绩效评估考核体系论文（精选12篇）
绩效评估考核体系论文 篇1
医院绩效管理是医院或其人员对自身所具有的价值进行的整体评价之后采取相应措施进行奖励和惩罚,以促进其价值的实现,它是管理医院和员工绩效的综合。
1 北京市绩效考核体系
根据北京市医院绩效考核体系,收集某医院近5年(2011-2015年)数据资料,并对其进行归纳分析。北京绩效考核分定性和定量考核指标,定量考核分4个维度:社会评价、内部管理、运营效率与发展实力;定性考核分办院方向、年度重点任务落实、平安医院建设与医院文化建设。定量指标占考核分值的70%,定性指标占考核分值的30%,定量考核中关键指标有11项,基础指标有14项,本文重点分析定量指标。
2 2011-2015年某医院社会评价维度
根据北京市绩效考核体系的指标对某医院2011-2015年绩效指标变化进行分析(注:↑表示高优指标,↓表示低优指标,→表示中优指标)。
社会评价维度中有4个高优指标和6个低优指标,高优指标依次为患者满意度,预约就诊率,DRG(诊断相关组)入组率,领导班子年度述职测评满意度。其中患者满意度权重最高,低风险组病例死亡率权重最低,值为0.02。
内部管理维度有3个高优指标,2个低优指标。每职工日均负担住院患者占用的床日数与百元收入药品、卫生材料消耗呈指标明显下降趋势。每医生日均负担门急诊人次与医疗成本控制率指标呈上下波动趋势。
运行效率维度有3个高优指标、1个中优指标和1个低优指标,其中权重最高的为平均住院天数,最低的为人均业务收支节余和资产负债率。平均住院天数、床位使用率、人均业务节余指标呈下降趋势。财政投入产出比指标该院呈缓慢上升趋势但在2015年呈现负值。见表1。
由表2可看出社会评价维度权重最大,2012年得分最低。2014年与2015年内部管理维度得分最低。2015年运行效率维度得分最低仅有8分。发展实力维度所占权重最小,2013年得分最低。2013年总体绩效最高,得分为72分,2015年得分最低,得分为68分。
(1)由最终得分可知整体呈下降趋势,2015年该院的总体绩效得分最小,理论上每个医院的绩效考核都应该在前一年的基础上大致呈上升趋势,这个结果表明该院略有下滑,但近四年分数波动小,呈稳定趋势,说明该院运行比较稳定。
社会评价维度得分比较平稳,观察2015年数据发现社会维度得分应该增加,但没有变化,究其原因是DRG入组率增加(该院引入北京DRGs平台),但药占比增加导致扣分。
(2)内部管理与运行效率维度呈下降趋势,内部管理维度中医疗成本控制率与百元收入药品、卫生材料消耗升高,反映医院在大型医疗设备和设施上投入较多,员工工作效率较低;运行效率维度中的2015年人均业务节余与财政投入产出为负,资产负债率增加,由于该院2015年医院门诊楼扩建所致,医院JCI评审对医院大楼整改装修导致指标变差。所以医院在资产运作方面一定要遵循实事求是和适度的原则,根据本院的真实状况和市场需求采取相应的行动,争取在同样的规模下产出更多的服务量,以有限的医疗资源发挥更高的效益。
(3)该院发展实力维度得分2015年达到最高,其原因可能是2015年该院对医院科研方面的投入增加。该院提升自身的核心竞争力,树立名医,打造名科,必须加大科研方面的支持力度,增加科研经费和对科技人才的奖励力度,提高医院员工的工作创新积极性。
4 解决某医院绩效考核四个维度问题的对策
该院应该在保持其优势发展的基础上对自身较低的指标采取相应措施,对自身存在的不足进行改善。根据绩效考核的4个维度存在的问题提出以下建议。
第一,社会评价的维度中,医院要树立以病人为中心的服务意识,坚持医院的公益性,加强医德医风建设,降低医疗费用,提高综合医疗质量,从而提高患者满意度,成为人民信得过的医院。
第二,内部管理的维度中,医院管理者充分尊重医务人员,保护其合法权益,创造良好工作氛围,并且建立体现医务人员劳务价值的人事分配制度和运行机制,提高科室整体运行效率、人力资源管理的效率,从而提高整个医院的工作绩效。
第三,运行效率的维度中,应该注意从各个方面提医疗质量和水平,为患者提供更优质安全的服务,缩短住院时间,提高医护人员的工作效率和工作质量的同时还要增强成本核算意识,严格控制资金使用,争取用最低的投入实现最大的收益。
第四,发展实力维度中,医院应该同时兼顾教学和医疗,加大科研力度和学科建设,奖励科研成果,提高学术论文水平,同时还要引进人才,提高医护人员的质量,实现可持续发展,从而促进医院的整体发展水平。
摘要：本文旨在探索制约某医院的关键绩效考核指标,分析医院医疗服务质量、运营现状及存在问题,从而提高医院的工作效率,增强医院的综合竞争力。采用回顾性研究方法收集某医院近五年数据(2011-2015),通过分析某医院近五年在北京市绩效考核体系中的得分,了解该医院近五年的绩效情况。结果显示:该院绩效整体呈下降趋势,但波动较小,2015年该院的总体绩效得分最小(68分)。该院社会评价维度得分比较平稳,内部管理与运行效率维度呈下降趋势,发展实力维度得分2015年达到最高。结论:该院需要根据自身的特点,找出提高自身绩效的关键指标,并采取相应的措施。
关键词：医院,绩效评估,绩效管理
参考文献
[1]段华汛,胡毅,李志明,等.浅谈医院绩效考核[J].中医药管理杂志,2002(6).
[2]赵君,廖建桥,文鹏.绩效考核目的的维度与影响效果[J].中南财经政法大学学报,2013(1).
绩效评估考核体系论文 篇2
基本内容：在12月份本人出色地完成了班组分配工作，基本做到零失误。工作态度积极而严谨，技能扎实，掌握新的技术手法，操作效率高，成绩优秀。
12月绩效考核的内容：
在上月的绩效考核中很荣幸能得到上级领导的肯定给予s级的评定，高兴之余也要总结和反思。
1、热爱岗位，工作态度认真。风力发电本身就是一项环保低碳，对社会有益的工作，能够参与到风力发电设备的研发生产之中本就光荣，让我工作有了一份使命感和社会责任感。并且一如既往的保持认真的工作态度，严谨踏实。
2、尽职尽责，熟悉工作流程，致力于提高业务能力。
作为整条生产线上微不足道却又不可或缺的一个小小的操作员，我必须贯彻上级指示和班组安排做好自己的本职工作，严控我经手的每一项任务，不出现任何质量问题。同时，我会根据每天的工作量制定工作计划，定时定量高效率地保证工作顺利进行。
3、有激情和上进心，积极的投入到班组的每一项活动中，喜欢合作。每日一问是我们班组为提高员工工作积极性而设计的特色活动，我总是积极踊跃地参与其中，因为我对共工作充满激情，而且这个活动也有一定的娱乐精神，我希望自己的快乐能传递给同事，大家一起扎根岗位，追求上进。
下个月我定当保持12月份的干劲，保持昂扬上进的工作作风，是自己的工作态度和工作热情更具感染力，与同事多多交流，共同进步。同时，我对待工作将会更加严谨，严把产品质量，不断学习，提高自身技能素养，为企业根本实力和利益尽一份力。
简析中国政府绩效评估体系 篇3
【关键词】公共支出；绩效评估；西方国家
我国提出要按照建立中国特色社会主义行政体制目标，深入推进政企分开、政资分开、政事分开、政社分开，建设职能科学、结构优化、廉洁高效、人民满意的服务型政府。而政府绩效评估体系是建设服务型政府的一项重要的治理工具。
西方国家的新公共管理运动中，政府绩效评估的作用不可或缺。其主要的内容是对政府的理念、结构及运作进行彻底的改革，由此获得人民满意的服务品质。
政府公共支出绩效评估，最直白的理解就是对政府国库支出的合法性和规范性的系统研究。20世纪以来，随着政府职能的不断扩大，公共支出的规模也不断提高。
各国都相继进行了这方面的改革，取得了良好的效果。上个世纪，西方国家面临相似的困境。不同程度的财政压力，世界性的财政萎缩，导致了财政赤字，政府对这些问题束手无策，原有的经营模式已不堪重负。民众对政府的“信任危机”也迫使政府不得不进行大刀阔斧的改革。也就是“新公共管理运动”。所谓“新公共管理运动”就是：以经济学和私营部门管理为理论基础，摒弃服务供给中传统的官僚制独大的模式，引入市场竞争机制，借鉴管理和激励的手段等。简言之，建立“少花钱，多办事”的高效政府。
当今世界唯一的超级大国--美国，为提高政府治理的有效性、经济性和效率性，赢回选民的信任票，从上个世纪开始就推行以效益和效率为目标的政府改革。在克林顿时期，“政府重塑运动”应运而生。在20世纪70年代美国经济发展缓慢，甚至停滞不前，陷入“滞胀”泥潭。进入80年代，美国经济萎靡不振，联邦债务与赤字持续攀升。美国政府迫切需要一场新的改革。重塑运动在地方政府经过尝试取得成功，为全国的运行给予经验和信心。克林顿在运动中签署了上百条法案及行政令，各政府部门制定了上千条顾客服务准则。在工作中更加注重成果和绩效导向，以绩效为核心。
英国、新西兰、德国、日本等发达国家也相继进行了政府绩效改革措施。虽然各国操作方法不尽相同，但最终目标却殊途同归。都是为了把政府拉出财政入不敷出、公民信任危机的泥潭。所以，构建高绩效的服务型政府已经成为各国家的共同目标。
在我国还处于绩效评估的初级阶段，学习西方的已有经验无可厚非，但学习并不等于照搬。若要使其产生效果，就必须立足于我国政府管理体制改革和政府管理创新实践，构建适合我国国情的绩效管理体制。
（一）在制度上，构建绩效评估体系的法律保障
若要将绩效评估一如既往的贯彻下去，强有力的法律保障是不可或缺的。在西方，公共支出绩效管理的相关法律法规是通过国会立法，政府推进执行的。国家在实施重大举措的同时，会出台相关的一整套系统的法律依据和规范，并伴随有一系列可操作性较强的配套法规。这样的模式有助于工作的顺利开展，也保证其权威性和严肃性。
（二）在组织上，建立明确的分工与制衡关系
明确的组织结构保证了政府绩效评估的顺利实施。以最具特点的美国为例，三权制衡的政治体制下，国会直接对绩效评估体系负责，美国政府专门成立国家绩效评估领导小组，副总统担任组长，强制地对所有政府部门和支出项目进行评估。预算办公室和财政部门等也通过相关法律赋予明确职责。各部门间相互关联，也相互制约。
（三）在规划上，制定规范科学的政府绩效评估程序
制定政府绩效评估程序确保了公共支出绩效评估的流畅性。西方国家将部门年度预算绩效评估结果与下半年度预算结合起来，这样可以保证了绩效评估的效率性。此外，政府将公众纳入到了评估主体当中，这样不仅加强了评估体系的公平性，而且提升了政府的公众形象，促进了公众的政治参与度。最后，一个定期测评的公开透明的项目报告也是必需的。它包含各种信息、数据等，用于今后战略规划，并随时反馈给民众和管理者服务的不足之处，以便进行调整。
（四）在思想上，政府管理理念的更新和转变
时代在变化，政府要顺应变革，不可逆势而为。政府公共管理要适应社会变革的需求，增加政府收入和支出的透明化，切实提高政府能力，取得实质性的进展。
中国在学习借鉴西方国家的经验的同时首先要认清自身的不足之处。
（一）缺乏政府制度支持
对照西方经验，政府绩效体系需要国家相关立法的支持，否则将寸步难行。公共支出管理不仅涉及到评估的实际操作问题，还与政府的政策法令息息相关。为了绩效评估的有效实施，必须从立法的高度给予绩效评估体系必要的制度化保障。我国政府已经过多次的机构改革，实现了精简机构的目的。但仍有许多地方需要改进或转变。政府逐渐放权，不再大包大揽。传统的行政审批制度是计划经济的产物，它会导致制度的僵化，我们已经过了计划经济的时代，应该转变成为真正的服务型政府。实行部分行政审批权的公开化和透明化，实现阳光型政府。
（二）缺乏监督机制审查
我国对政府公共支出的监督机构主要是：人大，审计部门和财政部门。而其中存在的问题主要有：支出的审查内容局限于是否符合有关法律和规则，缺乏对效率和市场方向的评估；审查范围只限政府支出及相关单位财务，未扩展到政府整体经济活动；支出审查的目标流于形式，应以切实提高支出使用的效益。
（三）缺乏适合的社会环境
公共支出绩效评估体系需要良好的土壤才能生根发芽。适合它的是一个民主、有效、公平的社会模式。在我国，民众对政府的公共管理政策所知甚少，参与度较低。政府公共信息的不透明也制约了社会民众对政府的理解。而政府的自我监督形式化严重，难以产生有效的作用。
参考文献：
[1]胡税根、金玲玲：《我国政府绩效管理和评估法制化问题研究》，《公共管理学报》2007年第1期。
[2]刘旭涛.政府绩效管理：制度、战略和方法[M].北京：机械工业出版社， 2003.92-97.
[3]刘旭涛：欧洲通用评估框架介绍[A].国家行政学院中欧公共管理项目子项目 五课题成果[Z].北京：国家行政学院，2004.
绩效评估考核体系论文 篇4
笔者作为主管检察长, 在院党组主持下研究执笔了《鹤北林区人民检察院绩效 (工作目标) 考核评估实施细则》, 全程参与了工作量化、目标制定、评估考核、奖惩兑现。作为林区检察机关绩效管理的探索和实践者, 鹤北院的做法得到了林区分院的充分肯定。下面, 笔者就林区检察机关实行绩效管理的必要性和可行性进行探究。
一、林区检察机关实行绩效管理的必要性
林区检察机关自1982年组建以来, 作为省级院在森工林区的一个派出机构, 担负着打击林区内经济、渎职侵权、刑事等犯罪, 维护森林资源安全, 促进林区经济发展的职能作用, 林区基层检察干警经过不懈的努力和辛勤的工作, 在打击林区内发生的各种职务犯罪和刑事犯罪上发挥了重要的作用, 为森工林区的可持续发展作出了不可磨灭的贡献。然而, 与地方检察机关相比, 林区检察干警工资低、待遇低的实际是一个不可否认的问题, 在某种程度上影响了干警的工作积极性。因此建立一套灵活有效的管理机制, 尤其是建立一套将干警的工作业绩同工作效率有效结合起来的管理机制, 更显得尤为重要, 这也为林区检察机关引入绩效管理机制提供了一个特殊的条件。
(—) 适应社会发展的要求。
随着经济全球化迅速发展, 竞争日趋激烈, 要在竞争中求生存永立于不败之地, 就必须提高我们队伍的整体效能, 提升自身的核心竞争力, 加强检察队伍建设, 迫切需要建立起一套“保公正、促廉洁、奖勤政、求务实、得高效”的管理机制。
(二) 为民执法服务意识的要求。
近年来, 各级检察机关相继开展了“两风”、“警示”等多种形式的学习教育活动, 检察干警的服务意识明显增强, 工作作风有所改进, 工作效能有所提高, 脸难看、事难办的情况在小范围内依然存在, 办事拖拉、态度蛮横等现象严重影响了检察机关的社会形象。
(三) 检察队伍自身建设的要求。
提高效能的初始原动力来自于对检察队伍自身的有效管理, 而这种动力发源于“竞争”, 绩效管理正是引入“竞争”, 活化思维, 营造“干多干少不一样、干好干坏不一样”的氛围, 充分调动人的主动性和创造性的最为行之有效的举措。
二、必须明确的几个问题
一是坚持以人为本。通过评估考核, 突出人性化管理, 体现人文关怀, 为干警提供一个自我反省、自我展示、学习交流的平台, 使干警对评估考核结果不仅易于接受, 而且乐于接受, 心情舒畅地正视自身存在的问题, 调动自身的积极性、主动性、创造性, 做到自我认识、自我约束、自我管理、自我教育。
二是坚持以办案为中心。通过评估考核, 提高主要办案部门干警的奖金基数, 鼓励和支持干警在反贪污贿赂、渎职侵权检察和公诉工作岗位上勇挑重担、提高办案效率、节约诉讼成本, 办大案、办铁案, 在强化法律监督、维护公平正义中发挥积极作用。
三是坚持问题管理。通过评估考核, 启发引导干警认识自身在学习竞争、工作创新、服务团队、敬业尽责、自我规范、办案 (办公) 质量效率、外部评价、内部评价方面存在的不足和问题, 分析原因, 落实责任, 付诸整改, 不断在克服问题改进不足中提高、进步。
四是坚持激励先进、鞭策后进。通过评估考核, 激活和调动干警的积极性、主动性和创造性, 重现实、重表现、重作为、重实绩, 奖勤罚懒, 鼓励先进, 促进后进, 引导每个干警为实现个人和组织的共同愿景, 而释放自己的全部能量。
五是坚持敢抓敢管实事求是。通过评估考核, 各级干部敢抓敢管, 敢于碰硬, 求真务实、严谨踏实、业绩做实。
六是坚持探索创新。通过评估考核, 扩展干警参与管理活动的空间, 提高干警的自我管理能力, 既注重自我评估又注重组织考评, 既注重过程指标又注重结果因素, 既注重问题管理又注重先进激励, 既注重个体绩效又注重整体作用, 推动我院绩效管理理念创新, 形成体系完整、制度科学、操作简便, 易于实践的管理体系。
三、考核指标的设定
(一) 充分调研, 确保体系和谐完整
一是在全院范围内开展调研, 内容包括我院干警个人及科室工作内容、数量和效率, 以及工作中的重点、热点、难点问题, 从全方位地了解部门工作实际情况及干警的需求。
二是召开多层次意见征求会, 就如何考核进行广泛了解。先后召开党组、中心组、全院干警大会, 坚持从我院实际出发, 鼓励干警积极提出切实可行方案和意见。
三是以科室为单位进行交流, 要求干警就本人的岗位职责设定考核目标, 做到既能使确定的绩效指标更科学合理, 也在全院范围内创造一个沟通、理解、协作的和谐环境, 为绩效考核的顺利实施打下良好的基础。
(二) 突出重点, 瞄准考核基础指向
我院突出对思想道德和检务实绩的考核。实行二元法, 把绩效指标分成公共基础和检务能力两大项指标。检察机关是国家的法律监督机关, 办案是检察机关的基本职责和实施法律监督的基本形式。检务能力也直接关系到检察事业的生存与发展, 是关键的绩效核心内容。
(三) 重视结果, 同时关注行为过程
在设定绩效指标时, 我们既考虑应该取得如何效果, 又考核如何取得效果, 实现行为结果的有机统一。因此, 我们以“绩”“效”并重, 工作中勇于突破, 敢于创新, 我院作为一个工作亮点进行表彰, 以鼓励干警发挥主观能动性, 积极引导干警树检察特色, 创检察品牌。
(四) 量化目标, 避免指标重叠罗列
在设定绩效考核指标时, 我院尽量做到精确的量化, 特别是检务能力的指标作出明确具体的评价标准。尽管各科室、干警的具体岗位职责任务有所不同, 但不可能面面俱到地将所有的内容都罗列出来, 并进行量化, 也并非所有可量化的项目都值得以指标考核, 所以在指标量化时本着实实在在的态度, 将必须规定体现工作数量、深度等方面的内容作规划即可。
四、绩效考核的原则
管理是组织内部系统规范的一种指向性行为, 必须遵循管理链条上记录的普遍原理, 但由于检察机关与企业性质上的区别, 不可能将企业绩效管理模式照本宣科。我院在考核时联系检察工作实际坚持以下四个原则:
(一) “四个把握”, 确定方向
一是把握考核可操作性。二是把握考核明确性。三是把握考核客观性。四是把握考核及时性。
(二) 以人为本, 双向互动
在制度建设中, 干警的认识水平和态度趋向直接关系到制度的实施, 也就是说人的因素起到了关键性的作用, 而绩效管理中正是在人与人持续沟通过程中实现管理的目的。我们将领导者设置双重角色, 既考核者和评价者, 又是被考核和被评价者, 第一次将领导作为考核对象, 实现了全员考评的科学体系。
(三) 奖惩结合, 发挥作用
绩效考核的目标就是通过考核对干警作出全面客观的评价, 为确定工资报酬、人事调整等提供依据, 所以我们在评选先进、奖金分配及干部任用等方面一定要与绩效考核的结果相一致, 对绩效好的干警充分肯定的同时, 给予与之相适应的奖励, 反之给予惩罚, 真正调动干部的积极性、创造性。我院对连续三个月考核优秀的干警, 年终奖金提升一级, 评科级干部时给予优先。相反, 对连续三个月考核不合格的干警取消其一切评优资格, 将年终奖金降低一级, 并作通报批评。
(四) 抓好重点, 放眼全局
推进绩效管理利于在系统内部引入竞争机制, 提高效率意识, 合理配置资源、提高工作质量。应该看到的是绩效考核是绩效管理的重要而且主要的部分, 有效的绩效考核是为绩效管理的整体效果而服务的, 是绩效管理的有力支撑, 但不意味着绩效考核就是绩效管理的全部。
摘要：绩效管理是较为先进有效的人力资源管理方式, 其核心是对工作业绩和工作效率的考核。鹤北林区院试行绩效管理两年, 工作业绩受到省院、分院的充分肯定。因此, 可以看出在林区检察机关建立起科学、规范、完善、实用的工作考核评估体系十分重要。
疾控绩效考核评估标准地方病部分 篇5
小时内开展流行病学调查，并及时对全部病例进行个案调查。登革热病例数：考核辖区发生登革热病例数，包括确诊病例和疑似病例。各县级对所报告的确诊和疑似病例全部进行个案调查。暴发疫情，根据规模对首发病例、首例临床诊断病例及其他病例进行调查；如果出现大规模暴发流行时，首发病例、首例临床诊断病例以外的其他病例以一览表的形式进行调查。布鲁氏菌病病例数：考核辖区发生布鲁氏菌病病例数，包括确诊病例和疑似病例。县级疾病预防控制机构在接到报告后，及时对全部病例开展个案调查。钩端螺旋体病病例数：考核辖区发生钩端螺旋体病病例数，包括确诊病例和疑似病例。县级疾病预防控制机构对报告的散发钩体病和疑似病例全部进行个案调查。暴发时可视情况进行全部或部分的个案调查。对因钩体病死亡的病例全部进行个案调查。急性血吸虫病例数：考核辖区发生急性血吸虫病病例数，包括确诊病例和疑似病例。县级疾病预防控制机构（血防机构）对报告的全部急性血吸虫病病例在1周内进行个案调查。疟疾病例数：考核辖区发生疟疾病例数，包括疑似病例、临床诊断病例和确诊病例。每个病例的个案调查在10天内完成。②当地发生某种虫媒及自然疫源性疾病病例数：考核辖区发生的鼠疫、炭疽、肾综合征出血热、狂犬病、流行性乙型脑炎、登革热、布鲁氏菌病、钩端螺旋体病、急性血吸虫病、疟疾等虫媒及自然疫源性疾病的病例总数，包括确诊病例和疑似病例。③应进行个案调查的病例数：为按照监测方案要求个案调查的例数，辖区考核应开展个案调查的例数。④实进行个案调查的病例数：是指辖区考核对发生的虫媒及自然疫源性疾病病例和疑似病例实进行个案调查的病例数量。（3）基本数据收集来源、方法 基本数据来源于疾病预防控制机构虫媒、消杀、寄生虫病或自然疫源性相关疾病防治等有关业务部门。根据网络直报核实病例数，查看监测方案规定调查病例总数，计算个案调查率。查阅应开展监测病种的监测方案，核查方案执行情况，查看每一病种的所有个案调查表及相关记录材料，抽取5例核查个案调查真实性，不足5例全查。（4）资料目录清单： ①传染病疫情分病种统计报表 ②单病种个案调查表（数据库，excel表形式）③单病种个案调查分析报告 98 1.7.4病媒生物抗药性监测完成率 指标 病媒生物抗药性监测完成率（1）计算方法 病媒生物抗药性监测完成率=完成病媒生物抗药性监测点数/当年应完成病媒生物抗药性监测点总数×100%。①病媒生物抗药性监测主要媒介是苍蝇,蚊子和蟑螂，苍蝇监测家蝇；蚊子监测淡色库蚊或致倦库蚊，或其它当地主要媒介；蟑螂监测德国小蠊或美洲大蠊。可根据当地实际每年选择1-2种媒介轮流开展监测，至少考核周期完成一轮监测。虫媒 淡色库蚊或致倦库蚊 监测药剂 1．拟除虫菊酯类：高效氯氰菊酯、二氯苯醚菊酯、溴氰菊酯； 2．有机磷类：双硫磷、敌敌畏、倍硫磷； 3．有机氯类：三氯杀虫酯、DDT； 4．氨基甲酸酯类：仲丁威。1.拟除虫菊酯类：高效氯氰菊酯、二氯苯醚菊酯、溴氰菊酯； 2.有机磷类：毒死蜱、敌敌畏、甲基吡恶磷； 3.有机氯类：三氯杀虫酯、DDT； 4.氨基甲酸酯类：残杀威。1.拟除虫菊酯类：高效氯氰菊酯； 2.有机磷类：乙酰甲胺磷； 3.氨基甲酸酯类：残杀威。监测要求 1．监测点在至少选择三类杀虫剂，每一类各选择一种。2．另外可根据当地实际用药情况自行选做一些药剂。3．监测药剂至少5种。1.各监测点至少选择三类，每一类各选择一种。2.另外可根据当地实际用药情况自行选做一些药剂。3.总的监测药剂至少5种。各监测点除上述必做药剂外，可根据当地实际用药情况自行选做一些药剂，总的监测药剂至少5种。指标要求 100% 适用对象 省 市 县 √ 家蝇 蟑螂 ②应完成病媒生物抗药性监测的监测点总数：考核根据国家、辖区卫生行政部门或上级疾病预防控制机构下达的计划、方案规定的数量和质量要求，辖区内已设置的病媒生物抗药性监测点总数。③完成病媒生物抗药性监测的监测点数：考核辖区内依据计划、方案实际完成病媒生物抗药性监测的监测点数。对“完成”的判定：根据国家、省和市有关文件要求市本级应开展5种监测药物方能视为完成任务。（2）基本数据收集与录入 监测药年 度 测定病媒 剂名称 ①监测药剂名称: 考核根据国家、辖区卫生行政部门或上级疾病预防控制机构下达的计划、方案，辖区病媒生物抗药性监测药剂名称。②测定病媒: 考核根据国家、辖区卫生行政部门或上级疾病预防控制机构下达的计划、方案，99
应抗药性监测点总数 完成抗药性监测点数 应抗药性监测完成抗药性病病媒样品总数 媒样品监测数 辖区病媒生物抗药性监测所测定的病媒名称。③应抗药性监测点总数：考核根据国家、辖区卫生行政部门或上级疾病预防控制机构下达的计划、方案规定的数量和质量要求，辖区内已设置的病媒生物抗药性监测点总数。④完成抗药性监测点数：考核辖区内依据计划、方案实际完成病媒生物抗药性监测的监测点数。对“完成”的判定：根据国家、省和市有关文件要求市本级应开展5种监测药物方能视为完成任务。⑤应抗药性监测病媒样品总数: 考核根据国家、辖区卫生行政部门或上级疾病预防控制机构下达的计划、方案，辖区内应设置的病媒生物抗药性监测点,各点应监测采集病媒个数总和。⑥完成抗药性病媒样品监测数: 考核根据国家、辖区卫生行政部门或上级疾病预防控制机构下达的计划、方案，辖区内完成病媒生物抗药性监测,各监测点采集病媒个数总和。（3）基本数据收集来源、方法 基本数据来源于疾病预防控制机构虫媒、消杀、寄生虫病或自然疫源性相关疾病防治等有关业务部门的相关计划或方案，各类病媒生物抗药性监测报表、总结等资料；每个监测点监测数据报表、总结。省和市每年召开的监测工作会议资料。(4)资料目录清单 ①抗药性监测工作方案或工作计划 ②抗药性监测工作总结 ③抗药性监测方案或技术指南 1.8.1 寄生虫病防治规划目标实现率 适用对象 省 √ 市 √ 县 √ 指 标 寄生虫病防治规划目标实现率（1）计算方法 指标要求 达到国家规划要求 ①寄生虫病防治规划目标实现率（省级和市级）=达到寄生虫病防治规划目标的县/辖区内寄生虫病流行县 寄生虫感染率下降率（县级）={考核周期内（最近一次）寄生虫感染率-基线寄生虫感染率}/基线寄生虫感染率×100% 寄生虫感染率下降率（县级）达到国家规划要求，则当地寄生虫病防治规划目标实现率为1，未达到国家规划要求，则当地寄生虫病防治规划目标实现率为0。②未参加第二次全国人体重要寄生虫病现状调查的市、县，以该省级（市级）现状调查数据为基础计算（分母）。规划周期和考核周期内未组织开展感染率调查的不得分。100 ③得分 省、市级=土源性线虫病防治规划目标实现率（达到要求的县级比例100%为1）×70%指标分值＋肝吸虫病防治规划目标实现率（达到要求的县级比例100%为1）×30%指标分值 县级=土源性线虫病感染率下降率（达到防治规划目标为1）×70%指标分值＋肝吸虫病感染率下降率（达到防治规划目标为1）×30%指标分值 非肝吸虫病流行区，实现率默认为100%（2）基本数据收集与录入 寄生虫辖区县辖区流行达到防治调查总 病名称 级总数 县级总数 目标的县 人数 土源性 线虫病 肝吸虫 病 合计 调查阳性人数 上一次调上一次调查查总人数 阳性人数 ①寄生虫病名称:考核，依据规划，调查监测的土源性线虫病（含蛔虫、钩虫、鞭虫和蛲虫）、肝吸虫病等寄生虫病疾病名称。②辖区县级总数：考核辖区内行政区划建制的市辖区、县及县级市的总数，以该统计年鉴数据为准。③辖区流行县级总数：考核辖区内有寄生虫病流行的县级总数。④达到防治目标的县级数： 考核实现防治目标的县级数。⑤调查总人数：考核周期内最近一次辖区开展的土源性线虫、肝吸虫病等寄生虫病人群感染调查总人数。⑥调查阳性人数：考核周期内辖区开展的寄生虫人群感染调查中阳性人数。⑦上次调查总人数：上次考核周期，辖区开展的土源性线虫、肝吸虫病等寄生虫病人群感染调查总人数。⑧上次调查阳性人数：上次考核周期，辖区开展寄生虫病人群感染调查阳性人数。（3）基本数据收集来源、方法 基本数据来源于疾病预防控制机构寄生虫病防治等有关业务部门。①基线资料：省、市级提供第二次全国人体重要寄生虫病现状调查实施方案、数据汇总表、调查县级报表、总结等资料。县级提供调查方案、受检表/记录、数据汇总表以及总结。第二次全国调查与本地最近一次调查之间进行过的调查的相应资料。②最近一次调查资料：省、市级提供人体重要寄生虫病现状调查实施方案、数据汇总表、调查县级报表、总结等资料。县级提供调查方案、受检表/记录、数据汇总表以及总结。③省级应按辖区规划，制定全省监测方案；查阅相关寄生虫病的监测方案、记录、报表、总结等相关资料，确定监测调查总人数和阳性人数。监测目标人群和标本采集数量必须满足监测方案要求，101 方法得当，检测技术完备。（4）资料目录清单 ①寄生虫感染率普查基线资料（包括分县、分种类感染率一览表）②寄生虫感染率评价报告（最近周期）③寄生虫感染监测方案和工作报告 1.8.2包虫病防治规划目标实现率 指 标 包虫病防治规划目标实现率（1）计算方法 ①包虫病防治规划目标实现率=达到包虫病防治规划目标的县/辖区内包虫病流行县 ②包虫病儿童血清学阳性率=阳性人数/同期辖区调查总人数×100% 包虫病儿童血清学阳性率达到规划目标要求的县，则目标实现率为1，未达到规划目标要求，则目标实现率为0。③得分 省、市级=包虫病防治规划目标实现率（达规划目标为1）×目标分值 县级=包虫病儿童血清学阳性率（达规划目标为1）×目标分值（2）基本数据收集与录入 年 度 辖区包虫病流行县级总数 达到防治目标的县级数 调查总人数 阳性人数 指标要求 达到国家规划要求 省 √ 适用对象 市 √ 县 √ ①辖区包虫病流行县级总数：考核，辖区包虫病流行县级总数，以该统计年鉴数据为准。②达到防治目标的县级数： 考核，达到包虫病防治目标的县级数。③调查总人数：考核周期内最近一次，辖区开展的包虫病儿童血清学监测人数。包虫病流行县每2年开展一次儿童血清学监测，调查对象为1所小学所有12岁以下学生。④调查阳性人数：考核周期内最近一次，辖区开展的包虫病儿童血清学监测抗体阳性人数。（3）基本数据收集来源、方法 基本数据来源于疾病预防控制机构寄生虫病防治等有关业务部门。最近一次监测资料：省、市级提供包虫病监测实施方案、数据汇总表、调查县级报表、总结等资料。县级提供调查方案、受检表/记录、数据汇总表以及总结。
102（4）资料目录清单 ①包虫病感染率普查基线资料（包括分县、分种类感染率一览表）②包虫病感染率调查资料、相关评价报告（最近周期）③包虫病感染监测方案和工作报告 1.8.3重点寄生虫病监测完成率 指 标 重点寄生虫病监测完成率（1）计算方法 ①重点寄生虫病监测完成率（县级）=实际病原学检查人数/应开展病原学检查人数×100% 重点寄生虫病监测完成率（省级和市级）=实际开展监测的县数/应开展监测的县数×100% ②重点寄生虫病包括土源性线虫病（含蛔虫、钩虫、鞭虫和蛲虫）和肝吸虫病。③得分:本指标同时考核土源性线虫病和肝吸虫病监测完成率，非肝吸虫病流行区无需开展监测工作，默认完成率为1。省、市级=土源性线虫病监测完成率（达到要求的县级比例10%为1）×70%指标分值＋肝吸虫病监测完成率（达到要求的县级比例10%为1）×30%指标分值 县级=土源性线虫病监测完成率（达到100%为1）×70%指标分值＋肝吸虫病监测完成率（达到100%为1）×30%指标分值（2）基本数据收集与录入 监测寄生虫病年 度 名称 土源性线虫病 肝吸虫病 合计 辖区县级总数 应开展监测的县级数 实开展监测的县级数 应监测人数 实监测人数 阳性人数 指标要求 不低于辖区内10%的县级 适用对象 省 √ 市 √ 县 √ 依据全国寄生虫病相关技术方案，以县级为单位开展监测工作，按地理方位划分为东、西、南、北、中5个片区，每片区随机抽取3周岁以上居民200人，采用改良加藤厚涂片法检查土源性线虫卵和华支睾吸虫卵，调查总人数不少于1000人。省级和市级的监测县级数每年应不少于辖区内县级总数的10%。①监测寄生虫病名称:依据寄生虫病相关技术方案的要求，辖区开展监测的主要寄生虫病疾病名称。②辖区县级总数：考核，辖区行政区划建制的市辖区、县及县级市的总数，以该统计年鉴数据为准。③应开展监测的县级数：考核，依据监测方案，计划开展重点寄生虫病监测的县级数。④实开展监测的县级数：考核，实际开展重点寄生虫病监测的县级数。⑤应监测人数：考核，依据监测方案，计划开展重点寄生虫病监测的人数。⑥实监测人数：考核，实际开展重点寄生虫病监测的人数。
⑦阳性人数：考核，辖区开展某种重点寄生虫病监测调查感染人数。（3）基本数据收集来源、方法 基本数据来源于疾病预防控制机构寄生虫病防治有关业务部门的重点寄生虫病监测方案和监测调查者名单、调查检测记录及汇总资料、相关报表和总结等资料。(4)资料目录清单 ①寄生虫病监测方案和工作总结 ②寄生虫病感染率基线资料与考核监测调查资料 ③相关报表 ④监测质控资料 1.9.1碘缺乏病监测完成率 指标 碘缺乏病监测完成率（1）计算方式 ①依据全国地方病防治规划、国家和省级碘缺乏病监测方案。评价疾病预防控制机构碘缺乏病监测工作开展情况。计算方法如下： 碘缺乏病监测完成率=实际监测单位数之和/计划监测单位数之和×100%。②碘缺乏病监测包括碘盐监测、高危监测、病情监测和水源性高碘地区监测，监测单位数为该机构按要求开展上述各种监测单位数之和。省、市级监测单位数为辖区内所有监测县的监测点数之和，县级监测单位数为辖区内抽到的样品数（如户数、人数、份数等）。③得分 省、市、县级＝碘缺乏病监测完成率（达到100%为1）×指标分值（2）基本数据收集与录入 辖区计划开展 监测类别 县级监测的县总数 级数 碘盐监测 高危监测 病情监测 水源性高碘地区监测 合 计 实际完成监测的县级数 计划开展监测的单位数 实际开展监测的单位数 计划开展监测的样品数 实际开展监测的样品数 指标要求 100% 适用对象 省 市 县 √ √ √ 104 ①辖区县级总数：考核，辖区内行政区划建制的市辖区、县及县级市的总数，以该统计年鉴数据为准。②计划开展监测的县级数：考核，依据全国地方病防治规划、国家和省级碘缺乏病监测方案，辖区应开展监测的县级数之和。③实际完成监测的县级数：考核,依据全国地方病防治规划、国家和省级碘缺乏病监测方案，已按计划完成监测任务的县级数。④计划开展监测的单位数：考核，依据全国地方病防治规划、国家和省级碘缺乏病监测方案，辖区应开展监测的单位数之和。⑤实际开展监测的单位数：考核，依据全国地方病防治规划、国家和省级碘缺乏病监测方案，辖区实际完成监测的单位数之和。⑥计划开展监测的样品数：考核，依据全国地方病防治规划、国家和省级碘缺乏病监测方案，辖区应监测的单位需采取的样品数之和。⑦实际开展监测的样品数：考核，依据全国地方病防治规划、国家和省级碘缺乏病监测方案，辖区完成监测的单位实际采取的样品数之和。（3）基本数据收集来源、方法 基本数据来源于疾病预防控制机构地方病防治相关业务部门，查阅相关监测方案、记录、报表、信息管理系统等相关资料，收集、核实相关数据。(4)资料目录清单 ①碘缺乏病监测工作计划（包括项目实施方案）②碘缺乏病监测工作总结和监测结果报告 ③监测任务完成情况一览表 1.9.2地方性氟（砷）中毒监测完成率 指标 地方性氟（砷）中毒监测完成率（1）计算方法 ①依据全国地方病防治规划及国家和省级地方性氟（砷）中毒监测方案。评价疾病预防控制机构地方性氟（砷）中毒监测开展情况。计算方法如下： 地方性氟（砷）中毒监测完成率=实际监测单位数之和/计划监测单位数之和×100%。②地方性氟（砷）中毒监测包括饮水型地方性氟中毒监测、燃煤污染型地方性氟中毒监测、饮茶
核电工程项目绩效考核体系研究 篇6
关键词：核电；工程项目；绩效考核
作者简介：赵文昭（1985-），女，山西阳泉人，中国核电工程有限公司项目管理部，助理工程师。（北京100840）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）09-0043-02
针对核电工程专业多、难度大、周期长、造价高的特点，[1]以及当前核电发展形势和今后的发展趋势，核电工程建设逐步形成了“精干业主加工程公司总承包、专业分包”的新型管理模式，出现了全面承担核电工程的项目管理、设计、采购、施工、调试总承包的专业化工程公司，针对不同的核电工程项目，实施标准化统一管理。[2]如何提高核电建设项目管理的质量，降低核电工程建设管理的成本，加快核电工程建设的速度成为核电工程公司面临的紧迫课题。核电工程项目绩效考核体系的建立可以有效控制项目的安全、质量、进度、费用，保证工程建设高效、有序地进行，是核电工程公司建立健全现代企业制度的客观需要与必然趋势，是有效落实管理责任、实现科学发展的重要途径，进而达到规范项目内部管理，提高人员工作积极性和创造性的目的。
一、核电工程项目绩效考核的原则
1.目标制定导向化
核电工程项目绩效考核的目的是跟踪和反馈项目的运作情况，全面梳理各项工作目标的开展与落实情况，为下一年度工作目标的实现奠定坚实的基础。因此，绩效考核要紧密依托项目目标与计划的制定，保证实施结果与目标的一致性。[3]
2.指标设置科学化
以事实为依据进行评价与考核，实现指标设置科学化，以定量指标为主，提高评估的精度，保证绩效考核的合理性、科学性和可操作性，避免主观臆断和个人情感因素的影响，切实增强绩效考核的客观性和公信力。
3.结果运用合理化
横向比较各项目完成工作的能力和成果，强化正面激励，充分发挥“以考核结果论英雄、以考核结果论成败、以考核结果定进退”的导向作用，实现结果运用合理化，激发各项目成员的工作热情和内在动力，以便更好地完成各项指标。
二、核电工程项目绩效考核方案设计
核电工程项目考核方案的设计既应注意科学性，又要兼顾其可操作性。项目与常规活动的主要区别在于：项目通常是具有一定期望结果的一次性活动，任何项目都是要解决一定的问题，达到合理的目标。[1]项目的实施实际上就是一种追求目标的过程。因此，项目目标应该被清楚定义并可以得到实现。
工程公司在确定核电站开工和投产的总体目标后，将依据该目标制定合理的计划并进行层层分解，再通过对过程的有效控制，使其尽可能与计划相符合，逐步实现项目总体目标。因此绩效考核指标的设置也将主要针对时间范围内的项目目标完成情况与过程控制情况两部分。
确定以上考核内容后，具体指标的设计要坚持定量与定性相结合，对可以量化的考核项目分为数量指标、质量指标两大类，分别以绝对值、完成率或平均数作为考核指标；对难以直接量化的指标，在制定定性考核指标的基础上，设定相对应的分值，使绩效考核结果最终表现为量的形式；坚持重点与一般相结合，区分指标的特点和难易程度，设定不同的考核权重，突出可操作性，引导各项目找准工作的着力点，确保各项工作既全面细致，又重点突出。[4]
1.重点工作目标
在项目建设过程中，总目标会分解成各阶段的具体目标，其中一些重大节点的按时完成情况，如里程碑节点，可作为考核时间范围内的重点工作目标设置单独的指标进行考核，并给予较高的权重，体现其重要性。
2.过程控制指标
在工程建设领域，过程控制主要针对“安全、质量、进度、费用”四个方面开展。[1，5]
（1）安全控制：施工业是工伤、工亡事故多发的行业，且核电项目具有区别于其它施工行业的特殊性，因此，关愛生命、关注安全是工程建设的基本保障。核电工程项目的安全控制主要着重于施工现场的人员与设备安全，以及现场环境的保护，可按照核电工程建设相关安全规定进行指标设置，包括安全生产、安全管理、环境保护等多个方面。
（2）质量控制：核电工程项目既要关注核电厂的长期效益和客户的要求，更要严格遵循国家的相关法律法规，因此，重视工程质量、避免质量事故的发生是核电项目建设的根本。质量控制着重于项目设计、施工、调试各阶段技术和管理的实施，可按照核电工程质量评定的有关规定要求项目按照各项质量管理制度进行，在实物质量、质量保证体系等方面设计考核指标。
（3）进度控制：进度计划是核电工程项目所有运行的主线，是项目各参与方在项目建设过程中的统一纲领，是项目管理的关键所在。因此，进度计划的有效执行，才能够保证项目总体目标的实现。进度控制着重于将计划与实际完成情况进行对比，建设节点是否按期完成与拖期时长可作为进度考核依据。
（4）费用控制：费用控制的结果将直接影响工程公司的利润水平，只有将成本控制在总包合同价以内，才可以实现盈利目标。但需要明确的是，费用指标并不是越低越好，因为实现进度目标、质量目标所要求的成本支出存在一定的最低额度，包括设备采购、施工、调试在内的产值费用额要尽可能达到目标值，但项目本身的管理成本（如后勤等）应尽量降低。
3.常规工作任务指标
除考核工程项目重点工作任务完成情况与过程控制情况之外，项目本身日常工作的完成情况也需要同时进行考核，但所占分数权重可适当降低。
（1）业务管理：包括业务责任制落实、制度建设、程序管理、人员资质管理等。
（2）技术管理：包括学习培训、技术讲评、技术和工程管理水平提升等。
（3）行政管理：包括文档管理、信息管理、后勤管理等。
具体考核方案中的指标定义与评价标准见表1。
三、核电工程项目绩效考核工作的组织与实施
核电工程项目绩效考核的组织与实施应按工程公司制度规定的要求进行，以考核方案为依据，按规定的考核形式开展考核，形成的绩效信息必须准确、真实、完整，最终对各项目的考核信息进行汇总分析。
需要注意的是绩效考核的组织实施过程中，在考核的技术方法上，在考核程序上采取相应措施尽量保证绩效考核的公正性是绩效考核中十分重要的内容。
工程项目的绩效考核评分制度采用百分制，各项指标按照重要程度设置相应权重分，最终将各项指标得分相加得到考核的综合评分。但是，一个工程公司可能同时承担多个核电项目，不同项目所处的建设阶段可能并不一致，节点数多的项目发生问题的可能性随之增高，考核中扣分项也较多；另外由于后开工项目对之前项目建设经验的借鉴与总结，技术更为成熟，发生问题的概率也就随之减小。为保证对各工程项目绩效考核的一致性与公平性，项目的最终考核得分将根据项目在考核时间范围内计划完成的里程碑节点数与产值额度进行加权调整，公式如下：
Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]
其中：
Mi’为工程项目i进行加权调整后的绩效考核分数；
Mi为工程项目i未进行加权调整前的绩效考核分数；
R为调节系数；
ai=工程项目i 2011年计划完成的里程碑节点数；
bi=工程项目i 2011年计划完成的产值额。
考核分数是工作好坏程度的标志，同时也是工作质量的表示，既有绝对性又有相对性，这种方法可以从横向与纵向衡量某项目的管理水平和工作业绩，但需要明确的是，绩效考核的主要目的是引导项目发现自身存在的问题与不足，不断改进工作，提高效率，从而促进绩效水平的最大化，因而要尽可能矫正分数至上的观念。
四、核电工程项目绩效考核结果的合理运用
核电工程项目的绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将项目总体目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促项目目标实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，因此如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合公司的实际情况，选择和确定考核结果的运用方式。
1.挖掘问题
工程项目绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个核电项目管理环节，包括目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个信息整合，不断的发现问题、改进问题的过程。包括项目资源配置、岗位人员设置、管理损耗成本、工作问题等。考核结果的信息运用，能够为公司的工作决策、管理运转和人才培养提供重要的信息支持。
2.鞭策激励
工程项目绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是强化正面激励，促进企业与项目的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。一是与项目综合奖勵，以及项目成员的绩效工资分配挂钩，不断加大对绩效考核成绩优异项目的奖励力度。[6]二是与项目经理任免调整挂钩，注重把绩效考核成绩优异的项目经理列为重点对象，优先提拔重用。对绩效考核排名靠后的项目，取消年度评先表优资格，并限期整改，对项目经理进行诫勉谈话；若项目在较长时间内仍不能按计划完成重点工作，连续多次排名靠后，项目领导班子要适时进行组织调整，避免项目遭受损失。
参考文献：
[1]中国广东核电集团核电学院.核电工程总承包与项目管理[M].北京:中国电力出版社,2010.
[2]程平东,孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2006.
[3]李国强.电力企业部门绩效考核浅析[J].电力技术经济,2007,(3).
[4]吴鸿章.论绩效考核体系[J].内蒙古科技与经济,2007,(08s).
[5]朱小林.如何确定施工项目考核内容并有效开展绩效考核工作[J].建筑经济,2003,(4).
[6]朱小林.工程项目成本管理过程绩效考核的实践[J].建筑经济,2006,(7).
（责任编辑：刘丽娜）
油田企业绩效考核体系研究 篇7
关键词：油田企业,绩效考核,研究
挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现, 在缺乏激励的环境中, 人的潜力只能发挥出20%——30%, 如果受到充分的激励, 他们的能力可发挥80%——90%。由此可见, 激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见, 由此, 便有了随身听的诞生, 这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。由此可见, 以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。
那么, 什么样的激励机制才算是一个好的考核办法呢?这就要了解员工的需要, 激励是以员工需要为基础的, 员工为什么可以被激励?怎样的激励才算是有效的激励?要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。
需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明:人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。
马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次, 依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要, 称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足, 尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足, 员工才有较高的积极性。
激励之所以有效, 原因在于人们在事关自己切身利益的时候, 就会对事情的成败分外关注, 而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要, 才会产生积极的效果。另外, 好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之, 只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施, 就要立足员工的需要。有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定, 是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据, 对员工进行奖惩, 才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。随着企业的发展, 员工的需要也会随之变化, 通过对激励手段的评价, 可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化, 调整激励政策。达到激励员工的最好效果。
所以, 针对我们油田企业, 对员工的考核要充分考虑到员工团体工作所处的工作环境, 工作量, 工作完成情况, 完成的质量, 个人的工作态度, 创效多少等多方面因数以及油田员工的各种需要。只有把各种因数考虑全并且权衡好它们之间的关系, 才能制定出好的考核办法。油田企业各单位的工作量是不段变化的, 所以考核的绩效也应该是变化的, 通过多年的工作总结和摸索, 我认为下面所列举的油田采油单位的绩效考核办法是值得借鉴的。我们通过刨析这一方法, 可以进一步完善油田企业的激励机制。
某采油单位把绩效考核分成两大部分, 一是基本奖, 二是考核奖,
1基本奖
根据各单位劳动强度的不同计算相应的奖金系数, 作为基本奖的考核发放依据。这个系数是随工作量变化的, 所以基本奖也是一个变化的奖。
(1) 采油站奖金系数由计量井数权重系数、人均开井数权重系数、作业井次权重系数、超稠油井开井数比例权重系数、放喷井次权重系数、外输液量权重系数六个部分相加之和构成。每月底以地质队、经营组提供的数据为准, 是一个动态变化的奖金系数。
(2) 地质队、维修队、综合队, 作业区机关人员的奖金系数由工作量情况制定, 具体如下表:各单位的奖金系数与平均奖的乘积作为基本奖, 然后进行考核。
基本奖体现劳动强度大小。由站权重系数大小决定基本奖多少, 站权重系数由站人均开井数、热采下泵井次、超稠油开井数比例、放喷井次、外输液量、计量井数六项权重系数构成。前四项反映一个采油站井上工作量, 后两项反映站内工作量, 这样奖金系数是一个动态系数, 每月随工作量大小而不同。
2考核奖
考核奖由综合考评总分、日常管理考核、特殊奖惩三项构成。
(1) 综合考评总分由产量分数、成本分数、月度综合检查三项分数之和构成, 三项总分分别占综合考评总分的40%、25%、35%;将总分进行排序, 前两名的采油站基本奖上浮平均奖的10%, 后两名的采油站基本奖下调平均奖的10%, 其它采油站基本奖不变。
(2) 日常管理考核是指对日常生产、经营管理工作中, 对作出突出成绩和存在严重问题的各单位进行的奖、罚 (根据奖罚制度) , 对单位作出重大贡献的单位 (个人) , 根据贡献大小进行一次性嘉奖;在工作中严重违反劳动纪律或给单位带来不良影响和严重损失的单位 (个人) , 根据违纪程度的轻重、不良影响的大小和严重损失程度进行一次性经济处罚, 同时单位主管人员也连带奖 (惩) 的20%。作业区建立挖潜上产奖励机制。对采油站积极主动所做的挖潜上产工作量, 经地质队进行核实有效后, 根据增产多少在月度奖金考核中给予一次性奖励。
(3) 特殊奖惩是对机关管理人员、站长、副站长 (或负责人) 等管理干部的考核, 对机关管理人员采取与所负责的工作挂钩, 并与所承包的基层同奖同罚。对基层干部是采取所在单位月度考核的基础上, 增加综合考评总分排名考核:综合考评总分排名前两名和后两名的站长, 分别奖励和处罚100元;副站长 (或负责人) 分别奖励和处罚50元;对当年内连续三个月或一年内累计五个月, 排名位于后两名的站长、副站长 (或负责人) 同时降职使用。
浅析石油企业绩效考核体系 篇8
绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一, 它对企业业绩影响的重要程度已经被企业界普遍关注。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准, 采用科学的考评方法, 评定员工工作任务的完成情况、员工工作职责的履行程度和员工的发展情况, 并且将评定结果反馈给员工的过程。它主要包括员工在工作过程中表现出来的业绩 (工作的数量、质量和社会效益等) 、工作能力、工作态度 (含品德) , 并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是:确认员工的工作成就, 改进员工的工作方式, 以提高工作效率和效益。它是人力资源在管理工作中大量使用的手段, 为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息。评估的结果可以为生产、供应、经营、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。
绩效考核发展至今, 已不仅仅是人力资源管理的一个工具, 它通过与企业经营战略和其他管理环节的紧密结合, 把每一个员工的工作与集体的整体使命联系在一起, 强化了组织的整体经营目标。通过运用科学的考核标准和方法, 对员工的工作绩效进行定期的考评, 不仅规划了人力资源和薪酬、激励和发展员工潜力等, 而且能够加强员工的自律。通过参考外国企业先进的现代化人力绩效考核方法, 用现代理学理论, 研究、分析石油企业的绩效考核改革方法, 使石油企业在管理上实现快速发展。总之, 为使油田绩效考核发挥出应有的管理作用, 并对员工的考核起到引导作用, 必须加强对绩效管理的内在关系认识。
二、石油企业员工绩效考评指标体系的构建分析
绩效的高低直接影响着企业的整体效益。员工的工作绩效, 是指他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。对组织而言, 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况;对个人来说, 包括上级和同事对自己的工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评获得反馈信息, 便可据此制定相应的人事决策与措施, 调整和改进其效能。
(一) 绩效考核体系方案的指导原则与一般程序
1. 系统化原则:
从公司战略目标出发建立绩效考核模式。通过绩效考核, 推进战略目标的实现。绩效考核管理体系追求的是对公司总体绩效最大化的贡献, 并非每个部门目标的最优。允许存在部门之间的“利益互损”, 并在方案中对此予以明确。
2. 沟通原则:
绩效管理的主要困难之一表现在企业内部的沟通上。绩效考核方案应强调沟通的重要性和必要性。通过培训、面谈和各种形式的会议、内部通讯等方式, 充分实现企业内上下级和部门间的充分交流。
3. 相关有效性原则:
国有企业改制后遗留下来的问题很多, 要做到面面俱到是不可能的。考绩内容与工作相关, 使之成为有效的绩效考核, 而非生活作风鉴定或其他, 从而保障考绩的必要效度。
4. 持续改进原则:
绩效考核体系的设计方案应突出一个持续改进的指导思想, 通过标准运作程序 (Standard Operation Procedure) 的方法, 随着时间的推移, 绩效差的可能改转好, 绩效好的退步变差, 绩效考核的实施将使公司始终处于一个动态的过程。
5. 针对性原则:
根据石油企业人力资源的具体情况, 采取有针对性, 分步实施的绩效考核方案, 力求循序渐进, 平稳过渡;另外, 在管理目标的设定上也要具有针对性。
绩效考评是企业根据员工的职务描述对员工的工作业绩、工作行为和工作技能定期进行的考察与评估。石油企业考评主要是按组织层次逐级进行考核的程序进行的纵向考评。
(1) 以基层为起点, 由基层部门的管理人员对其下级进行考绩, 以及上级主管对基层管理人员进行考绩。
(2) 基层考绩之后, 便会上升到中层部门进行考绩, 内容包括中层管理人员的个人工作行为与特征, 也包括其总体的工作绩效。
(3) 等级逐级上升到油田领导层时, 再由油田公司所属的上级机构对油田进行考绩, 主要包括经营效果方面硬指标的完成情况。
(二) 绩效考评的内容和标准
企业绩效考评的内容, 体现了企业对员工的基本要求。考评的内容是否科学、合理, 直接影响到绩效考评的质量。由于绩效的多因性, 绩效量度的内容也颇为复杂, 能否制定符合油田实际情况需要、能够全面而准确地评价员工工作的考评内容十分重要。石油企业主要是通过德、能、勤、绩四方面来评估员工绩效。
1. 德是员工的品德素质, 它决定个人的行为取向, 反映了员工的工作价值观和工作态度。
2. 能是员工的能力素养, 对不同的职位来说, 能的要求也会不相同。
3. 勤是勤奋敬业的精神, 包括员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率, 同时也包括工作责任感和投入感。
4. 绩是员工的工作成果, 包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。
不同的绩效考核标准, 都各自反映了一种具体的管理思想和原理, 都具有一定的科学性和合理性。同时, 不同的模式又都有自己的局限与适用的条件范围。石油企业在进行准确而有效的绩效考评时, 选择了比较适当的考评标准, 以科学而公正的方法去评估。根据石油企业的实际情况进行选取, 主要包括工作业绩考评标准、工作行为考评标准、工作能力考评标准和工作态度考评标准等内容。
(三) 考核理论
在制定考核方案时, 应考虑相关理论的支持, 包括马斯洛需求理论、激励理论、KPI考核理论、平衡记分卡理论等相关内容。在对应不同的考核人员时, 各考核理论有不同的侧重。石油企业在考核管理人员及职能人员时, 采用了比较多的激励理论及平衡记分卡理论。在考核普通职工时, 多采用KPI考核理论。KPI是通过对组织动作过程中的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳, 用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。通过油田总体战略目标的分解, 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素, 从而使管理者将精力集中在对绩效易量化、易衡量的基本点上。
(四) 绩效考评指标体系构建的要点
设计出的绩效考核体系应该能与石油企业整体发展战略保持一致, 能与经营业务的开展紧密相关, 并且提供有效的支持。新的绩效管理体系应该是一个能适应各种变化, 及时做出调整的动态管理过程, 并且能得到持续的改进。通过方案的实施, 期望能够实现:
1. 使石油企业的岗位设置更好地符合现代企业规范化科学管理的要求;
2. 明确各岗位职能的职责, 使企业管理人员更好地了解职位之间的相互关系;
3. 使石油企业更高效地行使对外经营、对内服务、对内管理的职能;
4. 对企业高层管理岗、中级管理岗、基层 (专业) 管理岗、操作岗的绩效考核进行有效的量化;
5. 引导员工充分发挥各自的潜能, 共同为提高绩效和达成目标而积极主动工作;
6. 吸引和留住优秀人才, 为企业在加入WTO后新的经
济形势下的稳定繁荣和长远发展奠定坚实的人力资源管理基础。
三、石油企业绩效考评中的不足
由于石油企业绩效考评体制起步较晚, 尽管努力借鉴国外的先进理念, 结合自身实际走出了一条有自己特色的绩效考评道路, 取得了不菲的成绩, 但在实际运用中仍面临不少有待解决的问题。国内油田没有建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考评指标体系。我国油田企业开展绩效考评的历史不是很长, 尽管企业不断地对绩效考评内容和办法进行调整和完善, 但由于绩效考评的基础工作相对薄弱、企业管理体系还不够完善等原因, 在对员工实施绩效考评时出现了一些问题需要进行分析。
(一) 目标引导被动, 业绩考核与战略目标不匹配
在指标制定的程序上, 通常自下而上的提出年度目标, 并报上级审核。由于考虑到自身利益, 油田公司可能会避重就轻地提出简单易行的工作目标, 而并不关注油田的发展战略和整体绩效;上级在审核下级提出的指标时也没有考虑油田的战略, 而只是满足于完成集团下达的任务指标, 缺乏目标引导, 最终导致战略稀释现象的发生。
(二) 各层次间的指标不连贯, 缺乏分析工作
油田在绩效考评过程中, 由于没有实行系统的工作分析, 导致考评定位的模糊与偏差。产生这种现象一方面是由于油田、单位、个人各层次的绩效目标出现脱节;另一方面是油田、单位、个人绩效三者的性质差异, 缺乏合作协调的效果。即使制定了相应的考评办法, 导致岗位职责的模糊, 最终无法准确判断一个岗位工作完成与否, 各岗位目标难以确定, 导致很难进行科学考评;各岗位忙闲不均, 使得同一职级的不同岗位之间存在工作量的大小和工作难易程度差别较大。还可能造成争权卸责, 人员浪费。如果没有明确的工作规范, 各岗位职责模糊, 这样就会造成企业中的人浮于事的现象。
(三) 指标体系单一化, 无法对所有员工产生牵引作用
由于油田太大、分工太细、岗位太多, 无法平衡各个方面的要求, 再加上考核形式单一化, 指标体系缺乏针对性。
(四) 考评过程的粗放, 导致结果的置信度差
石油企业在考评中大多强调事后奖惩而忽视事前的引导问题。对各层次的阶段性考核实行年终一次考核奖惩。这种考核方式过于粗放, 是一种平均主义的考评。油田企业的绩效考评标准十分模糊, 标准设计不科学, 例如, 对于某一个工作岗位的考评标准, 如何算“出色完成”、“较好完成”、“一般完成”和“基本完成”, 以及他们之间有何区别, 人力资源部都没有做出明确的说明。绩效考评的标准不科学, 导致了标准与工作的相关性不强、主观性太强, 进而使绩效考评存在误差。由于管理过程不严谨, 原来的规则、程序、制度、控制的环节, 由人的主动性来支配可能会出现某些环节的失控。从而影响了考评结果的可信度。
(五) 绩效考评结果仅用于奖金分配, 未能与其他激励机制协同发挥作用
由于石油企业把奖金分配作为绩效考评的最终结果, 仅用奖金分配办法取代绩效考评制度。这样的考核不严密, 误导员工过分注重结果, 可能使员工对未来职业发展前景产生迷茫。
(六) 绩效考评缺乏必要的反馈
很多油田企业在进行绩效考评之后, 往往忽视了考评结果的反馈, 造成工作不能够圆满完成。考评结果无反馈的形式表现以下为三种:首先, 没有考评信息反馈。由于我国大部分油田企业长期封闭式的人事管理制度的影响, 并没有得出有用的考评结果。其次, 考评者主观上和客观上不愿将考评结果反馈给被考评者。考虑到反馈可能引起下属的不满, 为避免引起巨大的争议, 只作考评, 却不将结果反馈, 考绩便失去了它极重要的激励、奖惩和培训的功能。最后, 考评者无法找出缺陷的原因, 不能对症下药。
四、改善绩效考评机制的建议
绩效考评体制改革的不断改进, 必须正视实际运用中出现的各种问题与不足。短期内建立起与发达国家先进油田相当的管理体系尚有一定困难。在考评理念和主要指标的设计上要遵循质量效益优先, 考评制度要体现出石油集团公司的具体要求的同时, 考评目标要充分考虑到油田自身长期发展的战略与短期发展的有效结合, 逐步形成既符合现代油田管理模式又符合自身实际需要的绩效考评体制。
(一) 考核内容更加细致、科学
原有方案只注重工作成绩, 考核的类别少, 对于不同工种的工人没有加以区分。制定考核方案时, 不仅关注工作成绩, 更应对其进行全面的考核, 以便对考核对象的优缺点进行分析、整理, 能够更好的促进考核对象的工作。
(二) 满足了有突出工作能力者的需求
在对待员工人身需求上, 对于不同需求的员工制定出不相同的培训方案。
(三) 目标制定程序规范
要使员工和管理人员对工作清楚了解, 及时纠正错误和推广优秀的做法, 养成即时改善的习惯。
(四) 对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式, 并注重业绩核实, 用制度化保证预期目标的实现
要与严密的计划管理体系相配合, 使考核考评客观, 不流于形式。对下属经营管理进行全方位的评价, 确保下属在长、短期和各个方面的平衡发展。反馈保证了评价的客观性, 也有助于上级对下级的了解。
(五) 完善与绩效考评相应的奖惩机制
建立有效的绩效考评机制的同时, 更应该将考评结果跟员工的收益挂钩, 采用工资、奖金结合绩效工资的办法;实行员工考核日常化、制度化、规范化, 进一步完善工资收入分配办法, 根据行员业绩状况, 拉开收入差距, 打破平均主义, 削减固定收入比例, 增加奖励浮动工资比重, 使每位员工都能意识到油田绩效的好坏与自身的经济利益是密切相关的, 同时将绩效考评的结果作为员工晋升、奖励等的主要参考依据。
(六) 注重绩效评估之后的反馈
绩效反馈可以是正式或非正式的。通过事实与员工进行讨论, 进行双向沟通, 充分获取相关信息。不论是正面或是反面的, 都应当客观公正, 切忌诱导性和渗入个人的偏见。信息的来源主要包括员工的上、下、左、右相关人员, 以及相关部门, 可以采用“走动式”方法, 通过询问、交流等非正式、灵活多样的方式进行。不仅需要找出缺陷, 更要诊断出原因。找原因本身可以转化成解决问题的过程, 借此可以找出所应采取的措施。通过引导和鼓励被考评者自己分析造成问题的原因, 制定改进计划, 落实行动方案。
五、结论
绩效考评不但是对油田一定阶段经营管理状况和工作执行的检测和价值评估, 绩效考评制度设计本身也反映了油田在一定时期内的经营理念。油田建立绩效考核管理体系是其建立现代企业先进管理制度的大胆尝试, 而绩效考核管理体系要发挥最大效用, 离不开其他管理体系、机制的辅助和配合。油田企业管理人员绩效考评归根到底是为了提高管理人员的绩效, 充分调动他们的积极性和主动性, 为油田企业创造更高的价值, 从而促进油田企业实现战略目标, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
摘要：运用绩效考核体系相关理论知识, 客观、公正地对石油企业员工绩效体系进行分析, 指出要进一步加强对绩效管理内涵的建设, 同时提出了构建油田员工绩效考评指标体系的建议。对探索油田企业绩效考评的有效方法具有十分重要的现实意义, 有利于改善企业绩效考评制度。
关键词：油田,员工考核,绩效
参考文献
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探索研究企业绩效考核体系 篇9
绩效考核也称绩效评价或绩效考评, 是管理层通过对员工的日常工作行为及工作结果进行观察和记录, 然后根据企业已制定的考核标准进行周期的、有组织的评价。绩效考核体系是一组评价系统, 由一组既相对独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成。
二、目前企业使用的绩效考核体系存在的问题
1. 过分注重绩效考核形式, 忽略绩效考核效果。
绩效考核的重点应该是“绩”和“效”, 多数企业过于偏重形式上的考核, 对于绩效考核主体认识不全, 考核方法选择有误, 在实际工作中可以量化的绩效考核却简单带过, 缺乏重视。有考核和无考核区别很小, 未针对绩效考核中存在的问题提出解决办法, 注重绩效考核形式, 忽略绩效考核效果。
2. 考核指标设计不具体。
绩效指标的确定是绩效考核体系的核心环节, 其实质是把企业的战略管理思想转化为各层级的关键指标的过程。为了保证企业绩效考核指标体系的全面和完整, 通常在采用的考核指标会包括两个方面:一方面是组织经营指标方面的完成情况;另一方面是员工的工作态度以及思想觉悟等方面的表现情况。
3. 绩效考核缺乏系统的组织与执行。
日常企业绩效考核的内容更多考核员工的出勤, 没能多元化地考虑对员工形成一套考核的体系, 没有把工作结果、工作行为和工作态度等考核有机的结合起来形成多元激励的设计的思路和创新, 显得过于死板, 绩效考核的激励作用不能完全发挥出来。企业日常的绩效考核仅停留在考勤上面, 在年终奖核算时仅考虑员工上级的意见, 却不考虑顾客和员工同事的意见, 考核小组人员组成过于简单, 以致经常做出过于主观性的判断。
4. 绩效考核结果运用不充分。
多数企业只是形式上进行绩效考核, 缺乏对绩效考核结果的应用。绩效考核结果如何与奖惩挂钩, 这是企业难以把握的内容, 如果对绩效考核不加以运用, 就失去了绩效考核的意义, 同时也会造成员工对公平性的不满, 其涉及到员工的切身利益, 处理不好就会造成混乱, 不仅激励的效果没有达到, 还会挫伤员工的工作热情。
三、完善企业绩效考核体系, 提高企业整体效益的措施
1. 端正全员态度, 正确对待绩效考核。
一个良好的绩效考核体系必然要得到全员的支持, 只有这样绩效考核才能发挥它的效力, 提高员工的工作积极性, 促进公司的发展。因此在实施绩效考核的全过程中要加强对绩效考核相关知识进行宣传, 充分征集员工意见, 对相关指标进行充分解释。
2. 考核指标的设计。
企业经营战略是绩效考核体系设计的主体依据。绩效考核能否实现导向战略, 实际上就是通过战略导向的关键绩效指标的设计来实现。指标的设计应满足如下条件:第一, 合理性。绩效考核指标既要满足企业战略需要, 又要确保员工努力方向与企业发展方向一致。当然还要有侧重点, 要对主要工作进行考核, 这样有利于企业抓住重点, 使得绩效考核效果明显;第二, 具体性考核指标应尽可能的具体, 以可量化的为主, 避免评价性的描述。同时指标应尽量简洁, 避免增加考核工作量;第三, 可及性绩效考核指标的设计要尽量考虑到员工的能力、时间等实际情况, 既不能将标准定得过高, 又不能定得过低, 那样就失去考核的价值。
3. 选用适当的考核方法。
绩效考核方法多种多样, 对于不同的企业, 以及同一企业不同时期其绩效考核方法都会不一样。所以选择好考核方法至关重要, 既要保证较高的效力, 同时也要使其具有信度。其次绩效考核方法应具鉴别性, 否则很难呢区别员工行为的差异。最后企业应该根据考核的要求及适用领域进行选择。把绩效考核方法的战略选择, 看成是经营战略实施的一部分, 符合实际的绩效考核方法, 是企业实践经验的长期积累和选择。
4. 充分有意识地运用绩效考核结果。
绩效考核管理是手段不是目的, 绩效考核的目的是真实地反映出员工工作中的问题和取得的结果, 以帮助员工总结经验或改善工作, 取得应有的绩效成果。因此, 管理者应该利用好绩效考核结果, 加强绩效好的和绩效差的员工之间的技术交流, 充分运用绩效考核结果对员工开展相应的培训和发展规划的制定, 根据实际情况和需要, 把考核结果运用在员工晋升和报酬分配方面。
四、结语
企业通过建立有效的绩效考核体系, 激发全体员工的积极性和创造性, 最大限度地发挥他们的潜在能力, 提高企业绩效, 促进企业的长期发展。企业应该高度重视绩效考核体系设计的科学性与系统性, 用战略思维设计考核体系的指标。只有以企业发展战略为设计依据, 才能设计出适用于企业绩效考核的科学体系, 并发挥其积极作用。笔者就当前企业在绩效考核中存在的问题进行探讨, 分析研究一些措施建议。当然对于绩效考核是一门实践的科学, 只有在实践中不断应用, 不断总结经验, 不断进行调整, 最后整理出的适合自己企业发展的绩效考核体系才是最佳的体系。
摘要：绩效考核是人力资源管理核心环节, 是企业对员工进行高效管理的途径之一, 通过建立科学有效的绩效考核体系, 来激发员工的积极性和创造性, 最大限度的发挥员工的潜能, 稳定骨干, 吸引人才, 增强企业人力资源优势。笔者通过分析当前企业绩效考核体系中存在的问题, 探索研究如何完善绩效考核体系。
关键词：企业,绩效考核,体系
参考文献
[1]赵曙明.绩效管理与评估[M].北京:高等教育出版社, 2010.
管理人员绩效考核体系探析 篇10
关键词：管理人员,绩效考核
一、前言
管理人员在企业经营管理工作中具有管理、服务、监督和参与决策等多项职能, 其工作业绩对企业发展起着至关重要的作用, 所以, 必须对管理人员绩效进行考核。但由于管理工作的特殊性, 在实际考核中造成诸多难点, 主要表现在:首先, 管理人员的绩效具有隐性的特点, 不易量化;其次, 管理人员的绩效具有多因性, 绩效的优劣不是取决于单一的因素;第三, 反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。
正是由于上述难点, 形成绝大多数单位对管理人员的考核采用传统的领导与群众打分确定的办法, 考核结果受主观因素影响较大, 绝大部分体现的“人缘分”, 造成管理严者得罪人多得分少的不利局面, 不但影响管理人员工作积极性, 而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应企业管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。
二、管理人员绩效考核体系设计
(一) 明确绩效考核目的
不少企业认为绩效考核目的主要体现在:一是确定薪酬, 发放奖金;二是评价职工, 防止员工偷懒;三是约束职工, 强调威慑与服从。由于对考核目的认识的偏颇, 导致结果是考核过程和考核结果流于形式。
绩效考核的真正目的应当是:通过考核, 引导员工行为, 及时发现员工实际工作与目标间的偏差, 帮助员工改进工作, 确保企业总体经营目标的实现。
(二) 考核组织
不少人认为, 绩效考核是人力资源部门的事, 与其他部门无关。殊不知, 绩效考核是为了使上级领导及时发现工作中出现的偏差, 提高和改进工作, 需要各级领导、各部门和全体员工共同参与。在整个绩效考核管理工作中, 人力资源部门负责提供绩效考核技术、方法和考核指导, 各级领导和职能部门按照管理层级依次对管辖人员实施考核, 即:董事会负责实施总经理班子成员绩效考核, 总经理负责职能部门中层管理人员考核, 各职能部门和生产组织负责所辖员工的绩效考核。
实行分级考核可使直接主管及时发现工作和生产经营中存在问题和偏差, 及时调整工作策略, 纠正工作偏差, 确保整体目标的实现;同时使考核结果更接近于客观实际。
(三) 绩效考核体系设计
1. 确定绩效考核目标。
首先, 进行自上而下的目标分解, 将企业愿景转化为企业总体目标, 然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个职能部门, 形成各职能部门具体的目标, 再将部门目标进一步分解, 落实到个人, 成为每位员工的工作目标;其次, 进行自下而上征求员工对目标分解意见和建议;再次, 找出目标差异, 分析原因, 修正不合理部分, 确定目标内容。最后, 达成一致意见, 形成书面文件并签订目标责任书。
员工参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来, 可及时发现和纠正目标确定过程中偏差, 通过上下级共同设定目标, 提高目标确定的科学性, 调动员工工作积极性。
2. 分析影响目标完成关键成功因素, 提炼关键绩效指标。
管理岗位工作内容较多, 很多具有临时性和不确定性, 对全部工作内容和岗位职责加以评价的话, 显得不经济。另外, 我们知道事物的主要方面决定事物的性质, 抓住关键就能把握事物的性质。因此, 就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。
首先, 从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素, 并不是所有职责的重要性都是一样应分清主次, 关键成功因素是所有职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容;其次, 从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。
关键绩效指标一般应按照层级管理分别确定。考核指标要尽可能量化, 一般采用相对数, 如顾客满意度、失误率等表示。对不能量化的考核指标, 如工作态度、工作能力等关键因素, 采用分级办法。
3. 确定考核方法。
对能够量化绩效考核指标可根据实际执行情况, 对照评分办法直接确定考核分数。对不能量化的定性考核指标宜采用360度绩效考核办法, 收集被考核对象、直接上级、直接下级、服务对象和相关方评价意见。
确定考核方法过程中应根据单项指标对整体目标影响确定考核指标的权重、考核评分标准、考核期和考核档次划分标准等。为增强员工团队意识, 对员工个人最终考核结果建议吸纳适当比例的部门绩效考核结果。
4. 实施绩效考核。
实施绩效考核前, 考核人员应认真学习考核政策, 收集证明被考核者工作业绩证明材料。实施考核过程中被考核者应对照目标撰写述职报告, 进行自评, 考核者根据被考核对象实际工作情况, 对照考核标准实施考核。
5. 绩效考核反馈与面谈。
对管理人员的绩效情况进行评价后, 为了更好的保证绩效考核实施的效果, 达到绩效考核的目的, 绩效沟通必不可少, 必须与管理人员进行面谈沟通。通过绩效面谈可以达到以下目的:
(1) 通过考核反馈与面谈, 使被考核对象参与到绩效考核中, 提高了管理人员对绩效管理制度的满意度, 共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因, 找出解决这些问题的办法。 (2) 使被考核对象清楚上级管理者对自己工作绩效的看法。 (3) 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。
6. 绩效考核结果的运用。
依据客观公正的绩效考核结果实施恰当的运用, 可调动被考核人员工作积极性, 不断提高其工作技能, 实现人力资源的合理使用。依据绩效考核结果主要运用于以下方面:
(1) 依据考核结果实施绩效薪酬奖励, 达到奖优罚劣, 激励先进的作用。 (2) 作为员工岗位调整和晋升的依据, 做到人与工作岗位的匹配, 人尽其才, 减少人力资源浪费。 (3) 通过分析考核结果的记录, 发现管理人员群体或个体与组织要求能力差距通过教育培训, 开发管理人员潜力, 提高其工作能力。 (4) 为员工调整个人职业生涯发展规划提供依据, 实现员工个人与企业的共同发展。
三、结束语
医院财务人员绩效考核体系的构建 篇11
关键词：医院财务岗位；绩效考核；奖惩激励
中图分类号： F253.7 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）31-28-2
0 引言
医院财务岗位是医院的核心岗位，是医院正常运转的关键与保障。在很长一段时间里，医院财务岗位的绩效考核体系并不完善，过分采用平均主义，难以全面有效地激发和调动人们的工作积极性。在构建现代化医院的思想的主导下，医院财务岗位必须构建完善系统的绩效考核体系，结合不同岗位的财务职责，结合不同的工作成果，以绩效考核体系为基准，提升财务人员的责任意识和工作热情。
1 当前医院财务岗位绩效考核的现状
在医院财务岗位中，财务人员的工作职责包括会计核算工作、如记账、算账、报账和医院整体财务预算、成本管理等，这些工作是医院快速发展的关键。为了推动医院财务工作的有序进行，必须构建科学完善的绩效考核体系。然而医院财务岗位是一个工作量比较烦琐、工作量无法量化的岗位，在绩效考核的过程中，基于上述因素，使得绩效考核难以系统化地呈现出来。
一方面，在医院财务岗位的绩效考核过程中，由于财务岗位的工作量比较复杂，工作划分并不清晰，身兼数职现象较多，替班、顶班现象比较多，这些都加剧了医院财务岗位绩效考核的难度。医院财务岗位的管理人员为了有效地提升管理效率，往往采用平均主义的方式来进行一刀切，或者采用单纯的工作日绩效考核制度。
另一方面，医院财务岗位的工作人员的责任比较大，关系着医院财务管理的质量，关系着医院快速稳步的发展。在财务岗位绩效考核的过程中，财务管理者往往忽略了绩效考核体系的重要作用，将绩效考核当作一种辅助，仍以传统的工资制度为主要的参考。可见，在医院财务岗位的绩效考核中，由于财务岗位自身的特殊性，使得绩效考核难以有序开展，绩效考核体系难以形成和完善。这与财务岗位的工作量形成了一个矛盾体，财务岗位的工作量越复杂越大，绩效考核越难以开展，财务人员的心理排斥越严重，工作积极性和工作动力难以提升。
2 医院财务岗位不同工作职责的绩效考核量化标准
医院财务岗位是一个系统化的岗位，财务岗位包含的工作量及工作需求都是比较大的，一直以来医院财务岗位的工作职责划分并不清晰，这给财务岗位的绩效考核增加了难度。为了构建系统科学的绩效考核体系，必须明确医院财务岗位的工作职责，在此基础上实施绩效考核的量化标准，只有这样才能有效地提升医院绩效考核的质量，才能切实提升财务岗位工作人员的积极性和责任心。
2.1 出纳岗位的绩效考核标准
在医院财务岗位中，出纳岗位发挥着重要的作用，出纳岗位按照不同的工作职责，可以分为现金出纳和银行出纳。前者主要是负责各种现金报销工作及医院各个门诊的入账工作、存款工作。后者主要是负责银行收支业务，每月编制银行存款余额调节表，对于尚未到账的款项，银行出纳要做好统计、分析、催缴等工作。此外，现金出纳在统计与汇总的过程中，还应该充分结合医院现金管理的规章制度，保障医院现金的额度不超过定额标准，银行出纳则还需要做好与相关客户的沟通协调工作。医院财务部门出纳岗位的绩效考核量化标准，应该充分结合两类出纳岗位的不同工作量和工作方向，按照百分制来进行绩效考核的量化和统一化。在实际的绩效考核体系构建中，应该以数字代替模棱两可的评价方式，通过这样的量化方式能够提升绩效考核的精准性和精确性，有效地提升绩效考核的质量。对于现金出纳，保障医院现金安全是最重要的工作职责，在绩效考核中”现金安全“的占比较高，一般为30%。其次绩效考核中占比较大的是对医院现金制度的遵守情况，当然还包括日常出勤、工作态度等方面的绩效考核。对于银行出纳来讲，绩效考核体系中”支票管理“是重要的考核内容，这是银行出纳的最主要的工作职责。在绩效考核体系中，支票管理必须按照科学的规章制度，必须明确管理方法，在绩效考核体系中，该部分占比达到了30%。其次是银行出纳的主要工作内容，如核对银行存款、借款、应收款项等。当然在银行出纳的绩效考核中，还包括出勤、工作态度等其他方面的内容。
2.2 收入支出会计岗位绩效考核标准
收入会计岗位和支出会计岗位是医院财务岗位的两个不同的岗位，同时承担着重要的工作职责，工作任务不同，绩效考核的标准也不大一样。收入会计岗位的主要职责是熟悉收入记账科目，确保医院各项收入都能够准确无误地计入会计科目。特别是医院门诊收费数量比较庞大，收费标准各不统一，在核算应收款项时，收入会计岗位的工作人员必须按照明确的款项名目，做好与收费员的接头与沟通工作。支出会计岗位的主要工作职责是做好对票据的审核与核对，做好票据的购买工作。同时，对于支出会计来讲，他们还需要做好对医院固定资产的清算与管理，做好医院财产的维护与管理等基础工作。
对于收入岗位会计来讲，在绩效考核体系的构建中，”账务处理“是主要的考评标准，在整个考核体系中占30%。在实际的绩效考核中，侧重于考核收入会计的账务处理能力及质量。其次是医疗款的处理和核算，占比25%，其余考核项目包括出勤、工作态度等基础方面。对于支出会计而言，在绩效考核体系中侧重于支出项的管理和控制。医院在运营的过程中会产生各种各样的手续费用，包括现金手续费用、银行支出手续费用。作为支出会计，在具体的工作中应该按照科学的标准，不断提升对各类手续费的管控，这在支出会计岗位绩效考核中占30%。其余考核项目包括出勤、工作态度等基础方面。
2.3 工资会计的绩效考核标准
工资会计是医院财务中不可或缺的核心岗位，医院各个岗位的工作人员众多，工资基数庞大。工资会计的主要岗位职责是负责整个医院人员工资的发放，包括医生、护士、后勤人员等。在工资发放的过程中，对于五险一金等款项扣除工作等，工资会计要了解国家的政策条例，同时做好与医院内部人员的沟通解释工作。此外，工资会计还需要按时申报职工个税、缴存职工住房公积金等。
对于工资会计人员的绩效考核标准，应该充分结合工资会计的具体工作职责和工作任务量。工资会计人员的主要工作职责是负责全院员工的工资、奖金、补贴等足额定时发放。在绩效考核标准中，这部分考核内容应该占据30%的比重。同时，工资会计人员还应该做好全院员工工资奖金的档案管理工作，考核占比为20%。其余考核标准包括出勤、工作态度等。
2.4 主管会计的绩效考核标准
在医院财务岗位中，主管会计是处于核心的作用，主管会计负责审核各类的财务报表及财务信息，确保医院财务人员在日常的会计工作中能够准确无误的进行。同时，主管会计对一定时期债权债务台账进行登记。同时会计主管还负责与财务主管的对接和协调，在充分发挥自身监督作用的同时，更应该有效地对医院的财务会计工作进行明确的监督与监管。稽核会计岗位的工作人员在实际的工作中，主要负责对内会计工作的信息审核。在信息审核的基础上，还需要着力处理好医院会计工作的监督与指导。
主管会计的绩效考核主要侧重于财务报告的及时性与准确性，财务报告是医院财务工作的总体内容，主管会计需要审核财务报告的精准性与质量。这部分在绩效考核中占据着30%的比重，同时主管会计还需要负责财务处理的科学性和质量问题。而稽核会计岗的绩效管理侧重于审核报告的上交与精确。
3 总结
医院财务人员是医院财务岗位的核心人员，长期以来由于医院财务人员的工作量繁杂且不可统计性，使得医院财务人员的绩效考核工作开展并不顺利。为了有效地激发财务人员的工作积极性和工作动力，必须结合不同财务岗位人员的不同工作职责，构建完善的绩效考核体系，通过绩效考核的量化标准来提升绩效考核的精准性。
参 考 文 献
[1] 胡水清.医院财务人员绩效考核体系的构建[J].中国卫生经济，2014，06.
公路养护绩效考核体系构建探讨 篇12
1 公路养护单位实施绩效考核的重要性和必要性
1.1 是做负责任的行业、负责任部门的需要
按照交通部“三个服务”的要求, 公路行业逐步由传统产业向现代服务业转型, 对管理理念、服务质量提出了更高要求。通过实施绩效考核, 增强全员的责任意识, 引导职工树立为社会负责、为群众负责、为单位负责的理念, 切实履行好职责, 更好地满足地方经济发展和人民群众对公路交通的需求。
1.2 是提高养护资金使用效率的需要
随着2009年锐费改革的实施, 公路养护资金全额纳入国家财政预算管理, 必将形成路网等级的逐年提升与养护资金严重不足的矛盾。通过实施绩效考核, 积极探索公路养护管理的新路子, 增加科技含量, 引进和运用新工艺、新技术、新材料, 提高机械化作业水平, 减少返工浪费, 降低养护成本, 把有限的资金用在“刀刃”上。
1.3 是提高公路行业“软实力”的需要
通过实施绩效考核, 及时了解职工的工作情况, 发现优点和不足, 提高团队的学习力, 促使干部职工提高综合能力, 积极建设公路文化和核心价值体系, 在全行业形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好风气, 为行业的发展提供思想、智力支撑。
2 目前公路养护单位考核工作的缺陷与不足
在长期的工作实践中, 公路养护管理部门不断探索, 积极实践, 初步建立了一套考核管理制度, 也发挥了积极的作用, 但是目前的考核体系还不科学, 存在许多不容忽视的问题。
2.1 工作分析不完善
很多岗位没有一个明确清晰的岗位职责描述, 或是有但比较笼统和含糊, 又或者是不再符合实际情况。单位内部各工作团队及人员工作职责的界定存在模糊不清的现象, 造成多头管理, 解决问题相互扯皮, 出现问题相互推诿。
2.2 操作过程不规范, 考核内容量化不够
各等次确定的考核标准、考核条件过于简单和笼统, 缺乏科学性, 仍有按印象打分的现象。平时的考核没有资料的积累, 账、卡不健全, 使年终考核与平时工作脱钩, 无据可查, 主观性太强。确定考核的等次, 讲平均, 搞平衡, 优秀指标控制不严。
2.3 考评过程公开不够
考评的过程, 应是上下级之间相互交流、协调沟通的过程。但长期以来, 形成了墨守成规, 流于形式的考评方式。上层对下属的考评结果不重视, 下属也认为上层的评价与我无关, 职工缺乏参与权、知情权, 存在“暗箱操作, 盲人摸象”的现象。
2.4 配套制度不健全
缺乏合理有效的考核制度的配合, 各项管理制度在执行过程中掺入了非正常的人为因素, 操作起来可变系数大, 这使得 “对人”的管理取代“对事”的管理。同时, 对考核的方式、程序及结果的运用没有作出明确规定, 职工不关心考评过程, 也不在意考评结果, 考核工作的意义没有凸显出来。
2.5 实际效果不明显
管理层的思维方式仍然没有彻底从计划经济的条条框框中跳出来, “等、靠、要”思想严重, 生产等计划, 花钱向上要, 管理靠命令, 依赖思想严重。职工竞争意识淡薄, 生产效率低下, 端着铁饭碗, 吃着大锅饭, 干多干少干好干坏照样拿工资, 缺乏竞争意识和忧患意识。
3 建立完善公路养护单位绩效考核体系的途径和方法
甘肃公路系统一直在积极探索公路养护的检查考核方式。1987年, 全面实行公路养护经济责任制, 在职工个人收入同公路养护质量、路况和成本密切结合方面做了积极探索。2000年, 省公路局推行定额养护管理, 为提高养护生产效率, 降低养护成本, 做了有益尝试。武威公路总段从2009年起, 按照省交通厅、公路局的要求, 在绩效考核方面做了一些尝试, 积极探索公路养护单位绩效考核的途径和方法。
3.1 确立关键绩效指标
进一步完善目标管理责任书, 在目标管理责任书中合理设定绩效目标, 将年度工作任务和阶段性工作计划作为关键绩效指标, 将关键绩效指标进行分解细化, 并对各项管理工作提出相应的工作要求和工作标准, 在绩效考核时按照完成任务的情况兑现。通过目标设定, 建立上级和下级的绩效合约, 使绩效考核工作做到有的放矢。
3.2 建立与绩效考核相配套的制度办法
在设定绩效目标的基础上, 制定工作督查、工作通报、整改落实和责任追究“四项制度”, 并逐步建立健全《工作考核办法》、《工作奖惩办法》和《月抽查、季度兑现办法》, 使制度办法与目标设定形成一个相互制约、相互监督的体系, 促进绩效目标的实现。
3.3 分层次实施考核
根据不同岗位、不同层次的实际情况增加评估维度, 并适当增加考察机动性、临时性任务的动态评价指标。
3.3.1 管理人员实行“360度考核法”
它是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息, 并以此对被考核者进行全方位、多维度绩效考核的过程。
考核评分= (上级考核) *A%+ (同级考核) *B%+ (下级考核) *C%+ (自评分) *D%
(1) 上级考核。
上级考核的实施者一般为被考核者的直接上级。注重考核被考核人的领导能力、计划决策能力和创新能力。
(2) 同级考核。
同级考核的实施者一般为被考核者工作联系较为密切的人, 他们侧重考核被考核者的工作技能、工作态度、团队协作能力、工作绩效等。
(3) 下级考核。
下级考核可以直接反映出管理人员在管理工作中的一些问题。侧重反映被考核者的领导水平、管理能力、执行能力以及工作作风等。
(4) 自我考核。
是指被考核者本人对自己的工作表现进行批判的一种活动, 它一方面有助于员工提高自我意识, 更好地认识自己的优点和缺点。另一方面, 进行自我考核也是对绩效考核的配合与支持。
3.3.2 一般职工实行养护绩效考核
在公路养护绩效考核方面, 形成总段考核公路段 (养护中心) , 公路段 (养护中心) 考核养管站 (作业组) , 养管站 (作业组) 考核职工个人的三级绩效考核评价体系。
(1) 考核方式。
以定量考核为主, 定性考核为辅;计量考核与日记录、周考核相结合;定期考核与不定期考核相结合。高等级公路实行专业化养护和计量考核, 普通干线实行集中作业和个人承包养护相结合。
(2) 考核内容。
公路养护分为三类作业项目, 一类作业项目按60%控制, 二类作业项目按30%控制, 三类作业项目按10%控制, 原则上一类项目实行集中作业, 二类项目实行个人承包养护 (养护生产考核内容分类, 见表1) 。
考核评分= (一类作业项目评分) *A%+ (二类作业项目评分) *B%+ (民主评分) *C%+ (自评分) *D%
(3) 考核方法。
总段对公路段实行月抽查、季考核、季兑现, 将养护单位分为4个等次;公路段对养管站实行周抽查、月考核、月兑现, 按照一类、二类两个等次进行考核;养管站对职工实行日记录与周考核结合、月兑现, 按照优秀、良好、一般三个档次进行兑现。
3.4 建立班组和个人申诉制度
在绩效考核当中, 为了充分发挥职工的参与权、知情权, 保证考核工作的公平、公开, 成立考核领导小组和复议小组。当月考核工作结束后, 考核小组反馈考核结果并征求意见, 如果职工对自己的考核档次有疑问, 可以填写申诉表, 由站考核小组在当日内做出处理意见, 若对站处理意见有异议上诉到上一级考核小组, 上一级考核小组在接到申诉后, 2日内做出复查结果答复申诉人, 并由考核组确定最终考核结果。考核流程, 如图1所示。最大的特点是在考核过程中加入“人”的因素, 使人为考评的绩效 (品质绩效) 有了再次检验考评的机会, 确保了公正公平。
4 结语
公路养护绩效考核是一项系统工程, 尽管在这方面做了一些尝试性的探索, 但是还很不全面, 需要做的工作也还很多, 一方面要建立适应绩效考核体系的规章制度和工作流程, 积累一定的历史资料和经验数据, 形成闭合的环状结构, 逐步解决管理上交叉、职责权限归口不清和考核指标等问题, 为绩效考核的实施提供保证。另一方面, 要加强思想政治教育, 把绩效考核体系、目的、内容、方法的宣传和解释工作贯穿到整个推行过程, 加强同职工的沟通交流, 靠公路文化引导职工消除思想误区, 稳定职工情绪, 及时解决绩效考核实施中存在的问题, 确保顺利推进。
参考文献
[1]孙宗虎, 李艳.绩效目标与考核实务手册[M]. (第3版) .人民邮电出版社, 2008.
[2]周志轩.目标管理与绩效考核[M].成都时代出版社, 2008.
[3]付亚林, 许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社, 2003.
[4]彼得.德鲁克.管理思想全书[M].九洲出版社, 2001.