打造系统复制团队

打造系统复制团队（通用14篇）

打造系统复制团队 篇1

士气系统一、思想统一、行动统一、目标统一、价值统一、着装统一、语言统一！

我们必须重视士气管理，提升员工士气，改善基础管理、健全激励机制，严格考核工作绩效，树正气刹歪风，思想统一、行动统一、目标统一、价值统一、着装统一、语言统一！员工士气就一定会振作起来。

二、创造良好的工作氛围

谁都不愿意在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出错就被指责；办公环境乱七八糟；都愿意在这样的工作氛围下工作：宽松，和谐自由的气氛；办公整洁温馨；员工之间相互帮助，相互合作；微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。因此创造一个良好的工作氛围是工作的一项重要工作之一

三、因才施用！

为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配。如好动、善于沟通的员工负责发药、对外沟通；喜静、安稳的员工安排药品的维护等。让员工喜欢他们的工作。最大限度的激发出员工的能动性。

四、激励士气！针对不同的员工进行不同的奖励，奖励机制一定要公平，对受嘉奖的员工进行公示。

对员工进行个体化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，奖励就奖金高一点，而有的人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。奖励就是多休一天，又比如，有的员工对于授予他“优秀员工”的头衔的吸引力更大，就奖励他荣誉称号。总之，要使他觉得自己享有地位和受到尊重。激发潜能。对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。以奖励为代表的正激励的效果要远远大于以处罚为代表的负激励。

五、每季度科室聚餐一次，加强团队建设，增强团队凝聚力。

沟通系统一、每月举办一次读书分享会，拓宽知识面，提高自身素质。

二、采取换位思考 按照“假如我是一个病人”“假如我是一名医生人”“假如我是一名护士”的思路，充分理解他人的心情，做到耐心细致、热情周到的服务。

三、争做“忍耐之星”。对“忍耐之星”进行奖励

当患者因病情而烦躁，出言不逊，甚至辱骂我们时，应该体贴关心、谅解病人的行为。争做“忍耐之星”。

四、每次沟通时，要明白沟通的四要素

明确沟通的目的，掌握好沟通的时间，明确沟通的对象，掌握沟通的方法，也就是说，每次沟通的时候必须知道自己要说什么、在什么时候说、对谁说、怎么说。

五、给员工提供说话的机会

科室组织活动，比如辩论赛、演讲等活动，提高员工的讲话能力。

用4D系统打造卓越团队（上） 篇2

哈勃天文望远镜的故事

在一开始，查理给我们讲述了哈勃天文望远镜曲折的故事和4D的由来。查理曾担任NASA天文物理学部门主任，并曾负责哈勃天文望远镜项目。这个项目历时15年，耗资17亿美元，终于在1990年4月24日哈勃天文望远镜顺利从肯尼迪航天中心发射升空。在举世瞩目中，技术人员开启了哈勃的孔径，让星光入镜，当监视器上出现了第一个模糊的观点时，人们大喊“成功啦”，用欢呼声表达成功的喜悦。最初哈勃看上去没有什么问题，一切都在控制之中，于是查理决定实现他的日本之旅。一周之后当他回到美国时，却被告知哈勃的镜片出现瑕疵，造价昂贵的哈勃天文望远镜观察的效果竟然不如地面上的普通望远镜。顿时，哈勃的失败沦为全世界的笑柄。经过事故调查委员会调查，得出的结果是：造价17亿美元的望远镜出现瑕疵是因为领导失职。报告指出，承包商与NASA管理者之间的敌对情绪导致他们在出现技术问题时，不愿意通知NASA，因为他们厌倦了指责。查理之后积极承担了哈勃的修复任务，他聚集人才组织修复委员会，共同修复了哈勃天文望远镜。为此，NASA为他颁发了堪称殊荣的“杰出领导勋章”。

1995年，查理从NASA退休，转赴科罗拉多大学讲授领导学。在科罗拉多大学，查理以其科学家的严谨性、创新性、系统性，把各学科大量的最新研究成果运用到领导力和团队建设中。查理在研究中发现，除了哈勃天文望远镜之外，挑战者号航天飞机爆炸，大韩航空飞机失事等事故，很少是技术或常识问题，大多是团队协作和沟通问题，其根本原因是社会背景导致的管理失败。“哈勃项目引进了国际顶级的人才，而哈勃的管理者所创造出的社会背景，却让这些人才无用武之地，”查理说，“很不幸地，在技术人员组成的团队中，这是一种普遍、常见的问题。”

通过广泛而深入的研究，查理还发现了团队领导和团队管理中存在的七种管理缺失，查理称为“管理的七宗罪”，通过七宗罪，团队领导就很容易识别出他们的具体问题，这些问题产生的根本原因就是社会背景问题，如果一个团队管理出现了问题，那么这个团队至少犯了七宗罪其中的一两条。七宗罪包括：

1.团队领导不称职。这条列于七宗罪之首，因为它最具破坏力。这一项也最容易诊断，但在很多情况下，领导不称职自己也知道，如果我们帮助他们改进或更换工作，他们会非常感激。

2.资源不足导致任务无法完成。在团队管理中，资源不足和时间安排不合理是任务失败的根本原因。资源不足的后果是双重的，首先，你不能把工作做好，其次，你的问题背景会造成低绩效。实际上，资源不足也是造成哈勃镜片生产过程中出现问题的原因，随着背景的不断遭到破坏，导致测试数据被隐瞒不报的后果。

3.采购过程出现问题。这种事在NASA就有，人们担心，如果不趁早把钱花出去，项目经费就没了。

4.背景遭到较大破坏影响团队。这样的例子包括，公司高层管理人员在合适的投标机会根本不存在的情况下，还没完没了地催促员工增加销售额，此外，裁员压力也会破坏团队背景。

5.团队与另一个组织机构进行权力斗争。不同组织机构之间的权力斗争很普遍，人类天生喜欢拉帮结派。权力斗争的双方如果权力不平衡，比如政府与承包商之间，较弱的一方就会采取游击战术——承包商隐瞒招致批评的信息，于是问题得不到有效解决。

6.团队成员的脾气秉性不适合工作要求。如一个展望型的领导在项目构想阶段非常富有成效，但他们缺乏指导型领导在实施阶段需要的完成任务心态。如果另外一条“罪”正在把每个人都推向单一维度，这个因素会有很大的破坏力。

7.组织结构有问题。技术型的经理经常会过分强调组织结构图，但是清晰明确的授权界限必不可少。

如何解决管理中的七宗罪，查理利用自己的物理学背景深入探索团队和领导者问题，选用一个2×2坐标系进行分析。“正确的坐标系能把一个不可能解决的问题，变成两个可以解决的难题”，凭借4D坐标系，查理成功简化了高绩效团队和卓越领导者的关键构成，发展出4D管理系统以及4D核心理念。

后来，财富500强的很多公司邀请查理把4D系统带到他们的公司里，从此查理利用4D这个工具开始在世界范围内与各种项目团队和工程团队合作，帮助这些团队提升绩效、降低风险。成效显著的4D系统的核心是通过管理团队的社会背景提高领导效力，进而提升团队绩效。这种力量同时也在改善团队成员的行为，就像磁场的力量会影响铁屑的聚拢一样。2007年，他又有了一个了不起的发现：在网上大约花15分钟即可完成的4D团队发展评估，竟然能使多数团队在每次评估之后都能实现团队绩效提升率达5%！这个发现是非常令人激动的。ICF（国际教练协会）在2007年因“有投资效益高的资料依据，帮助公司达到更卓越”授予4D教练系统Prism大奖。他随后撰写了How NASA Builds Teams：Mission Critical Soft Skills for Scientists，Engineers，and Project Teams（该书中文版为《4D卓越团队》），将其作为高效率、大规模领导力培养的使用手册。

4D系统——管理社会背景的坐标

绩效一直是团队管理的核心，也是领导者关注的重点。在绩效管理中，我们往往拿自己现在的绩效与过去的绩效比较，或者是和同行的业绩进行比较，单纯地从量上衡量似乎能够看到绩效的差距，但这些差距不足以提供足够的信息让领导者和团队成员看清产生差距的原因。因此，作为管理者希望找到一套全面、精准的系统以衡量团队绩效，全面了解团队的行为表现并以此作为团队发展的杠杆。4D团队评估报告作为团队发展的基础数据，让管理者可以体验到成长的历程。

查理开发的4D系统是以瑞士心理学家卡尔·荣格（Carl Jung）提出的“人类的四种基本性格”理论为依据，荣格认为：感知和判断是大脑的两大基本功能。大脑做决定的瞬间可以慢动作分解为两个阶段：感知阶段（又分为触觉感知阶段和直觉感知阶段）和判断阶段（又分为感性判断阶段和理性判断阶段）。

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人们在做决定时有两种倾向：一种是倾向用逻辑做决定，一种是倾向用情感做决定，于是可以用X轴的两个端点表示情感和逻辑。

人们判断和决策时有两种方式（机能）。当您用逻辑做决策时，是把焦点放在事实上而不是情感上，这时候情感就会被忽视。当您用情感去做判断的时候，您的决定是以情感为基础，而非事实。情感类型的人能够真诚关爱他人，擅长处理人际关系。人的天性决策倾向有一半是情感，一半是逻辑。

人们在获取信息时也有两种倾向：有些人是凭感觉，而有些人是凭直觉。于是用Y轴的两端来代表直觉和感觉。用感觉取得信息有两种不同存在方式（机能）。感觉型的人关注的是事实本身，注重细节，而直觉型的人注重的是基于事实的含义、关系和结论；感觉型的人信赖五官：听觉、视觉、味觉、嗅觉和触觉，感受实实在在、有形有据的事实和信息，而直觉型的人注重“第六感觉”，注重“弦外之音”，直觉型人的许多结论在感觉型人眼里，也许是飘忽的，不实在的。我们中有70%的人天生倾向于感觉，而30%的人天生靠直觉获取信息。

由此X和Y轴构成4个象限，情感与直觉、情感与感觉、逻辑与直觉、逻辑与感觉，用这4个面来代表4种类型人的行为倾向。

情感与直觉象限——培养维度：代表深厚的情感以及对美好世界的憧憬，还有对他人充满深切的关怀。在这个维度里，体现的是被感激的需要，同时对他人和自己的共同利益表示关注，培养维度用绿色标志。

情感与感觉象限——包容维度：代表当前的情感体验。而这种深刻的体验来自与他人的关系，如和谐、包容和联结感等。在这个维度，体现的是对包容的深切渴望，人们通过在各种关系中信守协议而保持诚信。包容维度用黄色标志。

逻辑与直觉象限——展望维度：代表思考未来的可能性（愿景），领导者在这一维度的行动包括：承认现实困难，同时展望不可能的可能性，所以他们能够创造他们想要的东西。展望维度用蓝色标志。

逻辑与感觉象限——指导维度：这一维度表示要采取行动，即组织和指导别人。领导者的行动就是管理，包括计划、组织、指导和控制。指导维度用橙色标志。

在帮助团队进行评量分析中，人们喜欢用颜色来命名他们的团队类型，在4D系统中，这些颜色最终代表团队文化背景。如下页图：

4D领导力——可测量的领导力

NASA的一位领导者斯蒂芬·约翰逊认为，“80%～95%的失败，最终都是由于人为失误者沟通不良造成的”。因此，建设卓越团队的关键是改变领导者的理念、思维和行为，改变团队的人际关系和文化氛围，从而营造卓越团队的良好“软环境”，充分调动每个人的积极性和创造性，开创卓越的业绩。

一只蝎子想过河，但它不会游泳，看到了一只青蛙游过来了，蝎子叫住了青蛙：“嘿，青蛙先生，把我捎过河吧？”青蛙说：“不行，你可能会蜇我，到时候，咱俩都要淹死。”蝎子说：“我怎么会蜇你呢，那太蠢了。”青蛙答应了，于是它们出发了。游到河中央时，青蛙感觉背上被蜇了一下，它说：“天哪，你会害死我们俩的。你为什么要蜇我？”蝎子说：“因为蝎子就是蝎子。”

正所谓，江山易改，本性难移。很多人是按天性做事，即使这事对他们没有什么好处。天性胜过理性。你只有了解了自己的性格、行为、领导风格、团队的行为风格，才能更好地趋利避害，改善领导行为，提升管理效率。根据查理在NASA等团队十多年的研究实践，“4D性格测评”准确率达到90%以上，它能帮助领导者了解自己的性格与领导风格的关系。

美国管理协会针对以下三种人（一般人员，1500人；联邦政府高级主管，80人；高级经理人，2600人）分别进行问卷调查，得出优秀领导人的特色清单。当受访者被问到“你最敬佩的领导是什么样的”，调查获得以下结果：80%的受访者选择诚实。诚实的行为表现是我们信任他人，并坦率包容他人，这符合黄色包容型领导的特点；67%的受访者选择能力（有成效、有效率），这符合橙色指导型领导的特点；62%的受访者选择前瞻性，这符合蓝色展望型领导的特点；58%的受访者选择能激励人，关爱他人并感激和欣赏他人是最能激励人们的方式，这符合绿色培养型领导的特点。

4D系统的价值之一，是让领导者可以更了解自己的性格特质和领导风格。同时，也能看到团队成员会在哪个象限，根据工作需要和个性的特长，把人放在合适的位置。人会做天生性格驱使他们做的事情，就算是对自己无益，仍然会义无反顾，天生性格胜过理性。由于性格在很大程度上决定领导者的风格，因此，测评和完善领导者的性格对于塑造团队的风格有重要的作用。“4D领导力”的分类与詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳在《领导力》一书的研究结论以及盖洛普的Q12完全匹配。

研究表明，在四类领导力风格中，绿色培养型领导的特征是，欣赏和感激他人，寻求共同利益，关心他人，善于沟通，追求自由和快乐；黄色包容型的领导特征是，包容他人，诚实正直，信守承诺，忠于组织，重视团队建设；蓝色展望型的领导特征是，追求卓越，乐观坚韧，开拓创新，聪慧独立，领导变革；橙色指导型的领导特征是，注重计划、制度、流程、结果，坚持原则，实事求是。当然，每位领导都具有上述四个方面的特征，只是偏好不同，成熟的领导者应该在发扬自己偏好的长处同时发展其他三个方面的能力，使得自己可以适应不同的环境，成为“4D全能”的卓越领导者。

聚成-《团队复制》 篇3

两天两夜的<团队复制>已经结束，脑子还在兴奋中还带点头痛的感觉，好像有点东西学得太多，而感到大脑膨胀没有消化完，可心绪还在激动着难以平静。

一、团队士气大比拼：

在两日两夜的学习过程中，聚成助教们带领着我们各自的团队以勇者必胜的信念，高呼着、呐喊着“我们队是最棒的”，展现出极高的团队士气。

背景介绍：参加此次培训的人员共104人，通过随机报数后，按1-12号分组，我归入2组，我们组9人，都是来自不同城市，来自不同的企业，但我们共同的希望是把这个临时团队打造成第一名的佼佼者。

二、成长感受

我们队经过简单的介绍，共同推举出以“董事长”“秘书”为首的企业领导班子，制定出企业规章制度，安排每天的工作计划，我们以员工的心态，以服从为天职。（1）时间观

我们团队按照董事长的要求第二天七点三十分集合，可第二天我们队就来了两个人，其余全部迟到，而导致节目不能排练。

由此可以看出，主要是思维和行为不一致，只体现了思想统一，而没有体现行为上的统一，这也是影响一个团队胜利的一个重要 因素。（2）团队观

在两日两夜的学习过程中，我们以对列的形式、口号、才艺表演等进行过热烈的争论，虽然最后达成统一，但是体现出个人主义严重，不虚心接受团队每个 人的意见，董事长对工作任务不明朗，人员安排不细致，分工不明确，造成管理混乱，严重影响了团队士气，没有体现出一个核心的团队。

三、学习心得（1）团队文化

没有完美的个人，只有完美的团队

军队+学校+家庭，我认为张老师讲的很好，充分体现出一个团队的灵魂，明确了团队的使命、目标、愿景服务，只有具备战斗力、学习力和亲和力的团队，才是完美的团队。（3）感恩

常言道：“在家靠父母，出门靠朋友”，团结友爱，互帮互助，要懂得 感恩，因为感恩才会有这个多彩的社会，因为感恩才会有真挚的友情。因为感恩才让我们懂得了生命的价值，我们要感恩父母，感恩领导，感恩朋友，感恩是发自内心的，懂得了感恩，学会了感恩，每个人便都会拥有无边的快乐和幸福。（3）沟通

沟通是打开两个人的心扉的开始，是走向团结的开始。

有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。

有效的沟通让我们高效率地把一件事情办好，让我们享受更美好的生活。（4）心态

员工的心态能否成理想状态，取决于对待遇、事业、感情、环境的认可度。而事业即愿景，它包括企业的愿景和个人事业的愿景。因此在道场机制中，一定 要向员工宣传企业的愿景，并为骨干员工的个人职业生涯做好设计，让员工确实感觉到在企业工作有奔头，有学头，有干头，值得终生效力或至少认为今天工作的企业是他人生职业旅途中值得奋斗的一程。

尽管这次我们组没有拿到胜利，但我会让这种坚持的精神不断激励我以后的征程。坚持是一种美丽，我会让我自己一直美丽下去！相信自己，为自己喝彩！

团队复制培训心得体会 篇4

一、解开人生三把锁

1.挑剔之锁——钥匙是“简单”;

2.封闭之锁——钥匙是“敞开心扉”;

3.我知道之锁——钥匙是“放下”;

这三把锁是阻碍我们成长的三个重要因素，我要多站在别人的立场想问题，把注意力放在重点上面，忽略别人的小缺点，这就是“简单”;只有敞开心扉，把内心的东西放空放下，自己才会去接纳别人的信息，从而获得成长;“知道不等于做到，做到不等于做好，做好不等于做精，做精不等于做专，最后就是得到”，今后我要常常用这几句话来鞭策自己。

落地：

1.看到别人缺点的时候就马上想对方有什么优点;

2.听课的时候把之前的思想放空，全身心投入听课状态，并且多向他人学习!

3.少说“我知道”这三个字，要想办法做到、做好、做精到做专;

二、团队体验系统

1.一流团队三个统一：思想统一、目标统一和行动统一;

2.高效团队6要素：

(1)共同的目标;

(2)核心领导;

(3)有效沟通;

(4)分工协调;

(5)过程控制;

(6)周密计划;

其中共同的目标是目标统一，好的团队都有共同的目标，不好的团队都有不同的个性，所以有共同的目标十分必要;核心领导和有效沟通可以达到思想统一;最后分工协同、过程控制和周密的计划可以达到行动统一。

落地行动：

1.思想统一：以结果为导向，坚持顾客第一、感恩互助、追求卓越;

2.目标统一：为公司创造更多的业绩，为客户提供优质的产品，不断完成年度目标、季度目标和月度目标;

3.行动统一：上级颁布的指令马上执行，上级分配的任务尽最大努力完成;

三、团队体验系统

1.形成团队文化五部曲：

(1)制定标准;

(2)强制执行;

(3)养成习惯;

(4)行成风气;

(5)铸成文化;

智联队要形成自己的独有团队文化，比如互助文化，别的同事需要帮忙的时候一定要大力协助，开始后名轮流着去(强制执行)，之后不断地重复这一过程，让组员养成互助的习惯，最后形成互助的风气，最后铸成互助文化。

思考：想要达到什么样的目的就不断重复什么样的事，形式走多了最后就会有实质性的内容。

2.领导者素质：

(1)一身正气;

(2)一诺千金;

(3)一视同仁;

(4)以身作则;

(5)以德服人;

1.自己绝对不做损害公司和客户的事情，在高压线下做事;

2.不随随便便起承诺，一旦承诺必须尽最大的能力做到;

3.对待智联队的组员要一视同仁，不因感情问题进行偏斜;

4.什么样的主管就会有什么样的组员，自己要做好带头作用，恪守本职不迁怒不二过。

5.用事实和道理让组员信服;

3.欲戴王冠，必承其重——在其位，谋其职，承担起该承担的责任; 欲登高峰，必忍其痛——目标要高远并且有坚忍的意志;

欲有大成，必有其梦——要想有建树，必须要树立伟大的梦想;

4.文化有军事文化、家庭文化、学校文化和企业文化;

(1)军事文化在公司的运用：乐捐、PK、荣誉表彰、公众承诺、气氛营造等等;

(2)家庭文化在公司的运用：称呼、拥抱、舞蹈、会餐、生日会、感谢信欢迎信、旅游、分享等等;

(3)学校文化在公司的运用：排名、评比、培训、奖励等;

(4)企业文化在公司的运用：使命、愿景和价值观;

四、会议运作系统

1.干部早会;

2.全员早会;

3.会后早会;

4.夕会;

5.业务启动大会;

6.业务检讨大会;

已经落地：全员早会、会后早会、业务启动大会

需要落地的：夕会和业务检讨大会

五、招聘培训系统

1.正确的招聘观念：

(1)引进种前改变头脑和环境;

(2)不要怕高手要高薪，最好的人才是最贵的，对企业是免费的;

(3)不要让非专业的人做专业的事;

(4)我们不能以第一印象判断别人，但别人肯定会以第一印象判断我们!

2.对于新员工首先要进行职前培训，对新员工要进行彻底的观念梳理、公司愿景、心态培训以及能力展示。

3.优秀是教出来的，一个管理有效的公司必须建立一套完整的复训制度。

1.对新加入组员进行彻底的观念梳理、公司愿景、心态培训以及能力展示的培训;

2.表达公司对其的期望以及日常工作培训。

六、有效激励系统

1.要素之一：使命;

2.要素之二：空间;

3.要素之三：兴趣;

4.要素之四：危机;

5.要素之五：荣誉;

6.要素之六：竞争;

7.要素之七：沟通;

1.要堵住沟通漏斗，自己要提高自己的语言表达能力，创造良好的沟通环境，通俗易懂地表达意思，并且要获得下属的认同。

2.要多多激励团队成员，特别是工作比较复杂或任务难以完成的或需要长时间才能完成的或工作条件差的，并且多多使用精神激励!

陈思明Sally

打造系统复制团队 篇5

经过在绍兴三天两夜的高强度团队复制训练，使我身体疲惫，喉咙嘶哑，睡眠不足，但我得到的知识却能给我带来改变一生的正能量。

当第一天刚进入会场时，自己还带有一丝羞涩，但看到会场的师兄们的激情万丈，自己还是选择了与我们公司的家人坐在一起，因怕自己无知而出丑从而选择了最后面的位置，没有想到的事，没有坐到两分钟就被聚成的师兄安排到了最全面的一组就坐。接下来惊叹的事情一件接着一件发生，先由分组、自我介绍、团队分配任职等。我很荣幸成为了钟承恩老师《团队复制特训班》176期第11组勇进队的一员，我们的队呼是：激流勇进，不进则退。我们的愿景是：组内成员共成长，使命是：成为特训营标杆，我们的使命是：团结共进。接下来的三个统一（思想统一、目标统一、行为统一）可以说是用到了极致。我们团队相互打气、相互认可、相互赞美，最终我们团队以0.85分的差距和冠军插肩而过，却还是荣获了176期团队季军的荣誉。本次培训的主要讲了五个方面

一、团队文化系统

二、会议运作系统

三、招聘培训系统

四、有效激励系统

五、情境沟通系统

（一）、团队文化奖励系统：

1、军队文化

2、家庭文化

3、学校文化

4、企业文化

1、体会到了中国企业与世界500强的差距是是什么？是系统！系统=标准+流程+制度+表格

标准要明确清晰 流程管事 制度管人 表格管序

做事情就要有标准，没有标准就是最低标准，钟老师还给我们演示了 0.910=0.35

110=1 1.110=2.6心中不仅自责，以前经常说差不多，现在才知道，差一点就是差很多，多一点就是多很多的道理。

（二）会议运作系统

1、体会到了晨会打气，夕会补胎的重要性。但目前我们公司只有个周例会和稀会在开，但效果却不明显，以后将公司小组的成员进行轮流开晨会，让他们知道站在台上和台下的感觉，使自己的归属感更加强烈。夕会由领导总结当天所发生的问题好及时反省，可以起到监督性作用。

（三）招聘培训系统

1、体会到招错了人，企业会付出很大的代价，没有团队价值观的培训，再多的技能培训都是为别人培养人才。目前我们公司也有简单的老员工带新员工的模式，一个月带出一个奖励几百，但是就没有发挥好，钱给了，出师的新人员技能却很差，有时候基本的产品都不认识，往往给公司带来了不小损失。现在我们公司将以师傅与师傅进行KP，如果哪位师傅带出的徒弟出师后，公司将进行对其新员工进行技能考核，如果技能达不到的将延长出师，连续3次达不到公司要求的将取消师傅资格。但公司在招人选人的同时也要则优。

（四）有效激励系统

1、管理的本质不在于知，而在于行。知道多少没有用，落地了才有价值。目前我们公司也有激励奖，但往往只是一年进行一次，但效果也不明显，优秀秀员工、全勤宝宝、乐心助人、品质优胜等都是车间主管看谁好就上报，而且也没有什么具体数据来对比，造成很多员工都不满意。6月以后我们将对公司生产车间进行以小组为一个团队进行奖励，获奖的团队将在月季度会议上进行现场奖励并颁奖，人人有机会的激励才是最有效的激励，人人参与的激励才是最好的激励，干的好要有成就感，干的不好要有羞耻感。

（五）情境沟通系统

1、沟通往往是我们公司的短板，有时候自己心里想好的是100%，但说出来的却只有80%，别人听到的只有60%，能听的的懂的只有40%，真正去行动的就只剩下20%了。每次公司开会都会强调沟通很重要，但每次执行下去了也没有得到很大的效果。但沟通不畅还是不断发生，时间久了就会有误会产生。自从学习后才知道怎么说比说什么更重要。我们的行动方案就是用别人喜欢的接收方式，去表达你所要表达的意思，在分歧时，我们要尽量用你说得很有道理，我认同你的观点，感谢你的建议等来化解对方的情绪。

高度总结：庸者知而不行，智者知而后行，我们要以水滴石穿的精神去落地、裂变。

打造可复制型影城 篇6

不可否认，时至今日影城建设千姿百态，不少人已经将影城投资视为红海——是否投下去？投在什么地方？早非前些年那般乐观。

这很正常，有买就有卖，有人辞官归故里，也有人连夜赶科场。影城投资成为红海，这是不能回避的现实。中国的银幕已经超过3.7万块，这虽远非到顶的数字，但它的增长速度早就居于全球之冠。摆在面前的问题是，当下应该怎样正确看待影城的投资，怎样建设新的影城？

在任何一家影投公司内部，相信相关的争论都会不绝于耳，其中，最核心的讨论角度不外四个：一是这个影城项目是否值得投资？二是投资下去怎样做到差异化？三是如果跟着在周边出现几家其他影城怎么办？四是投资多少合适？在这些方面，有经验的专家不可谓不多，但结论常常非常纠结。发言的人各有各的道理，大部分意见也都有数据支持。何去何从着实令人难以抉择。

归根结底，任何事情发展到一定阶段都会遇着天花板。这个遭遇就是传统与环境之间的矛盾。举手机的变革为例。在摩托罗拉和诺基亚登峰造极之时，手机的生产就已经让人们明显感觉到这个产业发展的瓶颈了。更多生产手机的厂家把心思放在怎么再为市场的细分做进一步努力上，想的无非就是——我这款手机应该适合怎样的人群？给老人家？给小学生？……他们专注于自家手机的特别功能开发以寻找市场，直到这个市场最终让人意兴阑珊。对于一个创业经年的产业而言，这是很常见的思维定势。

这时候苹果横空出世。乔布斯开始时也十二万分专注于个性化市场的研究，因为他本人就是一个异端。但是他最终走上另一条路，选择（选择永远大于奋斗）追求人性的最大公约数。譬如更加便捷，譬如更多的信息载量，譬如一机在手、功能更多——希望一切简单的享乐都唾手可得，这就是人类的共同愿望。苹果走的路子是撇开个性化和细分的市场，走智能化也就是科技创新指引未来的路，引导人们进入新的市场，而非在传统市场里耗到穷尽。于是，苹果毅然决然走出触摸屏这一步。

影城的开发同样可以借鉴这个故事。所有的影城体验都会有共性，当这种共性发展到天花板时，可以重新寻找下一个同样会是人类共性追求的新空间，这样出路就来了。

笔者认为，这条出路乃是撇开传统的单体影城研发建设套路。与其逐个影城去量身定制，不如做可以复制的影城，做符合所有人共性需求的创新型影城。

我们今天应该这样设计自己的影城，一如苹果，把传统的标配“放映”做到极致，但只是让它成为20%的局部，同时运用影城产生的大数据去做相关性的开发，跨界、社交、泛娱、低奢消费、文创展销，以及大健康连接、个人政务帮助等等。在移动互联网成为“空气”的今天，影城的数据流量正是天马行空、四海纵横的最佳时机。如果我们在任何地方打造出来的都是这样符合人性、尤其是符合当代年轻人追求的“最大公约数”，还需要用传统的测量目光去衡量我们的影城该不该投资吗？

一个时代有一个时代之使命，一个时代有一个时代之手机，一个时代也有一个时代之影城。新的互联网影城再也不需要我们煞费苦心地去琢磨传统影城的投资决策数据和范式。创新型和互联网的影城是新的频道，所以，我们接下来的更多讨论应该是放在总部市場中心的打造上了。

打造系统复制团队 篇7

------华汇财富.李锦富

尊敬的钟承恩老师：

您好，参加您的培训使我心灵接受了一次洗礼，让我震撼的是课程现场来了很多优秀的企业家和企业精英们，在此我非常真诚、认真的说一说我的体会和心得。用五句话总结一下：收获满满、超出预期、终身难忘、启迪自我、励志改变。

收获满满

虽然三天两夜的时间不长，但是收获的远远不止这三天时间学习到的知识内容和具体应用工具，更多的是心灵上的触动、方法上的掌握、自我醒悟和自我蜕变的决心。

这三天两夜我学习到了如何做团队建设和激励的模版，也学习到了一些具体应用的工具与办法。其实很简单又不简单，简单是做就行、不断的复制落地执行就可以了；不简单的是我们是否能持之以恒，不简单是我们会遇到各种怀疑、质疑甚至反对我们能否坚持，不简单的是们面对各种嘲笑我们是否忍受，不简单是我们是否能以身作则一身正气一视同仁，不简单是我们是否想要转折和蜕变。

超出逾期

我个人做HR已经快10年了，学习和接触过一些先进的理论知识，如思八达的运营与激励机制、陈安之的成功学、李践的五项管理等等，并尝试着植入企业管理内。但是我从事的团队建设工作并没有取得多大的成果，尤其在财务、人力资源等管理岗位方面，缺乏系统良好的管理办法，所以本次报名学习是希望找到这类岗位激励落地的具体执行办法。但是经过学习后我发现不仅仅这个岗位激励、不仅仅团队建设、我收获的还有个人的成长与领悟。我希望改变自己的生活方式和性格，我想活的轻松快乐一点。是这个课程启发了我，让我有了方向和方法，同时让我下定了决心！这个课程价值远远超过价格本身。

终身难忘

用您的话说未经历痛苦的团队不会强大，未经历泪水的团队不会有生命力！当我们展示完成那一刻，我的心随之战抖再也控制不住泪水肆意。现在回想一起经历的商讨、无数次的呐喊、一遍遍的排练仍历历在目，那么真实、那么亲近虽然有些师兄可能在没有机会见面，但是你们的音容笑貌、你们的一举一动都已经融入了我的心里。每次想起都能引起我心灵的共振。谢谢钟老师给我了生命力一次那么珍贵和难忘的回忆。

启迪自我

其实最开始报名参加这个课程是希望找到一些员工、团队激励办法而已，但是当课程结束后我发现对我而言收获更大的是对我自己的改变。在这以前我就励志做个向上的人、做个积极的人、做个负责人的人、做个能吃苦的人及做个有利于他人的人（成为别人的贵人）。但是太多时候陆陆续续降低了对自己的要求、太多时候随遇而安了、太多时候放松了自己总以为我还有许多的时间。再等等，向您说的多少人输给了一个等子，想做的事情马上去做，因为你再未必有这样的机会和经历。励志改变

打造系统复制团队 篇8

课程对象：营销总经理/副总、市场总监、大区经理、营销经理/总监等中高层管理者

主讲老师：龙老师

 中国营销招聘第一人(百度雅虎3年排名结果)；  2006年度中国十佳培训师；

 中国猎头研究中心高级研究员；  中央电视台<劳动与就业>栏目专家；  联合国粮农组织(FAO)中国中心高级教官。

课程大纲

一、销售人才甄选的面试问话技术 1.面试问话考官需处理四大关键问题 2.面试中人才价值评估四个核心维度 3.对候选人职业优势及兴奋点的探寻

二、高效销售团队的构建技术 1.高效销售团队背后的关键组合特征 2.企业高管层领导者的角色界定 3.如何发挥团队成员的自然优势

三、销售人才的保留与激励

1.空降兵阵亡的6大陷阱分析和防范

2.人才保留的关键动作

4.管理好人的缺点的三种有效模式 5．高效销售团队的分工协作-流程再造 6.销售团队内部有效的利益分配 4．对候选人责任心及担当能力的探寻 5.对候选人工作感悟及总结能力探寻 6.对候选人解决实际问题的能力评估

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3.建立企业内部有效的留人机制 5.入职30天内的关键谈话话术

4.构建宽带工资制-为岗位创造英雄

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打造优秀教师团队 篇9

建立年级核心团队

组织搭建，确立核心。优秀年级的形成，必然有其核心人物。这个核心就是年级主任。学校年级主任主要从语数外三大学科中选拔，其团队核心成员由年级主任、党小组长及学科带头人组成。核心团队成员的工作涵盖了党务、教育、教学及管理各个方面，驾驭年级，引领一方。

深度培训，提升能力。首先，校长像带中层干部一样培养年级主任，思想引领，培养作风，树立理想，崇尚荣誉；交流思想，增进了解，解惑答疑，传授方法。二是组织年级主任开展主题教育活动策划与展示培训会，让他们先学一步，提高他们的德育水平和策划开展主题教育活动的能力。三是各部门通过每周的年级主任联席会、年终的年级主任工作述职会，努力提高他们的理论水平，教会年级主任带队伍，学会宏观把握中学阶段教育规律，学会规划三年发展目标，理解、消化年级工作48字指导方针，以达到提升年级主任的思想境界和年级管理水平的目的。

建立机制，增强团队捆绑意识。学校实行两级聘任，年级主任直接聘任班主任和任课教师，组建自己的年级团队，年级主任对本年级的教学质量、绩效考核、评先晋级等负全责。年级团队进退一致、荣辱与共。

激发教师团队意识

文化引领，促成优秀团队。学校文化决定着教师的价值取向和发展方向。学校在培养核心团队的同时，不断在全校教师中开展思想风暴，激发团队意识，进行文化引领。强调“一个教师的成功必然有一支优秀团队做支撑”，“只有高境界的教师才能带出高水平学生”，引导教师主动融入年级团队，激励教师提升境界；引导舆论方向，营造和谐氛围，推动优秀年级团队的形成。

校务公开，形成工作互评机制。借助校园博客网，学校逐步实现了校务公开，家长评学校、学生评老师、老师评领导的机制基本形成。从各部门的工作状况到每一名教师的教案检查记录，网上均有足迹，学校领导的网上点评，支持什么、反对什么，弘扬什么、否定什么，旗帜鲜明，使教师思想观点明晰，教师关切趋于一致。集体观念、团队意识在工作互动中不断得到增强。

铸就有战斗力的队伍

首先，培塑典型，示范引领团队建设。有战斗力的年级团队，是在示范引领、磨练打造过程中形成的，需要领头雁的示范引领。学校从年级建设的角度出发，每年有针对性地确定1至2名优秀教师，大力培养，成熟后帮其挖掘成功的做法，提炼教育思想，并在教科研年会上重点推广。几年来，学校举办了“申磊年级团队风采研讨会”“宋红欣班主任工作方法研讨会”“于萍教学风格研讨会”，树立身边的名师作为学习榜样，再现团队建设的过程，带动全校教师素质的提高。成功年级的典型示范，成为其他年级借鉴的对象。其次，学校先后推出一系列激励举措，推动年级团队的成长。以年级为单位，推荐教师参加“季度人物——发展最快教师”、“感动校园——我最喜爱的老师”等评选活动，还开展了年级文化风采展示和“打造王牌团队”等活动，增强了各年级团队的集体荣誉感和责任感。

诚然，一个有战斗力的年级团队，其形成不是一帆风顺的，也是经历了一番屡败屡战、反复打造、艰辛磨练、浴火重生的历程。大家在共同的事业中并肩挽手，在磨砺中成长，在成功中微笑，锻造出坚强有力的年级团队。一个年级成功，必然为其他年级所效仿，后浪推前浪，一浪更比一浪高。目前，学校已经形成了实力雄厚的宋红欣、于萍、刘晓燕团队，甘金梅、门婕、潘彦雪团队，孙燕、曹辉、马争艳团队，谷文秀、符美静、康振俊团队等，他们是学校提高办学质量的内在动力，推动了学校教育质量的逐年提升。

打造高效团队 篇10

《资治通鉴》作者北宋名臣司马光“大匠无弃材、尺寸各有施”与清嘉靖名将杨玉春“用人所长，天下无不用之人;用人所短，天下无可用之人。”有异曲同工之妙，它给我们的团队用人提供了这样一个思路：因材施教、用人所长。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才，正像国学大师翟鸿燊所言：“领导就是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者”。那么怎样培养人才，怎样打造高效团队?

要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展;二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差;三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神——纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”„„下面从以下三个方面做一阐述。

一、目标一致也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经---得过且过!”

二、激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩;而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。

客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在„„

2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力„„

3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力„„

4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――变态。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果)。

5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。

6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧?人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中度过，邓小平说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。

三、激发团队的潜能。团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

1、管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心;管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员;管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。

2、管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。

3、管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。

团队打造（本站推荐） 篇11

一 活动流程：

1进餐

2热身活动

3团队活动

4收拾会场，结束

二活动时间

2010年11月22日星期一

三 活动人员

1全体教师共同参与

2具体分组情况：

Ａ：谷园长，胥曰菊，张玲，李爽，张文杰，李雪梅，胥树强

Ｂ：刘创，于秀华，赵永平，亓翠云，张龙清，李璐，李真

Ｃ：柳园长，张晖，卢晓燕，魏洁，周娜，陈楠楠

四活动安排

主持人：黄荣，韩敏

音响设备，话筒：赵帅

奖品准备：刘创

桌椅准备：王磊

计时计分员：王磊

剧务：韩敏

五 活动项目：

１．蒙眼上楼：所有的老师吃完饭后在一楼大厅集合，用黑色袋子罩住头，手搭前面一个人的肩膀，依次上到五楼多功能厅，王磊事先把所有的灯关掉。（活动用黑袋子由办公室提供。）

２．开场，致欢迎辞，有请谷园长讲话。

３．介绍分组，各组选出队长，想出口号，进入今晚的团队ＰＫ．（各位老师注意了，积极表现的会有意外的惊喜哦！）

４．同心同德：每队有五分钟的熟悉与锻炼时间，然后分别是两个人一起，三个人一起，四个人一起，五个人一起，．．．．．．背靠背同时站起。

５．吹蜡烛比赛：所有队员参加比赛，每位队员站定一根蜡烛，回答主持人的问题，用答案把蜡烛吹灭，前三名或者前四名完成的老师到后面四支蜡烛前吹灭。用时最短的队伍获胜。按名次依次为３分，２分，１分。

６．你来比划我来猜：比赛规则：每队派出两位老师参加比赛，一人面对大屏幕，一人背对大屏幕，比划的内容不能涉及答案的任何一个字。在２分钟内猜出数量最多的队伍获胜，按名次依次为３分，２分，１分。（韩敏播放ＰＰＴ）

７．我爱记歌词：每队三名老师参加比赛，主持人播放任意歌曲，参赛老师在线外站定，接歌时，会唱的老师，抢前面桌子上的话筒，接对下面一句就可获胜，在３分钟内结对数量最多的队伍获胜。按名次依次为３分，２分，１分。（黄荣播放音乐）

８．抢椅子：每队６位老师参加，最后的胜出者给团队加３分，第一个全体淘汰的组为第三名，第二个则为第二名，最后的胜利者为第一名。（韩敏放音乐。）

９．小品表演：以《马路天使》为命题，即兴表演。人数不限，请小组派队员出来抽版本。

幽默搞笑版，离奇古怪，悲伤感人版

１０．激情狂欢：所有的队员全数上场，２分钟内谁舞的最ＨＩＧＨ，加３分。（王磊播放音乐）

１１．即兴创作《送给妈妈的节目》：以妈妈为主题，类型人数不限。

１２．爱心传递：每个队伍围成一个圈，把爱心纸片加在嘴和鼻子间依次往下传递，用时最短的队伍获胜。

１３．休息一会儿：全体队员围成一个圈，随音乐前行，音乐停，前面的一个人坐在后面一个人的腿上，直到所有的人能在同一时间内坐定。（黄荣播放音乐）

公布成绩，颁奖仪式，园长致结束词！

如何打造领军型团队 篇12

陈绪波：首先核心价值观高度一致。然后要有奉献，付出精神。因为餐饮这个行业更多是出于做贡献，我们要讲究我们的价值，是靠我们的奉献来体现的。

刘兴：我觉得可能从三个方面，第一个应该有一个远大目标，企业领袖，或者叫企业的领导者。第二是有素质非常优秀的企业员工，包括管理团队，第三个方面是应该有一个比较合理，或者符合这个企业发展的企业文化和管理制度。

李成云：我觉得第一是要有凝聚力，还有在企业中要脚踏实地，就是执行力。第三就是竞争力，这个团队学习的氛围，善于自我去批评，自我去改正缺点这种能力就是学习力。在凝聚力，执行力和学习力的基础上，还有更深层次的信仰力。

刑雪森：一个企业是否具备一个领军团队，在我们这个产业里面，我觉得最重要的还是人才。

齐大伟：信心要素蛮多，餐饮离不开人就是团队。

李成云：第一个像家庭，第二像军队，第二像学校，第四像宗教。这是我对打造团队理解。

齐大伟：其实幸福指数包含几个方面，认可这个氛围，环境适合他，幸福指数就高。如果仅仅是钱可能就不行。

齐大伟：老板很关键，你有没有“头”的概念，能不能带团队。企业的竞争归根结底也是老板之间的竞争，你的定位、素养都是有价值的。

刑雪森：更关键我们创始人要当老师，你要把所有的事情要想在前面，要比他们想的早，让他们理解我们创始人的想法。还有要锻炼这个团队，创始人什么都管也不行。让他们自己独立去工作，这样也是提高团队水平的方式。

陈绪波：在我们企业表现比较好的两个机制。一个就是PK机制，人才永远只能在竞争，对抗的时候才能发挥出最高的水平。另外还有一个分配制度，分配机制。比如开新店，我们可以给身边核心高管配股，同时还要赠送他股份。通过这种机制来保护员工的利益。

刘兴：我觉得应该分几个方面，一个是叫企业愿景，第二是企业的价值观，第三个方面，企业应该有一个比较好的薪酬激励，或者叫做薪酬结构制度，包括薪酬物质层面。另外还有一个晋升机制，每个员工都有自己的机会所在，能看到他的希望。最后一个方面我觉得是企业的一个组织结构能力。

主持人吕传明：有一位企业家朋友提出了这样一个问题：有一个跟我干了12年的独立干将，也给了他股份，公司自从有了一些空降兵之后，他提出离职，这个老板很着急找他谈了好几次，恳求他能够留下来。但是，现在能否留下来的把握有五成，请问在座各位嘉宾，如果说你们遇到这样的问题应该怎么办？

齐大伟：有时候两个人合在一起一定干不成事，分开就能干成，为什么？其实不是能力，包括血型都不一样。如果你找到一个双赢，比方说人家去开店可以不成为竞争对手是最好，对他来说相对是独立，没关系。

陈绪波：这个问题是非常沉重的一个话题，中国民营企业，过去很多企业都面临着这种问题，确实非常痛苦。我想要正确面对，不要对那种能人依赖性太大，当一个人才流失之后，让更多人才去享受这个位置。

刘兴：因为这种情况是非常正常的人才流动，因此能不能从制度方面做一些设计？我觉得在做股权激励的同时最好设置一个退出机制，在制度合理性方面要做一个设计和安排。

刑雪森：其实这个问题我们也遇到过，这个事关键是怎么看。关键要看他是因为什么。现在有一个空降兵来了，是不是在安排上不合理，待遇方面会不会有一个问题，这里要进行解决。另外要看他是不是职业经理人，看他想创业，还是始终想去做职业经理人。

打造优秀团队心得 篇13

采储部 部门 打造优秀团队培训心得

----马翔

一、本次培训你学习到了什么

一个优秀的团队，要有共同的目标和责任，内部要相互沟通共同学习，个人能力只有在团队的平台上才能展现；西点军校很有启示意义的校训：关键时刻能够坚持原则，为了赢得胜利也许你不得不干一些和自己不相干的事情等。学到一些对待和处理事务的态度和方法：坦然接受眼前的一切，勇于承担责任，忧虑不能解决问题。

二、在培训学习过程中感悟到了什么

一个优秀的团队一定是一个团结的团队，是一个具有很强执行力的团队。摆正自己的位置，找准自己的坐标，承担责任，相互学习才能使团队更加和谐。正确面对各种事务，调整心态打造良好的心里素质才能处理好工作中各种矛盾，才能更好地待人处事，为团队发展贡献力量。

三、在培训学习中发现自己需要提升的能力是什么

在执行力方面要提升；内部沟通协调方面存在不足之处要加强沟通协调；在处理一些矛盾和对待事情方面有时感情用事，应培养成熟稳定的心态，坦然面对，从容面对。

四、如何将学习到的理念和思维在工作中进行应用

如何打造优秀团队 篇14

首先，要忘掉你在学校里学的东西。相信你的团队成员在第一天工作之前就会取得巨大成功。波士顿交响乐团的指挥本杰明?赞德(Benjamin Zander)就是这样。著名的音乐老师有让好学生脱颖而出的独特策略。在第一次课上，他告诉他的新生们，他们都可以得A，不过有个条件：他们的第一份作业就是给老师写信，约好在最后一次课上解释自己为什么应得这个成绩。

赞德写过一本叫《可能性的艺术》(The Art of Possibility)的书，他相信这种戏剧性的角色转换有几方面的好处。首先，这将帮助学生们建立信心;其次，它会避免那种经常发生的、会产生相反效果的互相攻击的行为，而当人们认为只有几个人会胜出时(这也是我们相信钟形等级制度是有缺陷的一个原因)，他们通常都会这样做。但最重要的是，学生们会始终尽力去争取A。赞德相信，他们会更努力地去赢得他们个人的A，而不是努力去获得老师给的A。

在很大程度上，我们在IDEO也是这样做的。这是从招聘过程开始的。一个典型的应聘者在使得我们翘起大拇指之前，要接受我们10多个人的考察。这个过程需要花些时间，但最终还是值得的。如果你不能令我们一大帮人拍案叫绝，你是不会被IDEO雇用的。受雇者觉得自己被许多成功人士认为是有才华、有能力的，这使得他们受到了极大的鼓舞。

我们相信应当给每个人以表现的机会。每个人的起点大致是平等的，都有许多陷入困境的可能――然后才会发光。

新到我们这个环境中的人常常会在一个新项目中扮演一个重要角色，甚至有机会负责一个项目。年龄和经验并不是要素。你事实上还得让2/3的人考察你的工作，IDEO的工作人员总是在挑选团队成员。既然我们是为项目而生活，因此必须把工作分摊开，

优秀团队中的奖励

我们经常购买我们自己设计的产品――Palm V型掌上电脑和Handspring公司的产品到处都有，就像浴室里的佳洁士牙膏一样。多少年来，职员们发现他们的虚拟圣诞袜子里会被AT&T电话、史密斯滑雪风镜、耐克太阳镜以及宝丽来的I-Zone相机等各种东西装满。买到我们帮助管理或设计的所有产品是不现实的，但我们还是在尽力。

尽量提供各种礼物和奖品，但不要出轨。创造公司分发的礼物会提高团队自身的精神状态。即使是公司的贺卡也是一个机会。我们为自己非同寻常的创造感到自豪。有一年，我们甚至寄出了带有活的小树苗的卡片。我们使用了太空塑料做底层，这种材料最初是由美国国家航空航天局开发出来的，以保证树苗的成活。下班后，IDEO人集体投入到了这项热火朝天的工程中――在600张贺卡的每一张中放入3棵小手指大小的红杉树苗。