格力实习报告

格力实习报告（通用9篇）

格力实习报告 篇1

一、实习目的

本次实习活动的目的之一，就是指导我们按照科学研究的方法对所学知识进行有机整合，实现知识升华，提高自己的科学素养。

1.建立市场营销的基本概念，形成现代市场营销观念;

2.通过实习，学习生产操作技能，培养一定的动手能力，并形成一定的管理理念;

3.通过实习，了解社会，接触实际，增强劳动观念和事业心、责任感;

4.通过实习，巩固和加深理解所学的专业理论知识，培养理论联系实际能力，并为后续课程的学习获得感性知识，为将来走向社会走向工作岗位奠定基础。

二、实习流程

1.周一上午拟定实习内容、方向及企业，下午开始实地实习。

2周二――周四按照拟定的实习内容及地点展开调研。

3.周五撰写小组报告，对实习内容进行汇总并撰写实习报告,汇报交流并上交实习报告。

三、实习任务

1、了解和分析企业营销环境

2、了解和分析企业市场机会

3、了解和分析企业营销策略

4、了解和分析企业营销的创新策略

四、实习内容

(一)企业名称

平顶山格力空调

(二)企业概况

成立于1991年的格力电器股份有限公司是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。 旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球200多个国家和地区，用户超过1.5亿。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球，格力拥有珠海、重庆、合肥、郑州、

武汉、巴西、巴基斯坦、越南8大生产基地，8万多名员工。公司拥有各类国家级认证科研实验室300多间,4500多名技术研发人员和3500多项国内外专利技术。家用空调年产能4000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)。20xx年至今，格力空调连续6年全球销量第一。

如今，格力空调已传播到世界的每一个角落，为全球销售者营造舒适和谐的工作环境和家庭氛围，精心打造人类美好生活。

(三)企业市场现状分析

1、营销环境分析

随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，空调作为一款重要的家用电器，在国民经济生产和人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。

进入21世纪以来，我国空调行业持续快速发展。改革开放带动国内经济高速发展，空调产品也由“生活奢侈品”逐渐转变为日常生活用品，大大刺激了国内空调产业的发展。我国空调市场趋于成熟，消费者对品牌认知度不断增强，品牌集中度持续提升，产业升级步伐加快，中国空调业逐步走向发展壮大。

国际金融危机对中国空调业的发展造成一定冲击，受益于国家陆续推出的扩内需保增长政策，我国空调行业形势有所好转。家电下乡、以旧换新、节能补贴等扶持政策的贯彻落实有效拉动内需市场，空调制造企业和渠道商纷纷加大对

三、四级及农村市场的拓展，国内空调市场在20xx年逐步恢复生机。

绿色经济和低碳经济的发展已成为全球经济发展的大势所趋，环保节能、健康舒适成为空调行业未来发展的主要方向。变频空调以其恒温、快速制冷热等性能上的优势，受到消费者青睐，成为各大空调厂商争相开发的热点产品。中国空调企业正主动适应外部环境的变化，积极加大自主创新力度，加速产业结构调整。20xx-，中国家用空气调节器行业将保持平稳增长的良好发展势头，未来中国空调行业发展前景依然乐观

2、SWOT分析

S：

1、实实在在做事的一个公司，高度符合素质模型;

2、空调行业已经经历过洗牌，恶性竞争的可能性不太大，利润得到保证;

3、对产业链的控制力很强;

4、技术，全球最大集研发、生产、销售服务于一体的专业化中央空调企业，格力拥有270多套实验室，是目前国内空调行业内最大种类最齐全的企业，在世界上也是首屈一指。

5、格力的低成本。来自于两方面：家用空调的规模所带来的原材料采购优势，以及管理成本优势。

6、营销技术。

W：

1、精细管理上存在一些问题;

2、在经济危机过程中，资金运营情况在恶化，应收账款上升，现金流减少;

3、利润率偏低;

4、进入空调市场的时间比较晚，已被一部分企业占了先机。

5、相对同类产品来说，要在中央空调产品质量和服务方面多下功夫。 O：

1、商用空调领域待挖掘，民用领域也还有很大发展空间，以上;

2、世界空调主要产能在中国，未来出口市场还有很大提升空间;

3、家电下乡上产品渠道明显

4、格力“股份制区域性销售公司模式在中央空调行业适用，各厂家对格力的忠诚度高

5、扎根当地的格力专卖店可以起到良好的中央空调产品方案设计反馈、安装、售后服务作用。

6、格力电器多年来培育巩固的分级经销商有强大的动力开拓中央空调市场 T：

1、在连锁加大对3、4级市场开店的情况下，如何处理与连锁、自己经销网络的关系。

2、如何度过此次危机对库存和资金链的影响;

3、变频空调市场下半年已经启动，初国家强制推高能效空调，而格力在变频空调领域可能落后了1年;

4、在空调领域海尔的价格战将可能拉低其利润率;格力的专卖店并非格力投资建立，格力与专卖店是纯粹的利益关系而非权属关系，格力 没有绝对的控制力，外销市场的不稳定风险，经销商能否有能力持续为格力提供预付款的风险及上游供应商收缩信用的风险;无休止的降价继续延续、行业增幅继续减缓、原材料价格的继续大幅上涨的风险

3、市场占有率分析

日前，中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合“20xx年度中国市场商品销售统计”结果显示，格力空调荣获“20xx年市场综合占有率名列同类品牌第一位”。这也是格力空调自1995年起连续产销量位居中国空调行业第一，再次证实了其在消费者心目中已经当之无愧成为中国空调业唯一的“世界名牌”。

据悉，格力空调作为目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，20xx年实现营业收入608亿元，同比增长42.6%，实现净利润42.8亿元，同比增长46.8%。其中，空调内销收入466亿元，海外营收97.5亿元，同比增长67%，享有极高的市场占有率和影响力。

格力空调通过以市场销售量份额和市场覆盖面综合的市场占有率评比，荣获“20xx市场综合占有率名列同类品牌第一位”，是消费者对格力品牌空调品质的信任。

(四)目标市场定位

1、STP分析

(1)市场细分

当前，空调市场同质化竞争的现象较严重，各企业绞尽脑汁寻找新的卖点。而格力始终以人为本，一直致力于关注不同阶层、不同消费层次的消费者对空调的感受，推出一款款广受消费者喜爱的产品。

格力空调根据构成总体市场的不同消费者的需求特点、购买行为和购买习惯 ,细分为高、中、低三类消费群体，针对不同的消费群体推出了挂壁式空调、立柜式空调 、窗式空调和吊顶式空调等;同时针对不同的消费群体对空调的不同需求程度，格力空调又细分为卧室空调，其他适用于各种特定环境的空调，“办公・厅”、“王者之尊”、“睡美人”??以满足不同消费者的不同需求，把企业对人的关怀进行到底。，

(2)选择目标市场

选择目标市场，明确企业应为哪一类用户服务，满足他们的哪一种需求，是企业在营销活动中的一项重要策略。在对市场进行细分的前提条件下，综合各方面的因素，格力空调采取：

1、差异目标市场战略，用不同的产品满足整个市场的不同消费者的需要，核心是强调在不同细分市场上的顾客群具有各自不同的需求, 企业应针对这些不同需求分别进行营销活动。用来使各种不同消费者的需求都得到满足，同时也有利于提高企业的竞争能力。

2、集中目标市场战略，格力根据消费者需求的差异性，以一个细分市场为目标市场，集中力量，实行专业化生产和经营的目标市场战略。通过其本身的15大类，50多个系列，1500多个品种，集中资源的使用，提高规模的经济性。使消费者的需求得到更好的满足的同时，也有利于提高企业的竞争能力。

3格力对公司的目标市场进行了重新定义：集中发展经济条件好、受教育程度高、追求高质量生活的一个特定市场――工薪阶层。即产品――居家低碳环保、需求――保证休息睡眠、客户――中高收入阶层、地域――三线城市以上。

(3)产品定位

格力实习报告 篇2

与此同时, 格力电器总裁, 同时还身为中南财经政法大学特聘教授的董明珠于提交上诉后频繁在《南方日报》、《广州日报》公开表示:“格力上诉并非与政府叫板, 格力电器一直跟政府有着密切沟通, 格力与政府利益是一致的, 都是努力推动阳光政府采购。广州市财政局这种个人行为根本不能代表政府, 也没有资格代表政府。”

一边是“无惧被穿小鞋、誓将招标黑幕一揭到底”的坚决立场, 一边是“非与政府叫板, 替政府挖疮”的温和表态, 格力在这场“民官博弈”中充分表现出了“四两拨千斤”的公关智慧。首先, 格力“不差钱”。作为国内空调行业的龙头、全球最大的空调厂商, 格力在国内空调领域的霸主地位无可撼动。凭借格力的实力, 大可不必为此次标的为1707万元的采购项目大动干戈。其次, 格力“不赌气”。在政府主导的采购竞标中, 民企格力以投标报价1707万元被评标委员会推荐成为第一中标候选人, 但最终却遭遇“被弃标”结果。到嘴的鸭子突然飞了, 格力自然不甘心。然而, 格力一纸诉讼将广州市财政局送上被告席并非一时莽撞的愤怒之举。

对于格力而言, 这场持续一年之久的诉讼最终行政结果并不重要;在诉讼过程中能够持续“被关注”, 同时给予那些“隐藏在背后”的竞争对手一记“敲山震虎”的警告。据了解, 在此次采购项目中, 吊诡的中标者广东省石油化工建设集团公司只不过是一个“托”, 代理了两家公司联合投标, 虽然没有很确切的证据, 但从招标文件对空调要求配置的技术参数上看, 刚好跟美的和大金的产品完全一致。对此, 美的相关负责人表示此事与美的无关, 但美的及时表态恰恰给人留下了更多想象空间。

从该案可看出, 企业发起的诉讼, 所考虑的因素绝非仅仅是法庭上的成败。企业的诉讼公关是两场战役, 除了需要经过充分准备以应对法庭上的较量, 还应加强企业品牌的传播。面对在诉讼过程中的受众及舆论导向的不确定因素, 对舆论关注进行准确判断与合理引导便显得尤为重要。

从“投标失败的缺陷”到“敢于挑战潜规则、维权的正面形象”, 再到“替政府挖疮、与政府共同推动阳光采购”, 格力在此次“被弃标”诉讼中表现出了对舆论的掌控能力, 实现了对舆论关注焦点由“格力”到“行业”、再向“竞争对手”的三级跳。所以, 无论诉讼结果如何, 格力已经取得了公关战役的胜利。

巧格力先生等 篇3

某女演员称颂华仔体形KEEP得好FIT，腹肌坚实、匀称，如一排朱古力。腹肌如一排朱古力，当然可观，质感亦强，远胜肚满肠肥的“腩”。

但这排朱古力，应该有颜色上质地上的要求，必须是啡色朱古力，千万不能是白色朱古力。很多男士也有“朱古力”，但那是嶙峋的骨排，又少见阳光，苍白灰败，十分文艺，可以当作琵琶弹奏。正如一排含奶油量过多的白朱古力，发出哀怨的哭音。

现代人爱把CHOCOLATE念作“朱古力”，其实念“巧格力”更为动听。

好男人除了腹肌之外，身心也应该像巧格力——它会分泌一种令人迷恋的毒素。“巧”是聪明灵巧精明，太呆滞老实，没有情趣。“格”是性格、型格、品格，人有人格公司有公司的格，总是在言行举止之间自然流露，不能长期欺瞒。没有“格”的男人，你选了他，自己也失格。“力”比较实际，有实力有食力有权力有财力有能力，还有护花之心力。有些男人拿手欺负妇孺，以为这是力的表现，除了打女人，在其他方面完全乏力，面对强权主子，骨头酥软不坚不举，他既自阉，夫复何言？

男人的魅力经得起岁月锤打？恐怕女人们十个有九个都不信，说女人四十黄脸婆，男人呢？

男人四十一枝花？深雪

用数字来界定黄金岁月，实在不够客观，不如用实际情况更好。我的理解是，女人由经济独立充裕的一刻开始，黄金岁月便来临。而我假设，现今一般女性，由大学毕业后工作的第二年开始，经济状况大概开始上轨道。

那么，黄金岁月该在何年结束？我的推测是，在真正人老珠黄时，便该不再是黄金阶段。

但何谓人老珠黄？现今医学发展迅速，很多近五十岁的女士看上去才像三十七、八岁，保养得好，黄金期便可以一直推延下去。

但有一点或者可以补充，女人的黄金期，与男人的一样，需要钱与事业辅助，一个很穷的女人，又蠢蠢的，无论外表再年轻，她都不算曾拥有黄金期，又穷又浑噩，算什么生物？一个保养得好而又经济充裕的女人，黄金岁月仍在。

男人说四十一枝花，也只限于事业不错而外表似样的男人，如果男人四十岁又残又穷又一事无成，那么，他亦是烂茶渣。年岁，不是一个界线，年岁背后所拥有的东西，才是衡量的要点。

格力空调公司贷款调查报告 篇4

金500万的调查报告

格力电器股份有限公司的空调现处于生产和销售旺季，由于原材料涨价，今年空调的成本上涨了，格力电器股份有限公司所需资金也有所增加，现需向宝钢集团有限公司购买钢材10吨，标的金额600万元，自筹资金100万，尚有资金缺口500万元，于2012年5月28日向我行申请短期流动资金借款500万元，担保方式为质押担保，用格力电器股份有限公司在美的电器有限公司股份2000万元中600万元作质押担保，第二款款来源充足。对此我们进行了调查，现将调查情况汇报如下：

一、企业基本情况

（一）公司简介

成立于1989年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，1989年12月13日依法在广东省珠海市前山金鸡西路6号注册，工商营业执照注册号4400001008614,注册资本125240万元，实收资本125240万元。法定代表人是朱江洪，公司总部地址位于广东省珠海市前山金鸡西路6号。格力公司经营生产销售空调器、自营空调器出口业务及其相关零配件的进出口业务。

2010年主营业务收入6043162.61万元，净利润427572.16万元，2011年主营业务收入8315547.45万元，净利润523693.86万元。2012年第一季度主营业务收入1998468.16万元，净利润117364.29万元。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。

2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉与支持。

（二）经营范围

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器股份有限公司致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。

二、企业财务状况及市场分析

（一）财务状况

1、格力电器股份有限公司截至2012年3月末，账面资产总额8，477，100万元（无效资产188，197.6万元，即递延资产183，459万元，待摊费用4，738.6万元），实际有效资产总额8，458，202.4万元，比年初减少44.06万元，分别为：

（1）流动资产6，846，120万元，主要是货币资金367，513，万元（在我行存款）；应收票据1，114，790万元；应收账款净值191，876万元，比年初122，679万元增加了69，197万元；预付账款278，072万元；其他应收款82，427.6万元；存货1，461，780万元，比年初1，750，310万元减少288,530万元。

（2）长期投资1,571.87万元，比年初1,687.66万元减少115.79万元。

（3）固定资产1,094,560万元，其中固定资产净值797,787万元，在建工程296,773万元。（4）无形资产165,876万元。

2、账面负债总额6,195,980万元，实际负债总额6,195,980万元，其中：

1短期借款220,850（1）流动负债总额5，984，840万元，分别为：○2应付账款1,433,190万元；○3预收账款1,659,800万元；4万元；○○5未缴税金12776.7万元。其他应付款394,268万元；○（2）长期借款203，717万元。

3、少数股东权益78，822.6万元。

1实收资本300，4、所有者权益2，281，120万元，其中：○787万元；2资本公积317，168万元；○3盈余公积250，108万元；○4未分配利○润1，332，910万元。

（二）财务分析

1、公司偿债能力情况。2012年3月末格力电器股份有限公司资产负债率为71%，流动比率114.39%，速动比率89.97%，分别比年初78.43%，111.78%，84.51%，下降7.43个百分点、上升2.61个百分点、上升5.46个百分点，表明格力电器的长短期偿债能力有所增强。

2、公司营运能力情况。2012年3月末格力电器股份有限公司流动资产周转率29.19%，存货周转率105.97%，分别比年初115.89%、389.26%下降86.7个百分点，283.29百分点，而营运能力有所下降，主要是该公司流动资产总额比上年末下降329，440万元。

3、公司盈利情况。2012年格力电器1-3月份实际销售收入1,998,470万元，实现利润144,932万元，销售利润率7.25%，比上年末销售利润率7.61%下降了0.36个百分点，表明格力电器盈利能力有所减弱。

4、现金流量情况。2012年3月末格力电器股份有限公司现金净流量1，927，743万元，基中经营活动现金净流量1，862，760万元，表明格力电器股份有限公司的第一还款来源充足。

（三）市场分析

珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。2005年至今，格力空调连续5年全球销量领先。

2011年下半年至今，面对不容乐观的经济形势和国家补贴政策相继退出的市场环境，“2012年家电企业将遭遇寒冬”的说法早已甚嚣尘上。诸多家电行业开始思考过冬策略，不少企业甚至已提前部署裁员、减产等计划。

然而，作为空调行业龙头老大的格力电器却是个另类，数字显示，在家电行业增速已呈现下滑趋势的2011年下半年，格力电器却已经保持着强劲的增长势头，依旧维持着30%以上的增速。而在20年的发展历程中，格力电器拥有空调行业唯一的世界名牌，创造了家用空调产销量连续17年国内第一、连续7年世界第一的奇迹。不仅如此，格力电器已经连续10年位居中国家电行业纳税首位所以，从整体来看，格力电器的市场发展前景较好。

三、行业信用、信用风险情况

2009年被评为AA级信用企业，目前格力电器股份有限公司的信用偿付率、到期利息偿还率均达100%。2012年公司营业执照、组织机构代码证、贷款卡已年检，具备法人资格，主体合法。

格力电器股份有限公司与我行信用关系始于1995年，是我行多年来支持的优良客户，2009年被评为AA级信用企业，经测算报告期 仍为AA级信用。格力电器股份有限公司的信贷状况良好，不良资产较少，其他查询结果与调查内容一致。

四、借款理由、金额、期限情况

夏季的来临，格力电器股份有限公司的空调现处于生产和销售旺季，由于原材料涨价，今年空调的成本上涨了，企业所需资金也有所增加，现需向宝钢集团股份有限公司购买钢材10吨，标的金额600万元，自筹资金100万，尚有资金缺口500万元，该钢材购进为主要生产产品，用于出口至欧美等地，因货款结算周期为每3个月结算1次，致使应收账款占用资金大，故贷款期限1年。

五、本笔借款担保情况

格力电器股份有限公司本次申请短期流动资金贷款500万元，期限1年担保方式为质押担保，以格力电器股份有限公司在美的电器有限公司股份2000万元中600万元作为质押担保。经调查美的电器有限公司2012年3月末财务报表，该公司资产总额6，295，550万元，资产负债率58.50%，流动比率120.98%，说明美的电器的长短期偿债能力较强；2012年1-3月实现销售收入1，774，470万元，实现利润132，264万元，销售利润率7.45%，净利润率1.29%说明美的电器销售能力有所提高，总体看来，美的电器股份有限公司的第一还款来源较充足。

六、结论

目前格力电器股份有限公司借款主体合法有效，生产经营正常，经济效益较好，到期信用偿付率100%，不欠息；此外，格力电器股份有限公司发展新业务将有利于加快格力品牌专卖店的拓展速度，一方面格力电器积累了大量客户预付款；另一方面，可以加速格力品牌专卖店的扩张。经调查同意为格力电器办理短期资金贷款500万元，期限1年，担保方式为质押担保，用格力电器股份有限公司在美的电器有限公司的股份2000万元中600万元作为质押担保。利率为6.56%。贷款分类为正常贷款，请审查！

格力实习报告 篇5

作为众人皆知的民族空调品牌，格力空调一直受到大家的青睐。多年来，格力品牌以“好空调，格力造”著称国内空调市场，在广大消费者中享有很高的声誉。格力空调到底怎么样呢，又有哪些是我们没发现的缺陷呢，小编本着公平公正的角度出发，为广大用户揭秘格力中央空调的优缺点。

格力中央空调的优势

1、价格较之进口中央空调低

作为民族空调产品，格力中央空调与进口中央空调相比，料都来源于国内，而进口中央空调本身的发展年限比较长，得格力中央空调的价格普遍低于进口中央空调的价格。

2、好品质好品牌

格力中央空调多年以来，销售量在空调行业一直处于领跑地位，业绩卓著。格力中央空调在技术上的革新，场的空白，提升了在国际空调行业的知名度与影响力。空调的品质在国人心中有了很深刻的印象。

3、低噪声

格力中央空调的主机与末端分别放置于不同的地方，格

4、节能省电

尽管格力中央空调的功率很大，采用独特的控制方式，既可采用集独特的控制方式，格力中央空调的使用无疑会降低耗电

格力中央空调的缺点

1格力中央空调也缺乏严格统一的相关资料表明，格力中央空调使15年以上。

2格力中央空调在售后方面做的并不是太令人满意。格力中央并没有定期对空调系统做定期的维护，而是在中央空调出现了问题之后才进行维修。不光只是格力，其他的国产品牌空调都存在着这样的问题。

格力模式 篇6

一、渠道的组织结构

格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准城，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。

二、渠道政策

1.组织结构调整

格力模式根本性的变化在于，格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是，当地空调大户，并且格力占其经营业务的70％以上。在这种模式下有几层组织结构：

（1）省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。区域销售公司相当于格力的一个二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。

（2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。

（3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。

2.分配方式的改变

在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。省级台资公司的毛利水平最高可达到10％以上，入股的经销商会全力推广，促使销售量迅速上升。

3.垂直营销系统概念的应用

格力政治局 篇7

沸沸扬扬的格力政治变局，是一出中国商业史上少有的大戏：功成身退的精神领袖、霸气外露的营销女皇、年富力强的大股东少帅；各路媒体、管理团队、政府部门、机构投资者；退隐、空降、博弈、争议、落选、掌权……一次看似寻常的“换帅”事件，却集诸多戏剧元素于一身，被演义得起伏跌宕。

耐人寻味的是，作为企业创始人，在朱江洪掌舵格力的20多年间，竟没有“朱时代”一说。事实上，格力政治局背后的里程碑意义，远远不仅如此。标本式博弈

5月25日，珠海市前山金鸡西路，格力电器会议室。

股东大会宣布完国资委“空降兵”周少强落选，由耶鲁大学、鹏华基金联名举荐的新董事冯继勇获任。相较于小股东的一片哗然，机构股东显得非常淡定。随后，会场响起热烈掌声。

事实上，早在5月5日，格力电器便发出公告：公司第八届董事会任期届满。股东珠海格力集团有限公司推荐董明珠、周少强、鲁君四、黄辉为公司第九届董事会董事候选人；股东河北京海担保投资有限公司推荐张军督为公司第九届董事会董事候选人；股东耶鲁大学、鹏华基金管理有限公司推荐冯继勇为公司第九届董事会董事候选人；公司董事会推荐朱恒鹏、钱爱民、贺小勇为公司第九届董事会独立董事候选人。

博弈发生在格力电器大股东——由珠海市国资委100％控股的格力集团推荐的周少强，与机构股东推荐的冯继勇之间。按照股东大会当日投票结果，“新人”冯继勇爆冷门获得22.68亿支持票，占比113.66％。而“空降兵”周少强仅获得7.30亿支持票，占比36.60％，未达半数要求。

按照格力公司内部的规定，董事应达到6人，周少强的落选出人意料。然而在股东大会现场，易方达基金的代表明确表示：“如果最终董事会人选不足6人，我愿意代表易方达推选格力前任董事长朱江洪继续担任董事。”此话一出，立即获得现场一片掌声支持。

“格力股东大会的气氛，跟平常上市公司股东大会的官腔不大一样。讲话都比较直接，剑拔弩张的。”一位参加股东大会的人士说。大股东珠海格力集团持有格力电器股权的19％，但推荐了二分之一的董事人选，其中“空降兵”周少强又无任何企业管理经验，这成为机构投资者在股东大会一开场的发难点。

“周少强没有企业工作经验，一直在国资委、国家相关部门工作，这么年轻成为重要接班人，能不能胜任格力董事的工作?”一位投资者在股东会现场提出质疑。对此，格力前任董事长朱江洪的回应是：“你的担心，也是我的担心。”

在随后的会议中，朱江洪提道：“周少强能否做得好，不知道，我希望他能多思考这方面的问题。珠海市推荐的董事会名单没有跟我们商量过。”此话激起了不少机构投资者的情绪，一位QFII股东代表说：“新的董事会名单出炉之前没有跟你沟通过，如果这个是事实的话，我觉得非常诧异，持股19％的股东这做法非常不合理。”

随着机构对“空降兵”的质疑不断升级，格力股东大会遭遇数次长时间尴尬冷场，集体沉默最久的一次时间长达38秒钟。而按照投票结果，除了国资委“空降兵”出局以外，其余8位候选董事均通过表决，未来格力电器董事长、总裁职位均由董明珠担任。“朱爷”不服老

股东大会当天，朱江洪的第一句开场白是：“这是我最后一次以董事长的名义主持股东大会”。

事实上，朱江洪的离开才是格力面临的最大变数。尽管已经67岁，他其实并未有退隐的打算。早在2012年初，朱江洪即在格力电器的内部会议上，提出了格力电器2012年营收过1000亿元、“十二五”期间营收过2000亿元的宏伟目标。

“从1988年1月至今，我一共为格力集团、格力电器服务了24年零5个月。在这20多年中，我经历了格力电器的创建、磨难到发展，使得原来一个默默无闻的小企业变成了现在国内外知名的大企业，现在格力电器摆在投资者面前的是一艘大船、航母。”这是朱江洪在卸任时的一番感慨，也是格力电器当下的真实写照——公司创始人是在企业的巅峰状态时“急流勇退”，这让人难以理解。

面对投资者，朱江洪也坦言自己“认老，不服老”，而在接受媒体采访时，他说得更为直白：“是国资委叫我退的，定好了才跟我谈的。说我年纪大了，让我退。国资委任命周少强，也是定好了才告诉我，我也是20多天前才知道的。”格力电器现任董事长董明珠在当日股东大会上也说道：“朱总这个时候离任，确实我们都没有想到。”

在珠海市国资委与格力电器之间究竟发生了怎样的博弈?不仅外界不得而知，连朱江洪也表示自己不知情：“周少强过来格力电器准备当什么，我也不清楚。我了解他也不多，他原来也不是我们的直接主管。我们没有沟通过，周少强和董明珠应该有过沟通，但我不清楚。”

在股东大会上，朱江洪透露珠海市组织部负责人曾找他谈话，珠海市委常委讨论的时候，想让他留任名誉董事长。“很感谢珠海市对我的信任，他们也是用心良苦。他们可能要把我作为菩萨一样摆在那里供奉，大家都清楚菩萨是拿来供奉的，第一不能说话，第二不能干事，菩萨这个事情，你信他就灵，不信就不灵。所以，我说感谢你们的好意，我还是走为上计。”

朱江洪的离去，外界最大的质疑便是格力专注的工业精神与技术研发是否会从此淡化。但一位格力董事表示：“朱江洪是一个传统型的企业管理者，对所谓股权激励等物质欲望适而可止。信服于朱江洪的个人品格和人格魅力，管理层还能配合默契。但朱江洪之后呢?靠集团公司董事会的高风亮节?靠政府官员的高风亮节?靠几十万元的年薪如何吸引一流的管理人才?即使不为他自己，为了格力电器长青，也应积极推动格力电器的产权改革。”

而正是在看到朱江洪离去的决绝后，5月25日股东大会现场的投资者选择了周少强出局、押宝董明珠为首的原格力高管核心团队。“周少”的尴尬

在股东大会之前，外界多有分析认为，周少强将进入格力电器董事会并任总裁，与就任董事长的董明珠一起形成新的双头权力格局。但事实上，格力电器意属的接班人为副总裁、总工程师黄辉，周少强则完全在计划之外。

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对格力而言，周少强无疑是个背景十足，却缺乏经验的管理者，他于今年5月才刚刚调任格力集团总裁兼党委书记。在其履历中，除了大学毕业后的五年就职于珠海市建设银行和深圳发展银行珠海支行，周一直在珠海国资管理部门从事资产管理和改革重组工作。2006年，34岁的周少强升任珠海市国资委副主任，并担任新闻发言人，与“媒体多有接触”。

然而，这位国资官员眼中年轻有为的“周少”，并不受格力电器投资者欢迎。在5月25目的股东大会上，有机构代表直白地表示：“如果让不熟悉格力的人来执掌格力，选举结果一出来，我们马上减持走人。”

显然，在这些投资者眼中，熟悉公司经营、深谙家电行业市场规律的“商人”比背负国资委光环的“官员”更适合掌权。也正是因此，与周少强遭否形成鲜明对比的是股东耶鲁大学、鹏华基金共同推举的冯继勇。这位在资本市场经验丰富的北京中伦律师事务所合伙人，以仅次于董明珠的选票高票当选，开创QFII与基金首次推选董事并获任的先河。

“败就败在股东会投票制度上，格力采取的是美式累积投票制，这对珠海市国资委选派的周少强并不利。”一位接近股东会投票的人士如此认为。所谓累积投票制，即股东大会选举董事时，每一股份拥有与应选董事人数相同的表决权，股东的表决权票数等于所持有的股票数乘以应选董事人数，且股东拥有的表决权可以集中使用。

比如，董明珠获得了超过百分之百的投票，也就是说，有人把多个票数投给了她。同样的，如果珠海国资委必保周少强的话，完全可以把他的股权乘以若干倍，然后投给周少强，让他通过。朱江洪也承认，在这次股东大会，他仍然是董事长的身份，代表大股东的意愿来投票，“没有自主的权力，不可能不投周少强的票”。但实际的投票结果并非如此。珠海市国资委固然不会不了解投票规则，当日似是“有意妥协”。格力发布表决公告后，珠海市国资委也展现出了特区政府的“气度”：“我们尊重本次股东大会表决结果。”

事实上，格力电器的股东分歧由来已久。早前的格力电器股权结构为，珠海市国资委控股的格力集团对格力电器的持股比例一度高达60％，政府可以直接影响企业的人事任命甚至日常经营。但在最近几年中，大股东格力集团股权比例不断稀释，包括耶鲁大学、瑞银等QFII在内的一批以基金为代表的机构投资者同样对格力电器具有发言权。各方角力的结果亦随着股权变化不时进行调整。

至于周少强，一位政府人士如此评价道：“他毕竟还年轻，这一次的落选对他而言也是一种历练。”

“父子之争”前传

事实上，尽管拥有明星级的管理团队，产权改革却已经困扰格力多年。

“虽然朱江洪和董明珠对格力贡献巨大，但国资委当前依然是大股东，董明珠则是职业经理人。”家电行业分析师梁振鹏说，“在格力电器的体系里，让董明珠既做董事长又做总裁，权力高度集中，确实有所顾虑。”他认为，格力作为国有资产，国资委派驻一位他们信任的高管来监管这家企业，“既合乎逻辑，这种体系对于格力来说也是必要的”。

对于这种相互警惕，人们总是会提起九年前格力集团与格力电器的“父子之争”。当年朱江洪、董明珠等管理层最担心的，或许正是今天国资大股东最担心的。

2003年，格力集团总产值为151亿元，占珠海全市工业总产值的七分之一。格力集团最重要的利润来源——格力电器纳税超过5亿元，是中国上市公司纳税百强，并在空调业中排名第一。

这一年的两篇媒体文章，引起了轩然大波。一篇名为《格力进军厨具市场》，另一篇则是《格力再现褚时健式人物?》。

外界普遍将《格力进军厨具市场》解读为专注空调的“格力电器”将进军多元化，但格力电器立即发表严正声明，称品牌被盗用。之后，进军厨具的“格力小家电”公开声明，自己使用“格力”字号和商标为格力集团授权的合法行为，格力集团也迅速声援称“确曾授权”。格力集团和格力电器之间的“父子之争”由此展开。

而《格力再现褚时健式人物?》文中提到，“格力集团内部历来存在着最高领导权力之争。现任格力集团董事长徐荣，现年45岁，现任格力电器董事长朱江洪，现年59岁……格力电器的老总朱江洪认为，格力电器已是上市的、股权多元化的公众公司，其本人对格力企业发展的贡献作用甚大，应当拥有相当大的股权比例，并且通过股权置换，把集团公司所拥有的58％的股份分30％归他个人所有……徐荣以及其他集团公司的管理层人士认为朱江洪的胃口太大，这种要价不合理，实质是公私之争。”而格力电器一位不愿透露身份的董事透露，当年的“父子之争”只是表象，真正的冲突在于珠海市有关领导想趁机让58岁的朱江洪退休，挤走董明珠。

之后经一系列的博弈，甚至对簿公堂，2005年12月，格力集团宣布将“格力”商标无偿转让给格力电器。2006年8月，格力电器董事长朱江洪兼任格力集团的董事长、法定代表人、总裁和党委书记。

“很多人说格力电器和格力集团的冲突是一股独大的问题，实质根本不是，而是格力集团的国有产权体制。”该董事说，“集团和上市公司的冲突，既不是发展战略、产品方向这些经营管理理念上的冲突，也不是保护和损害中小股东利益之间的冲突，而是控股股东想从市场认可的管理者手里抢回控制权的冲突。”

“在这次冲突之前，朱江洪对于格力的股权结构并不在意，不相信国有体制存在根本性体制弊端，坚信只要解决了人的问题，国有企业完全可以干好。”上述董事透露，朱江洪后来逐渐对体制的问题开始有所意识，也在内外部的推动下，试图调整这种“体制埋下的炸弹”。

而后朱江洪就任格力集团董事长的六年间，格力电器经历了股权分置改革、股权转让、通过资本市场减持、三轮管理层股权激励和两次增发。格力集团和旗下格力地产目前合计只持有上市公司20％的股权，已不再具有单方面的决定权。

更为重要的是，以格力201 1年800多亿元的销售收入来看，已经占到了当地GDP的三分之二以上。

“董铁娘”的谋篇布局

“很多国企，最开始的时候确实是依靠企业家领导，但做大过程中多数是靠政府扶持，现在做大了又想把政府一手推开。很多国企领导人，一手遮天相当多见。”一位站在国资委立场的官员认为，朱江洪退休，董明珠势必当董事长，国资委对此也很无奈，毕竟如果她不当董事长，对资本市场影响会比较大，但又怕她权威太大，形成内部人控制，所以就派国资委副主任过来当总裁，希望能起到制衡作用。

另外一层关系是，董明珠和周少强都是来自国资委这个大股东，都代表大股东的利益参与董事会活动。周被选出局，实际上意味着董和刚刚卸任的朱江洪对周的不认可和不支持。而拥有投票权的其他投资人，只是充当了其中一方的同盟而已。

而在这次格力变局中扮演重要角色的格力第二大股东京海担保，正是出自董明珠的布局。2007年4月25日，格力集团将10％的股权转让给了河北京海担保投资公司。她创造了家电厂商与各地经销商相互持股的新模式：格力电器入股各地销售公司，而十家主要销售商又合资成立京海担保，成为格力电器的二股东。双方不仅形成一荣俱荣一损俱损的关系，也成为股东大会和董事会上的同盟。

在竞争激烈的空调行业里，美的已是民营企业，海尔曲线MBO。然而早在几年之前，朱江洪就表示，“格力的大战略留给下一任，或者下下任考虑吧。”从这个意义上讲，朱江洪“到点”退休，也为格力电器展开新一轮改制打开了空间。

强硬如董明珠，是带领格力彻底摆脱机制的炸弹，完成朱江洪不愿或不敢完成的“去国资化”，还是会再次引爆朱江洪时代潜伏的控制权冲突?在各大券商最近关于格力电器的报告中，风险一栏里常见“格力或与大股东国资委之间关系生变”的担忧。

事实上，格力进入董明珠时代，其面临的考验远不止于此。

根据此前格力电器发布的销售目标，格力电器在2012年的销售总额要实现1000亿元，此后的业绩保持每年20％的增长速度，五年内实现再造一个格力的目标，即销售收入达到2000亿元。若要实现这个目标，多元化的问题就难以绕过去。早在2010年，朱江洪就曾表示，格力不排除进入冰箱领域，但董明珠认为多元化有悖于格力专注空调的理念。

对于营销出身的董明珠而言，一旦出任格力集团董事长，其还将面临着除了家电业务外的地产、物流仓储等新业务的挑战。此外，已经58岁的她同样面临着寻找接班人的课题。

董明珠有一句名言：“我从来就没有失误过，我从不认错，我永远是对的。”这位霸气十足的“商界铁娘子”，如今集集团董事长、上市公司董事长与总裁于一身，会将这家“中国最优秀的上市公司”带向何方?

编辑

白灵

格力面试总结 篇8

昨晚进行了格力的笔试，

后面的专业部分做得十分差。其实题目不难，都是些专业基础，怪不得大学考试的题目都是些基础题了。而且觉得出题者有点随意，光出机械设计那本书的`知识，材料热处理方面只出了一两题。还来个画法几何，画几都不是很熟悉，杯具了。只是觉得综合题部分做得还可以。

心想自己一定不会过了，所以昨晚也没有等结果出来，就睡觉了，

早上醒来，打开手机，见没有短信，继续睡觉。到九点时同学才告知通过笔试……真有点莫名其妙。难道我的RP暴发。

今天早早去了面试，害我等了好久。了解后发现，有的同学专业题空白都居然过了。看来格力只是看性格测试和综合部分题。

面试都是问你基本情况，只有某些面试官才会问专业问题。

自我介绍，问你家庭情况，有没有女友，进本公司的优势，有否亲人在格力，近来何时体验等等基本问题。闷极了，还用面试不，背简历就行了。

格力空调传奇营销解析 篇9

2012年是挑战能力极限的一年。在空调业同行进行战略收缩，为不明朗的销售前景困扰的时候，董明珠在4月11日的中国制冷展上宣布本格力冲刺千亿的营收目标。这意味着，格力在2011年营收的基础上实现20%的增长速度，一年增加1000万台空调的销售量。

不过，这位业界公认的最具营销创新意识的格力掌舵人，乐于接受这样的挑战。在格力的21 年里，董明珠从未停止过挑战自我。1991 年加入格力成为业务员时，她已经36 岁，拥有化工企业的管理经验，对营销却十分陌生。她依靠勤奋和不断的学习，一年内成长为明星业务员。1994 年，格力出现“集体跳槽”事件，董明珠临危受命，出任格力营销部副部长，她在洞察空调销售规律和经销商需求的基础上，创造性地提出新的渠道合作模式。2001 年，董明珠升任格力总裁，在面对大经销商、渠道商的利益博弈时，凭借过人的胆识、坚韧的毅力改变了营销规则，开拓了更广阔的市场。

与此同时，在她的贡献和带领下，格力从一个当初年销量不到2 万台的毫不知名的空调小厂，一跃成为全球最大的专业化空调企业。2011 年，格力电器的营业总收入达到835.95 亿元，实现净利润52.45 亿元，同比增长22.67%。

董明珠带给格力的不仅是亮丽的业绩单，更是坚韧的以营销为中心的战略思想，以及这个思想所支撑的自主营销模式、自主技术创新和国际化发展路径。当不少同行还挤在价格战独木桥上痛苦不堪的时候，董明珠已经带领格力快步走上提升价值的正途。

回首在格力挑战自我的生涯，董明珠说：“一个人在一生拼搏当中，应该在乎过程而不是结果。我不断挑战自我，在挑战的过程中不断领悟、学习、提高，最终超越自我。”董式渠道的强硬

“保持合理的利润是企业永续经营的前提，1997 年整肃冲乱格力市场价格体系的湖北经销商，2004 年，格力与国美决裂，自建渠道掌控终端，这些都提升了格力自身对供应链的控制能力，格力在获得合理利润前提下，实现了与消费者、经销商的多赢关系，获得了健康的发展。”以营销为中心的理念在董明珠的这席话中被充分展露。

2011 年，在家电行业同行整体利润下降的情况下，格力依然获得了经营收入和利润的双增长。家电行业专家刘步尘分析说，空调企业净利润率高低与价格战有直接关系，不少本土品牌价格低于国际水平。而格力品牌的空调单品价格之所以能定得较高，与其产品绝大部分通过专卖店销售有直接关系。

为了建立合理的价格体系，董明珠曾与大经销商、大零售企业进行过惊心动魄的博弈。1997 年，格力湖北的四家经销大户，在整个行业空调大战中，为了抢占地盘、追求利润，搞竞相降价游戏，结果导致格力在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。时任格力销售总经理的董明珠，提出建立区域销售公司的设想：以格力品牌为旗帜，以利益为纽带，由企业与渠道商共同出资组建互利双赢的联合经营实体。于是，格力自有渠道的雏形——格力湖北销售公司诞生。此后，这个模式向全国推广。

销售公司建立后一年，董明珠又发现了一个大问题，由于区域性的垄断，导致销售公司出现暴利，而底下的经销商既辛苦又赚不到钱。董明珠认为合理的经营思路应该是实现多赢，即上游供应商、下游生产商、终端消费者的利益都能得到保证，任何一方被损害都是不妥的。2003 年8 月，董明珠开始主动对渠道动手术。第一步，格力首次向广州和深圳分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域。资本的介入使得格力对经销商的控制力加强，形成了厂家（决策层）——厂商联营体（执行层）——渠道体（终端）的三级体制。

这些销售公司不再是传统意义上的一级代理，彻底实现向管理型公司的转变，其主要职责是市场开拓、网络建设、质量跟踪和服务指导以及对格力的企业形象宣传，全国各个区域以及各区域的一、二、三级市场都采用统一价格、统一服务的方式，不搞销售的层层审批，不搞体系内外的价格双轨，使全国销售市场处于同一起跑线上。理顺与经销商的关系后，格力实现了飞跃式的发展，其销售额从1997 年的42 亿元增长到2004 年的138.32 亿元。2004 年3 月，格力电器与成都国美在格力空调的销售上发生争执，国美擅自降价破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系，董明珠果断决定停止向国美供货。当时，国美的对手苏宁向空调业界抛出了40 亿的采购大单，格力的竞争对手纷纷到场，唯独董明珠缺席。

在一线市场绕开国美、苏宁，走自建专卖店的道路，是否能成功？格力内部也出现很多质疑的声音。董明珠坚定地对他们说：“格力自建渠道，除了可以抑制来自渠道的价格打 压，还可以最大限度地体现顾客价值。国外优秀的品牌都可以有自己的专卖店，为什么我们不能这样做？”

于是，2004 年，格力在全国各地开始了大规模建专卖店的扩张运动，2004 年底，仅广州一地格力的空调专卖店就达到50 家，全国达到上千家。格力专卖店渠道模式不仅提升格力品牌形象，而且专店专营的营销模式有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务，从根本上保障了厂家、商家、消费者三方利益。

格力在稳住价格体系外，凭借过硬的产品质量实现了销售的快速增长。2004 年前三季度销售额就达到了2003 年的全年销售额，利润同比增长了22.74%。而之前中标苏宁采购大单的空调厂家，发现苏宁采取价格战方式吸引消费者，因此，虽然他们品牌的空调销量在增加，但利润却出现了下滑。

2007 年，格力在专卖店的基础上成立了“4S+1 ”专业店，通过“4S ”的专业服务打造强有力的零售终端。如今，格力在全球已有15000 多家专卖店，独立于各大连锁之外，2011 年专卖店系统的销量占格力空调总销量的90%。董明珠“布局渠道、驱动市场”的策略结出了丰硕成果。

从市场中悟出“产品是营销之本”

“产品是营销之本”，这个概念是董明珠在营销中悟出的，“我把销售做到极致，才深刻体会到产品是营销之本。没有好的产品，再好的营销也没法持久。1996 年格力空调在全国销量已是第一，但和第二名、第三名的差距没有拉开，到2010 年之后，格力与第二名的差距

是上百个亿，拉开差距的真正原因不是营销，而是格力的技术，格力的质量，格力对消费者满意度的追求”。

在董明珠看来，“微笑曲线”的两端——技术和市场——相辅相成，技术可以创造新的市场，市场可以牵动新的技术。如果做市场不需要的技术创新，则是危险的举动。“核心技术不能突破是企业发展的天花板。只要技术不断升级，新的市场空间就会被创造出来。比如在家用空调领域，从过去的单机到现在的一拖多；在商用领域，对恒湿、恒温新增功能的需求，这都需要厂家不断更新技术，生产新的产品。”营销出身的董明珠，一谈到研发就眼睛发亮，高新技术在她眼里就是营销的最好武器。

早在2000 年，格力曾经因为轻视技术细节，在一个工程订单上栽过跟头。“我们当时接到订单时，认为依靠自己的力量可以独立完成，接单之后才发现客户要求的一拖四的空调做不出来，万般无奈之下，董事长朱江洪亲自到日本购买成熟产品。工程订单完成后，格力亏损了28 万。”董明珠说这次教训让包括自己在内的格力高层意识到市场导向的技术创新有多么重要。

“科技创新是中国制造的未来，否则超越日本制造只是一句梦想。”董明珠和朱江洪对此都深有体会。

2001 年，朱江洪到日本希望购买变频多联空调技术，但遭到了日本企业的严词拒绝，并表示连散件也不卖给中国。当时，变频多联空调技术被认为是国际上最尖端的空调核心技术，自问世以来一直被日本企业掌握和控制。

这次不愉快的经历，让这两个格力最高搭档下定决心实施自主技术研发，他们仅靠一套从日本带回来的产品说明书开始了变频多联技术的攻关，一年之后，格力研发人员不负众望，成功研制出具有自主知识产权、成熟的变频多联技术。

尝试到自主创新甜头的格力，对技术投入不断加码。公司正式确立了技术创新型企业的发展战略。2005 年，格力制造的中国第一台离心式冷水机组正式下线，离心式冷水机组是目前国际上能效比最高的大型中央空调机组，打破了之前只有美国约克、日本大金等少数几家企业掌握了其核心技术和生产工艺的垄断局面。同年11 月，格力首创全球第一台数码涡旋超低温空气源热泵多联机组。同年12 月17 日，格力高效直流变频离心机组正式下线，在相同工况条件下，可比普通离心式冷水机组节能40% 以上。

“日本用10 年走的路，格力空调用1 年走完。”一家美国权威媒体这样写道。

“凭借空调核心科技上的突破，我们在市场营销中有充分的自信克服任何困难。格力中央空调2012 年销售收入计划突破100 亿元。”董明珠为记者勾勒格力新的市场版图，“中央空调市场业绩的快速增长，将是格力实现千亿营收的有力保障。”

把营销做到海外去

在海外市场上，董明珠奉行的是“先有市场、后有工厂”的国际化经营战略，在当地成功奠定格力品牌的影响力后，根据需要在合适的地区建立生产基地。在落地这个战略时，她把在国内市场的“强硬”带到了海外—坚持走自主品牌的道路，走品质和技术路线，而不是简单的价格路线。

1998 年，格力开拓巴西市场。巴西是一个快速发展的国家，空调消费需求增长可观。进入巴西之初，格力一年大概能销售两千到三千台。逐步摸清了在巴西销售空调的规律后，格力2001 年在巴西建立的生产基地正式投产，2009 年格力一年在巴西的销量已经超过50 万台。“在巴西，格力空调坚持中高端品牌的定位，价格较高，许多名流如罗纳尔多都使用格力空调。”格力副总黄辉介绍说。

2006 年和2008 年，格力先后在巴基斯坦和越南建立工厂，这两个生产基地实际上全部由当地的经销商投资建设，格力只是提供技术支持，以格力品牌销售。在规避投资风险的同时，格力快速抓住了当地市场的拓展机会。

“2008 年金融危机中，考虑到客户的资金会出现风险，我们主动放弃了一笔250 万台的贴牌加工订单。当年格力出口减少了20 个亿，但是我们30 万台格力空调进入美国市场，在出口总额下滑的情况下，利润反而增长了30%。”董明珠指出，金融危机给了格力主动调整业务结构的机会，贴牌业务受到影响，而自主品牌的出口则展露曙光。

格力年报显示，2011 年，海外销售收入已经占到格力总销售额的四分之一，格力自主品牌空调出口超过250 万台套，同比增长近50%。在西欧地区，格力空调的市场占有率达到30%。在巴西、俄罗斯等多个国家，“格力”是当地的第二大空调品牌。在意大利，市场占有率更是突破60%。

“一个企业真正实现国际化的支撑点在于品牌国际化，一个品牌走出去的背后必须要有强大的技术支撑，只有技术才能改变品牌形象。” 董明珠这样剖析国际化的内涵。

2008 年，南非世界杯面向全世界所有空调厂商发起了招标，开利、大金、约克、麦维尔、特灵、日立等全球空调巨头都前来竞标，格力与国际巨头展开同台竞技。

“我们用实力和诚意打动对方。”格力电器海外销售公司商用空调销售部的相关负责人回忆说。

这一年的8 月15 日，组委会第一次向各空调厂商发出咨询时，格力提交了标书，可是组委会10 月15 日在确认格力标书的同时，要求格力对现有机组进行技术改造，以适应当地恶劣的自然环境，并满足组委会的兼容协议等多项要求。10 月25 日，当项目负责单位的代表团应邀来到中国珠海时，他们惊呆了：短短10 天内，完成了技术改造的样机摆在他们面前，格力提交的大量技术参数表明，新样机已满足了组委会提出的各项要求。格力的优秀表现，让组委会感到十分满意。最终，南非世界杯组委会向格力采购了包括足球城体育场、世界杯官员办公大楼等7 个世界杯重点基建配套工程超过2 亿元人民币的空调产品。

在中标了足球世界杯工程之后，格力又受到奥运会工程的青睐。2011 年9 月，格力中央空调中标2014 年俄罗斯索契冬奥会配套工程。