零售供应商（共12篇）
零售供应商 篇1
摘要：对于产品采购价占销售价60%左右的零售业来说,供应商控制着其绝大多数的价值。如何做好供应商管理成了零售商的当务之急,而供应商关系管理则是重中之重。本文根据供应商对于零售企业的价值对其进行分类,并进行有针对性的管理。提出通过建立有效的供应商激励机制,对供应商实施绩效管理并且与供应商之间实现信息共享来提高零售企业竞争力。
关键词：零售,供应商管理,绩效管理,信息共享
1 对供应商进行分类
任何一个连锁零售企业,都不可能与所有的供应商都建立起相同的伙伴关系,在供应链管理环境下,供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量,因此与供应商实施合作关系之前有必要对所有供应商进行分类,有选择地进行关系管理。
供应商的分类是指根据供应商对采购方的重要程度、交易金额的大小等因素,将供应商划分为不同类型的群体。供应商分类是供应商管理的前提和基础,也是进行供应商选择的基础。只有在供应商分类的基础上,企业才能根据供应商的不同情况实施不同的管理策略。
本文根据供应商在供应链中的增值作用和它的竞争实力对供应商做了分类,分类矩阵见下图:
上图中,纵轴代表的是供应商在供应链中的增值作用,对于一个供应商来说,如果它不能对增值作出贡献,它对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别,主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。
各类供应商的特点如下:
1.1 普通供应商
此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率,并且供应商数量多,通常产品的质量和技术标准化程度较高,供应商转换成本低,采购方应该把重点放在价格分析上,根据市场需求判断最有效的产品网。对于此类供应商,建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源。
1.2 有影响力的供应商
这一类的供应商对零售商来说通常具有较大的增值作用,但其竞争性却比较弱,其特点为:或是供应商数量众多,但其本身的产品具有较高的增值率;或是处于某个行业的垄断地位,具有较高的进入障碍;或是处于关键的地理或政治位置。由于此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准,联盟与伙伴关系价值不大,因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模,或者可以签订长期协议,重点在降成本或保证材料的可获性。
1.3 技术性供应商
这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务,在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性,具有较高的难以替代性,因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。对于此类供应商,采购方的重点在于使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化,降低与交易相关的成本等。
1.4 战略性供应商
这一类供应商的产品和服务非常重要,价值较高,这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响,或者可能影响采购方满足客户需求的能力。同时由于其具有较强的竞争力,产品和服务通常针对具体采购方的需求,实现了高度个性化和独特化,能满足采购方需要的供应商数量相对较少,因此供应商转换成本很高,适宜的采购方法是建立长期的合作关系。
从对不同类型供应商特点的分析可以看出,对零售商而言,战略性供应商是对其竞争力影响最大,也是管理复杂程度最高的供应商类型。实际运作中,根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言,要求供应商能保持较高的竞争力和增值率,因此最好选择战略性供应商;而对于短期或某一短暂市场需求而言,只需选择普通供应商满足需求则可,以保证成本最小化:而对于中期而言,可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同,选择不同类型的供应商(影响力的或竞争性胶术性的供应商)。
2 对供应商进行管理
2.1 建立有效的激励机制
要保持长期的双赢合作关系,对供应商进行激励是很重要的。激励要充分体现公平、一致、公正的原则。强调激励机制是在将供应商作为零售商的战略伙伴的基础上,将供应商看成零售商有机整体的一个部分,运用各种激励机制来对战略伙伴关系加以强化和优化,降低合作风险,从而增强整个供应链的整体运营效率。根据我国零售商的发展现状,笔者认为以下几种激励方式比较具有可行性:
(1)价格激励。价格是双方在利益分配上的直接体现,它包括供应链利润在零售商和供应商之间的分配,也包括由于合作关系管理产生的额外收益或损失在各个企业间的均衡。价格对伙伴间的利润合理分配直接关系到合作关系的稳定和运行是否顺畅,所以零售商在与供应商的价格谈判过程中,应对供应商提供商品的价格综合考虑。均衡调节不同产品利润,使供应商在每一个产品上都能认为是有利可图的,这样把利润加到一个产品上会给供应商产生更强的归属感,使他不会觉得自己吃亏。同时,应意识到越低的价格意味着越高的风险,防止逆向选择的发生,不能一味强调低价策略。
(2)订单激励。供应商获得更多的订单是一种极大的激励。一般地说,一个零售企业会拥有多个供应商。多个供应商竞争来自于零售企业的订单,多的订单对供应商是一种激励。零售商将订单下到哪一家企业,下到哪一种行为类型的供应商,这种行为本身对供应商就是一种引导。零售商在综合考虑价格、质量和交货期等因素的基础上选择供应商,就会引导供应商朝供应链健康发展的轨道发展。所以,订单激励是供应商观察制造商诚信程度的基本依据。
(3)股权激励。即和供应商相互参股、经理股票期权、效益赠股连动等方法对供应商进行长期绩效奖励,以此实现降低道德风险、加强合作和相互监督等目的。股权激励是企业发展到一定阶段时必不可少的。一方面,使供应商的主动性提高。另一方面,稳定合作关系。股权强调的是一种合作,尽管合作双方可能实力上并不完全对称,但顾及到合作的利益,双方都会在某些方面给予对方一定的优惠,使合作气氛更加和谐,从而使合作成功。股权激励帮助企业建立起与其供应商之间稳定而真实的合作关系,使双方今后都拥有广泛的发展空间。
(4)淘汰激励。这是一种负面激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平,作为核心企业的零售商应该对其供应商实施淘汰机制,淘汰机制是在供应链系统内形成一种危机激励机制,让所有合作企业都有一种危机感:对优秀企业,淘汰弱者使其获得更优秀的业绩;对业绩较差者,为避免被淘汰,它必须努力求改进。这对防止短期行为给供应链群体带来的风险也起到一定的作用。
2.2 对供应商实施绩效管理
为了科学客观地反映供应商的运作情况,应建立完善的供应商绩效评价体系。评价供应商绩效的指标比较多,包括质量、价格、时间、服务水平等因素。质量指标是供应商绩效考评的最基本指标,还包括供应商是否和如何使用质量控制方法,是否通过了ISO 9000质量体系认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容。时间指标包括准时交货率、交货周期、订单变化接受率等,有的零售商还将零售商必须保持的供应商供应的产品的最低库存量、供应商的物流体系水平、供应商采用的后勤系统、供应商是否采用准时供应作为考核指标。
另外,基于供应商在企业供应链条中的地位和作用,还应该从以下几方面对供应商的进行绩效加以衡量:供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则;供应商是否具备基本的职业道德:供应商是否具良好的售后服务意识;供应商是否具有良好的质量改进意识和开拓创新意识;供应商是否具有和制造商协同研发的意识和能力;供应商是否具有良好的运作流程、规范的企业行为准则的现代企业管理制度;供应商是否具有良好的沟通和协调能力等。
2.3 提高与供应商之间的信息共享水平
信息的畅通与否对零售业供应链的提高起着至关重要的作用,而要保证信息能够及时地在零售商与供应商之间传递,就必须提高双方的信息化水平。目前很多零售企业都已经实施ERP系统,企业内部的供应链管理相对比较完善,但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善,笔者认为可以从以下几个方面来提高双方信息对接的水平,实现零售商与其关键供应商系统直接联网,实现信息无缝交换和业务对接,充分加快信息流转,降低商务成本,降低缺货率,有效压缩全程供应链库存,避免消费顾客生意流失。
具体来讲,笔者认为可以通过由作为核心企业的零售企业来构建供应链协同系统来提高双方信息对接的水平,供应链协同系统分为三个子系统:EDI数据交换、VMI关键供应商管理库存、供应商在线,依靠这三个子系统来规范与供应商之间的业务协同体系。
(1) EDI数据交换系统。电子数据交换EDI从传统方式上说不仅仅是一种技术,它在供应链管理系统中可以通过XML、HTML、FTP、MAIL等方式实现。EDI更应视为一种规范与协议:即供应商的订单以及其他单据文件协议、补货以及送货协议、结算协议等。EDI系统可以分为四个部分:
第一,基础数据对照系统:主要是提供供应商与零售企业之间的商品编码、规格等编码对照,从而实现供应商、物流商与连锁零售企业的编码识别。
第二,订单交换系统:主要是实现订单电子化,希望供应商都能使用电子订单系统EOS,而不是传真电话。
第三,结算对账系统:通过对账功能,连锁零售商的采购部门与供应商之间在开具增值税票之前保持双方成本价格文件同步的应用软件,每月(周)或者每批次(主要是针对经销方式)由供应商发送一个上一批商品的发货成本、价格的文件给财务中心,或者由财务中心将上一个月的销售成本、通道费用(代销方式)等发给供应商,这样可以减少对账成本与对账错误。
第四,ASN (预先发货通知)处理系统:即供应商(或者物流商)根据订单,在商品运输时发送有关货物出发时间、运输时间、运输路线、货物提及、重量、包装类型等信息给零售商的配送中心或者门店(A供门店),以便于物流部门合理安排接受人员以及仓位。
(2)供应商管理库存(VMI)系统。供应商管理库存VMI (Vendor Managed Inventory)是供应链管理SCM中的一项针对关键供应商(初步目标30%的供应商)的运作模式或者管理策略,即供应商依据实际销售以及安全库存的需求,帮助零售商下订单或者补货,而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料并以统计等方式预估而来的。如此操作可以降低大幅缩短供应商面对市场的回应时间,较早的得知市场准确销售情况,降低供应商与零售商应对市场变化的不必要库存,也可以提前引进、生产市场所需要的商品,降低缺货率。
VMI的最终目标是零售商和供应商组成联盟,一起为消费者最大的满意度以及最低成本而努力,建立一个敏捷的消费者驱动的系统,实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应的有序流动。VMI是真正实现以消费者为核心,转变供应商与零售商买卖、对立统一的关系,实现供应与需求一整套流程转变方法的有效途径。
按常规,VMI系统将会把过去4到8周的销售资料(如果供应商特别需要可以分别发送更长时间的销售资料)以及目前的库存资料传给供应商,由供应商依据其过去的销售以及其在零售商的库存来直接下建议订单。如果遇到换季或者周年庆等促销活动,会有一定的修改。倘若有紧急订单时,不一定要遵循这一流程,可以采取一定的变通方式,如可以直接以电话或者传真的方式向供应商订货。另一个例外的情形是新产品的上市,由于没有过去的销售资料以及当前的库存资料可以供预测分析,所以也是通过电话或者传真的方式来进行第一次订货。
零售企业要实施VMI系统必须应该能够满足以下几个条件:
第一,合作伙伴必须已经建立了比较完善的IT系统,如宝洁、可口可乐。
第二,双方必须已经建立了比较好的合作信任关系,否则直接由供应商产生建议订单将有比较大的风险。
第三,规范守时作业。双方必须建立规范标准,特别是要求双方守时,否则将在系统中会找不到相应责任人员而产生作业延迟的现象,达不到应有的目标。
针对关键供应商实行VMI后,能够在降低库存的同时降低缺货率,通过规范操作、缩短物流送货花费的时间,从而对企业间的协同流程有比较大的改善作用。
(3)供应商在线系统SLK。供应商在线系统(Suppiler-LINK)是针对所有供应商,特别是目前还没有建立业务协同的供应商,可以通过B/S方式,实现从网上发布的商品信息目录来查询其信息。
零售商可以将其各个门店的商品数据,主要是商品的销售、库存、结算等信息经过一定的加工,让供应商能够通过互联网按权限查询。这种信息流一般是单向而不交互,技术实现比较简单(可以通过现在普遍流行的网站Java技术实现)。
作为供应商最关心的是自己的商品在商场销售情况如何,供应商在线系统SLK应该能给供应商提供各种销售信息。系统对于商品销售情况是按时间进行分类的,可以以日为单位进行查询,也可以以月为单位进行查询。在选定的时间分类中又可以以单品和次分类进行查询,分为以下几种:日销售比较、单品日销售查询、供应商的日销售排名、月销售比较、十日销售分析、周销售分析、月销售单品排名、本月品牌日销售排名、月销售品牌销售排名。
目前,国际经济仍在底部徘徊。我国经济赖以高速成长的出口贸易受到巨大冲击,使我们不得不进行经济转型。“十二五”规划明确提出要提高内需,作为消费三驾马车之一的零售业承担着巨大的历史责任。如何做好供应商管理,向采购要利润是零售企业保持竞争力的重中之重。
参考文献
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零售供应商 篇2
商务部市场体系建设司
第一条 为了规范商业零售企业（以下简称零售商）与供应商的进货交易关系，维护公平交易秩序，保障消费者的合法权益，促进零售商与供应商平等合作、互惠互利，根据有关法律法规，制定本办法。
第二条 零售商与供应商在中华人民共和国境内从事进货交易活动，适用本办法。
第三条 本办法所称零售商是指依法在工商行政管理部门办理登记，直接向消费者销售商品及提供相应服务的企业及其分支机构、个体工商户。
本办法所称供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。
本办法所称进货交易是指零售商通过购销、代销、代购、联营等方式销售商品时，与供应商发生的相关交易关系。
第四条 各地价格、公安、商务、税务、工商、质检等部门依照法律法规及有关规定，在各自的职责范围内对违反本办法的行为进行查处。
对涉及面广，情况复杂的违法行为，各部门应密切配合，加强信息沟通，协同查处。
商务主管部门应会同相关部门建立风险预警机制，对零售商供应商不公平交易行为实行动态监测，及时采取防范措施。
第五条 鼓励零售商、供应商树立和强化品牌意识，为消费者提供优质、安全的商品。
第六条 零售商、供应商进货交易活动应当遵循合法、自愿、公平、诚信、互利的原则，不得扰乱市场交易秩序，不得恶意串通损害国家、消费者和其他经营者的利益；任何一方不得强迫对方签订含有不公平、不合理条款的合同，不得损害对方合法经济利益。
第七条 零售商与供应商在进货交易中应当互相保守商业秘密，不得非法获取、披露、使用或允许他人使用对方的商业秘密。
第八条 供应商向零售商提供商品，双方应当订立合同，明确约定商品的品种、数量、质量、价格、包装方式、运送方式、验收标准、退换货条件、货款支付期限、支付方式、缺货责任、合同解除条件、违约责任、解决争议的方法等内容。
合同订立后，双方应当全面履行，如需变更，应由双方协商达成一致。
第九条 鼓励零售商、供应商采用各地工商行政管理部门推荐的合同示范文本。
零售商与供应商签订的合同，采用一方提供格式条款订立的，提供格式条款的一方应当遵循公平原则确定当事人之间的权利和义务。提供格式条款一方免除其责任、加重对方责任、排除对方主要权利的，该条款无效。
第十条 进货交易中需通知对方的事项，通知到达对方时生效。除法律法规规定或合同另有约定外，任何一方不得以单方公告方式通知对方。
第十一条 供应商应当按照合同约定及时向零售商供货，所供的商品应当是合格、安全的，应当符合法律法规规定和合同约定，国家对商品有强制性标准或强制性认证要求的，还应当符合相关规定。对特定物品，供应商应向零售商提供原产地有关主管部门出具的具有法律效力的产地证明，零售商应标明商品的真实产地或来源地。
零售商不得销售违反上款规定的商品。零售商发现商品违反有关法律法规及有关规定、不符合强制性标准或者不符合保障人体健康和人身、财产安全要求的，应当及时报告所在地相关执法部门。
第十二条 除合同另有约定外，供应商对所供商品，应当提供检验证明；所供商品属法定检验检疫进口商品的，供应商还应当向零售商提供相应的检验检疫证明。
零售商对检验证明提出异议，重新检验商品的，除合同另有约定外，应当送交经过资质认定的专门检验机构检验，检验费用以该机构合法收费凭证为据。经检验，商品合格的，零售商承担检验费用；商品不合格的，供应商承担检验费用。
第十三条 零售商应当建立合理高效的进货验收制度，在合同约定的期限内查验商品的质量和有关标识，建立进货商品可追溯制度和责任追究制度。商品验收应当符合国家相关强制性标准；未有强制性标准的，可以参照相关推荐性标准，并在合同中明确约定。
第十四条 由于供应商的原因商品存在质量问题的，由此造成的损失及发生的费用由供应商承担；由于零售商的原因商品发生质量问题或损耗的，由此造成的损失及发生的费用由零售商承担。
第十五条 零售商向供应商收取促销服务费的，应当事先征得供应商的同意，订立合同，明确约定提供服务的项目、内容、期限；收费的项目、标准、数额、用途、方式及违约责任等内容。供应商不同意的，零售商不得以任何方式强迫。
本办法所称促销服务费是指，依照合同约定，为促进供应商特定品牌或特定品种商品的销售，零售商以提供有利的货架位置、印制海报、开展促销活动、广告宣传等相应服务为条件，向供应商收取的费用。
第十六条 促销活动产生的费用及风险，零售商应当与供应商合理分担。
除合同另有约定外，零售商收取促销服务费的时间应在取得营业执照之后，且不得早于提供相应服务前30日。
零售商以直接扣减货款的方式收取促销服务费的，应当事先向供应商提供扣款账单各项明细数据，并经供应商书面同意后方可扣减。
第十七条 零售商收取促销服务费后，应当按照合同约定向供应商提供相应的服务，不得擅自中止服务或降低服务标准。
零售商未完全提供相应服务的，应当向供应商返还未提供服务部分的费用。
第十八条 零售商应当将所收取的促销服务费登记入账，并按照规定纳税。
第十九条 供应商派出人员在零售商的经营场所提供促销服务的，供应商与零售商应当订立合同，就派出人员的工作内容、工作时间、工作期限、工资支付、人员管理及相关费用等事项作出明确约定。
零售商不得要求供应商的派出人员从事与供应商所供商品无关的其他工作，下列情形除外：
（一）涉及经营场所的消防、治安管理或处理紧急情况的工作；
（二）向消费者提供统一的咨询和帮助；
（三）合同另有约定，且所需费用由零售商承担的其他工作。
第二十条 零售商不得向供应商摊派或变相摊派商品；不得收取或变相收取以下费用：
（一）合同没有约定的费用；
（二）以签订或续签合同为由收取的费用；
（三）重复设置项目收取的费用；
（四）向已明确表示不参加促销活动的供应商收取的有关促销服务费；
（五）供应商已经按照国家规定取得商品条码，并可保证正常使用，却要求其再行购买店内码而收取的费用；
（六）向使用店内码的供应商收取的超过实际成本的条码费；
（七）店铺改造、装修时，向供应商收取的未专门用于该供应商特定商品销售区域的装修、装饰费；
（八）以配合司法机关协助执行为由收取的费用；
（九）未提供相应服务，以节庆、店庆、新店开业、企业上市、合并等为由收取的费用；
（十）为弥补自身由于市场风险、经营管理不善等原因造成的商品积压变质、丢失缺损等损失收取的费用；
（十一）其他与销售商品没有直接关系、应当由零售商自身承担的费用。
第二十一条 零售商不得有下列限制竞争行为：
（一）要求供应商直接向消费者销售商品的价格不得低于或等同于零售商的销售价格；
（二）以变更交易条件、不与其交易、断绝交易等相要挟，要求供应商在一定的地域范围内，不得向有竞争关系的其他零售商供货；
（三）以变更交易条件、不与其交易、断绝交易等相要挟，无正当理由限制供应商向特定零售商供货；
（四）以处以罚款或加重其他责任相要挟，要求供应商不得向其他零售商提供更优惠的商品供货价格。
第二十二条 零售商在进货、退货过程中，不得有下列损害供应商利益的行为：
（一）供应商供货后，零售商没有正当理由，要求供应商降低商品进货价格；
（二）无正当理由，以调整库存、经营场所改造、更换货架等名义向供应商退货；
（三）商品促销期间低价大量进货，促销期过后，无正当理由将所剩商品以正常价退货；
（四）因零售商自身原因造成商品污染、毁损或过期，而要求供应商接受退货并承担损失。
第二十三条 供应商、零售商应当建立相应的监督管理制度，禁止有关人员在商品采购、销售过程中实施贿赂行为。
未经司法机关判定或者行政机关依法认定，任何一方不得以对方有关人员向己方有关人员实施贿赂为由，要求对方承担违约责任。
第二十四条 连锁零售商开设新店的，现有店铺的供应商有权自主选择是否进入新店销售商品，连锁零售商不得以任何方式强迫；连锁零售商有权自主选择现有店铺供应商是否进入新店销售商品，现有店铺的供应商不得以任何方式强迫。
第二十五条 零售商以购销方式销售商品的，对供应商所供日配商品，应当在收货后10日内向供应商支付货款；对快速消费品，应当在收货后45日内向供应商支付货款；对其他商品，双方可以约定支付货款期限，但支付期限不得长于收货后75日；双方对支付货款期限约定不明的，零售商应当在收货后45日内向供应商支付货款。
本办法所称快速消费品是指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，包括食品、饮料、酒类、个人卫生用品、烟草等日常用品。
第二十六条 除合同另有约定外，零售商以代销、代购、联营等方式销售商品的，应当在商品销售后30日内向供应商支付货款。
第二十七条 零售商由于自身原因迟延向供应商支付货款，应当按照银行同期贷款利率向供应商支付滞纳金。
第二十八条 除法律法规另有规定，或供应商没有提供必要单据外，零售商应当及时与供应商对账，及时向供应商支付货款。
第二十九条 零售商不得因供应商个别商品未能及时供货或供应商的商品未达到指定销售额为由拖欠货款。
第三十条 零售商、供应商任何一方提前解除合同的，应当符合法律规定或事先约定的条件。除合同另有约定外，提出解除合同的一方应当提前30日书面通知对方。
第三十一条 合同提前解除或到期不再续约的，已售出商品由于供应商原因出现质量问题，供应商仍应承担相应的法律责任。
第三十二条 鼓励行业协会建立磋商机制，促进零售商、供应商加强沟通，和谐合作，共同发展。
第三十三条 鼓励行业协会建立商业信用档案，准确、及时、全面地记载和反映零售商、供应商的信用状况，引导零售商、供应商加强自律，合法经营。
第三十四条 鼓励行业协会建立零售商货款结算风险预警机制，对零售商拖欠供应商货款数额较大、期限较长的，应当将有关情况报商务主管部门等有关单位，并可通告供应商。
第三十五条 零售商、供应商违反本办法有关规定的，任何单位和个人均可向零售商、供应商所在地的价格、商务、税务、工商、质检等部门举报。接受举报的部门应当接受并对举报人负有保密义务。接受举报的部门应当对举报事项及时进行核查，依法予以处罚；如发现举报事项不属于本部门查处范围的，应当及时将举报情况转送有关部门查处。
被举报人不得以任何方式对举报人进行打击报复。
第三十六条 县级以上价格、商务、税务、工商、质检等部门发现零售商涉嫌骗取供应商货款的，应当将犯罪线索及时移送当地公安机关。公安机关应及时开展调查工作，涉嫌犯罪的，依法立案侦查。
零售业开放后的供应商生存 篇3
零售业的结构性变化，是上游供应商遭遇的最重要的营销环境变量，问题也由此而生——上游供应商如何适应新的挑战?
“体大”为先。所谓“体大”，指经营规模庞大以及在行业中的优势地位。相对而言，零售业开放、整合对处于领导者地位的供应商有利，可以提高领导者的销售效率，降低其市场运作成本，帮助其抑制中小竞争对手。对长期受制于国内低效率流通体系的外资产业巨头(如宝洁、雀巢、可口可乐等)而言，这种变化是其提高市场份额，将优势延伸至二、三级市场的福音。零售巨头提出的种种苛刻条件实际上对中小供应商构成了通路屏障，为大供应商提供了通路机会。供应商只有做大做强，才能获得与零售巨头对等合作的机会，而且从动态看，后者也会利于前者更大更强。
“体大”并不仅指单一品类、品种的市场份额领先，而是要求多品类、多品种的综合经营规模较大。试想，海尔如果没有集冰箱、空调、洗衣机于一身的综合实力，能与苏宁结成联盟吗?极端一点看，只有单一品类、品种优势而不走相关多元化之路的供应商，面对零售业整合的大环境是没有多少前途的。
产品为本。以外资零售巨头为代表的现代流通企业，经营逻辑不同于国内传统的商家，更加注重顺应消费者的要求，强调顾客导向(传统渠道商更加重视出于高利润考虑的对消费者的影响和引导)。零售巨头在产品上给予供应商的压力，一方面在于销量，更本质地说在于产品价值(性能与价格之比)的竞争力，在于产品适销对路的程度，另一方面则在于产品创新及上市速度(这直接源于零售商的动态品类、品种管理模式)。在此背景下，投机主义的经营理念和做法——不重视消费者需求和利益，过分借助渠道“推力”——将失去存在土壤。因此，回归营销的根本，深入理解消费者，切实提高产品的价值优势，成为供应商长期的也是唯一的战略选择，那些只有泡沫性的产品概念和所谓“渠道优势”的制造商前途堪忧。
差异求存。由于零售巨头之间的竞争及其自身的利润要求，面向细分市场的差异化产品会受到它们青睐，这也是中小供应商的生存空间所在。如何采取新的消费者分类方法，创造性地找出一个细分市场；如何通过产品功能的细化、叠合、延伸，通过消费者与产品之间互动关系的改善来构筑差异；如何形成更加精准、奇妙的产品及品牌定位，是每个供应商尤其是中小供应商必须解决的问题。“差异化”做起来殊为不易，成功只能属于“更快，更高，更强”的优秀选手。
协同增效。面对零售业的整合，供应商需要形成新的通路衔接方式，使厂商价值链协同运行，从而提高效率、降低成本、增加效益。在流通模式上，扁平化流通结构，逐步实现与零售巨头在商流、信息流上的直接交往(物流可由第三方承担)，即形成直供式的合作关系，在组织架构上，将统一性和灵活性结合起来，构建总部及分支机构与零售巨头双层对接、协调的体制，总部制定合作框架、协调重大问题，分支机构提供服务、解决具体问题：在运行流程上，实现进销存信息共享和快速回应的柔性、精益配送。如果由经销商对接零售商，制造商应切实帮助、促使它们从传统贸易商向现代服务商转型。
“平衡”控局。在复杂、多变的竞争结构中，上游供应商应按“平衡”原则来处理多重竞合关系，把握由渠道、消费者、竞争对手多个主体参与的市场体系大局。只有“平衡”，才能维系相对稳定的利益格局。概要地说，一是平衡从厂家到用户整个价值链上各主体的利益；二是平衡不同流通业态之间的关系，三是平衡不同零售商之间的关系。在与零售商的合作中，“平衡”意味着对原则、立场、底线的坚守，意味着理性、双赢、自律的态度和理念，也意味着智慧和分寸。
供应商与零售商的博弈玄机 篇4
在这种情况下,“抵制家乐福”事件对于供货商是喜是忧?家乐福是否会考虑借机改善原本紧张的零供关系?抑或其转嫁风险的习惯让供货商更加抵触?
一个硬币的两面
在此次家乐福风波中,从零售的专业角度出发,无论是支持者还是反对者,都将零供关系列为最重要的理由之一。
反对者认为,抵制家乐福其实就是抵制中国的供货商,因为家乐福中国门店内95%以上的商品都是在中国采购。根据家乐福的三个月结算账期和无条件退货政策,在家乐福滞销的商品在最终都会返回到供货商身上。无论是取消促销还是经营上的损失,按照家乐福的一贯作风,肯定会将所有的风险与损失都转嫁到上游,而家乐福本身并不会有太多损害。同时,在这一突发事件之前,许多供货合同都已经签订,根本来不及做相应的调整。
而支持者则表示,在中国的商品流通通路中,分销模式仍是主流,商品的供应商都是按区域划分,一个供应商会同时供应这一地区的多家超市卖场;而整个国民的总体消费能力不会降低,抵制家乐福并不影响人们的消费,所以供货商的供货总量不变,不同的是在这个过程中可以选择多为其他零售企业提供商品。另外,家乐福长久以来对供货商的霸气作风,使得众多供货商想抵制,却心有余而力不足,而在这种情况下,供应商联合起来与家乐福谈判才能改变自己一直的弱势地位。
“无论是从感情还是自身利益出发,我都持支持态度;虽然之前我们也收到了家乐福的退货单,并且对我们的企业产生了一定影响,但从长远来看,如果能通过此次事件增强供货商谈判能力、改变供货商的处境也未尝不是一件好事。”一位长期向家乐福供应食品的谭先生表示,支持或者反对都有其一定的合理性,这只是供应商维护长期利益还是短期利益的观念选择。
零供顽疾
“但就这件事的结果来看,许多经营损失肯定是由供货商进行承担,但是家乐福取消了五一促销也节省了我们许多的节庆费用、促销费用以及不情愿的产品让利,也算是二者相抵、喜忧参半。”谭先生这样打趣自己。而从谭先生锱铢必较、精于计算的经营心得中,也不难发现家乐福与众多供应商之间早已是步步为营、毫厘必争了。
虽然“改善零供关系,促进商业和谐”、“供应商也是零售企业的资源”等理念已经成为业内共识,而且诸多专家也都呼吁要转变零供双方的敌对立场,但是当零售企业面对实际的利益、员工遭遇现实的诱惑、供应商面临激烈竞争时,所有的道德和理论约束都显得过于薄弱,零供之间的利益博弈已成为行业内首推的顽疾固疟。
以家乐福为例,据了解,在所有的卖场超市中,家乐福的通道费用最高,而其对供应商的条件也最为苛刻。除了例行的进场费、通道费、促销节庆费外,当企业进行店庆、促销活动时,许多商品会无条件地承担“聚集客流”任务,所有的返券让利都有供应商买单;同时,日常的产品展示、堆头等也需要上交一定费用。
另外,在日常工作层面,零售企业方还控制着商品的陈列位置、厂家促销人员管理、打折力度等诸多关系到商品切实销售的问题,而且许多环节都掌握在基层或中层员工手中。而目前,许多超市卖场的利润比例更多的是来自于各种名目的收费,商品销售的利润反而不占主流。
众多的“命脉”把握在零售商手中,此消彼长,自然也就形成了零供双方长期以来的强弱悬殊局面。被层层“盘剥”的供应商也只能叹一句“人在江湖飘、哪能不挨刀”。
“当然在有些时候,供应商也会翻身做主,例如当厂家的新品推出、遇到紧俏商品以及发生突发事件而供应紧张时,诸多商品的流向则掌握在供货商手中。”谭先生举例,但这种情况对大型超市的制约并不是很明显,毕竟他们占据了相当大的市场份额。
同时,他还表示,如果一个零售商长期受到消费者抵制,那么无论其市场份额有多大,供应商也必然会减少对他的支持,无论是费用、商品还是促销力度等。当企业丢失了消费者、没有销量后,市场自然会进行自主选择。
能否破冰
此番家乐福危机在有惊无险中悄然渡过,除公关之外,家乐福在经营上并没有遭受太大损失,而供货商也没有受太大影响,但是原来的零供难题依旧存在。
“从理论上来讲,供货商应该是零售商最重要的资源之一,当消费者的需求日益多样时,零供双方应携手面对,共同满足市场需求,并积极引导、创新人们的消费,共同获得健康的利润源泉,而不是像现在这样彼此倾轧、恶性循环,最终导致消费者受损。”一位业内人士这样指出。
但目前的现实是,除中小零售企业外,几乎所有大型零售商都没有意识或者根本不会意识到这一点。
一个偶然的事件不可能从根本上改变这种关系,在风平浪静之后,可能单个零售企业与供应商之间会有所改观,但这种不对等的合作关系仍然存在,而二者的利益博弈将会在行业内继续下去。
好在,从此番事件中可以注意到,在国内当下大中城市商业设施密布的市场前提下,任何零售商都不是不可替代的,与其危机时匆忙化解,不如在平时未雨绸缪、着力改善为好。
零供关系博弈回放
2007年7月,家居产业南北供货商联合声讨百安居霸王条款及拖欠款,并开始大规模的“诉讼战”,百安居四面楚歌;
2007年7月,由于单价过低,中国最大袜企浪莎中止与沃尔玛合作;12月双方恢复合作,但从低价产品转入中高档产品;
2007年底,为规避超市促销盘剥,华润万家郑常庄店遭遇供货商断货;
2006年,针对多起供货商讨要恶意欠款行为,商务部、发改委等五部委联合下发了《零售商供应商公平交易管理办法》;
2004年7月,名扬一时的普尔斯马特因拖欠货款与供货商冲突,并导致该企业资金链断裂,瞬间倒塌;
零售供应商 篇5
根据市商务局《关于引发庆阳市清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案的通知》（庆市商发〔2012〕48号）文件要求，为维护市场秩序和公平交易，促进零售业健康发展，依据《合同法》、《价格法》、《反不正当竞争法》、《反垄断法》、《价格违法行为行政处罚规定》、《零售商供应商公平交易管理办法》、《零售商促销行为管理办法》、《关于商品和服务实行明码标价的规定》等法律法规和部门规章，现结合我县实际情况，制订如下工作方案：
一、清理整顿的时间
自2012年 月至2012年 月。
二、清理整顿的范围
清理整顿主要针对利用市场优势地位向供应商违规收费的超市、百货店、电器专业店等大型零售企业（以下称零售商）及其下属门店。零售商主要是指同时满足以下条件的企业（集团）：
（一）最大单店营业面积超过平方米（含）。
（二）门店数超过 家（含）。
（三）2010年销售额超过 亿元人民币（含）。
不符合上述条件，但供应商反映其存在违规收费行为的零售商，由庆城县商务局同有关政府部门研究纳入清理整顿范围报送市政府有关部门。
三、清理整顿的内容
买断经营的零售商的主要收入来源是进销差价，出租柜台的零售商的主要收入来源是租金，代理销售的零售商的主要收入来源是代销费。根据有关规定，零售商可以收取促销服务费。在以上费用之外，零售商向供应商收取的其他所有费用均应纳入清理之列。在清理过程中，要首先区分收费是否符合法律法规的规定，是否符合自愿、公平、诚信的原则，是否全额用于向供应商提供相应服务，凡不符合这些规定的均应予以整顿。
（一）规范促销服务费。促销服务费是指依照合同约定，为促进供应商特定品牌或特定品种商品的销售，零售商以提供印制海报、开展促销活动、广告宣传等相应服务为条件，向供应商收取的费用。零售商向供应商收取促销服务费，应事先征得供应商同意，订立合同，明确约定提供服务的项目、内容、期限以及收费的项目、标准、数额、用途、方式、违约责任等内容。零售商收取促销服务费要遵循收支平衡的原则，收费后应按照合同约定向供应商提供相应服务，不得擅自中止服务或降低服务标准。零售商未完全提供相应服务 的，应向供应商返还未提供服务部分的费用。零售商应将所收取的促销服务费登记入账，向供应商开具发票并按规定纳税。
（二）禁止违规收费。零售商利用市场优势地位，向供应商收取的合同费、搬运费、配送费、节庆费、店庆费、新店开业费、销售或结账信息查询费、刷卡费、条码费（新品进店费）、开户费（新供应商进店费）、无条件返利等均属于违规收费。重点禁止违规收取下列费用：一是以签订或续签合同为由收取的费用。二是向使用店内码的供应商收取超过实际成本的条码费；或者在商品供应商已经按照国家有关规定取得商品条码并可在零售商经营场所内正常使用，但零售商仍向商品供应商重复收取的店内码费用。三是店铺改造、装修（饰）时，向供应商收取的未专门用于供应商特定商品销售区域的装修、装饰费。四是与促销无关或超出促销需要，以节庆、店庆、新店开业、重新开业、企业上市、合并等为由收取的费用。五是要求供应商无条件提供销售返利，或者约定以一定销售额为返利前提，供应商未完成约定销售额须返还的利润。六是其他与销售商品没有直接关系、应当由零售商自身承担或未提供服务而收取的费用。
（三）落实明码标价。零售商向供应商收取的任何费用，均应按照有关法律法规的规定明码标价。明码标价的形式，可以是标价牌、价目表、价格（收费）手册或者电视显示屏、电脑查询、多媒体终端等；明码标价的内容，应包括收费（服务）项目、服务内容、收费标准（价格）、收费条件等。没有明码标价，或者收费项目、标准、金额等与明码标价不一致的，均应予以清理整顿。
四、清理整顿的步骤
成立由县商务局牵头，县发改委、县公安局、县国税局、县地税局、县工商局为成员的全县清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作协调小组（以下简称县协调小组），承担县协调小组的日常工作。
（一）自查自纠。零售商要对照清理整顿的内容，对2010年1月至2011年12月期间向供应商收费情况开展自查自纠，如实填写自查自纠表（见附件一），零售商通过自查自纠，把自查自纠的结果由其企业（集团）总部于2012年2月15日至3月16日期间向县商务局进行报告。自查自纠情况随时向社会公布。
（二）联合检查。2012年3月至4月，县协调小组组织商务、发改委、物价、公安、国税、地税、工商等部门开展联合检查（检查表见附件二）。检查要覆盖本辖区符合清理整顿范围条件的所有零售商及门店。对检查中发现自查不到位的违法违规问题要从严处理，对发现自纠不到位的要严格监督整改。县协调小组要广泛听取供应商意见，接受对零售商涉嫌违法违规情况的举报并及时查处。
（三）严肃整改。县协调小组成员单位要加强整改监督指导，收取使用促销服务费不符合规定的要加以规范，违规收取的费用要责令返还，未明码标价的要监督落实，督促企业限期整改并建立完善相关制度，对涉嫌犯罪的要将案件及时移送司法机关。及时曝光典型案件，向社会公布有关整改结果。
（四）建章立制。县协调小组成员单位分类梳理清理整顿过程中遇到的问题，提出政策建议，统一上报市协调小组。
县协调小组要于2012年5月31日前向市协调小组报送本县区清理整顿工作总结。
五、清理整顿的要求
（一）加强领导，落实工作责任。县协调小组负责统一指导全县清理整顿工作，积极协调督导，认真检查总结，明确目标任务，细化责任分工，抓好组织实施，及时报送工作进展。在清理整顿工作中，对不符合清理整顿条件的，但供应商反映其存在违规收费行为的零售商，上报市协调小组，由县商务局、发改委、物价局、公安局、国税局、地税局、工商局共同研究纳入清理整顿范围报送市政府有关部门。
（二）各司其职，形成工作合力。县商务局负责整顿组织协调，牵头组织约谈零售商和规范促销服务费工作。县物价局负责加强市场价格监管，规范经营者价格行为，依法查处各类价格违法和价格垄断行为，牵头负责清理整顿未按规
定实行明码标价的行为。县国税局、地税局对涉嫌税收违法行为的零售商开展税收检查，并依法予以清理。县工商局依法查处商业贿赂、促销活动中的不正当竞争行为，检查零售商与供应商签订的合同是否遵循合法、自愿、公平、诚实信用的原则，会同市物价局清理大型零售企业利用市场优势地位违规收费的行为。县公安局对涉嫌商业贿赂及其他经济犯罪行为及时立案侦查。各部门要根据职能分工，各负其责，协调配合，在清理整顿工作中发现其他违法违规行为，要及时依法查处；涉嫌犯罪的案件，行政执法部门要及时移送司法机关。充分发挥零售商、供应商行业协会的作用，促进公平交易。
（三）加强宣传，强化社会监督。县协调小组要通过行业协会等机构组织符合条件的零售商积极参与，主动开展自查自纠并接受社会监督。要充分发挥新闻媒体的作用，曝光违法违规典型案件，震慑警示违法违规行为，宣传工作成效，形成良好工作氛围。县协调小组专设举报投诉渠道，电子邮箱：;邮政信函： ；邮编：745100；电话：。对于举报投诉发现的线索，县协调小组成员单位要根据分工认真核查，属实的要严肃查处。
（四）建立信息交流与协作长效机制。县商务、发改委、物价、公安、国税、地税、工商等部门要采取简报、通报、联席会议、座谈会等多种方式，加强清理整顿工作情况的沟通，加强经验交流，逐步构建信息畅通、分工协作、齐抓共管的良性机制。在开展清理整顿工作的基础上，总结经验，进一步研究完善规范大型零售企业违规收费的制度措施，推动零售商供应商建立公平的交易关系。发改委、物价、商务等部门要从清理整顿大型零售企业违规收费工作入手，深入研究清理和规范流通环节所有不合理收费问题。推动零售商供应商建立公平的交易关系，促进零售业健康发展。
附：
1、零售商自查自纠表；
2、清理整顿大型零售企业向供应商违规收费联
零售供应商 篇6
关键词：供应商管理库存 供应商 零售商 第三方物流
为了提高竞争力，供应链管理思想受到越来越多企业的重视，基于供应链管理思想的供应商管理库存模式（VMI）也应运而生。VMI作为一种新型库存管理模式，在生产商、零售商中得到广泛应用。
一、供应商管理库存的内涵
供应商管理库存（Vendor managed inventory，简称VMI）是以供应链环境为基础，以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的零售商和供应商之间的合作性策略。
供应商管理库存被认为是一种降低库存及提高客服水平的高级管理模式。它打破了以往传统库存的各自为政、缺乏信息沟通和共享的模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应商和零售商达到双赢。在这种库存管理策略下，由供应商完全管理零售商的库存，根据零售商的库存数据做出补货和库存水平决策，这样零售商库存便不会出现存货积压的状况，从而降低了库存成本。对于供应商而言，可以根据零售商的库存需要调整生产、运输、补货和库存管理，使相关总成本下降。
二、零售业实施供应商管理库存的优势
（一）有效地抑制“牛鞭效应”
供应链上存在着需求与供给的不确定性，即零售商向供应商订货量的方差会大于其向顾客销售量的方差。并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象被称为“牛鞭效应”。供应链中的不确定性来自供应商、零售商、顾客等所有成员，并沿着供应链逐级传播。供应商可能由于生产故障或运输延迟而耽误交货，导致零售商建立一定的安全库存。零售商供货的不确定性直接影响对顾客的服务水平，反过来，不确定的顾客需求又逆着供应链逐渐向上游传播，形成了不确定性循环。
供应商管理库存模式下，由供应商完全管理零售商的库存。供应商能够及时、准确地掌握零售商的库存信息，并做出快速响应，从而削弱供应链需求波动逐级放大的“牛鞭效应”，减少零售商的安全库存。
（二）降低供需双方的成本
供应商管理库存采用由供应商完全管理零售商库存的模式，使库存信息透明化，降低了诸多不确定性因素的影响，减少了供应链中的需求扭曲现象。保证供应商及时、准确地响应零售商的库存需求，减少其安全库存，为实现零库存管理创造了条件。供应商也可以通过掌握零售商的库存调整其生产、运输、补货和库存管理，减少运输成本和库存成本，降低相关总成本。
（三）提高双方合作的稳定性
供应商管理库存建立在供应商和零售商合作管理的基础上，以双方合作伙伴关系为前提，实现信息共享、利益共享、风险共担。同时库存作为供需双方的信息交流和协调纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进管理提供了依据。因此双方建立的合作关系是长期的，不会轻易改变，从而提高了双方合作的稳定性。
（四）加速资金和存货周转，提高客服水平
供应商管理库存模式下供应商可以快速响应下游的需求信息，提高存货周转率，加速资金运作。同时降低需求的不确定性，提高对顾客的服务水平。
三、供应商管理库存在零售业中实施存在的问题
（一）相关设施条件不足，投入风险大
供应商管理库存的实施需要运用MPR Ⅱ、ERP 等一些内部集成软件，而这些软件还未在国内全部普及，不具备安全快捷的通讯方式。同时购入这些软件设施需要大量的资金投入，将对企业造成极大的财务压力。由于供应商管理库存模式在国内实施并不成熟，一旦运作失败，将给企业造成严重损失。特别对于中小型供应商和零售商而言，无力承担如此巨大的资金压力和潜在风险。
（二）双方很难达到完全信任
供应商管理库存实施的条件是供应商和零售商合作互信，达到信息共享，利用优势互补，增强整个供应链的竞争力。然而在企业间竞争日趋激烈的条件下，难免会有企业通过这种模式恶意泄露对方的相关信息。零售商为了保护自身的利益，不愿意共享自己的库存水平、销售预测、销售情况等信息，这就给供应商管理库存的实施造成严重的困难。
（三）双方利益难以协调
在供应商管理库存模式中，由供应商完全管理零售商库存，增加了大量库存管理工作，必然造成供应商库存管理成本增加。而零售商处于销售链的终端，掌握着大部分好处。供应商管理库存实现的效益对于零售商库存方面能够在短时间内体现，而对于供应商而言，则需要在长时间内才能实现效益。因此在供应商管理库存实施的初期，对于供应商不利。只有协调好双方的利益，实现真正意义上的利益共享，风险共担，供应商管理库存模式才能顺利实施。
四、供应商管理库存在零售业中实施的建议
（一）第三方物流概述
我国加入WTO后，物流业是最先对外开放的行业之一。近年来物流行业发展迅速。从20世纪90年代中期第三方物流的概念引入我国开始，随着物流热的兴起，第三方物流得到了充足发展，至今已服务于我国多个行业，并已开始进入零售行业。
第三方物流是供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，它是物流渠道中的专业化物流中间人，以签订合同的方式，在一定期间内为其他企业提供所有或者某些方面的物流业务服务。第三方物流服务包括物流系统设计、报表管理、货物集运、选择承运人、海关代理、信息管理、业务咨询、价格谈判等。
（二）以第三方物流为主导的库存管理运作模式
在这种库存管理模式下，由第三方物流作为供方和需方信息的枢纽站，负责库存信息的采集及管理。供应商、零售商和第三方物流之间应签订相关协议，如保密协议、自动补货协议等，保证各方的利益。首先由零售商将销售信息和库存结余等情况传送给第三方物流公司，第三方物流公司根据自己的库存情况报告给供应商，供应商再根据这些信息发货给第三方物流公司，最后由第三方物流公司将货物发送给零售商。
整个运作过程中，由第三方物流企业占据主导地位。有关库存管理的相关设施都由第三方物流公司提供，为供应商和零售商共同服务，产生的费用由供应商和零售商共同承担。
（三）以第三方物流为主导的库存管理模式的优势
1、相关设施由第三方物流公司提供，减少投入风险
第三方物流公司可以从事多个供应链的库存管理服务，通过收取服务费获得利润。由于相关库存管理设施由第三方物流公司提供，为供应商和零售商减少了初期资金投入压力。用于库存管理系统的MPR Ⅱ、ERP 等一些内部集成软件也可用于第三方物流企业的其他类别的服务，即使库存管理系统运作失败，也不会造成重大损失，减少了投入风险。
2、第三方物流企业的参与可以减少供应商与零售商的冲突
供应商管理库存模式完全由供应商管理零售商库存，很容易造成“卖方寄存”的误解，容易引起供需双方的潜在冲突。以第三方物流为主导的库存管理模式是由第三方物流企业负责库存信息管理，可以很好地消除这种误解。同时，第三方物流企业同时为双方服务，由双方共同负担费用，在利益分配方面的冲突也能得到缓解。
3、减少双方的工作量，可以集中发展核心业务
由于大量库存管理工作都由第三方物流企业负责，供应商和零售商都可以减少工作量，集中力量发展企业的核心业务，增强企业核心竞争力。
五、结束语
供应商管理库存是我国供应链环境下一种高级的库存管理模式，是供应链发展的必然趋势。在我国，由于受到很多现有条件的限制，供应商管理库存在零售业特别是中小零售业中的实施并不普遍，其具体运作和管理模式还有待探讨。随着科学技术的发展和各方面条件的成熟，这种高效率、低成本的库存管理模式将会在零售业中得到广泛的运用。
参考文献：
①张戈．VMI（供应商管理库存）模式及其改进方式探讨[J]．中国商贸，2010（2）
②杨娟. 浅谈供应商管理库存[J]．物流工程与管理，2010（4）
③闫龙虎. 试论我国零售业中的供应商管理库存问题[J]．经管空间，2010（1）
④陈媛媛. 以零售商为核心企业的供应商管理库存实施[J]．物流科技，2011（6）
⑤刘北林. 供应链与第三方物流策划[M]．中国物资出版社，2006
⑥许晓东，张显萍．第三方物流运作[M]．经济管理出版社，2006
〔本文系西华大学研究生创新基金“VMI（供应商管理库存）模式在零售业中的应用研究——以互惠超市为研究对象”（项目编号：Ycjj201106）阶段性成果〕
（刘洋，1989年生，四川内江人，西华大学管理学院硕士研究生。研究方向：企业会计与财务管理。章道云，1959年生，重庆铜梁人，西华大学管理学院院长、教授、硕士生导师。研究方向：会计学、财务管理）
零售企业战略采购中的供应商定位 篇7
1. 战略采购的基本原理
战略采购是一种有别于常规采购的思考方法, 它与普遍意义上的采购区别是前者注重总成本最低, 而后者注重单一采购价格最低。战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说, 战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程, 而一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。
战略采购要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求, 战略性地选择竞争或合作引入供应机制和体系以降低采购费用。通过深入价值分析, 公司能比供应商自己更清楚供应商生产过程和成本结构。有了这种以数据分析为基础的方法, 公司在供应商选择、谈判及关系维持管理方面获得重大支持, 根据不同的供应商制定不同的采购战略, 持续降低成本基础和提高供应商的价值贡献, 从而确认成本降低。
战略采购核心的内容包括四个方面:供应商评价和选择、供应商发展、长期交易关系的建立和采购整合。产品分类是实施战略采购的基础和核心, 战略采购的各个步骤都是以产品分类的结果为导向。
2. 采购产品的分类
采购产品有很多分类的方法, 对于零售企业来说, 从成本价值和采购风险这两个维度来考察, 可将采购产品大致分为四大类:战略产品, 杠杆产品, 常规产品和瓶颈产品。
战略型产品, 是指复杂程度高, 风险高, 给公司带来高价值的产品。这类产品需要和少数供应商建立战略合作关系, 通过不断优化生产实现总成本降低。
杠杆型产品, 是指复杂程度低, 风险低, 但是给公司带来高价值的产品。这类产品只需要充分引入竞争, 扩大供应商范围, 利用采购量作为谈判工具以便利用竞争优势减少整体成本。
常规型产品, 是指生产简单, 低价值, 低风险的产品, 简单地说, 就是到哪儿都能采购, 转换供应商的成本很低, 可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程, 降低采购成本。
瓶颈型产品, 是指复杂程度高, 风险高, 给公司带来的价值低的产品。对于瓶颈型产品有两种解决方法, 要么不断开发新的更高水平的供应商, 要么修改公司内部的需求, 最终目的都是把瓶颈产品转化为其他类型的产品。
3. 供应商定位和采购战略的选择
通过这种产品分类, 企业针对不同的供应商进行分类管理, 建立不同供应商关系, 采取不同的采购战略, 是战略采购的重要工作。
战略型产品是零售企业区别于竞争对手的标志型产品, 给企业带来重要的盈利机会, 对企业的影响至关重要。这些产品生产复杂, 供应资源少, 可供选择的供应商资源有限, 所以采购风险非常高。供应商一般不会面临多方选择淘汰的局面, 企业应与供应商建立合作伙伴关系。重点在于合作, 给予长期的订单协议, 让供应商在长期确保订单的基础上有不断完善和提高的动力。双方在业务上相互支持, 综合利用双方的资源和组织能力, 协同生产经营, 加强战略沟通, 实现信息、知识资源最大程度的共享, 通过紧密合作达到双赢。
杠杆型产品价值较高、是重要的盈利产品, 但这些产品属于成熟的产品, 生产的厂家较多, 市场竞争较充分, 只要规格和质量要求明确, 就可以采购到所需的产品。采购风险较低, 转换采购的成本也很低。因此, 在选择供应商时, 应尽可能保持采购的优势地位, 与其签订适当时间的合同, 既保证供应的时间和质量, 又能在找到成本更低的供应商时及时进行更换, 与其发展基于持续交易关系为主的竞争合作关系。
常规型产品的成本价值低, 对公司的盈利总体贡献不大, 但作为一个完整的零售品类又必须存在。同时, 其在市场上容易获得, 采购风险低。这样的产品制作简单, 供应充足, 可选择的供应商的数量也很多, 应该充分的引入竞争。企业与该类供应商维系一般交易关系, 通过经济定货批量实现采购成本的最优化, 简化采购程序, 减少财务费用和库存费用, 尽可能使管理成本最小化。
瓶颈型产品其成本价值较低、财务重要性相对较低、制作复杂, 采购风险较高, 但在零售的品类中是有公司特色的产品。由于该种产品的生产技术要求较高或利润不高等原因, 企业可以选择和采用的供应商非常少。企业在现实中对此类产品的供应商寻找不易, 即使对工艺、技术等方面不达要求的供应商, 也应协助其改进。同时企业应该不断改进产品的设计, 使其更易于生产, 将瓶颈性产品转化为其他类型。
零售供应商 篇8
市场调研机构IDC发布的白皮书显示, 2014年我国电商市场交易规模超过12.3万亿人民币, 网上零售市场更是突破2.8万亿人民币, 网上零售业正逐步快速发展, 但网络空间的虚拟性、广泛性也影响着网上交易物流、支付等环节。在网上零售电商平台的网购交易过程中, 商家信息展示道德失范行为的大量存在, 对消费者、行为规范的商家、电商平台、整个社会造成了严重危害。因此, 对供应商的信用研究就显得尤为重要。
二、网上零售业的发展模式及其供应商的信用特点
1. 网上零售业发展模式
根据易观智库发布的《中国网上零售市场专题研究报告2015-2017》显示, 2014年中国网上零售市场交易规模达2.86万亿人民币, 较2013年增长45%。网上零售是通过互联网技术和手段, 在线进行商品零售的产业。目前主要包括B2C和C2C两种形式。随着网上零售规模的不断扩大和产业发展的不断深入, 网上零售产业对其周边支撑产业和电商服务业的发展也起到了积极带头作用, 形成了以网上零售平台和企业为核心, 整合上下游产业链, 产品制造商、供应商、在线支付、物流配送、电商技术支持、代运营、购物资讯等多个领域的新型零售业态。
裴俊 (2010) , 穆潼 (2014) 在文章中均指出目前我国电子商务届的信用模式主要有以下四种:网站经营模式、中介人模式, 担保人模式、委托授权模式。
其中, 网站经营式就是以网站为经营机构, 网站作为首先与买家联系, 然后让买家汇钱到网站自己的账户, 而后网站再作为交易者与卖家联系, 把货款打给卖家, 卖家即发货给买家。这种模式是需要网站的信用度要求比较高, 而且很容易受网站经营人素质的影响。比如, 网站经营人瞒着卖家虚报商品价格等。而且这种交易, 还需要需要工商、消费者协会等第三方机构进行监督管理。如8848网。
中介人模式也是在网站上交易, 但是与网站经营者不同的是, 网站只是一个交易的中立方, 对买卖双方的交易起一个监管作用, 这种交易方式则需要网站平台有很高信誉度, 且对支付、物流等环节的安全性、时效性要求较高。如淘宝、京东等网站平台。
担保人模式一般适合某些具有特定组织性的机构, 这种模式下是由网站或者网站的经营企业作为交易的担保方, 来保障双方交易的顺利进行。但这需要一定的交易成本。如中国粮食贸易网等。
委托授权模式是网站建立相应的交易规则, 然后交易方按照预设条件在指定的银行建立交易公共账户, 在银行的公平监督下, 交易安全进行。这种模式电商网站并不直接参与交易只是设定相应的交易规则以及程序, 另外需要银行的参与, 并不适合所有的交易主体。如中国农副产品交易市场。
我国电子商务目前采取的以上四张交易模式是随着电子商务的发展逐步探索出来的, 各有利弊, 而我国网上零售业主要采取的是网站经营式和中介人模式, 这些都需要网站有一定的信誉度, 因此, 为了给消费者提供更优质的产品和服务, 网站对其供应商的信用监管评价便显得至为重要。
2. 网络零售业供应商的信用特点
(1) 可测量性
可信度的测量技术随着计算机科学的发展, 愈来愈成熟。通过一定的方法, 信用评价结果可以被划分为不同的等级。
(2) 动态性
电子商务信用是会会随着网上交易的持续而不断地变化的, 可能增强, 可能保持不变, 也可能降低, 其结构和表现形式也会随着不断变化。
(3) 风险性
信用均存在一定程度的风险性, 由于网上交易无实体店, 存在虚拟性和广泛性。所以, 与线下交易的信用风险更大。
(4) 脆弱性
信用的建立需要长时间的累计, 一个初级程度的信用甚至都要进行上百笔的交易才能建立, 但是几笔不满意的交易就可能将建立起来的信用毁于一旦。
三、网络零售业的供应商信用问题
网络零售业主要的信用问题表现为以下几个方面:
(1) 信息不对称
由于网络的虚拟性, 卖家和买家不能像传统的销售一样面对面交流, 而且买家也不能对商品的质量和特征切实的体验、感触, 只能依据网上的信息或者较少的客户评价做出判断。而这些, 又不能确定商品的真实属性, 所以买家很容易做出错误选择。
(2) 身份认证难
在各个购物网站身份验证一直是个很大的难题, 因为很多用户和商家为了保护自己的隐私, 害怕被泄露, 而不愿意做全面的验证, 网站又不能强制要求每个用户都按照自己的验证程序注册信息。2016年12月底, 京东用户个人信息疑是泄露的新闻, 让各个网站身份验证工作又难上加难。
(3) 信用评价不全面
当前对商家的评价大多取决于买家单方的评价, 评价主体过于单一, 这就容易造成供应商家为了提高自己的信用而花钱买评价的现象产生, 而且在评价过程中, 评价的结果与交易金额并没有太大联系, 这也就出现了一些商家为了刷信用而利用小额多量产品刷信用的现象存在, 其实大额成交的产品需要的人力物力更多, 所占的交易评价分量更重。
四、网络零售业供应商信用问题产生的原因
(1) 失信成本低
由于网络的虚拟性, 消费者不能像传统体验店一样, 对商品的质量及效果做出充分的判断而买到假货损害自己的利益, 但因维权程序太过繁琐或者怕给差评被商家短信电话骚扰, 而选择忍气吞声, 现有的商家在出现售卖假货, 虚假交易等失信交易行为而被封店后, 会重新申请新的店铺继续经营, 并没有什么影响。另外我国现有的法律法规对电子商务中各种失信行为也缺乏有力的法律约束和规范。
(2) 进入门槛低
线下供应商要想在网上开辟新的销售渠道, 要入住平台, 以天猫淘宝为例, 则只需要需向淘宝提供证明自己身份、营业执照资料, 淘宝在对其身份进行验证的合格后商家即可入住成为平台的供应商。这种简单验证方式虽然可以提高网站的用户注册量, 但也同时让一些违法失德商家钻了空子。
(3) 现有的对供应商信用的评价机制不够全面
现有的信用评价体系主要依靠顾客角度仅仅在交易完成后才可以, 而交易完成是以买家确认收到货为标准。目前淘宝等网站对其供应商家的累加信用模型。主要是针对商家的服务态度、描述的符合度等各方面进行好评、中评或差评, 每笔交易+1 (好评) , +0 (中评) , -1的简单数字累加, 将用户所得的所有信用反馈评分进行累加, 进行信用综合计算。因此, 评价主体过于单一, 评价体系的指标也不够全面。
五、网络零售业供应商信用问题对策分析
(1) 建立完善的法律法规及行业规范
由于网上零售的相关法律目前还不健全, 亟需相关立法机关, 制定相关的法律、法规来约束业内违规违法行为。并建立惩罚机制, 对违反行业准则, 出现假货, 虚假交易等信用问题, 视其违法行为的轻重给予处罚。
(2) 提高进入门槛
董甜甜 (2013) 提出电子商务平台提供者更应该关注的应该是交易前的监管而不是交易后出现信用问题的处罚。提高商家和买家的进入门槛, 可以更好的约束双方交易行为, 防范失信行为的发生, 建立更为健康的交易环境。一方面不仅要提高商家的进入门槛, 除了基本的身份及营业执照这些保障资质验证以外, 商家以往的信用记录, 如工商信用记录, 法院信用记录等, 也应该作为商家入驻的资质验证之一。另一方面也要提高买家的进入门槛, 行业中不乏一些商家为了自己的利益而雇用一些“职业差评师”、“职业退货师”等恶意买家恶意诋毁其他商家。所以, 需要提高买家进入电子商务的门槛, 加强对买家身份验证和实名认证。
(3) 改善原有评价机制及评价体系
改善原有的供应商信用评价机制, 不仅能够提升网络平台的竞争优势, 也能给消费者提供更优质的产品服务, 以带来更长久的利益。笔者通过对淘宝, 天猫, 京东等几大网络零售平台的评价模式研究发现, 现有的评价体系都没有考虑到买家的信用指数对评价结果的影响, 这样可以保护一些商家免受恶意中伤, 也会让评价结果更公平公正。另外交易时间对供应商的信用评价也很有必要, 一些商家可能利用小额多销量产品短时间内提高自己的信用, 在信用提高以后又转而售卖其他的物品。因此如果网上零售业的信用评价机制, 能把买家信用指数, 交易时间指数及交易金额指数等考虑在内, 供应商家的信用评价体系会更完善, 评价结果也会更公平。
六、结语
随着技术的发展和全球经济一体化, 网络零售业面临的的供应商数量日趋增多, 需要处理的信息量也越来越多, 信息量增长导致加大处理难度, 因此如何在众多的供应商中, 有效的管理供应商, 成为现代供应链必须解决的关键问题。本文通过对我国网络零售业的供应商的评价所存在的问题和现有的评价体系的不足, 进行了整理和分析。然后, 结合网络零售业的特点提出了针对性的建议。现有的网络零售业亟须建立建立一套科学的评价模型, 选择合适评价对象, 然后可以根据供应商的信用评价结果, 选择信用等级较高的供应商, 给消费者提供更优质的产品, 得益于口播理论的影响也能提高电商平台的声誉, 带来更长久的效益。
零售供应商 篇9
在当下供过于求的买方市场条件下, 大型零售企业所面对的是众多的在一定范围内可以互相替代的供应商, 面对众多的供应商, 如何从大量的供应商群体中选择最适合自己企业发展的供应商及其个数, 确定自己企业所需的供应商个数群体, 成为了企业的难题。
本文将分析零售供应商评价标准、零供关系及可替代供应商价格竞争的囚徒困境, 探讨构建伯川德模型为大型零售企业合理选择供应商个数进行博弈论上的研究。
1 大型零售企业供应商评价标准及零供关系
零售供应商的选择与评价是零售供应链管理的基础, 同时也对整个零售供应链的运作绩效有着重要影响。近年来, 随着渠道权力重心的下移, 大型零售企业在渠道中的优势地位明显, 供应商需要大型零售企业反馈消费市场信息、销售产品, 大型零售企业则需要订单响应速度更快、采购成本更低的供应商。由于大型零售企业在渠道中逐渐获得主导权, 在选择供应商时制定了综合标准, 严格考察供应商。
1.1 大型零售企业供应商评价标准
具体从以下五个方面全面评价供应商:
(1) 供应商基本条件评价。具体包括:供应商基本实力 (供应商资金实力、供应商地区知名度、供应商行业影响) ;供应商基本环境 (自然地理环境、供应商规模) 。
(2) 供应商产品评价。具体包括:产品成本 (产品最终报价、产品市场价格) ;产品交货情况 (订货提前期、准时交货率、订货满足度) ;产品质量 (产品合格率、产品退货率、产品质量认证) 。
(3) 供应商服务评价。具体包括:服务柔性 (品种柔性、时间柔性) ;售后服务 (交流反馈能力、顾客抱怨解决能力) 。
(4) 供应商自身能力评价。具体包括:供应商职能能力 (负债经营能力、产能优势、商品有效生产能力、员工培训、员工素质、盈利能力) ;供应商营销能力 (新产品销售比率、渠道多样性、渠道畅通性、促销能力) ;供应商仓储配送能力 (储运成本、必要的储运设施) ;供应商信誉 (诚信度、品牌影响度、售后服务满意度) 。
(5) 供应商合作能力评价。具体包括:与零售商以往合作经历、信息传递能力、供应商发展潜力。
大型零售企业提供的综合评价标准很全面, 但面面俱到的对供应商的所有方面进行评价是不符合“成本—收益”原则的。因此, 进行供应商评价要抓住“关键的少数”, 产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等因素常被作为主要考虑因素。尤其是大型零售企业评价提供同质产品可互相替代供应商时, 价格因素被作为重要的评价指标。
1.2 零供关系
伴随着全球经济不景气, 零售行业利润的下降, 零供企业间为节约成本而产生的摩擦冲突不断, 冲突主要表现为:大型零售企业拖欠供应商货款、延长账期、对供应商名目繁多的收费。
在处理与供应商的关系中, 有些大型零售企业甚至滥用其在渠道中的优势地位, 来降低运营成本, 强行压低供应商供货价格。对于供应商而言, 由于要依赖大型零售企业销售产品, 对大型零售企业常常是“敢怒不敢言”。一部分提供的产品差异化小、同质性高的供应商, 为了获得大型零售企业的订单, 竞相实行低价策略, 供应商在市场竞争中非合作博弈的特点, 使供应商企业在竞争过程当中陷入囚徒困境。
2 供应商价格竞争的囚徒困境
在“囚徒困境”博弈中, 基于博弈中“理性人”的原则, 博弈双方会根据对方两种可能的选择分别考虑自己的最佳策略, 并且各自独立做出策略选择。为了解释供应商价格竞争囚徒困境理论, 本文以甲、乙两个实力相当的企业, 竞争大型零售企业订单为例:假设甲乙企业以各种利润最大化为目标;销售的是同质产品, 行业成本没有变化;双方在决策时拥有的信息都是不完全的 (即只知道竞争对手的战略空间, 并不知道具体战略) , 假设其在市场竞争中, 有降价和不降价两种策略, 在甲乙公司的价格竞争中将会出现四种情况: (甲降价, 乙降价) 、 (甲不降价, 乙不降价) 、 (甲降价, 乙不降价) 、 (甲不降价, 乙降价) , 采取不同策略收益将不同, 图1表示两个公司分别采取不同策略组合下的收益。
分析图1, 当甲乙两公司双方都采取不降价策略时, 带来的总收益要大于采取都降价策略的收益;当甲公司或者乙公司, 只有一方采取降价策略时, 另一方会获得更大的市场占有率, 从而获得更高的利润。但在博弈过程中, 双方都会考虑对方采取的策略对自己收益的影响。如果甲公司选择不降价乙公司降价, 乙公司将获得很高的收益, 甲公司的收益减少, 甲公司最终会选择降价, 如果乙公司选择不降价甲公司降价, 甲公司将获得很高的收益, 乙公司的收益减少, 乙公司最终也会选择降价, 结果是两个公司都不约而同地采取降价作为自己的优势策略, 陷入价格竞争的“囚徒困境” (降价, 降价) , 成为该博弈模型的惟一纳什均衡。这种策略导致供应商企业的利润不断下降。供应商企业这种相互博弈竞争的行为会弱化整个行业的竞争力, 带来企业创新力低下、技术和新业务得不到积极应用等长期不良影响。给大型零售企业带来的短期影响是获益, 长期则影响大型零售企业所销售产品的质量、多样性及销售服务质量, 影响其在消费者心中的地位和形象。
为了延续大型零售企业的竞争优势, 取得零供合作的双赢结局, 不能不顾供应商的死活拼命压价, 应该认真选择供应商, 采用科学的方法确定供应商的合理数量, 促进行业健康发展。
3 产品差异化的伯川德价格竞争模型
法国著名经济学家伯川德, 证明在假设企业产品同质的情况下, 当企业采用价格作为自己的竞争策略时, 在均衡条件下, 价格等于边际成本, 企业的利润为零, 即所谓“伯川德悖论”。伯川德认为解开悖论的办法就是引入产品差异性。在假定博弈方的产品在质量、品牌、服务等方面具有差异的情况下构造伯川德博弈模型进行分析。
假定上述甲, 乙两公司各自的价格分别为p1, p2, 构造甲, 乙两公司的市场需求量:
式中:
a, b为常数;θ反映了两企业生产的产品对对方产品的替代程度, θ∈[0, 1], 当θ=0时, 甲乙两企业生产的产品完全没有替代性, 两企业的产品需求相互独立;当θ=1时, 甲乙两企业的产品具有完全替代性 (即产品同质) , 市场价格只有一种, 即p1=p2=p, θ越大, 产品的替代性越强。
假设企业的总成本为C, 则甲乙两个公司的利润可表示为:πi=Qi (pi, pj) ·pi-C
因此得出:
对π求偏导, 得出:
因此得出:
所以得到:
在上面的伯川德模型中, 甲乙两企业都严守自己的最优价格, 该价格是根据对方的策略做出的最优选择。因此, 当产品替代性越高, 即θ越大时, 企业的均衡利润越高。在考虑到企业初期投资时的沉淀成本的情况下, 一旦利润被过分分摊将难收回先期巨大的固定投资。因此对模型进一步分析, 引入市场多个竞争者存在的情况 (即有多个供应商企业可供采购企业选择) , 假设市场当中有n个企业竞争, 则:
因此得出:πi=Qi (p1, …, pn) ·pi-C
对πi求导, 得出:
求上述价格竞争模型的均衡解, 用 (1) 式减去 (i) 式, 得到: (pi-p1) (2n+θ) =0。
因为n≥3且n∈N, θ∈[0, 1]。所以只能是pi-p1=0, 得到pi=p1, 再把此式带入 (1) 式得到上述竞争模型的均衡解:
从该均衡解可以看出:当n不断增大时, 企业的均衡利润会变得越来越小。
因此, 大型零售企业在零供关系的处理过程中, 在鼓励供应商企业产品服务差异化的同时, 合理确定竞争的企业数量, 做到适度竞争, 有助于保证企业的整体效益, 促进企业自身及采购行业持续健康发展。
摘要：结合大型零售企业选择可替代供应商问题, 提出运用博弈论方法, 通过伯川德模型分析供应商间价格博弈竞争, 指出企业合理选择供应商数量, 是降低企业成本增加收益的有效途径。
关键词：伯川德模型,大型零售企业,价格竞争,囚徒困境
参考文献
[1]王志江.产品替代性程度与企业共谋合作关系的研究[J].数学的实践与认识, 2006, 26 (3) :91-95.
[2]张世新, 李浩.基于博弈分析下的价格竞争策略[J].商场现代化, 2007, 26 (506) :111-112.
零售供应商 篇10
1 零供不公平交易行为规制现状
目前我国在竞争法领域颁布的法律有《反不正当竞争法》和《反垄断法》，两部法律所对不公平交易行为有所涉及，但对零供之间存在的不公平交易行为存在监管空缺。而2006年商务部颁布的《零售商供应商公平交易管理办法》 (以下简称办法) 以行政法规的形式专门对零供不公平交易行为进行规制。办法颁布后，对零供关系的调整效果并不理想，具体表现为：
(1) 办法的可执行性不强。无论零售商还是供应商，都认为办法的可执行性不强。主要表现在以下几个方面： (1) 办法规定的对零供关系有监管权力的部门过多，监管主体不明确。 (2) 办法存在监管程序缺失的问题。 (3) 零供双方尤其是供应商认为办法内容本身不具有可操作性。 (2) 规避办法的现象较为突出。办法的出台即规范了部分零售商的行为，但也有一些零售商改变自身的经营方式只是为了规避办法的限制性规定。 (3) 业界对办法内容规定事项法律调整存在质疑。《零售商供应商公平交易管理办法》就零供之间交易内容进行规定，包括不合理拒收货物、要求供应商承担未约定的商品损耗、商品无理由下架、强迫无条件返利、强迫购买指定商品、限定销售商品价格、阻碍与其他经营者交易、对场驻人员的不合理使用、不当收费、账期等。对于办法的这些规范内容，存在两种不同的意见：中小供应商一般倾向于办法对零供交易内容的干预是合理的，而且还应加强这方面的干预，并提高可执行性;而大品牌供应商和零售商一般倾向于认为办法所规定的对零供之间交易行为的干预是不合理的，这些交易行为是市场行为，零供之间的关系呈现强弱势是市场竞争的结果，市场行为应由市场自发调整运行，不应由政府通过立法和政策进行调整。其实办法把上述行为定为不公平交易行为是符合竞争法理的，但由于没有在理论上阐述上述行为是不公平交易行为的法律依据，导致随后产生对办法认定的不公平交易行为是合理市场行为还是违法不公平交易行为的争论。 (4) 办法内容对零供双方行为规范存在不公平性。《零售商供应商公平交易管理办法》除一些原则性的规定外，约束双方交易行为的规定中有十一条是专门规范限制零售商行为的，只有一条是规范限制供应商行为的。实际上，面临大的品牌供应商时，零售商也会面临不公平交易，而且有很多零售商对供应商的不公平交易行为，供应商达到一定市场优势后也可以加于零售商，这在百货业特别普遍。
2 零供不公平交易行为规制方式建议
前述《零售商供应商公平交易管理办法》存在的问题已经引起相关部门和业界的注意，并着手研究对法规的修改使其更好地发挥作用，但在征求意见的过程中，相关部门、行业协会及业界倾向于认为主要是由零售商处于市场强势地位，多数不公平交易行为是零售商所为，将来的法律规范以规制零售商的行为为主。
本文认为办法对零供不公平交易行为调整的效果不明显是由于办法没有对不公平交易行为在总体上进行清晰的界定，仅采用列举的方式，且没有规定对不公平交易行为的主动监管程序和为不公平交易行为法律后果不明确及过轻造成的。原则上零供之间签订了商品合同后，当事人履行义务应严格按合同约定进行，如有变更应在双方意思自治的情况下增加补充协议。但事实上零供之间较为强势的一方会利用自己的市场地位及对方当事人对自己的依赖性强制要求对方为一定行为，或损害对方的商业利益。受损方出于对后续交易行为得以延续或对致损方依赖性的考虑，默认了这种不公平交易行为带来的损失。此时这些强势方违反合同约定的行为无法由合同法等民商法律规范纠正，而应由竞争法中的反不公平交易法律规范规制。
2.1 界定不公平交易行为，奠定零供立法理论基础
2.1.1 对不公平交易行为界定的主流观点的分析
如前所述，目前对零供关系中不公平交易行为的主流观点是，大部分的不公平交易行为是由零售商做出的，供应商处于受压制的地位，承受了不公平交易行为的不利后果，对不公平交易行为的规制也主要从限制零售商的相应行为的角度考虑，维护供应商的利益，本文认为这种观点有必要再加商榷。
(1) 零供领域并不是绝对的零售商占市场优势地位，供应商处于竞争弱势，也并不只有零售商为不公平交易行为，供应商也同样存在不公平交易行为。观察整个零供关系体系，在市场竞争激烈的快速消费品领域，零售商相对强势，利用优势地位作出不公平交易行为的情况较多，相对的某些规模大、市场份额高的供应商，以及提供热销产品、强势品牌的供应商，同样掌握话语权和拥有市场强势地位，也会利用市场地位作出不公平交易行为。
(2) 零供之间竞争行为并不完全是不公平交易行为，占市场优势地位者的竞争行为在某些情况下能够实现资源优化配置，整合供应链，提高社会效益。
(3) 零供关系是随社会经济的发展而易变的，具体不公平交易行为的硬性规定会随着社会经济关系的变化而不合时宜。所以不应规定具体的不公平交易行为，而应根据法律模糊性的规律，确定不公平交易行为的形成要件，尽量提高法律规范的适应性和科学性。
2.1.2 立法时应在理论上确定不公平交易行为界定的逻辑体系
在逻辑上，反不公平交易法律规范如要规制这些行为，必须首先明确界定不公平交易行为的标准，不公平交易行为属滥用市场优势地位的行为，因此又需要界定何为市场优势地位、何为滥用市场优势地位。
(1) 市场优势地位。市场优势地位是指，交易一方对交易对方在经济上形成依赖性，并导致交易对方利用所拥有的资源使其有足够的力量从交易方手中掠夺更多的利益，交易一方面对这种利益掠夺没有更多的市场选择权，只能继续交易。本文所称的市场优势地位即国内一些学者所谓的相对市场优势地位，加“相对”主要用意是区分垄断法上的绝对市场优势地位。由于零供公平交易管理立法自成一体系，自行对市场优势地位定义，并不以其它法律规范中的市场优势地位概念相互干扰，就没有必要以“相对”来限定。
滥用市场支配地位行为是传统反垄断法的规制对象，从各国立法及司法实践来看，认定市场支配地位首要考察企业在相关市场中的市场地位，但是，在相关市场中与其他竞争者相比不占有优势地位的企业不一定就完全没有市场控制力。在有些情况下，企业在市场份额方面并不处于优势地位，但在与交易对方进行交易时却表现出一定的市场优势，可称之为“相对市场优势”。所谓企业市场支配地位指的是这样一种状态：第一，企业在相关市场中不需考虑竞争者、顾客和消费者的反映。第二，支配地位本身并非与竞争天生排斥，只有当企业无视竞争者、顾客和消费者的反映，妨碍市场有效竞争的维持，才受到法律的规制。相对市场优势地位与市场支配地位一样，其本身并不会直接影响竞争秩序，只有当交易相对人在市场交易中对于交易对象和交易内容的选择权受到限制的时候才需要法律的介入。
根据以上论述，市场优势地位必须达到以下两个要件，一是企业的交易对方对其形成了交易上的依赖性;二是这种依赖性导致交易对方在交易对象和交易内容的选择上受到限制。这里需要明确“依赖性”的定义，在德国，依赖性理论指的是这样一种情况，交易对方没有可合理期待的可能性转向，从而以企业对另一企业产生交易商的依赖。所谓“可能性转向”，以及企业的交易方拒绝与企业进行交易时，该企业可以选择与其他企业进行交易。没有这种可合理期待的可能性转向，企业之间的交易即存在依赖性。
(2) 滥用市场优势地位。滥用市场优势地位是指零售商与供应商签订合同后，一方当事人利用另一方当事人对其商业上的依赖性，实施违反合同或法律的行为，另一方当事人利用法律维护权利后，对方当事人利用市场优势地位实施的报复或不予续约的行为远超维权方维权收益，从而限制了权利受损方的维权意愿。滥用市场优势地位必须符合以下几个要件： (1) 一方当事人具有市场优势地位，造成另一方当事人对其形成商业上的依赖; (2) 具有市场优势地位方实施了侵权行为; (3) 另一方当事人对优势地位方的侵权行为进行维权后取得的损失补偿不足以弥补优势地位方对维权行为实施的报复或不予续约行为带来的损失。
(3) 不公平交易行为。不公平交易行为是指零售商供应商在交易过程中，交易的一方或双方滥用市场优势地位，排斥和限制竞争，损害交易对方当事人合法权益的行为。不公平交易行为必须符合以下要件： (1) 交易一方或双方具有市场优势地位; (2) 具有市场优势地位的一方或双方，利用这种优势地位行使排斥和限制竞争的行为，或合同约定之外不利于对方当事人的行为; (3) 行为造成了损害交易对方当事人合法权益的后果。
零供公平交易管理立法过程中要解决的首要课题是明确何为不公平交易行为，也即按逻辑顺序界定市场优势地位、滥用市场优势地位及不公平交易行为的概念和构成要件。这一问题不解决，后面的对不公平交易管理的立法内容可能会被无限放大，导致立法干预应由市场自发调节的行为，甚至与合同法等更高立法层次的现存法律起冲突，在上位法优于下位法原则的指导下，会影响到零供公平交易管理立法的权威性和执行能力。一旦对不公平交易行为进行了界定，则受行政监管的交易行为只要在这一标准范围之内，都是不公平交易行为，受该法调整，排除了在理论上与实践上与其他法律冲突的最大可能，特别是与合同法所调整的公司交易行为的冲突。
2.2 规范零供双方的不公平交易行为，确保立法公正
现行的《零售商供应商公平交易管理办法》只规范零售商的不公平交易行为，目前对零供关系的讨论也主要集中在零售商的不公平交易行为上，这确实有失公允，也与现实需求不相符合。实践中，许多零售商，尤其是百货领域的零售商往往受制于大型供应商，面对大品牌供应商的不公平竞争行为无可奈何，办法规定内容的偏颇导致许多零售商的不满和对办法的不信任，不利于办法对零供行为起规范作用。新的零供立法应吸取这方面的教训，在规范零供交易行为方面力求公正。
2.3 明确价格折扣及费用收取标准
2.3.1 对费用收取合理性争议的观点
对于零售商收取通道费问题一直在实务界和理论界存在争论，并至今没有定论。在美国，对通道费存在效率学派和市场势力学派两种观点，我国有关通道费的争论也脱离不了这两派观点的影响。效率学派认为通道费起到表征和筛选、分担成本、风险转移、货架空间配置、供需调节、降低零售价格的促因等作用。市场势力学派认为通道费是零售商行使市场势力，破坏渠道关系，对供应商行使歧视政策，排斥竞争，提高零售价格。两派观点针锋相对。但无论是效率学派还是市场势力学派，界定通道费收取是否合理都是唯结果论，即收取通道费对竞争结果是有利的，则是合理的，如果对市场竞争产生不利后果，则是不合理，应对收取通道费产生结果的认识不同才分成两派。
2.3.2 合理收费的判断标准
本文认为，认定零售商费用收取是否合理，不仅要看费用收取对市场竞争影响的结果，还要考虑收取费用的过程。如果零售商收取费用，作为对价，为供应商提供相应的服务或商品，使供应商所支付的费用能够得到相应的回报，并有利于提高市场交易效率，则是合理的，反之则不合理。
具体到零供交易管理立法中，办法采用列举可收取的费用及禁止收取的费用的方式，并不可取。办法颁布之前，零售商收取的通道费用种类繁多，有些合理，有些并不合理，办法采用列举的方式并不能穷尽所有的费用，导致许多名目各异的通道费用依据办法规定并不能确定是否应该收取。因此，折扣和费用收取应确定明确的收取原则或要件，符合要件的费用可以收取，不符合的则不能收取。
零售商向供应商收取合理费用应符合以下要件： (1) 不得要求供应商负担与其商品销售无直接关联性的费用; (2) 供应商必须应为支付了相关费用而受益; (3) 应在购销合同中明确约定提供服务的项目、内容、期限;收费的项目、标准、数额、用途、方式及违约责任等内容; (4) 零售商应当将所收取的费用登记入账，向供应商开具发票，按规定纳税。
2.4 设定完善的不公平交易行为规制程序，增强未来立法的可执行性
2.4.1 确定权责明确的统一的执行部门
如前所述，已有的零供公平交易管理办法是由多部委联系发布的，并没有具体规定各部委的职责，导致执行过程中的推诿现象。未来的零供公平交易管理立法方面，应有一个统一的管理部门，该部门不仅拥有对零供公平交易监管的权利，同时也承担监管的义务，如在监管过程中需要其他部门协调配合的，也应明确规定相关部门的配合职责和义务，使得监管方面做到事权统一，责任明确，避免相互推诿现象。
2.4.2 明确监管程序，监管执法做到有法可依
未来的零供公平交易立法应当明确有权部门的监管程序，一套完整可行的程序能确保监管部门对不公平交易行为主动有效的提起监管，并依法行政，达到有效监管的目的。避免虽有管理零供关系的实体法，确因程序法的缺失而无法提起监管，导致实体法也得不到执行的现象。
参考文献
[1]文学国.滥用与规制——反垄断法对企业滥用市场优势地位行为之规制[M].法律出版社, 2003.
零售业供应链管理如何破局 篇11
关键词：零售行业；供应链；快速反应能力；核心竞争力
供应链管理的实质就是试图在各企业间形成一种紧密协作的网络业务模式，也就是从产品需求的角度，通过企业间的集成与合作，在各企業间形成一个虚拟供应链，实现企业行为与市场更紧密的结合，从而提升企业营运效率并降低经营风险。零售企业的供应链库存管理就是通过对客户、生产、运输等资源的不确定性风险进行有效的识别、缓解与控制，通过库存量的优化以提升顾客满意度并增加利润。
一、供应链中的库存模式与商品管理
库存管理模式从“生产商—零售商—消费者”的商品流向中，零售企业承担了商品的流通作用，从某种意义上来说，零售企业的库存管理模式决定了供应链的发展模式。下面我们来分析一下两种供应链模式的异同。
在以生产商为主导力量的模式下，零售企业的力量相对较薄弱，处于供应链上游的生产商主导了商品的库存及流通模式。生产商根据自己对市场的判断来计划、组织生产，并推动所生产的产品的销售。这种模式我们称之为“推动模式”。随着生产力的极度提升和零售企业力量的飞速发展，伴随着通讯技术的广泛应用，生产商的生产、运输、设计的方面全面与市场动态接轨，并随时按照市场的反馈作出改变。在这个过程中零售企业的库存管理在供应链中起主导作用。
通过对推动式和拉动式供应链模式的比较分析，不难看出零售企业的库存管理对于优化供应链管理的重要性。供应链管理的实质就是合作，它使供应商、制造商、分销商、客户多方受益。有研究显示：合作对供应链进步的贡献率为40%，合作性计划可使库存减少15%，合作性预测可使准确性提高15%，减少开支20%～30%，节约运输成本3%～5%。本文通过对如下几个方面的分析，希望零售企业的库存管理模式在供应链管理中能得到更广泛的关注。
目前一些大型的零售企业都建立了自己的商品管理系统，像METRO的GMS系统（GoodsOrderingSystem），即使一些小型的零售企业暂时还没有商品管理系统的，也都按照一些固定的订货模式对商品采购和库存水平进行监控与管理。
二、零售企业商品与供应链战略匹配
零售企业的商品类型可以根据市场需求的特性划分为功能性商品和创新性商品。功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品，例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流成本可以忽略不计，零售企业可以集中几乎全部精力来降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然，功能性商品要求效率过程，经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。
创新性商品是指在设计或者服务等方面创新的商品，例如时装、高档电器、时尚用品和奢侈品等。这些商品能够带来较高利润，但是由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确预测，并且大量仿制品的出现会削弱创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖的创新，从而使需求更加具有不可预见性。创新性商品具有的高度市场不确定性，增加了供求不平衡的风险，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企业根据市场的变化快速灵活地响应顾客需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得速度和柔性；库存和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是响应速度和灵活性，以最大限度地减少市场需求的不确定性给企业造成的损失。
三、零售企业实施供应链管理必要性
实施有效的供应链管理，可以有效的提高零售企业竞争力，实现其竞争战略，具体体现在以下六个方面。
1.有利于零售企业实现供应与需求的有机衔接，提高快速反应能力
在零售领域中，存在着供应商——零售商——顾客这样一个最基本的供应链条，实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。
2.有利于零售企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率
降低成本是零售企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于零售企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。
3.有利于零售企业提高管理水平
企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。
4.有利于零售企业加快资金周转
实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40%～60%，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。
5.有利于零售企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量
企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。
6.有利于零售企业成为受欢迎的合作伙伴
实施供应链管理使供应商和零售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，各企业实现信息共享，在共享的基础上，交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体， 而是建立在战略发展思维基础上的受欢迎的合作伙伴，实践着双赢的方针，协调彼此的行为。
总之，对于中国零售业来说，面临着国外零售业巨头的挑战与威胁，我们只有面对现实，从战略观念到内部管理直至技术投资等各方面做好充分准备，提升自身的核心竞争力，才能在竞争中立于不败之地。
零售供应商 篇12
一、进入大型零售终端对于中小型供应商发展的意义
1. 大型零售终端对品牌的容纳能力较强
传统终端由于面积相对较小, 同类产品只能容纳有限的几个品牌, 因此必须对品牌精挑细选, 大企业的知名品牌被选中的可能性远高于中小企业。大型零售终端由于卖场面积较大, 能够容纳更多的品种品牌, 相对于传统终端, 中小产品被大型零售终端接纳的可能性更大。
2. 大型零售终端的信用较高
大型零售终端本身的信誉对中小型供应商产品的销售有极大的帮助, 在消费者心目中, 能够进入大型零售终端的商品, 都是经过反复筛选严格淘汰后保留下来的同品类商品中的佼佼者, 消费者对进入大型零售终端的商品都具备一定程度的信任感, 因此购物时对品牌的忠诚度不像在传统终端购物时那么强烈, 这极有利于中小型供应商产品的销售。另外很多中小企业生存的最大障碍不是产品没有市场, 也不是没有利润, 而是经销商的“付款条件”太苛刻, 货款回收没有保障。大型零售终端由于其商业信用较高, 与其合作这个问题比较容易解决。
3. 为产品在其他渠道的销售提供支持
大型零售终端有时被看作一个严格的检验认证机构, 如果一种产品被大型零售终端认同, 也容易被其他渠道所接受。因此, 很多企业把产品能够进入大型零售终端作为一种荣誉, 在其他渠道作宣传推广时, 把产品能进大型零售终端当作一个卖点进行宣传。对于中小型供应商来说, 进入大型零售终端的条件是有些高, 但是, 收益显然更为诱人。
二、中小型供应商进入大型零售终端的困难
1. 消费者的品牌偏好阻碍了中小型供应商的进场
据调查, 知名品牌和广告到达率高的产品往往是大型零售终端吸引消费者的主要原因, 因此大型零售终端比较喜欢引进具有高知名度的广告产品。这些大品牌的商品为零售终端带来了营业额, 带来了消费人群, 并且在一定程度上影响到零售场所的营业氛围。大的品牌供应商通过直接控制消费者, 进而控制了零售终端, 产品品牌广告的有无, 成为大型零售终端选择供应商的主要条件之一。缺乏广告与品牌知名度的中小企业, 在进入大型连锁零售商时, 比较容易遭遇困难。
2. 资金不足, 难以支付大型零售终端通道费的索取
“供应商为使自己的产品进入零售商的销售区域并陈列在货架上, 而事先一次性支付给零售商的费用, 称为通道费。”销售通道、销售场所及陈列商品的货架是大型零售终端的重要资产, 而连锁化、规模化、网络化的销售通道和销售场所更是一种稀缺的流通资源。供应商希望自己的产品进入大型零售终端的销售通道, 并陈列在货架上, 得到较好的展示和销售位置, 必须向大型零售终端交纳各种各样的费用。由于大型零售终端和影响力大的品牌商品供应商的渠道控制权力相差无几, 因此超市向其收取的费用较少, 而中小型供应商由于在渠道结构中的弱势地位, 大型零售终端利用其优势地位通过收取进场费、上架费、条码费、节日费、新店开业赞助费、店庆赞助费、无条件返利、损耗补偿等费用等各种名目的通道费给中小型供应商设置了很高的进场门槛。除此之外, 零售终端还拖欠货款, 擅自在应付货款中扣除各种事前并未约定的费用。这导致供应商在原本利润空间不大的窘境下, 还得再被盘剥。所以很多中小型供应商也会考虑到这个因素, 而不愿进入大型零售终端。
3. 品牌竞争激烈, 下架风险大
根据中国连锁经营协会提供的数据, 我国目前大型超市商品更新率为月均2.8%, 年均33%, 而那些被淘汰的商品几乎全部是中小型供应商所提供的。由于任何一个零售终端的货架空间都是有限的, 大型零售终端充分利用其渠道权力对中小型供应商实施淘汰制, 对供应商经营业绩进行评估考核, 以确保及时淘汰销售业绩不佳的供应商。所以当某一种产品进入零售终端以后, 其他品牌的商品往往会加大促销的投资力度来规避下架风险。因此, 许多中小型供应商为了避免未来可能遇到的下架风险, 放弃与大型零售终端进行合作。其次中小型供应商所能提供的产品, 往往缺乏独特的利基优势, 也容易造成同业间的恶性削价竞争。另外由于已经成立的大型零售终端普遍都有固定合作的对象, 造成新的供应商想要进入时, 往往会受到原有供应商的卡位阻碍, 而难以进入或得不到较好的货架陈列位置, 既有合作的供应商采取的排他性竞争行为大大增加了中小型供应商进场的难度。
4. 渠道扁平化的发展趋势使中小批发和代理商丧失了与大型零售终端的机会
“低价”和“促销”是目前大型连锁零售商竞争的主要手段, 为了取得比较好的成本价格优势, 大型零售终端往往会直接与制造商进行合作, 而不再通过批发或代理等中间商, 此种情形也往往限制了一些中小批发和代理商进入大型零售终端的机会。
5. 产品种类单一、没有特色满足不了大型零售终端多样化选择
大型零售终端选择商品的标准一般首先是该种商品要具有一定的特点或者特色, 这些特点往往也就是进入卖场的关键, 商品吸引人了, 当然会有顾客来选择, 而大部分中小供应商属于市场的追随者, 普遍缺乏自行研发能力, 因此其产品种类差异性不高, 产品种类单一, 缺乏自身的特点, 也就没有自己的利基优势, 而无法满足大型零售终端产品种类多样化的选择, 以及分散本身经营的风险。
6. 中小供应商缺乏完善的销售渠道网络
随着外资的进入, 各大零售终端不断圈地扩张, 增加门店数量, 充分发挥连锁的经营优势, 其范围不仅停留在一级城市, 而且在二级、三级城市、西部地区都有明显的扩张。一般他们由总部确定统一的供应商, 各门店向供应商要货, 由供应商直接将商品配送到各门店, 从而大大降低零售终端的成本和运作的复杂性, 因此一般来说, 大型零售终端把供应商是否具有完善的销售渠道网络, 能否满足各门店商品配送的响应速度作为非常重要的考核指标。很多中小型供应商由于缺乏完善的销售渠道网络, 受到物流配送能力的限制, 无法达到大型零售终端的选择要求。
三、中小型供应商进入大型零售终端的对策
1. 增加进场产品的多样性和地域特色
大型零售终端对销售不佳的产品实行快速淘汰, 供应商本身若没有太多产品可供选择, 将失去上架的机会。而连锁通路有些费用是固定的金额, 如周年庆、新开店赞助金等, 因此中小型供应商可以通过更多的产品上架, 以分摊固定费用及增加本身的谈判筹码。另外大型零售终端在联合采购的情形下, 产品趋于一致化, 而各竞争体系间的产品重复率也相当高。零售商为了能够有自己的市场区隔定位, 会引进一些地域性的产品, 希望通过这些品项来与其他竞争者做一个市场区隔。再者, 各地区的消费偏好的产品种类不同, 为了能够有效吸引当地消费者, 引进具有当地特色的产品, 也是大型零售终端的策略之一。因此提供具有地域性特色的产品, 正是中小型供应商进入大型零售终端的最好利基。
2. 不断完善销售渠道网络建设, 加强物流配送功能
如果供应商配送能力强, 配送区域面积广, 不论零售终端的卖场将门店设立到什么地方都能够将商品及时进行配送;通过区域销售网络, 能够及时和门店的营业人员以及相关的各个部门的管理营运人员进行沟通和协商, 并积极有效的帮助卖场解决一些商品的销售中的实际问题。
3. 做大型零售终端的OEM生产
目前, 一些知名度较高的大型零售终端开始实施自有品牌策略, 这无疑为中小品牌进入大型零售卖场提供了一条新通道。超市自有品牌在零售业成熟的欧美国家已经非常发达, 受到了众多零售商业企业尤其是连锁超市的追捧。有关资料显示, 欧美市场的零售终端中自有品牌所占销售产品的比例分别是英国40%、欧洲为20%、美国为16%、澳大利亚为11%。虽然我国零售终端使用自有品牌尚处在起步探索阶段, 自有品牌份额还不到3%, 但这种新的生存方式具有特有的强大生命力。中小品牌可以采取“联合开发”、“特约供应”、“荣誉供应商”等形式的软OEM策略。利用自有品牌策略可以有效解决产品进入大型零售卖场费用偏高、导致价格较高的问题, 增加了商品的竞争力, 对于零售终端来说, 也降低了采购成本, 从而降低了“供应链”的整体成本, 对双方来说都是双赢的结果。
4. 以政策为导向加强合同保护
2006年10月商务部发布的《零售商供应商公平易管理办法》在规范零售商行为, 解决零售商乱收费、乱摊派等方面有着一定的积极意义。零售商不得滥用优势地位, 拒绝接受已与供应商签订供货合同的商品, 强迫供应商无条件销售返利以及购买指定的商品或接受指定的服务, 要求供应商派遣人员到零售商经营场所提供服务。禁止零售商收取合同外的各种促销服务费, 不得擅自中止服务或降低服务标准。因此中小型供应商可以在政策导向的基础上, 充分利用法律保护自身权益。
5. 注重维护与大型零售终端采购经理和部门主管的私人关系
中小型供应商与大型零售终端采购经理和部门主管建立良好人际关系, 对于产品陈列位置、补货、下订单等作业都有影响;与采购人员建立关系, 也会影响厂商通路费用支出的多寡。因此中小型供应商应在公司可承受的范围内, 尽量配合大型零售终端的要求, 以维持长期合作关系。
摘要：随着国内外大型零售终端的不断发展, 能否顺利地进入这种主流商业形态对于提升产品的销售有着十分重要的意义。越来越多的中小型供应商面对渠道权力结构的变化, 感觉到进入大型零售终端的压力, 本文主要就中小型供应商进入大型零售终端的困难进行分析, 并提出了应对措施。
关键词：大型零售终端,中小型供应商,渠道
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