺到了市场前景更广阔、消费潜力更大的三四级市场。这无疑提高了格力空调在竞争异常激烈的微利时代抵御市场风险、求得生存发展的能力。

考察核实各地级市中实力最强的几家经销商，赋予他们批发的职能，同时对所辖县镇划分势力范围。对县镇级经销商进行批发，并负有引导、监督乡镇市场经销商的职责。在对所辖的乡镇市场开发过程中，我们紧紧围绕“以省会长沙为核心，以京广线为主轴，向周围地市逐级推进”的指导方针，步步为营、稳扎稳打。首先要了解每个乡镇的经济发展状况，人民群众的生活水平，实际购买力的大小，空调品牌的购买偏好等等，然后选取有代表性的、消费意识领先同时购买力大的乡镇作为重点，逐步推进，最终达到格力空调的渠道网络覆盖全部乡镇的目的。

在目前的市场趋势下，KJ格力加强对渠道的建设有其历史背景和长远发展的战略意义。遵循市场经济的发展规律，渠道深耕一般都是建立在市场走向良性竞争环境下，厂家作为细分化市场操作策略的重要手段来使用的，最终是要打造一条厂商共同参与下的价值溢值体系，实现厂商双赢的格局。我们只有通过自身的调整来适应渠道的变化，并最终实现对渠道的控制和把握。在愈趋同质化的产品时代获得渠道核心竞争力，才能领先于对手，并在未来3-5年大浪

淘沙的关键时刻胜出。

逆境中求生存，扬其长、避其短。才是KJ格力把握自身市场进一步发展壮大的出路。

参考文献：

格力空调营销渠道研究 篇3

在大、中、小商场及电器专营店的传统终端与综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等新兴终端并存的市场环境下，家电企业面临着如何选择多种销售渠道的困惑。

格力空调多渠道的原因

1. 希望尽可能多地争夺消费者，扩大市场占有率

消费者的需求具有复杂性，往往不是单一渠道能满足的;同时企业的产品也具有多样性，不是一种渠道就能够分销的。这样一来，企业自然就会把注意力放在多渠道建设上，广泛伸展自己的触角，接触消费者。

2.以互联网为代表的网络热潮，在全球掀起了一股强大的冲击波

随着信息技术和互联网的迅速发展，一种全新的分销模式--网络分销也随之应运而生。网络分销以其不受地域限制、低成本、高效、方便、快捷、灵活、互动性强的优点，受到越来越多企业的青睐。格力空调也建立了自己的网站，对产品信息进行详细的介绍，以方便用户购买，并在网站开辟多种形式的渠道，及时同消费者沟通。

格力空调多渠道冲突的表现

新兴终端与传统终端的渠道，各处于不同的发展阶段，但又处于同一个竞争区域，而由于不同营销渠道的愿景目标、经营特点和市场定位不同，势必导致企业在价格、促销配合、宣传和服务等各方面都有所差异。由这些差异形成的多渠道冲突，主要表现在价格冲突和促销冲突两个方面。

1. 价格冲突

就格力空调而言，他们的利益出发点与零售商策略难以统一，格力空调在尽可能覆盖终端的竞争中，只希望价格战来自于不同品牌之间，而不是来自于同一个品牌。但由于产品到达新兴终端与传统终端的环节不同，而使零售价格的构成不同，从而形成终端的不同价格;同时由于零售终端的过于密集和交叉，难免出现各渠道为争夺顾客而进行价格战，这成为多渠道最主要的冲突。

2.促销冲突

包括广告、终端展示、促销品、促销活动等。一方面，渠道类型的不同使格力与各渠道成员的利益关系不尽一致，格力空调很难兼顾每一个成员组织针对同一市场的促销配合，从而使不同终端的促销行为不一致;另一方面，由于分销商在实力、规模、经营目的等方面存在差异，往往会采取各不相同的促销策略，因此由渠道成员自主开展的促销，使同一品牌的市场行为在不同终端表现出不一致，从而导致终端市场秩序的混乱，从而影响了格力空调的品牌形象。

多渠道带来的管理难题

在大、中、小商场及电器专营店的传统终端与综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等新兴终端并存的市场环境下，格力空调在多渠道管理上面对诸多复杂的难题。

1.企业需要考虑盈利和最优组合的问题

每一个渠道的运作成本是不一样的，有的与企业的销售成本底线大致持平，有的则远远低于或高于企业的销售成本底线。所以，企业既要确定优先发展的渠道以及整体的渠道规划，又要对每条细分渠道进行综合分析，考虑渠道分销能力、服务能力、开发成本、维护成本、市场价值等，从而确定立体渠道的最优组合，使立体渠道能有效覆盖特定消费群，从结构上保证渠道的完整性与协调性。

2. 网上销售搭了实体店优质服务的便车，新兴的电子商务可能引起实体店的极大不满

举一个很简单的例子，在网上商店与专卖店，都有格力新绿洲小一匹空调出售。一位消费者有意愿购买此型号的空调，因此，他便会先去专卖店，让经验丰富的销售人员详细地介绍这款空调的优点与功能，还可以现场体验这款空调。然而有了购买决定后，他也许不会直接在专卖店处购买，而是选择回家以更低的价格直接在网上购买。这让专卖店的成员无法接受。如果不妥善解决这个问题，专卖店的赢利受到严重影响的话，格力空调苦心经营的专卖店体系将会像多米诺骨牌一样倒下。

3.多渠道组合的利用还可能会引发顾客的不满

由于在协调不同渠道之间的冲突时，企业简单地采用了差异化的策略，在产品价格、种类等方面给予不同渠道不同的优惠，导致顾客信息收集成本、购买成本和购后不协调感的提高，从而增加了顾客的抱怨和不满。

格力空调多渠道冲突的解决方案

多种营销渠道的使用，不可避免地会产生冲突和控制问题。企业合理的渠道系统就是具有适度风险的渠道营销系统，系统过于激进会给企业带来无法承受的风险，甚至直接威胁企业的生存;而系统过于保守又会扼杀企业发展的动力，降低企业适应和参与市场竞争的能力。因此进行多渠道分销管理，一方面可以发挥出企业多渠道分销系统的优势，另一方面还可使冲突最小化、合作最大化。因此，格力空调必须对多种渠道组合进行有效管理。

1.多渠道协同

从目前渠道状况来看，既有专卖店、传统的家电渠道，也有迅猛发展的连锁大卖场、商场，更有新兴的电子商务、集团采购、工程采购等等。种类繁多的渠道一方面给了格力空调更多的渠道，另一方面也给渠道设计与管理带来了挑战，所以要求企业要在渠道管理观念和能力方面进行相应的转变。通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作，通盘考虑，合理规划，增强企业市场竞争的动态领先优势。厂商应根据消费群的需求以及自身的战略目标通盘考虑立体渠道构建模式和节奏。

2.对顾客进行细分，对渠道进行合理定位

在消费需求细分的基础上，规划和设计产品研发、设计、制造的差异化，形成更精准和丰富的产品线，不同的产品为特定的消费群提供特定的利益与价值，完成产品的有效细分;向下则对营销渠道进行进一步的细分和定位，以特定的渠道，将特定的产品送达到特定的细分消费群，从而由大众营销转向分众营销。

为此，格力空调必须分析不同的渠道所具有的不同特点。例如，不同渠道具有的接触性明显不同，差别在于与客户的相互作用、提供服务等方面。直接销售队伍具有最高的接触性--可以频繁地、深度地、利用大量不同的方式接触客户;因特网和直接邮购是接触性最低的渠道--本质上没有和客户接触互动的机会，但是具有成本低、速度快、方式多的特点。那么在实际应用中，格力空调就不应该让多条渠道无差异地服务同一客户群。因此应根据不同渠道不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持的区别策略，有目的地培育对企业市场竞争具有战略意义的新兴渠道，给予那些承担特定功能要求和提供高附加值服务的分销商更大的优惠政策，或者依照渠道成员的服务价值，调整利润空间。

因此建议对格力的多渠道分销作如是定位：利用网络、电话等便利的低成本渠道，为对价格敏感的顾客提供特价机、低端机;家电连锁大卖场作为影响力日益增加的终端，主要承担低价产品的销售任务;而专卖店作为企业教育市场、品牌传播、市场拉动的任务，负责销售需要人员重点推广的新机型、主流机型，并给予更多的毛利率;对于中央空调等工程采购项目，则由更为专业的区域销售公司的直接销售队伍为其服务。这样就能基于细分消费群的需求差异和各种渠道的特点，进行营销渠道模式的设计与规划，整合渠道资源，为各细分渠道设定特定的目标客户与分销功能，有机协调多种渠道，进行互补和联动，从而全面和密集地覆盖目标市场，形成强大的渠道和终端的掌控力。

3. 有效沟通

有时，渠道冲突的解决办法，仅仅需要制造商在不同渠道成员之间担当一个有效信息传播的角色，加强对多条渠道的沟通和协同。有时新兴渠道表面上看去像是和现有的传统渠道竞争和冲突，但实际上，它们能帮助开拓市场，推广和宣传产品功效，或是扩大企业的品牌效应，有利于整个市场的发展，并使所有渠道获利。但渠道成员往往不能从整体的角度认识到这些。因此，通过构建有效的渠道沟通机制，有效解决渠道成员之间，由于认识和观念上的不一致，而导致的渠道冲突。

4. 增强控制力

多渠道冲突的解决，在很大程度上依靠制造商对渠道的强大控制力。要求企业不断调整其市场营销策略和加强渠道的维护管理，引导各渠道成员之间的合作和协同，使渠道之间不再是单一的冲突和竞争，而是在互相分割市场区域基础上的协作和双赢的结果。这一切最终取决于企业能否获得对营销渠道的主导地位，而这最终又取决于企业自身的综合实力和多渠道规划、维护等管理能力。

首先，每个渠道销售的产品必须体现出差异化与互补性。其次，要强化价格管理与协调。对产品在同一渠道内的价差、终端零售价，不同渠道间的价差进行严格的规定，将价格差异控制在一定范围内;在促销上除了要宣传本企业产品，还要宣传渠道伙伴;在分销策略上，可以由制造商选择接受网上订单，那么由传统渠道伙伴完成电子订单的物流功能，可以降低冲突水平。

5. 建立长远的电子商务发展战略

格力空调与美的空调的比较分析- 篇4

格力空调与美的空调的渠道管理比较分析

作为传统制造企业自建渠道的典范，格力电器今天所面对的内部竞争失序、与经销商如何均衡分利等一系列问题，可能是所有自建渠道者都将面临的考验，包括雷士照明。只有针对这些问题及早进行创新，补齐短板，企业才能保持持久的生命力。

作为国内空调的龙头企业，格力电器在空调销量和市场占有率上连续14年雄踞榜首，2006、2007年总收入规模分别以263.34亿元和380.19亿元超越美的电器和青岛海尔。而且，格力电器的盈利能力更为稳健，近3年净资产收益率高达20%以上（表1）。研究发现，格力电器表现领先的根本原因在于：依托品牌强势，通过股份制区域经销模式，低成本快速搭建营销网络，并在对渠道的强势控制基础上，实现“类金融”经营。

品牌驱动，低成本快速搭建渠道

格力空调是国内空调行业唯一荣获“世界名牌”的产品，“好空调，格力造”的品牌形象深入人心。

2004年，国美宣布全线清理格力产品后，格力电器开始全面自建营销渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系（图1）。

“股份制区域经销模式”帮助格力电器低成本搭建了营销渠道，且以资本为纽带把公司和经销商的利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接产生冲突，从而不存在渠道摩擦成本。而且，格力电器一般会在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，降低拓展成本、运输成本以及其他经营成本。同时，公司给予经销商一定额度的返利，随着业绩浮动并保证及时兑现。这样，格力和经销商各司其职，销售成本得以部分转嫁至经销商身上。格力营销模式的低成本扩张在销售人员方面表现相当明显，2007年末，格力销售人员仅457人，仅为美的4154人的约1/9。目前格力电器在全球范围内建立了10000家专卖店，其中国内7000家，国外3000家。

依托品牌强势以及营销策略上的安排，格力电器对渠道保持了强有力的控制，不仅可以通过选择经销商来控制渠道建设的进度和力度，还可以控制产品的终端销售价格，保持渠道的稳定。2007年4月，由核心经销商合资注册成立的河北京海担保投资有限公司受让格力集团持有的格力电器10%的股份，进一步强化了公司与经销商的纽带关系。

渠道控制，实现“类金融”经营

“类金融”经营是格力模式中的另一环节，是其财务表现优异的重要因素。财报显示，格力电器资产负债率长期维持在75-80%之间，远高于同期青岛海尔的10-40%和美的电器的60-70%。但是，与二者的财务费用与杠杆率呈线性相关不同的是，格力电器的财务费用基本为负数（表2）。

究其原因，系三家公司的负债结构差异所致。分析显示，格力电器的负债结构中，应付账款、应付票据、预收账款和其他流动负债等无息负债占据了负债总额的100%，包括短期借款和长期借款在内的有息负债比例远低于美的电器和青岛海尔（表3）。

这得益于格力电器对渠道的控制力。依靠经销商先付货款后提货形成的预收账款，以及向供货商延期支付形成的应付票据和应付账款，格力电器将现金流最大限度地回流到公司。以2007年报数据为例，其占用上下游资金与垫付给上下游资金相抵后，格力电器在2007年12月31日时点上无偿占用资金高达59.21亿元。

“类金融”大大降低了格力电器的资金成本。数据显示，格力电器的财务费用对盈利的贡献多为正数。为了提高浮存现金的使用效果，格力电器参与发起设立并逐步控股了格力财务公司。该公司首先承担的是内部银行的角色，是集团内部资金往来平台；同时，格力电器通过这一平台向经销商或消费发放信贷支持，以促进终端产品的销售。

模式遭遇挑战

但是，最近频频爆出的事端，如卷款潜逃事件、巨额库存**，让看似完美的格力模式遭遇挑战。

渠道规范性不足导致内部竞争失序和渠道假冒是格力模式遭遇挑战的直观表象。目前，格力电器国内专卖店数量高达7000多家，渠道链条过长，监管容易失控。经销商为了增加销量，在发展专卖店时往往忽视区域分布的合理性，致使特定区域内专卖店数量过多，加剧了内部竞争。“现在我们面临的问题不是和国美、苏宁竞争，而是自己和自己的专卖店抢客竞争”。同时，由于产品热销而监管不严，致使非专卖店打出专卖店的招牌欺骗消费者，给格力电器的市场形象造成较大的负面影响。

深层次挑战是强势地位下的政策安排，使格力电器与经销商难以实现长期共赢，不利于渠道的稳定。“先付款后发货”、“淡季返利”、“废除年底退货”等政策，实质上是将经营风险转移到经销商身上。空调是季节性较强的家电产品，如果经销商对市场销售情况出现误判，结果将是自己承担库存增加和资金紧绷的后果。而“类金融”经营模式，实际上是将利润从经销商“虹吸”回公司，加大了经销商的资金成本和压力。

另外，渠道空心化是格力模式的中长期挑战。2005-2007年是格力电器销售井喷式增长期，但是销售额度很大程度上是由二三级城市贡献，而在一线城市则出现“空心化”现象，特别是国美、苏宁家电大卖场势力强大的城市，格力空调已经沦为二线品牌，不仅落后于海尔和美的，甚至落后于志高、TCL与格兰仕等。业内人士指出，格力的渠道模式在家电大卖场不够强大的情况下很有效，但随着美苏双雄对二、三线城市大举渗透，格力空调的渠道危机在步步加深。为了防止空心化，格力电器已经开始和国美在广州、北京等地悄然合作，以探索一种符合双方利益的合作模式。不过，新的合作模式要做到不损害原有渠道的利益，不遭到各大区销售公司的抵制，却并非易事。■

假如我是格力访华团的总监，我会作如下调整：

首先，格力对销售公司职能进行调整，强化管理与控制力。先是在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，并加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。