战略绩效评价体系

战略绩效评价体系（精选12篇）

战略绩效评价体系 篇1

企业绩效评价是指对企业经营业绩和管理效益评估的简称。它是运用统计及经济管理等方面知识, 采用特定的指标体系和评价模型, 对照统一的标准, 按照一定的程序, 通过定性定量对比分析, 对企业一定期间的经营管理绩效做出客观、公正和准确的综合评判。

一、中国企业传统绩效评价体系中存在的问题

1. 绩效评价与战略目标相脱节。

绩效考评的关键任务是将企业战略目标层层分解到每位员工身上, 使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任, 但中国的企业每年绩效目标都完成得非常好, 而公司整体绩效却不尽人意。究其原因, 主要还是绩效目标的分解存在问题, 即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的, 而是根据各自的工作内容提出的, 是自下而上的申报, 而不是自上而下的分解。这样, 造成了绩效考评指标与战略目标的脱节, 难以有效引导员工工作行为趋向组织的目标, 最终导致企业战略目标落空。

2. 管理基础的差异。

绩效评价非常强调量化指标的提取和跟踪, 这是基于西方人擅长分析推理的特点, 而且西方企业还具有高效的信息系统作为基础, 但这些基础中国大多企业都不具备, 要完全去追求量化就有很大难度, 应用上也会出问题。

3. 过分关注短期绩效。

战略绩效评价如果只把目光盯在短期利润上, 难免会短视, 会使企业失去长远发展的机会;与其他目标相比, 利润只能算短期目标, 形象、信誉、市场占有率才是生存的根本, 也是产生利润的前提, 实现这些目标要比短期实现利润的最大化更有价值。而对于中国的大多数企业来说, 利润只能让企业的经营者忙于对短期的市场需求, 而失去对企业未来长期发展战略的考虑。

4. 绩效评价结果应用过于单一。

绩效管理体系中很重要的是对绩效评价结果的运用, 由于中国大部分企业人力资源管理体系的薄弱, 人员培训、职业生涯规划等工作的空白, 使得绩效评价结果只与薪酬相挂钩。

5. 传统财务评价方法过分注重公司财务业绩的评价方法

和评价指标的可直接计价因素, 忽视非财务指标的不可直接计价因素。然而, 当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策, 像市场占有率、创新、质量和服务、生产力以及雇员的培训这类的非财务计量应该在业绩计量方面起更大的作用。

二、基于战略的企业绩效评价体系思考

1. 基于全面预算管理的业绩评价体系。

预算的最终目的是建立一种公司战略与业绩之间联系。预算体系在分配资源的基础上, 衡量与监控企业及各部门的业绩, 以确保最终实现公司的战略目标。全面预算是传统财务预算的深化和发展, 是实现上述预算职能的最佳手段全面预算不仅包含传统财务预算的各个方面。通过全面预算与业绩评价相结合, 使部门和员工的业绩评价真正拥有明确、可行的目标、促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。战略、全面、预算和业绩三者真正形成一个密不可分的有机整体。只有通过三者的有机互动, 企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中, 全面预算正是起到了承前启后的重要作用。全面预算管理按照管理功能和过程划分的第二部分是预算控制, 是以既定的预算目标为依据, 对企业活动进行有效的检察和监督, 并通过对预算目标和预算执行结果进行分析比较, 及时发现和纠正偏差, 确保预算目标的实现, 同时进行约束和激励, 强调预算控制系统与激励制度和考核机制相衔接。预算的执行是实现预算目标的过程。对于这一过程, 可以随时通过动态业绩评价生成跟踪分析报告进行实时控制。动态业绩评价是在生产经营活动的现场进行的, 对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理, 属于事中控制, 其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时, 对于预算执行行为的调控越主动, 也就越有利于保证预算目标的实现。动态评价强调及时反馈, 及时处理, 实行的是即时评价, 具体评价期间的确定依信息系统的反馈速度而定。预算期末 (半年、一年、季度取决于公司) 对于企业各业绩评价单位预算目标完成情况的分析评价。对于评价标准的选择, 企业可以以预算目标为评价标准, 因为预算目标已不同于传统预算业绩评价, 而是基于平衡记分卡的综合业绩评价体系。该体系引入了战略动因驱动, 实现了与战略目标紧密相连, 其评价内容以成本、利润等财务指标为主, 综合业绩评价作为本期预算的终点和下期预算的起点, 主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。财务指标和非财务指标有机结合, 两类指标都有各自的优点和不足, 过分注重非财务指标, 企业很可能因为在财务上缺乏弹性而导致财务失败, 但只关注财务指标又易导致短期行为, 影响企业的长远发展。自20世纪90年代以来, 应用财务指标和非财务指标来共同评价管理者的业绩已是一个不可逆转的潮流, 而且, 其方法日渐成熟, 这体现了业绩评价从以财务指标为主转向以非财务指标和财务指标并重的发展趋势。

2. 经济增加值评级体系。

EVA即经济增加值的简称, E-VA作为一种全新的财务管理手段, 刷新了传统的“盈利”理念。EVA指标是更为准确的衡量企业业绩的方法。 (1) 扣除了股东投入资本的成本。 (2) 对传统会计程序进行了多项调整。其中, 资本成本是EVA最突出, 也是最重要的一个方面。在传统的会计利润等指标条件下, 大多数公司都在“盈利”。但是, 这种“盈利”大多数都是在仅仅考虑了债务成本却忽视了股权成本这样的指标体系下获得的结论, 表现在会计报表上, 投资者的股权资本投入对公司来说是无成本的。因此按照传统的指标进行衡量企业业绩是盈利的, 但实际上许多公司是在损害股东财富, 因为这些公司的所得利润是小于包括股权成本在内的全部资本成本的。而EVA则认为股东必须赚取至少等于资本市场上类似投资的收益率, 资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险, 其考虑到包括净资产在内的所有资本的成本, 因此, EVA这一指标才真正显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。 (3) E-VA指标最大限度地剔除会计信息失真的影响, 降低了人为操作利润的可能性。传统的会计指标的计算基本上都是依照企业公布的财务报告进行的, 但财务报告的编制是按照一定的会计准则 (如GAAP) 编制的, 而会计准则及其采用的会计方法又存在着本身的缺陷, 如会计准则要求, 财务报告的编制以权责发生制为基础编制, 权责发生制对收入、费用的确认、计量上存在着一定的缺陷;会计准则对智力和人力资本的确认和计量上还缺乏可操作的规则;另外, 会计处理方法的可选择性较多, 会计方法本身对当期收益的影响等;再加上会计报表编制者在利益的驱动下, 对会计准则的滥用、扭曲和操纵, 极易导致标准财务报告中的会计数据失真, 从而也导致财务指标的可信度大大降低。而EVA指标是对这些项目进行了必要的调整之后进行计算的, 因此以其作为企业业绩的评价指标则更为客观准确。 (4) 在决策过程中运用EVA指标的原则。EVA衡量指标, 帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则:第一条原则, 任何公司的财务指标必须是最大程度地增加股东财富。第二条原则, 一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。企业经营者在做出决策时要严格遵循这两条原则以达到真正为股东增加财富的目的。

3. 平衡计分卡绩效评价系统。

平衡计分卡绩效评价系统是以相关者利益最大化为目标导向的, 它追求利益相关者多元目标的平衡: (1) 与企业战略相链接。平衡计分卡绩效评价系统的评价指标根源于企业的战略目标和竞争需要, 正因为如此, 其评价指标的构建过程是非常复杂的;它通过顾客、内部流程、学习与创新方面的绩效评价来补充传统的财务指标, 并使管理者将注意力集中到战略愿景上来; (2) 评价指标强调平衡观。这种平衡主要体现在:结果指标与动因指标的平衡;财务指标与非财务指标的平衡;长期目标与短期目标的平衡;企业内部与外部利益相关者的平衡; (3) 以实现企业整体目标为导向它强调企业整个价值链的协调统一, 而非局部利益最大化;它把所有重要的绩效评价指标放在一起考虑, 以帮助企业有效地建立跨部门的团队合作; (4) 动态的评价系统。这种动态性体现在其评价过程和评价指标上, 它的评价指标随着战略目标或KSF的变化而变化, 评价工作也随着战略管理的需要而实时的进行; (5) 突出智力资本的作用。知识经济时代, 智力资本已成为企业发展最重要的推动力;平衡计分卡引入学习与创新等方面的指标, 以全面、本质地评价企业智力资本的优劣和大小, 并利用它来引导企业的经营管理活动。

战略平衡模式纠正了传统业绩评价体系和单纯的平衡计分卡在业绩评价和战略实施中的缺陷。其明显优势是保障了系统的有效实施和执行, 最终能够实现对企业业绩有效的评价和企业战略的双重目的。战略平衡模式体系清晰的层次结构模型使构建有效的反馈评价机制成为可能。战略平衡模式可以根据评价结果检查战略实施情况并重新检查组织的内外部环境, 据以确定战略的环境因素是否已发生变化, 是否需要调整战略。这一反馈分析的过程, 对于战略管理有着重要的意义, 充分体现了战略平衡模式的动态特征。

摘要：在知识经济时代, 企业管理已进入以战略管理为主题的时代。在企业战略管理背景下, 如何评价企业战略管理水平、企业战略管理绩效, 直接关系到企业战略目标、战略计划实施、企业战略管理层次与能力的提升。而企业绩效评价作为现代企业有效的监管制度和管理系统, 是现代战略管理背景下企业为实现战略管理目标, 实施战略管理计划的极为重要的战略管理工具。中国企业的业绩评价体系近年来有了很大发展, 但大多企业仍使用简单的评价指标, 在评价的广度和深度方面都存在着局限性, 远远不能满足中国企业管理的需要。随着信息时代的到来, 企业需要有战略的眼光和新的竞争力。

关键词：战略,企业绩效评价体系,全面预算管理,经济增加值

参考文献

[1]上海国家会计学院.高级会计实务考试辅导用书精讲[M].大连:大连出版社, 2012.

战略绩效评价体系 篇2

摘要：与现行绩效评估相比，战略式评估体系是一种有效的、可行的绩效评价方法。文章提出了建立高校战略式评估体系的主导思想，并在此基础上构建了高校战略式评估的指标体系，以期对战略式评估体系在高校绩效评估中的应用和发展提供借鉴与帮助。

关键词：战略式评估。指标体系。高校

现行的绩效评估方法尽管在财务指标的基础上引入了非财务指标，但这些方法大多是基于高校自身内部因素的影响和短期发展的目标而设计，不能体现长期的竞争优势。为适应信息时代高校战略化管理的要求，公认的较为科学的绩效评价体系是战略式评估体系，此方法在国外诸多行业广泛应用并积累了大量成功经验，我国高校也应结合实际实施战略式评估体系。

一、构建战略式评估体系的主导思想。

(一)战略式的绩效评估体系是以可持续发展为根基。

随着我国经济体制的转轨，高校的发展战略、财务管理也面临着新的环境，学校管理层意识到要迎接不断激烈的竞争必须进行变革，在进行一段时期的自我改变后，高校具有了较为完备的现代化管理模式及制度体系。但实质的问题没有得到改善，教学科研能力不强、激励机制无竞争力、部门与部门之间的协调不力，教学的主动性以及对学校发展目标方向的不明确等，导致学校战略的实施并没有预想的成功。

战略式评估体系就是使战略的管理适合信息时代的竞争需求。卡普兰和诺顿在《战略导向的组织》一文中提出设计评估体系时，应从询问你的战略是什么开始。所以制定战略式评估体系的第一步从制定明确的战略目标开始。制定战略目标要考虑以下因素：学校教学科研历史业绩。高校发展趋势。竞争态势等。按照所选定的最佳战略方案的要求，制定行动计划、编制全面预算和教学科研规程，以保证学校战略目标、方针与政策落实到实处。

(二)以人为本的管理理念。

过去，高校不重视人力资源管理，人事部门仅仅是对教上进行工资管理、个人档案整理及人员调配等日常管理，占用的时间多，创造的价值少。进入知识经济时代，人们认识到人力资源是学校最有价值一种资产，人力资源战略规划对学校战略目标实现的重要性，它能让我们了解学校的师资具备什么样的能力，如何把他们聚拢起来为高校发展创造最大价值。

虽然战略式评估体系的建立是基于高校发展战略而设计，但通过对战略式评估体系的层层分解最终形成教工个人的战略式评估体系，从而规范教工的行为，指导教工日常工作进而为实现高校整体战略目标服务。

1、使教工在工作中的行为统一于学校组织的整体战略下，避免在实际执行中存在偏差。

2、使用战略式评估体系作为绩效管理的工具，将会避免现行的绩效管理只重视员工工作中所导致的财务指标的实现，而忽视员工在实际工作中的一些非财务指标行为对高校长远发展所起的作用。

3、使用战略式评估体系作为绩效管理的工具，将会使教工和组织更关注高校组织和个人的长远发展，督促职工不断学习、不断成长，以适应学校长远发展。

4、使用战略式评估体系作为绩效管理的工具，将会使组织和个人更加重视为组织及个人发展所必需的投入。

(三)以高校利益相关者利益实现为目标。

随着经济体制转轨，高等学校教育体制也在变革，多渠道筹集教育科研经费成为高校财务管理的重中之重，这样使高校面临更严峻的内外部环境，财务战略目标受到了很大冲击，投资主体筹资渠道已转变为以财政拨款为主，社会、企业、公民或从学校发展战略出发，向国内外金融机构的借入款等的多元化模式，这样高校就面临着政府、主管部门、科研协作单位、银行债权人等各外部利益相关者，以学生、教工、所属实验室、后勤等内部各利益相关者。

高校组织内外部利益相关者之间是合作伙伴关系，这就要求高校在制定发展战略时必须兼顾各利益相关者各种利益的实现，绩效评价作为企业行为的具体指导体系也必须符合并服务于高校的战略目标，在激烈的市场竞争中，成功的决定因素不再仅存于高校内部，而是受到外部的多种因素的影响和制约，所有这些因素都应在绩效评价指标体系中得到充分体现。

因此，这一点正是战略式评估体系本质的重要方面――高校组织内外部群体利益的平衡，就是能给高校在正确制定自身运作、人力资源和知识的全球化等战略计划和管理目标提供相关信息，提高办学效益。

(四)以学习型组织为高校发展的源泉。

高等学校是一种典型的知识密集型组织，高校的主要任务是造就和培养创造性人才，以教与学为业，因此，容易忽略学习型学校问题，创建学习型学校就是要转变现行的人才培养理念，由培养知识型人才向培养以知识为基础的能力型人才转变。学习型高校强调不仅要获取知识，更要重视如何将知识转化为能力。这种组织具有持续学习能力，它使每位员工都认为贡献知识和与人分享知识是一种自然的行为，树立合作竞争的关系，把个人创新与团队精神有机地结合起来。

学习型高校应坚持“以人为本，重在激励”的管理机制，现行的利用物质利益来激励员工的方法已不能适应高校发展的需要，在学习型组织中应实行与现行管理不同的激励机制，包括对员工进行人文关怀，使其个性与能力得到充分的发展，充分发掘个人的潜力，最大限度地激发人的创新力，把知识创新作为高校的战略目标，实施人才战略，人尽其才，因人施教。在高校学习型组织中，教师的发展举足轻重，教师评价制度以促进教师的专业发展为目的。对教师评价可以根据教学成果、学生的学习行为或学习经验、教学行为等方面对教师作出评价。

战略式评估体系通常可以显示出在现有的教师、系统和程序的教学能力、科研能力与实现突破性绩效目标所要求的教学科研能力之间的巨大差异，为了弥补这些差距，高校应构建学习型组织，提升核心竞争力，对能否培养出大批高素质人才有着举足轻重的作用。

(五)以完善的`预算体系为手段使高校的绩效评估切实可行。

预算是成功实现高校战略计划的重要保障，一所优秀的高等学校要求具有积极、先进的财务预算、业务计划和预算编制体系。

从高校正常运行的预算来说，就是高校维持现有教学科研所花费的成本，主要是以年度为基础进行编制，用于业绩评价比较简单，适应于短期预算或较短期的长期预算，然而，在预算管理实践中，更需要关注高校长远发展状况和发展目标，战略预算则是从有利于长远发展的角度来编制，将战略目标分解到各预算年度，再通过各预算年度内当期预算的制定分解落实到每个部门，利用预算控制形成切实可行的战略部署。通过战略预算将学校一部分财力、物力、人力运用到为实现战略目标所必需的高校内部运行、学生培养及师资培训等方面，这部分资金与正常项目支出预算分开管理。

要对预算实施科学的管理，必须辅之以必要的考核体系，而战略式评估体系对业绩评价并不局限于某个财务指标，而是从整体发展，对教工学生、科研等多方面业绩进行评价、具有有效激励效应，并能发现预算本身及其执行过程中存在的问题，为以后动态修整和有效控制提供指引。

二、高校战略式评估体系框架的构建。

(一)高校战略式评估体系框架的构成。

1、财务方面。

编制战略式评估体系就是要促使各高校各院系部门把自己的财务目标同全校的战略相联系。财务目标为战略式评估体系的所有其他方面的目标和衡量提供了焦点，所选中的每项衡量方法都应当成为一条纽带的一部分，这条纽带把因果关系联系起来，最终结果是提高财务绩效。可见，战略式评估必须继续注重财务成果，而且所有衡量方法的因果之路又应当通向财务目标，因此，战略式评估保留了财务方面的指标，这些财务绩效的指标要能反映出学校的战略从而为最终学校财务运行的改善作出贡献。

2、学生、科研协作单位方面。

对于高等学校，学生就是高校所提供教育或服务的群体，在教育资源的配置、教育服务的满足上学生都是制定发展战略、合理运作的决定性因素。况且在市场经济体制下，学生学费收入、科研收入在学校总收入中占越来越大的比重。学生因素、科研因素在战略式评估体系中只能有重要地位，因为如果无法满足或达到他们的需求时，学校的战略性经济目标是很难实现的，所有这些因素都应在绩效评价指标体系中得到充分体现，绩效评价作为高校行为的具体指导体系也必须符合并服务于高校的战略目标。

3、内部业务流程。

为学校内部业务流程制定目标和评价手段是战略式评估体系同现行的绩效评价体系之间最显著的区别之一，战略式评估体系通常确认全新的流程，学校要想实现其教学科研目标和财务目标就必须善于采用这些流程。在内部业务流程方面，评价指标着重在那些对教学科研的满意程度和达到学校财务目标有较大反应的内部业务流程上，学校必须在制定长远发展目标时，充分制定有效的教学内部流程、科研内部流程等，只有这样才能有效实现战略式评估体系在教学科研方面的战略目标及财务成果。

4、学习和成长方面。

学习和成长确认了学校要想实现长期成长所必须达到的基本条件，教学科研和内部流程方面所确认的是对当前和未来的成功十分重要的因素。但是，学校利用今天的实验技术和智力是不大可能实现其在这两方面的长期目标的。而且，激烈的全球化竞争也迫使学校必须不断改善向学生和科研协作单位提供价值的能力。可见，战略式评估体系的前三个方面通常显示出在现有的人员、系统和程序的教学科研能力与实现突破性绩效目标所要求的教学科研能力之间的巨大差异。为了弥补这些差距，学校必须投资于师资培训、适应竞争的环境。

从以上分析可以看出：

(1)高校的战略式评估体系可从财务、教学科研、内部业务流程和学习与成长四个方面考虑。

(2)通过因果关系链把战略转换为目标，并进一步分解为评价指标，将财务指标与非财务指标有机结合。

(3)这些转化与结合的关键是战略与指标之间的因果关系。

(二)与现行评估指标相比，高校战略式评估体系的特性表现在以下几个方面：

1、在评价的范围上，财务指标与非财务指标结合。

当前学校考核的主要是财务指标，但因为财务指标更多地反映高校的短期财务绩效，不能体现长期的竞争优势，以它为标准会导致高校的各种短期行为，无法实现恰当的激励机制，而对非财务指标(教学科研、内部流程、学习与成长)考核得很少，更缺少量化的考核、缺乏系统性和全面性，而战略式评估体系从四个层次考核，体现了财务指标(财务)与非财务指标(教学科研、内部流程和学习与成长)的结合。

2、在评价的时期上，短期目标实现与长期目标实现结合。

战略式评估体系主要是一种战略管理工具，从学校的长期战略开始，也就是从长期目标开始，逐步分解到短期目标，在关注长期发展的同时也关注了近期目标的完成，使战略规划和年度预算的完成结合起来，解决了战略规划可操作性差的缺点。

3、在评价的形式上，定性衡量与定量衡量结合。

现行的业绩评价系统主要是定量指标，但多是基于过去的实践而产生，但高校未来越来越具有不确定性，虽然定性指标具有较大的主观及不确定性，但其具有较高的相关性、可靠性，且可对数据进行趋势预测，因此，战略式评估体系将其引入来弥补定量指标的不足。

4、从评价的时间跨度上，领先指标与滞后指标结合。

财务指标是滞后的，只反映出本年度的实际情况，战略式评估体系对于领先指标(教学科研、内部流程、学习与成长)的关注，使评价系统更关注于过程。

三、战略式评估体系指标体系的确立。

(一)战略式评估体系关键指标的确定原则。

1、明确实现战略目标的关键成功因素，设计衡量这些关键成功因素的关键绩效指标，从而形成战略式的绩效评价指标体系。

2、考核指标时，还要遵循具体的、可衡量的、可达到的、相关的和可跟踪的原则。具体要求是：

(1)具体的――目标应当通过具体的形式针对需完成的目标，提出明确的期望。

(2)可衡量的――目标达成与否尽可能有可衡量的标准可被跟踪。

(3)可达到的――目标应当包括一定程度的“难度”，但是通过努力必须可以达成。

(4)相关的――体现其客观要求与其他任务的关联性，目标应当能够被完成，并非是不现实的。

(5)可跟踪的――目标的完成应当具有一个期限。

此外，在选择指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。

(二)战略式评估体系指标体系的建立。

1、财务层面指标。

战略一，增加生均收入。

战略二，降低生均成本，树立全体员工的成本意识和效率意识。

2、学生、科研协作单位等各利益相关者层面的指标

战略一，为教学、科研所作出的服务。

战略二，教工与学生、科研协作单位的亲密关系。

战略三，培养具有高素质的创造型人才、科研水平国内外领先。

3、内部流程层面。

教学流程、科研流程。

4、学习与成长层面。

成长――教师资格达标率、培训目标达成率。

发展――员工满意度、管理信息化程度。

需要指出的是，不论学校的远景与策略制定得多好、多吸引人，但最终还是要靠每一位员工尽到其工作职位上的本分才有可能实现。

(1)员工的成长与发展对于实践学校的内部活动并确保学生、科研协作单位与财务类指标实现具有至关重要的作用，所以设立任职资格达成率和培训目标达成率两个指标，鼓励员工的成长与发展。

(2)骨干员工的保留及员工素质的提高又为学校的内部流程、学生管理提供强大的工具，所以提高员工满意度，设立关键员工保留率目标。

(3)管理信息化的程度直接影响学校的竞争力。

为了促进部门之间的协调，使各部门的目标达到统一的配合，消除横向不协调，还需要制定部门评估指标。为部门战略式评估体系设定目标时必须考虑学校战略式评估体系的引申目标。为了实现学校战略式评估体系还要根据其他部门的关键需求和期望设立目标。

战略导向的绩效指标体系设计 篇3

绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。

战略导向的绩效指标设计原则

绩效指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）：每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的非重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重要与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现工作行为导向战略。绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），然后再去发现那些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。

要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况：绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业的运营的跨职能日益深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其他节点（或部门）的成功。

应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量：信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果，绩效考核不能成为讲过去的故事，市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈，企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度，绩效考核就应重视对业务流程的动态与实时评价，保证企业的灵活反应。

要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性：顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。在企业的价值链中，各节点（部门）是相互依存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了保证价值链的顺畅贯通，绩效考核就必須要抓住各个部门以及节点之间的关系，保证它们能有效协作。

定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调：量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式，但不是所有的考核指标都能得到有效的量化，因此绩效考核还是需要一个定性衡量和细化。同时，绩效考核依据不仅来自内部评价，还应该从外部引入评价要素，诸如包括客户、供应商、利益相关者、社会公众等，有的时候，外部评价比内部评价更重要。

对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价：绩效指标之间有重要与非重要、主要与次要之分，但不能因为重视重要、主要，而不要那些非重要与次要指标。要给不同的绩效指标以合理的权重。防止不能因为提高一些方面绩效而损害另一些方面绩效。

重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价：产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。因此，绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力，保证被考核者对企业战略的关心。战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控，以跟踪企业的战略发展、保证战略的发展。

战略导向的绩效考核指标设计

战略导向的绩效考核指标设计能够有效地将公司战略转化为公司的内部运作过程，在设计时必须明确几个概念。

使命和战略：一个公司必须首先要回答“作为一个公司，我们应该完成什么：我们的使命是什么？”然后，再去回答“作为一个公司，我们如何去达成使命？”

战略目标、CSF和KPI：战略通常是抽象的，战略目标就是要将执行战略的措施具体化。战略目标的落实与否可以通过战略CSF、KPI来考核。通常，这些就是公司的平衡记分卡。

部门目标、CSF和KPI：业务单位或部门将公司的战略目标转化为自己的具体目标，从而帮助公司完成使命和战略。很显然，部门之间的目标是相互联系的。部门目标的完成情况由部门CSF与KPI来考核，这些考核指标由部门经理承担。部门目标必须最终成为日常的关键业务活动，并通过运营CSF与KPI考核落实到每一位员工上去。

由于KPI是必须能有效量化的指标，正如人类认识知识的规律一般是先定性然后再定量的过程一样，KPI开发可以通过先确立具体的目标，然后发现出如何监测这些目标完成情况的因素——定性的CSF，最后通过思考如何监测CSF以及如何看出CSF的结果推导出定量的KPI体系。

基于战略的企业绩效评价体系思考 篇4

（一）企业战略的含义

企业战略是对企业各种战略的统称，企业战略栏目介绍企业战略特征、企业战略体系以及如何制定企业战略等。企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

（二）企业战略的主要特征

1. 指导性

企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。

2. 全局性

企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

3. 长远性

“今天的努力是为明天的收获”“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。

4. 竞争性

竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

5. 系统性

立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。

6. 风险性

企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

二、基于战略的企业绩效评价体系研究

（一）基于战略的企业绩效评价体系的原则

(1) 全面性原则。企业绩效评价是对整个企业经营过程和结果的考核，单从某一个方面对企业绩效进行考核必然会使考核结果发生歪曲。以往的企业绩效评价仅侧重于经营成果和财务状况，缺乏对于员工权益、承当社会责任、污染治理等方面的考虑，考核结果并不符合企业实际。 (2) 系统性原则。企业绩效评价体系是一个由一系列反映企业各个方面相关指标组成的系统。体系内的各项指标逻辑严密、互相联系、互为补充，能够客观评价企业所获得的经济效益、社会效益和环境效益，充分体现以人为本的思想。 (3) 重点突出原则。企业绩效评价包括多项内容，如利润、债权人权益、员工权益、合法性、公共利益等。这些内容对于企业来讲虽然都很重要，但也有轻重缓急之分。企业在构建绩效评价体系时，必须根据企业实际情况，权衡企业各个相关利益者的利益，有所侧重。 (4) 定量因素和定性因素相结合原则。评价企业的绩效要考虑定量因素，并作为主体指标，但同时必须辅之以定性因素。 (5) 操作简便性原则。制定绩效评价体系的目的是为了能在实际工作中运用。因此在满足评价目的的前提下，从我国实际出发，所选取的指标概念一定要清晰、明确，简单易懂，信息来源易于采集。

（二）基于战略的供应链企业绩效评价指标体系

(1) 内部绩效评价指标。内部绩效评价指标主要是对供应链上的单个企业内部的绩效进行评价，这与现行的对单个企业的绩效评价指标区别不大。常见的指标有三大类：基本指标、修正指标和评议指标。其中基本指标是评价企业绩效的基础性指标，用于实现企业绩效的初步评价，包括净资产收益率、总资产周转率，销售增长率等具体指标;修正指标是对基本指标评价后所形成的初步评价结果进行修正，目的是形成较为全面的企业绩效评价基本结果，包括库存周转率、应收账款周转率、主营业务利润率等具体指标;评议指标是用于评价资产经营及管理状况等方面的非定量因素，是对定量指标的综合补充，包括经营者基本素质、发展创新能力，在岗员工素质，综合社会贡献等具体指标。 (2) 外部绩效评价指标。外部绩效评价指标主要是对供应链上的上下游企业之间的运行状况进行评价。在供应链的上、下游企业之间，可依次都视同购销关系，下游企业可看成是上游企业的用户，而上游企业可看成是下游企业的供应商。因而，在相邻的上、下游企业之间，可采用让下游企业来评价上游企业的办法来进行绩效评价。主要指标有：产需率指标指一定时间内，下游企业(或用户)对产品的需求量与其上游企业已经生产的产品数量的比值。该指标反映上、下游企业间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下游供应链企业间供需关系协调，准时交货率高;反之，则说明上游企业准时交货率低，企业综合管理水平较低。

（三）建立以出资人为主的多重权重评价体系

企业绩效评价的主体有：政府、主要出资人、债权人、经理人员、小股东以及企业职工等。不同的投资主体有不同的评价目的、不同的评价立场和角度，其关心的评价内容和侧重点也不相同。企业绩效评价作为一个完整的体系，应该是多层次、多元化，既要满足国家管理当局宏观调控的需要，又要有利于债权人对企业的客观评价，还要有利于企业自我评价和考核。而这些相关利益者关注企业财务状况的着眼点不同，所以企业绩效评价不宜采用固定权重值。如投资人关心的是企业的盈利能力和持续发展能力;债权人关心企业的偿债能力和经营状况;政府关心企业的社会贡献等。我国企业绩效评价的主体应以出资人为主。因为在市场经济条件下，出资者投资创办企业的根本动因是追求利润最大化，应设计多重权数体系，明确规定其适用对象和范围，以满足绩效评价工作的现实需求。同时，为适应市场经济的需要，财务评价应以企业利益相关者财务理论为基础，站在利益相关者的角度设计展开，对企业的评价应设计一个多角度财务评价体系，以满足不同利益相关者的需要。该套评价体系主要体现了企业所有者的评价要求，而企业财务信息的使用者和分析者所关注的企业财务状况的层面各不相同，在大多数情况下，他们并不关心企业整体的财务状况。因此，过分追求综合评价反而可能会失去信息的利用价值。

（四）构建起促进企业自主创新的制度环境

积极的制度创新，不但为科技创新的完成提供了方方面面的制度保证和实现途径，也为科技创新事业的健康、公平、有利发展创造了良好的社会环境。因此，要强化知识产权保护，落实按要素分配原则，切实维护首创企业的利益;发展和完善技术市场，推动新技术专利、品牌的转让;推进金融改革，发展风险资本;加强对技术创新的金融支撑等等。

（五）加强基础资料的核实与确认

保证会计信息资料的真实可靠，防止企业操纵利润以及进行盈余管理。其次，将年报审计与基础资料的核实工作相结合，提高绩效评价效率。基础资料中有许多数据来自企业基本情况表，这些数据不是审计的内容，但直接影响着企业绩效评价的客观性。为提高绩效评价的效率，可将绩效评价所需的基础资料在进行年报审计时一并进行核实。

（六）高度重视科技人才

高科技人才是科技创新的根本保证，是核心技术的创造者、拥有者和实践者。要坚持在创新实践中识别人才，在创新活动中培育人才，在创新事业中凝聚人才，努力造就一批德才兼备、国际一流的科技创新人才，建设一支高素质的科技创新队伍，特别是要为年轻科技人才脱颖而出、施展才干提供更大的舞台和更多的机会。要在全社会培育创新意识，倡导创新精神，完善创新机制，充分营造鼓励科技人员积极创新、支持科技人员实现创新的社会氛围。广大科技人员要始终把祖国和人民放在心中，坚持从推动国家发展和创造人民幸福生活的需要出发，确定科研方向，开展科研工作，不断在为祖国和人民的奉献中实现自己的理想和价值。

摘要：企业经营绩效评价就是为了实现企业的生产经营目的, 为了特定的指标和标准, 采用科学的方法对企业生产经营活动过程做出的一种价值判断, 其核心是比较所费与所得, 力求用尽可能小的所费去获得尽可能大的所得。根据特定的标准, 采用特定的评价方法, 对企业一定经营时期的经营绩效做出客观、公正和准确的科学判断。文章主要基于战略的企业绩效评价体系进行研究。

关键词：企业战略,目标,企业绩效评价体系,出资人

参考文献

战略性绩效管理教师评价研究论文 篇5

校园战略性绩效管理践行的根本目的在于调动教育者的能动性，确保其在教育岗位发挥自身价值。然而，从目前绩效管理发展来看，其战略性特征表现并不十分明显。战略性绩效管理过分区域表面化，未能发挥人本化特征，不能真正的站在教师的立场考虑教师的心理，也不能充分满足教师的需求。可以说，绩效考核于校园管理中的应用过于表面且流于形式，其注重物质奖励高于精神抚慰，从而使许多教育者身心俱疲，也令部分教育者急功近利，无法真正落实教育本质目的，也埋没了创新教育的可能性。

1.2绩效管理的重视度不足

提出校园战略性绩效管理的重视度不足可能会引发部分管理者的不认同，但是，从目前校园管理的实际情况来看，校园管理者普遍认为绩效考核的主要责任部门在人士部门。因此，无论是绩效的制定，考核的评估，普遍都由人事部门加以权衡。然而，再观人事部门如何评估教师的绩效，其无外乎看准教师的工作情况，业绩情况，对教师是否具备良好的职业素养，是否拥有科学的.教学手法，以及学生是否对老师的教育抱有认同态度都不能更全面的了解。即使偶尔有类似问卷调查来询问满意度，仍然无法真正的了解教师于教育中真正发挥的作用，更不能以教育影响度等指标作为战略性绩效考核的重要内容。

1.3绩效管理的功利性极重

地勘单位战略性绩效管理体系研究 篇6

摘 要：地勘单位所从事的是与国民经济相关度最高的基础性、战略性资源能源产业，它的盛衰枯荣与社会经济对资源能源的需求直接相关。随着我国经济结构调整和发展方式的转变，地勘单位建立起一个具体、翔实、具有可操作性的战略绩效管理体系显得尤其重要，这有助于建立和健全内部运行机制，并能有效增强地勘单位的发展。

关键词：地勘单位；战略性；绩效管理体系

中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）05-0084-02

一、战略性绩效管理体系的提出

战略性绩效管理体系即以组织战略为导向，促使企业在计划、组织、协调、控制等所有管理活动中全方位地发生联系，并对联系的方式、联系的过程和联系的结果进行适时监控的体系。战略性绩效管理体系也是以绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈这一循环体系为基础。战略绩效管理体系的有效性取决于因果关系、持续改进和流程控制三方面的因素。绩效管理体系三个目的、五项关键决策和作为绩效管理体系核心构件的四个循环环节结合在一起，形成了战略性绩效管理体系的“目的、环节和关键决策模型”。

对于战略性绩效管理体系的结构组成，笔者持三层结构的观点，即战略性绩效管理体系应有以下三个层次的结构组成：一是目标制定层——战略制定体系、目标体系、指标体系；二是管理实施层——绩效管理制度、绩效组织责任体系、绩效沟通体系、绩效评估体系和绩效反馈体系；三是评估结果应用层——薪酬和福利管理、培训管理、人员配置管理、企业文化建设等。

与传统的绩效管理体系的构成相比，笔者的分类方法有两个突出的改变：一是将战略管理的全过程纳入绩效管理系统，绩效管理体系与战略管理结合得更加紧密，确保了绩效管理的战略性；二是从系统管理理论的角度出发，强调了绩效管理体系与人力资源管理体系的其他子体系之间的沟通和联动效用。

二、地勘单位实施战略性绩效管理的必要性

（一）有助于提高整个地勘单位工作绩效

在地勘单位进行制定绩效考核管理计划时，便将总体的战略目标进行了细化分解，把每个职工的绩效考核指标作为一个点，由多个点汇集成二级单位绩效考核指标的一个集，由多个集汇总成地勘单位的总体战略目标。因为每个员工都能清楚直观地了解他在总体战略目标中的位置与状态，体会到自己在组织中的重要性，所以激发员工的主观能动性，使他们自觉地与总体战略目标保持一致、提高工作效率。另外，由战略性绩效管理体系的持续改进特性所决定，战略性绩效管理体系必将根据绩效评估结果的反馈持续地改进绩效考核指标体系，不断提高总体战略目标，实现战略性绩效管理体系提高地勘单位提高整体工作绩效的目标。

（二）有助于提高地勘单位的沟通持续性

在整个战略性绩效管理体系中，沟通是贯穿始终的。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考核反映出的问题以及考核指标本身存在的问题展开实质性的沟通，并服务于地勘单位后一阶段改善和提高总体战略目标的一种管理方法。绩效沟通在整个战略性绩效管理体系中占有相当重要的位置。可以说如果绩效管理体系中缺乏有效的绩效沟通，那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理，至少在某种程度上不能算是完整的绩效管理体系。在战略性绩效管理体系中，由于每个点和集都能清晰直观地了解自己在总体战略目标中的位置与状态，使管理者和被管理者能够通过指标的完成进度以及在完成中遇见的问题，达到及时有效地沟通，使地勘单位的绩效沟通达到常规性和持续性，有助于员工优化后一阶段的工作绩效，提高员工的工作满意度，推动地勘单位整体战略目标的达成。

（三）有助于发掘员工潜力提高整体素质

绩效评估结果应用很重要的一个方面就是识别并发掘员工的潜力。绩效考核就像一面镜子，把绩效考核结果反馈给员工，可以使员工发现自身的缺点与不足，有助于员工通过自身努力逐步改进。另外，绩效考核也像一把尺子，可以使领导清晰地判断出每位员工特长与特点，带有针对性的对员工的培训与学习，可以发掘员工本身的潜力，使学习和培训的效果达到最大化，从而提高地勘单位员工整体职业素养和岗位技能。

三、地勘单位战略性绩效管理体系的构建

（一）绩效管理目标体系

企业的战略来源于企业的使命和远景，它是企业绩效目标和绩效指标确立的前提，也是绩效管理模式选择的基础。只有围绕企业的战略目标进行绩效目标、指标的分解和考评标准的设置，才能保证企业的绩效管理与战略目标的一致性。地勘单位应该依据国家对地勘系统未来五年内的战略目标结合本单位具体实际情况，制定符合本单位实际情况的长期战略目标和短期战略目标。

（二）绩效管理指标体系

由于地勘单位是从事资源、环境勘查的专业队伍，其工作专业技术含量高，大部分工作在野外进行，工作过程难以监控，工作时间弹性较大。它的社会责任是为国家提供矿山开发利用的矿产资源地，并提供大量地化、物化找矿信息及科研认识。因此，要求从业人员具备较高的专业知识和灵活运用科技的能力，要有创新思维和技术。针对大部分地勘单位而言，一般组织结构为总局（院）、二级单位，结合这些特点和实际情况，笔者将绩效管理分为两个层面：管理类绩效管理和非管理类绩效管理。根据每个层面的工作性质和目标运用不同的绩效考核方法和指标，对各个层面的人员做出科学、全面的考核结果。

（三）绩效管理过程体系

绩效管理过程体系包括：绩效计划、绩效管理、绩效评估、绩效反馈四个环节。绩效管理过程体系的科学性和优越性体现在绩效沟通和绩效改进，通过绩效管理体系内各级之间持续不断的双向沟通，再与日常工作相结合，使绩效管理过程体系的四个环节根据绩效目标实施中出现的问题及时进行改进。让地勘单位所有工作都围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和服务地勘单位整体绩效的实现，个人的工作为地勘单位的整体绩效的实现创造价值，从而使地勘单位战略落到实处。

1.绩效计划

在绩效计划阶段，管理者与被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，绩效管理是一项协作性活动，由被管理者和管理者共同承担。

2.绩效管理

根据绩效计划，管理者要对被管理者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。

3.绩效评估

在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。同时，所得到的绩效评估的结果具有多种用途。

4.绩效反馈

主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，实现以下目的：（1）对评估者的表现达成双方一致的意见；（2）使员工认识到自己的成就和优点；（3）使下属了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；（4）使下属了解主管对自己的期望；（5）制定下一阶段的绩效改进计划；（6）协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。

（四）绩效管理组织体系

绩效管理组织体系的有效性是保障绩效管理制度实施的基础。根据地勘单位的具体情况，笔者认为应该建立由高层绩效管理委员会和人事绩效管理小组组成的绩效管理组织体系。要充分发挥绩效管理组织体系的有效性笔者认为应注意以下三点：第一，以单位高层领导的重视为基础。高层绩效管理委员会在规划完未来远景与使命，确定总的战略目标后，应积极灌输绩效管理理念，营造实施绩效管理的良好氛围，实施以人为本的管理方法，带头执行绩效管理制度。第二，以中基层管理者的支持为支撑。中基层管理者是实际工作与总的战略目标联系的桥梁和纽带，中基层管理者的支持在绩效管理工作推进中起到至关重要的作用。第三，以人事管理小组的实施为保障。人事管理小组应参与到绩效管理实施的全过程，既是绩效管理制度和流程的设计者又是绩效管理过程的监督者。

（五）绩效管理制度体系

建立与绩效管理相配套的管理制度是绩效管理体系运行的保证和依据。地勘单位应该结合单位本身特性，制定一套保障绩效管理体系有效运作的绩效管理制度体系。绩效管理制度可以涵盖包括单位组织绩效考评管理规定、个人岗位绩效考评管理规定、员工个人绩效申诉制度、绩效反馈方式、绩效辅导制度、绩效考评结果应用制度等。但绩效管理制度体系的建立一定要注意以下几个方面：第一，要进行科学的工作分析。要根据地勘单位总体战略目标以及地勘单位工作性质的特殊性，制定切实符合单位自身情况的管理制度。第二，建立合理的制度内容。把员工的绩效考核指标与单位的总体战略结合起来，注意提高员工工作的满意度，保护员工的工作积极性。第三，建立制度周期化。每种制度的建立都有特定的客观条件限制，岗位的变化、要求的变化以及目标的变化都会影响制度的有效性，因此制度的建立也应该根据客观条件的变化而相应地进行改进。

四、结语

对地勘单位战略绩效管理体系的构建，其目的是更好地实现组织的战略目标。地勘单位可通过定期的员工培训，使员工随时掌握组织所需的核心技术与技能，并调动员工的工作积极性、激发员工的潜能，来提高工作绩效，从而提高组织绩效，保证战略目标的顺利实现。将员工的个人发展与单位的可持续发展紧密联系起来，形成利益共同体，为社会建造出可持续发展的新型地勘单位而努力。

参考文献：

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[2]秦杨勇.战略绩效管理[M].北京：中国经济出版社，2009.

[3]Olsen E.O.，Zhou H.，Lee D.M.S.Performance Measurement System and Relationships with Performance Results：A Case Analysis of A Continuous Improvement Approach to PMS Design[J].International Journal of Productivity and Performa-

nce Management，2007，56（7）.

[4]许建军.地勘单位人力资源管理现状及对策[J].中国国土资源经济，2007，（12）.

战略绩效评价体系 篇7

关键词：战略联盟,动态核心能力,联盟绩效

一、引言

21世纪以来, 全球经济一体化的趋势日益明显, 企业不仅要面对国内竞争者的挑战, 而且要迎接国际竞争者的挑战。随着世界经济环境的发展特点和科学技术的飞速发展, 企业战略联盟越来越受到企业的重视并在实际中得到广泛应用[1]。企业战略联盟, 是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标, 在保持自身独立性的同时, 通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系, 并在某些领域采取协作行动, 进而达到“双赢”效果[2]。

虽然多数企业趋向于建立战略联盟来增强企业竞争力或扩大市场份额, 其中有些著名的战略联盟也取得了巨大的成功, 但多数联盟的绩效却不尽人意, 很多联盟的最终结果都是失败的。近年来, 战略联盟的数量每年以25%的速度在急剧增加, 而失败率高达70%左右[3], 因此, 如何有效地评价联盟绩效的问题就变得十分重要。

二、战略联盟绩效研究历史回顾

目前, 选取不同的侧重点对战略联盟绩效的研究有不少, 对此, 国内外学者也存在较大分歧, 在通过联盟自身还是通过组成联盟的伙伴公司来评价联盟绩效的问题上存在着不同观点。主要集中在以下几个方面: (1) 联盟状态特征。联盟状态是指在联盟生命周期中的任意时刻, 联盟所选定的各个特征的集合。认为联盟的状态特征最终直接影响战略联盟的绩效[3]。以产业组织经济学和资源学说为基础来分析战略联盟绩效的影响因素。 (2) 管理控制活动。采用平衡记分卡方法, 把战略联盟的战略目标和组织的管理控制活动联系在一起, 通过对日常管理活动的监督和反馈来评价和提高联盟绩效[4]。 (3) 战略意图。认为当联盟的战略意图产生直接效益时, 对联盟的绩效评估可以通过诸如利润、销售收益或生产单位数量等标准的财务与绩效考评指标[2]。但当联盟的战略意图在很大程度上体现为公司提供间接的战略方位和利益时, 采用单纯的财务绩效指标并不是好的评估指标。同时, 认为对所有类型的联盟进行的绩效评估要求联盟企业使其联盟的战略目标与其用于评估的考核指标相匹配。

三、基于动态核心能力的联盟绩效指标评价体系特殊性分析

现在学者们普遍认为获取和学习合作伙伴的核心竞争力是构建战略联盟的基础和动因, 建立战略联盟是提升和培养企业动态核心能力的有效途径。基于动态核心能力评价联盟绩效能达到相辅相成的效果。此体系具有以下特殊性:一是紧密联系联盟合作伙伴和战略联盟本身, 评价联盟绩效的同时, 有利于考察企业动态核心能力构建情况。二是有利于战略联盟的和谐持续发展。Heimeriks (2004) 在总结了前人研究成果的基础上, 进一步指出动态核心能力能主动地适应甚至引导环境的变化, 从而确保企业在联盟领域取得长期绩效以及和谐的发展。三是动态核心能力是企业核心能力协同作用、动态发展的结果, 反映一种整体效应, 将企业各个管理控制环节有机整合在一起, 以此为基础避免了指标体系的过于复杂性。四是不仅有效地评价联盟绩效, 而且有利于战略联盟提高联盟绩效。从Teece等人的观点可知, 如果企业自身不能更新核心能力的话, 核心能力最终变成核心刚性, 动态核心能力为公司整合、构建、重新配置内部和外部能力以应对快速变化环境的能力。站在动态核心能力的高度, 考察联盟绩效, 有助于联盟在既定路径和现有市场地位上, 获得新的竞争优势。

四、 基于动态核心能力的联盟绩效指标评价体系模型

(一) 指标体系构建原则。

1.科学性原则。

主要体现在理论和实践相结合, 以及所采用的科学方法等方面, 抓住最重要、最本质和最有代表性的影响因素。

2.系统化原则。

各指标之间具有层次性, 要求所选的各个指标都能够作为一个有机的整体。

3.可操作性原则。

坚持务实的原则, 可操作性要强, 数据要易于获取, 具有较强的可测性、可比性。

4.动态性和协调性原则。

战略联盟是动态发展的, 指标的构建要体现动态性, 以便更好地实现评价目的。

5.灵敏与时效性原则。

各指标的设置不能脱离企业发展状况, 要与当前企业实际发展相适应。

(二) 指标选择分析。

在整合前人联盟绩效研究成果的基础上, 通过综合分析, 从企业动态核心能力层面建立指标评价体系, 最终目的是实现对战略联盟绩效的评价。

1.联盟优势。

又称作联盟的正效应, 是联盟伙伴对联盟提供的各种资源的累加, 作为联盟之所以存在的重要基础[3]。联盟优势来自于合作伙伴资源的整合, 并用来在联盟中创造价值。其中联盟资源结构组合是指整合伙伴企业资源, 从而构成不同的资源匹配类型。根据资源的相似程度和资源的利用程度, 可以把战略联盟内部的资源组合分为:增补型、过剩型、补缺型、浪费型[3]。从而不同的资源组合对联盟绩效产生不同程度的影响。由此可知, 联盟优势与战略联盟绩效正相关。

2.联盟创新能力。

与战略联盟绩效正相关, 是指战略联盟所具有的通过组织学习和组织变革能力所体现出来的创新能力, 不断适应瞬息万变、竞争激烈的市场环境。通过以下两个指标项进行测评:一是组织学习。它是提高员工人力资本、组织团队资本的一项重要措施, 整个企业的员工都应具备一种好学的精神[5]。对战略联盟而言, 组织间的学习不仅可以提高联盟的整体竞争力, 一定程度的知识流动也有助于提升伙伴企业的核心能力, 伙伴企业间分享一定范围内的知识, 互相依赖, 同时有利于联盟的稳定发展。二是组织变革能力。它是企业动态核心能力的重要组成部分, 关键在于创新, 不管技术、产品还是管理方法, 是企业为了克服能力刚性、学习陷阱的一种持续更新的动力 (Collins, 1994) 。持续的创新能力保证组织的变革能力, 保证战略联盟的活力和持续发展能力, 取得较好的联盟绩效。

3.伙伴冲突。

即联盟的负效应, 是伙伴企业之间存在的竞争性利益、偏好和行动[3]。包括两种类型:第一, 当伙伴企业之间在战略导向、技术体系、企业文化、风险识别、管理实践等方面存在较大差异时, 问题就容易发生;第二, 冲突来自于每个伙伴都寻求自身的最大利益。一般来说, 伙伴企业之间的冲突是普遍的, 因而构成联盟状态的一个重要方面。此要素下包括三项评价指标:一是战略隔绝[5], 即企业强调自我保护组织能力, 相关法规的不规范, 新人机制的不健全, 以致企业的核心资源出现严重的流失;二是组织柔性[5], 在快速变化的市场竞争中, 企业组织势必保持一定的灵活性, 这种战略灵活性表现在战略联盟中, 即要时刻保持联盟思维, 随时对环境进行审视, 及时识别战略缺口, 准确做出联盟决策, 在必要时终止联盟等等;三是关系管理能力, 用于解决联盟各方关系问题, 通过解决诸如冲突、信任、沟通和情感等问题, 促使联盟正常运行的能力;联盟优势、联盟创新能力以及伙伴冲突与战略联盟绩效的关系如图1所示。

综合以上分析, 得出基于动态核心能力的联盟绩效评价指标体系, 如表1所示。

由于评价联盟绩效的许多指标是不能用数值确定的, 即没有明确的边界, 只有评价程度的高低。因此, 针对此指标评价体系, 可采用模糊综合评价方法对联盟绩效进行评价。

五、结语

为在激烈竞争的市场环境中生存, 越来越多的企业采用了战略联盟的形式, 但并不是所有战略联盟都能够获得成功。因此, 有必要对于战略联盟绩效进行研究。需要指出的是, 联盟绩效既是战略管理关注的热点问题, 同时也一个复杂、多维的概念。伴随企业发展需要和趋势, 本文基于动态核心能力对企业战略联盟的联盟绩效指标评价体系的研究, 提供了一定的参考, 但可行性还需要通过进一步的实证研究来检验, 所涉及的范围和深度都还不够, 需要在实践中逐步完善和深入。

参考文献

[1].Kale, P.and Singh, H.Alliance capability and success:A knowledge-based approach.working paper, Wharton School, Uni-versity of Pennsylvania, 1999

[2].赫连志巍, 巴特尔.基于战略意图的战略联盟绩效评价指标体系研究[J].价值工程, 2006, 6:77~80

[3].洪兆平.影响战略联盟绩效的因素分析[J].现代管理科学, 2004, 9:43~45

[4].周勇, 郑丕谔.基于平衡记分卡的动态联盟绩效评价[J].工业工程, 2005, 9:70~75

[5].贺小刚, 李新春, 方海鹰.动态能力的测量与功效[J].管理世界, 2006, 3:94~113

[6].李彩霞.基于动态核心竞争力的战略联盟研究[J].企业管理, 2006, 2:220~221

战略绩效评价体系 篇8

(一) 平衡计分卡的理论依据

一是利益相关者理论。根据利益相关者理论的阐述, 企业只有充分考虑并满足其利益相关者的需求, 才能实现长期的稳定和发展。这就要求企业从利益相关者的角度出发制定战略目标, 企业的绩效评价指标体系中也需反映不同利益相关者的期望。因此, 管理者应当从企业内外部的各个角度来审视, 制定出满足不同利益相关者需要的绩效评价指标体系。二是战略管理理论。面对企业外部环境的不断变化, 管理者应当把战略管理放在影响企业发展的重要位置。平衡计分卡理论基于企业战略目标, 寻求可以促进企业战略实现的关键成功要素 (CSF) , 同时根据该要素, 制定出关键绩效指标 (K PI) 并对K PI进行实时测量, 了解战略实施的状态并进行合理的纠偏, 从而保证企业绩效水平的持续增长和战略目标的平稳实现。

(二) 平衡计分卡的基本框架及核心思想

一是平衡计分卡的基本框架。平衡计分卡是一种新型的绩效管理模式, 它分别从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度出发, 将企业的战略分解为可控的衡量指标和目标值, 从而保证企业战略的有效执行。其基本框架如图1所示。 (1) 目标:从企业战略中分解提炼的关键战略目标; (2) 绩效指标:衡量企业战略目标是否实现的定量 (或定性) 的标准; (3) 目标值:衡量绩效目标的具体期望值; (4) 行动方案:为实现各指标目标值而制定的相关计划和活动。具体见图1.

二是平衡计分卡的核心思想。财务维度核心内容如下:注重结果是财务维度的核心内容。在绩效评价的实施过程中, 该理论要求企业以股东及投资者的利益为导向, 通过营业收入、资本报酬率等财务指标, 衡量企业战略的执行是否有效提高企业的盈利能力。客户维度核心内容如下:以客户为出发点是客户维度的核心内容。在评价企业绩效时, 管理者应该明确企业的业务单位将要竞争的客户和市场, 并通过客户满意度、客户保持率等指标, 充分明确企业的市场战略, 以获取更佳的财务回报。内部流程维度核心内容如下:为充分运用和发挥有限的资源, 管理者需要确认企业最擅长的关键内部流程, 通过优势流程提升核心价值, 以协助企业的业务单位吸引和保持目标市场的客户。学习与成长维度核心内容如下:全员参与是学习与成长维度的核心内容。为了弥补前三个维度所揭示的企业目标和现实状况之间的差距, 改进企业现有的产品和流程, 管理者必须通过员工满意度、员工培训和技能等指标, 实现关键技术和员工能力的不断更新, 促进企业价值的持续提升。

二、基于平衡计分卡的企业战略绩效评价体系构建

(一) 设计原则

综合国内外的研究和实践, 平衡计分卡战略性绩效评价体系的设计应遵循以下原则:首先, 衡量指标应与战略相一致。平衡计分卡的衡量指标应针对其具体战略, 涵盖企业战略主题, 表达企业战略在四个维度的要求。在设计过程中, 企业可以视具体情况以增减相关的战略和目标。比如, 环保企业可在平衡计分卡四个维度的基础上中引入环境维度。其次, 结果应与动因相一致。卡普兰与诺顿 (2000) 提出战略是一连串因果关系的假设。因此, 平衡计分卡的各维度与企业的战略目标之间应具备相应的因果关系, 在反映企业经营成果的同时, 更应明确实现该成果的原因所在。再次, 企业的战略目标应与个人目标相结合。企业上下的共同努力是战略实现的关键要素, 管理者应将战略目标合理地分解为个人目标, 使得个人成绩成为企业战略实现的重要组成部分, 从而增强成员对组织和战略的认同感。最后, 绩效应与报酬相一致。在日常工作中, 应当充分运用绩效评价对员工行为的指引作用, 通过对平衡计分卡指标的考核和奖惩, 确保个人的行为和运营的成果符合企业战略要求, 从而促进战略目标的实现。

(二) 设计步骤

主要包括:

一是建立企业的使命、愿景和战略。建立企业的使命、愿景, 须从平衡计分卡四个维度来考虑。首先, 从客户维度出发, 确定企业需要服务的目标客户和竞争的细分市场;其次, 从财务维度出发, 明晰企业要获取怎样的财务回报;再次, 从内部流程维度出发, 选择相应的业务流程, 采取合理的评价方式和指标;最后, 从学习和成长维度出发, 仔细分析企业的使命和愿景, 并就存在的差异进行充分的讨论和合理的修正。

二是制定战略目标并展开为战略地图。战略地图是从目标开始, 找出能够到达目标的路线的过程, 是明晰战略目标的关键步骤 (如图2所示) 。企业可以由此选择相关项目建立整体战略地图, 不同业务单位和部门据此发展自己的次级地图, 实施战略。

三是将组织战略化为一系列的衡量指标。K PI指标体系的设计是构建平衡计分卡战略性业绩评价体系的主要内容。部分企业在具体实施的过程中, 存在着评价指标的设计缺乏科学性和可操作性、不能真实反映业绩的驱动关系等不足。本文分别从企业、部门、员工三个层面阐明如何建立K PI指标体系。 (1) 企业层面K PI指标的建立.以平衡计分卡的四个维度为导向, 从企业的战略目标与战略重点出发, 通过管理者头脑风暴等方式, 逐级分解为各个战略目标, 并以此确定不同企业层面所对应的关键绩效指标。针对这些指标进行反复有效地讨论, 最终确定相应的领先指标和滞后指标。需要指出的是, 管理者选择的考核指标应当是能够充分反映企业战略的结果性指标和关键流程指标, 之后再确定各考核指标的分解指标并设定目标值。一般来说, 目标值分为两种, 一种是目标指标, 指某项指标最基础的, 必须要达到的结果;另一种是挑战指标, 指某项指标完成效果的最高期望值。 (2) 部门层面K PI的建立。部门平衡计分卡指标体系作为连接企业战略与个人行为的纽带, 在实际行动和战略沟通之间起着关键的作用, 是设置指标需要重点考量的因素。部门层面K PI指标的来源, 部门指标体系设置过程中需要关注利益相关者。部门内部的利益相关者主要有两点:部门与上级;组织中的平级部门。对于部门与上级来说, 前者的行为是为了实现战略目标, 这就需要对企业一级的关键绩效指标进行分解, 在这之中K PI又分为两种:一种是比如如产品试制成功率等指标, 可以由单个部门来承接;另一种则不能由单个部门来承接, 比如次品率等, 这类指标只有根据部门分工不同进行分解之后, 才能作为相应部门的K PI。对于平级部门来说, 在分解指标时应充分考虑其他相关部门的需求, 遵从从流程出发设计指标的理念, 分析不同部门的相关流程, 确保指标分解的对应性和合理性, 保证平级部门之间有效沟通, 实现效能最大化。由此可以得到获取部门级K PI的四个途径:从企业级K PI体系中分解;根据本部门的职责设计;从分析流程中获取;根据对部门需求的分析获取。部门K PI指标体系的确定。管理者在确定部门指标体系的来源之后, 要开始制定部门级的K PI。首先, 对企业级指标体系进行分解, 形成部门指标体系的大致框架;其次, 找出内部利益相关者的关注点, 对部门的流程和需求进行分析, 在此基础上形成相应的补充指标;再次, 分析部门职能, 设计出部门的职能指标;最后, 对比部门指标和职能治标, 最终确定部门的指标体系。 (3) 员工层面K PI的建立:个人K PI指标的来源个人K PI指标的获取主要有两个途径:一是将部门K PI指标的进一步分解以获得个人K PI指标;二是根据对岗位职责的分析补充来获取;个人K PI指标的确定, 个人K PI的确定方式类似于部门K PI, 在部门指标体系分解完成之后, 要分析并推导出相应的岗位职责指标, 并对这两类指标加以对比, 最后对指标进行检视。

四是战略的具体实施、诊断和反馈。企业要定期根据经营成果, 通过平衡计分卡体系, 对战略实施效果进行评估, 及时反馈流程执行中出现的问题, 仔细分析并提出改进措施。必要时, 可根据实际情况重新进行战略分析, 变动评价指标, 完善指标体系。同时, 应经常吸取员工意见以修正指标, 使其更好地为企业战略管理服务。

五是建立绩效考核体系, 进行职业生涯规划和绩效奖励。完善的奖惩制度是战略目标实现的关键动因, 特别是在在变动薪资的设计上, 管理者应设计一套与个人平衡计分卡相对应的差异化绩效奖金制度, 从而突出个人对战略实现的贡献度。

三、基于平衡计分卡的战略性绩效评价体系应注意的问题

(一) 高层大力支持, 重视沟通宣传

人们对于平衡计分卡的认识往往存在这样的误区, 认为平衡计分卡仅是人力资源部门的事情, 这种误解将使平衡计分卡失去意义。企业应设法实现有效沟通, 保证平衡计分卡制定、公布和实施过程的透明度, 并配合相应的宣传活动以增强沟通效果。然而从某种角度来看, 该体系会对部分管理者的利益产生威胁, 因此在实施过程中经常会遇到阻力, 所以只有充分获取高层管理者的支持, 排除各种干扰, 减少员工的抵制, 才能促进平衡计分卡项目的平稳推进。

(二) 完善企业治理机制, 提升战略管理水平

当前, 计划体制经济的影响依然存在, 阻碍了企业总体战略逐层展开, 这必然给平衡计分卡的实施带来阻碍。因此, 企业应完善治理结构, 理顺各层级和各部门的关系, 营造稳定的内部环境。同时, 还应明确企业管理者和员工的责任权利, 有效地将企业战略目标分解为部门目标和个人目标, 为平衡计分卡项目的实施奠定基础。

(三) 适当增加其他方面的指标

对企业来讲, 平衡计分卡项目的设计并不局限于四个维度。企业应根据自身特点和形势需要, 讲特定的要素和指标引入平衡计分卡评价体系。就增加的部分指标来说, 应当根据其对企业绩效影响的重要程度分配不同的比重, 次要方面的指标应适当剔除, 保证重要指标的突出性, 理顺体系中的指标关系。

(四) 正确认识成本与效益的关系

平衡计分卡四个维度之间相互关联, 只有先完善其它三个维度, 才能最终实现相应的财务目标, 因此实施平衡计分卡首先面临的是成本的增加。由于财务层面往往设计的是滞后指标, 因此经常会出现其他三个维度的目标改善, 而财务指标值却滑落的状况。由此可见, 在平衡计分卡的实施过程中, 要确保因改善非财务指标所增加的成本, 可以在预期内从财务指标中收回。

(五) 树立平衡计分卡是一项“长期工程”的理念

平衡计分卡项目的实施不以评价指标设计的完成为结点, 企业管理者还应持续关注该项目的实施过程与企业发展战略的契合情况, 以及引起的其他管理行为反应, 对于可能存在的偏差, 要通过对指标体系的不断修正和完善, 保证平衡计分卡项目与企业战略目标和管理活动相匹配, 充分发挥平衡计分卡在战略实施中的推进作用, 最大限度的实现企业价值的提升。

参考文献

[1]秦杨勇:《平衡计分卡与绩效管理》, 中国经济出版社2005年版。

[2]张喜荣、腾晓红等:《论以平衡计分卡为导向的战略管理》, 《东北电力学院学报》2005年第10期。

[3]毕意文、孙永玲:《平衡计分卡——中国战略实践》, 机械工业出版社2003年版。

战略绩效评价体系 篇9

1 战略绩效评价指标体系的构建

1.1 指标体系的设置

战略绩效评价应从影响企业成功的关键要素着手建立指标体系,将战略目标作为绩效评价的起点,形成充分体现企业战略管理要求、核心竞争力、知识和智力资本作用相结合的财务与非财务指标有机结合的绩效评价指标体系。结合企业战略绩效评价指标体系构建的原则,在平衡计分卡评价体系的基础上,笔者将企业的战略绩效分解为相互促进、密切相关的五种绩效,即财务绩效、顾客绩效、内部运营绩效、人力资源绩效和社会责任绩效,其关系如图1所示。

1.2 指标的选择与计量

(1)财务绩效指标

一套好的战略绩效评价指标体系应该能够反映企业战略的全貌,从长远的财务目标开始,然后将他们同一系列行动相联系(包括财务、顾客、内部运营、人力资源及社会责任各个方面)最终实现长期经营目标。笔者认为财务绩效评价应该包括净资产收益率,销售收入增长率,成本费用利润率,现金净流量负债比率和每股收益五大指标。

(2)顾客绩效指标

客户在企业发展中的地位随着市场的成熟、行业内外部竞争的越来越激烈而更为重要。如果要在这种竞争环境中生存下去并最终达到企业的战略目标以及远景目标,提供高质量的客户服务、培养和维护企业品牌在客户心目中的形象是成功的关键。因此,企业要把向客户提供一流的产品和优质的服务作为企业的主要价值之一。顾客绩效的评价,可以从顾客满意度、市场占有率、客户集中度、售后服务的评价等方面给予。

(3)内部运营绩效指标

企业的内部运营绩效应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序,包括影响循环期、产品质量、雇员技能和生产率等各种因素。企业还应努力确定和测量自己的核心能力,即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术。企业、各部门的高效运作是实现企业战略目标的基本条件。企业要完成顾客满意度最大化战略,就必须监测企业内部运作的效率,督促和激励各部门和流程高效地完成工作任务,并针对各部门和流程设计各项内部运作指标。因此,评价内部运营绩效可以从企业管理的质量水平、企业文化、企业信息化程度、研发费用比率、无形资产比率等方面加以衡量。

(4)人力资源绩效指标

随着工业生产的自动化,由计算机控制的生产过程已取代了工人对机器加工和装配过程的常规操作,用相同的效率重复同样的工作,已经不能保证企业获得成功。墨守成规不可能超越现有的财务和客户绩效,改善生产过程,改善绩效的建议和想法越来越多地依靠第一线工人。他们离企业内部的工序和企业的客户最近,因此发挥员工的主观能动性对企业发展极为重要。员工是否对工作感到满意,员工是否愿意留在本职工作,员工的劳动生产率,以及企业的员工结构等已成为衡量企业人力资源战略绩效的重要指标。

(5)社会责任绩效指标

从国家或社会管理当局的角度看,一个企业如要持续发展,就必须担负一定的社会责任,不断提高对国家或社会的贡献水平。从企业管理者的角度看,为了取得长期的企业绩效,也应承担一定的社会责任,提高企业的知名度,获得企业员工、顾客、社会公众等利益相关者的认可,即不断提高企业的社会责任绩效。社会责任绩效指标应包括社会贡献率、社会负担系数、社会积累率等。

由以上分析,本研究建立一个战略绩效评价的两层指标体系,如表1所示。

1.3 指标权重的确立

各级指标权重确立的方法很多,如主观赋值法、客观赋值法、AHP法、德尔菲法、离差最大化等。笔者认为指标权重确立可以采取的AHP的综合专家评分法。本研究邀请了5位专家,对本研究的指标体系进行成对打分。具体的步骤如下:

(1)向专家分发有关资料(由本研究的要点和指标体系构成),并要求专家详细阅读并分析资料。

(2)各专家独立对指标体系进行打分。

(3) 汇总和分析打分结果。

(4) 进行打分结果的相关矩阵运算,检验所有的一致性比率C·R。

(5) 如果存在C·R>0.10,则对相关的判断矩阵进行调整,得到(C·R)》'。

(6)如果所有的 C·R<0.10,则整理专家们的打分结果,对权值进行加权平均。这样得到一个综合了专家智慧,并按照一致性情况进行整合打分结果。

根据5位专家打分结果得出的指标权重都通过了一致性检验,综合各位专家的评判结果,将他们分别得出的权重进行平均得出本研究所需要的战略绩效评价指标体系的指标权重并进行排序,其结果如表2、表3所示。

2 BP神经网络的企业战略绩效评价模型构建

2.1 构建基于GUI的BP神经网络模型的拟模型

本研究是基于MATLAB6.5神经网络的图形用户界面GUI功能,进行BP神经网络模型的构建与分析。在BP模型的构建并非一蹴而就,而是通过不断的实验比较,分析比较而来。所以在构建基于BP神经网络的企业战略绩效评价模型之前先构建一个拟模型。在构建拟模型时,首先主要解决以下几个问题。

(1) 隐层神经元数的确立。

在训练样本集大小一定的情况下,网络的推广能力与网络的规模直接相关。网络的规模通常是指隐层神经元数目,对于特定的问题,确定合适的网络规模往往是一件十分困难的事情。此问题目前尚无理论上的指导,若选择太少,则网络的非线性映射功能和容错性较差;选择过多,又使得学习时间增加,学习误差也不一定最佳,影响学习效率。一般隐层神经元数以小于或等于输入矢量维数的一半为宜,具体需要通过大量的实验计算,分析比较来获得[12]。本研究企业战略绩效评价指标集数目为20,所以选择隐层神经元数为7～10为宜,拟模型选为8。

(2) 训练函数的选择。

对于不同的问题,在选择学习算法对BP网络进行训练时,不仅要考虑算法本身的性能,还要视问题的复杂度、样本集大小、网络规模、网络误差目标和所要解决的问题类型(判断其是属于“函数拟合”还是“模式分类”问题)而定。下面对几种典型的快速学习算法(BP神经网络的学习算法还很多)进行了比较,如表4所示。

推广能力是衡量神经网络性能好坏的重要标志。一个“过度训练”的神经网络可能对训练样本集达到较高的匹配效果,但对于一个新的输入样本矢量却可能会产生差别较大的输出,即神经网络不具有或具有较差的推广能力。MATLAB神经网络工具箱给出了两种用于提高神经网络推广能力的方法,即正则化方法(regularization)和提前停止(early stopping)方法。

一般情况下,神经网络的训练性能函数采用均方误差函数mse,即:

undefined

在正则化方法中,网络性能函数经改进变为如下形式:

msereg=γ·mse+(1-γ)msw

其中,γ为比例系数,msw为所有网络权值平方和的平均值,即:

undefined

本研究的网络规模较大,故可选取trainbfg(),traingdx(),traind(),traindm(),trainscg()等作为企业战略绩效评价的训练函数。为了提高网络的推广能力,可采用正则化方法,将默认的训练性能函数mse改为msereg函数。拟模型采用traingdx()作为训练函数,并将网络性能函数mse()改为msereg()。

由此,本研究初步建立起了企业战略绩效评价的BP神经网络的拟模型,网络名称为“mynet”,网络类型为“Feed-forward backprop”(BP网络),输入维数为20,训练函数为“TRAINSCG”,自适应函数为默认值“LEARNGDM”,网络训练性能函数为“MSEREG”,网络层数为3,隐层神经元数为8,输出维数为1,传递函数都为“TANSIG”,其拓扑结构为20-8-1。

到目前为此,我们已建立了一个基于GUI的基本的BP神经网络,但这只是一个基本构架,我们必须对其进行一定的训练,使得它达到一定的稳定状态。因此,下面就采集一定量的数据样本对该神经网络进行训练和修正。

2.2 数据采集与处理

我们选择深、沪两地上市的16家汽车工业企业作为样本(剔除了1家ST公司和2家上市时间不足3年的公司)。其定量指标数据来源于巨潮资讯所披露的年报,其定性指标中顾客满意度、售后服务评价、质量水平、企业文化、企业信息化程度等采用专家评分法,员工满意度采用访谈评分法来获得,选择同行业是为了具有可比性,更好地训练网络。各个指标由于性质不同,采用的计量方法不同,所以不具有可比性,故需对其进行标准化处理。各个评价指标根据评价方向不同,可分为正向型指标、逆向型指标和适度型指标。神经网络对在[0,l]范围之内的数据比较敏感,对在(1,∞ ]范围内的数据不敏感,因此要求在输入神经网络进行以前,应先将各评价指标的属性值进行标准化处理,然后把它们转换为[0,1]范围内的数据,其方法为:

对于正向型指标:

undefined

对于逆向型指标:

undefined

对于适度型指标:

undefined

其中,Iij表示第i个样本的第j个指标值, I表示适度的指标值。把标准化后的指标值作为BP 神经网络的输入 xij ( = 1,2,…,24),表3中得出的指标权重计算期望值,作为网络的目标输出(期望输出)。对应输入样本,系统的输出只用1个神经元, 取值在[0,1 ],表示该绩效评价系统的综合评价值。相应的等级分为5个:0. 7～1. 0 为好,0. 5～0. 7为较好,0. 3～0. 5为一般,0. 1～0.3为较差,0.1 以下为差。

2.3 模型测试与修正

一个BP神经网络模型的性能、学习能力和学习效率必须经过一定的检测,然后对其进行必要的修正,主要解决隐层神经元的个数、训练函数、传递函数的选择问题。用收集的16家企业的前13家企业的样本数据作为学习样本,经过无数次的训练计算,分析比较得到:隐层神经元个数为10、训练函数为trainscg(),传递函数分别为tansig()和purelin(),网络性能函数为msereg(),其余指标同拟函数的BP神经网络比较适合本研究的企业战略绩效评价。

该模型经过582步后,停止了训练,网络训练的结果并没有达到设定的目标值0.00001,而是提前终止了学习。

BP网络学习结果与实际结果的误差如图2所示。到此网络模型训练结束。

由此,基于BP神经网络的企业战略绩效评价模型已经建立,学习样本的训练也已结束。在对企业战略绩效进行评价时,只需输入评价样本的标准化的指标数据,则立即可以得到评价数据。

2.4 网络仿真运算及结果分析

现以16家汽车工业中后3家企业的数据样本作为仿真样本,对已建成的BP神经网络的企业战略绩效评价模型进行仿真检测。将标准化后的数据写成数据组:

X=[0.865;0.282;0.676;1.000;0.891;0.571;0.284;0.861;0.167;0.625;0.667;0.571;0.228;0.846;0.500;0.342;0.401;0.731;0.352;0.268]

Y=[0.996;0.608;0.679;0.794;1.000;0.714;1.000;1.000;0.833;0.750;0.667;0.571;0.111;0.300;0.750;1.000;0.539;0.698;0.511;0.396]

Z=[0.655;0.029;0.601;0.000;0.659;1.000;0.502;0.894;1.000;1.000;0.667;0.857;1.000;0.214;0.625;0.561;0.095;0.565;1.000;0.805]

把X,Y,Z作为网络的输入矢量,然后打开训练好的网络mynet进行仿真。仿真结果的输出变量分别设为X_outputs,Y_outputs和Z_outputs。点击Simulate Network按钮并返回主界面,此时在Outputs列表框中出现了刚才定义的仿真结果变量,即X_outputs=0.56242,Y_outputs=0.73763,Z_outputs=0.6237。由此,可以对企业的战略绩效进行评价,得出一汽汽车的战略绩效是最好的,其次是长安汽车,江铃汽车紧随其后。

将仿真结果与期望输出进行比较,如表5所示。

由表5可知,运用BP神经网络进行企业战略绩效评价的结果与期望输出的误差是相当小的,由此得出结论,运用BP神经网络进行企业绩效评价工作是一个可行的方法,当影响函数的拟合效果达到较理想状态的时候,则可以采用该模型进行具体的评价工作。

3 结束语

随着知识经济时代的到来,人们对战略管理的研究不断深入,如何分析、评价、监督和建议战略管理活动成为一个具有重要现实意义的课题。笔者只对战略审计的一角——战略绩效评价进行了探讨和研究,而战略审计包含的内容还很广泛,如战略管理能力评价、战略制订与执行评价以及战略控制评价等都有待进一步研究。

摘要：提出从企业的财务绩效、顾客绩效、内部运营绩效、人力资源绩效和社会责任绩效五个方面对企业战略绩效进行评价,建立战略绩效评价指标体系。设计了一个BP神经网络的拟模型,搜集我国13家上市汽车公司的数据样本对构建的拟模型进行训练和测试,然后对其修正,使其达到稳定状态,从而建立一个完整的BP神经网络模型。最后,用另外3家企业样本来验证所建模型的推广性,以证明BP神经网络的战略绩效评价方法的准确性和可行性。

战略绩效评价体系 篇10

学习型企业是为适应当代经济信息化和知识化客观需要, 以提升企业核心竞争力为战略目标, 以实现企业可持续发展为内在要求而催生的一种新型企业管理模式。财务战略绩效既是学习型企业财务战略运行结果, 更是企业财务战略实施的保障。本文在系统梳理并重点分析影响学习型企业财务战略绩效生成因素模型和测度维度的基础上, 基于财务战略学习记分卡四维度, 构建了以财务学习力为驱动力、理财柔性为关键成功因素、财务战略资源配置效率为支撑基础、财务治理结构及效率为组织保证的学习型企业财务战略绩效评价体系。

二、学习记分卡视角的学习型企业财务战略绩效运行机制

(一) 学习型企业财务战略绩效影响因素模型

基于财务战略学习记分卡视角, 学习型企业财务战略绩效的实现是财务学习力、财务治理结构及效率、理财柔性、财务战略资源配置效率四个因素整合构成的结构优化的完备系统。这一完备系统是一个随理财环境变化不断调整的动态一体化过程、是一个不断动态完善的连续统一体。

管理范式转变理论认为, 变化给企业造成的负面影响可抽象理解为一种与企业发展方向相反的作用力———变化阻力;互动学习型管理范式指出, 人们运用学习方法可产生与企业发展方向相同的正向作用力——组织学习力。组织学习力体现在财务上就是财务学习力。财务学习力扩展了企业核心能力, 最终形成基于企业核心能力观的财务管理能力。所以, 财务学习力是学习型企业财务战略绩效的驱动力。

现代企业理论认为, 现代企业本质上是多种资本 (财务资本、人力资本等) 缔结的契约组合, 其价值导向应是多种资本供给者 (包括股东在内的企业利益相关者) , 而财务治理结构就是公司利益相关者之间有关财务决策控制的权、责、利的制度安排。企业只有通过建立高效的财务治理结构来实现利益相关者利益, 才能获得更多财务战略资源以确保财务战略目标实现。因而, 财务治理结构及效率是学习型企业财务战略绩效的组织保证。

面对动态变换的理财环境, 企业只有运用理财柔性对市场变化和竞争对手做出评价, 并在竞争对手之前迅速形成新的财务战略资源结构并由此来优化财务战略资源配置效率, 才能获得可持续竞争优势。可见, 理财柔性是学习型企业财务战略绩效的关键成功因素。

财务战略资源储备可为企业适应能力和创新能力提供物质基础, 贯穿于企业采购、生产、营销各个层面。企业的各种财务活动只有在财务战略资源基础作用下互动合作, 才能实现企业财务战略目标并获得优异财务战略绩效。无疑, 财务战略资源配置效率是学习型企业财务战略绩效的物质支撑基础。

综上分析, 基于学习记分卡的学习型企业财务战略绩效影响因素模型如图1所示。

(二) 学习型企业财务战略绩效测度维度

主要有以下几个维度:

其一, 财务学习力维度。对财务学习力的测度就是衡量财务学习力大小, 可综合考虑如下主要标准:创造物质财富总量, 即单位时间内把财务学习成果转化为物质财富的总量;财务综合素质提升率, 即个体和团队通过财务学习实现自我超越的速度;财务学习能力强度, 即单位时间内财务学习主体学习并拓展有效财务知识信息的数量。

其二, 财务治理结构及效率维度。财务治理结构是实现相关者利益最大化的一系列动态财务制度安排, 其效率可用“有效增加值”来评价。具体而言:所有者关注企业全面财务状况 (企业盈利能力) ;债权人最关注企业偿债能力;个人薪酬是企业员工利益最直接的体现;政府主要关注税收收入;社会贡献是企业回报社会的重要方面。

其三, 理财柔性维度。理财柔性是通过财务决策迅速、经济处理财务活动中由环境变化引制系统不确定性的一种内在系统综合调控能力, 这种能力可从以下方面测度:财务缓冲能力, 一种以不变应变能力, 分为资源缓冲、能力缓冲和时间缓冲, 它只是理财柔性的一种形式, 不是主要形式;财务适应能力, 一种以变应变能力, 是企业理财必要的一种消极处理变化的手段;财务创新能力, 一种积极主动处理不确定性能力, 是企业理财柔性主体。

其四, 财务战略资源配置效率维度。财务战略资源从形态上可分为“有形财务战略资源”和“无形财务战略资源”两大类。有形财务战略资源的配置效率直接影响财务战略目标实现;知识经济条件下, 有效配置无形财务战略资源已成为企业获得良好财务战略绩效的源泉。财务战略资源配置效率的测度标准就是帕累托效率, 具体可用企业可持续增长率测度。

三、基于学习记分卡的学习型企业财务战略绩效评价机理

(一) 构建原则

主要有以下几点:其一, 立足于战略性, 学习型企业财务战略绩效评价指标体系应产生于财务战略并随财务战略的改变而改变, 应体现评价体系和财务战略的相关性;其二, 指标设计的均衡性, 设计指标体系时应兼顾财务指标与非财务指标均衡, 综合考虑公司短期和长期利益均衡;其三, 凸显重要性, 指标设计应考虑到影响企业财务战略目标或竞争优势形成的各个主要方面, 从不同侧面和不同方面衡量财务战略绩效;其四, 权衡经济性, 评价指标设计应充分权衡成本与效益, 在量的测度上准确和迅速;其五, 体现相关性, 即, 各评价指标和评价目标、被评价对象各方面相关;企业现实情况指标和发展状态指标相关;静态指标与动态指标相关。

(二) 构建评价指标体系框架

为使评价指标体系更符合学习型企业财务战略管理需要, 在上述构建原则引导下, 可从财务学习力、财务治理结构及效率、理财柔性、财务战略绩效四个维度设计学习型企业财务战略绩效评价指标体系, 其框架见表1所示。

(三) 层次分析法 (AHP) 对学习型企业财务战略绩效评价指标体系权重的测定

主要有以下几个步骤:

其一, 评价指标层次结构的建立。运用层次分析法对目标层 (第一层) 、准则层 (第二层) 、方案层 (第三层) 的具体设计可参见表1所示学习型企业财务战略绩效评价指标体系框架进行, 层次结构模型如图2所示。

其二, 构造两两比较判断矩阵。在上述模型中, 由目标层至方案层依次记为A、B、C。目标层A是企业整体战略目标;准则层B是学习型企业绩效评价四层面, 分别用Bl、B2、B3、B4表示。以aij表示Bi与Bj对目标层影响比, A—B表示准则层B对目标层A的判断矩阵, 采用1-9标度法可得两两比较判断矩阵A—B:

其中:A-B={aij}4*4, (i, j=1, 2, 3, 4) 其中:aij>0 aij=1/aij (i≠j) aii=1

求解该判断矩阵的最大特征值λmax及λmax对应的特征向量W, 经归一化后可得B中相应元素相对于A的重要性排序指标权重。

其三, 按照判断矩阵A一B的构造方法, 同理可分别构造B-C判断矩阵, 进而求出各个判断矩阵的最大特征值和所对应特征向量, 最终求得各个指标权重, 其结果见表2所示。

其四, 一致性检验。对判断矩阵A-B、B-C, 首先计算它们的一致性指标:CI= (λm ax-n) / (n-1) 。其中, λm ax为最大特征值, n为判断矩阵的行数或列数;然后计算随机一致性比率:CR=CI/R I。其中, 各阶数判断矩阵所对应的R I可通过查表确定。若CR<0.10, 则判断矩阵A-B、B-C满足一致性检验。依据表2可分别计算出一级指标矩阵的CR值为0.0108;二级指标矩阵的CR值分别为0.0412、0.0304、0.0517、0.0204, 两级指标的CR值都小于0.1, 故都具有满意的一致性。

参考文献

战略绩效评价体系 篇11

从19世纪初开始，企业生产规模不断扩大、经营地域不断拓展，至19世纪末，纺织业、铁路业、钢铁业和商业的管理者根据各自行业的经营特点先后建立了相应的绩效衡量指标，用于激励和评价企业内部的生产效率。20世纪初，多元化经营和分权化管理为绩效评价的进一步创新提供了机会，早在1903年，杜邦火药公司就开始使用“投资报酬率”法来评价公司绩效，将绩效评价的对象从内部生产效率扩展到企业整体绩效。后来，杜邦公司的财务主管唐纳森·布朗(DonaIdson Brown)将投资报酬率法发展成为一个评价各个部门绩效的手段，布朗建立了杜邦公式，即，投资报酬率=资产周转率x销售利润率，并发明了至今仍广泛应用的“杜邦系统图”。根据杜邦公式和杜邦系统图，投资报酬率指标发挥了重要的作用，相应的预测和控制方法被建立起来用以规划和协调各个分部的经营活动。1923年，通用公司的董事长小阿尔弗雷德，斯隆(Alfred Sloan)提出的分权管理就是利用了布朗的理论。杜邦分析系统在企业管理中发挥的巨大作用，也奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。会计数据易于获取、可比性强等特点也使得财务指标更具可操作性。1929～1933年的经济危机之后，来自企业外部的会计准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。因此，绩效评价指标以财务指标为主是外部环境和内部条件共同作用的必然结果，并且这种局面一直持续到20世纪80年代。

传统的企业绩效评价产生于产业时代，主要为投资者、债权人、政府等企业外部利益相关者服务，而且是随着会计信息的披露而不断发展起来的。因此，它立足于事后评价，关注企业自身状况，重视表面可见的短期绩效，并且以财务指标为主。传统的企业绩效评价曾为企业“外部人”的相关决策提供了有力的工具，对企业“内部人”的经营管理也有一定的借鉴作用。但是，面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，传统的企业绩效评价显得力不从心。它在设计思路、具体内容和运作方式上都过于陈旧。在评价的广度、深度和远度上都过于局限，远远不能满足现代企业管理的需要。财务评价指标的缺点表现在以下几个方面。

环节单一。企业的运营是一个持续不断的动态过程。与之相适应的企业管理也应是一个持续不断的动态循环。传统的企业绩效评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的实时监控和及时调整。为现代企业管理服务的绩效评价应当充分利用现代信息技术，缩短相关指标的呈报周期(每日、每星期、每月、每季度或每半年呈报)，提高评价信息在企业管理中的及时性和相关性。并且，企业绩效评价还应当突破人为会计期间的限制，站在战略的高度，与战略管理的动态循环相融合。只有这样，才能真正突破传统绩效评价在评价环节上的局限性，充分发挥其在现代企业管理中的作用。

广度不够。企业是一个多维的开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到外部各种环境的影响。在产业时代，企业外部环境相对稳定、简单。企业经营的重点在企业内部，与此相适应的传统企业绩效评价是一个封闭的系统，关注企业自身运作，而忽略外部环境因素。但是，随着经济的发展，企业面临着越来越复杂多变的经营环境。面对新的经济环境，传统企业绩效评价的视野显得过于狭窄。为现代企业管理服务的绩效评价必须拓宽视野，不仅着眼于企业自身，而且关注企业外部的方方面面，关注企业内外的相互协调。

深度不足。现代企业运营不仅面临多变的外部环境，而且涉及多种内部因素以及复杂的内部环节和层次。传统的企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，会计信息和财务指标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。正是由于这种综合和抽象，使得很多深层的原因和具体的情况被掩藏起来了。换句话说，传统的企业绩效评价能在一定程度上反映综合的绩效结果，但不能揭示深层的绩效动因。没有动因的结果很难表明结果是如何得到的，也就难以为改进绩效指明方向。

远度有限。企业的运营是一个持续的变化的过程，在确定经营方针、管理策略时常常会涉及到眼前利益和长远发展的权衡问题。传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。在科技日新月异、市场瞬息万变的今天，企业现有的水平并不能预示今后的前景。企业要求生存、求发展，必须具备较强的创新能力和应变能力。在当今竞争日趋智力化、无形化的经营环境中，企业在先进技术、市场声誉、人员素质等方面的长期积累对企业的经营成功和战略实现至关重要。因此，传统的企业绩效评价对现代企业管理来说，已显得有些“鼠目寸光’，不利于企业的创新与积累，进而影响到企业长期的发展后劲，这无疑会在一定程度上误导企业的经营与管理。为现代企业管理服务的企业绩效评价应当在回顾过去、立足现在的同时放眼未来，不只关注短期利益，还应注重长期的可持续发展，促使企业的目标和决策由短期型向长期型转化。

卡普兰和诺顿两人通过对12家在绩效评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡理论，并在《哈佛商业评论》1992年1/2号发表了(平衡计分卡：驱动绩效的量度)一文。平衡计分卡是对企业绩效评价实践的提炼和升华，两人后来又在1993年9/10月号的《哈佛商业评论》上发表《平衡计分卡的实际应用)一文，专门介绍了多家企业实施平衡计分卡的成功经验，因而平衡计分卡从提出时就解决了操作性问题。1996年1/2月号的《哈佛商业评论》上，他们又发表了《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，文中引入了四个新的管理程序，帮助公司把长期目标和短期行动联系起来。《哈佛商业评论》的三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础，1996年，《平衡计分卡：化战略为行动》的出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个绩效衡量工具转变为战略实施工具，目前，该书已被翻译成30多种语言，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70％的公司采用了平衡计分卡系统。《哈佛商业评论》更是将平衡计分卡评为20世纪最具影响力的管理工具，个人认为，平衡计分卡的理论贡献主要表现在以下两个方面。

绩效评价的伟大变革

平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的绩效评价系统。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个角度来评价企业的绩效。财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标(非财务指标)是取得这种结果的动因。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。

平衡计分卡中的非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，它全面地考虑了所有的利益相关者，并且对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的阐述。这种因果关系的建立解决了经营管理下绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分卡要求管理者从四种角度选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。平衡计分卡迫使管理者把所有的重要绩效评价指标放在一起考虑，使公司增强竞争力的不同举措同时出现在同一份管理报告中，从而有助于企业整体目标的实现以及不同部门目标的协调。

战略管理的有效工具

如何将企业的战略目标转化为员工的日常行动。是近三十年来战略管理研究的重点。基于对有形资产的开发和利用而建立起来的以财务指标为核心的绩效评价系统已无法满足战略管理的需要，因为短期财务指标对企业中长期战略目标的解释能力在不断削弱。这种局面使战略规划与战略实施之间的差距不断扩大。平衡计分卡能够满足企业战略管理的要求。平衡计分卡弥合了过去存在于企业中的一个鸿沟：战略制定和战略实施之间的脱节。通过四个管理程序，平衡计分卡使企业的战略目标转化为员工的日常行动。这四个管理程序是：阐明并诠释远景和战略；沟通和联系；计划并制定挑战性目标值；战略反馈和学习。

战略性新兴产业绩效评价分析 篇12

自国际金融危机过后, 世界各国都在积极寻找新的经济增长点, 各国同时把目光投向战略性新兴产业这一领域, 而我国更要把握和培育这一重大战略决策。2010年召开国务院常务会议审议并原则通过《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》, 把现阶段战略性新兴产业发展的重点方向选择为节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料和新能源汽车七个产业。在随后的发展进程中, 国家不断的加大投入力度及制定相应的发展规划, 支持和完善新兴产业。而对战略性新兴产业的绩效进行评价, 对借鉴国外新兴产业的先进经验和进一步规范和加强战略性新兴产业的建设水平, 具有重要的现实意义。

二、文献综述

“新兴产业” (Emerging industries) 一词最早出现在迈克尔·波特 (1980) 《竞争战略》一书中, 定义为“一个刚刚成形, 或因技术创新, 相对成本关系转变, 消费者出现新需求, 或经济, 社会的改变, 而导致转型的”。而最早提出“战略性产业” (Strategic industries) 这一概念的是美国经济学家赫希曼 (1994) , 他将处在投入—产出关系中关联最密切的经济体系称为“战略部门”。目前, 国内学者和政府对战略性新兴产业也进行了深入的探讨。芮明杰 (1999) 把产业区分为两大类, 一类为战略性产业, 另一类为一般性产业。赵刚认为 (2010) 面对着经济增长的压力、资源环境的约束、科技创新的需求, 我国发展战略性新兴产业已经成为一种必然的趋势。肖兴志 (2010) 等认为战略性新兴产业的发展, 离不开科技的引领作用。由于对战略性新兴产业的投资具有一定的风险性, 产业发展面临着各种各样的不确定性, 因此需要加大政府支持的力度。

对于战略性新兴产业的评价方法与评价指标, 我国学者进行了积极的探索。张绍勇、孙延风和林永明 (2011) 认为战略性新兴产业统计评价应从综合指标, 创新指标, 成长竞争指标及绩效质量指标来构建。霍影 (2012) 认为应从科技实力、金融环境及政策环境分析战略性新兴产业的发展潜力。

三、研究设计

(一) 样本选取及数据来源

本文样本数据来源于凤凰财经网站及Resset金融研究数据库, 选取了2011年在沪深证券交易的节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料和新能源汽车7个产业板块。为了保证数据的有效性和准确性, 消除异常样本对研究结果的影响, 本文剔除了亏损的*ST及ST公司, 得到354家上市公司为样本。根据财务指标数据, 应用SPSS18.0统计分析软件, 对沪深两市战略性新兴产业的10项财务指标进行因子分析。

(二) 指标选择

综合国内众多研究显示, 本文通过从企业绩效的角度, 考核分析战略性新兴产业的发展状况。反映企业的综合财务状况主要取决于企业的盈利能力、运营能力、偿债能力及成长能力。根据国家财政部颁发的《企业绩效评价标准值》和《企业效绩评价操作细则》 (修订) 中所规定的8个基本指标和12个修正指标, 本着科学性、可比性、总要性和统一性原则, 本文构建了一个反映企业上述四个方面能力的指标体系。其中, 盈利能力包括的具体指标有:净资产收益率Return on net assets (X1) 、资产报酬率Return on assets (X2) 、成本费用利润率Cost profit margin (X3) 、每股收益增长率Earnings per share growth (X4) 。营运能力包括的具体指标有:总资产周转率Total assets turnover (X5) 、流动资产周转率Current assets turnover (X6) 。偿债能力包括的具体指标有:资产负债率Asset-liability ratio (X7) 、速动比率Quick ratio (X8) 。发展能力包括的具体指标有:营业收入增长率Revenue growth (X9) 、总资产增长率Total assets growth (X10) 。

(三) 研究方法

本文根据选取的指标体系, 采用因子分析方法, 主要目的是浓缩数据, 通过对诸多变量的相关性研究, 可以用假想的少数几个变量, 来表示原来变量的主要信息。然后根据综合指标反映信息的重要性程度, 构建评价函数, 计算出战略性新兴产业里七个行业的综合评价值, 并进行行业的总得分排名。

四、实证结果与分析

(一) 相关性检验

表1是有关KMO测度和巴特利特球体检验结果。KMO样本测度是所有变量的简单相关系数的平方和与这些变量之间的偏相关系数的平方和之差。当KMO大于0.5时, 适宜做因子分析。表1中的巴特利特球体检验的x2统计值的显著性概率是0.000, 小于1%, 说明数据具有相关性, 适宜做因子分析。

(二) 总方差分析

在因子分析法中, 采用了系统默认的特征根大于1的原则, 提取了四个公因子, 结果如表2所示。

表2中的Initial Eigenvalues Total列, 给出了原始数据的相关系数矩阵R的特征根的值。同理, Rotation Sums of Squared Loadings Total列, 给出了所选中的四个因子对应的负载的平方和。%of Variance列, 给出了所占总体方差的比例, Cumulative%列给出了所占方差的累计比例。表2中数据显示, 所选取的四个因子的特征根解释了总体方差的72.728%

(三) 因子成分得分系数矩阵

旋转后的因子1、因子2、因子3及因子4的负载值如表3所示。根据分析可知, 第一个因子由X1、X2、X3、X4确定, 主要反映了上市公司的盈利能力;第二个因子由X5、X6确定, 主要反映了上市公司的营运能力;第三个因子由X7、X8确定, 主要反映了上市公司的偿债能力;第四个因子由X9、X10确定, 主要反映了上市公司的成长能力。这样的提取是比较合理的, 并且具有一定的规律性。

(四) 综合得分计算

根据各个因子得分系数 (如表4) , 得到战略性新兴产业盈利能力F1, , 营运能力F2, 偿债能力F3及成长能力F4的得分。根据F1、F2、F3、F4以及各个因子的方差贡献率占总方差的比例作为权重, 加权汇总得出战略性新兴产业各个公司的综合得分F。

(五) 行业综合得分排名

根据上述每一家上市公司的综合评价值, 本文采用了百分比排序法进行排名, 即把综合评价值最大的定义为第一名, 最小值定义为最后一名。然后按照七个行业汇总归类, 计算出每一个行业的综合排名, 即同一行业内所有的上市公司百分比排名的算术平均值, 得到的行业排名如表5所示:

四、结论与建议

(一) 研究结论

本文通过用于因子分析法, 从盈利能力、营运能力、偿债能力及成长能力四个角度, 对战略性新兴产业里的7个行业板块的发展建设进行降维分析以及排名, 结果表明, 在这7个行业里, 生物产业的建设发展较为领先, 而新能源产业的排名是最后。但这并不意味着生物产业的发展建设已经趋于完善, 而新能源产业的发展就停滞不前, 这只能表明它在绩效评价构建样本中的排名。针对以上排名结果, 可以得出我国战略性新兴产业发展中主要受以下因素影响:

(1) 投入资本垄断, 技术成果难以推向市场。战略性新兴产业具有高投入、高风险、高收益等特征, 例如新能源产业, 发展成本较高, 加上投入资本垄断, 是开发新能源的技术成果难以推向市场, 即技术成果转化率低。据统计, 目前我国的科技成果转化率大约在25%左右, 真正实现产业化的不足5%, 与发达国家80%的转化率差距甚远。虽然高校与研究机构数量不少, 但是难以实现企业与科研机构及高效的成果交流与互换, 使先进技术成果的社会效益不能发挥。

(2) 企业创新能力不足, 高科技人才匮乏。虽然目前我国一些战略性新兴产业在产业规模上已在世界占有一席之地, 但是如高新装备制造、新能源等产业, 其关键核心技术和装备仍处于贸易逆差地位。并且, 我国正面临高科技人才流失严重, 科技人才分布不均, 专业人才匮乏等困境, 据国家科技部统计, 2010年出国留学人员为28.5万人, 而学成回国人员只占47.37%, 造成2010年每万就业人员中R&D人员只有33.56人, 并且高科技人才主要分布在珠三角和长三角地区, 形成了高科技人员东多西少的局面。

(3) 产业机制不健全, 发展规划未落实。国家十二五规划及各地十二五规划建议陆续出台, 而产业所处的创新创业环境、风险投资环境等尚未完善, 并且新兴产业通常与传统产业存在的交叉融合, 往往会阻碍新兴产业的发展前进。另一方面, 国家及地区相继出台了对各个产业的优惠扶助政策, 但并未落到实处, 例如生物医药的进展虽呈现出良好势头, 但其优惠扶助政策并未真正落到实处, 造成相关费用增长过快等趋势。

(二) 相关建议

针对上述我国战略性新兴产业在发展中存在的问题, 本文建议采取以下措施, 促进我国战略性新兴产业的发展:

(1) 加强产学研结合, 调整科技发展计划。经济增长的决定性作用正向高科技技术成果不断转移, 通过产学研紧密结合, 加大投入建设战略性新兴产业的相关科技建设, 把全国R&D经费投入在企业、高校及研究机构中均衡投入, 使应用研究和基础研究与我国未来的产业发展紧密联系起来, 将高效及科研机构的科技成果尽快转化为产业优势, 使企业成为技术创新的受益主体。

(2) 加强科技创新, 培育专业人才。发展战略性新兴产业, 创新及人才是关键。推动科技创新, 加大高技术产业R&D经费投入, 特别是对航空航天器制造业、医疗设备及仪器仪表制造业等高新制造业的支持投入, 加大我国自主创新能力, 从根本上改变以往引进技术的方式, 技术引进与技术创新相结合, 促进产业的快速发展。对于高技术人才的争夺战, 要加大培育一大批创新型及创业型专业人才和管理人才, 并积极鼓励留学人才回国建设, 吸引海外优秀人才来华创业。

(3) 落实发展规划, 完善产业制度。促进战略性新兴产业快速发展的重要条件是进行必要的政策扶持。可以通过积极培育良好的政策支持市场、完善投融资机制等, 加强对战略性新兴产业的辅助。在财税上以及在优先购买我国高新技术产品上, 实行一定额度的减免优惠政策。并对各地方各行业制定的相关发展规划, 认真切实地落到实处, 扎实地走好每一步。

参考文献

[1]MICHAEL PORTER.Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitor[sM].The Free Press, 1980:158.

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[3]芮明杰:《战略性产业和国有战略控股公司模式》, 《财经研究》1999年第9期。

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[5]肖兴志:《发展战略、产业升级与战略性新兴产业的选择》, 《财经问题研究》2010年第8期。

[6]张绍勇、孙延风、林永明:《厦门市战略性新兴产业统计评价指标体系构想》, 《厦门特区党校学报》2012年第1期。