外包供应商（精选9篇）
外包供应商 篇1
1 培训外包的动因与风险分析
1.1 培训外包的动因
(1) 简化管理的复杂性。
根据亚当·斯密的劳动分工理论, 劳动分工可以提高劳动者的熟练程度、节省工作转换时间以及能简化劳动的复杂性, 从而提高生产率。培训外包既是一种更加专业化的劳动分工, 公司把培训业务外包给供应商, 简化了管理的复杂性。
(2) 提高企业核心竞争力。
根据核心竞争力理论, 企业应该确定自己的核心业务和核心优势。如果培训不是企业的核心业务, 那么可以把它外包给最好的专业外包供应商, 从而企业能够把更多的资源投入到核心业务, 创造核心优势, 从而提高企业的核心竞争力。
(3) 专注于优势业务。
比较优势理论认为, 如果培训外包供应商与本企业相比在培训业务上具有比较优势, 这时候企业应该把培训业务外包给这些供应商, 因为双方都可以因此实行专业化生产, 双方都可以通过外包交易获利。
(4) 降低成本。
培训成本包括维持内部培训机构的成本和培训活动项目成本。一般来说, 由于规模经济效应, 外部培训机构分摊到每期培训的成本总会降低, 在保证质量的前提下, 成本最小就是利润最大, 这也是企业的根本追求之一。
1.2 培训外包的风险
(1) 不确定性风险。
为了满足企业独特的需要, 培训由外包供应商为企业量身订做, 为获得这种服务, 企业必须进行专项投资, 这种专项投资只有在与供应商能继续保持合作关系时才有价值, 而一旦对供应商提供了投资, 企业就处于由供应商的机会行为决定的风险中。此外, 考虑到培训外包的效果取决于培训对绩效改善的作用, 这需要一个长期的过程。这种不确定性限制了企业利用合同来保证供应商提供的服务质量的能力。
(2) 安全与控制风险。
外包合作者掌握了大量的外包主体的信息、机密, 然而由于培训外包活动的复杂性、外包减少了企业对人力资源很多工作的监控以及互联网和内部网运行可靠性等技术方面的可能漏洞带来了安全风险, 外部服务机构和客户公司之间签订的合约不可能十分完备以及我国尚无完善的法律法规去规范外包主体和外包合作者之间的权利和义务, 这些都使得外包服务的安全问题让人担心。
(3) 管理外包转移风险。
管理外包转移风险主要包括对人力资源人员的冲击和对管理人员以及组织文化的冲击风险。每个企业都有自己独特的企业文化、价值观念, 它意味着独特的人力资源策略、人力资源管理的战略相关性、与众不同的人力资源管理需求。然而, 外包服务机构只是企业的一个合作伙伴, 它对本企业的企业文化认识的不足将造成文化沟通上的障碍, 这可能导致它设计的培训方案不符合企业实际, 从而导致培训的失败。
2 培训外包供应商决策的评判准则
2.1 声誉
企业选择的外包供应商要具有良好的声誉。声誉是一种整体性的无形资产, 是外包供应商各方面行为能力的综合反映, 是其在与其他行为主体的交往中形成的整体印象。一个培训外包供应商的声誉不好, 说明它曾经没有达成与其雇主的约定, 我们应该避免与之合作。
2.2 价格
外包供应商提供的价格应该是有竞争力的。企业选择培训外包的主要目的之一就是降低成本, 如果供应商提出的价格太高, 外包主体就难以看到明显的控制成本的效果。
2.3 财务状况
企业选择的培训外包供应商应该在财务上是稳定的。这是因为如果供应商的财务状况不佳, 它随时都有损害培训质量的可能和中断对企业服务的危险, 甚至违背道德出卖我们的信息和商业机密, 这会给本企业带来不利后果。
2.4 专业素质
企业实施培训外包当然是要外包给具有更强优势和实力的专业培训公司, 供应商要具备比企业更高的执业素质和水平, 同时要对其服务对象所在行业有相当的熟悉程度, 只有这样企业才能更专注于自己熟悉的业务, 提升本企业的核心竞争力。
2.5 文化耦合度
服务商要有和本企业相称的、容易融合的企业文化, 这可以最大限度地避免沟通障碍, 其设计的培训方案也最可能符合企业的发展需要, 使外包物有所值。
3 基于AHP的培训外包供应商优选模型
3.1 确立分析层次
根据以上论述, 通过对备选培训外包供应商的声誉、价格、财务状况、专业素质和文化耦合度的评估, 运用层次分析法来最终确定培训外包的供应商。所建立的分析层次如下图1所示:
3.2 构建判断矩阵
我们分两个层次分别建立起两两比较的判断矩阵。第一个层次是准则层对目标层建立的判断矩阵W, 其目标是判定选择培训外包供应商的五个主要准则的相对重要性。第二个层次是方案层P对准则层Ci的两两判断矩阵P-Ci (i=1, 2, 3, 4, 5) , 其目标是对于某个准则判定不同供应商的相对优越程度。每个判断矩阵中的元素都表示了两两相比的重要性或者优越度。由于上述判断矩阵是征询专家意见得到的, 可能出现判断不一致的情况, 因此引入一致性指标来检查他们判断思维的一致性。
3.3 层次总排序
求得判断矩阵W的特征向量为ω={ω1, ω2, ω3, ω4, ω5}, 得到矩阵P-Ci的特征向量Bi为{bundefined, bundefined, …, bundefined} (i=1, 2, 3, 4) 。则第i个培训外包供应商的评价总得分为undefined, 计算得分最高者即为最佳供应商。
4 结语
本文主要采用层次分析法对培训外包供应商优选决策做了分析, 模型操作简单、容易理解。企业在使用AHP模型对各备选外包供应商进行排序后, 选择满意的供应商, 保证外包业务的顺利完成。其中, 评价标准及其权重大小可以根据实际情况或专家评估来确定。需要说明的是, 不同的企业在选择供应商时要根据企业自身的条件与业务特征对评价标准及其权重进行调整, 这不会影响培训外包供应商优选决策的AHP模型的合理性和可行性。
摘要：培训外包有助于企业借助外部资源在降低培训成本的同时获得专业的培训服务, 在日益激烈的市场环境中谋取竞争优势, 因此越来越多的企业开始选择将培训业务外包给外部专业机构 (称之为外包供应商) 。然而企业与外包供应商的合作存在风险, 选择合适的外包供应商就成为企业成功地实现培训外包的关键所在。认为企业可以选择一定的评价标准, 运用层次分析法进行培训外包供应商的优选决策, 选择满意的供应商来保证培训外包目标的顺利实现。
关键词：培训外包,层次分析法 (AHP) ,优选决策
参考文献
[1]姜启源.数学模型[M].北京:高等教育出版社, 1993, (8) .
[2]徐芳.培训与开发理论及技术[M].上海:复旦出版社, 2005, (5) .
[3]林勋亮.浅析培训外包的利益和风险[J].中国市场, 2008, (10) .
外包供应商 篇2
（模拟试卷）
专业：物流师
等级：助师级（中级）专业代码：101 卷册一：职业道德
理论知识
第一部份 理论知识部分
（共85道题，共85分）
一、单项选择题（45题，每题1分）1.供应链的概念是在（C）提出来的。
A.20世纪60年代 B.20世纪70年代 C.20世纪80年代 D.20世纪90年代 2.我国公民道德建设的基本原则是（A）（A）集体主义
（B）爱国主义（C）个人主义
（D）利己主义
3.职业道德是从业人员在职业活动中应遵循的(B)。(A)法律要求(B)行为准则(C)风俗习惯(D)官方意志
4.供应链管理是通过企业之间共享库存信息和通过(D)A．条形码 B．全球定位系统 C.地理信息系统 D．电子数据交换
5.关于职业选择的意义，你赞同的看法是（）。
传递信息。
A 职业选择意味着可以不断变换工作岗位 B 提倡自由选择职业会导致无政府主义 C 职业选择有利于个人自由的无限扩展 D 职业选择有利于促进人的全面发展 6.(C)等属于商品条码。
A、库德巴码 B、UPC 商品条码 C、ENA 商品条码 D、交叉25条码 7.从核心企业战略发展的角度设计供应链，有助于建立稳定的(B)。A．供应链规划 B．供应链体系模型 C．供应链 D．供应链原则
8.对于长期需求而言，合作伙伴要求能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择（A）
A．战略性合作伙伴关系 B．普通合作伙伴 C.竞争性合作伙伴 D．技术性合作伙伴
9.(A)伙伴选择主要是面向上、下游企业关系的伙伴选择。
A．纵向 B.横向 C．侧向 D.外向
10、供应链是围绕（C）建立起来的。
A．一般企业 B.中间企业 C．核心企业 D.物流企业
11.QR的（A）要求供应商更快、更频繁地运输重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。
A．自动补货 B．零售空间管理 C．联合产品开发 D．快速反应的集成
12.当定制ECR得到有效的实施后，制造商和零售商将由以产品为中心转变为以（B）为中心。
A.服务 B．客户 C.质量 D．速度
13.ERP是集成化管理的代表技术，其核心管理思想就是实现对整个（A）的有效管理。
A．供应链 B.流程 C．企业 D.社会
14.传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是（B）的群体决策过程。A.集中式 B．分布式 C.分层式 D.集成式
15.供应链管理模式下的供应商和需求企业之间是一种（B）合作伙伴关系。A．一般 B．战略 C.战术 D.普通
16.（A）协调控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策。
A．中心化 B．非中心化 C.混合式 D.集中式
17.供应链管理的绩效好坏最终应该由（B）来评价。A．领导 B.用户 C．企业员工 D.售货员
18.VMI是建立在（B）伙伴关系基础上的供应链库存管理方法。A．供应商—制造商 B.零售商—供应商 C．分销售—供应商 D.制造商—分销商 19.供应链企业之间的交易成本最低的是（C）A．普通的伙伴关系 B.战术伙伴关系 C．战略伙伴关系 D.竞争性伙伴关系
20．（D）是物流的主要功能。
A．包装 B．装卸搬运 C．流通加工 D．储存或运输 21．物流概念最先由（A）提出。
A．美国 B．日本 C．德国 D．英国
22．生产季节性商品的企业，为了协调旺季和淡季需求的不均匀性，通常采用在淡季生产储备一定数量的商品以调节旺季的巨大需求，这种储备克服了（C）。
A．所有权间隔 B．场所间隔 C．时间间隔 D．使用权间隔 23．有关物流与商流关系的论述中不正确的是（B）。
A．社会发展初期，商流与物流是统一的，随着社会生产力水平的发展，商流与物流逐渐分离
B．在当今高度发达的市场经济环境中，物流发生的同时，物品所有权也随之转让了
C．在一定条件下，商流与物流分离可以降低物流成本，加快货物的交货速度 D．采取赊销购物方式，会引起物流在前，商流在后的物流、商流分离形式 24．当供应商采用货到付款的方式与其他企业交易商品，则会引起（A）。A．物流在前，商流在后 B．商流在前，物流在后 C．商流与物流同时发生 D．商流迂回，物流直达 25．物流活动产生于（A）。
A．古代 B．20世纪初 C．二战期间 D．20世纪80年代 26．物流过程中运输、仓储、包装、装卸、搬运等各环节的改善，不能仅从单方面考虑，应将各环节作为一个系统来看待，考虑综合效益。这在物料搬运中体现了（D）。
A．集装化原则 B．提高搬运活性原则 C．减少无效搬运原则 D．系统化原则
27．物流质量具体包含以下内容：商品的质量保证及改善；物流（B）质量；物流工作质量；物流工程质量。
A．管理 B．服务 C．综合 D．技术 28．第三方物流服务的成功因素中最主要的是（D）。A．可靠性 B．准时性 C．快捷性 D．为客户服务
29．由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式是（C）。A．内部物流 B．第一方物流 C．第三方物流 D．军事物流 30．目前的供应链系统正在朝着（A）的方向进行改革。
A．拉式市场 B．推式市场 C．产品中心 D．推拉式市场 31．（B）中，会导致“牛鞭效应”。
A．拉式市场 B．推式市场 C．产品中心 D．推拉式市场 32．有效性供应链主要体现供应链的（B）。
A．价值功能 B．实物功能 C．机械功能 D．服务功能
33．供应链管理强调和依赖（C），它决定和影响了整个供应链的成本和市场占有份额。
A．客户关系管理 B．需求管理 C．战略管理 D．生产成本管理 34．供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的全部过程，主要涉及供应、（B）、物流、需求等四个领域。
A．采购 B．生产计划 C．制造 D．客户管理 35．电子商务是（D）的一个完整的商务活动 A.网上信息传递+网上交易+网上结算 B.网上信息传递+网上结算+物流配送 C.网上交易+网上结算+物流配送
D．网上信息传递+网上交易+网上结算+物流配送 36.第三方物流提供的是（B）。
A．物流服务 B．全方位的物流服务 C．货物速递 D． 仓储 37．在物流承诺完全履行之前，客户价值从(A)角度看并没有完全实现。A．所有权让渡 B．使用权占用 C．时间 D．空间
38．物流构成企业价值链的基础活动，是企业取得竞争优势的关键。物流活动的最大作用在于(B)。
A．减少消耗，降低成本 B．增加利润 C．提高服务水平D．提高效率
39．从理论上说，企业将物流业务外包的基本前提是(D)。A．外包后能够分担风险 B．企业能够进行业务重组 C．外包方具备相应条件 D．企业能够确定核心业务 40．物流系统的设计应以(D)为中心。
A．库存战略 B．运输战略 C．设施分布 D．顾客服务
41．商品检验是国际贸易和物流活动的重要环节，也是国际货物买卖合同中的一
个重要内容。按通行原则，对于装运粮油食品、冷冻品等易腐烂变质食品出口的船舱由(D)实施检验。
A．买方向检验检疫机构提出申请 B．卖方向检验检疫机构提出申请 C．承运人向检验检疫机构提出申请 D．检验检疫机构强制 42.物流是由（C）两个基本元素组成的。
A．货物和火车 B．货物和汽车 C．物和流 D． 商品和运输工具 43．物流系统一般要素包括（A）。
A．劳动者要素、资金和物的要素 B．货和火车 C．仓库和运输工具 D． 买方与卖方 44．第三利润源泉是指（C）。
A．降低原材料成本 B．提高劳动生产率 C．降低物流费用 D． 降低交易费用
45．以下对RFID技术特点描述不正确的是：(B)A．自动识别目标对象并获取相关数据 B．必须靠激光来读取信息 C．可以识别单个非常具体的物体 D．可以同时对多个物体进行识读
二、多项选择题：（40题，每题1分）
1.供应链管理与物流管理的区别主要有(ABC)A．供应链管理是物流运作管理的扩展 B．供应链管理是物流一体化管理的延伸 C.供应链管理是物流管理的新战略 D．供应链管理是物流管理的改头换面
2、供应链是一个网络系统，由（ABCD）组成。A.供应商 B.供应商的供应商 C．用户 D.用户的用户 E．客户
3.物流信息系统是把各种物流活动与某个一体化过程连接在一起的通道，物流信息系统的基本功能有（ABCDE）。
A.信息输入 B.信息输出 C.信息传输
D.信息处理 E.信息储存
4.不同的供应链结构框架，其设计的策略也是不一样的，目前有三种供应链设计的策略，分别是（BCE）
A．基于客户供应的供应链设计策略 B．基于成本核算的供应链设计策略 C.基于多代理的集成供应链设计策略 D．基于简单代理的供应链设计策略 E，基于客户需求的供应链设计策略
5.供应链合作伙伴关系的演变经历了以下阶段，即（ABCD）A.职能独立阶段 B.职能集成阶段 C.内部集成阶段 D.外部集成阶段 E.垂直一体化阶段 6.合作伙伴关系存在的风险有(ABCD)。A.过分依赖某个合作伙伴的结果可能是灾害性的。B.合作伙伴关系可能收到团队中强势群体的控制。
C.由于合作伙伴的过分专业化，企业暴露的风险使竞争力下降 D.弱势伙伴的潜能得不到充分的发挥 E.提高了合作双方的机会主义行为
7.根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为(AB)。A.稳定的供应链 B.动态的供应链 C.平衡的供应链 D.倾斜的供应链 E.推动式供应链
8.在系统模型的设计方法中，存在着两种常用的设计方法，即（AB）的方法。
A．自上而下 B．自下而上 C．自左而右 D．自右而左 E．从中间到两头 9.供应链合作伙伴选择的方法有（ABCDE）
A．直观判断法 B．招标法 C．协商选择法 D．成本分析法 E．神经网络算法
10.选择合作伙伴的评价指标体系设置原则有（ABCD）
A．系统全面性 B.简明科学性 C.稳定可比性 C.灵活可操作性 E．距离相近性 11.QR与ECR具有一些共性，主要是（BCDE）A．一样的侧重点 B.共同的外部变化
C.共同的威胁 D.共同的战略 E．都需要贸易伙伴间的信息共享
12.ERP实施中的风险主要有(BCD)。
A．硬件风险 B.软件风险 C．实施风险 D.转变风险 E．成功风险
13.以下关于商品分类管理说法正确的有（ABCE）
A．又称为品种管理或者店铺货架管理 B．是一种供应链管理方法 C．是ECR的核心组成部分 D．是QR的核心组成部分 E．是分销商或供应商的一种业务过程
14.与传统的企业生产计划与控制的方法相比，供应链管理环境下的生产计划与控制方法在（ABCDE）方面都有着显著的不同。
A．信息来源 B.信息的集成方法 C.计划的决策模式 D.计划的运行环境 E．生产控制的手段 15.(AB)是企业间传递需求信息的接口。
A．采购部门 B．销售部门 C．制造部门 D.设计部门 E．生产计划部门
16.供应链管理模式下面向对象、分布式、协调生产作业控制模式具有的特点是（ABCDE）
A．体现了供应链的集成观点 B．业务流程和信息流保持一致 C．采用模糊预测理论和QFD相结合 D．体现纵横一体化的企业集成思想 E．资源的配置原则更为明确统一
17.分析不确定性对库存的影响得到的结论是（ABCD）
A．为了减少企业的库存水平B．需要增加企业之间的信息交流与共享 C．减少不确定性因素对库存的影响 D．增加库存决策信息的透明性和可靠性、E．增加库存的重要性
18.以下属于供应链下的库存管理方法的是（BCD）A．EOQ模型 B．供应商管瑾库存
C．联合库存管理 D．第三方物流供应商管理库存 E．订贷点法
19.供应链的库存与供应链的不确定性有很密切的关系，供应链上的不确定性表现形式有两种，分别是（AB）。
A．衔接不确定性 B．运作不确定性 C.预测不确定性 D．供应不确定性 E．信息不确定性 20.多级库存控制策略可以分为（DE）
A．供应商控制策略 B.制造商控制策略 C．分销商控制策略 D.中心化控制策略 E．非中心化控制策略
21.绿色设计主要从零件设计的（ABDE）设计上进行研究。A．标准化 B．模块化 C．可维护 D．可拆卸 E．可回收
22.成功地实现全球化供应链管理的关键因素有四个，即（ACDE）A．实时的全球化可视性 B．订单履行 C．资源利用的合理性 E．快速响应能力 D.上、下游企业间的协同性 23．物流作业完成的衡量标准有（ABCD）。
A．速度 B．一致性 C．灵活性 D．故障与恢复
24．物流管理要求有若干相对标准化的分析来确认系统的特征和绩效，典型的是（ABD）。
A．运输线路分析 B．库存分析 C．决策分析 D．区段利润率 25．物流系统具有（ABCDE）特性。
A．整体性 B．层次性 C．相关性 D．目的性 E．适应性 26．物流系统按物品运动方式分类，可分为（AB）。A．制造业物流 B．流通业物流 C．配送物流 D．生产物流 E．销售物流
27．(ABCD)and intermet are the main choices for the operation of logistics.A Bar Code B POS C EOI D GPS E.VIM 28．商流与物流的关系包括（ABCDE）等几种。
A．有商流而无物流 B．有物流而无商流 C．有商流，也有物流 D．时间上不同步 E．商流与物流合一 29．制造领域的供应链关系的成功因素有（ABCD）。
A．信息共享 B．控制执行 C．资源贡献 D．相互利益认同 30．根据供应链的功能模式不同，供应链可分为（BC）。A．平衡的供应链 B．稳定的供应链 C．动态的供应链 D．有效性供应链 E．反应性供应链
31．绿色包装是指不会造成环境污染或恶化的商品包装，按照国际通行原则，绿色包装要符合(ABCDE)的原则。
A．减量化 B．重复使用 C．再循环使用 D．可降解 E．集装化
32.生产系统的两个支柱是（AE）。
A.采购活动 B.物流活动 C.分配活动 D.销售活动 E.加工活动
33.物流活动的价值主要体现在（ADE）。A.时间价值 B.使用价值 C.剩余价值 D.空间价值 E.加工附加价值 34.物流信息的特点是（A B E）。
A.物流信息量大、分布广、种类多 B.物流信息具有较高的时效性 C.物流信息具有内部系性 D.物流信息具有超前性 E.物流信息具有“牛鞭效应”
35.以下属于物流运作成本的是（ABCD）A．运输成本 B.流通加工成本 C.物流信息成本 D.仓储成本 E.仓库基建成本
36.(A C)both are containers which are used in ocean transportation frequently．
(A)TEU(B)EEU(C)FEU(D)FTU
E.FOB 37.以下内容属于物流企业信息化工具的是（ABCD）A.条码 B.电子数据交换技术
C.全球定位系统 D.仓储管理系统 E.POS机
38.在实施项目物流时，物流企业要做到三个控制，分别为(ABE)A.成本控制 B.质量控制
C.时间控制 D.风险控制 E.进度控制 39.货位编号的要求是（ABCD）。
A、统一的编号形式 B、统一的编号层次 C、统一的编号含义 D、统一的编号规则 E、统一的编码逻辑
40.Most of inventory is stored in warehouses, which include the following types:(ABC).A、Prrivate warehouse B、Public warehouse C、Agreed warehouse D、Contract warehouse E、bonded warehouse
专业：物流师
等级：助师级（中级）专业代码：101 卷册二：技能操作
第二部份 技能操作部分
（共2道题，共15分）
一、案例简要分析题（5分）
红牛与宝供
2003年，跟宝供合作了5年的红牛饮料遇到了新问题。当时，红牛饮料公司虽然了解全国的销售情况，却对库存和市场终端的随时反应缺乏了解。于是红牛以宝供为第三方物流供应，将全国全部29个区域和仓库的全部物流业务全部外包了宝供。
宝供在仓储和物流基础上，为红牛量身定做了针对物流业务的订单管理系统，把红牛的订单流程整合，并负责红牛的所有物流环节。红牛工厂出货后，由宝供负责 将货送到全国20个区域，仓库由宝供管理，根据红牛指令配送。目前宝供还在进一步整合供应商环节和宝供ERP，以期进一步提高系统效能。
通过宝供定做的红牛物流系统与宝供自身系统的对接，红牛可以随时掌握各区域终端卖场对产品的反映。从而为企业的生产决策提供提供强有力的支持，有效的降低了库存成本，大大提升了红牛的市场反映速度和竞争力。
请结合案例材料进行分析：
1.红牛把公司全部物流业务外包给宝供的主要动因。——3分 2.物流业务外包为红牛饮料公司带来哪些改变。——2分
参考答案：
1.根本动因—应对市场环境快速变化；节约成本；赢得竞争优势；提高服务水平；加快反应能力。
2.变化：市场反应能力加强，降低降低了库存成本，提升了红牛的市场反映速度和竞争力
二、综合案例分析题（10分）
M公司的供应链管理变革
M公司创建于1906年，直到20世纪70年代都一直属于采购代理商，其主要业务是通过联系买者和卖者，从中收取佣金。不久以前，该公司经历了一系列变革，逐步由采购代理商转变为供应链管理者，由传统的家族式企业发展为不断创新的上市公司。
该公司由采购代理商转变为供应链管理者的过程，就是对供应链管理进行不断创新的过程，其发展主要经历了三个阶段：
第一阶段，由地方性代理商拓展为地区性代理商。
第二阶段，由地区性代理商转变为生产的组织者。公司不再仅仅局限于采购代理，而是按新的模式来运作。首先，公司根据客户提出的产品要求及设计草案进行市场调研，找到与之匹配的原材料之后，根据产品构思生产出样品，客户对样品满意之后，公司再提出具体的产品调配方案及完整的生产计划，并与客户签订合同；最后，公司开始组织生产，对工厂的生产进行计划和控制以确保产品质量和及时交付。
第三阶段，通过优化价值链进行分散生产。该公司运营的主要特点如下：
(1)优化价值链，进行分散生产。该公司的分散生产就是对价值链的分解与优化。公司对接到的每笔订单，都要进行价值链(生产过程)分解和优化组合，使生产向低成本方向转移。
(2)制造过程外包。在供应链管理环境下，企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。
(3)加强与供应商的合作。该公司从某种意义上说是一个“无烟工厂”，所做的工作主要是产品设计、购买原材料、提出生产计划并对整条价值链进行协调。该公司和世界上26个国家和地区的7 500多家供应商交易，因此需要与供应商网络建立相互信任，并保持公司的灵活性和协调能力。A公司一般只要求各家工厂提供各自产量的30％一70％，并参与供应商的产品质量控制过程，促进供应商的质量改善和质量保证；而且逐步减少供应商的数量。协调供应商的计划，建立一种新型的、有不同层次的供应商网络。
请结合案例材料，完成下述分析：（1）分析A公司转型的原有条件。（3分）（2）供应链关系对A公司转型的推动。（3分）
（3）A公司为保持其在供应链中的地位而需要做的工作。（4分）
参考答案：
（1）A公司作为采购代理商存在了近100年，说明其市场地位稳固。
（2）制造生产向低成本国家和地区转移，营销向高消费国家和地区转移的国际物流对A公司的帮助；制造过程外包（OEM）加强了A公司市场地位，使其走上了高附加值的行列；
供应商对转型后的A公司的依赖与帮助。
外包供应商 篇3
关键词:信息技术服务外包;评价指标;评价模型
一、课题的提出
随着信息技术外包服务在企业信息化建设以及电子政务建设中所处的地位日益加强,信息技术外包吸引了大批学者和实践者的广泛关注。改革开放30年来,我国民营由企业不断发展,其在自身企业运营管理方面的问题也日益凸显。
随着改革放开的不断深入,民营企业发展的日益壮大,企业之间的竞争也愈演愈烈。随着信息技术的不断发展壮大,民营企业如果想在不断升级的竞争中站稳脚步,越来越依赖于企业的信息化程度。对于国内大多数民营企业来说,他们的信息部门大都属于非核心部门,民营企业自身发展到一定程度,信息技术就会成为制约其发展的瓶颈。而随着信息外包服务的不断发展,我国政府部门企业外包服务的政策支持越来越多。信息技术外包服务便成了企业信息化发展的有力方法。同时,随着民营企业规模的不断扩大,对服务外包的认识也不断增强,民营企业正同通过各种方式,积极进行外包的探索。而且,从我国经济发展来看,我国民营企业一直是中国企业变革中的先驱。寻找到民营企业信息技术外包的有力方式,对于我国整个企业的发展都有很好的借鉴意义。
在我国,由于信息技术服务外包在企业中还处于发展的最初阶段,现在企业在制定信息技术服务外包决策的过程中,大部分都是借鉴跨国公司的经验来选择外包服务供应商,在此基础上采用的大部分是定性分析的方法,也就是企业大都凭借以往的供应商选择过程中的一些经验来权衡各个方面的影响因素。这种情况下,信息技术服务外包的后果可能导致企业信息技术项目的质量不高、外包项目不能起到降低成本的作用、甚至可能对民营企业的管理产生负面的影响,阻碍企业的正常运行发展。显然,从长远角度来看,这样的方式是无法适应企业需要的。本文试图建立一种适应民营企业信息技术外包供应商的评价体系,对影响民营企业信息技术服务外包决策的因素进行量化,力求能够帮助民营企业做出的正确的信息技术服务外包决策,使民营企业可以在激烈的市场竞争和有限的资源条件下做出对企业发展最为有利的决策,进而提升民营企业自身的竞争力。
二、信息技术服务外包研究现状和不足
国外的信息技术服务外包决策研究,主此后的学者主要从企业角度出发,结合相关的经济学理论对信息技术服务外包的动因进行分析。Huff(1991)从企业发展的战略高度来分析信息技术服务外包的动因,他认为外包可以使企业的管理者把精力和资源集中于解决企业“真正的商业问题”而不是信息技术管理的问题;HenriL.F.deGroot(1998)认为企业实施外包是为了达到降低交易成本等目标。通过构建相关的模型,作者企业寻求外包的主要动因是为了降低相关的交易成本、实现企业自身的规模经济、节省员工工资以及利润的支出,同时也可以满足企业的战略需求,其中企业进行外包的关键动因是为了降低相关的成本;Pinnington和Wooleock(1995)对多家企业信息技术服务外包项目负责人进行调查,发现通过外包能控制和减少企业信息技术部门和整个企业的成本,精简信息技术部门的人员,这些企业通过信息技术服务外包更能满足自身对信息系统的需求,同时也可以使企业积累相关的经验并令企业集中资源于自已的核心业务。
国内学者张芬霞、刘景江(2005)指出,经济、政策以及技术三个方面的因素共同作用产生了离岸外包;陈菲(2005)认为信息技术服务外包的动因可以分为外部环境动因和内部推动力量两个方面;另外张园林,匡兴华等(2008)对信息技术服务外包的动因进行了总结,认为信息技术服务外包的动因包括以下方面:供应商具备规模经济,能够降低信息技术服务的成本;将企业非核心业务外包,能够使企业集中精力发展核心竞争力;企业可以获得内部无法实现的信息技术服务;现金需求,环境因素等其他因素。
通过分析可以发现,以往对于信息技术服务外包的相关研究,存在这样一些问题:以往的研究主要是从资源角度出发,把信息技术当成一种资源来考虑,忽略了在信息技术服务外包供应商选择过程中影响外包决策的一些相关因素,比如供应商提供信息技术的服务质量、与客户企业文化的契合度、对相关业务的经验等方面;以往国际的研究大都针对一些大型的跨国公司,国内的研究也都是针对跨国公司的角度出发考虑问题,而没有专门针对我国民营企业信息技术服务外包的相关研究。以往研究大部分是通过定性的分析来决定企业是否应该将信息技术的项目外包,从定量角度进行研究的比较少。所以本文研究将在充分借鉴前人优秀研究成果的基础上,结合我国民营企业信息化的特点,通过研究和调研,分析总结出一套适合我国民营企业的信息技术服务外包供应商的评价体系。
三、我国民营企业信息技术外包供应商选择指标体系建立
信技术供应商评价指标体系涉及的因素众多,评价指标多种多样,既有定性的,又有定量的,而且指标权重各不相同,因此,在设计指标体系时,评价指标体系应具有足够的灵活性,以使企业能够根据自身的特点及实际情况,对指标灵活运用。拥有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系是对信息技术供应商做出全面系统评价的基础。
民营企业在对各个信息技术服务外包供应商进行筛选的时候,需要一个完整而且有效的信息技术服务外包供应商评价指标体系,进而通过对不同的供应商进行评价,选择出满足民营企业要求的信息技术服务外包供应商。信息技术服务外包供应商评价指标体系建立的优劣直接影响到民营企业信息技术服务外包供应商选取工作的成败。因而,我们所建立的评价指标体系一定要能够准确地反映出每一个信息技术服务外包供应商的实力,又要对每一个供应商的差异进行区分。这样的评价指标体系才能为民营企业获得优秀的信息技术服务外包供应商提供指导。综合以上的分析以及指标体系的构建思路,在进行充分的市场调研以及向专家、民营企业相关工作人员调研咨询之后,在充分借鉴前人优秀研究成果的基础上,本文构建了下面的评价指标体系(见表1)。
成本指标(C1-C3),是指企业所支付在获得信息技术产品和服务上的所有成本的综合。随着信息化的不断发展,成本不再是企业选择信息技术服务外包供应商的首要因素,但仍然非常重要。信息技术服务外包成本包括显性成本和隐性成本。对于企业来说软件、硬件、研发和人力资源等等都属于显性成本,也就是可以明显计算观察的成本。关心管理成本属于隐性成本,比如沟通成本、外包项目管理成本等等,这写在外包规划阶段比较容易忽略的成本往往会在实际中显现出来,提高信息技术服务外包的最初成本预算。从以往的经验来看,隐性成本大约可以占到信息技术服务外包项目总成本的15%左右。
服务质量指标(C4-C7),主要包括信息技术服务外包供应商所获得的质量认证情况,以及其所提供服务的质量情况。其中,所获质量认证情况主要依据供应商所获相关认证等级进行评价。其所提供的服务质量情况,主要根据其所提供的信息安全性,客户对服务质量满意的程度以及供应商的质量管理能力来判断。
技术指标(C8-C10),供应商所拥有的技术水平也是影响外包服务质量和效率的重要因素。如果供应商的软件和开发工具以及开发人员不能满足信息技术项目的需要,信息技术服务外包项目就很难按照应有的进度完成。此外,供应商主要技术的熟练程度、以及供应商在整个信息技术服务产业内所处的地位和可靠程度以及技术的兼容性都将影响供应商所提供的产品和服务水平。这里,技术指标主要表现在主要用供应商核心技术能力的适应性,开发工具和方法,员工技能和技术创新等方面。
供應商特征(C11-C15),供应商的特征主要靠市场实力和财务状况等等来反映。市场竞争力是指在某一个特定时段内供应商提供的信息技术外包服务的销售额占市场中同类服务销售总额的百分比。如果设某一特定时间内一个供应商提供的信息技术服务D的销售额为SalesD,市场中同类服务的销售额为SalesTD,则该供应商提供的产品D的市场占有率为:
财务状况中,技术费用的支付能力是衡量供应商的主要标准,如供应商在财务上是否有能力投资和支持信息技术服务外包业务所需的技术等,并且从长期看,还要评价供应商的盈利能力、偿债能力和发展状况。
四、民营企业信息技术外包评价方法及模型
选择信息技术服务商需要从多角度、多因素对各个服务商进行评价。从不同的角度评价可以相应设置不同的指标,如价格、实力、发展潜力、服务等,分解出的指标可以构成一整套评价指标体系,各个指标体系中的重要程度是不同的,而不同服务商相对于不同的指标,相互之间的优劣势也不同,从而可以构成一个具有不同层次的体系,为层次分析法提供了结构基础。因此民营企业信息技术服务商的选择适合于使用层次分析法进行决策。由于供应商选择中中常常会有一些模糊和不精确因素,将以上一些传统方法直接用于信息技术供应商的评价选择存在明显的不足和局限性。因此,在模型建立过程中,应用层次分析法和模糊综合评价法相结合,采用定性和定量相结合的模糊层次分析模型对民营企业信息技术供应商进行评价选择。
层次分析法(AHP)是由美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂在20世纪70年代初提出的。它是一种将元素分解为目标、准则、方案等层次并在这基础之上进行定量和定性分析的方法。层次分析法的特点是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析之后,构建一个层次结构模型,然后利用较少的定量信息,把决策的思维过程数学化,从而为求解多准则或无结构特性的复杂决策问题提供一种简便的决策方法。
模糊综合评价是对受多种因素影响的事物做出全面评价的一种十分有效的多因素决策方法,是1965年美国著名控制论专家L.A.扎德创立的模糊数学的一个分支。它的特点是评价结果不是绝对地肯定或否定,而是以一个模糊集合来表示。这种方法在技术经济方案的选择、地区经济发展的比较分析、人力资源管理部门的招聘等方面有着广泛的应用,是处理模糊现象的一种很有效的工具。
五、结束语
随着经济全球化和信息化的不断发展,目前国内越来越多的民营企业已开始认识到信息技术服务外包的重要性及价值,并逐步开始将自己的信息技术业务外包出去。然而,在信息技术服务外包供应商选择等过程中,也需要一个正确的理论和方法的指导。本文所建立的我国民营企业信息技术服务外包供应商选择评价指标体系,旨在为我国民营企业选择信息技术外包供应商过程中提供一种行之有效的方法,并通过层次分析法对所建立的各指标进行赋值,进而利用该指标体系进行供应商选择的决策。对企业信息技术外包决策及承包商选择进行研究具有重要的现实意义。
参考文献:
1、李圆.IT外包的三个层次[J].IT经理世界,2005(18).
2、塞迪顾问.IT外包服务:企业未来信息化之路[J].软件世界,2003(3).
3、王兴鹏.IT外包—企业信息化建设的新途径[J].中国管理信息化, 2005(2).
外包供应商 篇4
为了决策的科学化、民主化,对于重大的复杂决策问题一般采用群体决策的方式。群决策的结果来自于个人决策,是对个人决策结果的加权、综合过程。多属性群决策解决的问题核心是:如何集结决策群体全体成员的偏好以形成群体的偏好(决策结果)。但是在许多实际问题中,往往由于知识领域的限制,决策群体成员只能对方案的部分属性做出评价,现有研究成果多未充分考虑这种情况[1～3]。
本文以某特大型钢铁企业外包业务的供应商选择策略为对象进行分析和研究。选择策略实现过程面临三方面的困难:一是涉及的因素杂、指标多,各因素间相互影响、相互制约,要对合作伙伴进行准确评估选择是不容易的,往往只能给出模糊的评价[4～8];二是它又不同于一般多目标决策问题,一般需要由多个决策人组成的群体对有限的方案的多个属性(目标)进行评价和选择;三是在生产企业中,各决策人并不能对方案的所有属性做出评估,只能对自己职责内熟知的方案属性做出评价,这是由企业职能分工造成的。
1 问题描述
设X={X1,X2,,Xm}是方案集,S={S1,S2,,Sn}(n≥2)是属性集,属性值既可以是定量的,也可以是定性的,并假设这些属性是加性独立的,记ω=(ω1,ω2,,ωn)T是属性的权重向量,P=(P1,P2,,Pt)(t≥2)是决策者集,W={W1,W2,,Wt}(t≥2)是决策者在决策群体中的决策权重向量。Y+=(y1+,y2+,,yn+)T、Y-=(y1-,y2-,,yn-)T分别是属性的正负理想值向量。矩阵表示决策者Pk针对方案集X关于属性集S的决策矩阵,其中,是三角模糊数。
由于决策问题的复杂性、时效性以及决策者认识的局限性,上述矩阵的某列或某几列元素未必能给出。本文将研究属性集某列或某几列未知的情况。
为了消除不同物理量纲对决策结果的影响,需要对决策矩阵进行规范化。这里给出一种将决策矩阵转换为规范化矩阵Ak=[aijk]m×n的计算方法。
1.1 定量属性指标的规范化处理
定量属性指标可分为效益型指标和成本型指标,效益性指标是指属性指标值越大越好的属性,成本型指标是指属性指标值越小越好的属性。为了保留决策模糊数的不确定性,给出如下公式[9～11]:
效益型属性指标:
成本型属性指标:
1.2 定性属性指标的规范化处理
心理学家米勒(G.A.Miller)经过实验证明,在某个属性上对方案进行判别时,普通人能正确区别属性的等级在5级到9级之间,即语言指标一般表达为5级到9级评判指标。本文采用5级评判指标(绝对好、好、一般、差、绝对差)对定性属性做规范化处理。
2 问题解析
由于各决策矩阵Ak=(k=1,2,,t)的属性值信息不完全,且具有某列或某几列数据全部未知的特征,基于此,本文换一个角度,从属性值的视角考察问题。
首先,汇总所有决策者针对每一个方案,在每一个属性下的属性值信息,形成mn个集合。比如,设已知aijk是决策者Pk针对方案Xi依据属性Sj给出的决策值,那么所有在属性Sj下的决策值,就可以形成新矩阵ASj=[aijk]m×n,该矩阵囊括了在属性Sj下对方案集Xi=(i=1,2,,m)做出决策的所有可能决策者的决策信息;记矩阵ASj中元素的个数为mn′,由于可能只有部分决策者对属性Sj做出了决策,所以信息不完全,也就有可能存在0≤n′≤n的情况。本文研究n′≠0,即ASj非空的情况。
然后,矩阵ASj=[aijk]m×n′(0≤n′≤n)实质是决策群体中的部分成员针对各方案依据属性Sj做出的决策结果,根据各决策成员的决策权重,利用加权的方法可得出该部分成员针对各方案依据属性Sj做出的群决策结果,其结果形成一个集合Bj={b1j,b2j,,bmj}T,其中元素bi=(bLij,bMij,bUij)i{1,2,,m}是该决策群体中的部分成员针对方案Xi依据属性Sj做出的群决策结果,是一个三角模糊数。依次计算针对各属性的群决策结果,得到一个模糊规范化决策矩阵:
最后,按照下列步骤对模糊规范化决策矩阵B进行处理:
1)对模糊规范化决策矩阵B=[bij]m×n进行加权:
2)对正、负理想方案各属性指标值加权:
3)计算各方案与正(负)理想方案的模糊距离:
其中,
β表示决策的不确定偏好系数,当β=0.5表示决策者为不确定中性者;β>0.5表示决策者为不确定厌恶者;β<0.5表示决策者为不确定喜好者。
4)计算各方案与正理想方案的相对贴近度:
5)按照Ci由大到小排列,前面的方案优于后面的方案。
3 案例分析
本文综合已有的研究成果[12～15],在对企业实际经营状况广泛调查研究的基础上,经反复推敲,最后提出了适用于制造业务外包供应商评价与规则的指标体系,该指标集合包括:S1=投递准确度、S2=装运质量、S3=产品价格、S4=制造能力、S5=顾客服务、S6=产品创新、S7=产品研发时间、S8=质量管控力度、S9=文化创新、S10=财务状况等10项指标。
设现有三家供应商X={X1,X2,X3}可供选择,拟从中选取一家作为长期合作的制造业务外包供应商。公司内部组建了从各部门抽调的经验丰富的工作人员组成的4人决策组P={P1,P2,P3,P4}针对三家供应商的属性集S={S1,S2,,S10}分别做出评价。各属性的权重信息如表1所示。
其中,S3、S7和S8为成本型指标,其余为效益型指标,各属性的正负理想值分别为:(1,0),(非常好,非常差),(120,250),(非常强,非常弱),(非常优秀,非常恶劣),(非常强,非常弱),(1,4),(0,0.2),(1,0.8),(非常好,非常差),即:
Y+=(1.0,非常好,120,非常强,非常优秀,非常强,1.0,0.0,1.0,非常好)
Y-=(0.0,非常差,250,非常弱,非常恶劣,非常弱,4.0,0.2,0.8,非常差)
已知决策群体成员的决策权重如表2所示:
利用前述给出的模糊语言-模糊数转换规则将模糊语言转换成模糊数并进行规范化,并依次计算针对各属性的群决策结果,得到一个模糊规范化决策矩阵B,如表3所示。
假设决策群的不确定厌恶系数β=0.8。
按式(3)-(7)计算得各方案的相对贴近度分别为:
因此,各方案的排序为:X1>X2>X3。方案X1为最优决策方案。
4 结论
外包供应商 篇5
随着信息技术外包服务在企业信息化建设以及电子政务建设中所处的地位日益加强, 信息技术外包吸引了大批学者和实践者的广泛关注。改革开放30年来, 我国民营由企业不断发展, 其在自身企业运营管理方面的问题也日益凸显。
随着改革放开的不断深入, 民营企业发展的日益壮大, 企业之间的竞争也愈演愈烈。随着信息技术的不断发展壮大, 民营企业如果想在不断升级的竞争中站稳脚步, 越来越依赖于企业的信息化程度。对于国内大多数民营企业来说, 他们的信息部门大都属于非核心部门, 民营企业自身发展到一定程度, 信息技术就会成为制约其发展的瓶颈。而随着信息外包服务的不断发展, 我国政府部门企业外包服务的政策支持越来越多。信息技术外包服务便成了企业信息化发展的有力方法。同时, 随着民营企业规模的不断扩大, 对服务外包的认识也不断增强, 民营企业正同通过各种方式, 积极进行外包的探索。而且, 从我国经济发展来看, 我国民营企业一直是中国企业变革中的先驱。寻找到民营企业信息技术外包的有力方式, 对于我国整个企业的发展都有很好的借鉴意义。
在我国, 由于信息技术服务外包在企业中还处于发展的最初阶段, 现在企业在制定信息技术服务外包决策的过程中, 大部分都是借鉴跨国公司的经验来选择外包服务供应商, 在此基础上采用的大部分是定性分析的方法, 也就是企业大都凭借以往的供应商选择过程中的一些经验来权衡各个方面的影响因素。这种情况下, 信息技术服务外包的后果可能导致企业信息技术项目的质量不高、外包项目不能起到降低成本的作用、甚至可能对民营企业的管理产生负面的影响, 阻碍企业的正常运行发展。显然, 从长远角度来看, 这样的方式是无法适应企业需要的。本文试图建立一种适应民营企业信息技术外包供应商的评价体系, 对影响民营企业信息技术服务外包决策的因素进行量化, 力求能够帮助民营企业做出的正确的信息技术服务外包决策, 使民营企业可以在激烈的市场竞争和有限的资源条件下做出对企业发展最为有利的决策, 进而提升民营企业自身的竞争力。
二、信息技术服务外包研究现状和不足
国外的信息技术服务外包决策研究, 主此后的学者主要从企业角度出发, 结合相关的经济学理论对信息技术服务外包的动因进行分析。Huff (1991) 从企业发展的战略高度来分析信息技术服务外包的动因, 他认为外包可以使企业的管理者把精力和资源集中于解决企业“真正的商业问题”而不是信息技术管理的问题;Henri L.F de Groot (1998) 认为企业实施外包是为了达到降低交易成本等目标。通过构建相关的模型, 作者企业寻求外包的主要动因是为了降低相关的交易成本、实现企业自身的规模经济、节省员工工资以及利润的支出, 同时也可以满足企业的战略需求, 其中企业进行外包的关键动因是为了降低相关的成本;Pinnington和Wooleock (1995) 对多家企业信息技术服务外包项目负责人进行调查, 发现通过外包能控制和减少企业信息技术部门和整个企业的成本, 精简信息技术部门的人员, 这些企业通过信息技术服务外包更能满足自身对信息系统的需求, 同时也可以使企业积累相关的经验并令企业集中资源于自已的核心业务。
国内学者张芬霞、刘景江 (2005) 指出, 经济、政策以及技术三个方面的因素共同作用产生了离岸外包;陈菲 (2005) 认为信息技术服务外包的动因可以分为外部环境动因和内部推动力量两个方面;另外张园林, 匡兴华等 (2008) 对信息技术服务外包的动因进行了总结, 认为信息技术服务外包的动因包括以下方面:供应商具备规模经济, 能够降低信息技术服务的成本;将企业非核心业务外包, 能够使企业集中精力发展核心竞争力;企业可以获得内部无法实现的信息技术服务;现金需求, 环境因素等其他因素。
通过分析可以发现, 以往对于信息技术服务外包的相关研究, 存在这样一些问题:以往的研究主要是从资源角度出发, 把信息技术当成一种资源来考虑, 忽略了在信息技术服务外包供应商选择过程中影响外包决策的一些相关因素, 比如供应商提供信息技术的服务质量、与客户企业文化的契合度、对相关业务的经验等方面;以往国际的研究大都针对一些大型的跨国公司, 国内的研究也都是针对跨国公司的角度出发考虑问题, 而没有专门针对我国民营企业信息技术服务外包的相关研究。以往研究大部分是通过定性的分析来决定企业是否应该将信息技术的项目外包, 从定量角度进行研究的比较少。所以本文研究将在充分借鉴前人优秀研究成果的基础上, 结合我国民营企业信息化的特点, 通过研究和调研, 分析总结出一套适合我国民营企业的信息技术服务外包供应商的评价体系。
三、我国民营企业信息技术外包供应商选择指标体系建立
信技术供应商评价指标体系涉及的因素众多, 评价指标多种多样, 既有定性的, 又有定量的, 而且指标权重各不相同, 因此, 在设计指标体系时, 评价指标体系应具有足够的灵活性, 以使企业能够根据自身的特点及实际情况, 对指标灵活运用。拥有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系是对信息技术供应商做出全面系统评价的基础。
民营企业在对各个信息技术服务外包供应商进行筛选的时候, 需要一个完整而且有效的信息技术服务外包供应商评价指标体系, 进而通过对不同的供应商进行评价, 选择出满足民营企业要求的信息技术服务外包供应商。信息技术服务外包供应商评价指标体系建立的优劣直接影响到民营企业信息技术服务外包供应商选取工作的成败。因而, 我们所建立的评价指标体系一定要能够准确地反映出每一个信息技术服务外包供应商的实力, 又要对每一个供应商的差异进行区分。这样的评价指标体系才能为民营企业获得优秀的信息技术服务外包供应商提供指导。综合以上的分析以及指标体系的构建思路, 在进行充分的市场调研以及向专家、民营企业相关工作人员调研咨询之后, 在充分借鉴前人优秀研究成果的基础上, 本文构建了下面的评价指标体系 (见表1) 。
成本指标 (C1-C3) , 是指企业所支付在获得信息技术产品和服务上的所有成本的综合。随着信息化的不断发展, 成本不再是企业选择信息技术服务外包供应商的首要因素, 但仍然非常重要。信息技术服务外包成本包括显性成本和隐性成本。对于企业来说软件、硬件、研发和人力资源等等都属于显性成本, 也就是可以明显计算观察的成本。关心管理成本属于隐性成本, 比如沟通成本、外包项目管理成本等等, 这写在外包规划阶段比较容易忽略的成本往往会在实际中显现出来, 提高信息技术服务外包的最初成本预算。从以往的经验来看, 隐性成本大约可以占到信息技术服务外包项目总成本的15%左右。
服务质量指标 (C4-C7) , 主要包括信息技术服务外包供应商所获得的质量认证情况, 以及其所提供服务的质量情况。其中, 所获质量认证情况主要依据供应商所获相关认证等级进行评价。其所提供的服务质量情况, 主要根据其所提供的信息安全性, 客户对服务质量满意的程度以及供应商的质量管理能力来判断。
技术指标 (C8-C10) , 供应商所拥有的技术水平也是影响外包服务质量和效率的重要因素。如果供应商的软件和开发工具以及开发人员不能满足信息技术项目的需要, 信息技术服务外包项目就很难按照应有的进度完成。此外, 供应商主要技术的熟练程度、以及供应商在整个信息技术服务产业内所处的地位和可靠程度以及技术的兼容性都将影响供应商所提供的产品和服务水平。这里, 技术指标主要表现在主要用供应商核心技术能力的适应性, 开发工具和方法, 员工技能和技术创新等方面。
供应商特征 (C11-C15) , 供应商的特征主要靠市场实力和财务状况等等来反映。市场竞争力是指在某一个特定时段内供应商提供的信息技术外包服务的销售额占市场中同类服务销售总额的百分比。如果设某一特定时间内一个供应商提供的信息技术服务D的销售额为Sales D, 市场中同类服务的销售额为Sales TD, 则该供应商提供的产品D的市场占有率为:
财务状况中, 技术费用的支付能力是衡量供应商的主要标准, 如供应商在财务上是否有能力投资和支持信息技术服务外包业务所需的技术等, 并且从长期看, 还要评价供应商的盈利能力、偿债能力和发展状况。
四、民营企业信息技术外包评价方法及模型
选择信息技术服务商需要从多角度、多因素对各个服务商进行评价。从不同的角度评价可以相应设置不同的指标, 如价格、实力、发展潜力、服务等, 分解出的指标可以构成一整套评价指标体系, 各个指标体系中的重要程度是不同的, 而不同服务商相对于不同的指标, 相互之间的优劣势也不同, 从而可以构成一个具有不同层次的体系, 为层次分析法提供了结构基础。因此民营企业信息技术服务商的选择适合于使用层次分析法进行决策。由于供应商选择中中常常会有一些模糊和不精确因素, 将以上一些传统方法直接用于信息技术供应商的评价选择存在明显的不足和局限性。因此, 在模型建立过程中, 应用层次分析法和模糊综合评价法相结合, 采用定性和定量相结合的模糊层次分析模型对民营企业信息技术供应商进行评价选择。
层次分析法 (AHP) 是由美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂在20世纪70年代初提出的。它是一种将元素分解为目标、准则、方案等层次并在这基础之上进行定量和定性分析的方法。层次分析法的特点是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析之后, 构建一个层次结构模型, 然后利用较少的定量信息, 把决策的思维过程数学化, 从而为求解多准则或无结构特性的复杂决策问题提供一种简便的决策方法。
模糊综合评价是对受多种因素影响的事物做出全面评价的一种十分有效的多因素决策方法, 是1965年美国著名控制论专家L.A.扎德创立的模糊数学的一个分支。它的特点是评价结果不是绝对地肯定或否定, 而是以一个模糊集合来表示。这种方法在技术经济方案的选择、地区经济发展的比较分析、人力资源管理部门的招聘等方面有着广泛的应用, 是处理模糊现象的一种很有效的工具。
五、结束语
随着经济全球化和信息化的不断发展, 目前国内越来越多的民营企业已开始认识到信息技术服务外包的重要性及价值, 并逐步开始将自己的信息技术业务外包出去。然而, 在信息技术服务外包供应商选择等过程中, 也需要一个正确的理论和方法的指导。本文所建立的我国民营企业信息技术服务外包供应商选择评价指标体系, 旨在为我国民营企业选择信息技术外包供应商过程中提供一种行之有效的方法, 并通过层次分析法对所建立的各指标进行赋值, 进而利用该指标体系进行供应商选择的决策。对企业信息技术外包决策及承包商选择进行研究具有重要的现实意义。
摘要：文章从信息技术外包服务发展历程分析入手, 在借鉴国内外大量成功外包经验的基础上, 基于对信息技术服务外包供应商以及发包商的大量调研, 针对我国民营企业的发展现状, 提出了我国民营企业信息技术服务外包的评价选择指标体系, 力求能够给出一个相对客观准确的信息技术外包服务供应商选择方式。
关键词：信息技术服务外包,评价指标,评价模型
参考文献
[1]、李圆.IT外包的三个层次[J].IT经理世界, 2005 (18) .
[2]、塞迪顾问.IT外包服务:企业未来信息化之路[J].软件世界, 2003 (3) .
外包供应商 篇6
本文先从企业一般业务的外包条件谈起, 然后说到影响企业网络营销是否外包的各种因素, 最后谈到企业网络营销外包的具体方法以及外包供应商的应对, 借一给企业和供应商双方一些介鉴和思考。
一、企业服务外包
企业外包自身的部分业务这可以说是一个老生常谈的话题。企业该不该尽最大的可能把能外包的业务都外包出去?显然, 包与不包都各有利弊在里面。但从降低企业运营成本的角度来说, 对外包给供应商做和自己公司组织一个团队去做进行比较, 如果自己做的成本远远高于外包给供应商做的费用的时候, 外包便被提到议事日程上了。
从企业运营的风险上来看:有些业务是能很容易下定决心外包的, 不过有些业务即使亏损也必须自己来做?比较容易下定决心外包的业务一般有以下几类:
1. 企业的非核心业务, 这种业务出点问题不会影响到自己企
业的核心竞争力, 竞争对手学会了对自己的市场地位也基本没什么影响;从时间的紧迫和对工作的影响上来说, 即使出点问题可能只会影响个别员工, 企业可以有替代方案代替这个影响, 如很多企业执行的IT外包。
2. 能外包业务的另外一个特点是:
一般具有比较好衡量的目标:例如很多公司通过猎头寻找适合自己企业的中高级人才, 猎头公司推荐的人才, 企业最终留用了, 整个过程也就完成, 这些工作的目标比较好衡量, 只要这个人长期在你这边上班, 可以硬性的反应出来。
二、企业网络营销是否外包的影响因素
我们按照以上的标准看看企业网络营销的外包:
从公司的成本角度:网络营销和搜索引擎营销, 这些多数毕业于名校的高材生是无能为力的。这是一个新兴的行业, 他需要非常专业的技术来实现它, 而且这也不是某一个专业人才就可以完成的任务。他需要一个团队来协作完成。这个团队必须具有对互联网知识、营销知识、网络技术、写作能力和行业知识有深刻的理解和应用能力, 并且有丰富的项目运营经验。一个企业如果想组织这样的一个团队, 不但成本很高, 而且有时候会造成人才很大的浪费, 最终很难完成, 比如这个团队里面需要图片处理的专业技术人员, 但图片处理的工作量远远不能填满这个人员的工作量, 安排这种人员做别的事情, 又很浪费公司的成本。但如果是网络营销的专业公司, 这样一个人, 他可以同时负责几家客户的图片处理工作, 人员自愿便被好好的利用了。所以通过这些可以看到, 公司自己组织一个网络营销团队有时候是不科学的也是没有必要的。
但企业要外包网络营销这一块业务, 也有很多顾虑:
首先既然是营销就会牵扯到公司的销售额和公司的整体形象, 如果划分的话也算是公司的核心的业务了, 在外包前肯定要考虑很多。
其次网络营销的整体衡量目标也不是很确定, 如果只是里面的一块, 如搜索引擎优化比较好衡量, 可以制定多长时间, 哪些关键词排的名次是多少。对于总体的网络营销目标, 最终的衡量指标用公司的销售完成了多少最为恰当, 但一个原因这个销售额受到很多因素的影响, 另外一个原因销售总归是滞后的, 在前期很难把要出的价格即给网络营销供应商的费用固定下来, 而价格又是双方开始最需要确认的东西。
三、企业网络营销外包的业务模式
基于以上原因来看:先站在企业角度, 比较好操作的办法是:外包公司先支付一定的费用给网络营销的供应商公司, 另外一些费用可以根据公司的销售量的比率来支付。当然一个方面牵扯到销售额提成企业是否愿意公开, 网络营销公司怎么信任的问题;另外在具体的执行中, 因为牵扯到公司的核心业务, 企业还是要全程参与网络营销的过程, 以对整个过程有准确的判断, 并且和网络营销公司一起就市场情况做出适当快速的反应。
另外一个角度, 我们站在网络营销的供应商角度考虑:他们提供的服务更多的是企业网络营销的咨询服务, 由于实施前衡量目标的不确认性, 公司必须写出具体的可以执行的方案和过程, 才能取得企业的相信。而一旦你写出了执行过程, 你马上就处在被替代的边缘, 对于供应商来说, 往往是自己辛辛苦苦出的方案, 最后这个方案却被价格很低的其他供应商来实施。所以从供应商的角度是不愿意一开始就出具体的方案的, 而只能通过公司品牌和案例或者对企业决策人的培训来获取最终的定单, 这也就是我要讲的最后一个问题:目前网络营销外包公司主要的业务模式, 也就是通过培训, 教育企业, 告诉他可以执行的方案 (对供应商培训已经产生了利润) , 同时让企业产生对供应商的进一步信任, 双方一起制定符合企业的咨询方案, 特别是方案以后的执行应该一步步怎么做, 最终帮助企业选择最适合的网络营销战略并很好的执行下去。这个也是国内大部分网络营销公司采取的模式。
外包供应商 篇7
1 供应链环境下的物流外包风险
物流外包在为供应链上企业提供各种利益的同时,也隐藏着诸多风险,这些风险如果不加以有效地控制和预防,将会加大供应链的风险性,使企业亏损,更严重的是将导致整个供应链崩溃。为此,我们必须对供应链环境下的外包风险有一个清楚的了解,并通过理性的分析,来处理和控制这些风险。本文将物流外包的风险分为三个阶段来分析。
1.1 物流外包前的选择调查阶段
这个阶段的风险主要有物流供应商的选择、物流外包的有限理性决策、物流供应商的隐瞒和欺骗行为、物流外包合同的签订等四个方面。①选择合适的物流承包商是企业能否在竞争中取得成功的关键环节。但是,在实际评价过程中,供应链上的外包企业往往根据一定经验,定性的考评和选择承包商,甚至在某种程度上还存在着部门和个人利益驱动下的外包关系,导致对物流承包商的评价选择不能客观公正。②有限理性是指主观上追求理性,但客观上只能有限地做到这一点的行为特征。物流外包涉及的因素较多,如成本、核心竞争力、企业战略等等,加之企业可能受到管理层知识和个人背景的限制,企业的管理层在进行物流外包决策时就不能面面俱到,从而使企业无法在自营和外包之间做出完全理性的判断。③由于企业和承包商之间存在着信息不对称,承包商有可能为了自己的利益向企业提供不充分或不真实的信息,从而使企业错误地选择了不适合自身情况的承包商。④企业所面临的环境充满了各种不确定性,企业不可能收集到所有与物流外包契约安排相关的全部信息,更不可能预测未来发生的所有变化,这种环境的不确定性和外包企业的隐藏行为将会导致合同的不完善。
1.2 物流外包活动中的风险
物流外包活动进行过程中也会出现一些风险,譬如,外部市场环境的变化、企业内部员工的消极不为、对物流业务失去控制、企业内部机密被泄露、企业文化差异等等。
①企业物流外包往往会影响企业内部业务流程,可能会导致某一部门员工的裁减,有可能引起员工内部抵制。②市场环境是不断变化的,物流服务的市场价格也会随之改变,但是物流服务价格在合同中早已经签订,当市场价格和合同中的价格差异较大时,也会对企业产生一定的影响。同时,国家的外部政治环境变化,物流相关政策更改等也会给企业带来一些风险。③供应链上的企业如果过分依赖于某一供应商将会导致对企业物流业务失去控制,也会因为在与某一物流供应商合作过程中投资过多而导致更换物流商的成本过高,从而在物流外包活动中处于被动局面。④供应链上企业在与物流外包商合作的过程中,有可能会让物流商知道供应链各企业的原材料采购数量、产品生产计划、核心技术等企业内部机密,而物流商可能因为自身利益将这些机密透露给企业的竞争对手而导致企业经营决策等方面出现失败。⑤供应链环境下的物流外包涉及企业数目较多,每个企业又有各自的企业文化,对于同一问题所考虑的角度不一样,这样会使物流外包商在与企业合作过程中存在协调的困难,从而导致物流进程的脱节和分工不明确。⑥一直以来对于物流成本的计算很难有一个准确的核算标准,很多情况下企业认为物流成本得到了节约,产生了利润,实际上却是亏损的,这就为企业带来了一些隐含着的财务风险。
1.3 物流外包结束后
这个阶段的风险主要在于物流外包经过一定阶段或者合同期满,企业应该对物流服务商提供的服务质量进行总体评价的公正性。总体评价的结果直接决定合同激励措施的兑现和处罚措施的实施,同时还要根据测评结果决定是否继续聘用该承包商,以及是否重新签订合作合同。但是企业可能因为评价人员的主观性及对物流活动了解不全面,难于对外包活动进行客观有效的评价,从而不能将真实信息反馈给企业,影响企业做出正确的决策。
2 风险的控制和处理措施
供应链环境下物流外包的不确定性很大,存在的变量较多,这一特点决定了物流外包风险的难以估量,然而,有一些风险我们是可以进行前馈控制的,对于另外一些难以预计的物流外包风险,我们也可以通过采取风险应急措施来处理,使风险最小化。
①建立供应链下利益共享、风险共担机制。
良好的物流外包关系是成功物流外包运营的决定性因素,要与物流商形成战略联盟关系,供应链企业成员和物流商之间应多进行沟通和了解,互相信任,就物流运作过程达成共识,实行利益共享、风险共担机制,减少合作过程中的主观和人为因素,如泄露机密,隐藏行为,企业文化差异等等。
②建立物流外包信息共享机制。
物流外包信息共享可以使外包企业掌握一些自己所不知道的信息,防止“逆向选择”的发生,同时也可以对物流商的行程进行跟踪,避免其在物流过程中做出一些损害外包企业的利益的行为。
③供应链上各节点企业共同成立风险管理委员会,全面进行风险管理。
供应链所强调的是整体一致性,所以应从整体着眼全面进行物流风险管理,而不是仅仅局限于某一个企业,要设立动态的外包风险管理机构。风险管理机构是风险识别、分析、评估、监控、防范、处置的运作主体,是风险管理工作的组织者与防范措施、方案的制定者,建立权责对等的企业风险管理机构将有利于物流外包风险管理的制度化与经常化。
④实行分散物流外包。
企业的物流业务分为运输、仓储、装卸、信息系统管理等很多模块,供应链上各企业可以通过合作和协商将这些业务模块分散给不同的物流商外包承担,找到每一个物流商的强项所在,这样可以避免过分依赖于一个物流商,失去主导地位。但是这也面临着衔接困难、各物流模块各自分离的局面。
⑤建立供应商的合理考评和激励机制。
实施物流外包后,企业要对物流外包商定期进行科学合理的评估,并根据评估结果对物流商给予一定的奖励以此来提高其积极性。比如对物流服务商节约仓储、运输成本,通过创新提高物流效率等应予以按比例奖励。这样可以促进物流服务商改善服务,提高客户的满意度,而且企业和物流服务商可以建立比较稳定的业务关系,使企业的物流外包工作持续有效。
⑥及时办理物流货物保险。
企业使用第三方物流服务的过程中,应及时投保货物物流保险,或者在物流服务合同中约定由物流供应商约定代为购买。物流货物保险主要承保物流货物在运输、储存、加工包装、配送过程中由于自然灾害或意外事故造成的损失和相关费用。物流货物保险可以为客户提供全面、无缝式的保险保障,这样就减少了因为环境的不确定性和突发事故所带来的风险。
3 结语
供应链理念的出现,是要求企业变纵向一体化模式为横向一体化模式,通过整合资源,实现柔性化和敏捷化制造,更快更充分的抢占市场。物流外包也是供应链环境下企业战略的一部分,这种战略所提倡的并不是将一块蛋糕分给别人,而是与别人分享更大的一块蛋糕,但是物流外包策略也是隐含着一定的风险的,这就要求企业根据自身情况进行外包决策,并对风险进行甑别,建立相应的风险预警体系,最重要的是与物流商形成一种紧密合作伙伴关系,这样可以减少许多风险的发生。
摘要：随着社会经济和消费需求的不断发展变化,企业与企业之间的竞争逐渐演变为供应链与供应链之间的竞争,物流外包也成为企业打败竞争对手的重要策略之一。文中通过对供应链环境下进行物流外包的风险及防范措施的分析,希望可以为企业在进行物流外包时提供一定的帮助。
关键词：供应链,物流外包,风险
参考文献
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外包供应商 篇8
1 供应链管理下的服务外包概述
1.1 供应链管理
所谓供应链管理就是通过从供应商到最终用户之间物流计划以及控制等一种集成的管理思想和方法。供应链管理最早被用在管理库存上并作为一种平衡生产能力以及适应用户的协调手段, 它可以通过将产品迅速有效地送到用户手中所产生的费用和服务之中找到相应的平衡点, 从而找到最佳的库存管理策略。当前的供应链管理主要是把供应链上的各个企业作为一个系统的有机整体, 并使得企业能够对供应链上的各个环节的职能进行有效的协调发展。现代供应链管理逐步摆脱了传统意义上的计划和指挥, 并开始过渡到人与人、人与物等之间的关系管理研究, 并且反映出了供应链管理方面的以下理念。
1.1.1 系统管理
所谓系统管理技术就是用于设计、管理、控制以及改善企业在进行市场工作过程中所涉及的市场研究、产品设计、质量控制以及物流服务等方面的管理思想等, 如何选择一个合适的合作伙伴对于单个企业来说是一个非常关键的决策问题, 而系统管理技术可以很好地完成对项关键决策问题的支持[1]。
1.1.2 顾客价值观
供应链管理将供应链上企业的顾客价值观作为共同的目标, 并从传统的以企业为中心的理念过渡到了以顾客为中心的需求拉动型供应链模式。
1.1.3 合作性的竞争观
供应链管理视链内所有的合作伙伴均通过相互责任和风险来获取相应的收益, 从而达到互利共赢的效果。这种企业之间由对立走向合作的模式可以最小化企业的运作风险, 同时使企业物流效率大大提高。
1.1.4 企业的权威观
企业在通过供应链管理可以在整个合作过程中通过企业创新能力、应变能力以及效率水平的改善来保持企业的核心竞争力, 并在此基础上增强创新能力以保证为整体供应链作出最大贡献, 同时凸显企业在整个供应链体系中的权威性。
1.2 服务外包
服务外包是指企业或者相关组织通过将企业内部的服务活动等通过一定的方式转移到外部去完成的运营模式。服务外部最初发展开始于20世纪80年代并带动了一场蓬勃发展的全球服务外包, 在市场经济高速发展的态势之下企业内部许多生产服务均面临了极大的经营风险, 服务外包为规避这种风险提供了一定的可靠手段。当前服务外包已经扩展到了IT服务、保险、会计、人力资源管理以及金融等众多领域。任何一个企业的资料总是有限的, 因此如何将有限的资源发挥到极致是企业最为关心的问题之一, 因此企业需要根据自身企业的性质来识别企业内部的核心业务和非核心业务等, 然后把非核心业务通过转移到外部组织去执行和完成, 使得企业内部有限的资源得到最佳的组合运用, 并使得企业内部成本最小化、生产效率最大化[2]。
1.3 供应链管理下的服务外包
随着全球产业模式的深刻变革和生产力技术的高速发展, 企业之间的竞争日益激烈, 任何企业在供应链管理的环境之下需要根据市场状况来整合企业内部的资源优势, 并充分利用外部的资源优势使得协同效应最大化。企业需要由传统的“内部资源选择”战略走向基于供应链管理的服务外包战略的选择, 从而使得企业的综合竞争力得到不断的提升。
因此, 企业的成功与否在供应链管理视角之下其衡量的标准开始由纵向一体化的程度向服务增值的程度, 企业在充分利用内部资源优势的同时需要考虑到企业外部各个类型组织的资源利用, 从而将外部的资源优势转化为企业内部的竞争优势。
2 企业物流外包的优势分析
企业物流外包服务首先需要对企业内部的业务进行核心业务和非核心业务的划分, 并将企业的主要精力放在企业的核心业务上, 同时将非核心业务通过合适的手段转移到专业的物流公司来执行和完成。这种企业物流外包的模式具有长期性、战略性和互利共赢性的特征, 因此是企业在供应链背景之下企业内外部资源配置使用的一种新型模式, 与传统意义的外委和外协有很大的区别。在供应链环境之下, 企业通过内外部资源的合理整合来提升企业的核心竞争力可以获得以下几个方面的竞争优势。
2.1 物流外包可以通过发挥供应链上企业的核心竞争力创造企业的竞争优势
制约企业顺利发展的最重要的瓶颈之一是企业内部资源的有限性, 在供应链的环境之下, 企业可以通过企业内部有限的人力、财务以及物力资源投放于关键业务如产品研发以及市场的拓展等, 从而最优化配置企业内部的资源并提升企业的核心竞争力, 形成长期的竞争优势以确保企业能够获取长期的高额利润[3]。
2.2 物流外包可以通过最小化企业的运营成本构建企业的成本竞争优势
生产企业和销售企业的核心业务的高效发展需要有一个配套的物流系统与之同步发展, 而大多数企业自己的物流系统与其核心业务相比发展相对滞后, 而第三方物流企业在物流系统管理、信息管理以及分销网络等方面的发展都比较完备, 且在企业物流活动的组织方面也具有专业的水平和长期足够的经验, 因此企业在进行业务分配时将非核心业务外包给第三方物流企业可以减少其在设备、技术、研究开发上的大额投资, 并通过最小化企业的运营成本构建企业的成本竞争优势。
2.3 物流外包可以根据客户的具体需求提高服务质量并增加顾客的满意度
企业的物流外包可以通过根据客户的具体需求委托第三方物流企业设计出符合顾客需求的物流活动方案, 使得外部资源得到最有效的运用。第三方物流服务供应商可以通过自身资源优势、专业服务水平以及规模效应的优势为客户提供最佳的物流服务, 从而为物流外包企业完成对顾客的承诺, 使得顾客满意度得到最大的提升。
2.4 物流外包可以使企业的柔性运作得到充分利用
企业将物流非核心的业务外包给第三方物流公司可以精简企业内部繁杂的机构设置, 企业的非核心业务得到专业合作伙伴的代理执行可以有效解决由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题, 让企业充分利用其柔性运用的优势提高企业的应变能力。
3 供应链管理下的企业物流外包对策
3.1 构建供应链管理下的物流外包实施模型
根据企业在供应链管理下物流外包的内外部环境以及风险分析可以构建供应链管理下的物流外包实施模型 (如图1所示) 。在企业物流外包的实施过程当中首先需要对其物流外包的需求进行有针对性的分析和研究探讨, 在得出企业物流外包需求分析结果的基础之上再根据物流市场的具体情况和企业内部经营情况, 进一步对企业物流外包的内外部风险进行分析和评估, 同时根据企业物流外包的风险大小程度来确定企业物流经营的模式, 当物流外包风险过大则宜选择物流活动自营的模式;若是企业物流外包风险在企业可以承受和控制的范围之内, 则可以通过对众多第三方物流企业进行严格刷选来确定物流外包的对象, 然后再与物流外包对象企业签订相应的物流外包合同等。最后需要对第三方物流供应商所提供的物流服务进行长期的跟踪、调查以及相应的绩效评价。在企业的整个物流外包活动运行过程当中, 外包企业与第三方物流供应商应该保持长期稳定良好的互动关系, 以确保第三方物流企业为外包企业提供高质量的物流服务, 从而保证双方企业的互利共赢和长期稳定合作关系[4]。
3.2 提升企业物流服务外包的驱动力
提升企业物流服务外包的驱动力主要可以从以下几个方面着手:一是提高企业的核心竞争力。物流外包企业可以通过对核心业务的专门从事形成自己独特的竞争优势, 供应链管理模式要求企业根据自身的优势对非核心业务进行外包, 从而充分利用优势资源提升企业的核心竞争力;二是通过改善企业的价值链创造更多的价值, 物流外包企业需要从企业的主要价值创造业务出发, 通过价值链活动的外化来维持其长久的竞争力, 并对其竞争位置进行相应的调整, 将企业的价值创造业务进行相应的排序, 实现价值创造的最佳效果;三是根据物流市场动态化调整物流外包企业的竞争内容, 物流市场的激烈竞争使得企业在业务方面拓展受到了阻碍, 因此物流外包企业需要根据市场动态有效调整企业的经营方向, 以确保企业核心业务稳定发展的同时加大对相关高价值创造业务的发展;四是通过物流外包企业成本的降低和生产效率的提高来提升物流外包企业的竞争力, 通过物流业务的外包可以最小化企业的物流运用成本, 并利用专业的物流外包服务提升物流外包企业的经营效率。
3.3 完善企业物流外包业务的基础设施和管理
企业物流外包业务大致可以分为事前、事中、事后三个主要的环节, 一个成功的物流外包业务流程需要与第三方物流供应商之间建立起良好、互利、长期的外包合作关系, 这就需要建立在一个完善的事前、事中、事后三个环节基础管理的前提之上。物流企业外包的事前基础管理需要选择诚信可靠、业务精通、条件优越的第三方物流供应商, 物流企业外包的事中基础管理需要在物流企业外包处理过程中妥善处理好与第三方物流供应商之间的关系, 物流企业外包的事后基础管理需要实时对第三方物流服务供应商进行科学的绩效评估, 从而确定是否可以继续与该第三方物流供应商继续合作, 从而促进企业物流业务外包战略的有效运用。
3.4 建立规避企业物流外包的风险控制机制
建立规避企业物流外包的风险控制机制可以从以下几个方面着手:一是建立企业物流外包的客户管理系统, 物流外包企业可以将客户关系管理有效纳入到物流外包管理中去, 从而与第三方物流供应商建立起长期稳定良好的合作关系;二是物流外包企业还可以构建信息共享机制, 通过信息共享机制的构建让企业与第三方物流供应商之间进一步实现信息的对称, 并及时地与合作方实现运输需求、运输计划、运输费用、生产计划等信息的共享, 以规避不必要的风险;三是物流外包企业可以与第三方物流供应商建立起风险分担机制, 从而促使第三方物流供应商更好地履行本身的职责, 根据物流外包企业制定有特色的物流活动运行方案。
摘要：物流行业在近年来随着需求的日益增加得到了迅猛的发展。本文从供应链管理的视角出发, 首先阐述了供应链管理下的服务外包相关理论, 然后分析了企业物流外包的竞争优势, 最后提出了供应链管理环境下企业物流外包的对策建议, 以推进企业充分利用内外部资源优势并提升综合竞争力。
关键词：供应链管理,物流外包,系统管理
参考文献
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[3]于爱红, 郭湖斌.基于供应链管理的第三方物流业务外包研究[J].农业经济问题, 2006 (10) .
外包供应商 篇9
关键词：供应链管理,基本原理,物流业务外包,策略
1前言
供应链管理是一种将供应链上的各个环节有机整合,实现供应链整体效率最高的集成管理思想和方法。随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展、对一体化多渠道市场的需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善,基于供应链管理的物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。
2供应链管理的基本原理
供应链管理是在全球制造出现之后在企业的经营集团化和国际化的趋势下提出并形成的,它是物流理论的延伸和发展。供应链管理有资源横向集成原理、系统原理、多赢互惠原理、合作共享原理、需求驱动原理、快速响应原理、同步运作原理和动态重构原理八大基本原理。强调了人们在思维方式、系统结构、竞争方式以及运作模式上应该发生的转变:
①在经济全球化迅速发展的今天,企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求,企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式,朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。
②围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户形成一个整体的功能网链结构模式;强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥出各自的优势,在价值增值链上达到多赢互惠的效果。
③当市场环境和用户需求发生较大变化时,围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应,能够进行动态快速重构,实现供应链上各节点企业之间的密切合作与共享。
3物流业务外包的优势
物流业务外包(简称物流外包)强调把主要精力放在企业的关键业务上,把物流业务委托给专业的物流公司运作。这种业务委托和合约执行方式具有长期性、战略性、相互渗透性和互利互惠性,是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形式,完全不同于传统意义上的外委和外协。通过合理的资源配置,发展供应链,打造企业的核心竞争力,能够获得以下方面的优势。
3.1 物流外包有利于发挥链上企业的核心竞争力,创造竞争优势
资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”,利用物流外包策略,企业能够实现资源优化配置,将有限的人力、财力集中于核心业务,如产品研发、市场开拓等,建立自己的核心能力,并使其不断提升,从而创造竞争优势,确保企业能够长期获得高额利润。
3.2 物流外包可以降低营运成本,创造竞争的成本优势
生产企业和销售企业核心业务的迅猛发展,需要企业的物流系统跟上核心业务的发展步伐,而企业原来的自理物流系统往往因为技术和信息系统的局限而相对滞后。第三方物流企业其运输和分销网络比较健全,在组织企业物流活动方面更加专业、更有经验,企业将物流外包给第三方物流服务商可以降低企业的营运成本,避免在设备、技术、研究开发上的大额投资,创造竞争的成本优势。
3.3 物流外包可以快速响应客户需求,增加顾客满意度
物流外包给第三方物流企业,委托企业可以根据自己的需要引入“外脑”,有效使用外部资源。凭借第三方物流服务供应商专业化和规模效应的优势,快速地对客户的需求做出回应,创造竞争的时间和空间优势,从而提高企业的服务质量,增加顾客满意度。
3.4 物流外包可以促进柔性运作
企业将物流业务外包给第三方物流公司,大量的非特长业务都由合作伙伴来完成,物流外包企业可以精简机构,从而减轻了由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题,提高了企业的运作柔性,扩大了企业的应变空间。
4基于供应链管理的物流业务外包策略
供应链管理从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求,通过企业之间有效的合作,获得成本、时间、效率、柔性等最佳效果。根据有关资料统计,供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降10%,供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上,订货到生产的周期时间缩短25%～35%,供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。因此,按照供应链管理的精髓,考虑自身物流运作的水平、能力和成本,实施物流外包策略是制造业、工程建筑业和商业企业的必然选择。
4.1 建立健全信用体系,营造物流业务外包的环境
基于供应链管理的物流业务外包特别强调企业之间的合作和信用,它是一个企业存在和发展的基础。我国应建立和健全信用体系,制定各种诚信经营的政策、法律法规,保证企业诚信经营,有章可循、有法可依。工商、税务、银行、物价等部门应加大对企业诚信经营的监管力度,建立企业信用档案,定期公布不良信用企业名单,让不守信的企业难于生存,为有效实施物流业务外包创造条件。
4.2 建立完善信息系统,保障物流外包的顺利实施
基于供应链管理的物流业务外包,需要在企业内部和企业之间建立完善的信息系统。企业必须提高的管理水平,投资建设信息系统。企业根据自身的需要和条件,从企业内部的信息化做起,采用适合本企业实际的信息化方案,保障物流业务外包的顺利实施。
4.3 正确理解核心能力,制定科学的物流外包战略
企业的业务所具有的能力可分为核心能力、基本能力、劣势能力和能力缺失四个层次,对于处在不同层次上的能力,业务外包具有不同的要求。核心能力具有稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性的特性,并能使业务具有持续的竞争优势,拥有核心能力的业务没有外包的动力。基本能力拥有一部分核心能力的特性,但是并不足以使业务具有持续的竞争优势,拥有基本能力的业务一个显著的特点是与具有该业务的其他企业的平均水平相当,既不会给企业带来竞争优势,但也不会使企业处于劣势,具有基本能力的业务的外包动力不大。劣势能力具有很少的核心能力的特性,使业务处在一种不利的竞争地位上,具有劣势能力的业务和具有该业务的其他企业的平均水平相比,在竞争中处在劣势地位,具有较高的外包动力。能力缺失是一种极限情况,企业根本没有使这种业务运行的能力,除了外包之外,企业没有其它选择。企业高级管理人员依据核心能力理论对企业内部进行分析和评估,制定科学的物流外包战略。
4.4 完善基础管理,有效实施物流业务外包
物流业务外包的过程分为事前、事中、事后三个环节。要成功实施物流外包,并与供应商建立良好、互利、长期的外包合作关系,应该完善事前、事中、事后三个环节的基础管理。事前,要尽力选择诚信可靠、业务精通、条件优越的物流服务提供商;事中,要妥善处理外包过程中与提供商的关系,建立相互信任、协调、互惠互利的关系;事后,则要对提供商的绩效进行科学评估,借以确定是否继续合作及付酬和理赔等事宜,促进物流业务外包战略的逐步实施。
5结束语
基于供应链管理的物流业务外包有利于企业集中精力发展核心业务,分担风险,加速企业重组,实现规模效益。同时,第三方物流供应商的资源优势、信息技术优势使物流外包企业能够获得灵活多样的物流服务,创造更多的价值。因此,物流外包相对于自营物流具有明显的优势,是未来发展的趋势。
参考文献
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