供应商绩效评估

供应商绩效评估（通用9篇）

供应商绩效评估 篇1

1 论文说明

笔者结合目前工作中的实际需求,希望选择客观的数据来源和建立合适的计算公式模型来评估供应商的业绩表现。并通过简单的样本数据输入,进行仿真,验证计算公式和关键权重参数设置的合理性。

六西格玛管理中有句名言:你设立什么样的指标,就得到什么。换言之,你想得到什么,那就设立相应的指标。建立合理的指标体系,来引导个人和组织的行为,达到预期的目标,是目标管理的基本出发点,贯穿现代管理的每个环节,也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力,也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标,不但利于激励供应商达到一定的目标,也可统一供应商与公司的目标。因此建立合理的供应商业绩评估体系是采购管理中的一项重要工作。那么,下面几个问题需要研究:

①供应商绩效指标如何设置?

②计算这些指标的基础数据如何得到?

③指标之间的重要性如何确定?

④如何建立简单计算模型来整合指标数据?

考虑到某公司对供应商的管理采用团队形式,让参与到供应商管理的所有部门和岗位都对供应商的业绩进行反馈,以得到更加合理客观的结果。

2 各部门的责任和分工如下

采购员负责对供应商的绩效数据的汇总以及与供应商的沟通。

质量部提供质量方面的绩效数据信息。

采购员提供交货、价格及服务方面的绩效数据信息。

技术和生产等部门对供应商的部分业绩指标进行反馈。

3 供应商绩效指标的打分方法

可以通过数据汇总计算得出结果的指标,用百分制表现该指标绩效得分的情况;

无法通过量化计算的指标,凭借与该绩效指标关系最密切的业务部门的判断得出结果,同时通过多方打分和多重复核的方法避免结论的片面性,用百分制表现该指标绩效得分的情况。

4 评估细则

根据供应商评估计划,采购员在评估期限到期后把供应商绩效信息搜集表发给各相关职能部门,填写供应商每个绩效考核项目(子项目)的得分。此表及所有原始数据经部门授权人复核后返回给采购员。

采购员负责评估数据的整理、汇总,并根据下列权重表计算出供应商的总评分:

5 评估模型

通常,供应商管理指标体系包括下面几个方面:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)。

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为,也是评价供应管理部门绩效的重要依据。

结合某公司目前的组织结构和公司策略,选用以下的指标体系和数据来源:

6 供应商绩效指标含义及其计算方法

供应商的绩效指标共分为四大类,涉及质量、供应、经济和服务四个方面。

第一,质量指标

①来料合格率

定义:考核供应商来料检验时的质量水平,要求供应商贯彻Right First Time。

计算方法:考核期限内供应商来料合格批次数/该期限内的来料总批数X100;此处所指的批是指收货批号。

②质量稳定性

定义:通过考核供应商提供的物料在使用过程产生的异常情况来体现供应商的质量水平。

计算方法:考核期限内供应商未被使用部门投诉的批次数/该期限内的来料总批数X100;此处所指的批是指收货批号。

③重大质量事故

定义:重大质量事故包括由于物料的原因造成产品召回或导致成品返工的1、2级质量偏差,根据考核期限内发生的次数来反应供应商的质量水平。

计算方法:重大质量事故发生1次以上,得0分;没有发生重大质量事故,得100分。

④投诉反馈

定义:通过供应商在处理质量投诉过程表现出的响应时间、对投诉的纠偏措施的落实情况来考核供应商的服务水平和质量改进的意识。

计算方法:此项目分为两个子项目:一、投诉处理结果;二、投诉反馈时间。

投诉处理结果:考核期内投诉处理结果可以接受的投诉次数/投诉总次数X100

投诉反馈时间:考核期内投诉及时反馈的次数/投诉总次数X100,投诉的反馈时间要求见相应的与供应商约定的标准。

得出子项目单项得分后,按下列表格得出该项目实际得分:

⑤质量审计

定义:通过例行的质量审计来考核供应商的质量保证体系的运行水平,评估供应商的质量保证能力。

质量审计的结果分为绿、黄、红三色灯,通过这三种质量审计的结果进行该项目的打分:

绿灯=审计中没有发现缺陷或只有轻微缺陷 ,得分范围为80～100分;

黄灯=发现重大缺陷,但供应商能进行及时整改,得分范围为60～80分;

红灯=发现重大缺陷,供应商不能及时整改,得分为0分。

质量审计组长提供具体的得分。

如果考核期限内供应商没有被审计,该绩效指标不计入考核内容。其他质量指标选用相应的权重系数。

第二,供应指标

⑥准时交货率

定义:考核供应商对交货期的控制水平。

计算方法:考核期限内时间准确的订单(交货)数量/考核期内订单(交货)的总数X100;

由于交货时间影响正常生产的,发生1次,此指标得分为0分。

数据来源:使用SAP的供应商评估功能。JIT交货的供应商,由采购统计交货延误的次数。

⑦交货数量准确率

定义:考核供应商交货的数量控制水平。

计算方法:交货数量准确的订单(交货)数量/考核期内订单(交货)的总数X100;

由于交货数量不足影响正常生产的,发生1次,此指标得分为0分。

数据来源:使用SAP的供应商评估功能。JIT交货的供应商,由采购统计交货数量不准确的次数。

⑧订单变化接受率

定义:考核供应商订单处理的灵活性,该指标可以表现供应商的生产能力、综合管理水平和对客户的忠诚度。

任何要求的交货期仅为正常交货期60%以下的订单为紧急订单。

数据来源:采购记录日常紧急采购的明细清单,评估供应商在考核期限内紧急订单的完成情况。根据下表,给供应商打分。

⑨文件单据的及时完整性

定义:考核供应商在交货时要求的文件的准备情况,包括检验报告。

计算方法:仓库收货或QC来料检验时文件完整的总次数/订单总数X100;

数据来源:由仓库收货或QC检验员在遇到文件不全时,书面通报给采购。采购维护各供应商的记录。

如果是紧急订单产生的文件不全,不作记录。

第三,经济指标

⑩价格水平

定义:此数据通过采购员比较同类供应商的价格水平和同类产品的市场价,考核供应商的报价在市场中的水平。

数据来源:采购员给出得分,采购一线经理复核,采购部经理批准。

(11)价格行为

采购对供应商在报价方面表现出的透明度、合理性、积极吸收自身成本压力、主动分享成本降低带来的利润等方面进行的考核。

数据来源:得分由采购员给出,采购一线经理复核,采购部经理批准。

第四,服务指标

(12)技术支持

定义:通过在订单之外,供应商提供的增值服务,如:设计支持、信息共享、主动降成本、流程优化等。

数据来源:此项目分为四个子项目得分,主要依靠采购部、开发部、质量保证部相关人员主观判断得出,按照权重系数得出项目总分,采购负责汇总三个部门的项目得分,再按照部门的权重系数,得出该供应商此项目的得分。

根据上述指标体系和计算方法,得到下列计算表格,并设置相应的权重系数。该系数的确定基于X公司对供应商业绩的关注程度,体现了质量第一、确保供应的原则。

(13)社会责任和安全、健康和环境(CR&SHE)

采购与安全、健康和环境部通过走访和审计,对供应商在社会责任和安全、健康和环境方面的业绩进行评估。

数据来源:此项目分为两个子项目: 一、社会责任;二、安全、健康和环境。

社会责任得分由采购员给出,采购一线经理复核,采购部经理批准。

安全、健康和环境得分由安全、健康和环境部给出。

7 验证结果

对于该权重系数的设置是否合理,及计算体系的是否切实可行。通过对AA、BB、CC三个不同业绩水平的供应商在2007年度中的业绩水平进行了仿真。相关部门根据该模型要求的基础数据,进行了搜集整理,按上述模型公式进行了测试。得出的最后数据结论符合AA、BB、CC三个供应商实际的业绩差距。

8 总结

通过该评估模型的建立,X公司对供应商业绩的考核有了统一的考核方法和计算公式。对供应商业绩较为主观的评价也得以较为客观的表现。

该模型不仅可以指导采购人员的参与供应商业绩评估工作,同时也给X供应商一个努力的方向,最终达到开发这个评估模型的目的,就是提高供应商的业绩。

参考文献

[1](英)莱桑斯,(英)法林顿著,鞠磊等译.采购与供应链管理(第7版)[M].北京:电子工业出版社.

[2]北京中交协物流人力资源培训中心.组织翻译,采购绩效管理[M].北京:机械工业出版社.

[3](英)贝利等著,王增东,李梦瑶等译.采购原理与管理(第10版)[M].北京:电子工业出版社.

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[5](英)考克斯等著,陈涛译.商业关系赢得竞争优势:采购管理、供应商联盟与失调[M].北京:经济管理出版社.

供应商绩效评估 篇2

为进一步完善供应商管理机制，强化供应商与我司配合意识，提高材料到货品质，促进材料到货时间更加及时，激发供应商潜力；营造公平公正的竞争环境。最终达到企业双赢的目的。

一、考核周期及依据

1.2.对于参加2010年评定的供应商，统一纳入月度绩效考核范围。

关于新开发的供应商，所供应材料大类同时有其他供应商供应的，根据其他供应商整体情况进行区分；所供应材料属于接替原供应商的，根据原供应商整体情况进行区分；属于材料首次供应的，统一先按月度考核。3.如发现供应商在品质和交期上不再符合原定考核周期的情况，由供应商管理专员上报供应商管理主管审批，审批通过后进行变更考核周期的相关工作。4.所有月度、季度考核在年终由供应商管理统一汇总整理分析，制作供应商考评报告，作为供应商评定的重要依据。

二、考核内容

（一）到货批次合格率

数据来源和判定标准

 质量监督部正常检测的到货，根据质检每周提供的检测结果作为数据来源和判定标准。

 质量监督部尚未归为检测的，根据工厂的相关投诉及处理结果作为数据来源，随时记录，以是否最终确定系材料品质问题的情况作为判定标准。

对部门各管理模块的要求：

 对于质检反馈的到货不良和工厂投诉问题严重的，由采购员回复品质问题出现原因、解决方案、后期对策。供应商管理负责收集备案作为考核依据。

（二）材料准时交付

数据来源：

 采购员根据订单回签跟踪物料到位情况，提供每周执行数据。

 采购员每周一提供关于上周供应商材料准时交付率执行情况的数据，对于未达标供应商要说明原因和改进对策，由供应商管理备案并作为考核依据。

不同到货模式的考核原则：

 依据操作模式不同，实际工作中订单到货主要按照两种方式进行：整批订单到货和订单数量按工厂需求分批到货。

 供应商按订单整批到货的，按回签订单上的交期时间作为准判定供应商是否达到对我部的准时交付的标准。

 提前下单给供应商备货，依据工厂报量分批发货的，按供应商是否按照工厂需求时间及时到货作为判定供应商是否达到对我部的准时交付的标准。

辨别供应商是否达成准时交付的依据：

 供应商须及时对我部下发的采购订单的要求交期回复是否能够满足，对于依据工厂报量分批到货的，须在接到采购员要求送货数量和具体到货时间后及时回复交期是否能够满足。因采购周期不足导致供应商无法满足交期的，及时回复问题的供应商如出现无法及时到货的情况，不计入供应商未准时交付。

 供应商回复无法满足交期的，需采购员判定是否情况属实，情况不符的如出现无法及时到货的情况，仍计入供应商未准时交付。

对部门各管理模块的要求：

 采购员每周一提供关于上周供应商材料准时交付率执行情况的数据，对于未达标供应商要说明原因和改进对策，由供应商管理备案并作为考核依据。

 供应商未能按照交期到货的，采购员没有在每周准时交付情况统计表中回复问题但生产管理部最终计入未准时交付的，对采购员进行个人考核。

 供应商管理负责定期或不定期对各材料供应商的准时交付情况进行抽查，如发现供应商未准时交付材料而采购业务知情不报的，须进行通报批评，情况严重的上报部门经理对相关人员进行考核。

三、绩效考核标准

月度考核采用100分制进行具体评分。

到货批次合格率得分：由供应商管理根据质量监督部提供的到货批次合格率，按照实际合格率比目标低1%扣除3分计算。如某供应商交货100批次，合格95批次，则为50权重50%*100-（目标值98.5%-实际合格率95%）×100*3＝36.5分。对于发生因为某批次到货不良导致生产拆包、停线或客人投诉等严重问题的，在得分上扣除30分，低于30分的扣到0分。

准时交付得分：由供应商管理和采购管理依《供应商准时交付率记录表》资料，按照实际合格率比目标低1%扣除3分计算。对于因未能及时交货导致生产停线的，在得分上扣除30分，低于30分的扣到0分。

供应商指标指标界定指标权重50%50%公式权重*100-(目标-实际合格率)*100*3权重*100-(目标-实际合格率)*100*3目标得分综合得分根据实际到材料到货批货批次合格（供应次合格率率商名称）材料准时交根据实际准付率时交付率98.50%（最终得分）（两项得分合计）100%（最终得分）

四、评估分级和惩戒办法

供应商管理根据供应商考核周期，每周期出具《供应商绩效分析报告》，总结供应商在此周期内的表现并打分，对供应商考核结果进行分析并实施奖惩。考核结果公示给采购管理，由采购管理通知到供应商。

(一)供应商评估总得分：质量得分+交期得分。供应商管理须将得分情况记录于《××供应商绩效评估汇总表》中。《××供应商绩效评估分析表》中等级的注明与界定：  A类供应商：总得分≧95分；  B类供应商：85≦总得分≦94；  C类供应商：75≦总得分≦84；  不合格供应商：总得分≦75分。

(二)供应商管理建立《供应商整改情况跟踪表》，负责跟踪分数偏低的供应商的后期整改情况，如供应商连续两个季度被评为三级供应商以下，则供应商管理发出整改通知要求其限期整改。必要时安排供应商评估小组对此类供应商进行实地辅导与改善，并对缺失部分要求供应商限期改善，在下季度评估时应有等级提升，否则将进行削减份额或者取消合作等相应惩戒性考核。

供应商绩效评估 篇3

在健康持续发展的供应链管理中, 系统而全面的供应链管理绩效评估占据了重要作用。有效的供应链管理绩效评估能够反映出企业对自身资源的优化利用程度, 以及企业供应链管理策略的实效性。只有企业在知道自己的任何举措能产生出何种效应的前提下, 才能做出正确而有效的决策。因此, 正确的供应链管理绩效评估是企业活动中的重中之重, 作用不容小觑。

1 企业供应链管理绩效评估

不论是国民经济, 还是企业经营效益, 都需要切实有效的绩效评估。绩效评估反映经济运行和管理的成效, 能更好地指导国民经济运行和企业战略管理。在企业的战略高度上, 有效的供应链管理绩效评估, 是企业能否实现其战略目标的重要体现。如今很多企业在面临竞争加剧、市场机制转变的形势下, 采取各种竞争策略, 由原先的“单打独斗”发展成“成群结队”, 以协同的方式参与到企业供应链联盟当中, 发展自己的核心竞争力, 并在自身绩效优化的基础上最大化整条供应链的整体绩效。于是, 企业自身的供应链管理绩效评估显得尤为重要。

现今单个企业供应链管理绩效评估存在以下缺陷:

(1) 通常的绩效评估通过对各项财务指标的计算能够得出企业的经营成果。但是它们都只是从某一特定的角度出发来分析企业的绩效状况, 而没有全面地评价企业的总体经营成果, 也不能从这些指标相互关联的角度分析企业自身“牵一发而动全身”的实际状况, 以发现对企业经营效果产生影响的根本因素。

(2) 选取的评价指标通常只是财会指标, 而一些对企业战略有着很大标杆作用的非财务指标却没有包含在内。

(3) 大多企业都只注重自身内部经营管理的绩效评估, 而忽视了其外部评估, 亦即对其整个供应链上的上下节点企业的绩效评估。

2 评估体系的建立

对企业供应链管理的绩效评估, 应当建立一个综合的评估体系, 全面涵盖企业运营成效的主要指标。企业供应链管理绩效评估包含对以下3个方面的评估:企业财务绩效、企业内部战略性绩效和企业外部战略性绩效。企业在自身的经营管理中, 财务绩效最能反映企业经营的成效。同时, 企业应当重视自己的战略性绩效[2], 即促进企业健康持续发展、保持持久竞争优势的因素。企业的战略性绩效又分成两类:内部战略性绩效和外部战略性绩效。内部战略性绩效包括内部过程绩效、创新绩效和智力资本绩效。外部战略性绩效即企业对其供应链上的上下节点企业的选择成效。于是, 我们可以建立如图1所示的企业供应链管理绩效评估体系。

3 评估指标的选取和分析

3.1 财务指标

传统的财务绩效指标有:销售利润率、投资回报率、产品成本降低率、存货周转率、应收账款周转率、总产值增长率、利润增长率等。对企业经济效益的评价应从收益性、安全性、流动性、成长性4个方面全面衡量。杜邦财务分析法从企业的长远目标和发展战略出发, 选取了关键性的财务评价指标:权益净利率, 通过层层剖析, 揭示了各评价指标间的内在联系, 反映出了当企业目标发生异动时影响企业目标的因素并能加以相应的修正[3]。

权益净利率是杜邦财务分析模型中的核心。它本身反映了企业的盈利能力, 同时它又是一系列财务指标互相影响的成果, 所以权益净利率能综合地反映企业的财务能力。在供应链绩效评估中运用杜邦财务分析法, 可以较全面地反映企业供应链管理的财务绩效。同时在企业实际经营偏离战略目标时, 通过由上至下分析杜邦模型中的各个指标, 可以定位出指标变动的原因和其变动趋势, 为企业今后的运营和决策提供帮助。

3.2 内部战略性指标

财务绩效只是反映企业绩效很重要的一方面。其他一些非财务指标, 如企业的客户满意度、创新能力、员工素质等, 能反映出企业的发展潜力, 有利于更全面地了解企业自身的供应链管理状况。内部战略性指标包括内部过程指标、创新指标和智力资本指标。

3.2.1 内部过程指标

传统的绩效评估只注重对结果的评估, 而在企业的运营过程中, 动态过程的绩效评估也是不可或缺的。在结果出来之前的过程评估, 反映企业的运营状况, 给管理者提供动态的绩效评估, 在绩效发生异动之前能跟踪变动根源, 提升企业的预测能力。内部过程指标即企业内部经营过程的相关指标。过程评估指标由过程时间指标、过程质量指标和过程成本指标组成[4], 包括产品出产 (或服务) 循环期、资产闲置时间、产品合格率、劳动生产率、成本水平等。

3.2.2 创新指标

在市场由“卖方市场”向“买方市场”转变过程中, 企业应更多地关注自身的研发创新能力, 创造更多的盈利空间, 抓住更多的市场份额。创新指标是企业发展潜力的一个重要指标。新产品 (服务) 收入比率能在一定程度上反映企业的创新能力。新产品 (服务) 收入比率是指企业在一定时期内提供新产品或服务所获得的收入占总收入的百分比。它反映出企业的研发创新能力和对企业绩效的贡献度。

3.2.3 智力资本指标

企业的智力资本在一定程度上反映出企业的综合实力和发展潜力。上述的企业创新指标反映了企业的创新能力在企业的财务绩效上的体现。但是, 企业的智力资本不直接反映在企业的财务绩效上, 但是对企业的长远发展还是有不可小觑的影响力。企业的智力资本主要由智力资本比率指标来体现。智力资本比率是指企业的人力资源和其他无形资产价值在企业总资产中所占的比率。企业的智力资本比率越高, 代表企业越重视企业的软资源, 企业也就拥有更强劲的长远竞争实力。

3.3 外部战略性指标

企业的绩效不能仅仅考察自身内部的绩效, 它在参与到供应链中对合作企业的评估也是反映其自身供应链管理绩效的一个方面。外部战略性指标即是对其供应链上下节点企业的绩效评估, 能反映企业在供应链上的运作效益和企业参与到供应链中对企业自身竞争实力的提升作用。

下游企业 (如制造商) 对其相邻的上游企业 (如供应商) 提供产品和服务的质量评估, 可以体现其外部供应链运作绩效。企业对其相邻的上游企业的满意度是个很好的外部战略性评估指标。

Cij=αj×上游企业j准时交货率+βj×上游企业j成本利润率+λj×上游企业j产品质量合格率[1]。

式中, Cij为上游企业i对其相邻的上游企业j的满意度, αj、βj、λj为权数, 且 (αj+βj+λj) /3=1。准时交货率是上游供应商在一定时期内准时交货占其总交货次数的比率。成本利润率是指上游供应商的单位产品净利润占单位产品成本的比率。产品质量合格率是指质量合格的产品占产品总量的比率。

企业可以根据自己的需求自主制定满意度中的3个权数。满意度越高, 说明其对上游供应商企业的选择越成功。

4 评估体系的多层次模糊综合评价模型

上面我们建立了一个新的企业供应链管理绩效评估体系, 并选取了相应的评估指标。接下来在企业的绩效评估体系基础之上选择一定的评价模型进行定量评估。

多层次模糊综合评价法是应用最广泛的评价模型。此方法的实施步骤如下[5]:

(1) 选取绩效评估体系, 如上述我们建立的绩效评估体系。评估的主因素是企业的供应链管理绩效, 一级指标Ui是财务指标、内部战略性指标和外部战略性指标, 二级指标Uij包括权益净利率指标;内部过程指标、创新指标、智力资本指标;对上游企业的满意度指标。

(2) 确定各个一级指标和二级指标的权重。一级指标权重集A加和为1, 每个一级指标下包含的二级指标权重集Ai加和也为1。各权重数可由专家打分法来确定。

(3) 确定评价等级集W及其对应的分数集H, 如:等级集{好, 一般, 差}和其对应的分数集{100, 67, 33}。

(4) 确定模糊评价矩阵。每个一级指标下面的二级指标集Ui都有对应的一个模糊评价矩阵Ri, 其中Ri中第行第k列的元素rijk代表第i个一级指标中的第j个二级指标属于第k个评价等级的概率, 即隶属度。隶属度由专家打分法确定。

(5) 建立模糊评价模型。由各个二级指标权重集Ai乘以其对应的模糊评价矩阵Ri计算得出一级指标的隶属向量Bi (其中, bij代表第i个一级指标隶属于第j个等级的概率) , 由这i个向量组成一级指标的评价矩阵R, 再对R进行模糊矩阵计算, 用一级指标权重集A乘以评价矩阵R, 归一化后得出最终的主因素隶属向量B (其中, bi代表评价主因素隶属于第i个等级的概率) 。

(6) 计算出主因素的模糊综合评价值。用主因素隶属向量B乘以评价等级分数集H可以得到主因素的模糊综合评价值E。根据计算出的评价值, 可以确定评价主因素属于第几个评价等级。

运用多层次模糊综合评估模型可以针对评估体系得出企业供应链管理绩效的评估值, 确定企业的绩效评估等级, 为企业的经营和决策提供有力的帮助。

5 结论

有效的供应链管理是企业寻求更快发展、提升竞争力的一大途径。如何判断企业引入的供应链管理是否有实效, 就需要我们进行企业供应链管理绩效评估。全面综合的绩效评估能使管理者更好地掌握企业的运营状况, 有效地指导企业的经营活动和未来的经营走向。本文提出了一种新的企业供应链管理绩效评估体系, 涵盖了能全面反映企业绩效的绩效指标。这些指标既包括常见的财务指标, 更包括了内部经营活动中的动态过程指标、创新指标、智力资本指标和反映外部评价的外部战略性指标。本文最后介绍了在此新体系基础上的供应链管理绩效评估模型, 通过此模型企业可以定量地掌握企业的供应链管理绩效。所以, 此新体系的提出可以在一定程度上解决企业供应链管理绩效评估的难题。

摘要：针对现今供应链管理绩效评估的三大缺陷, 提出了一种新的企业供应链管理绩效评估体系。新体系包含了企业财务指标、内部战略性指标和外部战略性指标。最后, 简要论述了对此新体系的多层次模糊综合评价模型。

关键词：企业供应链管理,绩效评估,评估体系,评估指标

参考文献

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[2]〔美〕汤姆·科普兰, 蒂姆·科勒, 杰克·默林.价值评估——公司价值的衡量和管理[M].北京:中国大百科全书出版社, 1998.

[3]罗荣华.杜邦财务分析法及应用案例[J].经济管理论坛.2005 (12) :108.

[4]冯必容.基于价值的企业战略绩效评估体系[J].技术经济与管理研究, 2006 (12) :20-21.

国家电网公司供应商绩效考评内容 篇4

供应商绩效评价是按产品全寿命周期管理要求，对供应商产品质量、合同履约、售后服务等情况进行评价的活动。评价的结果作为供应商在参与国家电网公司系统招标采购活动中的重要评分依据。评价的内容涉及供应商在产品制造、运输交付、安装调试、运行维护等阶段信息（非供应商原因导致的问题不纳入评价范围），具体说明如下。

一、产品制造阶段的主要评价内容(一)原材料及组部件质量控制情况

1、原材料同期出厂是否有合格证、供应商复检报告；

2、原材料表面质量是否符合合同及规范要求；

3、原材料电气性能和机械性能是否符合合同及规范要求；

4、原材料型号规格、厂家是否满足合同及相关标准的要求；

5、铜杆与铝杆电阻率、伸长率、直径是否满足合同及相关标准的要求；

6、绝缘料体积电阻率、伸长率、拉抗强度是否满足合同及相关标准的要求；

7、屏蔽料体积电阻率是否满足合同及相关标准的要求；

8、铜带与铜丝伸长率、电阻率、外观是否满足合同及相关标准的要求；

9、缓冲层阻水带阻水性能、伸长率、电阻率、外观是否满足合同及相关标准的要求；

10、铠装钢带、金属丝拉伸强度、外观是否满足合同及相关标准的要求；

11、金属套电工用铝纯度、机械强度是否满足合同及相关标准的要求；

12、护套料体积电阻率、护套料外观是否满足合同及相关标准的要求。

(二)制造工艺控制情况

1、产品设计

（1）产品型号规格是否满足合同要求；

（2）采用新技术、新工艺、新材料时，是否经过试验及验证评定，是否满足相关要求；（3）如变更设计或有设计变更，是否按规定程序进行及时更改；（4）主要设计参数是否满足合同要求。

2、生产制造

（1）主要生产工序的生产工艺、设备操作规程、检测手段、测量试验设备和有关人员的上岗资格、设备制造和装配场所的环境情况是否满足相关要求；

（2）拉丝单丝外径与外观是否满足合同及相关标准的要求；

（3）绞丝导体结构、成型外径、导体直流电阻、外观是否满足合同及相关标准的要求；（4）导体屏蔽厚度、绝缘厚度、绝缘屏蔽厚度、绝缘偏芯度、绝缘线芯外径、绝缘热延伸试验、外观是否满足合同及相关标准的要求；

（5）金属屏蔽铜带重叠率、铜带厚度、外径、外观是否满足合同及相关标准的要求；（6）内护套厚度、内护后直径、内护后外观是否满足合同及相关标准的要求；（7）铠装钢带间隙、铠装后外径、铠装后外观是否满足合同及相关标准的要求；

（8）金属套厚度、接焊接强度、气密性试验、外观是否满足合同及相关标准的要求；（9）外护套厚度、外径、火花试验、印字检查、外观是否满足合同及相关标准的要求。

(三)组装试验检验情况

1、试验使用的仪器、仪表和设备是否在检定、校验的有效期内；

2、产品试验项目及试验结果是否符合合同要求。

二、运输交付阶段的主要评价内容(一)收货及检验情况

1、电缆盘规格尺寸是否满足合同及相关标准的要求；

2、电缆端（牵引）头、密封、固定是否满足合同及相关标准的要求；

3、包装质量是否满足合同及相关标准的要求；

4、电缆合格证及出厂试验报告是否齐全；

5、运输电缆的标识和防护措施是否满足合同及相关标准的要求；

6、交货的电缆外包装、合格证是否完好，出厂试验报告、质量保证资料是否齐全，型号规格、长度是否满足合同及相关标准的要求。

(二)到货及时情况

1、到货时间是否符合合同要求；

2、到货地点是否符合合同要求。

三、安装调试阶段的主要评价内容(一)现场安装设备质量情况

1、安装时电缆是否有进水、受潮等现象，避免电缆本体过早发生水树击穿；

2、到货电缆是否存在截面平方数不足、长度不足等现象，导致施工无法正常进行；

3、电缆投运前的交接试验是否满足合同及相关标准的要求。

(二)现场服务情况

1、是否按合同规定履行技术协助、校准、培训等服务；

2、安装过程中出现问题，供应商售后人员是否在规定时间内有效解决。

四、运行维护阶段的主要评价内容(一)产品质量情况

1、运行故障

（1）电缆绝缘质量是否符合要求（绝缘层中局部微孔、杂质、烧焦），是否导致电缆运行中击穿；

（2）电缆绝缘制造过程中是否受潮，导致绝缘加速老化而击穿；（3）电缆品质是否参差不齐（电缆截面平方数不足等等）引起电缆自燃。

2、非正常退役报废

是否存在因供应商原因导致产品退役、报废年限未满足合同要求。(二)售后服务情况

1、供应商售后服务响应时间是否满足合同要求；

2、供应商售后人员是否在规定时间内有效解决；

供应商绩效评估 篇5

关键词：供应链协同,物资采购绩效,概念性评估模型

长期以来, 采购绩效评估就像是一个黑匣子, 普通绩效指标只能对企业的局部功能进行简单绩效评估, 这也是企业普遍没有建立采购绩效评估体系, 而仅仅通过一些简单的绩效指标衡量采购局部功能的原因[1]。集团为了有效评估管理工作的效益和效率, 开展同业对标体系建设工作。同业对标实现不同区域分公司、各省子公司、公司各级企业与国外同行企业之间等不同层面的对标比较。然而, 物资管理领域的同业对标指标具有宏观性、动态性和抽象性的特点, 随着公司管理关注点的变化, 同业对标指标设计会发生变化。集团管理模式的改变使得现有物资管理方面的同业对标指标较难实现在不同采购策略下对采购绩效进行有效评估, 同业对标管理需确立新的标杆, 确保标杆的先进性。

为此, 公司从物资供应链协同管理的角度, 研究如何构建一套通用的物资采购流程型绩效评估体系, 找出物资供应中存在问题的流程, 力求解决物资采购周期长、招标采购批次标包分解难度大、与供应商沟通存在障碍等问题。

1 国内外采购绩效评估的实践

1.1 采购绩效评估研究评述

采购绩效评估是对企业采购工作进行全面考评, 客观评定采购工作整体水平的一种手段。进行采购绩效的考评与评估, 关键是要制定一套客观全面的指标体系, 不仅能够评价采购部门及采购人员的绩效, 而且对考核对象的采购管理工作具有指导意义。美国学者Dunn认为, 采购绩效评估的指标应包含效果、公平、效率、适当、充分、回应六类[2]。Chao认为采购利益相关者包括采购管理者、采购实施者、内部服务对象, 以此为前提, 将采购绩效的衡量指标划分为采购的品质、及时交货、对商品知识的了解程度、正确性、采购专业能力、谈判能力、采/订购的循环时间、实际成本结果与目标成本的比较、潜在供应商的培养及团队合作等十大类[3]。

目前, 采购绩效评估理论的研究多数立足于流程分解的视角。基于流程的采购绩效评估, 是将采购活动分解为一系列有意义的活动, 这些活动是企业日常管理过程中物流、信息流和资金流的载体。通过对采购过程涉及各项活动的效果与效益进行评估, 实现物流、信息流和资金流的流转效率和流转成本, 从而实现对采购绩效的评估。流程型采购绩效评估的方式, 能够向管理者提供各项指标背后的含义, 使其从内部流程中发现管理上存在的问题, 便于对症下药[4]。

1.2 政府采购绩效评估的借鉴意义

政府采购绩效评估是采购绩效评估研究的一个典型领域。国外有关政府采购绩效评估理论的早期论述, 是伴随着财政支出效益理论的研究进行的。到20世纪90年代后, 伴随着新公共管理理念的推广, 西方国家一方面开始更加关注如何改革采购方式、节省采购资金, 以减少政府财政开支;另一方面, 西方各国相继掀起了一场管理改革运动, 目标是追求“3E”即Efficiency (效率) 、Economy (经济) 和Effectiveness (效益) [5]。其中, 效率表示在一定的投入水平下实现产出水平的最大化, 衡量效率一般要通过投入与产出之间的比例关系;经济表示投入成本的最小化程度, 是对成本与投入之间关系的考察;效益表示产出效果最终对实现组织目标产生了何种程度的影响, 它不仅包括产出的质量, 还包括期望得到的社会效果与公众满意度等, 将产出与效果之间的关系也涵盖在其中[6,7]。国外对于政府采购绩效评估后期的研究重心逐渐发生转移, 侧重于参照企业采购、私人采购的评估体系建立政府采购绩效评估体系, 这也是构建采购绩效评估体系的倡导期。

国内的政府采购工作起步较晚, 政府采购制度及政府采购绩效评估方面的研究还在起步阶段。关于政府采购绩效评估方面的研究, 国内学者主要侧重于对政府采购绩效评估的必要性、绩效评估指标体系构建、政府采购绩效评估的现实路径等方面。

2 物资采购绩效评估体系的内涵

2.1 物资采购绩效评估现状

近年来, 为了评估各项管理工作的效果与效益, 集团积极推进同业对标管理工作。公司物资管理部门根据集团同业对标指标, 积极搜集物资采购与供应管理相关的数据, 以期通过同业对标体系的完善与同业对标工作的开展, 达到物资供应链管理精益化的目标。

集团以提升2013年度物力集约化管理水平为出发点, 按照“规范性指标+成效指标+管理手段指标”的基本框架设置同业对标指标体系。物资管理方面, 2012年设置11个指标, 其中管理规范性指标4个 ( (1) 招标采购规范、 (2) 物资标准化应用指数、 (3) 产品质量监督完成、 (4) 供应商关系管理指标) , 管理成效指标5个 ( (1) 物资集中采购指数、 (2) 新投运主设备质量评价指标、 (3) 物资采购计划准确指标、 (4) 仓储资源优化率、 (5) 监督评价满意率) , 管理手段指标2个 ( (1) 电子商务平台采购应用指标、 (2) ERP系统仓储管理规范指标) 。201年的同业对标指标体系在2012年的基础上进行了调整完善, 设置10个指标, 27个考核要素, 其中, 管理规范性指标5个 ( (1) 招标采购规范指标、 (2) 物资标准化应用指标、 (3) 合同管理规范指标、 (4) 供应商关系管理指标、 (5) 监察评价规范指标) , 管理成效指标4个 ( (1) 物资采购计划执行指标、 (2) 物资质量监督完成指标、 (3) 物资配送及时率指标、 (4) 仓库资源利用率) , 管理手段指标1个 (电子商务平台采购应用指标) 。

总体来说, 同业对标指标体系能够评价物资供应链各环节的管理成效, 同行业及兄弟单位之间具有可比性。然而, 现有同业对标体系是为了衡量一些即时的采购策略而“量身定制”, 并不能从根本上反映出存在问题的流程。例如, 物资集中采购指数这个指标, 具有时间性和概括性的特点, 无法反映流程问题;例如招标采购规范这个指标, 指标本身属性是定性, 且无法针对管理工作给出一个能够反映流程绩效的描述。因此, 建立一套衡量物资管理供应链各环节流程问题的流程型采购绩效评估体系是必要的。

2.2 物资采购流程简介

公司物资采购方式总体分为招标采购和非招标采购 (即招标外采购) 两大类, 从工作思路方面, 考虑绝大多数物资是专业化、标准化产品, 其采购管理业务是以集中批次招标的采购方式开展, 以期实现对采购管理效率的提升。公司物资采购流程包括采购计划制定、需求提报、审查、标包批次划分、招标、评标、中标、合同、物资验收等阶段。

供应链协同要求供应链中各节点为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力, 从而提高供应链柔性, 保证较高的顾客满意度。随着供应链管理理论对公司物资采购管理工作的渗透, 物资采购管理绩效评估指标要考虑供应链环境下的可行性与适用性。供应链协同环境下, 采购管理工作作为物资供应的关键环节, 具有统筹和评估物资供应工作的先动优势, 只有与前端的计划环节和后端的合同环节联动起来, 才能发挥其成效。因此, 必须要基于物资供应链各环节业务之间的协同, 采购管理绩效评估才是有意义的。本文认为, 以采购环节的绩效评估为目的, 同时将前端的计划流程和后端的合同流程纳入绩效评估的范围, 才能够建立起一套通用的流程型物资采购绩效评估指标体系。

2.3 物资采购流程型绩效评估模型

物资采购流程型指标体系是指基于流程视角建立的采购绩效评估指标体系。流程型指标体系能够深入挖掘出存在问题的流程, 并制定针对性的策略进行改进。本文根据MIT过程手册, 将物资供应过程分解为不同的部分。过程手册是过程描述和分析工具的电子数据库, 包含大量可以组合的过程步骤和约束条件, 可以被看作是产生替代过程结构的一种语法[8]。

本文将采购活动按深度分为目标层、流程层和活动层。从供应链角度可以将采购活动划分为采购计划、招标、服务、供应商管理、评标专家管理等环节, 通过对环节的分解拆分与再合并, 确定模型的目标层;从流程的角度, 每个环节的执行包含若干个过程, 即为流程层, 例如, 供应商管理环节可以拆分为供应商信息数据维护、供应商选择、供应商绩效管理等流程;各流程的实现包含多个涉及各个部门的活动, 即为活动层, 例如, 供应商信息数据维护包括申请提出、审核、审批等活动。所有这些目标、流程、活动等构成了一个有等级层次的物资采购活动模型。再如, 物资采购中, 提报招标需求、招标审查、发布公告、投标、评标等视为流程层, 具体每个流程中的申请、审批等活动, 视为活动层。

考虑公司物资供应链的特性, 在大量文献研究的基础上, 本文认为物资采购绩效评估的目标主要体现在以下四个方面: (1) 质量, 采购的最终目标是保证采购物资的质量; (2) 时间, 物资采购与供应的时效性也是采购绩效评估的重要方面; (3) 成本, 采购绩效评估的目的是尽可能地降低物资供应链运营所耗的各方面成本; (4) 协同性, 对物资供应链各环节的协调性和同步性进行评估, 保证采购活动的时效性和采购物资的质量, 降低采购成本与管理成本。采购活动各个环节的绩效评估, 都将围绕这四个维度展开。基于此, 本文建立了物资采购绩效评估概念性模型, 如图1所示。

3 结语

本文通过分析物资供应链各环节的业务流程和采购绩效评估现状, 认为物资管理工作需注重上下游协同, 提出在供应链协同环境下构建物资流程型采购绩效评估体系的必要性。同时, 通过将物资采购各环节的流程与活动进行深层次的细分, 将物资采购管理各环节分为目标层、流程层和子流程层三个层级, 分别从质量、时间、成本、协同性四个维度提出物资采购绩效评估概念性模型, 为企业在供应链协同环境下进行采购绩效评估提供了指引, 具有重要意义。

参考文献

[1]吕平.基于流程的绩效管理[D].上海:同济大学硕士学位论文, 2007.

[2]Dunn·W·N.Public Policy[M].N.J.:Prentice-Hall.Inc, 1981.

[3]Chao, C.N..Purchasing Performance Measurement-Views of Purchasing Managers[M].Ann Arbor, Mich:1990.

[4]李凯.供应链流程绩效评估模型及其系统实现[J].天津:软件技术与数据库, 2009, 23 (35) .

[5]张得让.我国政府采购支出综合效益研究[M].北京:经济科学出版社, 2004.

[6]王治, 王宗军.我国政府采购支出绩效评价体系的构建[J].财会通讯 (学术版) , 2006 (2) .

[7]陈工, 袁星侯.财政支出管理与绩效评价[M].北京:中国财政经济出版社, 2007.

民机供应商综合评估实证研究 篇6

1 民机供应商多级综合评估

(1) 方法总述

民用飞机供应商的范围是广泛的,不仅包括初始设计与制造阶段的设备制造商(OEM),而且包括飞机在使用和维修阶段的维护修理大修企业(MRO),以及其他在民机设计、制作、使用与维护整个过程中相关的飞机各个零部件提供者、承修商等。依据供应商评估的质量保证原则、资信可靠原则、强竞争力原则、及时供应原则以及良好服务等原则从,技术水平、经营能力、服务水平、经营环境等方面进行多指标分类,从而建立多级综合评估指标体系,如表1所示。

本文对于民机供应商的评估方法采用层次分析法(Analytical Hierarchy Process,简称AHP法)。AHP法在此不赘述,可参考文献1。本文构造的判断矩阵采用1、3、5、7、9来标定。AHP法中引入的判断矩阵的一致性指标,需要检查人们判断思维的一致性。一致性检验指标可通过计算一致性比例C.R.来决定:undefined,其中C.I.是一致性指标,R.I.是平均随机一致性指标。 R.I.的取值根据n(n为判断矩阵的阶数)的数值按照表2进行选取。

(2) 实证研究

某航空公司根据某工程指令(EO)有一批航材需要采购,由于涉及航材批量大、需求时限性不强,对OEM、代理商1、代理商2、代理商3以及分销商等五个待选供应商进行评估,从中选择合适的供应商进行采购。对于每个供应商,利用计算出的各层次指标的权重(见表1),以及标准化后的各指标值,计算指标值与权重之积的总和,作为每个供应商的最后得分。根据得分,选出最优的供应商。各个供应商的评估结果如表3(评估指标及标准化处理后的数据如表4所示,标准化方法参看文献3)。根据结果,代理商2的得分最高,应作为首选供应商。

2 民机供应商跟踪反馈

交付初期,对供应商评估后,可以根据评价结果对供应商进行反馈管理:就某个准则层对不同供应商进行比较,查看各个供应商的优缺点所在,利于供应商改进;同时,根据时间点,对同一供应商的评估情况进行比较分析,跟踪其发展趋势,可以提前预警控制。

针对“财务”、“质量”、“响应”、“服务”、“资源”各评估指标,通过图1～5进行对比分析,可直观地看到在各准则层上各个供应商的表现,从而为各供应商改进提供依据。

可以看出,就财务绩效、响应绩效、服务绩效来说,代理商1的表现都是最好的,但是在评价指标中,这三者所占的权重都不超过0.3,而质量对于整个供应商来说是最重要的,质量就是生命,它的权重接近0.5;代理商2的质量表现是最优,所以整体考查,现阶段对于供应商的选择看重质量,所以,代理商2是首选。通过横向比较,其他各参选对象在质量上都有必要加强,代理商2在服务和响应上需要改进。

(1) 纵向跟踪反馈。

对各供应商,取一个时间序列的评估结果进行跟踪分析,可以查看该供应商的发展趋势,为供应商选择提供参考依据,并可对供应商进行跟踪控制。在实际操作中,可以设定一个阈值n(该值可由专家或有经验的业务人员设定),当候选供应商的绩效表现连续下滑百分比超过n或候选供应商绩效排名退出前n位时,需要对该供应商发出预警或者进行重新考虑。

通过图6,可以直观地看出供应商1的表现呈起伏状态,在时间点2表现最好,后面有所退步,经过预警后,呈稳定回升趋势。

(2) 整体跟踪反馈。

当该体系运行一段时间后,结合使用者反馈意见,若决策上对供应商的考查侧重点转移,则可重新对供应商进行评估。

3 结语

本文利用层次分析法对民机供应商进行了综合评价,并通过实例验证。选取层次分析法主要基于以下两点考虑:

(1)民机交付初期相关指标数据极少甚至缺失,在无法根据海量数据找出指标间的相关性的情况下,AHP法可以将决策者的经验判定给予量化,对此情况特别适用。

(2)实际使用中,只要决策者根据自己对于评价指标的重要性排序进行判断矩阵的生成,此方法都能满足一致性要求。此方法简单易行且满足主观满意度。

后期随着数据的累积以及使用者的反馈,不断修正此评价模型,以达到客观、及时地评价民机供应商,为民机产业中航材供应商的选择提供更好的决策支持。

摘要：利用层次分析法对民机供应商进行综合评估,并根据评估结果对民机供应商进行跟踪反馈,通过实例证明了方法简单易行,为民机航材供应商的选择提供了参考。

关键词：民机供应商,综合评估,跟踪反馈

参考文献

[1]张喜爱.高校科研团队绩效评价指标体系的构建研究——基于AHP法[J].科技管理研究,2009(2):225-227.

[2]倪现存.民机备件支援与投资分析关键技术研究[D].南京:南京航空航天大学学位论文,2008.

[3]周媛,等.基于灰关联分析的综合评价模型的应用研究[J].科技管理研究,2006(1):230-232.

[4]南京航空大学.民机供应商多级综合评估指标体系研究报告[R].南京航空航天大学,2010.

[5]陈玖圣,张晓瑜,陈静杰.航材供应商评估决策过程模型及实现[J].系统工程理论与实践,2008(11):149-154.

汽车行业供应商绩效管理研究 篇7

每个企业会因不同的行业特色、企业文化、组织结构、规章制度等,而有着不尽相同的供应商绩效管理模式,但供应商绩效管理的目的却大体相同,即了解供应商的表现,促进供应商提升供货水平,并为供应商的奖惩提出依据,确保供应商供货质量;同时通过同类供应商的比较,促进整个供应链的优胜劣汰。

1 汽车行业供应商绩效管理概述

汽车行业较之其他行业,因其产品的安全性要求和精确性要求较高,故对其零部件供应商供货产品的质量稳定性和可靠性有着苛刻的要求。这就使得汽车行业的供应商绩效管理相对其他行业更加系统和全面。

非常典型的汽车行业供应商绩效管理系统通常由四部分组成:质量、成本、技术、服务,如图1所示。

质量、成本、技术、服务四部分考核的具体内容会因各主机厂对供应商的特殊要求而有所不同,并且四部分在绩效考核中所占权重也会因各主机厂的实际情况而各异,但这四部分内容基本囊括了汽车行业对供应商绩效管理的要求。

因其行业的特殊性,在汽车行业供应商绩效管理中,质量部分的要求是最全面且权重较大的,通常涵盖了供应商从新产品开发质量到零公里交货质量,直至售后质量等全生命周期的考核要求。本文将主要阐述供应商质量绩效管理的相关内容。

2 汽车行业供应商质量绩效管理的现状

目前,国内各大主机厂都建立了自己的供应商质量绩效管理体系,内容虽不尽相同,但秉承的思路大体一致,图2可以简单地说明供应商质量绩效管理的系统架构。

归纳来说,主机厂都会从新项目质量、零公里质量、售后质量、日常质量监控四方面来综合考核供应商的质量绩效,这四方面内容也能较好地考核供应商的供货产品质量。但是,对于供应商质量绩效管理,在实际运行过程中也暴露出了一些问题。

(1)在实际的供应商质量管理工作中,供应商质量绩效的好坏与供应商的供货量大小(或供货品种多少)直接相关。有数据显示,质量绩效表现较差的供应商大多都是供货量大或供应品种多的供应商。也就是通俗的“做多错多”的说法。如何有效地权衡供应商质量绩效的公平性是供应商绩效管理面临的一个问题。

(2)对于汽车产品,不同的零部件不同的质量缺陷引起的后果可能截然不同,如燃油箱漏油或制动失效的后果是威胁驾驶员的生命,而保险杠划伤或车门间隙仅仅只影响整车外观。但只要是一个质量问题,在质量绩效考核系统中都会进行相同的考核,即绩效管理系统无法根据质量问题的严重程度而区分考核。

3 汽车行业供应商质量绩效管理的研究与创新

为了解决上述存在的问题并持续优化供应商绩效管理系统,确保供应链的优胜劣汰,近年来主机厂也在不断研究更科学合理的绩效管理方法和手段。本文介绍一种新颖的供应商质量绩效管理方法,在零公里质量考核中引入“事故严重度”,取代传统的零公里质量考核中,直接根据PPM大小和客户抱怨数量多少来考核供应商。

计算公式为:

在实际操作中,可将零公里质量问题,如PPM、影响主机厂生产的日常质量问题等,统统当做以上公式中的质量问题进行处理,并根据质量问题对工厂和汽车产品的影响程度赋予不同的权重值,以区分各类质量问题的严重程度。同时要计算该供应商在与质量问题数收集期间同期的供货数量,以消除供货数量对供应商绩效的影响。

另外,对“事故严重度”计算结果的运用,也与传统绩效考核方式不同。传统的考核方法一般是直接根据质量问题数量来考核供应商,没有设定目标或者目标设定不合理。引入上述绩效管理方法后,会根据不同的产品组来设定不同的目标,并且该目标会根据近段时间产品组内所有供应商的实际计算值来进行定期调整。供应商按照其供货零件所归属的产品组目标进行考核,真正做到同类供应商同标准考核,以达到对各类不同零件供应商公平公正考核的效果。

在这套考核标准的建立过程中,问题权重是最核心的要素,也是考核标准成功与否的决定性要素。基于各主机厂的供应商现状、质量水平、供货能力及主机厂质量要求均不相同的情况,本文并不能给出统一的相同的问题权重参考值,各主机厂需要结合自身供应链状况制定。但问题权重值须经过主机厂实际数据的测算后才能正式使用。

4 汽车行业供应商绩效管理的结果运用

对供应商绩效考核的结果,千万不能简单地通知供应商,要求供应商改善,而是要积极地运用到供应商的激励与处罚中,才能真正起到促进供应商根本上改变的作用。如,绩效结果应该作为优秀供应商评选的依据,也应作为新业务定点的依据,甚至可以运用到供应商分级管理中,对于长期绩效差且没有改善的供应商应逐步淘汰,以达到供应链的优胜劣汰。

当然,各主机厂的供应链情况不尽相同,并没有千篇一律的绩效运用的管理方法,重点是如何运用绩效管理这个工具促进供应商的自我改进与提升,从而促进整个供应链整体水平的提升,为汽车质量保驾护航。

5 结语

伴随着汽车行业的激烈竞争,汽车供应链间的竞争也上升到白热化阶段。有人甚至说,汽车主机厂之间的竞争,实质上就是汽车供应链之间的竞争,可见汽车供应链对主机厂的影响力。因此,如何管理好我们的供应链,如何真正辨识供应商的供货水平,如何促进整个供应链的优胜劣汰,是主机厂供应商管理部门要不断研究的课题。

供应商绩效管理作为供应商管理的基本方法和手段,也要根据供应链的发展不断创新和优化,解决供应链供应过程呈现出的问题,以帮助提升整个供应链的能力和水平。

摘要：在汽车行业中,供应商质量是影响整车质量的重要因素,因此管理好供应商质量是汽车主机厂的一项重要工作。而供应商绩效管理是供应商质量管理工作中的重要一环,如何正确评估、考核、鉴别、筛选供应商是供应商绩效管理的研究重点。文章基于作者多年供应商绩效管理经验,介绍了汽车行业供应商绩效管理的常见模式,存在问题点及新的方法。

供应商绩效评估 篇8

随着 “互联网+”成为时代经济发展新常态,市场需求呈现多样化、个性化态势,加上企业间的竞争日益白热化,为了固本培元,保持竞争优势,越来越多的企业开始重视对供应商的评估,强化对它的经营战略质量管理;国际金融危机之后,欧美等发达国家对供应商的选择与评价越来越严,已经超越“小质量”范围,转向“大质量”,对供货商的环境质量、经营质量、财务质量、社会职责等诸多方面提出更高的期望和要求,针对经营环境不断发展变化,越来越多的企业倾向于采取动态管理的方法,对供应商评价指标进行调整,提出大质量要求;在国内,早在党的十五届三中全会江泽民同志就首次提出质量效益这个概念;到了2015年5月,李克强总理签发的《中国制造2025》强国行动纲领,就隐含了不少大质量概念。

大质量概念,最早源于世界著名管理学家朱兰博士提出的;在国内是郎志正教授[1]在上世纪90年代中期首次提出的;从范畴上讲,指客户关注的不仅限于产品质量、服务质量、交付质量,而是扩大为流程质量、发展质量、环境质量、财务质量、企业品质、员工质量、管理质量、工作质量、职责质量、经营质量、战略质量等范畴;从质量特性上讲,客户关注的是质量经济性;从组织和系统上讲,强调的是流程质量以及流程之间的接口质量。正是因为大质量概念的提出,近年来,不少优秀企业率先转变了质量观念,树立了大质量意识,坚持走以质取胜的发展道路,实现了增长方式转变和企业转型并为其他企业树立了标杆。在这种背景下,结合企业的实际情况,坚持大质量观点,采用现代管理思想和技术研究构建一套供应商评价指标体系具有十分重要的意义。

当前,国内外对供应商的评价研究已经有多人开展并且取得了一定成果,本文作者在前人[2,3]研究基础上进一步研究发现:

1)目前多数研究主要基于供应商的定期评价,对于供应商审核评估和定期评价均适用的评价指标体系研究相对较少;

2)将现有的研究成果和企业的实际情况相结合,制定出相应的供应商指标评价体系和方法,类似的研究相对很少;

3)研究视角主要基于企业竞争力、绿色要素、绩效、合作关系等,研究行业主要分布在制造业,生产服务业等其他行业的研究相对较少;

4)近年来,除了传统核心评价指标之外,也有相关研究反映了企业经营理念新趋势的评价指标,比如:文献[4],在研究中就设置了环境质量、财务质量、发展质量等大质量概念作为评价指标;而文献[5]则引入环境质量及经营质量作为评价指标;同上,文献[6],把管理质量及环境质量作为评价指标;

综上所述,为了有效的审核供应商资质、评价和选择供应商,鉴于以上情况,本文引入大质量概念,结合企业实际情况,随着时代发展的不同要求对评价指标及其影响因素进行动态调整,所以建立一套科学、时效、灵活、全面的综合评价指标体系很有必要性。

1 供应商评价指标的设计原则与层次结构

供应商评价指标的设计最终服务于企业,有助于供应商的选拔、规范、整合和优化,使企业以较低的成本获取优质的产品或服务,降低成本,优化采购流程,与优质供应商建立长期稳定的战略合作关系。

1.1 构建评价指标体系的原则

1)正确表述原则

即所设计的评价指标应能全面、系统、准确的表达供应商在大质量概念下的能力要素。

2)客观性原则

即从企业的自身特征出发,理论与实践相结合,建立评价指标体系。

3)易于操作原则

即所设计的评价体系应该具有灵活性和易操作性。

4)动态化的原则

评价影响因素及其权重选择,应随着时代发展的不同要求而进行动态调整,保持时效性,及时性。

1.2 供应商评价评价的层次结构

本文通过调查,在引言分析的基础上,结合企业实际情况,考虑客户对供应商提出的诸多要求,引入大质量概念分两层构建评价体系:第一层是目标层,包括5个方面。定义为一级指标;第二层是影响供应商评价的具体因素,定义为二级指标,包括质保体系完整性和执行度等19个因素,如图2所示。

限于篇幅,部分指标简要说明如下:

1)质量经济性主要评估供应商的成本结构、经济运行质量、经济增长质量;

2)流程质量主要评估的是供应商运作质量,包括流程设计质量、流程执行质量、流程运行质量等;

3)职责质量主要评估供应商的社会职责、岗位职责、业务职责以及行为准则、法律制度与道德规范等;

4)环境质量评主要评估供应商的社会环境、经营环境以及产生的有害物质对社会和自然的影响;

5)企业品质主要评价供应商的企业文化、企业品牌、企业形象以及教育、技能培训等;

6)企业经营及财务质量主要评价供应商的发展质量、发展现状、可持续性、人员质量、管理质量以及财务风险等包括经营资质、经营理念、管理思想、管理水平、岗位胜任力、人员技术能力等;

7)信息化建设主要评估供应商的电子商务和EDI能力,包括以计算机为平台ERP系统、CAD/CAE、供应链管理系统、OA办公平台、物流的电子跟踪及资金电子转移支付等。

2 供应商综合评价模型

模糊综合评价是以模糊数学为基础;应用模糊关系合成原理,将一些边界不清,不易定量的因素定量化,进行综合评价的一种方法。

2.1 确定评价因素

设评价目标为U={U1,U2,…,Un},其中Ui(i=1,2,…,n)表示评价事物的第i个目标;uij(i=1,2,…,n;j=1,2,…,n)表示对评判事物有影响的某个因素。

2.2 建立评语集

评语集包含对供应商的评价,其大小可根据实际情况决定;设评语集V={V1,V2,…,Vn},其中评语vj(i=1,2,…,n)表示对各因素或指标做出的评价等级。

2.3 确定评价权重

指标权重是对评价体系适宜性和有效性的最终衡量,确定权重的常用方法主要有统计调查法、专家评价法和层次分析法。

2.4 确定二级模糊综合评价模型

单独从一个因素出发进行评价,以确定评价对象对备选元素的隶属程度,称为单因素评价。通过单因素评价,确定每个因素对于各评价级别的隶属程度。对每个评价指标进行单指标评价,得出单指标评价矩阵Ri,Ri={ri1,ri2,…,rim}(i=1,2,…,m),其中rij表示第i个因素对第j个评语的隶属度。对于给定的因素权重Wi和单指标评估矩阵Ri计算二级模糊综合评价模型Bi=Wi·Ri,(i=1,2,…,n)。

2.5 确定一级模糊综合价评价模型

设n个模糊向量R1,R2,…,Rn构成了U到V的模糊关系,则模糊综合评判矩阵为:

由权向量为W=(W1,W2,…,Wn)和综合评价矩阵为R=(R1,R2,…,Rn)计算一级模糊综合评价模型为:B=W·R。

3 应用实例

以家用电器制造业为例,阐明模糊评价法在供应商审核评估中的应用。假定有3家企业(甲、乙、丙)是该企业初审供应商,该企业组织一支5人的评估小组对3家厂家进行审核评估,优胜劣汰,第一名评为入选优质供应商,最后一名淘汰,第二名作为储备供应商。

3.1 确定评价因素

评价因素Ui(i=1,2,3,4,5)表示评价体系的5个一级指标;ui(i=1,2,3,…,19)表示质保体系完整性及执行度等19个二级评价指标,如表3所示。

3.2 确定评语集的选取

V={v1,v2,…,vn},本文取n=4,V={V1,V2,V3,V4}={优、良、中、差}。

3.3 确定指标权重

本文采用专家评价法确定一级、二级评价指标的权重。

3.3.1 一级指标权重

W=(W1,W2,W3,W4,W5);其中W表示一级指标的权值集合,如表1所示。

3.3.2 二级指标权重

W1=(W11,W12,W13,W14)、W2=(W21,W22,W23,W24)、W3=(W3 1,W3 2,W3 3)、W4=(W4 1,W4 2,W4 3,W4 4)、W5=(W51,W52,W53,W54);其中W1、W2、W3、W4、W5表示二级指标权值集合,如表2所示。

3.4 建立二级模糊综合评价矩阵

数据来源:该企业组织一支5人构成的评估小组对3家企业进行审核评估,首先根据小组成员对厂家的了解情况,按照指标细则打分;其次根据打分次数,得出隶属度;最后建立单因素模糊评判矩阵。

以甲企业为例:

1)根据甲企业表3的评语集数据,建立单因素模糊评价矩阵:Ri(i=1,2,3,4,5)。

2)根据二级指标的各自权值集Wi(i=1,2,3,4,5)和单指标模糊评价矩阵Ri(i=1,2,3,4,5),由公式:Bi=Wi·Ri,计算甲企业模糊综合评价向量Bi(i=1,2,3,4,5)。

同理,B2、B3、B4、B5计算结果如下:

3)由B1、B2、B3、B4、B5各向量,得甲企业二级模糊综合评价矩阵R甲=(B1B2B3B4B5)'。

4)同甲过程,乙企业、丙企业二级模糊综合评价矩阵:

3.5 计算模糊综合评价值

1)由一级指标权值集合和甲企业二级模糊综合评价矩阵,由公式:B=W·R,计算甲企业综合评价向量。

同理可得出乙、丙两家企业的综合评价向量B乙、B丙:

B乙=W·R乙=(0.542,0.3985,0.069,0)

B丙=W·R丙=(0.076,0.2335,0.435,0.1575)

2)假定评定结果集=(优,良,中,差),对应的分值分别为(100 80 60 40),则该甲、乙、丙三家企业的模糊综合评价值分别为:

3.6 评价结果分析

1)通过模糊综合评价值,得出3家企业综合实力排名结果:Z乙>Z甲>Z丙,其中乙企业综合评价值最高,得90.22分,评为优质企业,故该企业应该选择乙厂家进行物料的供应以确保生产;甲企业次之,得分71.28,中评,可作为储备供应商,但需要进一步改善;而丙企业综合评价值最低,58.68分,差评,被淘汰。

2)针对储备供应商,寻找改善点:

设B1、B2、B3、B4、B5是甲企业模糊综合评价向量;D1、D2、D3、D4、D5为甲企业的影响因素综合评价值,即质量保证、交付质量、工程技术质量、服务质量、战略质量评价得分:

通过计算分析,甲企业在质量(61分)和工程技术(72分)方面得分较低,所以改善点应从质量保证以及工艺技术质量出发,对下属二级指标各方面进行改善,以满足客户要求。

综上分析:在工业领域实践中,对于供应商审核评估或定期评价,通常使用加权评分法,本文运用模糊综合评价法得出的结论与加权评分法得出的结果完全一致,由此证明:模糊综合评价法在实践中具有可操作价值。

4 结论

本文研究的主要贡献在于正值“互联网+”时代,为适应时代经济发展特征,引入大质量概念,基于四种优势,构造了供应商指标评价体系:1)对供应商的关注,不仅限于传统的核心指标而且扩大为经营质量、管理质量、财务质量、职责质量、流程质量、质量经济性、环境质量等诸多方面;目的在于优化战略质量,保持竞争优势,拓展市场空间,更好满足客户大质量的要求;2)从实践出发,通过调查研究,结合企业实际情况,考虑客户多方面的需求,构建了本体系;3)本体系不仅适用于应供应商审核评估还适用于长期合作的供应商定期评价,并且通过供应商审核评估案例验证了本体系可操作性特点;4)本体系还能为供需双方的质保体系构建以及供应商的选拔、规范、整合和优化提供指导和理论参考。

工业领域实证分析表明,本文基于大质量概念构建的供应商评价指标体系具有易操作性、灵活性、实效性、动态性等特点;另外,如果在大质量视角下构建生产性服务业评价体系,比如现代物流业、交通运输业、金融服务业、信息服务业等,也是适用的并且具有创新性研究价值。

摘要：依据供应商评价指标的构建原则,在深入分析供应商影响因素的基础上,结合企业实际情况,引入大质量,构建一套对供应商开发评估和定期评价均适用的指标体系;运用模糊数学理论,建立评价模型;通过交通运输设备制造业实证研究,实现了对供应商的资质评估,论证了评价指标体系和构建的评价模型可行性和可操作性;最后总结并提出建议。

关键词：大质量概念,供应商开发资质评估,模糊综合评价法,交通运输,供应商评价模型

参考文献

[1]郎志正.大质量概念发展质量与品牌[J].交通企业管理,2012(9):18-19.

[2]Dickson G.W,An Analysis of Vendor Selection Systems and Decisions[J].Journal of Purchasing.1966.2(1):5-17.

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[6]周文坤.基于改进TOPSIS法的供应商选择方法[J].运筹与管理,2005(6):39-44.

供应商数量对公司经营绩效的影响 篇9

所有从事价值增加活动的企业都会向一组供应商购买商品和服务,这组供应商构成了供应库。从供应库购买商品的企业可称为中心企业,它处于供应库中的供应商的中心,对供应商的经营活动进行控制和协调。如何对供应库进行优化日益成为企业的重大战略问题之一。在过去的二十年,最常见的供应库的优化集中于供应商的数量,包括对供应库中供应商数量的减少和增加。自上世纪80年代以来,大量公司为优化供应库而大幅减少了供应商的数量,而且这种趋势还在持续。供应库缩减的结果是公司从与多个供应商在价格和交货的纠缠中节约了一大笔费用,与此同时,它们可以集中于与供应商之间进行更为长期的战略合作,如技术的开发和共享。然而,供应库缩减的一个负面后果是中心企业对剩余供应商的依赖性增大,其运营受到供应商的生产能力和新产品开发能力,乃至供应商发生的意外事项等制约的情况变得日益突出,由此导致一些企业在大幅缩减供应商后又转而重新将其增加到一个适当的数量。这些公司的实践表明供应商数量通过多个维度的作用力对公司绩效产生影响,而供应商数量的优化则是寻求其合力的最大值。因此,供应商数量优化的关键环节之一是理解这些各个维度的作用力是如何影响公司绩效的。本文以下部分拟从四个方面分析供应库中供应商的数量对中心企业的存货管理和经营绩效的影响。

2 供应商的数量对中心企业经营绩效的影响

2.1 供应商数量与交易成本

交易成本指中心企业与供应商在交易的过程中所发生的摩擦成本。中心企业在对供应商的甄别以及在采购合同的订立、监督和执行过程中都会产生摩擦。文献[1]列举了一系列具体的交易成本,包括订单的制定、商品的运输、检验和返回,以及对订单的跟踪和修订等。这些交易成本都增加了原材料存货的成本和管理费用。由于交易成本产生于与供应商的接触过程中,因此,降低供应库中供应商的数量则可减少产生摩擦的地方,从而降低交易成本。同时,降低供应商的数量有利于中心公司与供应商建立长期的合作关系。在这种长期的合作关系中,供应商的机会主义行为会降低,从而中心企业用于防范供应商的机会主义行为的费用也可以降低。最后,中心企业通过向少数供应商进行大额采购,可以享受到更多的现金折扣和商业折扣。正因为减少供应商的数量可以带来上述诸多成本和费用的节约,自上一世纪80年代以来世界各国的企业热衷于大幅减少供应商的数量,而且这种趋势将会持续下去。

2.2 供应商数量与供应商的响应度

供应商的响应指供应商能对中心企业提出的新的要求作出响应的及时性和准确性。随着适时采购和其他时间基础的管理战略的引入,供应商对中心企业的时间敏感性的要求能作出多快和多好的回应则日益成为了一个重要的问题,这是因为供应商的响应对中心企业满足其客户的需求具有重要意义。乍一看似乎是供应商的数量越多,供应商响应的程度越高,这是因为供应商越多,竞争的压力越大,而更大的竞争压力则会提高响应的程度。然而,有研究表明竞争压力并不是影响供应商的响应程度的一个重要因素,而买卖双方之间紧密的关系和坦率的沟通是促使供应商作出及时响应的关键因素。通过与合意的少数供应商合作,中心企业可以更为有效地向供应商沟通其需求并引导供应商作出更快更好的响应。比如,相对多个采购渠道,在单一采购渠道下由于中心企业与供应商之间的沟通更为密切,因而获得了供应商更高程度的响应和灵活性。可见,供应商数量应该与供应商的响应成负相关的关系。供应商的响应程度越高,中心企业越有可能实施适时采购,而保持较低水平的原材料存货。中心企业在原材料存货上占用的资金越少,公司的整体盈利能力会越高。

2.3 供应商数量与供应风险

供应风险指供应库中的供应商发生的意外事项而导致中心企业不能满足其客户需求的情况。负面事件可以产生于多种形式,如供应商发生火灾而导致供应的中断、管理上的混乱而导致原材料的质量不合格等。与前面讨论的供应商数量与交易成本和供应商的响应度之间成线性关系的情况不同,供应商的数量与供应风险之间的关系是非线性的。想象一种极端情况,假设中心企业将供应商的数量降至一个。在这种情况下,因为所有的材料来自一个供应商,中心企业很容易受到供应商所发生的负面事件的影响。与此同时,中心企业在这种情况下也面临着不能接触到各种新兴技术的风险。另一方面,一个非常复杂的供应库也与高的供应风险相联系。供应商的增多会导致延迟交货、所交货物与订单不符和残次品增多等事件发生的概率增大,因为对中心企业而言控制数量众多的供应商的难度更大。这显然意味着在供应商数量过少与过多的情况下,供应风险都比较高。换言之,供应风险与供应商数量成U形关系。供应风险不但可能导致中心企业的原材料存货面临更高的跌价减值的风险,也可能导致中心企业承担更多的其他成本,比如因停工待料而发生的损失、由于对顾客延期交货而支付的罚金或失去的交易机会等。

2.4 供应商数量与供应商创新

中心企业和其他合作企业之间直接或间接的纽带对创新具有显著的正面影响。企业可接近的每个节点都可以对信息进行加工,而且其加工信息的能力远远超出了单一企业。从这点来看,集聚了大量不同文化和技术特长的供应商的供应库为创新提供了一片肥沃的土壤。这意味着供应库中供应商的数量越多,供应商的创新能力则越强。然而,它们之间并不是一种简单的线性关系。供应库做为一个复杂的系统,当其中独立行动的元素的数量超过一定程度时,各元素行动的集合则会变得无序,缺乏结构性。也就是说,供应库中供应商的数量与供应商创新之间的正向关系有个转折点,当高于这个点时,其创新能力随供应商数量的增加反而下降,因此,供应库中供应商的数量和供应商的创新之间呈倒U形的关系。供应商的创新是降低产品成本,而同时维持乃至提升产品性能的一个关键因素,比如在汽车制造商每年降低3%～5%的成本战中,供应商的创新是一个重要因素。此外,供应商的创新也可以降低原材料存货因新兴的替代产品的出现或者产品设计的更新而发生价值减损的风险。

3 结语

从以上分析可以看出,供应商数量对经营绩效的影响不是简单的线性关系。当中心企业逐渐缩减数目众多的供应商时,交易成本和供应风险降低,而供应商的响应度和创新提高,由此导致公司经营绩效的不断改善;但是,当供应商数量缩减低某一个点后,供应风险就会随供应商数量的继续缩减而增大,而供应商创新则随之下降,由此会导致公司经营绩效下降。一般来说,典型的制造性企业将销售收入的55%用于购买原材料,因此供应链管理对企业的经营绩效和市场价值会产生重大的影响。本文的研究表明,制造性企业在缩减供应商数量时,需要综合考虑缩减供应商数量可能带来的对公司绩效正反两方面的影响,以便确立一个最优的供应商数量。

摘要：如何对供应库进行优化日益成为企业的重大战略问题之一,而最常见的供应库优化的实践则集中于供应商数量。本文从交易成本、供应商响应度、供应风险和供应商创新等四个方面分析了供应商数量对公司经营绩效的影响,认为供应商数量与原材料存货管理的效率和公司总体经营绩效之间均成倒U形关系。当公司对大量供应商逐渐进行缩减时,交易成本和供应风险降低,同时,供应商的响应度和创新提高,由此导致其经营绩效的改善;但是,当供应商数量缩减到某一个点后,供应商数量的继续缩减则导致供应风险的增大和供应商创新的下降,从而导致其整体经营绩效的下降。

关键词：供应库,供应商数量,原材料存货,经营

参考文献

[1]　L.Ellram.Total　cost　of　ownership:elements　and implementation[J].International　Journal　of　Purchasing and　Materials　Management,1993,29(4):3～11.