石明臻打造高绩效团队读后感

石明臻打造高绩效团队读后感（共3篇）

石明臻打造高绩效团队读后感 篇1

理解，投入，打造好所在团队《打造高绩效团队》读后感

认真读了余世维博士《打造高绩效团队》一书后，深感我们学校也急需打造高绩效团队，以提高我校的凝聚力和竞争力，从而更好更快的发展，出一流成绩，成一流名校。现将自己的感想说出来，与各位领导分享。

打造高绩效团队，首先明确何为“团队”。“团队”即：每个员工都能自主自发地思考、行动，并积极与他人合作，为实现某一共同目标而奉献的正式群体。因此，团队必须具备三个条件，即：自主性，思考性，协作性。

一个团队要做到高绩效，首先这个团队的员工要具备自主性，做到心中有团队。高绩效团队强调一种主动精神，没有人要求和胁迫。心中有团队的人是不分年龄大小，资质深浅的。雷锋曾经说过一句话:“一滴水只有放在大海里才不会干涸，一个人只有和团队融合在一起才能更有力量”。团队里的每一个人要有自动自发的精神，团队也要想方设法调动其每一名员工的积极性，变“要我做”为“我要做”，那样对同一项工作就会有截然不同的两种结果。如果我校的每名教职工都能把自己份内的工作看成是自己的事情，每名教职工对待工作都追求一个最好的效果，那么就没有完成不好的工作，就没有解决不了的问题，也就没有那么多随处可见的低效和内耗。

团队的自主性也体现在上下级之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。如果每位教职工都能做到这一点，工作就不会有盲区、疏忽和怠慢，1

就不会有沟通不了的问题，跟不会有那摩多需要上级领导来出面解决的矛盾。俗话说：三个小臭皮匠，抵上一个诸葛亮，一个人的能力精力是有限的，而大家共同的智慧则是无可估量的，主动反馈，互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机，减少或避免对学校造成不必要的损害或负面影响。

在团队中，除每个成员要积极主动的工作外，还要善于思考，其表现在让每个教职工都用心的去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，要用自己的思维、经验和知识对感官上的事物进行深层次的考虑，以此来对现有的问题进行改进和创新。任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳答案，如果只凭领导冥思苦想，其他成员不能用自己的思维方式来判断，那工作完成起来就没有创新，慢慢地会形成员工的惰性，对工作失去了激情。作为领导，要及时、积极、广泛的问计于教职工，要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。同时团队成员还要学会勇于面对批评，善于总结经验，充分汲取领导不满意的原因，在批评中思考，在思考中进步，才可以最大化的发挥个体的专长，提升管理品质。

最后，作为一个团队要有协作性。只要是工作就没有孤立性，我们的工作既要一切以学生为中心，以教职工为依托，也要充分考虑家长的意愿、社会的寄望。换言之，就是要与更广泛的人交往，要加强互助、协作和支持，必须抛弃“自私、自我、自大”的狭隘观念。一个团队如果不团结协作，工作高效就是纸上谈兵。所以我们要树立“大

局意识”，由学校到科室，由年级到级部，再由级部到班级，由备课组到作业组，每个部门都要成为一个高效的团队。我校的团队建设就一定会取得长足的进步。

相信我们在读了余世维博士《打造高绩效团队》一书后，将其理论进一步结合于我们的工作中，我校的各个团队必将进一步提高效率，从而形成更加高效的学校大团队，带领我校迈向更加成功、辉煌的未来。

石明臻打造高绩效团队读后感 篇2

要建立一支高绩效的售后服务团队, 售后服务团队管理者必须有较高的素质。首先, 他必须明确自己的职责。服务团队管理者的主要职责就是建立一个合理的管理规则, 这个管理规则的制定必须要求团队成员全员参与, 充分沟通, 使他们在正确理解管理举措的基础上畅所欲言, 从不同的角度提出质疑, 并且认真对待不同意见, 使管理举措更加完善。这样一来, 管理举措变成集体智慧的结晶, 使大家产生认同, 在执行时不存在逆反的心理, 才能使每个团队成员按照规则自我管理。同时大家共同制定的这个规则也兼顾了个人利益和公司利益, 也能使每个团队成员的责任、权利和利益能有效的统一起来。

其次, 服务团队的管理者在团队建设与发展过程中, 要能够较好地实现角色定位的转变。作为一个服务团队的管理者, 应该既是整个团队的领航员, 又是培训师、协调员、辅导员, 还要是一个好的伯乐。即作为管理者, 你首先得为整个团队设定团队目标, 制定实现团队目标的工作策略、方针和方法;你还得具有教育和培训下属的能力和办法, 能够当好团队成员沟通的桥梁, 善于化解矛盾、削除误解;接下来, 在充分尊重团队成员的创造性和创造愿望的基础上, 激发每个成员的创造热情和活力, 尽力使团队成员的个人价值观和企业价值观得到统一;最后, 你还必须得是一个好的伯乐, 为保持售后服务团队欣欣向荣、蒸蒸日上, 在岗位人员的安排上应做到扬长避短, 知人善任。

第三, 现在企业管理要求服务团队的管理者必须具备两种能力:一是灌输思想的能力, 即把自己定位成是一个沟通者, 和团队成员通过有效的沟通使他们能够接受并认同你的管理思想;另一个是贯彻行为的能力, 即当管理者在确定一项工作时必须关注操作和执行的办法, 使团队成员在进行具体工作时能够做到真正可操作和可执行。除此之外服务团队的管理者还应具备相应的专业能力、培养下属的能力、工作判断的能力、学习能力等多种技能。通过对上述能力的综合运用有效地激发整个售后服务团队的工作激情, 打造一支高效能的工作团队, 才能称之为是一个优秀的团队管理者。

如何去组建售后服务团队呢?笔者认为, 首先是选用最适合的人才。建立一支优秀的售后服务团队, 需要的是那些最适合此项工作的人才, 而不是最优秀的人才。有的人专业能力很强, 但不善于沟通, 很多时候问题虽然解决了但客户满意度也不高, 所以我们在选用售后服务工程师时要尽可能地考虑那些综合能力强的人才, 而不是专业能力最强的。因为他们在去客户现场进行售后服务时直接代表的是公司, 在这个时候你不但需要专业的技能, 相应地也需要较强的沟通能力。客户在使用产品过程中如出现问题致使不能正常生产工作时, 特别需要我们依靠良好的沟通, 只有这样才能使得客户对我们仍能保持信任。在选用人才时除了考虑应聘者的综合技能外, 我们还应重点关注他的人品、工作态度、处事态度以及是否有耐心, 能不能吃苦耐劳, 这些都是能否为客户做好售后服务的关键因素。

其次, 在组建售后服务团队时我们也经常面临不能完全招聘到适合的人才 (即人才匮乏) 的情况, 这需要管理者通过自己培养的方式加以解决。这首先要求企业努力把自己变成学习型组织, 建立知识库, 把每个人身上积累的知识归纳总结, 成为共性的知识, 使得其他人都能共享这样的资源。这是组织成功的根本保证, 也是留住人才的必要条件。其次, 要大力推行“传帮带”活动, 根据每个人知识技能的不同, 将新老售后工程师有机组合在一起, 让老工程师在为客户做具体的售后服务时教导新工程师。再次, 就是通过培训的方式来培养人才, 管理者可以定期组织具有优秀的售后服务工作经验和技能的工程师为新加入的售后服务工程师进行各种培训, 以使他们能尽快成长起来。

建立一支优秀的售后服务团队需要我们选用最适合的人才, 需要我们进行人才的培养, 同样还需要我们进行人才梯队建设。根据制度实行人才培养和选拔, 对梯队成员进行工作跟踪及考核、评估, 需要培训的及时安排培训, 可以提升的及时提升, 全力贯彻人才梯队建设制度, 只有这样我们才能组建一个优秀的、可持续发展的售后服务团队。

售后服务团队管理

售后服务团队管理的重要内容是对团队成员的绩效评估。其做法, 我们首先可以把售后服务团队成员分成两类, 一类是技术支持类, 另一类是现场服务类。技术支持类的员工包括公司售后服务中心的技术支持、热线专家、配件管理员、库房等技术管理职位, 对于这类团队成员我们应该采用绩效协议模式, 每月月初制定工作计划, 并明确完成要求, 下月由直接主管对其进行上一期绩效考核, 同时由于日常工作对履行好职位职责较为重要, 应加入日常工作考核, 确定日常工作质量标准, 进行相应的考核与评分。现场服务类的员工主要是售后服务工程师, 对于他们主要采用关键指标进行考核, 包括:工作服从性、故障处理相应情况、客户交流、信息反馈等方面, 由于该部分员工的日常或关键行为及表现对其工作质量影响较大, 故采用关键行为考核法, 对关键性的不良行为进行减分。每月进行绩效评价后每月员工总分不可能出现满分和超过标准分, 评价结果进行分类处理。

其次, 我们还可以运用“360度绩效评估制度”对整个售后服务团队的所有成员进行评估, 由售后服务团队成员自己、主管领导、同事、客户等从各个角度来评估被评估者的沟通技巧、人际关系、业务能力, 通过这些评估使被评估者可以获得多种角度的反馈, 清楚地知道自己的不足、长处。

售后服务团队管理的核心内容是促进整个服务团队绩效的提高。企业要想在未来激烈的市场竞争中保持领先, 除了在产品方面保持较高的性价比外, 还要重视产品的售后服务以及对售后服务团队的管理, 我们要对售后服务团队成员以及整个团队进行绩效评估、考核, 还要注重整体绩效的提高。如何有效提高服务团队的绩效, 创建一个高绩效的售后服务团队呢?我们可以从以下几个方面入手塑造一支高绩效的售后服务团队。

首先, 建立明确的目标责任体系。通过确立清晰明确的目标, 让整个团队成员清楚知道“我们要做什么, 要完成什么, 能得到什么”。明确的目标能够为团队成员指明方向, 是团队运行的核心动力, 更是售后服务团队存在的基础。

其次, 塑造良好的团队氛围。售后服务管理者应该着力培养良好的团队工作氛围, 在团队工作范围内充分授权, 尽量创造机会, 与团队成员进行交往、沟通, 注重员工工作满意度和生活满意度的提高, 通过实现良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等多种手段使团队成员感受工作的乐趣以及挑战性, 从而提高售后服务团队的工作效率。

再次, 建立健全有效管理制度和激励制度。一个高效的售后服务团队必须建立合理的、有利于组织的规范, 并且促使团队成员认同规范, 自觉遵从规范。在实施激励时, 要充分考虑人的需求的多样性, 激励形式要丰富多样, 注重精神激励和物质激励并举并重。

还要注重培训。在售后服务团队中, 应该营造积极的培训氛围, 使团队成员乐于培训, 售后服务管理者应积极创造条件, 组织服务人员学习新知识、新技术, 为其提供各种外出进修和学习的机会, 提高团队成员的知识、技能和业务水平。

团队成员的激励。对售后服务团队成员进行激励, 应注意激励的方法要适合售后服务人员的实际, 对提高其工作绩效有直接作用, 一般有以下几种激励方法。

目标激励法。就是从售后人员的工作实际出发, 设置适当的目标, 激发售后服务人员产生为实现目标而努力奋斗。设置的激励目标可以包括客户服务数量指标、客户服务质量指标等。

荣誉激励法。就是当服务人员取得一定的成就或做出一定的贡献时, 及时予以肯定和嘉奖, 授予相应的荣誉称号。荣誉激励的表现形式包括:利用各种宣传手段, 宣扬其做出的先进事迹和创造的先进经验;授予劳动模范、优秀服务人员、先进工作者等荣誉称号;树立为先进典型, 组织大家进行学习;记功并嘉奖等。

竞争激励法。就是通过组织服务人员相互开展比赛, 争取取得优胜, 以满足他们的进取需要和成功需要。竞争激励的主要形式包括:服务知识竞赛、产品知识竞赛、专业技能比拼等。

强化激励法。强化激励有两种:一种为正强化激励, 即对服务人员取得的成绩和进步给予肯定和奖赏;另一种为负强化激励, 即对服务人员出现的差错和失误予以否定与惩罚。售后服务团队的管理者要善于把正强化激励与负强化激励结合起来, 互相配合, 协调使用, 以便能够更好地起到鼓励先进, 激励后进, 促进大家共同进步的作用。

打造高绩效销售团队 篇3

对企业来说，销售队伍的建设一直是一个难题：销售队伍素质差，销售人员流失率较高，针对销售团队的薪酬体系难以设计和落实，销售队伍缺乏团队精神……这些问题很大程度上制约了企业的发展。

对于这些难题，ASHER美国亚瑟销售策略中心董事长约翰·亚瑟(John Asher)先生进行了精辟的解答。约翰先生认为，企业必须认识到，销售潜能和后天培养两方面的结合才能造就出优秀的销售人才，因此，在打造高绩效团队的过程中，企业的首要任务就是了解销售人员的优点和劣势，在工作分配上因人而异，在学习培训上因材施教。在约翰先生看来，如何打造高绩效团队是同领导力紧密挂钩的。

如何选拔或培育优秀的销售人员

《销售与管理》：哈佛大学、盖洛普组织及H.R.Challey集团的研究表明：在2006年，美国2500万销售人员完成了5万亿美元的销售业绩，但是2500万的前100万销售人员却完成了其中4.7万亿美元的销售额，即94％的销售业绩是由4％的销售天才完成的。同时研究发现这些优秀销售员的素质中有50％销售潜能是与生俱来的。这个让全球都感到震惊的数字表明，卓越销售人才对于完成企业的销售业绩起着何等重要的作用。那么，一个优秀销售人员应该具备哪些素质?销售经理如何选拔或培育优秀的销售人员?

约翰·亚瑟：在过去的几十年来，我们对跨越八种不同文化背景的企业家和企业的销售人员做过非常系统的调查和研究归纳。在调查结果中，我们发现，不同文化背景下存在着一些共同的现象：一些真正成功的销售人士具备的素质，往往是本身销售潜能同其他方面素质结合的产物。例如，一个人天生就具备一种出自内心的力量，让他具备去理解别人、清楚别人想法和动机的欲望与能力。此外，这个人还需要对如产品知识、技术细节、销售技巧等方面有着非常深刻的理解，具备销售产品的能力，这两方面的结合才能造就出优秀的销售人才。

如果人们忽略了这一点，就往往会在思维上陷入这样的误区：可以把任何人都能培训成优秀的销售人才。事实上，如果勉强一个没有具备销售天赋和潜能的人成为优秀销售人才，结果就会如同逼着小鸡学飞翔，双方都很苦恼和沮丧。拿我自己来说，如果让我成为一个优秀的客服人员也是不现实的，因为我缺乏客服工作需要的耐心。

因此，在选拔和培养优秀销售人员素质的过程中，我们可以借鉴专业机构研发的一些素质测试模型，从两个方面人手：首先，测试这个人的性格特点，分析这种性格特点更适合做什么类型的工作，也就是人们通常说的选材；其次是育才，即培养人才。知道自己的员工在哪一方面具备哪些天赋和潜能，因材施教，使其最大限度地发挥自己的潜能。

《销售与管理》：作为对问题的总结，您能否把卓越的销售人员具备的各项素质细化一下?相信我们的许多读者对这些具体的东西会非常感兴趣。

约翰·亚瑟：优秀销售人员应该具备八大基本性格要素：

第一，目标导向，也就是说一个人有一种达成自己目标的强烈愿望。但是在现实销售中，我们还要注意“过犹不及”的情况发生：如果一个销售人员的销售意愿过于强烈，可能发生强迫客户购买的情况，这对销售来说反而会造成不好的影响；

第二，自主意识。在英文的概念中可以理解为找到一种控制的感觉。这种“控制”并不是要去控制别人，或者将自己的观点强加于人，而是具备掌控全局、包括周边所有环境和因素的能力。对于这类人，管理者事必躬亲是不利于其工作和成长的，要给他发挥的余地和创新的空间；

第三，社交信心。销售人员自己的信心一定要很足，能够凭借自己的信心问出客户的需求，最后让客户接受自己提供的方案。当然，如果这种信心过于强烈，也可能会让客户很不舒服。例如，一些销售人员善于倾听，结果其实是自己在掌控全局，领着客户朝自己的方向走，而另一些销售人员往往说得太多，结果适得其反；

第四，社会认同。看这位销售人员建立社会网络和赢得公众认知的需求有多强；

第五，细节导向。这个人的决策方式是什么?是通过直觉来判断，还是通过分析来判断；

第六，印象关注。一方面指这个人能给消费者留下多少良好的印象；另一方面也指销售人员的自我防范意识的强弱和对负面意见的接受程度；

第七，关爱他人。对客户而言，一个只知道推销的销售人员并不见得能够取得多么优秀的业绩，要获得客户的认同，还需要了解他们的需要，懂得照顾和帮助自己的客户；

第八，怀疑态度。也就是信任他人的程度，只有双方之间建立了充分的信任，销售才能达成。

如何有效控制和管理销售团队流动率

《销售与管理》：销售团队有一个较为明显的特征是流动性较强，用一个较直白的话说就是“新人存活率低”、“老人跳槽率高”。在中国，销售团队的流动率是非常高的，有时候甚至高得很可怕，往往会出现一个企业整个的销售架构都垮了的现象。对销售团队管理来说，管理者如何有效控制和管理销售团队流动率?

约翰·亚瑟：有三种方式可以有效降低销售人员的流动率：首先，对那些优秀的销售人才和精英进行物质和精神上的双重激励，一方面就是凭借长期激励制度用“黄金手铐”“铐”住他，如股票期权，奖金奖项等手段，另一方面则是给他们创造一个良好的工作氛围和环境，包括专业技术培训、销售技能培训等方式；

其次，通过一些手段或者工具来测试员工的特点和个性。比如了解员工在哪一方面较弱，可以安排有针对性的培训和指导，再比如了解员工的个性后，因材施教，灵活采取管理方法；

最后，要让员工能够享受到上司的关怀，感觉到上司是重视他的。在美国我们往往会看到这样的现象，一个好的销售人员宁愿在一个相对差的公司呆下去，因为它是在一个好的经理的领导下生存和发展，而不会在一个“好公司、烂经理”的领导下发展。所以，假设我是一个销售人员，我会希望我的上司了解我在做什么，关心和爱护我。

总而言之，假设我是企业的管理者，我要能够找到销售人才，我也要知道他们各自的优势和劣势在哪里，如何培养和帮助他们成长，如何用激励手段留住他们。

《销售与管理》：销售人员的流失原因确实很多，包括企业文化、组织、领导、待遇等等方面的因素，而您最后说的两点是非常重要的。记得美国某公司有过这么一个调查，就是下属离职的直接动因，70％以上是源于直接的领导?

约翰·亚瑟：对于一个CEO来说，当我看到一个优秀的销售人员要走，我首先要问，他的经理是怎么回事?

因为当销售人员或者销售出现问题的时候，我们首先要考虑我们是否雇对了人?或者是人雇对了，却

把他放在了不对的职务上?公司是不是从来没有帮助销售人员进行销售方面的工作及提供完善的销售流程?公司是否自己的工作没有做到位，却一味在薪水的问题上惩罚销售人员及设立到位的激励机制?这些问题都可能导致销售出现问题和销售人员的离开。

《销售与管理》：想补充一点，近两年的中国市场非常流行情境领导的理念，就是根据员工的不同的性格、不同的意愿、不同的能力实施领导，您给我最大的提示，就是挽留员工这么一个重要的措施，也是领导力的重要措施。

约翰·亚瑟：是的。我曾经遇到过这样一个女企业家，她曾经雇用了一百名销售人员，结果一个产品都没卖出去。我问她：“你是怎么雇来这些人的?”她回答说：雇用他们的原因是他们的形象都不错。我的第二个问题是：他们怎么去销售?女企业家说自己也不知道，他们好像就是在随便地去打电话卖产品和拜访客户。这时候，我给她提了两个建议：第一，你首先得在选什么人方面下工夫，找对人；第二，公司必须给他提供好的目标客户，对他的销售进行帮助。

两种薪酬模式的利与弊

《销售与管理》：在跨国公司，或者是外国企业在中国，大部分的薪酬模式是高底薪、低激励。恰恰相反，一些中国企业特别是一些新兴的民营企业，更多的采用低底薪、高激励的模式，这种模式更能调动员工的积极性。这两种模式适用于什么样的情景?为什么在有些领域，后一种模式会威力这么大?

约翰·亚瑟：我可以结合我了解的北美与欧洲的情况来谈谈这个问题。销售人员大概可以分为两类，一种是猎人式的销售人员(Hunter)，这类人群的销售意识非常强，他们需要企业给他们一个很高的奖励机制，因此这种情况下企业实施低底薪、高激励的措施就会收到不错的效果；另外一类就是客户管理人员(Famer)，他们的手里往往已经有一批客户了，他们的工作就是管理这些客户，尽可能让他们满意，同时尽可能地在这些客户身上获得新的销售机会，这类人员就需要高底薪、低激励的方式。

打一个比方，前者可以看作是猎人式的开拓型员工，后者是农夫式的耕耘型员工。在任何地方、任何情况下销售都会经历这样的一个程序：先找到销售目标和销售对象，随后通过努力把销售拿到。销售目标和销售对象的确立可以有多种方法，比如公司帮助员工争取，比如客户通过公司的广告和推广主动找上门来，这个时候管理者要做的就是确定哪类员工适合做猎手，以拿到这个销售；哪类员工适合做农夫，能够管理这些客户。只有把合适的人派到了合适的岗位，公司才能够相应地制定合理的薪酬标准。

销售人员的知识管理

《销售与管理》：销售团队有一个很大的难题，就是销售团队的知识管理，因为员工之间毕竟存在某种程度的竞争关系，一些优秀的老员工不愿意把经验贡献出来，这样的话，可能新人成长就比较慢，整个团队的销售业绩可能会受影响。那么，如何进行销售团队的管理?

约翰·亚瑟：在企业中，这种竞争是确实存在的，但是对于一个销售团队，我们可以通过多种方法来尽量避免这种矛盾存在的消极影响，在这里，我想谈谈三种办法：

首先，在分配销售责任方面，通过区域划分的办法，让销售人员各司其职，用中国的一个成语就是“术业有专攻”。比如说我们的多种产品可能适合于不同的行业，有的产品主打电力行业，有的产品主打能源行业，或者是主打食品的零售行业等等，根据不同的行业来划分你的销售人员主攻的范围，让他们成为各自领域的专家。

第二种办法就是企业要适时对销售人员进行培训。这种培训不仅仅是对团队总体的培训，公司还要建立一套完善的经验总结系统，如建立一本销售手册，包含了公司多年来销售方面的经验，以便于团队之间经验的交流和传承。

还有一种方法就是设立一名“协调者”。例如，两个销售人员受同一位经理的管辖。尽管这两个销售人员之间存在着一定的竞争关系，谁也不愿意把自己的经验和绝招向对方分享。但是管辖他们的经理有责任知道他们每个人的强项和弱项，并进行协调，帮助他们分享彼此的经验。

如何选拔销售经理

《销售与管理》：在中国的企业，销售经理基本是从销售人员中选拔上来的，但是很多的优秀销售人员并不适合当销售经理；如果不按销售业绩去选拔，客观性不足，难以服众。这个矛盾是怎么解决?

约翰·亚瑟：这个情况在美国也非常普遍。例如一个企业在发展的过程中，在某一业务上的销售人员发展到5、6个人的时候，很自然地会需要一个销售经理；当企业选择这个销售经理的时候，可能会下意识的提拔自己内部业绩最好的员工，把最好的销售人员提升为销售经理。当然，这个人的销售能力非常强，但是未必是好的销售经理。最后的结果可能是企业丢弃了一个销售人才，找到了一个很差劲的销售经理。因此我们在选拔销售经理的时候，最重要的是看他是否具备销售经理的能力。

而我在实践中是采取这样的做法的：假设我手下有一名非常优秀的销售人员，我慎重分析他更适合做销售还是销售经理，同时同他进行积极的沟通。因为也许他自己对销售经理这个职位并不感兴趣，他更需要别人的承认和认可，所以我会给他一个响亮的称号，让他得到另一种方式的认可。为了增强沟通，我的分析结果来自一些专业的销售潜能测评工具，并把他在销售与销售经理上的强项弱项和他本人分享。

举一个实际例子，在美国全球最贵的一个连锁酒店里，那里面收拾房间的服务员可能干了30年，按理说她们应该被提升了，这时候公司内部同她们沟通我能不能提升你们，让你们成为前台的接待人员之类的?很多服务员说：“不愿意，我就喜欢我现在的这个环境，这让我非常的高兴和愉快。”这个时候，公司会赠予她们一些荣誉称号。

当然，公司要给她们物质上的支持和保障，例如美国非常不错的公司中，销售人员最后的薪水可能比销售经理还要高。