高绩效工作体系

高绩效工作体系（精选12篇）

高绩效工作体系 篇1

一、我国连锁企业人力资源管理的现状情况

连锁经营20世纪80年代末90年代初引入到我国以后, 被越来越多我国零售企业采用。我国的连锁企业起步较晚但发展较快, 2006年我国连锁企业的年销售额就已超过万亿元。但伴随着连锁经营企业的迅速发展, 作为企业第一资源的人力资源管理方面存在的问题也日益凸显出来。

在我国全面开放市场后, 国内引进了大批的国际市场中成功的连锁经营企业, 在这种学习与竞争中, 可以说经营管理水平得到了明显提升。但是我国连锁业仍处在初期发展阶段, 存在着明显的差距, 尤其是各方面管理都存在着一些问题和困难, 我国连锁企业如何从自身的实际情况出发, 探索解决其存在的人力资源问题, 是连锁企业管理的首要任务。

这些问题主要表现缺乏人才储备、人才培养、对人力资源管理作用认识不足、人力资源管理体系不健全等几个方面。

1. 缺乏连锁经营管理专业方面人才。

现代意义的连锁经营模式在中国起步较晚, 因此掌握连锁经营专业能力的人才也较少, 各高校开设此专业也是近几年的事。对人才培养的速度没有跟上连锁经营企业发展的速度, 因此造成了由于缺乏连锁经营管理人才, 特别是中高级管理人才。由于缺乏连锁经营管理专业系统的理论知识, 对连锁经营人力资源管理理念的认识不够, 受传统的企业或者人事管理理念的影响, 不能最大限度的发挥连锁经营模式的特色, 致使在经营管理过程中, 对岗位职责不明确, 对自身应具备的能力不具备, 造成了连锁企业经营开发过程中的一些影响, 使得连锁企业发展受到了一定的阻碍。

2. 基层员工职业能力不高。

连锁经营企业迅猛发展, 对员工的需求数量巨大, 但连锁经营管理专业方面人才的短缺, 所以造成了企业在招聘时对基层员工的入职门槛放低了要求, 导致了企业基层员工职业能力水平不高, 不利于门店的经营管理和发展。

3. 缺乏连锁企业人力资源规划职能作用。

有的连锁企业的人力资源管理部门形同虚设, 人力资源管理的活动仅停留在传统人事管理即事务性工作上, 人力资源管理的职能和作用没有充分发挥。而很多连锁企业也只是人员流动、补充, 这样的简单人力资源招聘方式。企业不做任何人力资源规划管理, 不做人才战略。因此不具有一定的人才储备。影响着连锁门店发展战略, 出现人才短缺, 对企业目标实现造成重大影响。

人力资源规划之于企业应是一项具有长期性的人才战略。企业成功和发展得益于人力资源的实现, 人才战略和企业经营发展战略相辅相成。作为连锁经营企业要想得到长足的发展, 以及不断提高企业竞争力、形象力, 必须将人才战略放在重要位置。不仅仅要有做好选人, 也要做好留人和育人的功能。

4. 员工薪资水平偏低导致流失率过高。

连锁经营企业是标准化、简单化、专业化的管理模式体现。配备员工手册等管理文件。很多工作操作简单, 由于工作需求量大, 因此在招聘时对员工入职门槛放的很低, 但这些人往往专业技能水平不高, 职业素质缺乏, 影响门店的形象。不仅如此, 这些职位薪酬水平比较低, 不管是企业开除不合格员工还是员工自动离职, 薪资水平是造成这一现象的最主要原因, 它直接影响着选拔员工的素质情况, 影响着人力资源对员工的培训开发、造成人才流失。这大大影响着企业的正常经营活动, 增加了企业招聘、培训成本, 形成了恶性循环。

综上所述, 高绩效人力资源管理的工作系统是我国连锁业必然的选择。

二、建立连锁经营企业高效人力资源管理体系的实践意义

高绩效人力资源系统是一个能够充分配置组织人力资源, 从而满足顾客需求的人力资源实践措施组合。在国外近10年的文献里, 这个系统中, 被提及最多的实践包括:基于团队的工作、严格的招聘、知识分享、基于团队/绩效的薪酬、广泛的培训、授权与参与管理。简言之, 是一个强调劳动力市场内部导向、赋予员工自主权的高承诺型人力资源实践组合。以下提出三点建议, 希望规划出绩效的人力资源系统, 以支持企业的良性发展。

1. 制定科学合理的企业人力资源规划。

作为连锁企业人力资源规划应从两个方面开展:第一是要制定人力资源总体规划。包括一个时期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤等;第二个层次是指人力资源业务计划, 它包括企业员工补充计划、提升计划、教育培训计划等。

2. 建立健全员工培训体系和薪酬体系。

员工培训体系的建立有助于提高员工的专业技能水平, 减轻需要招聘的成本, 提高企业人才的职业能力。建立培训体系需要科学的将所需培训的对象予以确定;增强培训内容的科学性, 并将其与岗位说明书相联系;科学选择培训方式。

3. 与绩效考核相挂钩, 体现培训的真正意义。

建立健全连锁企业薪酬体系, 使薪酬体系更具有刺激性, 确保人才的稳定。可制定一定的激励薪酬方案, 根据岗位情况, 工作难易、工作量等, 拉开员工薪酬差距;对外具有一定的竞争性, 有利于吸引人才流入和留住本企业人才。

4. 增加校企合作, 做好人才储备。

连锁经营模式的发展壮大, 势必也会带动相关学历教育的发展。这会为连锁经营企业输送大批的专业人才, 有利于连锁经营企业人才素质的保障。但是企业需要什么样职业素养的员工, 需要与教育机构进行合作, 订单式培养, 只有这样才能做好连锁企业人力资源规划, 做好人才储备。

参考文献

[1]杨梅儒.论战略性人力资源管理[J].商业时代, 2003, (9) [1]杨梅儒.论战略性人力资源管理[J].商业时代, 2003, (9)

[2]阮平南.建立中国特色的管理模式-基于管理哲学的思考[J].北京工业大学学报 (社会科学版) , 2002 (2) [2]阮平南.建立中国特色的管理模式-基于管理哲学的思考[J].北京工业大学学报 (社会科学版) , 2002 (2)

[3]苏中兴.转型期中国企业的高绩效人力资源管理系统[J].南开管理评论, 2010[3]苏中兴.转型期中国企业的高绩效人力资源管理系统[J].南开管理评论, 2010

[4]姜澎, 孔令锋.中外人力资源管理的差距[J].中外企业文化, 2004, (2) [4]姜澎, 孔令锋.中外人力资源管理的差距[J].中外企业文化, 2004, (2)

高绩效工作体系 篇2

高绩效工作系统是一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统。建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源管理。实践证明，在人力资源实践方面的创新活动是建立高绩效工作系统的基础，也是实施高绩效工作系统取得良好效果的根本保证。组织设计是影响组织文化的重要因素之一，而组织文化又反过来影响企业经营的最终业绩。人力资源作为企业活动的主体，在一系列组织设计活动，（如组织结构、薪酬体系、决策与信息系统等和企业的核心文化）作用下发挥其能动性，而且潜力无穷。

高绩效工作系统起源于西方，这种新型的人力资源管理系统强调提高员工的技能、承诺和参与决策的机会，因此也被称为高参与工作系统、高承诺工作系统、人力资本提升型系统等。对于处于经济转型期的中国而言，一些学者认为由于中国企业管理水平较低，某些高绩效工作实践在中国可能效果不明显。苏中兴在他的文中提出，中国和西方国家的管理背景不同，面对这种不同，所谓高绩效的人力资源管理实践从内涵到表现形式都会不一样。因此，中国本土企业应当根据实际情况，并借鉴西方国家的管理经验建立起符合自身的高绩效工作系统。

大部分的学者认为，高绩效管理系统包括严格的招聘和甄选程序、广泛的开发及培训活动、员工参与和授权和基于绩效的奖金体系。从中不难看出，高绩效的管理系统的建立，著重要的就是对人力资源的有效利用，因此我国本土企业应进行最佳的人力资源实践。

最佳人力资源管理实践包括7个方面，工作安全、新员工选拔式招聘、自主式管理团队和分散化决策作为组织设计的基本原则、基于业绩的权变式高工资体系、员工培训、缩小管理级别之间的差距和障碍、广泛分享财务和业绩方面的信息。下面是具体的构建步骤。

首先是企业环境。所谓企业环境就是组织的生存空间，包括内部与外部环境。高绩效工作系统所包含的人力资源实践必须与企业外部的环境协调一致，达到外部契合。随着经济全球化步伐的加快，国际化的要求越来越高；变革与创新的速度不断加快；市场竞争愈加激烈；此外，组织外部的复杂性、不确定性、多样性日益增加，因此企业的人力资源管理措施必须要适应市场、适应竞争。上海贝尔公司与法国在华的阿尔卡特公司进行整合并建立新的公司其实就是适应当时的市场与竞争，新公司通过融合阿尔卡特的管理经验和贝尔在中国市场运作了近20年的经验，按国际化和全球化的标准进行现代化管理。随后便建立新的运作系统：三大事业集团。为企业以后的发展奠定了基础。

第二是组织愿景和目标。这是企业内部契合的轴心。内部契合是指高绩效工作系统的最佳人力资源实践在企业内部必须相互一致或相互协调。各种管理事务不仅要与企业的战略、目标等协调一致，而且彼此之间也应相互协调。上海贝尔阿尔卡特公司早在新建立之初就制定了他的远大目标，即新公司将整合上海贝尔的营销优势、本土品牌效应以及阿尔卡特的技术优势，在固定网络、移动网络、数据、传输、网络应用、网络终端等业务领域向客户提供整体解决方案。在客户服务方面，公司将以更强的团队，更完备的产品组合为客户提供最全面周到的服务。

第三是招聘和选拔。这是严格把守企业人力资源整体素质的大门。选拔式招聘能够关注员工是否适应组织。科学的选拔式招聘能够吸引优秀人才并确保他们对公司有所承诺，这种提高门槛的效应增强了入围者的情感投入。上海贝尔阿尔卡特公司通过自愿离职计划留住了企业的大部分人才，并通过竞聘上岗让他们能够进到自己的喜欢的岗位并发挥自己的才能。

第四是培训和发展。这是对企业员工的有益投资。要建立高效的工作系统，是离不开一线员工的技能水平和首创精神的。而造就员工能力的学习过程是高绩效工作系统不可或缺的重要组成部分。培训的内容除了知识和专业技能的培训外，还有员工综合能力的提高和企业文化的培训。随着工作技能的提高员工在组织中的薪酬、职位也会有一定发展，从而进一步促进员工整个职业生涯的发展。上海贝尔阿尔卡特公司设有上海贝尔阿尔卡特大学，对企业员工进行脱产培训，而且公司还会给“需改进”和“不合格”员工配置在岗培训辅导员，来指导他们。

第五是薪酬驱动与激励。这是工作安全和群体激励的有效手段。在高绩效工作系统中，基于业绩的权变式工资制是其中重要的组成要素，它是以业绩为基础，灵活运用收益分享、利润共享、股票期权、技能工资、以及各种形式的个人奖励和团队奖励等进行薪酬和奖金的分配。它不仅能解决公平公正的问题，而切可以有效的激励员工。上海贝尔阿尔卡特公司为留住人才，计划建立一套统一的、富有市场同业竞争力的薪酬体系。其薪酬体系的要求是：绩效导向、市场接轨、结构统一、构成简明、易于管理，并按照3P2M的原则进行构建。3P是指岗位、绩效、知识技能经验，2M是指行业市场、人才市场。公司除了主要考虑基于以上几点而建立的薪酬激励体系外，还会根据人才市场状况，对薪酬政策进行倾向性调整。这样不仅可以更好的吸引外部人才，而且也可以更好的激励和挽留内部优秀人才。

第六是员工保持。就是要培养员工的献身精神。通过企业的合理配置做到人尽其才，能岗匹配。并通过有效地日常管理和绩效管理留住有用的人才，通过员工关系管理和工作安全保障措施，创设一种和谐的环境和安全感，这样才能保持组织发展所需要的人才资源。同时，这些员工保持的种种措施能够鼓励员工采取长期的观点看待自己的工作和组织的业绩。在顾志俊决定留下来以后，为了能够在产品经理这个位子上取得良好的工作绩效，决定去贝尔阿尔卡特大学参加培训，而且还主动请领导个他安排在岗培训辅导员，力争成为公司2004年最优秀的员工。最终在自己的努力下，使公司取得了很大的发展。

最后是成功的变革。这是变革时代的必然选择。二十一世纪其实就是一个不断革新的时代，全球经济的高速发展，必然要求每一个企业都要学会变革，否则就会被淘汰。高绩效工作系统认为变革必须要切合实际的执行，变革措施要遵循三条原则，即建立信赖，鼓励变革，权衡正确的行动。通过公正对待员工、管理者接纳员工、协作开展工作建立信任；通过改变组织结构和改善业务流程来鼓励变革。其最终的目的是提高员工参与的积极性，使人力资源管理最佳实践与组织期望的行为相一致，使高效管理的实践与组织文化协调一致。上海贝尔阿尔卡特公司在2004年开始推行全球绩效管理项目，其主要目标是在公司建立一种统一的绩效管理系统，它包括确立目标、不断评估、反馈、制定个人培训和流动计划等。这就能够确保公司绩效管理的不断演进，在这个不断发展的经济社会持续经营下去，保持高绩效的业务增长。

高绩效工作体系 篇3

关键词：高绩效工作系统；组织绩效

一、 引言

20世纪80年代，美国制造业不断加剧的竞争结果表明，依靠提高生产技术，优化市场营销策略，降低企业综合成本等具体手段来增强综合竞争力的成效并不明显或并不持久。（张泽跃、胡斌，2002）因此，如何改变以科学管理为基础的人力资源管理系统，成为当时美国人力资源管理领域最现实的课题。1995年，Huselid提出了被后人称为具有“通用性”的人力资源管理研究方法。该方法假定存在高绩效工作系统，存在最佳的人力资源管理实践，这种“理想模式”有助于企业绩效最大化。后来，越来越多的其他国家的学者也加入了构建“理想模式”的研究，使得当今国际人力资源管理的大多数研究都集中在“高绩效工作系统”或“最佳活动”上。（赵曙明，2001）

笔者经过相关文献梳理，认为当今高绩效工作系统的研究成果主要集中在以下几个方面。

二、 高绩效工作系统的含义及结构

1． 关于高绩效工作系统含义的观点。目前西方学术界对“高绩效工作系统”（High Performance Work Systems，HPWS）还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的提法，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。

Nadler、Gerstein和Shaw（1992）认为，高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”。Huselid、Jackson和Schuler（1997）则把高绩效工作系统定义为“公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动”。Edwards和Wright（2001)认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是，组织善待自己的成员，员工会改进工作态度，并不断增加满意感和承诺感。这种态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善。我国学者吴泽福、吴捷（2002）认为：一个完善的高绩效工作系统的基本模式是根本区别于传统等级制度的企业模式，通过最大化员工知识、技能、应变能力、主动性，迅速赢得组织竞争优势的人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统，是技术系统与社会系统的有机整合体。李华、李传昭和陈杨（2004）认为高绩效工作系统应当是一个以提高员工对企业的投入为核心，以提高企业绩效为最终目的，以工作结构设计、人力资源管理实践、组织文化建设及其他技术和管理支持的子系统等为手段的一个综合的复杂系统。

2． 关于高绩效工作系统结构的观点。Bailey和Merritt（1992）认为高绩效工作系统由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。后来，MacDuffie（1995）也提出，人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素：（1）员工必须具备相当的知识和技能；（2）人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能；（3）必须能让员工自主地帮助组织实现目标。Appelbaum（2000）在此基础上提出了著名的高绩效工作系统“AOM”模型，把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力（Employee Ability）、动机（Motivation）和参与机会（Opportunity to Participate）三要素构成，任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对三要素构成的改善。刘善仕、周巧笑（2004）则概括地指出能为组织带来高绩效的人力资源管理实践系统，往往有如下典型特征：为了提高员工的能力，组织严格招聘新员工，注重对员工技能的培训和开发；为了激励员工，组织采取基于贡献的分配方式，关注员工在组织内的职业发展，关注员工的职业稳定和安全；为了给员工创造更多的参与机会，组织致力于组织结构、业务流程和工作设计方面的改善，通过包括工作团队、顾客导向和注重品质、弹性制造系统、确保持续改进的团队流程、沟通和信息共享机制等的安排，来吸引员工积极自主地参与旨在实现组织目标的各种活动。

三、 人力资源管理措施对组织绩效的影响

Lawler E． E． ，S． A． Mohrman，G． E． Ledford Jr. （1998）提出组织需要向员工提供一个新的合同作为吸引、保持、激励、发展和建立效忠、高个人绩效的方式。这种强调持续雇用的新合约是基于绩效和对组织战略具有恰当的技能配置。在这个组织中员工基于他的绩效和能力发展获得报酬。报酬可以以很多不同的形式得到。但是必须反映劳动力的价值，这个价值对组织是有吸引力的。这种报酬包括有挑战性的工作、学习的机会、被尊重的对待以及实质性的回报。Lawler教授的研究表明，相比较其它组织，采用将技能发展联系持续雇用和基于绩效的报酬的组织可以更有效的应对变革。通过成功的吸引、保持、激励高绩效个体，组织可以达到高的绩效水平。同时，员工的报酬也会提高。这会增强员工的动机和许诺，导致良性循环。

伦敦经济学院的Paul Gollan和E．Davis（1998）关注作为高参与管理关键成分的员工信息和咨询这个主题。他引用一系列研究指明采用这些实践可以促进员工参与的更好的执行以及员工满意度的提高和承诺的增强。他们认为存在确凿的证据证明员工参与的执行与更好的组织绩效相关。但是，对于成功执行高参与管理又有很多的必须条件。这些条件包括一个为了更好的执行员工参与而提供领导能力管理团队，对参与决策过程的员工提供有效地培训和支持，以及为减少员工恐惧和焦虑的有效沟通战略。

Bailey（1993）提出企业的人力资源经常没有得到充分的利用，其原因是员工在工作中并没有发挥他们的最大潜能。如果企业的人力资源管理措施能够影响员工的动机和能力，就可能进而影响员工对企业的贡献水平从而促进企业的整体绩效水平。高绩效工作体系对企业财务绩效的影响在一定程度上是通过这些高绩效的人力资源管理措施影响员工的离职率和生产率而实现的。

Guthrie（2001）在对多个行业164家新西兰企业的样本进行了调查以后发现，人力资源管理实践与员工队伍稳定和生产率之间存在一定的关系。在工作参与度高的系统中，员工稳定与生产效率正相关；对于员工参与度低的企业，员工稳定与生产效率负相关。

张一驰、黄涛和李琦结合中国的调查数据运用探索性因子分析的方法在高绩效工作体系的构成因素上进行整合，并对因子之间的相关性进行考量。研究发现高绩效工作体系的有效性相对集中的体现在人力资源的基础管理、员工参与、程序公平和人力资源的管理重点这四个因子上。张一驰等人将企业人力资源管理工作分为三个层次：第一层是对经营绩效影响差异不明显的基础工作，第二层包括员工参与、程序公平、管理重点和人际沟通四个因子，在功能上这一层解决了员工激励问题。第三层包括人才来源、录用标准和资历的作用三个因子，在功能上解决了员工能力问题。其中后两层的人力资源管理工作的质量和水平及其稳定性和连贯性对企业的财务经营结果和长期发展产生重要影响。

上述研究中研究者对人力资源管理措施的关注主要集中在三个方面：员工参与、员工能力、员工动机。这也是Appelbaum提出的高绩效工作系统的模型的构成三要素。上述研究表明，这三方面人力资源管理措施的采用都与组织绩效正相关。

四、 高绩效工作系统对组织绩效的影响

Peter Berg（1999）基于美国钢铁行业中13个工厂里的1355名计时工人的调查样本，检验HPWS对员工工作满意度的影响。自变量HPWS包括雇佣安全、工作与家庭的平衡、雇佣关系、员工决策参与、信息分享及变动报酬等人力资源管理活动，控制变量则包括工作小时数、小时工资水平、员工对工资公平的认知、年龄、性别、工作年限以及教育程度等。结果表明，HPWS对工作满意度的影响与下列因素有关:工作角色和岗位职责的定义、雇佣关系以及员工工作和家庭责任的平衡。那些认为可以在岗位中应用其技能和知识、认为雇佣关系良好以及认为公司可以帮助平衡工作和家庭责任的三类员工会具有较高水平的工作满意度。

Bill Harley（2002）采用澳大利亚1995年工业关系调查数据研究了高绩效工作体系和员工产出之间的关系。在这项研究中，HPWS包括激励机制、沟通渠道、团队工作、雇员安全、培训等。员工层次的结果变量包括员工工作的自主性、安全感、努力水平、对管理层的态度、离职倾向、工作压力和工作满意度。该研究的控制变量主要考虑了工作场所的特征和员工的人口与职业特征。Harlev通过对这些变量的分析研究HPWS活动对员工态度的影响，以检验这个领域中关于HPWS的两种观点:支持者认为，HPWS增强了员工工作自由度，进而提高了工作态度，使得组织绩效提高；反对者认为HPWS引起的结果是工作强度的提高，在此过程中即使能增加员工工作的自由度，这种自由度所带来的边际收益也是很小的。B. Harley的研究结果并没有对上述两种观点中的任何一方提供支持，而是发现这些HPWS在任何方面都没有给员工带来显著的差异。

Sean A．Way（2002）利用美国统计局的全国雇主普查的第二阶段调查数据，针对一个美国小企业（企业雇员人数在100人以下、20人以上）的样本，对高绩效工作体系对企业绩效的影响进行了研究。在该研究中，HPWS包括员工招聘方式、以团队为基础的业绩报酬、薪酬水平、工作轮换、自我管理的团队、正式培训、员工参与，因变量包括员工离职和劳动生产率。控制变量包括资本密集度、工会成员比率、企业规模和企业所在行业。Way检验了HPWS和企业绩效的中间预测变量的关系，结果发现采用HPWS和低的劳动力离职有关，但是和劳动生产率没有关系。

在Gil A．Preuss（2003）对医院的高绩效工作体系效果的研究中，所采用的绩效衡量标准是医护人员工作过程中发生不正确的处理方式或者药物剂量的频率，并使用组织内部工作单位的绩效结果而不是整个组织的绩效结果作为预测变量。研究结果发现，高绩效工作体系通过改善医护人员工作过程中的信息质量而有助于减少护理过程中出现的差错。

P．Cappell & D．Neumark（2001）运用美国统计局全国雇主普查获得的1977年~1996年长达20年的数据对高绩效工作体系实施的效果进行了检验。这项研究的结论是高绩效工作体系对企业用单位劳动成本的产出衡量的总体劳动生产率没有影响。

与此相似，HarvieRamsay、Dora Scholarios和Bill Harley（2000）认为，从高绩效工作体系到员工产出再到企业绩效的关联性可以说完全没有被验证。

张一驰（2004）指出，高绩效工作系统对组织绩效的作用依赖于一系列的前提条件。高绩效工作体系对企业的影响首先表现在人力资源效率，但是这种改善通常是在企业员工工作态度、努力程度具有现实的改变空间的前提下，这也构成了高绩效工作体系产生效果的人力资源条件，也是必要条件。要使组织产生可以观察和衡量的绩效，还需要员工具备提高绩效水平的工作能力和工作知识；需要工作组织和工作设计在技术上为绩效的改善提高物理空间。最后，要使企业组织的财务结果改善，还要求企业实施高绩效工作体系的收益高于其实施的成本。

综上可见，研究人员在探讨高绩效工作系统对代表企业绩效的员工满意度、离职率、员工产出等指标的影响上存在较大争议。某些研究证明高绩效工作系统会对企业绩效产生积极影响，但又有更严谨的研究表明这种影响是不成立的。张一驰所提出的高绩效工作系统生效条件在一定程度上解释了这种争议产生的缘由，并为企业设计高绩效工作系统提供了指导意见。

五、 存在的问题和展望

目前对于高绩效工作系统的研究还存在很多的问题，这些将成为未来主要的研究方向：（1）高绩效工作系统的内容涉及工作流程设计、组织结构、人力资源管理措施等很多方面内容，目前的研究对于高绩效工作系统如何定义意见不一。（2）目前的研究对“最佳人力资源管理实践”尚无定论。对于最佳人力资源管理实践，在以往的研究中不同的学者提出了很多不同的措施。这些措施在每个研究中的定义、组合方式以及所选用的绩效指标都不相同。另外不同的学者对每个措施对组织绩效的影响的评价也不尽相同。（3）对于人力资源管理措施的内部一致性和外部一致性问题，不同的研究得出的结论也截然不同。（4）高绩效工作系统通过何种机制对组织绩效产生影响还不明确。还不能提供有利的证据，表明人力资源管理与其他资源一样，是企业获取竞争优势的源泉。（5）目前的研究大都集中于高绩效工作系统对组织绩效的影响，而对组织中个人的影响研究的较少。

参考文献：

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作者简介：吴慈生，合肥工业大学管理学院工商管理系主任、教授；孙薇，合肥工业大学管理学院硕士生。

高绩效工作体系 篇4

关键词：消防,消防官兵,工作绩效,消防管理

随着人力资源管理理论研究的不断深入和发展,高绩效人力资源实践正被越来越多的组织所重视和应用。探讨公安消防部队的高绩效人力资源实践,既符合人力资源管理发展的新趋势也能够更好地实现公安消防部队战略目标。高绩效人力资源实践(high performancehu-man resource practices,HPHRP)是指组织用来管理、激励、调动员工的一套人力资源管理实践,包括岗位匹配、培训交流、晋升流动、安全因素、工作描述、目标评价、激励性薪酬和广泛参与等内容,彼此之间协调一致、相互影响,共同为组织的高绩效、持续性竞争优势做出贡献。通过不断研究和观察发现,提升HPHRP可以对组织绩效产生较为积极的正向影响。笔者通过理论假设探讨高绩效人力资源实践对消防官兵工作绩效的影响。

1 理论与假设

1.1 HPHRP对消防官兵工作绩效的影响

根据国外HPHRP研究学者Williams和Organ等人的观点,可以把消防官兵的工作绩效划分为消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为两个方面。消防官兵角色内绩效是指:基于国家保障系统认可,遵循特殊岗位要求及相应规章制度所描述出来的行为准则;消防官兵组织角色行为则是指:消防官兵个体主动的服从、参与、执行行为。按照上述理论分析,将消防官兵的工作绩效划分为消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为两个方面:一方面可以通过实施HPHRP影响、激发和强化消防官兵角色内绩效,达到成功实现公安消防部队战略目标的目的;另一方面,HPHRP对公安消防部队不仅能够给消防官兵带来角色行为的自豪感和神圣感,而且还能从社会认可中得到关注和支持,使之激励消防官兵完成国家和社会所赋予的使命任务。现有的研究结果表明:HPHRP能够对组织内部所设定的角色内绩效和组织角色行为产生积极的正向影响,从而提高组织的工作绩效。借鉴研究结果大胆设想,我国公安消防部队的HPHRP也能够对消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为产生积极正向影响。因此,提出以下假设:

假设1:HPHRP对消防官兵角色内绩效有正向影响。

假设2:HPHRP对消防官兵组织角色行为具有正向影响。

1.2 HPHRP对消防官兵胜任特征的影响

参照国内部分学者的观点,将消防官兵胜任特征定义为:消防官兵所拥有的与消防业务相关的身体素质、业务技能、专业知识或综合实践能力。在人力资源管理相关理论和实践运用中发现,公安消防部队通过定期考评、选拔考核、组织文化培养等有效措施全面提升消防官兵的胜任能力。同时,较高绩效的薪酬、稳定的工作环境以及公安消防部队军队属性的影响也能够对消防官兵的胜任特征产生积极影响。基于这一观点,提出以下假设:

假设3:HPHRP对消防官兵的胜任特征具有积极的正向影响。

1.3 胜任特征在HPHRP与消防官兵工作绩效之间的中介影响

一方面公安消防部队的人力资源管理实践能够对消防官兵胜任特征产生积极影响;另一方面,不断加强人力资源管理实践影响作用于消防官兵自身的角色行为、社会责任和工作绩效,能够为公安消防部队战略的实施提供必要支持。根据人力资源管理中的“能力-动机-机会”模型反映出,人力资源实践系统可以在消防官兵的身体素质、业务技能、专业知识、综合实践能力等胜任特征方面,以及“任期-培训-晋升”的相应机制上起到的中间转换作用。基于上述判断,HPHRP能够促进消防官兵胜任能力的提升,而在这一过程中消防官兵胜任特征又能够对消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为产生作用。提出以下假设:

假设4:在HPHRP与消防官兵角色内绩效关系中消防官兵胜任特征发挥着部分中介影响。

假设5:在HPHRP与消防官兵组织角色行为关系中消防官兵胜任特征发挥着部分中介影响。

2 相关性分析研究设计

2.1 数据收集

此次研究共发放了400份《HPHRP调査问卷》,成功收回396份问卷,回收率为99%,分别去掉无效问卷和不匹配的问卷,研究的样本基本符合预期的设想。此次调查的对象来自于云南省消防总队、贵州省消防总队、湖北省消防总队、福建省消防总队的400名消防官兵,其中,男性占93%,平均年龄为30.12岁。

2.2 变量测量指标的确定

《HPHRP调査问卷》的设计主要包含:消防官兵角色内绩效、消防官兵组织角色行为以及消防官兵胜任特征三大类,对于变量的评分则是采用了Likert5级评分法,要求参与的消防官兵结合实际情况对相应题项进行打分:1表示完全不符合,2表示比较不符合,3表示不清楚,4表示比较符合,5表示非常符合,即数值越大表示符合程度越大。

(1)HPHRP变量的测量是借鉴Sun等人开发的量表Cronbach’s中的α值为0.921,该量表评测内容共有8个维度,分别是:命令统一、人岗匹配、培训交流、晋升流动、安全防范、过程控制、目标评价和激励措施以及其中的27个选项。《HPHRP调査问卷》的信效度检验则是采用了因素分析(CFA)法进行,验证结果显示:该问卷的八因素(维度)模型数据(χ2=524.67、df=127.0、CFI=0.891、NNFI=0.62、IFI=0.88、SRMR=0.077、RMSEA=0.073)具有较好的拟合度,这表明本研究所使用的HPHRP问卷具有较好的信效度。因此,研究所采用的调查问卷通过了信效度检验。

(2)消防官兵胜任特征变量测量主要是以Podsakoff开发的量表Cronbach’s中的α值,其值为0.704。根据公安消防部队的“战斗力”标准要求结合自身的特点进行评价。该量表共有2个内容选项,其分别是“身体素质”和“技能素质”。

(3)消防官兵角色内绩效的测量主要是以Williams等开发的量表Cronbach’s中的α值为0.858,分别由5个正向选项进行计分,由所属领导对消防官兵的角色内绩效进行评价。

(4)消防官兵组织角色行为变量的测量主要是根据Turnley等开发的量表Cronbach’s中的α值为0.938,共有2个子量表,分别测量消防官兵组织角色行为的2个维度,即军人指向的社会行为、军队指向的尽职行为。该量表包括12个选项,2个子量表各6个选项。

(5)研究中的控制变量分别由性别、学历和年龄构成。性别变量中,男性用“1”表示,女性用“2”表示。学历变量中,小学用“1”表示,初中用“2”表示,高中或中专用“3”表示,大专用“4”表示,本科用“5”表示,硕士研究生用“6”表示,博士研究生用“7”表示。

2.3 数据分析

分别用SPSS 20.0和Lisrel两种软件对所收集的数据进行统计分析处理。具体数据分析涉及内容包括:调査问卷的信效度检验分析;描述统计拟对和相关内容分析;采用层级回归分析法分别对HPHRP中的消防官兵的胜任特征、消防官兵的角色内绩效、消防官兵的组织角色行为三者间的关系进行描述。

3 研究结果分析

3.1 变量的描述性统计

研究中的所有变量和控制变量的平均数、标准差和相关系数拟对系数,见表1所示。由表1可知,所有变量的测量值都达到了Cronbach’s中的α<0.70,符合相关标准要求。HPHRP分别与消防官兵胜任特征比值:r=0.183,p<0.05、消防官兵角色内绩效比值:r=0.174,p<0.05、消防官兵组织角色行为比值:r=0.211,p<0.01,结果显示成正向影响。消防官兵胜任特征分别与消防官兵角色内绩效比值:r=0.205,p<0.01、消防官兵组织角色行为比值:r=0.217,p<0.01,结果显示成正向影响。研究分析表明假设1、假设2、假设3都得到有效的支持。此外,此研究还将继续运用结构方程和层级回归分析法对研究假设进行更进一步的论证。

3.2 调查问卷的信效度检验

本研究的调查问卷的信效度检验主要是运用Lisrel统计分析软件对HPHRP、消防官兵胜任特征、消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为4个变量进行因子分析验证。此外,研究所采用的模型1为四因素模型,较模型2的单因素模型相比最大优点在于能够更好地契合调查数据满足信度和效用分析,结果显示见表2。

3.3 研究假设验证

借鉴陈晓萍等学者的理论研究,采用三步中介回归分析法验证消防官兵胜任特征是否在HPHRP、消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为三者间具有中介效应:一是验证HPHRP对消防官兵角色内绩效和组织角色行为是否具有正向影响;二是验证HPHRP对消防官兵胜任特征是否具有正向影响;三是验证HPHRP中消防官兵胜任特征的中介效应。结果见表3。

由表3可知,在层级回归分析法中因变量对自变量的比值显示:HPHRP对消防官兵角色内绩效比值:β=0.174,p<0.01,消防官兵组织角色行为比值:β=0.211,p<0.01,明显具有正向影响效果。去除控制变量ΔR2,HPHRP值分别为3.8%和3.2%,有效解释了消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为的变化(见模型4和模型7)。所以,假设1和假设2得到了有效证明。

采用层级回归方程式能够较好地描述中介变量与自变量的关系,HPHRP对消防官兵感知到的胜任特征比值显示:β=0.183,p<0.01,符合正向性假设。去除控制变量ΔR2,HPHRP值为3.1%。所以,消防官兵胜任特征的变化得到了有效解释(见模型2)。因此,假设3得到了有效证明。

进一步检验自变量与应变量的关系,在有效控制模型中的中介变量后发现两个因子之间依然存在影响效用,但作用结果会呈现出弱化。因此,在模型中将消防官兵胜任特征这一因子有效控制后测得HPHRP对消防官兵角色内绩效比值为:β=0.166,p<0.05(见模型5),HPHRP对消防官兵组织角色行为比值为:β=0.179,p<0.01(见模型8)。结果表明,HPHRP的影响呈现出弱化。综上分析,消防官兵胜任特征在HPHRP、消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为三者间具有部分中介影响。由此,假设4和假设5能够得到证明。

4 结论

结合过去公安消防部队在队伍建设中所取得的成功经验,以及诸多学者在战略人力资源管理研究中的理论模型研究成果,此研究主要采用调查问卷的形式,对来自4个消防总队的数据进行收集,并基于现有学者的研究成果对HPHRP提出假设,运用数据统计结果分析证明了官兵的工作绩效是可通过HPHRP的影响直接产生正向效果。同时,能够通过消防官兵胜任特征提升来影响消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为。

研究结果显示,消防官兵的角色内绩效是可以通过人力资源实践得到提升和激发的。此外,研究结果还显示HPHRP对消防官兵组织角色行为有直接关系,还可能通过HPHRP表现出更多的消防官兵组织角色行为。研究证实了HPHRP对消防官兵胜任特征具有明显的积极效果。通过数据统计结果分析消防官兵胜任特征、消防官兵角色内绩效和消防官兵组织角色行为三者间存在着部分中介的作用。这说明公安消防部队可以通过岗位匹配、培训交流、晋升流动、安全因素、工作描述、目标评价、激励性薪酬和广泛参与等项目来开发和提升消防官兵的胜任特征。

此研究主要是根据HPHRP对消防官兵的工作绩效提出假设,并通过理论模型加以验证,最终得到了3个有效结论:

(1)HPHRP将有效地影响消防官兵的工作绩效,应该对消防官兵组织内角色的态度和行为给予更多的关注,建立适时的绩效跟踪、评价、激励、引导机制。

(2)HPHRP能够有效地影响消防官兵的胜任特征,通过对消防官兵胜任特征的不断提升,可以更好地实现管理绩效目标。

(3)在实践意义方面,HPHRP对消防官兵的工作绩效既可以产生直接影响,也可以通过提升消防官兵胜任特征施加间接影响。

高绩效工作体系 篇5

一、党委工作绩效管理评价体系推行以来，常村矿党委工作方式、方法的变革

通过推行党委工作绩效评价体系，常村矿的党委工作实现了“六个创新”，即：

（一）思路创新，科学定位了党委工作的地位与作用。推行评价体系，使党组织的工作融入了企业发展的中心、走进了企业的经营管理，为企业发展提供了组织绩效。

（二）内容创新，科学定位了党委工作的内涵和目标。

推行评价体系，较好解决了企业党委工作“三多三少”现象，（即定性多，定量少，安排多，考核少，看结果多，管过程少），形成了一套科学评价党委工作的指标体系。

（三）方法创新，党委工作更加科学、规范和有效

推行评价体系，制定了评价细则，明确了评价项目、评价指标和评价标准，引进了“四性定格”的方法，分层定格，按格定分，解决了企业党委工作难以量化考核的问题。

（四）方式创新，提升了党委工作绩效

引入绩效管理，通过构建党委工作流程，保证了党委工作的质量和效率。

（五）机制创新，创新了党建工作的良性发展机制。1

形成了引领、监督、激励和淘汰四种工作制度，从机制上使党委工作不断改进、提高，不断优化、发展。

（六）手段创新，实现了党委工作的信息化、网络化。

通过推行党委绩效管理体系，把企业文化6S管理、内部市场化管理等融为一体，提高了党委工作的效率。

与其他企业党委工作和集团以往的党委工作相比，推行党委工作绩效管理评价体系以后，党委工作达到了四个效果：

一是，定性与定量相结合，促进了党委工作的量化，彻底改变了过去党委工作定性多、定量少的局面；

二是，实现了过程、结果双控制，改变了党委工作轻过程、重结果的做法；

三是，实现了党委工作的规范化、制度化、系统化。通过对标准的制定、制度和流程的规范，构架起了完整的评价体系，把过去相对散乱的党委工作全部纳入到了体系之中，形成了一个有机整体，实现了党委工作的规范化、制度化、系统化；

四是，通过时效化促进了实效化。以往，党委工作缺乏时效性，形成了效率低下、人浮于事的不良作风。评价体系推行以后，制定了严格的时间标准，实现了党委工作的时效化，大大促进了工作的实效化。

二、党委工作绩效管理评价体系在推行过程中遇到的新情况、新问题

评价体系的推行解决了企业党委工作思想认识淡化、组织作用弱

化、党员管理退化、政工队伍软化等问题。通过抓班子、带队伍、创环境、促发展促进了党委工作的健康发展，两年来的实践也证明了评价体系的科学性。但是在体系推行过程中也产生了一些新情况、新问题，具体来说有四个不适应：

一是，部分干部职工思想认识水平与评价体系的要求不适应； 党委工作绩效管理评价体系是一个全新的系统，它的推行要求广大干部职工对评价体系、对企业党委工作要有全新的认识和理解，不能用旧有的观念来开展新的工作。经过“五个为什么”和“三个概念”等问题的讨论，广大干部职工对评价体系的目的、意义已经有了深刻的认识，但是仍有许多人的认识不深入，甚至还存在误区。随着体系的发展，一部分干部职工的认识更新也跟进的不够及时，这在一定程度上影响了实施评价体系的自觉性和主动性。

二是，基层员工的学习方式与工作实际不适应；

评价体系的推行要求基层员工必须大量地了解、掌握相关的知识。但是基层员工生产任务繁重、知识水平有限，传统的学习方法却仍是一味地满堂灌，把职工学习与专职人员的学习混淆了，对员工造成了沉重地负担，影响学习效果同时也会影响到正常的工作。我认为，职工是管理客体，主要任务是执行，职工的学习应该有另一套标准。也就是说：政工人员等专职人员（管理主体）应该知其然也知其所以然，职工只需要知其然就够了，同时政工人员应该以一种简洁易懂的方式向职工宣传评价体系，职工只要知道如何执行就可以了。目前，我矿正在试着通过口号、标语等简洁易懂的方式向职工宣传相关知识。

三是，人才素质的跟进与体系的推行程度不适应；

随着体系的深入推行，基层支部工作发展不平衡的现象逐渐突出。同时工作的质量与工作的标准不一致，评价体系的工作标准已经相当明确，但是工作质量并没有达到我们预期的效果，与标准还有相当的差距。这是由于缺乏复合型人才，标准与人才的素质不在一个平面上导致的。

三、进一步推行好党委工作绩效管理评价体系的建议和意见

1、评价体系培训正规化；

自从推行评价体系以来，集团公司非常重视体系的培训，但是我们认为体系的培训工作还有待于进一步的正规化。一是政工干部培训正规化。建议定期举行不同层次的政工干部培训；二是对其他人员的培训也要实现正规化。我们认为对普通的政工干事尤其是一些专业性人才要进行有计划地培训，进一步充实推行体系的人才力量。

2、建立评级体系的基础模式；

由于评级体系是一套全新的体系，虽然经过了多次规范，但是基层人员具体操作起来仍感觉到头绪众多。我们建议在两个规范等已经取得的成就基础上，遵循简易便、精易强、灵易活的原则，进一步巩固体系基础模式，使体系能够自动运行，形成流水式的作业模式，便于基层操作。其中的关键是，基础模式必须具有较强的可操作性。我矿正在推行的三个层面的“五个一”就是在这方面的尝试，目前正在实施当中。

3、进一步推进评价体系与其他制度的深度对接；

通过以6S管理为平台，评价体系已经实现了与内部市场化和安全生产的对接。建议今后应该重点抓好评价体系与行政制度的深度对接，充分发挥各级党组织的作用，进一步提升个人、组织、部门三个绩效。通过创造组织、观念、精神形态的价值，促进物质形态价值的创造，最终达到进一步促发展的效果。

4、进一步加强评价体系理论研究。

高绩效工作体系 篇6

关键词：高绩效工作实践 职业韧性

随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，人力资源已经代替其他因素成为企业获得竞争优势的源泉。市场竞争已经演变成人才的竞争，员工的能力素质是企业发展的重要因素。而当前社会，企业组织面临着变化的经济、政策、技术环境，因此员工在高压环境下的反弹能力及心理韧性对组织而言意义重大。

一、职业韧性的概念和含义

（一）心理韧性（Resilience）

对Resilience的研究始于美国，原为物理学上的术语，指物体受到外力挤压时的回弹。近年来，Resilience成为国内外心理学重视的概念，既有研究主要集中于教育心理学和心理健康领域。Resilience不仅仅意味着个人在面对负面事件及高压环境时，能保持相对稳定状态，维持生理与心理的正常功，更强调个体在挫折后的成长和新生，根据以上含义，笔者选用“心理韧性”為Resilience的译名。对心理韧性的概念，学术界至今还没有统一的认识，研究者们对心理韧性概念的定义有不同的侧重。

（二）职业韧性的含义

Luthar等指出，在心理韧性的概念及其结构的测量方面很难达成一致，因此他认为心理韧性具有特定领域性，建议在研究心理韧性时使用限定词来表示心理韧性研究中的特定应用领域，诸如“教育韧性”、“情绪韧性”、“行为韧性”等（Luthar， Cicchetti等，2000）。职业领域中韧性概念的准确描述就是职业韧性（Career Resilience）（李霞，谢晋宇等，2011），故现在已经提及的两个构念Resilience和Career Resilience之间为包含关系。

Career Resilience作为专业术语最早由London于1983年在其论文《职业动机理论》中提出，他认为职业韧性是一种个人特质，解释了个体是如何应对逆境中的职业障碍的。职业韧性的对立面是职业脆性，职业脆性的含义是个体面对不乐观的工作条件（如获取职业目标受阻、不确定性、不良的同事或上级关系、解雇等）时的心理脆弱程度。在后期的研究中，London和Noe扩展了职业生涯韧性的内涵，认为职业韧性是个体适应职业环境变化（尤其环境变得不乐观或恶劣时）的一种能力。

二、高绩效工作实践的概念和含义

近年来，围绕什么是高绩效工作实践、如何构建高绩效人力资源实践，众多学者进行了大量探索，先后提出了众多相关理论。高绩效工作系统强调充分调动组织的各种资源，有效满足市场和顾客需求，实现高绩效的组织目标。高参与工作系统强调员工主动性与广泛授权，关注员工自主性，这是促进组织结果产出的一种有效方式。高承诺工作系统强调情感承诺和规范承诺，通过员工与组织之间的持续承诺，体现人力资源政策对组织价值创造和绩效改善的作用。最佳人力资源管理活动认为存在一套普遍适用并且显著提高组织绩效的人力资源实践及其组合。尽管学术界对高绩效人力资源实践还未形成统一认识，不同学派有许多不同的提法。

但普遍接受的一个观点是，高绩效人力资源实践以员工为中心，采取灵活的工作设计与安排、团队或群体工作以及更多的信息共享，赋予员工参与组织决策的权力，提高员工的知识、技能和主动性进而维系员工与组织之间的长期雇佣关系，为整个组织创造更大的价值。

三、高绩效工作实践与银行业雇员职业韧性的关系

高绩效工作实践是近几年来战略性人力资源管理和组织行为理论的重要研究领域，是指组织内部确保人力资源管理服务于组织战略目标的一系政策和活动。高绩效工作实践是在日常生产活动中对高绩效工作系统的实际运用。区别于一般的绩效管理系统，高绩效工作实践通过提升员工的面对绩效压力的抗压能力和自信以及提升主动性士气和奉献精神来提升员工个人绩效（Penny Tamkin，2004），通过个人绩效的提升来实现组织整体的高绩效运行。为了实现这一目标，高绩效工作系统中采用的分权管理和团队管理，给予了员工更高的自治度和自主权利，使得员工对工作更加投入，更能从工作中感受乐趣，也更能满足要求获得发展的需求。由于获得的信息更多，授权更充分，员工在组织中的重要性得到更好的体现，自己的意见和专长显得更有价值。

员工职业韧性作为员工心理资本的一个维度，指一个人从逆境、不确定状态、冲突、失败和责任压力中迅速恢复的能力（仲理峰，2007）。具有越高抗压能力的个体能够对随机事件给予快速控制，有能力有效应对不断变化的情形，因而越能够更好地应对难题和逆境并取得更高的绩效。Luthans等通过对422位中国员工的实证研究， 探讨了心理资本及希望、乐观和坚韧性与工作绩效的关系。结果表明， 员工的心理资本及希望、乐观和抗压能力，都与他们的工作绩效显著正相关。因此，笔者提出高绩效工作实践与雇员职业韧性呈正相关关系。

参考文献：

[1]Bonanno，G.A.2004.Loss，trauma，and human resilience： Have we underestimated the human capacity to thrive after extremely aversive events.American Psychologist： 20-59.

[2]斯蒂芬·F.罗宾斯.2010.组织行为学.北京：中国人民大学出版社.

基于高绩效工作系统的培训研究 篇7

1. 高绩效工作系统基本概念

高绩效工作系统是人力资源管理理念的创新。20世纪90年代, 学者们对人力资源最佳实践进行探索, 从而开始研究高绩效工作系统。21世纪后, 中国人力资源管理理论界对高绩效工作系统进行了引进, 并对高绩效工作系统进行了广泛的探索。

目前, 学术界对“高绩效工作系统”还没有形成严格统一的定义。高绩效工作系统理论认为获得高绩效应满足以下三点:首先需要选拔和培训员工, 从而使员工具备较高水平的工作技能;其次需要合理的薪酬设计体系, 让员工主动努力工作, 培养员工对企业的情感承诺;最后需要合理的工作设计, 使员工更多的参与工作管理和决策。能力 (Ability) 、激励 (Motivation) 和机会 (Opportunity) 是高绩效工作系统的三个核心维度, 称为AMO结构。AMO结构是由员工能力、动机、机会三要素构成, 组织绩效是组织核心要素结构的派生功能, 任何组织必须致力于对三要素构成的改善, 才能提高自己的绩效。

2. 高效工作系统与最佳人力资源管理实践

AMO结构涵盖多种人力资源管理实践。例如:员工通过严格的选拔、招聘、培训等实践, 提高自身的工作技能;通过工作分配、员工参与管理等实践, 使员工更多的参与到决策和管理工作中, 提高员工的工作积极性;通过合理的薪酬绩效、内部晋升等实践, 激励员工努力工作, 培养员工对组织的情感等等。因此, 可以认为对于人力资源高绩效工作系统的研究观点基本一致:从内容分类的角度, 甄选、培训、绩效激励、员工授权和参与, 以及信息共享与沟通等方面的内容是人力资源高绩效工作系统的主要内容;从特征和功能的角度, 人力资源高效工作系统包括促进组织成员的能力、动机和参与机会等内容。

3. 高绩效工作系统的外部契合与内部契合

高绩效工作系统的外部契合使得企业具有鲜明的个性, 它使竞争企业难以模仿;它关注人力资源管理实践与其所追求的战略目标的契合, 它意味着人力资源管理系统要符合企业运营的要求, 配合企业完成企业目标, 例如在产品开发、产品质量、顾客服务等方面发挥重要作用。

高绩效工作系统的内部契合是指企业内部各种人力资源管理的实践活动之间的契合。它意味着将各种人力资源管理的实践活动有效的交织在一起, 通过发挥人力资源管理实践之间的相互作用, 从而促进人力资源管理系统的协同作用的发挥。

从以上观点出发, 人力资源管理的精髓就是:高效工作系统的内部契合与外部契合。即将企业内部的相关人力资源管理实践有机相结合 (内部契合) ;将人力资源管理的实践活动与企业的战略和目标有机相结合 (外部契合) 。

二、从高绩效工作系统的角度看企业培训

1. 企业培训在高绩效工作集团系统中具有重要作用

近年来, 科学技术飞速发展, 培训开发的作用越来越大, HPWS系统在人力资源管理的工作中也越来越重要。例如, 当企业引进新的生产方式或者新技术时, 会给员工带来的正面和负面的影响, 这时, 管理者可以运用HPWS系统进行预测, 并根据预测结果对员工进行适当的技能培训和潜能开发, 使员工提高学习能力和工作技能, 使员工更快更好的掌握新技术, 从而使员工变为新的生产力。这样可以让企业留住员工、大大降低了企业的人才流失, 使人才成为企业可持续发展的实力, 构建企业的核心竞争力, 创造企业价值。相反, 在其他的工作设计中, 员工如果不适应新的生产方式或新的生产技术, 会面临很快被淘汰。

2. 高绩效工作系统要求全面的员工能力培训与开发

第一线员工较强的综合素质和首创精神是高效工作系统所依赖的, 造就员工能力的学习过程是高绩效工作系统不可或缺的。因此, 重要的是把过去简单的员工培训转变为全面的员工开发。

第一, 在开发和培训方面, 高绩效工作系统强调连续培训和团队培训。其中团队培训包括交叉培训 (员工必须接受与其相关工作的培训) 与协作培训 (加强团队成员信息共享、共同参与决策、互相强化能力) 。团队培训要求定期检查团队能力的发展状况, 实施团队培训证书制度。

第二, 对员工的多项能力进行培训和开发。HPWS系统注重培养员工的团体合作能力、团体解决问题能力、团体数据分析能力, 要求员工具有多项技术的竞争能力。相应的培训需求不仅仅在专业技术方面, 还注重社交沟通方面, 例如领导技巧、有效沟通和群体动态。新员工入职培训、企业文化培训、管理技能培训等都是一个完整的培训体系的主要内容。

第三, 采用多元化的培训方式。除了常规的培训方式, HPWS系统倡导进行多种方式的培训。企业可以采用不同形式的培训方式, 比如建立培训中心, 让员工获得更多与主管进行交流学习的机会;成立多种研讨团队, 集中思想活跃的优秀骨干的力量, 进行头脑风暴, 探讨公司发展战略和经营管理问题并提出可行性方案;企业可以根据员工的个人实际情况和发展情况, 为不同员工制定不同的培训计划, 支持鼓励所有员工参与学习, 提高员工的自身素质和工作能力。

3. 培训的外部契合:应该坚持战略目标导向原则

培训体系是否提供了最优的人力资源来提升企业的竞争力和实现企业的战略目标, 是判断培训体系是否有效的重要标准。在新时代日益激烈的市场竞争下, 企业要确保培训活动能够产生出附加值, 以促进企业达成其战略目标, 使企业形成强有力的竞争优势, 这就是企业培训的目的。企业必须根据自身的发展战略规划和人力资源战略规划, 制定出符合企业自身需求和可持续发展的高效培训体系。

4. 企业培训的内部契合:与其他各项人力资源管理实践活动相匹配

在高绩效工作系统中, 不同的相关要素要比单一的要素更能提升组织的绩效, 而且竞争对手是很难进行模仿的。企业根据自己的战略目标、管理制度、企业文化等自身特点对员工进行系统的由针对性的培训, 可以使员工不断将以往的工作经验转化为自己在工作中适用于企业的思想与技能, 从而使员工边学习、边工作的同时, 不断地融入企业, 形成符合企业发展需求、具有企业特点的人力资源, 从而形成企业核心竞争力。

第一, 创造有利于学习的企业文化。组织要进行有效的培训, 还需要适宜的组织文化支持。要使组织更有智慧, 需要将组织发展成一种知识的管理与分享具有重要地位的学习系统。因此, 要使组织具有学习能力, 学习文化是组织文化的重要内容。

第二, 将培训与员工的职业生涯相联系, 使员工与企业共同发展。培训开发体系要与员工的职业发展规划相结合, 将个人的发展融入到企业的发展当中。如果员工的工作技能能够不断的提高, 员工的薪酬、职位就会不断地提高, 员工的职业发展道理也将一帆风顺。培训结果从某种程度上来说反映了员工的学习能力及未来的发展潜力, 所以可以把培训的结果作为企业内部提拔任用的一个依据。

第三, 绩效管理致力于使员工将培训所学应用于工作实践, 提高绩效水平。培训的质量主要取决于培训的内容在员工的日常工作行为中的落实情况。培训中要有触动, 培训后要有行动。因此, 培训考评和培训后质量跟踪在培训体系的运作中具有重要作用。首先要制定考核标准, 并严格按照标准进行培训;其次, 为了更好的利用培训中所学到的内容, 发挥培训的最大效果, 管理者在培训结束后应与员工共同制定下一步的绩效目标;最后, 在培训结束后, 还要进行质量跟踪。

第四, 薪酬管理使员工直接从培训中受益。企业的员工在经过培训后, 一般都会提出相应的提薪要求。企业的薪酬制度是留住员工, 增强员工对企业责任感的关键。在同等的职业发展条件下, 假设其他公司愿意提供更高的薪酬, 员工可能会跳槽。把是否接受培训以及受训学习的好坏作为提薪的重要依据, 形成培训、考核、使用、待遇一体化的激励机制, 保证区别对待参与培训与不参与培训、学得好与学得差的员工, 才能调动员工学习的积极性, 使其不断地在工作中寻找学习、成长、锻炼的机会。

参考文献

[1]王虹.中国企业背景下高绩效工作系统的结构维度研究[J].科学学与科学技术管理, 2010, 31 (9) :178-183.

[2]姚凯.基于生命周期的高绩效工作系统研究[J].管理学报, 2010, 7 (9) :1316-1320.

高绩效工作体系 篇8

1.1团队的定义不同的学者对团队有不同的定义;如:管理学家罗宾斯认为:团队就是由两个或者两个以上的,相互作用,相互依赖的个体,为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

而本文作者认为:团队(Team)是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能等各方面的资源协同工作,解决问题,达到共同的目标。

1.2团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型:问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。

1.3团队的构成要素团队的构成要素总结为5P,分别为:目标:当要形成一个团队就必须有一个既定的目标,这个目标不仅是团队成员的导航,知道要向何处去,没有目标这个团队就没有存在的价值,更是团队的奋斗动力。人:人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。定位:包括团队的定位和个人的定位。其中团队的定位是指,在更大的组织中扮演的角色,由谁负责;个人定位是指,个人在团队中的角色。权限:主要是指团队所在组织的性质及团队到底拥有怎么样的决定权和授权。计划:主要是指团队怎么样去实现目标及实现目标的过程。

2构建高绩效团队系统的四大杠杆(HPWS)

一个详细而明确的能够最大化员工知识、技能、承诺和适应性的人力资源实践、工作结构和过程的组合。

系统由许多相互关联的部分组成,这些组成部分能够或多或少辅助其他部分达到组织的目标。

2.1信息共享原理(1)这种方法不是靠指挥和控制,而是更多集中于员工承诺方面。(2)创造一个信息共享的文化,使得员工能够更愉快地向组织目标工作。

2.2知识开发原理(1)高绩效工作系统中的员工需要在“real time”工作中学习,用创新的方法来解决异常的问题。(2)不需要一些知识和技巧的工作越来越少,需要大量的知识和技巧的工作越来越多。

2.3绩效-薪酬挂钩原理统一员工和组织的目标非常重要.当薪酬与绩效挂钩时,员工工作的成果自然是既有利于公司又有利于他们自己。

2.4平等性原则(1)平等的工作环境消除等级和权力的差别,同时也增进合作和团队协力。(2)当一个曾经孤立于他人工作的员工开始与其他人一起工作时,生产率将会提高。

3构建高效团队工作系统的战略构图

3.1高效系统战略构图(见图1)如果仅仅是有了一个高绩效的战略构图是远远不够的,因为要使战略构图能在实际运用中能用显其效,还需要和现代的人力资源高度配合,因为在高效团队中人是至关重要的元素,也只有当人这一重要元素在组织中达到内外契合,才能最后真正建立高效团队系统,很多学者往往都在分析要怎么样构建一个模型,然后希望自己制定的模型能在实践中起到很大的作用,但是他们可能忽略了团队的重要元素:人,没有把人这一元素和模型相契合只是理论而不是实践。

3.2高效团队的内外契合我国企业人力资源管理系统的四大类型(见图2):

3.2.1承诺型系统:致力于提高员工能力并最大化企业在人力资本投资上的回报;投资于广泛的培训活动,开发员工独特的技能;为了发挥员工的潜能,工作定义较为宽松;鼓励员工学习和掌握企业发展所需要的特定技能;薪酬与员工绩效紧密挂钩。

3.2.2市场型系统:强调有效率地应用员工的能力并取得立竿见影的效果;企业主要依赖于外部劳动力市场来获得适合工作需要的员工;企业支付有竞争力的薪酬来吸引企业需要的人力资本,而不愿意过多投资于员工的培训和发展。

3.2.3内部型系统:致力于提高员工能力;内部招聘;工作保障;清晰定义的工作等级内的晋升和薪资决定;为了促进信息共享和知识转化,企业建立起相应的沟通和工作轮换机制。

3.2.4控制型系统:致力于保证员工服从企业的规章制度;企业更倾向于制定并执行各种严格的规章制度,并为员工设定工作目标;培训、绩效评估和薪酬往往以工作为基础。

当人力资源系统内外达到互补且与战略构图达到内外契合时,一个高效团队工作系统即构成,其构图如图3,达成战略契合。

4构建高绩效团队工作系统的意义

通过对如何构建高绩效团队工作系统的探索,希望从真正意义上把理论上的战略构图和实践中团队里最终要的要素“人”联系起来,达到战略构图与人的有机契合,最后实现团队高效工作的目标,同时对社会资源有效合理的使用提供了一条新路径。

摘要：什么是基于团队的系统?使用团队的成本和效用?在团队导向组织里的领导角色是什么?团队需要什么样的技能来有效运作?你怎样介绍一个基于团队的系统?学到的总体经验是什么?本文通过介绍探索如何建立高效的团队系统,希望能为各界需要构建高效团队提供一些参考意见。

高绩效工作体系 篇9

企业中的人力资源管理在完成经营战略目标中起着一个关键性的作用。人力资源管理的战略性运用能有效地提高企业的竞争力, 维持企业的竞争优势。

关于高绩效工作系统含义的观点。目前西方学术界对“高绩效工作系统”还没有形成严格的定义。本文认为高绩效工作系统就是通过挑选和培训员工, 不断提高员工的工作技能, 并在工作设计上加强员工的参与度, 运用各种激励方式来促使员工更高效地完成其工作目标, 使得企业整体呈现出高绩效的工作表现。

2 中国企业人力资源管理实践的背景

高绩效的工作系统的出现也是和欧美的经济社会发展到一定阶段而出现的, 也就随着企业规模逐渐变大, 许多企业进入到了稳定成长期和成熟期, 处于这个阶段的企业开始更注重人力资源管理系统的建设。然而, 与欧美的企业社会发展阶段不同, 中国企业有其自身的发展阶段和时代背景:

2.1 中国劳动力市场相对宽松

除了少数技能型和高级管理型人才比较稀缺以外, 尤其是低端劳动力和大学生的就业市场, 主要还是供给超过需求。劳动力市场的宽松, 供给超过需求, 劳动力价格相对来说便宜。这样的话, 企业很难意识到要从传统的人力资源管理模式上去升级到高绩效系统中的人力资源管理模式。

2.2 中国的传统文化对高绩效管理的高度参与性并非全适用

中国员工在民主管理方面还需要一个学习的过程。中国的常常是集体取向文化, 而权威式的管理方法常常比之民主参与式的方法的管理绩效好。中国员工没有管理者得明确指令下, 不一定能提供工作的积极主动性, 反而可能降低工作效率, 因而片面的强调高绩效系统中的参与管理方式反而不一定能取得好的效果。

2.3 中国的产业结构相对于西方也不同

中国大部分产业是劳动密集型产业, 主要集中在制造业和低端服务业, 在这些产业中, 人力资源管理所面对的些简单的、低附加值的工人, 而高绩效系统所需要的员工的素质和技能, 中国大部分的产业工人的质素相对是较低的。

2.4 没有经过工业革命和科学管理阶段

在中国一直没有形成比较严格的纪律、文化和产业工人的素养, 因而我们在高绩效的人力资源管理系统中, 必须考虑到员工现在的素质, 而非照搬西方的高绩效的人力资源管理实践。

3 高绩效系统下的人力资源管理实践

MacDuffice (1995) 人力资源管理实践系统要能改善组织绩效, 必须具备三个要素: (1) 员工必须具备相当的知识和技能。 (2) 人力资源管理实践活动必须充分发挥他们的知识和技能。 (3) 必须能让员工自助的帮助组织实现目标。

Appelbaum (2000) 在此基础上提出了高绩效工作系统“AOM”模型, 即员工能力、动机和参与机会, 任何组织要提高自己的绩效, 必须致力于这三要素的改善。即企业要提高个人的或组织的绩效可以通过工作效率和有效性的机会。提高员工的工作能力, 采取激励措施来提高员工工作绩效。

中国背景下的高绩效系统中的人力资源管理配置, 在内容上应与西方有所差异, 对企业而言, 人力资源管理系统并非越是高级就好, 而是要与企业的时代背景、发展阶段和面临的问题相匹配。

3.1 注重企业人力资源管理的基础工作

因为中国企业普遍人力管理水平相对较低。由于特殊的文化背景, 中国人比较不重视制度程式, 注重的是人治。那么这种传统文化, 会导致制度执行不力, 使得企业的管理章法过乱。程序和规则一旦制定, 就必须要执行到位。这也是那些成功企业高绩效一个重要的前提。作为企业的一方, 要把人力资源管理切实放在一个战略位置, 并对人力资源的六大内容, 即:人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。对其制定相关的工作流程和制度, 并严格执行。

但同时, 员工纪律制度管理也可能带来很多负面性的影响。所以得由软性的企业文化来作为支撑, 否则过于刚性的管理制度难以长期持续下去的。应建立尊重和信任的企业文化, 让员工倾向于高绩效标准看成是一种自我要求而不是外界强加的控制, 这给企业的发展注入无穷的活力。万科在进行跨地域的扩张时, 首先考虑的是企业文化的移植和复制。如果企业文化保证不了, 那干脆就不做了。从这点看, 企业文化如果推行成功, 还降低了企业的管理成本。

3.2 人力资源管理活动要做到内外部契合

高绩效工作系统中的人力资源管理实践活动与企业战略的外部契合, 意味着人力资源管理系统牢牢扎根于企业运营系统, 并在配合产品开发速度、顾客服务质量和产品质量提升等企业目标方面发挥着重要作用, 是企业个性化的、竞争企业难以模仿的因素。Wright (1998) 认为, 当组织的人力资源管理实践活动能共同促进组织目标的实现时, 这种契合才是最佳契合。内部契合是指各项人力资源管理实践活动之间的契合或横向匹配。MacDuffie (1995) 和Ichniowski (1997) 等认为, 除非相互适应的人力资源管理实践被整合在一起, 否则不能充分实现它们的效能。

所以, 我们在进行高绩效系统人力资源管理实践, 要把企业的人力资源管理放在战略地位, 并且和企业的战略目标结合一起。另外就是人力资源管理措施要有机结合在一起, 共同协和发挥作用。

3.3 差异化的实施人力资源管理

高绩效系统从本质上要求员工有更多的自主意识、参与决策更多的提升能力。在企业运用时们常常选取需要员工参与意识高的环节。比如中粮地产公司在往往在项目策划、项目设计等环节上采用高参与度的高绩效系统, 参照依据这些员工需要更多的创造力。而对于建筑施工、物业服务环节, 这些环节基本上需要按照标准要求去做, 这就强调严格责任, 明确任务, 通过制度引导员工努力按照要求来工作, 而不是给太多的自主空间, 一般也很少做工作关系不相关的工作培训。

中国的高绩效工作系统, 相对西方而言, 有所区别。就是在人员素质和能力之间的差异要远甚于西方。所以传统的人力资源模式并不是一昧的摒弃。对中国企业而言, 往往在创造力环节、人才不可替代性环节多使用参与度高的人力资源管理模式。企业80%的利润创造源于20%的员工, 除了给予相对较高的薪酬回报以外, 让他们多参与决策, 通过和他们形成心理契约, 来提高对企业的忠诚度。

3.4 进行合理的工作设计

人力资源管理系统, 不仅包括人的系统, 还包括工作系统。工作系统不合理, 人力资源就不能很好的发挥作用。因而, 我们首先要做好工作分析这一人力资源基础工作。

通过工作分析, 明确工作中的业务流程和工作职责。使得员工明确自身的工作任务。同时让承担更多重的任务、更大的责任, 员工有更大的自主权和更高程度的自我管理, 还有对工作绩效的反馈。不仅对单个工作进行合理化设计, 而且还要构建核心团队的工作设计。核心团队对企业的发展起着一个非常重要的作用。

3.5 严格的招聘和完善的培训

企业的人才是企业获得成功的关键。因而在员工的招聘把关上需要严格, 优秀人才引进到了, 企业也就成功了一半。在任何层次岗位人才中, 都有优秀, 中等, 及格和不及格的人。因而企业要建立完善的招聘流程来甄别他们。建立素质模型、统一面试标准, 提高面试的针对和准确性。特别要对员工的基本素质和价值观进行考量。以往的研究表明:基本素质和价值观是决定个人工作业绩的重要因素。因而要通过各类招聘技术来准确的甄别出优秀的人才。

而培训方面也起到了提高员工知识和技能的作用。高绩效系统的发挥从某种程度上同员工的知识和技能有关。所以作为企业一方, 应做好全面培训需求的了解, 设计各类符合企业现实需要的岗位培训, 成立研讨班, 对公司的发展战略、经营管理、技术问题进行定期探讨, 并提出可行性方案。同时, 做好企业的培训评估。

3.6 绩效管理

在中国有无严格的绩效管理能最终决定企业绩效上的差异。因而完善的绩效管理, 能有效的促进员工的绩效。高绩效工作系统注重对工作小组和团队的整体工作绩效的评价, 但也容易出现小组中的绩效较低的成员对整体绩效无影响, 因而组织无动力去进行培训。Michael Beer (2000) 认为, 有效的个人绩效和开发并不是某个绩效评估系统培育的, 而是由一个高度参与的组织、绩效取向的管理者和一种容忍错误、鼓励让绩效一贯不佳者走开和承认绩效杰出者的文化所培育的。因此在绩效管理中所配套的企业文化起着关键作用。

3.7 薪酬激励政策

在高绩效工作系统下, 一般来说我们要建立基于激励的薪酬, 这包括个人和团队的评估。根据“二八”定律, 企业80%的价值创造来源于20%的核心员工。因而如何吸纳、维持和激励这20%的核心员工, 是企业人力资源管理的重要任务。对核心人才激励方式通过工资、住房、福利、股权等手段, 对员工的报酬一定要和业绩挂钩, 可采取比如股权期权、利润分享、绩效奖金等。

总之, 在现实背景下的中国企业的高绩效系统下, 我们更需在人力资源管理实践中考量到企业所面临的不同环境、背景和发展阶段, 从而构成最佳的人力资源实践, 提高企业的竞争力。

参考文献

[1]Huselid, M.A.&Becker, B.E.The Impact of High PerformanceWork Systems, Implementation Effectiveness, And AlignmentWith Strategy On Shareholder Wealth[C].Presented at the annualmeeting of the Academy of Management, Boston, MA.1997.

[2]MacMuffie, J.P.Human resource bundles and manufacturingperformance:Organizational logic and flexible productionsystems in the world auto industry[J].Industrial andLabor Relations Reviews, 1995, 48

[3]Ichniowski, C., Shaw, K., &Prennushi, G.The effects ofhuman resource management practices on productivity:Astudy of steel finishing lines[J].The American EconomicReview, 1997, 87

[4]Applebaum, E., Bailey, T., Berg, P., &Kalleberg, A.Manufacturing advantage:Why high performance work systemspay off.Ithaca[M], NY:Cornell University Press, 2000.

高绩效工作体系 篇10

探索式创新是企业学习和运用新技术、新知识,尝试全新的发明,是企业创新的核心活动。然而,探索式创新又面临失败陷阱,给管理实践带来新的挑战。一项针对美国企业的最新研究发现,企业对探索活动的研发投入越多,企业失败的可能性越大[1]。因此,如何有效地进行探索式创新以提高企业长期竞争优势就变得十分重要和迫切。

高绩效工作系统( High Performance Work System,HPWS) 是指传递组织对员工承诺的一系列人力资源管理实践[2]。近年来,一些研究印证了高绩效工作系统对组织创新有正向的影响[3]。有的学者从组织氛围视角对高绩效工作系统如何影响组织创新进行探讨,发现创新氛围的中介作用[4]。也有一些研究从人力资本视角进行探索的成果[5]。总体而言,学者们没有把研究重心放在探索式创新活动上,理论上尚缺乏把组织氛围视角和人力资本视角有机结合起来的研究成果,方法上很少有研究考虑多个中介变量的多重中介作用。

基于此,本研究有两个主要目的: 一是从组织氛围和人力资本相结合的视角揭示高绩效工作系统对探索式创新的影响机制。二是比较两个变量的中介效应差异,以期更细致地揭示高绩效工作系统对探索式创新的影响过程。

1 概念界定和假设推演

1. 1 概念界定

高绩效工作系统是一组既相互关联又相对独立的人力资源实践,旨在培育员工的卓越技能和能力,实现组织目标和保持组织长期竞争优势[2]。本文的高绩效工作系统包括选拔、培训、职业发展、考核、灵活性工作安排、员工参与等6 项实践。

战略人力资本。战略人力资本具有稀缺资源的价值性和独特性,是组织核心员工的知识、技能和经验的总和。人力资本的价值性是指员工知识对于企业改进效率和效能,利用市场机会、规避潜在风险的价值。人力资本的独特性是指员工知识的专用性程度,以及转移到其他组织的难度。

创新氛围反映了企业所有员工对于企业创新环境所共享的、一致性的感知[6]。创新氛围是组织层次涌现的特征,同属一个工作群体的员工会对工作环境产生一致的认知,这是因为组织成员有共同的战略目标,在工作活动中相互联系、相互合作,通过密切配合来完成工作任务。

探索式创新与搜寻、发明和试验有关[1]。当企业试图创造和商业化全新的产品、服务和商业模式来满足新顾客的需求,或者是创造新需求,企业必须进入不熟悉的轨道。这涉及到突破现有的能力和现有的市场联系,往往具有高度的风险。

1. 2 假设推演

1. 2. 1 高绩效工作系统与探索式创新

首先,采用高绩效工作系统的企业通过严格招募和广泛的培训,获取具有独特知识和经验的员工,促进探索式创新。严格的招聘可以吸引有学习潜力的员工,获取创新所要求的新知识、技能和经验。广泛的培训有助于员工学习应对特殊情况的技能,提高他们的自信心、在逆境中的工作能力以及敢于冒险的能力。其次,高绩效工作系统强调合作式沟通和员工参与,支持探索式创新。沟通与创新的研究指出,合作式的、公开发表质疑的沟通会对创新绩效产生积极影响[7]。通过员工广泛参与决策,企业为员工提供全方位信息共享,有助于开发员工与组织之间的关系,能开发和挖掘员工的潜力。第三,在工作设置上,提高工作的挑战性和复杂性,授予员工适当的自主权,有利于促进人员的创新。最后,在绩效考核与评估方面,为员工设定创造性的目标有利于增加其创造性绩效。

基于以上分析,本文提出假设H1: 高绩效工作系统对探索式创新有正向影响。

1. 2. 2 高绩效工作系统与战略人力资本和组织创新氛围

高绩效工作系统可以解释企业通过获取有价值和独特的资源,提高创新水平。员工知识的价值性和独特性为企业建立了人力资本优势,但是人力资本优势会随着时间推移,渐渐丧失。因此,企业必须运用适当的措施来进行人员管理,使其与企业创新能力相匹配。严格的选拔特别注重人才的潜能,目的是吸引最优秀的人才。员工社会化、培训和职业生涯规划让员工受到特别的培训,逐渐形成企业特有的人力资本。通过这些措施,促使有价值、独特的人力资本在企业内部形成。现有研究发现,这些高绩效工作实践可以促进员工发现新机会,提高个人知识和技能的储备[8]。

高绩效工作系统对创新氛围的影响可用社会信息加工理论来解释。根据社会信息加工理论,创新氛围是员工对企业管理中的目标和价值所进行的推断。高绩效工作系统的各种实践会向员工传递组织价值观、鼓励创新的信号。广泛的培训既能提升员工的创造力,也向员工营造了支持创新的学习环境和条件。稳定的就业向员工传递一种允许创新失败的信息,员工参与决策策略则可以通过向雇员授权,支持他们应用创新的方法来完成工作任务。开放式沟通有助于让员工感知到与其他员工进行积极交流、创造性完成工作的氛围。通过向雇员授权传递积极创新的信号,也有助于组织创新氛围的形成。

基于以上分析,本文提出假设H2a: 高绩效工作系统正向影响战略人力资本; H2b: 高绩效工作系统正向影响组织创新氛围。

1. 2. 3 战略人力资本和创新氛围与探索式创新

首先,人力资本的价值性有助于提高企业的学习能力。因为员工既可以创造新知识,也能提炼原有知识。通过这样的人力资产,企业可以获取各种领域的知识,为存在的问题寻找新方法、对现有知识和实践的假设提出质疑。有价值的员工知识将提高顾客价值,产生高额的市场回报。其次,员工独特的技能、经验和专有知识可以帮助企业形成多样化的心智模式,积极地进行辩证思考,是企业发展新观念和新产品的来源。Chang等( 2014) 的研究表明,高技能的员工通常是多任务者,表现出高的创造力同时满足工作要求,能进行探索式创新活动[9]。

组织创新氛围对探索式创新的正向影响可以从创新的内在动机理论来解释。如果员工受到其内在动机的驱动而负责某项任务时,他们会兼具创造力和自信心。通过组织的社会化过程,创新氛围使得员工认识到创新是企业经营的重要手段,创新氛围鼓励员工采取冒险、试验和发明等探索式创新行为,容忍创新过程伴随的难以预判的风险,提供大量的资源来支持企业成员创新。因此,组织成员的内在动机由此受到鼓励,其行为目标是表现出创造性的问题解决方案。相关的实证研究也支持创新氛围与创新行为和创新绩效之间的正向关系[6]。

基于以上分析,本文提出假设H3a: 战略人力资本正向影响探索式创新; H3b: 组织创新氛围正向影响探索式创新。

1. 2. 4 战略人力资本和创新氛围的多重中介作用

综合以上文献回顾及分析,本文认为高绩效工作系统能够显著提升探索式创新绩效,并通过战略人力资本和组织创新氛围对探索式创新绩效产生显著的积极影响。因此,本文提出假设H4a: 战略人力资本在高绩效工作系统与探索式创新之间起中介效应; H4b: 组织创新氛围在高绩效工作系统与探索式创新之间起中介效应。

2 研究设计

2. 1 研究样本

本研究调研对象是企业的高级管理人员,调研的地域集中在湖南,占77. 7% ,另外23. 3% 的企业分别在广州、深圳、杭州等地。为确保测量的效度和信度,主要采用自国内外已发表学术论文中的量表。问卷主要通过纸质发放和电子邮件形式。共发放问卷800 份,回收有效问卷438 份。样本企业的基本特征是: 机械制造( 136,占31. 1% ) 、信息传输、计算机服务和软件( 110,占25. 1% ) 、电子信息及光机电( 118,占26. 9% ) 、生物医药( 74,占16. 9% ) 。从人员规模来看: 50 ~ 100 人154 家,占35. 2% ; 101 ~ 500 人126 家,占28. 7% ; 501 ~ 1 000人34 家,占7. 8% ; 1 001 ~ 5 000 人72 家,占16. 4% ,5 000 人以上52 家,占11. 9% 。从成立时间来看,平均为14. 9 年( SD = 14. 672) 。从受访者的职位和教育程度来看,67% 以上在公司具有中高级职位,53. 8% 具有本科及以上学历,65% 左右的受访者在目前的公司服务5 年以上,这在很大程度上保证了本研究问卷调查的真实性和可靠性。

2. 2 变量测量及信效度分析

高绩效工作系统。本文的高绩效工作系统包括严格的招聘、广泛的培训、职业发展、工作设计、绩效评估和员工参与六个维度,在Sun等( 2007) 的研究成果基础上,编制了19 条题目的问卷[10]。Cronbach’s α 信度系数都大于0. 75。我们把高绩效工作系统作为一个构念,进行了二阶验证性因子分析。其结果表明,在模型的拟合度指标中,χ2/ df =2. 38 < 3,TFI = 0. 90,CFI = 0. 91,都达到和超过0. 90 的理想水平; RMSEA = 0. 080,SRMR = 0. 065不超过0. 080; 平均变异萃取量( AVE) 是0. 50。这些结果表明量表具有很好的信度和良好的效度。

战略人力资本。使用Lepak和Snell( 2002) 的8 个题目的量表来测量战略人力资本[11]。结果显示适配度指标为: χ2/ df = 2. 10 < 3 ,CFI = 0. 91 和TFI = 0. 90 ,都达到和超过0. 90 的理想水平;RMSEA = 0. 067,SRMR = 0. 036,都小于0. 08,这反映出因子模型的拟合度可以接受。 量表的Cronbach’s α 系数为0. 850,所有题项的验证性因子分析载荷都大于0. 70,平均变异萃取量( AVE) 是0. 62。因此,战略人力资本的测量具有良好的信度和效度。

组织创新氛围。我们使用Anderson和West( 1998) 的4 个题目的量表来测量企业支持创新的氛围[12]。验证性因素分析显示适配度指标为: χ2/ df =1. 227,CFI = 0. 999 和TFI = 0. 997,都超过0. 90 的理想水平; RMSEA = 0. 025,SRMR = 0. 009,都小于0. 08,这反映出因子模型的拟合度可以接受。该量表的Cronbach’s α 系数都为0. 836。量表所有题项的因子载荷都大于0. 65,平均变异萃取量( AVE) 是0. 58。因此,组织创新氛围的测量具有良好的信度和效度。

探索式创新的测量来自Jansen的问卷[13]。验证性因素分析显示适配度指标为: χ2/ df = 0. 973,CFI = 1 和TFI = 1,都超过0. 90 的理想水平;RMSEA = 0,SRMR = 0. 008,都小于0. 08,这反映出因子模型的拟合度可以接受。该量表的Cronbach’sα 系数都为0. 786。量表所有题项的因子载荷都大于0. 65,平均变异萃取量( AVE) 是0. 55。因此,探索式创新的测量具有良好的信度和效度。

2. 3 数据处理方法

由于多重中介模式严重违背正态分布假设,不适合采用基于正态假设的Sobel检验方法。本文采用Preacher等( 2010) 推荐的拔靴法检验多重中介效应[14]。因为拔靴法不需要正态性假设,进行中介效应区间( 如果区间不包括0,表示中介效应显著) 估计时也不需要标准误。对潜变量之间关系的拟合及中介效应的检验运用结构方程模型分析软件MPLUS7. 0。

3 数据处理

3. 1 描述性统计及相关性分析

从自变量对因变量的影响关系看,变量之间的相关性比较高,并且呈正向关系( 见表1) 。

注:*表示p < 0. 05,**表示p < 0. 01,***表示p < 0. 001; 对角线上的黑体数字是变量的AVE的平方根值; N = 438。

3. 2 假设检验

主效应检验。本文以高绩效工作系统为自变量,探索式创新为因变量构建结构方程模型。运行结果显示模型的拟合指数为: χ2/ df = 2. 933,CFI =0. 902 和TFI = 0. 917,都超过0. 90 的理想水平;RMSEA = 0. 072,SRMR = 0. 062,都小于0. 08,整个模型拟合较好。高绩效工作系统到探索式创新的路径系数( β = 0. 543,p < 0. 001) 为正。因此,假设H1得到了支持。

中介效应的结构方程检验。我们同时检验两条路径的中介作用。结果见图1,HPWS对战略人力资本和组织创新氛围都有显著的正向影响( β =0. 777,p < 0. 001; β = 0. 639,p < 0. 01) ,因此,假设H2a、H2b得到支持。战略人力资本和组织创新氛围对探索式创新有显著的正向影响( β = 0. 337,p <0. 01; β = 0. 628,p < 0. 001) ,因此,假设H3a、H3b得到支持。但是HPWS对探索式创新的影响不显著( β = - 0. 112,ns) 。以上结果为假设H4a和H4b提供了初步的支持。这个模型各拟合指数符合要求,χ2/ df = 2. 83,CFI = 0. 952,TFI = 0. 938,都超过0. 90 的理想水平; RMSEA = 0. 080,SRMR = 0. 063,都接近或小于0. 08,说明部分中介模型与数据拟合较好。接下来检验该中介效应是否是完全中介,删除HPWS到探索式创新的直接作用路径,得到完全中介模型的拟合指数( χ2/ df = 2. 82,CFI = 0. 952,TFI = 0. 939,RMSEA = 0. 080,SRMR = 0. 063) 。与部分中介模型的拟合指数相比,完全中介模型拟合程度没有明显变化。我们接受更为精简的模型,即完全中介模型。该模型的标准化路径系数见表2。

中介效应的拔靴法( Bootstrapping) 检验。本文的多重中介效应包括3 个方面( 见图1 和表2) : 特定路径的中介效应,即MED1 = a1b1,MED2 = a2b2; 总的中介效应,即MED1 + MED2; 对比中介效应,即MED1 - MED2。本文将Bootstrap再抽样设定为5 000 次来运行中介效应检验的MPLUS7. 0 程序。特定中介效应MED1 为0. 232,Bias corrected 95% CI =[0. 130,0. 380]。特定3 中介效应MED2 为0. 445,Bias corrected 95% CI = [0. 321,0. 633]。以上两个间接效应的置信区间均不包含零,中介效应都是显著的,因此,假设H4a、H4b得到支持。总体而言,高绩效工作系统通过战略人力资本和组织创新氛围的总中介效应为0. 677,Bias corrected 95% CI不包含零( CI = [0. 500,0. 920]) 。战略人力资本和组织创新氛围在高绩效工作系统和探索式创新之间发挥了完全的中介作用。就对比中介效应而言,MED1 和MED2 两个特定中介效应之间的存在显著差异,DM1为- 0. 213( Bias corrected 95% CI不包含零,CI =[- 0. 426,0. 047]) ,表明组织创新氛围的中介效应更为突出。

注:*表示p < 0. 05,**表示p < 0. 01,***表示p < 0. 001;N = 438。

4 结论与讨论

本文验证了高绩效工作系统对探索式创新影响的多重中介机制。结果表明,高绩效工作系统对探索式创新影响的间接作用占主导地位; 高绩效工作系统对探索式创新的影响完全通过创新氛围和战略人力资本的多重中介效应发挥作用; 组织创新氛围的中介作用显著大于战略人力资本的中介作用。

本研究的理论贡献。第一,在组织氛围和人力资本结合的双重视角下,揭示了高绩效工作系统影响企业探索式创新过程的多重中介机制,不同于以往研究所揭示的个别中介作用机制。这一新的解释机制考虑了更复杂的情况,更全面、更综合地揭示了高承诺工作系统影响组织创新的具体过程。第二个贡献是比较了组织创新氛围和战略人力资本的特定中介效应的差异。组织创新氛围的中介效应显著大于战略人力资本的中介效应。这个结果说明了组织氛围理论在阐明高承诺工作系统与组织创新的关系时,比人力资本理论的解释力更强。

高绩效工作体系 篇11

党的群众工作绩效评价是指依据一定的原则、标准、程序和方法，评判群众工作目标的实现程度和群众工作的成绩和效果。上海市闵行区近年来对群众工作绩效评价体系构建进行了有效探索，取得了良好成效。在此基础上，进一步对构建和完善闵行区群众工作绩效评价体系提出了建议和思考。

上海市闵行区；群众工作；绩效；评价体系

[关键词]

[中图分类号] D267 [文献标识码] A [文章编号] 1009-928X（2014）04-0054-02

上海市闵行区在正确定位和理解群众工作绩效评价体系内涵和意义的基础上，立足本区域群众工作的特点，在群众工作绩效评价体系构建方面进行了一系列的探索和实践。

一、立足区情，准确把握群众工作绩效评价体系的涵义

（一）科学定位群众工作绩效评价内涵。群众工作绩效评价体系包括群众工作绩效评价主体、评价标准、评价内容、评价方法、评价结果反馈运用等诸多方面，这些方面相互作用和制约，形成一个有机系统。

（二）全面认识群众工作绩效评价意义。构建群众工作绩效评价的价值体现在四个方面。一是群众工作绩效评价体系是促进和改进群众工作配置合理化的基本依据，可以合理确定群众工作所需资源的投入顺序、数量和比例，优惠配置。二是群众工作绩效评价体系是加强和改善群众工作的重要参考，可以对群众工作开展效果进行实时监管并及时调整。三是群众工作的绩效评价，是检验群众工作绩效的决定因素，通过的结论，可以考量具体工作的实效。四是群众工作绩效评价体系，是完备群众工作体系的必备条件，可以完善知情保障机制、利益表达机制、决策参与机制。

二、闵行区群众工作绩效评价体系构建的实践探索

（一）闵行区群众工作绩效评价的有效实践

1.群众工作绩效评价主体：由“一元主体评价”转向“多元主体评价”。 闵行区推动群众工作绩效评价主体由“一元主体评价”转向“多元主体评价”，确定了四大人群作为群众工作绩效的评价主体。一是代表评价，包括党代会代表、人代会代表、工代会代表、团代会代表、妇代会代表；二是委员评价，主要指政协委员；三是群众评价：四是社会评价。此外，有些镇根据实际情况，确定一些机构作为评价主体，如吴泾镇把评价分为项目评估制和部门考核制；部门考核制采用第三方测评，由基层服务对象、各类代表及群众对被考核部门（单位）工作的满意度进行测评。浦江镇运作“三三制”群众工作评价制度，即由群众、政府、党委各占三分之一，对各项群众工作制定、贯彻落实的各个环节进行有效监督和评价。

2.群众工作绩效评价内容：从“单方面”转向“多方面”。《中共闵行区委关于进一步加强和改进党的群众工作的若干意见》（以下简称《意见》）中指出，群众工作绩效评价要重点评价基层基础工作和服务群众的实际效果。《关于进一步完善本区代表（委员）联系服务群众工作机制的指导意见（试行）》指出，要对群众提出的各类诉求，根据各承办部门（单位）办理诉求的情况，对其进行客观评价。目前闵行区群众工作评价内容主要包括四个方面：群众工作态度；群众工作执行情况；对群众反映问题解决情况如何；对群众反馈情况如何。

3.群众工作绩效评价方式：从“系统内、封闭的”转向“系统外，公开的”。以往群众工作的评价方式往往是体制内评价，由上级党组织或政府单方面评价居多，第三方评价较少。自2010年以来，闵行区委积极探索和建立新形势下基层党建开放式的第三方评价体系，以“问题导向”改进工作，又以“后评估”方式检验成效，由第三方专业机构组织，对群众工作进行开放式评价，针对干部与多少群众进行谈心，解决了群众多少问题，解决问题的效果如何等，采取统一数据采集、电话访问、调查问卷、面谈等方式进行满意度指数测评。

4.群众工作绩效评价结果运用：从“走走过场”到“与奖惩、升降挂钩”。评价结果应和实在性的奖惩或职位的升降相挂钩。闵行区《意见》中明确指出，要提高群众工作在各级领导班子和领导干部绩效考核指标体系中的权重，与领导班子评价和干部奖惩任用挂钩，把群众工作实绩作为党员民主评议、党性分析和考核评优的重要依据。

（二）闵行区群众工作绩效评价尚存在的不足

1.评价标准尚待进一步明确。目前，群众工作评价的基本标准在全区层面尚未统一，各镇、街道每项群众工作的具体、可操作性的标准尚待科学建立和完善。

2.评价制度尚待进一步健全。群众工作绩效评价制度散见于群众工作的相关文件中，尚缺专门的评价制度文件。每个镇街道的评价制度也不相同。

3.评价方法尚待进一步丰富。群众工作绩效评价方法应是传统与现代兼顾，目前闵行区使用的第三方评价，过度关注问卷调查评价，偏重于定量分析。

4.评价主体尚待进一步培训。评价之前，评价主体应对评价的标准、方式、内容等都有一定的认识，尚待进行多方面的培训和教育。

5.评价相关保障工作尚待进一步完善。进一步完善经费保障、群众和党员干部评价；各部门数进一步公开、共享等问题。

三、构建科学的群众工作绩效评价体系的对策建议

近年来，专家学者及基层都对群众工作绩效评价作了理论探讨和实践探索。如提出“建立健全群众公认为价值取向的民评官运行机制”；“形成对党的群众工作量化考核的评估工具”等；一些地方也出台了相关评价办法等。结合实际，应从以下几个方面完善科学的群众工作绩效评价体系。

（一）强化思想认识，完备相关的文件。针对目前缺乏完整、统一、规范的群众工作绩效评价文件这一情况，应尽快从区级层面出台群众工作评价指导文件，对群众工作绩效评价的意义、原则、评价主体、评价标准、评价内容、评价手段、评价结果运用等问题进行系统完整的规定。

（二）明确群众工作绩效评价标准的层级。根据具体情况，评价标准可以分为两个层面。一是地区统一标准，是区级层面的考核和评价，主要是区委根据全区发展大局来定。如可对群众工作的诸多方面如群众工作态度（主要包括作风建设）、群众工作具体事项（如民情走访、化解矛盾纠纷、信访办理等）、群众工作效果反馈等，进行分值分类评价。二是基层具体标准。在遵循区域发展定位下，按照特定群众工作的性质、目标、任务、特点等制定适合基层特点的具体标准。

（三）“多元评价主体”的分工应更加明确、具体。针对群众工作的不同层面，应对“多元评价主体”的分工要进一步明确。代表评价主要职责是对党委、政府各项群众工作文件规定、政策立项、贯彻落实、结果反馈等各个环节进行监督；委员评价应更多关注监督群众工作的落实情况；群众评价主要是更多保障群众在群众工作中的知情权、参与权、决策权和监督权；社会评价更多是通过多种平台和渠道，对群众工作效果进行有效监督。

（四）出台更多的细则规定，确保评价结果的有效运用。应出台操作细则，将提高群众工作在各级领导班子和领导干部绩效考核指标体系中的权重，与领导班子评价和干部奖惩任用挂钩；对诉求办理不力、群众反映强烈的部门和责任人，代表（委员）可以建议对相关职能部门或责任人进行问责等等。

（五）健全完善群众工作绩效评价流程的各类制度。首先，要以党务公开网为平台，确保群众工作绩效评价体系的社会知晓性。其次，要建立绩效评价的运行程序。将绩效评价的程序规则体现于党的群众工作制度中。再次，要加强对群众工作信息收集、加工、交流和使用的理论研究和总体设计，建立覆盖全社会的快速的信息网络。最后，要建立评价结果反馈制度。应将有关群众工作的成绩、存在问题、改善建议等信息立即反馈给有关党组织和党员，为重新评价、调整工作目标和后续群众工作政策方案提供依据。

群众工作绩效评价体系是评价群众工作有效度的重要制度，应结合本地域群众工作的具体情况，更好地探索和建立带有各自特色的、卓有成效的群众工作绩效评价体系。

作者单位：中共上海市闵行区委党校

高绩效工作体系 篇12

高绩效工作系统是战略性人力资源管理领域的一个核心概念, 也称为“高承诺工作系统”或“高参与工作系统”, 是指能够提升组织绩效的一系列人力资源管理实践, 这些人力资源实践能够提升员工的知识、技能与能力, 同时通过对员工的授权使他们利用这些知识、技能和能力为组织获益, 从而最终达到提升企业整体绩效的目的。

自上世纪90年代以来, 高绩效工作系统在企业受到广泛关注。Huselid, Jackson和Sehuler把高绩效工作系统定义为公司内部高度一致的、确保企业的人力资源服务于企业战略目标达成的一系列政策与活动。Datta, Guthrie和wright认为高绩效工作系统指的是用于提升员工技能、承诺与生产率从而使其成为企业持续竞争优势来源的一系列人力资源实践。Way认为, 高绩效工作系统是用于甄选、发展、保留与激励企业员工队伍的一系列彼此相关的人力资源管理实践, 这些实践使企业的员工具备优秀的能力, 并且也使得他们愿意把自己的能力用在与工作相关的能够实现企业优秀绩效与持续竞争力的活动当中。我们认为, 高绩效工作系统强调的是采用系统性的人力资源管理实践, 提供给员工相应的技能、信息、激励与自由, 从而产生出可以作为企业持续竞争优势来源的员工队伍。

我们将高等学校的“高绩效工作系统”定义为“学校内部高度一致的确保人力资源服务于学校战略目标的系列政策和活动”。它有以下要点:第一, 高绩效工作系统的目的是提高学校整体绩效、服务于学校战略目标。第二, 高绩效工作系统是一个相互补充、相互协同的人力资源实践系统。且该人力资源实践主要表现为人力资源政策和人力资源活动两个方面。第三, 高绩效工作系统主要是通过利用和发挥学校人力资源的作用, 从而为学校创造核心竞争力, 建立竞争优势。

2 高校高绩效工作系统的内容结构

2.1 文献回顾

不少学者对于高绩效工作系统的内容结构进行了广泛的探索, 但由于特定研究中的研究背景不同 (如不同性质的组织、不同的行业和文化背景等等) , 使得高绩效工作系统的内容结构差异较大。通过对已有文献的梳理, 我们将高绩效工作系统内容结构的实证研究整理如下:

通过以上文献整理我们发现, 高绩效工作系统的内容探讨大多局限于企业, 对于事业单位尤其是高等学校的高绩效工作系统探讨极为鲜见。为此, 本研究将通过实证研究的方法探讨高等学校的高绩效工作系统。

2.2 问卷项目收集

本研究主要通过以下三条途径来收集问卷项目: (一) 个人访谈和小组座谈, (二) 开放式问卷调查, (三) 收集国内外相关问卷。我们首先根据分层抽样的原理, 对某综合性高校的283名教师进行行为事件访谈 (BEI) , 每位老师的访谈时间在1小时左右, 根据访谈内容进行了内容分析和主题分析, 结果见表2。

通过上述三种方式我们共收集条目106条, 经过删减与合并后, 共保留65个条目编制成预试问卷进行因子分析。

2.3 探索性因子分析

我们选取了3所高校的260名教师进行预试问卷调查, 对调查问卷获取的数据进行探索性因子分析研究高绩效工作系统的因子结构。在探索性因子分析之前先进行因子适合性检验, 本样本的KMO=.939, Bartlett球形检验c2=4728.266 (自由度为253) , significance=.000。表明样本数据非常适合进行因子分析。采取因子分析中的主成分正交最大旋转法对数据进行分析, 以项目对公因子的负荷量达到0.40作为取舍点, 提取特征根大于1的因子5个, 累积方差解释量达71.189%。因子分析的结果较为理想, 旋转后的因子负荷矩阵见表3。

上述探索性因子分析发现:“高绩效工作系统”的内容存在清晰的五因子结构, 根据各个因子的核心内容将因子1命名为“人才选拔与培养”;因子2命名为“绩效考核与薪酬奖励”; 因子3命名为“高效的信息沟通”;因子4命名为“职业和工作保障”;因子5命名为“参与管理和情感激励”。我们对这5个因子的具体内容解释如下:“人才选拔与培养”主要包括两个方面的内容, 一是选拔优秀的有胜任力的人才, 充实人力资源队伍, 构建好的学术梯队;二是配备专项资金提供教师国内外进修, 学术会议和培训机会。“绩效考核与薪酬奖励”主要包括三个方面的内容:一是绩效考核导向明确, 鼓励有影响力的, 标志性的和创造性的科研成果, 注重激励;二是考核和评审制度严格, 公正和透明, 执行力强;三是绩效考核以岗位职责和任期目标为依据。“信息沟通”因子主要包括两个方面的内容, 一是行政管理部门与教师之间及时沟通, 信息反馈;二是各职能部门之间以及各学术团队之间内部交流广泛,

信息通畅。“职业和工作保障”因子主要是指学校能够提供必要的工作条件, 科研设施和后勤保障使教师安心工作。“参与管理和情感激励”包括两个方面的内容, 一是让教师参与管理决策, 真正实现专家治校;二是对教师给予人文关怀, 让教师产生归属感, 对学校有情感承诺。以上5个因子构成了高校高绩效工作系统的内容结构, 为高校人力资源管理工作提供了重要参考。

3 高校创建高绩效工作系统的思考

在上述实证研究的基础上, 我们认为, 高校高绩效人力资源管理工作系统是一种能充分利用和发挥高校高绩效人力资源作用, 并服务于高校发展战略的一个相互补充、相互协同的人力资源实践系统。如何将这互补的人力资源管理实践整合在一起, 将人力资源管理实践活动与组织战略和目标有机地结合在一起是高校人力资源管理的核心。为此, 在构建高校高绩效工作系统中, 必须做好几个关键的方面。

(1) 制定战略人力资源规划。

高绩效工作系统必须关注人力资源管理实践与组织目标的一致性, 制定战略人力资源规划。制定战略人力资源规划要考虑现实和未来的目标, 以及为达到目标所采取的对策, 同时将战略目标落实于人力资源管理实践。例如, 如果一所高校的战略目标是想通过学科发展建设成研究型的大学, 那么人力资源管理实践活动的最佳实践便是, 选拔系统能够吸引和招聘到科研潜力好, 科研能力强的教师;报酬系统能回报那些有高绩效科研产出的教师;培训系统能使教师获得高水平的科研能力训练和科研水平提高。

(2) 加强人力资源实践系统间的内部整合。

许多学者认为, 高绩效工作系统的最重要特征, 是组织通过对人力资源管理实践进行匹配, 促成人力资源管理实践与组织目标的契合, 从而获得高附加值、稀缺性, 以及难以模仿和不可替代的竞争优势。在高绩效工作系统中, 单一的实践必须在其他支持性实践活动的配合下才能发挥作用。从前面探索的高绩效工作系统的5个因素来看, 人才选拔与培养, 绩效考核与薪酬是高绩效工作系统的主体, 职业和工作保障是高绩效工作系统的基础, 信息沟通和参与管理是实现高绩效工作系统的条件和保障, 只有这五个实践活动互相协同, 互相支持才能发挥最好的协同作用。

(3) 战略性的人力资源选拔与培养。

人力资源的选拔和配置要建立在战略的基础上。首先, 在选拔人才方面, 高校要严把进口关, 要从教学、科研等方面进行考察, 还要对品德、能力等方面进行评测, 选拔能胜任岗位职责, 有发展潜力, 能够为学科发展做出贡献的人员。其次, 对现有的人才要考虑其所长, 规划其发展路径, 有了职业生涯规划不仅对人才自身有利, 对组织人力资源的规划将起到积极的作用, 同时也为学科建设搭建合理的梯队;最后, 在人才配置上要解放思想, 打破人才区域限制的观念, “只为所用, 不为所有”。在同一学校内、不同学校间, 甚至是不同国家间, 进行资源共享, 一位美国教授, 可以在美国某一城市通过卫星系统, 给中国高校的学生上课, 并可实现课堂互动。

(4) 建立以职位和能力为基础的薪酬体系。

薪酬体系要考虑内部公平性、外部竞争性、激励性和可行性。内部公平性就是组织内从事相同工作、不同工作的人员相互比较时, 感到自己的工作获得了适当的报酬。外部竞争性是组织内人员将自己的薪酬和组织外从事相同或类似工作的人员相比较, 感觉公平时, 就认为组织的薪酬具有外部竞争力。高校要处理好内部公平和外部竞争力问题, 一方面, 处理好各类人员的薪酬公平性问题, 另一方面, 在薪酬的公平性问题上要特别注意处理好引进人才和现有人才的待遇公平性, 否则不利于留住优秀人才。 (5) 构建以关键业绩指标为核心的绩效考核体系。关键业绩指标是指高校战略目标经过层层分解产生的可操作性的目标。为此, 要解决以下几个方面的问题: (l) 考核什么?也就是考核指标的制定。应该分层、分类制定绩效考核指标。 (2) 怎么考核?也就是考核的程序。包括考核组织的建立、考核指标的确定、考核过程的组织与考核结果的反馈, (3) 考核谁?上到以校长为代表的高层管理者, 下到普通教职工都应该被考核。 (4) 谁来考核?应成立各级考核委员会负责考核。 (5) 考核结果怎么用?考核完成后, 要和被考核者进行沟通, 并允许被考核者提出异议, 对提出异议的可进行复核。

摘要：在全面回顾高绩效工作系统的文献基础上, 通过实证研究探索高等学校高绩效工作系统的内容结构, 对高校开展高绩效人力资源管理实践提供了重要参考。

关键词：高等学校,高绩效工作系统,战略人力资源

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