汽车供应商

汽车供应商（精选12篇）

汽车供应商 篇1

供应商绩效管理是供应商质量管理中必不可少的一部分,它既是供应商质量管理的方法和手段,也是供应商质量管理的映射和结果,是SQE (供应商质量工程师)管理供应商的有效手段之一。

每个企业会因不同的行业特色、企业文化、组织结构、规章制度等,而有着不尽相同的供应商绩效管理模式,但供应商绩效管理的目的却大体相同,即了解供应商的表现,促进供应商提升供货水平,并为供应商的奖惩提出依据,确保供应商供货质量;同时通过同类供应商的比较,促进整个供应链的优胜劣汰。

1 汽车行业供应商绩效管理概述

汽车行业较之其他行业,因其产品的安全性要求和精确性要求较高,故对其零部件供应商供货产品的质量稳定性和可靠性有着苛刻的要求。这就使得汽车行业的供应商绩效管理相对其他行业更加系统和全面。

非常典型的汽车行业供应商绩效管理系统通常由四部分组成:质量、成本、技术、服务,如图1所示。

质量、成本、技术、服务四部分考核的具体内容会因各主机厂对供应商的特殊要求而有所不同,并且四部分在绩效考核中所占权重也会因各主机厂的实际情况而各异,但这四部分内容基本囊括了汽车行业对供应商绩效管理的要求。

因其行业的特殊性,在汽车行业供应商绩效管理中,质量部分的要求是最全面且权重较大的,通常涵盖了供应商从新产品开发质量到零公里交货质量,直至售后质量等全生命周期的考核要求。本文将主要阐述供应商质量绩效管理的相关内容。

2 汽车行业供应商质量绩效管理的现状

目前,国内各大主机厂都建立了自己的供应商质量绩效管理体系,内容虽不尽相同,但秉承的思路大体一致,图2可以简单地说明供应商质量绩效管理的系统架构。

归纳来说,主机厂都会从新项目质量、零公里质量、售后质量、日常质量监控四方面来综合考核供应商的质量绩效,这四方面内容也能较好地考核供应商的供货产品质量。但是,对于供应商质量绩效管理,在实际运行过程中也暴露出了一些问题。

(1)在实际的供应商质量管理工作中,供应商质量绩效的好坏与供应商的供货量大小(或供货品种多少)直接相关。有数据显示,质量绩效表现较差的供应商大多都是供货量大或供应品种多的供应商。也就是通俗的“做多错多”的说法。如何有效地权衡供应商质量绩效的公平性是供应商绩效管理面临的一个问题。

(2)对于汽车产品,不同的零部件不同的质量缺陷引起的后果可能截然不同,如燃油箱漏油或制动失效的后果是威胁驾驶员的生命,而保险杠划伤或车门间隙仅仅只影响整车外观。但只要是一个质量问题,在质量绩效考核系统中都会进行相同的考核,即绩效管理系统无法根据质量问题的严重程度而区分考核。

3 汽车行业供应商质量绩效管理的研究与创新

为了解决上述存在的问题并持续优化供应商绩效管理系统,确保供应链的优胜劣汰,近年来主机厂也在不断研究更科学合理的绩效管理方法和手段。本文介绍一种新颖的供应商质量绩效管理方法,在零公里质量考核中引入“事故严重度”,取代传统的零公里质量考核中,直接根据PPM大小和客户抱怨数量多少来考核供应商。

计算公式为:

在实际操作中,可将零公里质量问题,如PPM、影响主机厂生产的日常质量问题等,统统当做以上公式中的质量问题进行处理,并根据质量问题对工厂和汽车产品的影响程度赋予不同的权重值,以区分各类质量问题的严重程度。同时要计算该供应商在与质量问题数收集期间同期的供货数量,以消除供货数量对供应商绩效的影响。

另外,对“事故严重度”计算结果的运用,也与传统绩效考核方式不同。传统的考核方法一般是直接根据质量问题数量来考核供应商,没有设定目标或者目标设定不合理。引入上述绩效管理方法后,会根据不同的产品组来设定不同的目标,并且该目标会根据近段时间产品组内所有供应商的实际计算值来进行定期调整。供应商按照其供货零件所归属的产品组目标进行考核,真正做到同类供应商同标准考核,以达到对各类不同零件供应商公平公正考核的效果。

在这套考核标准的建立过程中,问题权重是最核心的要素,也是考核标准成功与否的决定性要素。基于各主机厂的供应商现状、质量水平、供货能力及主机厂质量要求均不相同的情况,本文并不能给出统一的相同的问题权重参考值,各主机厂需要结合自身供应链状况制定。但问题权重值须经过主机厂实际数据的测算后才能正式使用。

4 汽车行业供应商绩效管理的结果运用

对供应商绩效考核的结果,千万不能简单地通知供应商,要求供应商改善,而是要积极地运用到供应商的激励与处罚中,才能真正起到促进供应商根本上改变的作用。如,绩效结果应该作为优秀供应商评选的依据,也应作为新业务定点的依据,甚至可以运用到供应商分级管理中,对于长期绩效差且没有改善的供应商应逐步淘汰,以达到供应链的优胜劣汰。

当然,各主机厂的供应链情况不尽相同,并没有千篇一律的绩效运用的管理方法,重点是如何运用绩效管理这个工具促进供应商的自我改进与提升,从而促进整个供应链整体水平的提升,为汽车质量保驾护航。

5 结语

伴随着汽车行业的激烈竞争,汽车供应链间的竞争也上升到白热化阶段。有人甚至说,汽车主机厂之间的竞争,实质上就是汽车供应链之间的竞争,可见汽车供应链对主机厂的影响力。因此,如何管理好我们的供应链,如何真正辨识供应商的供货水平,如何促进整个供应链的优胜劣汰,是主机厂供应商管理部门要不断研究的课题。

供应商绩效管理作为供应商管理的基本方法和手段,也要根据供应链的发展不断创新和优化,解决供应链供应过程呈现出的问题,以帮助提升整个供应链的能力和水平。

摘要：在汽车行业中,供应商质量是影响整车质量的重要因素,因此管理好供应商质量是汽车主机厂的一项重要工作。而供应商绩效管理是供应商质量管理工作中的重要一环,如何正确评估、考核、鉴别、筛选供应商是供应商绩效管理的研究重点。文章基于作者多年供应商绩效管理经验,介绍了汽车行业供应商绩效管理的常见模式,存在问题点及新的方法。

关键词：汽车,供应商,绩效

汽车供应商 篇2

依据供需双方关系得出供应商的三种类型,并在分析现有供应商选择流程的基础上,引入零件和供应商的分类思想,提出基于分类思想的`供应商选择流程,为汽车制造企业对零部件供应商的选择提供了依据.

作 者：徐飞云 成艾国 XU Fei-Yun CHENG Ai-Guo 作者单位：徐飞云,XU Fei-Yun(上汽通用五菱汽车股份有限公司,广西,柳州,545007)

成艾国,CHENG Ai-Guo(湖南大学汽车车身先进设计制造国家重点实验室,湖南,长沙,410082)

汽车供应商 篇3

关键词：供应商关系管理；采购流程；供应商绩效；差异化管理；汽车制造企业 文献标识码：A

中图分类号：TK412 文章编号：1009-2374（2016）19-0158-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.19.076

1 汽车制造企业供应商关系管理

供应商关系管理经历多个发展阶段，如图1所示。相对仅仅是买卖交易的传统供应商关系，基于供应链合作关系的汽车制造企业更关注包括汽车零部件原材料供应商、零部件供应商、制造企业、经销商、最终消费者在内的整条供应链的供需平衡，希望通过供应商关系管理的运行寻找共赢。

汽车制造企业通过降低成本能够提高企业的盈利能力，进而提高企业在市场环境中的竞争力，这突显了开展供应商关系管理的重要性。以往企业体系庞大，所有功能都由企业内部自产自销、大而全的模式已不再适合，尤其是汽车行业，零部件子系统涉及电子、铸造、

冲压和注塑等诸多专业领域，整车厂从投资和精力角度难以自给自足，只有通过和供应商链上游的零部件供应商合作方式才能适应当前市场需求。一方面，汽车制造企业采取全球范围招标的方式对产品性能、质量、价格、配套供货服务等方面进行比较，择优选择；另一方面，零部件供应商企业也将其产品面向全球销售，接受市场竞争。汽车制造企业与零部件企业构成供应链合作伙伴关系，共同发展以实现最终的收益。为了进一步满足客户满意度，提高产品的盈利能力、提高产品竞争力的共同诉求更加迫切。

汽车制造企业如果没有进行供应商关系管理，双方仅仅是短期商务合作关系，就会出现当市场客观环境变化时双方仅从自身利益出发而给对方带来更多损失。零部件供应商为躲避市场变化而不愿意针对汽车制造企业的产品投资独特装备及技术，而仅使用现有资源满足汽车制造企业需求的情况，这些状况对于整条供应链的可持续良性发展是不利的。通过汽车制造企业对零部件供应商关系的管理，有助于建立长期稳定的合作关系。长期战略合作可以增进双方的信任度和依赖度，消除部分影响双方合作的不确定性因素，可以一定程度地扭转和减少不利状态，提升供应链竞争力。如汽车制造企业单纯仅依赖自己或集团内供应商体系发展则可能会导致汽车制造企业机构臃肿和规模过分庞大，最终导致投资战线过长过深、管理层次过多、管理难度大、管理效率低和管理成本过高等直接问题。

2 W汽车制造企业供应商评价指标现状

W汽车公司拥有庞大数量的零部件供应商，尽管W公司已经开展了针对庞大供应商的供应商管理，但是管理过程中仍存在不足及待优化的部分，表现在供应商关系维护管理上还存在风险隐患。W汽车公司每月、每年都会由供应商评估体系中的审核小组成员共同完成对供应商绩效的考核，但存在部分指标主观性较高、考核指标及范围存在漏洞和缺失的情况和评分分值的定义不准确等情况，导致不能对供应商进行全面、客观和可量化的评估。另外对供应商的分类还不够清晰，针对评审结果对供应商进行管理的实际效果不明显，未能有目的、有针对性地进行供应商差异化管理，而是一视同仁地对待供应商或者根据购买金额、购买数量和市场紧缺性简单进行供应商重视度的调整，在与供应商共同分担风险的功能上相对薄弱。

目前W汽车公司的供应商绩效评价指标是从质量评定、服务评定和产品开发能力和价格四个维度进行。质量评定由供应商质量管理部执行；服务由物流部门评定，细分为供货管理、供应商服务和安全三个子项；产品开发评估由技术中心开展，包含供应商开发能力、供应商开发合作态度、供应商按时提交样件和供应商提交样件质量四个子项。通过评估可以相对全面地评价供应商从产品开发、生产到交样质量的全过程。W公司当前的供应商绩效评估表如表1所示。

W汽车公司供应商体系庞大，每年供应商的数量还在不断增加。供应商类型包括底盘类、钣金类、内外饰类、电器类和发动机类。如果细分还能将类别细分。不同类型的供应商特点表现完全不同，对于钣金类的零件，由于零件体积大，要非常注重控制物流环节，避免零部件在运输过程中发生损坏导致质量问题，物流环节的及时率及安全性也是重要考核的对象；对于电器零部件，注重的是开发环节，在开发环节需要对零部件的功能及耐久性开展考核，产品开发成功后服务环节压力相对较小，所以电器件供应商的绩效考核重点在评估开发能力。要开展对供应商绩效评估流程的优化，要从针对供应商类型进行区分，将适用普遍型的评价标准细化为针对不同零部件类型的评价。

3 W汽车制造企业供应商评价指标优化建议

上述的供应商绩效评估环节中的主要问题有：（1）供应商绩效评价的标准是普遍适用性标准；（2）供应商评价体系没有将整车和发动机零部件区分开；（3）供应商评价体系没有将质量标准细分；（4）供应商绩效评价体系存在主观因素。本节针对以上问题，通过提出改进建议改善上述问题，减少问题带来的负面

影响。

针对当前W公司的供应商绩效评估体系中的不足开展如下修改优化：（1）将技术指标中的供应商开发合作态度剔除出分值评价体系，上升为否决项；（2）将质量评定细分，增加零部件质量、过程能力、质量问题解决和质量持续改进四个子项。质量要求对所有零部件适用，一视同仁，采用共同的评价标准；（3）根据整车零部件的分类分为底盘件、钣金件、内外饰件和电器件，还设定了通用型标准，适用于其他零件；（4）将分值标准进行调整，适用不同的零部件特点。更改后的整车零部件供应商绩效评估指标如表2所示：

W公司零部件供应商绩效评估指标的优化基于以下考虑：（1）态度决定一切，如果一家供应商在开发过程当中不愿意与企业配合，不提供开发的服务，存在态度的问题，而又期望能够拿下量产件的生产订单。这样的只期望收获而不愿意付出的供应商应当列入供应商观察清单，并逐渐减少配额；（2）细化质量标准，让供应商质量部门的工作更加透明直观，改善各区域之间的信息沟通透明度。细化指标，有利于对供应商质量进行横向对比，对供应商开展有针对性的质量管理工作；（3）将普遍适用型标准改为分类标准，可以解决原有指标中横向可比性差的问题。对供应商绩效的比对在分类内进行，确保了比较可有效性；（4）不同类型的零部件有其特点，故在开展供应商绩效评估的过程也需要针对其特点开展。偏重设计的供应商需要重点评价设计环节。偏重物流运输的大型零件，需要针对物流过程重点评价。质量是企业的生命线，所有供应商的质量标准都是相同的，要一视同仁。

当前W公司的供应商绩效评估指标没有将发动机零部件供应商区分开来，由于发动机零部件供应商体积小、精度高、对研发能力要求高、零部件种类众多，故需要按照整车供应商绩效评估的大框架，建立对应发动机零部件供应商的绩效评估指标。根据发动机零部件供应商的分类，并参考发动机零部件的特点，本文提出针对W公司发动机零部件的绩效评估指标。如表3所示。

按评价结果分为A、B、C、D级，A级≥90分，75≤B级≤89，60≤C级≤74，D级<60分，得分<60分，年度综合评价不合格。

指标的优化和运行需要通过若干个循环来完善。首先提出指标，指标需要通过试运行，评估运行的效果，然后组织对指标进行回顾和讨论，评估指标中的不完善之处，修正指标，再进行整个循环直至指标达到比较完善的状态。这个过程如图2所示：

在开展供应商绩效评估的过程中，需要调整工作模式，以尽量减少个人主观因素对结果的影响。本文提出基于工作小组的模式来对供应商绩效评估工作的模式。这种工作模式要求对供应商开展绩效评估过程的时候，通过小组评价的方式开展。首先通过工作层级人员评价，这个评价层级需要包括产品工程师、供应商质量工程师、物流工程师和采购员。这个层级的工作小组是开展具体工作的人员组成的小组，其对供应商的研发、质量、物流和商务方面的情况非常了解，能够对供应商进行全面的评价；其次，组成有产品经理、供应商质量经理、物流经理和采购经理的联合评审小组，对供应商绩效评审的结果进行审核把控；最后，由采购中心总监批准供应商绩效审核的结果。如图3所示：

4 结语

通过供应商绩效评估模式指标的优化和工作模式的改进，实现了针对不同类型的供应商的评估和横向对比；减少了评价过程的主观性，强调跨区域参与和分层评审，提高了评审结果的客观性。

参考文献

[1] 埃尔拉姆，乔伊，王微怡，等.采购供应管理价值增

值[M].北京：电子工业出版社，2005.

[2] 徐吉麟.借力战略供应商关系管理 确保创新与成本的

竞争优势[J].汽车与配件，2007，（15）.

汽车安全件供应商管理体系研究 篇4

“十二五”期间我国对汽车工业发展的总体思路和目标是:“汽车工业保持稳定增长,结构调整取得明显成效,自主创新能力显著增强,自主品牌产品在国内市场占据主导地位,建成世界汽车出口重要基地和出口大国,全面提升在世界汽车工业中的地位”。要提升我国民族汽车的质量,汽车零部件的质量是关键,对汽车零部件供应商如何进行审核和控制,也就格外令人关注。

江淮汽车和奇瑞汽车属安徽省两大汽车企业,中国检验认证集团安徽有限公司通过多次对两公司审核,充分了解主机厂的需求,结合国内、国际汽车生产企业的供应商管理的经验,对汽车安全件供应商管理体系进行研究,探索出一套既有共性又各具特点的供应商管理体系。建立汽车安全件供应商管理体系,有利于供应商与主机厂建立高效联动机制,提高安全件供方的质保能力,提高零部件的安全性能,从而防止汽车质量安全事故的发生。

1 管理的现状

中国汽车产业自1997年以来,保持了举世瞩目的两位数的增长率,2006年超越了德国,成为继美国、日本之后的世界第三大汽车生产国;2009年更是以1,300多万台的产销量,一跃成为世界最大的汽车市场;2010年的汽车产销量双双超过1,800万辆,不仅蝉联世界第一,还超越了美国2000年创造的最高历史纪录—1,740万辆。但是,快速增长的背后,存在着众多的现实问题:2010年初,丰田部分车型曝出的“踏板门”事件;不断出现的国内汽车生产召回情况。据国家质检总局缺陷产品管理中心提供的召回公报称,在过去的6年中,因汽车零部件缺陷发布的召回公告占30%,其中大多是由于零部件质量问题导致整车使用存在不安全因素。在2009年我国汽车召回中,国内知名的三家汽车企业,均因同一零部件供应商提供的同一类配件质量问题引发连续5起召回事件。

主机厂对零部件供应商的管理,不能仅靠赔偿、罚款、扣点等简单的方法,应对零部件供应商进行技术支持和管理支持,及时将整机要求进行转化,使得整机厂与供应商步调一致,协调发展;供应商要从被动管理中走出来,主动按标准要求建立体系。

2《汽车安全件供应商管理体系研究》的产生

汽车安全系统分为主动安全系统、被动安全系统。主动安全是为了避免事故的发生,而被动安全则是在发生事故时汽车对车内成员的保护或对被撞车辆或行人的保护。汽车主动安全系统为预防汽车发生事故,避免人员受到伤害而采取的安全设计,称为主动安全设计,如:ABS(防抱死制动系统),EBD(电子制动力分配系统),TCS(牵引力控制系统),高位刹车灯、前后雾灯、后窗除雾灯也属主动安全设计。汽车被动安全系统为避免或减轻人员在车祸中受到伤害而采取的安全设计称为被动安全设计,如:安全带、安全气囊、车身的前后吸能区、车门防撞钢梁都属被动安全设计。

在国家《强制性认证总表》中规定机动车辆及安全附件共15种,有汽车安全带、机动车回复反射器、车身反光标识、汽车油箱等;轮胎产品共3种,如轿车轮胎(轿车子午线轮胎、轿车斜交轮胎)等;安全玻璃共3种,如:汽车安全玻璃(A类夹层玻璃、B类夹层玻璃、区域钢化玻璃、钢化玻璃)等。

自2010年4月起,中国检验认证集团安徽公司承担了中国质量认证中心的《汽车安全件供应商管理体系研究》课题。课题历时8个月,对湖北、浙江、山东、安徽本地的多家汽车安全件供应商进行了审核。研究的总体思路既考虑IS0 9001质量管理体系、TS 16949:2009《质量管理体系-汽车生产件及相关服务件的组织应用ISO 9001:2008的特别要求》的要求,同时也需与汽车主机厂的要求紧密联系,按照体系保障、生产过程检查、实物质量考核三大部分进行考察。其中编制的《质量体系审核检查评分表》、《生产过程审核检查评分表》、《实物产品审核检查评分表》对实际工作有重要指导意义。

实物质量考核中将众多的汽车安全件实行分类管理,划分为制动、转向、行驶、车身及电气四大系统,分类示意见表1。

3 汽车安全件供应商管理的过程方法

为使组织有效地运行,需要确认和管理众多的相关联的活动。通过利用资源和实施管理,将输入转化为输出的一组活动,可以视为一个过程,系统地识别和管理组织所应用的过程,特别是这些过程之间的相互作用,称为过程方法。“PDCA——策划、实施、检查、处置”适合于所有的过程”。课题组进行了审核方案的策划,并实施审核,发现问题,分析改进,确定管理要求。

3.1 建立体系的保障——制定《质量体系审核检查评分表》

《质量体系审核检查评分表》包括管理职能、质量方针/手册、质量认证与审核活动、文件管理、全员培训、顾客特殊要求/总体保证能力、顾客满意度、顾客沟通、员工满意、技术开发、分供方整体管理、成本管理、问题解决途径共13个方面,每一方面中有不同的要素,共54个检查要素,既包括了ISO 9001的要求,又符合汽车零部件质量保证的特殊要求,即TS 16949的内容,不但充分体现了整车厂与供应商的合作要求,而且考虑了实际运用的合理性。其主要内容具体为:

A)以管理职能分配为切入点,检查管理人员、检验人员、研发人员的职责与权限的合理性。

B)通过质量方针、手册的建立,为体系运行实施提供文件化的管理要求,从方针、目标实现、绩效改进、宣传等方面进行审核。

C)通过质量认证与审核活动的实施,检查体系运行情况、管理评审、内审、第三方认证、客户审厂等问题发现及整改落实情况。

D)顾客总体要求和特殊保障能力,检查零缺陷、超越顾客需求、符合公司特殊要求、符合APQP的所有要求、客户提出其规定周期内完成,考核供应商供货能力、研发实力、反应能力,并进行有效的沟通,检查保密机制、满意度测量,是联系整车和供应商的关键点。

E)解决问题的途径:质量工具的应用、质量爬坡阶段质量评审等用以分析和解决问题。

F)技术开发能力:是衡量供应商将整车厂的要求进行转化的能力。具体从以下3个方面来检查。

——产品开发是否采用先期质量策划管理?

——是否有能力根据顾客提供的规范来设计产品?

——将内外部客户融入产品和过程开发工程的能力如何?是否关注客户特殊要求?

G)二级等再下级供应商的管理对产品质量影响非常大,因此,分供应商的管理从以下10个方面进行管控。

——供应商的管理机制的建立与质量责任,分供方批次管理机制如何?

——非生产性供应商是否纳入供应商的管理?

——供应商质量评价与分析,是否对供应商提出如PPAP等项目要求?

——对于供应商质量问题的处理,处理结果的验证?

——供应商是否监控其供方产品的一致性?

——对于变更引起的批次变化是否实施了有效的管理?

3.2 产品过程管理是生产出合格产品的前提——建立《生产过程审核检查评分表》

建立《质量体系审核检查评分表》以作为体系的保障,而对生产过程高效的管理是确保产品合格的先决条件。《生产过程审核检查评分表》包括工艺文件、作业指导书、检验指导书、生产现场管理维护、原材料和产品的批次管理等9个方面52个检查要素。主要内容为:

A)工艺策划和工艺更改。

——工艺规范、工艺流程图,是否描述生产过程中的每一个步骤,包括接收、材料搬运和储存、工序间操作、测试、检验、返工、维修和发运;

——工艺和产品控制参数,是否包括检查、修理和返工工位在内的加工顺序,加工方法,各工位设备、各个工位所需的操作人数、加工装配主线和加工副线;

——作业区是否逐一标明每个工位的工艺要求;

——工艺更改,工艺验证并被批准情况。

B)控制计划。是否包括样品数量、检验频率、接收标准、反应计划;是否被随时更新来反映生产过程中的最新改变;是否包括所有的有关材料、工艺、性能、可靠性、质量、和/或设计要求的关键产品及工艺特性。

C)现场工艺文件的管理。工艺文件发放、存放的位置,是否有适当的操作规程为操作者安全使用、维护设备提供指导、特殊特性是否有标识等。

D)过程检验,检验指导书的完整性、半成品质量特性检查、检验和试验结果与质量接收准则和特性要求的符合性。

E)设备、工装模具及量具的提供、维护和保养是生产出合格产品的前提和保障。包括:

——模具、工装、设备、量具的使用、维护或校准、日常点检的要求;

——工装、设备和量具标识准确性;

——工装及量具的校准及测量系统分析(MSA);

——工装的检查/校准:应规定工装的检查/校准周期,并实施检查/校准和记录,以保证其精度、可用性符合设计开发时的要求;

——对重大、关特设备的操作人员培训,并具备相应的资格;

——设备及工装的预防性维修计划及保养计划并按计划进行实施。

F)SPC(统计过程过程控制)及过程能力研究。包括:

——识别关键特性控制工序,并进行工序能力确认。

——是否有统计技术SPC的应用和过程的监控,对使用人员进行培训?

——初始过程研究。

在产品批量生产前,是否针对关键工序或特殊特性进行过程能力研究,如:计量性数据的X-R控制图或计数性数据的P图,并针对计量性数据进行Ppk的统计分析改进,Ppk值是否≥1.67?

——批量生产过程控制及过程能力研究。

批量生产中是否将初始过程能力研究时确定的计量性数据的X-R控制图或计数性数据的P图用于生产控制;控制图有异常时,是否停产整改;是否定期进行Cpk的统计分析;Cpk值是否≥1.33;统计分析记录是否真实有效。

——QA(质量改进)及QC(质量控制)相关的其他质量工具的应用和管理情况如何?如:排列图、直方图、因果图、散布图等。

G)生产现场管理维护;

从文件发放与执行、设备状态、工装节律、应急反应、搬运防护、人员状态、零部件存储等全过程进行控制。

——现场演示确定生产线节拍的合理性;

——生产现场的设备、工装、工具、产品和物料定置摆放和标识,生产现场的清洁、卫生;

——工装(焊接夹具和模具等)管理的合理性;

——作业、检验指导文件和设备操作规程是否进行适当的目视化?

——生产现场管理是否遵循5S执行?看板管理?

——应急反应计划是否能保证有效实施?

——产工位器具和搬运工具对产品的防护作用?

——从原材料到成品出货过程中,材料供给是否顺畅?零件包装和发运技术。

3.3 识别安全件与标准、与整车厂要求的符合性——建立《实物产品审核检查评分表》

提高零部件的安全性能,防止汽车质量安全事故的发生,产品的实物质量是问题的所在和关键因素。由于不同的汽车零部件产品质量性能要求不同,以《实物产品审核检查评分表》为检查要求,对不同供应商的产品中的关键要求按照制定的《汽车安全件、关键件清单及质量控制要求》来分类,将汽车安全件分为制动系统、转向系统、行驶系统、车身、电气系统四大模块。不但具有显著特色,利于审核由表及里,而且更利于发现问题,更加具体,具有较强的针对性,从而确保实物产品质量。

《实物产品审核检查评分表》包括:关键尺寸及功能要求、产品防护及存储、量检具检测设备及试验设备管理、外观(密封性、标签、印记等)、现场及市场问题验证、产品追溯管理等6个方面35个检查要素。关键尺寸及功能要求中包括:

——产品和使用的材料是否符合法律法规要求?

——产品关键特性是否符合产品标准?

——产品关键特性是否符合内控标准?(现场抽查样品1~3件)

——产品重要特性是否符合产品标准?

——产品重要特性是否符合内控标准?

——产品一般特性是否符合产品标准?

其中关键尺寸及功能要求结合《汽车安全件、关键件清单及质量控制要求》进行,如车身、电气系统中玻璃关键特性见表2。

4《汽车安全件供应商二方审核管理方案》明确供应商测评模式

《汽车安全件供应商二方审核管理方案》考虑到供应商管理要求不同,对初次选择、年度评审、随机检查、出现OKMPPM超标或进货检验不合格TOP问题、售后重大抱怨TOP问题等重大问题再评价等不同类型的管理制定了审核方案和问题报告的方式。根据需要,可以将《质量体系审核检查评分表》、《生产过程审核检查评分表》、《实物产品检查评分表》进行不同的组合使用,定性分析与定量分析相结合。

《质量体系审核检查评分表》、《生产生产过程审核检查评分表》、《实物产品审核检查评分表》中检查内容见表3和评分要求见表4。

整车厂可以根据供应商的管理现状,对体系审核(T)、过程审核(G)、产品审核(C)的权重进行调整,以获得改进的要求和方向。

审核报告从企业的基本信息、设计开发能力、体系改进、生产控制状况、实物质量情况,到资源提供与管理、风险点的管理、优势与劣势的分析等18个方面进行分析总结,并提供问题清单和不符合整改要求。

《汽车安全件供应商二方审核管理方案》中对审核人员的能力、审核组长和技术支持等进行了要求,以保障二方审核的公正性、专业性。

5 研究成果的实际应用

本研究构建的《汽车安全件供应商管理体系》,经过在众多的供应商评价活动中应用,并跟踪改进的结果,其有效性和合理性得到了充分的验证,表明其具有良好的应用价值。基于所获得的改进效果,其可为认证机构二方审核和增值服务提供作业指导,为整车汽车厂选择评价供应商提供成熟的评价模式,也可配合检验检疫系统的出口汽车检验工作使用。

参考文献

[1]TS16949:2009,质量管理体系-汽车生产件及相关服务件的组织应用ISO9001:2008的特别要求[S].2009.

[2]ISO9001:2008,质量管理体系要求[S].2008.

[3]ISO90011:2002,质量和(或)环境管理体系审核指南[S].2002.

汽车供应商 篇5

目前国内外新能源汽车电控市场呈如下特点：

新能源汽车电控销售持续爆发，大幅超出市场预期，预计全年将有望实现翻倍以上增长。今年下半年以来新能源汽车的产销数据持续超预期，最新工信部公布2015年1-9月份产量15.6万辆，同比增长近3倍。第四季度是新能源汽车产销旺季，预计新能车产量还会一路上升。受益于新能源汽车市场规模的迅速扩展，新能源汽车电控的产销量也将随之增长。

就国内而言，目前已于主机厂配套的新能源汽车电控研发的厂家为数不多，多以合资研发为主。整车厂中，比亚迪新能源汽车电控自主配套。在国内，自主与合资的知名厂家有华域汽车电动，上海联合电子，北汽大洋电机，浙江智慧电装，上海大郡，上海电驱动（2015年6月被大洋电机收购）等。

在国外，很多电控系统为内部配套，像特斯拉、宝马、本田、日产等的电控系统均为体系内供应商直接供货，另外还有一种情况是整车厂和零部件供应商共同参与，福特和麦格纳联合开发电机控制系统。电控比较知名的厂商有电装、西门子、日立、大陆等。

从全球范围来看，新能源汽车被公认为是未来汽车行业的主流，很多国家都在积极发展和引导新能源汽车。随着新能源汽车的发展，这也为电控的发展带来了契机。国内市场，随着国家的政策的帮扶，一些实力较强企业，正从电机控制系统或是电池管理系统向新能源汽车电控方向发展。电控方面，呈现出百花齐放的态势。

以下是国内外以及合资中比较知名的新能源汽车电控供应商： 西门子（SIEMENS）-德国

简介：西门子股份公司是全球领先的技术企业，创立于1847年，业务遍及全球200多个国家，专注于电气化、自动化和数字化领域。是世界最大的高效能源和资源节约型技术供应商之一。2014财年，西门子在中国的总营收达到64.4亿欧元，实现稳健增长。西门子已在中国建立了77家运营企业，拥有超过32000名员工，是中国最大的外商投资企业之一。

日立汽车系统（Hitachi Automotive Systems）-日本

简介：成立于2009年，产品有发动机管理系统、电子传动系统、行驶控制系统等。全球建有56家关联公司，其中中国就有16家，2013年集团销售额达8921亿日元，营业利润率仅为5%。为了改善经营，该公司2013财年大幅增加设备和研发投资，电脑产品、半导体、产业机械等产品，是日本最大的综合电机生产商。在日本制造业中是仅次于丰田自动车公司的第二大制造业公司，在日本全行业中也仅排在丰田、日本邮政、日本电信之后为日本第四大公司。美国《财富》杂志2012年评选的全球最大500家公司的排行榜中排名第38位。大陆集团（Continental AG）-德国

简介：创始于1871年，总部设在德国汉诺威，是全球第5大和欧洲第2大汽车零部件供应商。集团由五大业务部门组成：底盘与安全系统，动力总成系统部，车身电子系统部，轮胎分部和康迪泰克分部，其中混合动力及电动车隶属于动力总成系统部。大陆集团的电机产品有电励磁同步电机，永磁同步电机（PMSM）和感应电机（IM）等。位于下萨克森州吉夫霍恩的工厂年产能60000台电机。吉夫霍恩工厂生产的电机输出功率峰值为60kW或75kW，可提供极大的扭矩。大陆集团的电驱动及混合动力技术的一个重要全球研发中心设在柏林默阿比特（Moabit）区，大约280名专家在此工作。

上海电驱动（Shanghai Edrive）-中国

简介：公司研究方向覆盖了节能与新能源车用电驱动系统领域的各个方面。公司多次承担国家863计划电动汽车重大项目、上海市重大科技及产业化项目，为国内外整车企业配套开发电驱动系统200多项，并取得车用电驱动领域多项核心专利。同时公司还主持并参与了多项国家和行业标准的制修订工作。公司产品在一汽集团、奇瑞、东风、长安、华晨、吉利、广汽、长城、上汽、上海、大众、德国大众、本田、宝马、GM、台湾中华、依维柯、五菱、宇通、中通、广客、恒通、金龙、百路佳、扬子江、北汽集团、重庆渝安、江铃等国内外知名整车企业中得到广泛应用。公司作为上海汽

拥有系列节能与新能源车用驱动电机系统研发和测试平台，研发能力覆盖各类车用电驱动系统。2013年公司电动汽车电机及电驱动系统销量1万台，市场份额59%，是新能源汽车电机及电驱动系统地龙头企业。目前，公司已拥有两条柔性生产线，年产能力3万台套。2015年6月，大洋电机拟以35亿元收购上海电驱动100%股份。北京大洋电机-中国

简介：北汽大洋电机科技有限公司（以下简称公司）是由中山大洋电机股份有限公司与北京汽车新能源汽车有限公司合资创建的专业电机制造企业。公司于2010年12月挂牌成立（2011年7月份完成注册），坐落于北京市大兴区采育经济开发区，注册资金6000万元人民币，目标是借助北京汽车工业集团的新能源汽车技术研发、资源集约、产业整合的项目管理平台，结合大洋电机国内领先的专业化电机研发制造能力，打造电动汽车驱动系统和整车控制系统研发及生产制造的领军企业。

公司目前已经建立起了新能源汽车驱动电机开发、生产体系和完善的实验验证体系，并依托北汽新能源汽车公司完善的整车验证体系和中山大洋电机的国家发改委授予的国家工程试验中心的试验验证能力。2012年已达到单班20000台套新能源汽车驱动电机的生产能力。目前已经实现对北汽新能源、北汽福田、北京现代和长安汽车的批量供货。

上海大郡动力（Shanghai Dajun Technologies）-中国

简介：公司于2005年11月11日成立，主要从事新能源汽车电机驱动系统的研发、生产和销售，目前已覆盖乘用车、轻型商务车、公交车以及工程机械等各类下游需求。上海大郡拥有上汽、东风、长安、北汽、广汽等乘用车客户，以及金龙、申沃、五洲

2014年10月，正海磁材斥资4亿元收购其八成股份，此前正海磁材已持有上海大郡7.14%的股权，若交易完成后，正海磁材将持有上海大郡88.68%的股权。电装（DENSO)-日本

简介：世界500强排名242位，零部件百强排名第2位，主要产品有动力传动系统部件、空调系统部件、车身相关产品、驾驶安全相关产品、信息通信产品等。在超过35个国家有33家子公司，185家合资公司，14万员工。1994年开始在中国建厂，至今在中国关联公司有28家，涉及空调产品的有8家。天津电装，天津富奥电装，烟台首钢电装，扬州杰信电装，广州电装等。上海安乃达驱动-中国

简介：上海安乃达驱动技术有限公司是由中国电子科技集团公司第二十一研究所、上海燃料电池动力系统有限公司和上海科技开发实业有限公司等单位多元投资组建而成，专门从事电机及其驱动控制系统研究开发、营销服务、采购供应及生产制造的科技先导型企业。2003年被评为上海市高新技术企业，是国际电气与电子工程师协会（IEEE)工业应用分会（IAS)的挂靠单位，同时也是国家“十一五”863计划节能与新能源汽车重大专项总体专家组成员单位。德尔福-美国

简介：电子与安全事业部由两个业务部组成：电子控制产品业务部；娱乐与驾驶信息产品业务部。德尔福电子与安全事业部与全球客户结为合作伙伴，为他们提供先进汽车电子系统的创新解决方案。德尔福电子与安全事业部设计与制造安全电子、混合动力与电动车用动力电子、车身安全产品以及那些为驾驶者提供信息、娱乐、互通环境的产品。

-中国

简介：上海中科深江电动车辆有限公司是由上海联和投资有限公司、中国科学院深圳先进技术研究院、深圳祥辇科技有限公司共同投资成立的一家从事电动车辆及其零部件（电机、控制器、变速箱、电池管理系统、整车控制系统）研发以及技术开发、技术转让、技术服务、技术咨询，汽车零部件生产、销售的有限责任公司（国内合资），公司注册地在上海市嘉定工业区叶城路1631号。本公司是中科院关于电动车研发成果的产业化实施载体，在有效整合科学院的科研成果和资源的基础上，具体着手纯电动汽车的研发、制造等产业化推广工作。公司将坚持基础研究和应用研究相结合的研究战略，努力研发高性价比和高安全的电动车辆，积极以科技创新引领新能源汽车的产业化。

华域汽车电动-中国

简介：华域汽车电动系统有限公司系上汽集团下属华域汽车系统股份有限公司、航天科工集团下属航天科工海鹰集团有限公司及贵州航天工业有限责任公司共同出资，致力于新能源汽车驱动电机的研发和生产。公司注册资本1.75亿元，主营业务为研发、生产、销售各类车用电机及其控制系统。华域电动自主研发了包括永磁同步电机PMSM、电力电子箱PEB及助力转向电机EPS在内的多款新能源汽车核心零部件，这些产品可按照不同车型平台的技术要求进行定制，并安装在纯电动、混合动力等多种新能源汽车上。

上海联合汽车电子-中德合资

简介：联合汽车电子有限公司（简称UAES）成立于1995年，是中联汽车电子有限公司和德国罗伯特•博世有限公司在中国的合资企业。公司主要从事汽油发动机管理系统、变速箱控制系统、车身电子、混合动力和电力驱动控制系统的开发、生产和销

2014年，公司实现销售收入135亿元，员工人数约7355人。公司总部位于上海市浦东新区，在上海、无锡、西安、芜湖和柳州设有生产基地，并在上海、重庆和芜湖设有技术中心。公司有效整合本地优势和全球领先的技术为国内各汽车厂商提供优质产品和服务，并为满足日益严格的法规要求提供技术支持。

凭借扎实的本地研发和生产能力，联合汽车电子有限公司致力于为客户提供先进的、完整的汽车动力总成和车身控制系统解决方案。浙江智慧电装-中国

简介：浙江智慧电装有限公司是吉利控股集团旗下专业从事汽车电子核心技术及相关零部件研发和产品制造的高科技企业。公司注册资金3800万元人民币。位于浙江省台州路桥吉利汽车工业园内。占地50亩，总部大楼建筑面积1万5千平米。公司的产品包括了车身控制系统，底盘控制与安全系统，动力传动控制系统，信息及娱乐系统等。混合动力控制器，动力传动控制器，车身控制器等已经在吉利和华普的新型轿车上装车。2011年，电动助力转向系统、爆胎检测与控制系统、仪表、GPS等产品在满足吉利汽车的基础上将批量供货给国内主流自主品牌汽车企业。公司还将会在杭州集团总部的吉乔大厦建立新的研发及生产中心，以满足产品快速增长的需求。2009年至2010年，公司先后获得了省高新技术企业、市级高新技术研究开发中心等荣誉称号。公司的核心技术团队是由汽车、电子、控制等领域的海外留学归国人员和国内技术专家组成。比亚迪-中国

简介：比亚迪设立中央研究院、汽车工程研究院以及电力科学研究院，负责高科技 产品和技术的研发，以及产业和市场的研究等；拥有可以从硬件、软件以及测试等方面提供产品设计和项目管理的专业队伍，拥有多种产品的完全自主开发经验与数据积累，强大的研发实力是比亚迪迅速发展的根本。作为电动车领域的领跑者和全球充电电池产业的领先者，比亚迪迅速掌握了关系电动汽车成败的关键一环——动力电池核心技术，并已经拥有实现大规模商业化的技术和条件，能够开发更为节能、环保的电动汽车产品，实现性能的提升和普及应用。

巨一自动化装备-中国

简介：巨一自动化装备有限公司成立于2005年1月18日，是国家火炬计划重点高新技术企业、国家创新型试点企业，是国内领先的机器人自动化装备和新能源汽车电驱动系统数字化解决方案专家。公司在德国和中国上海分别建有分公司。我们的解决方案涵盖汽车及其关键组成部件智能制造成套装备和新能源汽车电驱动系统等，为汽车白车身、发动机与变速器的装配和测试以及军工、工程机械、家电等一般行业用户提供完善的自动化系统交钥匙解决方案。珠海英博尔-中国

简介：珠海英搏尔电气有限公司（以下简称英搏尔或公司）是一家专业从事电动车及清洁能源车电气系统的研发、生产和销售于一体的高新技术企业，主营电动汽车动力系统、电气产品、电子元器件及产品。由西安交通大学电力电子与新能源研究中心PEREC提供最前沿技术支持，依托CPES中心李哲元教授、PEREC王兆安教授领衔的两大高学术水平团队，拥有数十位电力电子博士、教授鼎立相助。公司与中山大学宗志坚教授等合作成立了电动汽车研发基地，承担“广东省电动汽车创新平台”建设;公司在充电机、电池管理系统以及整车ECU系统等电动汽车相关方面也进行了多年的研发，近三年申请发明专利3项，已获得授权实用新型专利16项，获得授权外观

1项，现有主流产品13个之多，且获得ISO9001：2008质量管理体系认证，产品拥有CE认证，正在通过UL认证。成为行业內唯一一家拥有自主知识产权，能够为电动汽车厂家提供整体电气系统的企业。

近年来，公司与国内多家大型知名汽车及电动车企业达成技术合作协议并建立了良好的战略合作伙伴关系，成为多家车企的新车型开发指定配合企业。并通过提供稳定的，高效的电动汽车动力集成系统，赢得了业内的高度肯定，为公司拓展市场规模奠定了良好基础。均胜电子-中国

简介：宁波均胜电子股份有限公司（下称：均胜电子）是上海证券交易所首家具备国际品牌的跨国汽车电子公司（600699.SH），主要致力于智能驾驶控制系统、新能源汽车动力管理系统、工业自动化及机器人、高端汽车功能件总成等的研发与制造。成立于2004年的均胜电子前身是一家以汽车功能件为主业的零部件企业。2011年至今，公司先后收购了德国老牌汽车电子公司PREH、德国软件公司INNOVENTIS、德国机器人公司IMA和德国优秀汽车零部件企业QUIN。通过企业创新升级和多次实施海外并购，公司提前实现全球化和转型升级的战略目标，增强了各个业务领域的实力。

中瑞蓝科电动-中国

简介：中瑞蓝科电动汽车技术有限公司位于北京市北京经济技术开发区中和街9号院，该开发区是经国务院批准建设的北京市唯一的开发区，是北京市现代制造业的核心基地。中瑞蓝科是以纯电动汽车开发技术、集成技术、模块化柔性制造技术为依托，研发、制造和销售纯电动汽车电源总成系统、电驱动总成系统、整车控制总成系统及其关键零部件，其产品、技术和服务覆盖大客车、专用车和乘用车。是北京中关村高

中瑞蓝科旨在成为一家优秀的纯电动汽车电源总成系统、电驱动总成系统、整车控制总成系统的开发商、制造商和服务商，成为能够提供可持续发展的城市交通领域解决方案的践行者。

南车时代（CSR TIMES ELECTIRC）-中国

简介：湖南南车时代电动汽车股份有限公司（简称：南车时代电动）是南车株洲电力机车研究所有限公司控股、中国第一家获得新能源汽车制造资质的企业，依托母公司在轨道交通领域所掌握的变流技术、电传动及控制技术等核心技术的强大支持，公司已快速成长为最具创新能力的节能与新能源汽车新锐民族品牌。

自2002年起，公司通过承担20多项国家863计划节能与新能源汽车重大项目，成为节能与新能源汽车汽车“三纵三横”国家研发布局中的重要成员。公司致力于持续提升新能源汽车能源转化效率，累计投入近4亿元用于新能源汽车高效动力驱动系统（T-Drive）研究，建成了先进的新能源汽车综合工程试验室，形成了基于混合动力、纯电动、插电式、在线充电等动力系统平台的节能与新能源汽车核心技术解决方案。公司先后获得：国家高技术成果转化产业基地、国家火炬计划成果转化基地、湖南省电动汽车电传动系统工程中心、湖南省重点实验室、湖南省企业技术中心等资质，作为央企电动车产业技术联盟的发起人之一，与一汽、二汽、长安等整车企业紧密合作，牵头或合作承担十余项电动汽车电机共性技术的研究。

万向电动汽车-中国

简介：万向电动汽车有限公司成立于2002年，是万向集团全资子公司，公司致力于掌握清洁能源技术，发展节能环保汽车。按照“电池－电机－电控－电动汽车”的发

统、整车电子控制系统、汽车工程集成技术以及试验试制平台等方面取得了显著的成果。

按照“电池－电机－电控－电动汽车”的发展思路，在大功率、高能量聚合物锂离子动力电池、一体化电机及其驱动控制系统、整车电子控制系统、汽车工程集成技术以及试验试制平台等方面取得了显著的成果，具备了动力电池产业化能力，汽车底盘系统设计/CAE分析能力，概念设计/造型/车身结构设计能力，概念样车的设计开发和试制试验能力，电传动的动力系统总成设计与小批量产业化能力，是目前国内唯一同时具备电池、电机、电控等电动汽车关键零部件和动力总成系统产业能力的单位，奠定了在行业内的领先地位。浙江尤奈特-中国

简介：作为一家国内起步较早的电动车动力总成专业制造商，尤奈特已积累了十几年的电动车电机、减速器和控制器的研发和生产经验。公司不仅拥有一支国家级专家领衔的专业科技精英力量，而且积极与多家国内外著名院校和科研单位开展科技合作。正是依靠科技的长期自主创新，多年来，公司一直是多个电动车电机细分市场的开拓者和领跑者

并同时具备电动车电机减速器、差速器和控制器的研发和生产能力，现已有数十个系列的减速器、差速器和控制器产品投入批量生产，通过与电机配套销往国内外市场。公司于2003年首次通过ISO9001：2000质量管理体系认证（现已换版为ISO9001：2008），2011年8月份通过TS16949认证，数十个产品通过CE和3C认证。产品荣获“浙江名牌”、“浙江省著名商标”等称号，电动汽车动力总成系统被认定为浙江

省装备制造业重点领域首台（套），产业化项目被列入了国家火炬计划。公司拥有包括发明专利在内的三十多项自主知识产权。纯电动汽车驱动系统是公司潜心研究了四五年打造的，拥有完全自主知识产权的新一代高科技产品，多套系统已通过国家检测中心的检测和三年多的装车路试，现已与多家国内车企建立了紧密的合作关系，２０１０年就已实现小批量产，已具备产业化的条件。

汽车供应商 篇6

摘要:依托绿色供应链理论,重点研究了在EPR约束下和汽车制造商主导的联合经营模式下,汽车制造商如何选择报废汽车逆向物流供应商的问题。提出了基于可拓评价法的评价模型,构建了报废汽车逆向物流供应商评价指标体系,利用层次分析法和可拓评价法相结合的方法,对报废汽车逆向物流供应商进行评价与优选,并结合案例进行了实证分析。

关键词:可拓评价;报废汽车;逆向物流;评价体系;物元

中图分类号:F252文献标识码:A

DOI:10.3963/j.issn.1671-6477.2009.06.010

一、问题的提出

随着2006年《汽车产品回收利用技术政策》的出台和2009年1月1日起《中华人民共和国循环经济促进法》的实施,生产者责任延伸制度(简称EPR)约束下报废汽车回收问题逐渐成为我国学者关注的焦点。EPR是传统的污染者付费原则的深化和延伸,它要求生产者不仅要对生产过程中产生的环境污染负责,而且要对产品在整个生命周期内的环境影响负责。大连理工大学赵一平在文献中提出:我国的特殊国情以及汽车回收体系现有水平决定了我国实施EPR需要克服更多复杂的实际问题[1]。同济大学刘洁在2007年对报废汽车问题进行了探索性研究,并提出:报废汽车回收体系应采用汽车制造商一体化模式[2]。王岩进一步提出筹备建立中国PRO机构(PRO机构是一个以生产者为核心的联合体,政府在其中起指导作用)的工作畅想[3]。

一旦实施EPR,必须考虑选择何种逆向物流模式来体现其责任延伸问题。从目前研究来看,在EPR下逆向物流回收模式的选择主要有三种方式:自营、联合经营、外包[4]。在自营和联合经营模式中,制造商是回收业务的直接经营者;在外包模式中,制造商承担组织协调工作。报废汽车结构复杂,零部件成千上万,回收工作不能仅靠第三方完成,需要借助原制造厂商的技术能力。在美国、加拿大及欧盟等发达国家和地区,报废汽车的回收工作一般是由汽车企业负责,因为由汽车企业负责报废汽车的回收,无论从技术成熟性、经济性还是从产业规模来看,都更具比较优势。本文借鉴发达国家逆向物流运作模式,结合中国的国情和国内学者的观点,采用汽车制造商主导的联合经营模式。在汽车制造商主导的联合经营模式下,汽车制造商如何选择报废汽车回收处理商和逆向物流服务提供商(本文将二者统称为逆向物流供应商),便成为其逆向物流业务成功与否的决定因素。而目前关于报废汽车逆向物流供应商选择评价的研究很贫乏,本文正是从这一研究局限性出发,在前述研究的基础上,针对报废汽车逆向物流供应商的特点,采用层次分析法(AHP)和可拓评价法相结合的方法,结合理论分析和实证检验,提出了报废汽车逆向物流供应商评价指标体系与优选方法,为汽车制造商选择逆向物流供应商提供新途径。

二、可拓评价法原理

可拓学是中国学者蔡文于1983年提出的一门原创性横断学科,它以形式化的模型,探讨事物拓展的可能性以及开拓创新的规律与方法,并用于解决矛盾问题。它用形式化的工具,从定性和定量两个角度去研究解决矛盾问题的规律和方法。其理论支柱是物元理论和可拓集合理论,逻辑细胞是物元[5-7]。

(一)可拓理论中的重要概念

1.物元。物元,是描述事物的基本元,它以有序的三元组R=(事物,特征,量值)=(N,C,C(N))来表达。事物名称N,特征C和量值V(V= C(N))称为物元的三要素。物元中以V=C(N)反映事物质和量的关系。

2.距和位值

(1) 距。

(三)基本思路

利用可拓评价法解决逆向物流供应商评价问题,首先要分析问题所涉及因素,依据实际问题中评价事物的具体信息,给出指标量值,然后利用可拓理论建立物元模型,并根据调查数据和物流专家的意见确定经典域和节域,最后依据优度值对逆向物流供应商进行选择与评价。其主要步骤如下:一是确定各因素衡量指标及量值域(经典域、节域);二是用AHP计算各指标的权重;三是列出相应指标的关联函数,计算关联度,并根据权重和关联度求出最终评价优度,优度越高说明该供应商越符合作为备选供应商需具备的条件。

本文将报废汽车逆向物流供应商作为物元模型,对其特征值(即指标量值)的可拓性进行重点研究。

三、实证研究

我们选择中国第一汽车集团公司(以M表示)作为实证检验对象。该企业产品品种包括轿车、吉普、货车等20多种。因产品品种多,数量大,所产生的维修、召回等业务逐年增多,与此同时,我国发布的《汽车产品回收利用技术政策》规定:“加强汽车生产者责任的管理,在汽车生产、使用、报废回收等环节建立起以汽车生产企业为主导的完善的管理体系”。这一决定对M企业形成一定的压力,M企业欲将报废汽车逆向物流业务外包。经过对众多报废汽车逆向物流供应商进行初步筛选,M企业初步选定5个备选逆向物流供应商,其中两家民营企业逆向物流供应商,经营机制灵活,网点众多,价格和服务质量具有很强的竞争力;一家历史悠久的外资企业逆向物流供应商,回收设备先进,信息化程度高,技术力量强,有着丰富的报废汽车逆向物流运作经验。两家国有企业,企业规模大,合作风险低,但回收成本高,服务质量不稳定。对M企业而言,如何对5个候选企业进行评价选择,是其在逆向物流管理过程中亟待解决的重要问题。

(一)报废汽车逆向物流供应商评价指标体系

在发展循环经济和建设“两型社会”的背景下,绿色物流与供应链管理正在成为企业核心竞争力的重要组成部分。绿色供应链运营对供应商提出了更高的要求:首先强调企业文化与经营理念上对绿色供应链运营三维目标(企业经济效益、消费者福利与环境绩效)的认同,这是供应链成员之间战略伙伴关系形成的基础;其次要求供应商具有与自身相容的创新能力,一方面持续的创新能力是企业获取竞争优势的来源,另一方面也为绿色供应链运营提供了技术基础,使绿色供应链运营能在产品的各个环节得到实现[8]。在生产者延伸责任制下,汽车制造企业与报废汽车逆向物流供应商在资源回收、再制造和再利用等方面开展合作。由于合作范围渗透到产品生命周期的各个层面,汽车制造企业与报废汽车逆向物流供应商应形成长期战略合作伙伴关系,使逆向物流供应商积极承担节约资源和保护环境的责任,最终达到双赢的目的。见图1。

针对逆向物流供应商评价具有的不确定性、动态性和复杂性,在参考以往文献[9-16]的基础上,我们初步构建了上述逆向物流供应商评价指标体系,共归纳整理出6类1级指标、23类2级指标。

根据初选评价指标设计调查问卷,问卷由问题和答案两部分构成,问卷对象为汽车制造企业高层管理者和采购主管及逆向物流领域相关的专家。通过电子邮件和信函的方式,共发出问卷150份,回复117份,有效问卷94份,有效问卷回收率62.67%。采用Cronbach α信度系数法,对所收集数据进行信度检验,统计数据符合要求。因文中指标大部分是对实证研究成果的整合,故其真实、有效,不必进行效度检验。

通过对相关数据进行统计分析,并结合公司的实际情况和国家相关的政策法规,剔除“非常不重要”和“比较不重要”的指标,保留3个重要程度高的1级指标,12个2级指标,构建了报废汽车逆向物流供应商的综合评价指标体系。见图2。

图2报废汽车逆向物流供应商评价指标体系

(二)利用AHP确定各评价指标的权重

1.构建判断矩阵。

根据汽车制造厂往年的统计数据,结合物流专家组的意见,用1-9标度法对各指标的相对权重予以量化,得到如下判断矩阵:

(三)报废汽车逆向物流供应商的选择与评价

1.确定衡量指标,建立物元模型。

考虑汽车制造企业的实际情况,通过走访物流行业专家,并结合企业相关文献资料,判断各待评价报废汽车逆向物流供应商的指标量值,将报废汽车逆向物流供应商的优劣程度分为优秀、良好、一般、较差、很差5个等级,并给出每个等级所对应各个特征的经典域和节域,如下所示:

四、结语

本文针对报废汽车逆向物流供应商评价选择问题,构建了基于可拓法的报废汽车逆向物流供应商评价模型,并通过实例验证,取得较为满意的结果,从而为汽车制造商选择报废汽车逆向物流供应商提供新的途径。总结如下:

第一,将可拓法应用于报废汽车逆向物流供应商评价选择中,评价指标的选取比较全面,大大降低了评价的主观性,对所选逆向物流企业进行客观评价。经过适当拓展,该模型也可用于其他行业中供应商的选择评价。

第二,利用物元对定性指标进行形式化的描述,利用关联函数对指标归属等级进行精确刻画。适当的数量化,能够发挥定性指标在评价体系中应有的作用,为大量定性指标的引入提供有益的尝试;用关联函数对指标的归属等级在全体实数域进行数量上的刻画,使指标的归属情况更加明确直观,为汽车制造企业正确选择适合自己的逆向物流供应商提供更为精细的依据。

第三,可拓法的应用将使报废汽车物流供应商更加重视企业的均衡与全面发展,减少了企业投机行为的发生。

第四,由于该研究在我国尚处于起步阶段,大量问题有待深入探究:在优度评价中对经典域和节域的确定应当引入定量方法,降低专家评价过程中主观因素的影响;汽车制造企业在选择好合作伙伴后,如何与其进行有效协作也是值得深入研究的课题;此外,随着环境规制的不断严格,汽车制造企业如何设计相应的激励约束制度,对报废汽车逆向物流供应商进行高效管理也值得探讨。

[参考文献]

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[2]刘洁.基于逆向物流的报废汽车回收体系[J].集装箱化,2008,19(10):33-36.

[3]王岩.中国特色生产者责任延伸制度建设模式初探[J].再生资源与循环经济,2008,1(2):15-20.

[4]Spicer A J,Johnson M R.Third-party Remanufacturing as a Solution for Extended Producer Responsibility[J].Journal of Cleaner Production,2004 (12):37-45.

[5]蔡文.物元模型及其应用[M].北京:科学技术文献出版社,1994:12-45.

[6]蔡文,杨春燕,林伟初.可拓工程方法[M].北京:北京科学出版社,1997:41-57.

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[16]仲维清,侯强.供应商评价指标体系与评价模型研究[J].数量经济技术经济研究,2003(3):93-97.

汽车供应商 篇7

1 我国汽车零部件供应商管理的现状

由于国产化, 培养大批中国本土零部件企业, 使我国汽车零部件制造能力有很大提高, 有力地支持了整车企业发展。盖世汽车网对主要零部件工业企业的统计表明, 2008年宏观经济不景气, 汽车产业大幅滑坡, 我国零部件行业仍然表现出强劲的增长势头, 实现主营业务收入9480.75亿元, 同比增长23.85%;销售产值9279.77亿元, 同比增长24%。本土化采购在整车制造企业所占比例越来越大, 供需双方的关系也越来越紧密。

但我国大部分汽车生产企业与供应商之间的关系仍是很传统的, 即汽车企业在进行零部件采购时, 会与多个供应商谈判, 尽量以最低的价格从其中某一个供应商处获得所需零部件, 双方没有建立长期合作计划, 不利于采购效率的提升。目前我国汽车零部件供应管理存在的注意问题表现在以下几个方面:

1.1 供应商开发不到位

一般大型合资汽车企业零部件采购具体可以分为全球采购和国内采购两种, 考虑到成本和质量等相关因素, 发动机一般采取全球采购的策略, 其它零部件 (即非关键零部件) 通常则采取国内采购的方式。企业国产供应商的数量过多较易导致采购量分散, 只能通过发动机的供应商竞争来获取价格优势, 但数量上的优势并不能代表着综合竞争力。

我国绝大多数零部件供应商的知名度不高、规模很小、实力较弱, 劳动生产率偏低, 从而导致了产品质量偏低, 成本却偏高, 在市场上竞争力较差。相比大型跨国汽车零部件企业, 差距主要是在精细化质量管理、模块化制造、成本控制方面存在不足, 尤其是在产品研发、集成创新等方面不足之处更为明显, 只能提供低端产品, 对油箱、汽车电子等技术含量比较高的产品, 整车厂就只能依靠博世、德尔福这些国外巨商。另外, 企业与供应商之间并没有提升到战略合作的高度, 还是一种对手式的竞争关系。

1.2 供应商管理组织障碍

供应商管理团队不是很健全, 缺乏相关职能部门的配合。大多认为对供应商企业的合作关系建立是采购部门的事, 零部件供应商和整车企业的接触则更多是采购员与销售员之间的接触, 尚未扩展到多层次接触, 导致采购之外的职能部门对供应商的合作关系缺乏充分意识以及理解。在供应商的管理中, 各职能部门缺乏工作中的横向沟通且自成体系, 而且受注重局部利益的本位主义思想的影响很深, 工作中常出现互相推诿的情况。整车企业很少主动与零部件供应商加强联系, 缺少对产品加工整个过程的跟踪控制, 被动的等供应商交货。如果发现问题只能是进行仓促的处理, 因此会对对生产进行造成一定的风险。

1.3 缺乏对供应商的激励

到目前为止, 我国汽车企业还没有形成一套有效的供应商激励的机制, 尚未充分发挥供应商的创造性与积极性。新产品开发过程中, 整车企业独立的进行研发, 然后供应商去制造零部件的设计。当他供应商对优化产品设计或工艺或降低成本有更好的想法, 比如有提高产品可靠性、耐用性等等的建议, 往往被公司所忽略。供应商也少有机会参与到产品的研究和开发过程中, 只是被动地接受。整车厂的相关技术以及产品设计图纸等信息。缺乏信息共享机制。由于牛鞭效应存在, 导致供应链上、下游企业缺乏交流合作, 供应商不知道整车企业销售情况、销售速度, 也不知道其什么时候订货、什么时候组织生产和什么准备货源, 只能凭主观判断。同样, 整车企业也同样不知道供应商的库存情况, 不知道供应商能否保证及时的供应。

1.4 信息不能共享, 渠道透明度不高

供应渠道的不确定性, 使各企业面临的经营风险加大, 导致库存成本的上升, 使物流成本维持在一个较高的水平。这就需要公司和供应商建立良好的信息交流与共享的渠道, 只有这样才能及时发现和解决在合作过程中出现的问题和困难。除此之外, 国内大多数的汽车制造企业目前仍普遍通过纸质文件、传真、电话以及电子邮件等进行信息交流, 还没与供应商建立起EDI电子信息传递。

2 维护和优化供应商关系管理的措施

我国的汽车行业供应商关系管理模式中, 汽车制造商和零部件供应商应采取市场化运作, 根据零部件获取程度和对相互关系的重要性等条件, 采取正常交易/市场竞争型模式和合作伙伴型模式。通过分析总结, 本文给出以下维护和优化供应商关系管理的具体措施:

让供应商更多地参与新产品的研发产品开发过程中。随着开发过程的推进, 产品的技术方案确定, 发现问题和进行项目变更的难度越来越大, 技术更改的成本也是越来越高。因此, 设计人员一般期望在设计定型前的研发初期, 就能对采用不同的零部件进行相关比较, 或者一开始就选准性能满足产品整体设计要求的零部件。这要求供应商从后期的被动供应, 转变成主动参与, 即从按设计好的规格图纸提供零部件, 到参与企业的产品设计和开发过程。这样企业将获得莫大的好处, 例如, 获得新技术, 增强新产品的竞争力;缩短开发周期;降低产品成本等。

让供应商参与企业的管理, 建立与采购战略适应的供应商管理组织结构可以凭借供应商对企业的了解, 让供应商参与企业的活动, 因为往往最了解企业的强项和弱项。同时, 供应商可能本身就是该行业在某些领域的领跑者, 其管理经验很容易发挥标杆作用, 很值得企业进行学习。因此, 企业可以建立双向交流学习机制, 向建立学习型组织迈进。积极向供应商学习取经, 听取他们的宝贵意见和建议, 以获取持续性改进。此外, 让供应商参与到企业的管理过程中来, 依据它们所提的建议进行改进, 可以使企业减少不必要的资源浪费, 降低成本, 并改善产品质量, 全面提高管理水平。通过共同制定生产质量方案, 确定共同质量标准, 以获得高度整合。

同时, 建立的供应商管理组织结构要与平衡采购战略相适应, 打破传统的基于职能分工的专业化组织模式, 建立跨职能领域的矩阵式组织结构。以采购部门为主导, 按零部件或供应商类型分成不同的管理团队, 同时让其他各个部门按采购流程需要派员非固定参与, 赋予采购部门更大的权力与地位, 让其领导好供应商管理团队的工作。

共享秘密信息。共享是战略合作伙伴供应商关系能够实现协同运作的关键之关键, 企业与供应商之间为了合作互惠, 必须解决原有交易方式孕育出的消极甚至敌对关系。通过共享市场交易信息、人员经验、一般价值、流程、成本等信息, 增加彼此之间的了解, 建立以市场需求为导向的互利合作计划, 可以避免双方的生产过量或产量不足, 能有效降低信息资源的重复建设和浪费。也可以建立合作伙伴共同参与制定企业生产计划的过程, 使得供应链上游的每个成员明白自己的重要性并将其优点发挥到最大限度。问题关键在于, 企业能否习惯这种叛逆的反思维, 愿公开传统理念中的公司秘密。但企业应该理解, 这个问题的实质其实是企业是否愿意和自己的供应商建立一种真正的伙伴关系。共同制定长期发展规划供应链上的决策不是一厢情愿的, 企业和供应商合作更有利于双方组织的持续性发展规划是战略同盟的最终目标, 然而这需要双方创造性的沟通、对合作的另一方更加深人地透彻了解, 包括在每一个方面的管理、技术、开发、应用。企业不再是以发布告示的形式来通知供应商自己的决定, 而是采取共同决策的方式来进行。

3 结语

汽车零部件的供应商关系管理是汽车制造企业极为重要的战略问题之一, 同时也是一项艰巨而又复杂的任务。由于认识水平和研究范围有限, 本文所做的研究只是初步的、浅薄的, 仍然存在很多不足之处, 例如供应商评价与选择方法的针对性不足, 绩效考核指标没有量化等, 有待以后做更深入的研究。

参考文献

[1]董素芹.我国汽车制造业与零配件供应商合作伙伴关系分析[J].北方经贸, 2006, (5) .

[2]林涛, 易树平.基于ASP模式的汽车产业供应商关系管理平台[J].重庆大学学报, 2007, (6) .

汽车供应商 篇8

作为国内唯一针对汽车生产制造环节上的汽车零部件OEM供应商的评选活动, “全国百家优秀汽车零部件供应商”举办至今备受国内外汽车行业、权威机构、顶尖一级采购商、众多媒体的高度关注。

在历经七个多月的严格公正的评选后, 玲珑轮胎产品GREEN-Max、F816分别荣获“2011中国年度性价比轮胎”与“2011商用车轮胎之王-年度重卡轮胎”两项大奖。其中GREEN-Max轮胎在《汽车与运动》杂志主办的“2011年度驾趣轮胎”评选中, 经过干地性能、湿地性能、舒适性能、经济性能等的全方位对比测试后, 荣获“2011年度最具驾趣湿地轮胎”奖。并在2011年芬兰测试世界有限公司对世界范围内的12款轮胎测试中, 凭借温和的驾驶反映、良好的横向抓地力和操控性等优点, 以7.6的综合得分与国际大品牌邓禄普、米其林并列第四。

玲珑轮胎能在此次评选活动中胜出也再次印证了其近年来在国内市场上所取得的成绩与信赖, 也反映出玲珑企业的整体实力与产品的可靠性。长期以来, 玲珑轮胎以不断满足市场和客户需求为目标, 以紧跟市场步伐、不断完善产品线为己任, 加大科技研发投入, 重视绿色低碳、低耗环保轮胎的研制, 打造出具有高品质、低能耗、高附加值的一系列轮胎。公司自主研发的高性能雪地胎被评为“年度最具创新力”产品;低断面高性能子午胎获得国家科技进步二等奖;两款低滚动阻力轮胎获得“全国节油轮胎大奖”, 水平达到国际一流产品标准。2011年, 在全球轮胎销量同比下滑的不利形势下, 玲珑轮胎海内外销售依然保持上扬, 创造了令人瞩目的成绩, 并先后被一汽解放、陕西重汽、北汽福田、安徽江淮、中国重汽、华晨金杯、黄海汽车等十几家知名汽车厂商评为“优秀供应商”, 通过排名世界前六的两大跨国汽车厂商的全球供应商评审。

除了产品质量与技术水平的提升外, 近年来, 玲珑轮胎还不断加强对自身品牌力的提升。自2011年3月玲珑轮胎与中国女排牵手以来, 中国女排先后收获精英赛冠军、总统杯冠军、亚锦赛冠军、世界杯第三名的优异成绩。而玲珑轮胎经过与中国女排进行的一系列品牌营销活动, 为公司参与、策划、组织大型的体育营销打开了崭新的局面, 品牌价值由去年的70.91亿元大幅提升到今年的92.69亿元。

汽车供应商 篇9

汽车零配件供应商质量管理认证体系的现状

1987年ISO/TC176委员会制定了ISO9000质量管理体系的国际标准, 该标准为协调各主机厂供应商的质量管理要求奠定了基础。以美国戴–克、福特和通用三大汽车公司为例, 在I S O9001∶1994国际标准颁布以后, 他们以该标准为基础, 综合各自的供应商质量管理体系, 形成了具有世界影响力的Q S-9000质量管理体系要求, 而德国形成了VDA6.1, 意大利为AVSQ, 法国为EAQF94。

ISO/TS16949的发展及有关内容

随着世界经济全球化趋势的加速发展, 汽车主机厂在世界各地建厂, 推行全球采购, 零部件供应商的供货范围也不局限于本国或某个主机厂。在这种情况下, 如果主机厂对供应商管理依据的标准不一致, 供应商为满足不同主机厂的要求, 必然接受重复的审核和认证。这样势必会加大供应链管理的成本, 增加供应商的负担, 因此, 协调建立国际统一的汽车质量体系要求已成为全球汽车行业的迫切要求。

由于Q S-9000和V D A6.1均不是经国际标准组织 (I S O) 颁布发行的, 汽车供应商通过了Q S-9000或V D A6.1质量体系认证后, 其证书在全世界范围内并不能得到所有国家的承认和认可。至目前为止, 美国三大汽车厂和德国、法国、意大利的O E M S仅就“内部审核” (Q S-9000要素4.17) 和“分承包方的开发” (QS-9000要素4.6中的4.6.2.1) 达成相互认可。

1995年, 由美、德、法、意和英国五国的汽车公司 (O M E) 与其各自的贸易协会组成了I A T F, 并与I S O/T C176委员会共同努力, 开展了各国间统一的汽车工业供应商质量体系要求的制订工作。1999年5月, 他们颁布了以ISO9001∶1994为基础的ISO/TS16949∶1999技术规范 (“TS”为技术规范的简称, 是ISO组织的一种标准形式) 。2000年12月, 国际标准化组织颁布了ISO9000∶2000标准。IATF与ISO/TS176委员会继续合作, 并在日本汽车制造协会 (J A N A) 的参与下, 于2002年3月颁布了ISO/TS16949∶2002质量管理体系。目前, 2002版I S O/T S16949的认证已经较大范围的展开, 但仍未全面推行。

为了获得国际汽车特别工作组 (I A T F) 的顾客成员对ISO/TS16949技术规范认证的认可, ISO技术委员会已开发出一个全球统一的认证方案 (I S O/T S16949汽车认证计划和实现I A T F认可的准则) 并要求必须按照执行。若有对ISO/TS16949技术规范加以补充的顾客特殊要求, 则必须包括在审核中, 以获得顾客对I S O/TS16949技术规范认证的认可。

1.ISO/TS16949的适用性

ISO/TS16949规定了汽车供应商的质量体系要求, 用于汽车相关产品的设计/开发、生产、安装和服务。

ISO/TS16949适用于提供以下项目的生产和服务部件的供方及分承包方“现场”:

(1) 部件或材料。

(2) 热处理件、喷漆、电镀或其他最终加工服务。

(3) 其他顾客规定的产品。

ISO/TS16949也适用于整个汽车供应链。

2.ISO/TS16949对汽车供方的好处

(1) 整合汽车供方的质量要求。

(2) 以一套共同的质量体系, 避免多重认证审核。

(3) 减少供方质量体系评审的次数。

在国内外企业中的实施情况

ISO/TS16949∶2002标准颁布后, 对汽车行业的影响是巨大的。美国三大汽车公司联合发布了文件, 宣布QS-9000到2006年失效, 要求供应商向ISO/TS16949∶2000过渡。通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、大众和宝马等OEM均阐明了对ISO/TS16949∶2002的支持, 并提出了对供应商实施该标准的具体要求。根据已有资料, 目前全球通过ISO/TS16949∶2002第三方认证的企业数量并不多, 仅有2000家左右, 但企业的反应非常强烈。由于ISO/TS16949∶2002是基于ISO9001∶2000为基础而修订的, 而其他标准如V D A6.1, E A Q F94和Q S-9000等均以I S O9001∶1994为基础进行修订的, ISO9001∶1994标准在2003年12月14日已失效。

由于I S O9000∶2000标准是对管理实践的最新总结, 有其科学性、合理性与先进性, 必然成为企业贯标的选择。对于汽车行业, 以神龙公司为例, 它要求零部件 (特别是安全件) 供应商在2003年年底以前必须通过EAQF94或ISO/TS16949∶2002第三方认证。绝大多数企业选择的是ISO/TS16949∶2002。目前汽车行业已经掀起了学习ISO/TS16949∶2002的热潮, 一些主机厂, 特别是合资的轿车厂, 不但要求供应商学习、贯彻ISO/TS16949∶2002, 最终通过第三方认证, 企业也组织进行贯标学习, 按照标准的要求进行体系建设和管理。目前国内认证机构具有ISO/TS16949∶2002认证资格的不多, 有资格的国外机构审核员数量也较少, 因此目前寻求第三方认证的企业受到一定的限制, 不过随着此项工作的不断推进, 企业需求在不断得到满足。

实施ISO/TS16949对已通过其他质量体系认证企业的影响

目前, 汽车行业内零部企业通过了如V D A、Q S-9000和EAQF94等质量体系认证。尽管这些认证标准本身的内容比较接近, 但由于是不同国家的汽车行业标准, 存在互不接受的问题。如果企业为通用汽车供货, 要求获得Q S-9000认证, 而该企业已向大众供货, 大众则要求必须通过V D A的认证, 这无疑给企业带来了多重认证审核的负担。ISO/TS16949∶2002是IATF成员全部承认的质量管理体系, 通过该项认证, 将得到几乎所有顾客的承认。另外, 实施ISO/TS16949∶2002与目前认证一体化的趋势是相适应的。因此, 实施I S O/TS16949∶2002对已通过其他体系认证的企业会带来积极的影响。

实施ISO/TS16949标准的意义

企业实施ISO/TS16949标准, 将从根本上实施质量管理的基本原则, 切实做到以顾客为关注焦点。充分发挥最高管理者和各级管理者的作用, 调动全体员工的积极性。按照过程方法, 识别顾客的要求, 识别过程 (识别出关键的过程) , 运用先进、科学的管理技术, 策划过程, 控制过程, 改进过程, 减少变差, 降低浪费。同时, 改进供应链的管理, 即通过持续不断的改进活动, 不断提高成品实物质量的水平, 降低成本, 改善交付能力, 提高员工的质量意识和服务意识, 真正做到通过管理出质量、出效益。

汽车供应商 篇10

关键词：汽车制造企业,供应商管理,物流管理,评审体系

许多汽车制造企业对供应商物流管理方面还相当薄弱, 而对供应链末端有效的管理控制是实现企业物流精益管理的必由之路, 也是企业能够在激烈的市场竞争中成功的关键因素。 本文所要阐述的供应商物流管理评审体系, 从供应商的角度来看, 可以帮助其评估自身物料管理系统, 发现物流过程中潜在的风险, 发现业务流程改善的机会, 并为由此制定的相应行动提供基础;改善其内部生产计划, 完善物流业务操作管理;指导其有效控制并管理库存从而降低成本;改善其供货准时绩效;提升客户满意度;从汽车制造企业的角度来看, 使整个供应链得到更好更长足的发展, 并使物流管理更趋于规范化、标准化、透明化, 从而真正意义上创造了物流领域的第三利润源。

一、汽车制造企业物流管理评审范围及对象

将范围确定为:与汽车制造企业建立合同关系, 且长期提供相关物流服务的企业或组织。

将对象定义为:入厂物流场地设施情况及相关运作流程管理情况考核。

二、物流管理评审方法

采用书面资料反馈和现场查看相结合的评审方法。书面评审着重检查其运作流程管理文件的完备性和有效性;现场评审着重了解其生产运作过程及收发货场地设施是否符合主机厂的要求和规范, 是否会给主机厂带来潜在供货风险和质量风险。

三、评审内容的确定

(一) 针对供应商对其Tiern供应商的服务满足情况管理的考核。

供应商供货能力不仅仅受自身设备开动率、产能规划、人力资源配比及运输设施等的影响, 更大程度上也受外界如下级乃至下下级原材料供应商或第三方物流服务供应商的制约, 因此如何开展对Tiern供应商的服务满足情况的跟踪和控制是重中之重。只有内部和外部条件都具备的情况下, 才能真正意义上保证生产, 为客户提供优质的服务。

(二) 针对供应商物流操作区域规范性的考核。

考核包括了:场地布置是否合理;操作过程是否有序;员工培训是否到位等。物流先进先出的设定可以确保生产批次不发生混乱, 产品具备可追溯性, 从而避免了产品使用失效情况的发生;场地布置的井然有序包括目视化标签的使用, 原材料和成品的分开堆放, 作业通道和人行通道的分离等, 可便于流通操作, 缩短作业程序, 提高产出效率, 提高服务质量;员工的训练有数, 可以精简人员配置, 减少成本支出, 降低成品销售成本, 增强市场竞争力。

(三) 针对供应商料箱料架管理使用情况的考核。

考核包括了:供应商自身料箱料架等运输包装器具的开发、制作及后续使用及维护能力考核;供应商对于主机厂提供的运输包装器具的管理能力考核。所有供应商负责的设计需经过主机厂认可并需要填写标准规范的包装确认书;所有根据PUS订单送货的零件在包装上粘贴由专业条形码标签打印机打印;所有供应商开发并制作的包装器具不可选择有毒、有害的包装材料 (如苯类熔剂超标、重金属:铅、镉、汞、六价铬、致癌物等) , 必须使用可降解回收的绿色环保材料。产品包装先期投入及后期维护的成本往往占了物流总成本的1/3, 料箱料架的投入成本的核算, 优化方案的制定, 清洁维护的实施, 直接影响到成品销售成本的高低和成品质量的保证。另外, 包装还需要考虑到对于金属铸件等特殊性质的产品的特殊防锈防尘要求。这个时候就需要供应商在开发包装器具时, 必须考虑采用防锈防尘袋或膜或其他专业措施来进行产品保护;而对于进口木质包装必须符合《进境货物木质包装集中查验管理办法》的规定, 且木质包装必须具备IPPC标志。

(四) 针对供应商物流设备投入及维护的考核。

我们通常所说的物流设备, 主要是指装卸货物时用到的叉车、拖车、铲车等移动工具。供应商对于物流设备数量配备的合理与否直接影响到供货的及时性和装卸货道口的利用率。由于主机厂所分派的车辆在每个取货点都设有固定的窗口时间, 因此装卸货的准时性就显得尤为重要。一旦某个窗口时间装卸货等待超时将会导致后续取货的延迟, 最终会给主机厂的生产带来停线风险, 且造成的损失也是巨大的。

(五) 针对供应商自身物流运输能力和装卸道口设施条件的考核。

供应商需具备的物流运输能力, 体现在拥有自有运输车队或长期合作的第三方运输车队。若物流模式被确认为DDP目的地交货, 必须承担起从工厂至主机厂之间运输的职责和义务;若物流模式被确认为FCA供应商工厂交货, 则必须承担紧急运输情况下工厂至主机厂之间运输的职责。且其运输车辆必须采用8M或12M厢式飞翼门卡车, 车厢内需安置固定防滑条, 安装固定绑带来防止飞翼门打开后料箱架跌落导致产品质量损坏或人员安全事故发生, 需设有飞翼门关闭检查报警装置来防止由于车门未关闭完全即驶离而导致周遍设施受到碰撞损坏, 并符合主机厂其他物流条件要求。装卸道口应且备必要充足灯光, 防雨设施等从而防止料箱架铲运不当和产品质量受损风险。照明设施:100～150Lx, 雨棚尺寸:长≥15m, 宽≥4.5m, 高≥4.5m。

(六) 针对供应商产能与订单管理控制能力的考核。

供应商必须有中长期产能详细规划, 且有一套成熟的管理监督下级供应商产能措施, 提供客户需求的产品产能分析计划书, 并给出详细的设备使用情况分析报告来确保产品能够正常生产及按时交付;供应商必须具备对供应商的产能管理控制能力, 掌握其产能状况和采购周期;除此之外, 供应商也必须具有订单管理控制系统来处理物料和成品的收发货操作。供应商应有成熟的系统制定生产计划, 有统一的途径 (如EDI) 且定期获取客户的需求。严格按照订单交货, 同时有措施保证临时资源调配。

(七) 针对供应商通讯设备能力及应急能力的考核。

供应商必须具备除电话沟通方式以外的连续的网络通讯能力, 可以通过主机厂所提供的指定的网页地址登陆并浏览相关产品需求拉动信息, 及时备货并随时等待接收发运指令。

供应商必须具备非正常生产情况下紧急订单拉动的应急发运能力, 包括具备足够的安全库存, 确保及时的原材料清关, 启动后备的包装方案和运输方案等条件。

(八) 针对供应商公用动力满足情况的考核。

供应商应具备固定的水, 电, 天然气等公用动力能源供应, 有对应的应急计划, 且具备对自然灾害天气的应对计划。

四、评审结果判定原则

通过以上几部分内容的考核, 制作多纬度评分表, 可以从供应商对各物流要求的满足情况进行打分, 也可以从对主机厂最终带来的影响程度进行测评。但是在评审完成时会提供供应商一份全面的整改建议清单, 并在最终判定结果出来之前给出一个可接受范围时间内的整改机会, 若供应商能够在要求的时间内完成整改, 经二次考核确认, 可以同样判定其符合要求。

五、评审体系建立的目的

通过评审体系的建立和初步实施, 可以在制造前期关闭诸多潜在供应商给主机厂带来的物流供货上的潜在风险, 改善供应商的物流运作模式, 提高其交货准时率, 增强企业的竞争力。此外, 依据标准统一的体系考核机制, 使供应商在行业中能够得到公平公正的发展和机遇, 消除人为干扰判定因素影响。

参考文献

[1].郭建平, 李克祥.全球物料管理运作指南/物流评估 (MMOG/LE) 介绍.北京:中锐信科技有限公司知识库, 2006

[2].朱道立.物流和供应链管理[M].上海:复旦大学出版社, 2001

[3].张丹, 汽车制造企业精益供应物流研究[D].武汉科技大学, 2006

[4].刘小平, 李洪福.供应链绩效评估策略及其指标体系[J].管理现代化, 2002

汽车电子企业精敏集成供应链管理 篇11

【关键词】汽车电子；精益敏捷供应链；供应链管理；项目管理

汽车行业与电子信息产业高度联合，形成了一个新型的产业——汽车电子产业，随着电子信息产业相关技术的不断发展，导致电子产品在汽车行业中的应用不断增多。而由于汽车电子产品个性化和差异化的特点，使得制造商走向多品种、小批量生产方式发展。且产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀，这需要企业做出快速响应，为适应这样的变化，汽车电子企业供应链管理急需向精敏集成供应链管理转型。

一、精益敏捷供应链管理的概念

精益供应链的概念最早起源于日本丰田公司，当时被称之为JIT（准时化生产），JIT实施关键在于减除生产过程中冗余的环节，杜绝各种浪费的出现，之后在1996年Daniel T. Jones和James P.Womac发展了JIT理论，提出了精益企业的概念，所谓精益企业就是指在商业活动中消除各种形式的浪费，1999Naylor正式提出了精益供应链管理的概念，这一时期，精益思想始终围绕消除浪费、降低成本展开。敏捷供应链本质是融合多种现今技术于一体，为实现复杂多变的环境而形成的全新的供应链管理模式，不仅需要实现技术的集成，也要实现管理、组织架构、高素质人员的系统化集成，从而实现对市场需求变动的快速响应，并获得长期的经济利益，精益供应链与敏捷供应链特征之比较可见表1。

二、汽车电子企业供应链管理现状

1）汽车电子企业供应链管理模式与特点

考虑到汽车研发制造的特殊性及复杂性，汽车产业与汽车供应链也有较为显现的特征，如下图1所示，是较为典型的汽车供应链。

目前，自主车企与汽车电子产品供应商之间的合作模式主要是选择模式及开发模型，模型的选择是以及客户对产品的价格、配置、质量的要求，对产品进行设计，之后选择供应商，在设计图纸冻结后，由供应商按照图纸进行生产；而开发模型则是将客户的要求准确的传递到供应商之中，更好的实现与供应商的协同开发，目前第一种模式为主导类型，随着客户需求个性化、多样化发展，第二种模式成为了发展趋势（如图2所示）。

随着汽车行业的发展，竞争激烈程度也会不断的上升，客户需求的变化及信息技术与汽车行业的深度合作，使得当前的汽车零部件采购具有以下几点特征。第一，需要供应链快速响应；第二，供应过程中反馈更加快速；第三，竞争优势获取的关键在于成本；第四，生产供应方式走向模块化；第五，采购向低成本国家转移；第六，采购全球化趋势明显。

2）YFVIC供应链管理现状分析

（1）内部供应链管理分散

从形式上来开，企业的各个运营环节是相互独立的、分散的，因此无论是物资还是信息，在流通的过程中都是不通畅的，特别出现在交接环节。企業仍旧坚持依靠卖方市场的支持，在管理上采用集中管理模式，通过扩大规模，实现效益的增长。这样集中化的管理模式，难以对市场的变动做出快速的反应，难以满足市场上日益增多的个性需求。

（2）与合作企业间的关系不协调

该公司同其合作企业之间并未形成真正的战略合作，彼此沟通较少，很多时候还是企业之间的集成，没有整体的协作，所构成的供应链缺乏灵活，运转不便，成本很高，一旦某一环节产生问题，供应链就会崩溃。

（3）生产计划的安排不合理

企业制定生产计划的依据往年订单数量与整车企业预测生产数据。但是这些数据的采集都是具有时效性的，从数据到计划，直至最后安排生产，必然容易会产生长鞭效应。

（4）“以客户为导向”的经营模式尚未形成

该公司所生产产品的最终发交期量是依据市场部的客户订单来确定的。而对于生产产品的运输则是依据市场部同客户的供货合同确定，是一种取货制，尚未形成以客户为导向的模式。

（5）供应信息不流畅

上下游企业不能交流共享信息，导致众多企业遭受不确定因素干扰，例如无法明确客户订单的时间数量，无法明确供货商的供货时间以及货物交付数量，无法明确产品的品质以及物流时间和现状。

（6）突发事件处理机制未建立

长鞭效应始终干扰供应链的正常运转，而为了更好地处理各类突发事件，供应链中的企业其订单多变，如此会导致生产中的成本上升，导致不必要的资源的浪费，也会导致库存的压力不断的上升。

（7）产品信息不完善

供应链中的企业尽管可以凭借告诉、低价实现所规定的流程，可是无法确保各个企业所做的流程能够高效的联系在一起，导致整体的产品信息依旧无法完整健全。

三、YFVIC汽车供应链管理问题原因分析

企业供应链管理问题的主要因素有下列五块：

（1）提前采购期限和大量采购具有不同的地方。比如，上家企业的采购单不具备较强的稳定性，会出现淡旺季，也许很久才会得到大单或是根本无单，长期这样循环运转自然会导致时滞问题，也就是供应链里的上下游企业在订货和收货之间有着时间上的差距，这样的话生产商的订单具体信息便得不到及时修正，这一环节中的厂商在对存货量进行预测时都会把提前期纳入计算，而提前期增加则代表厂商库存以及采购点会受到较小的改变却发生重大的变化，从而上家厂商则无法得到及时准确的信息。

（2）价值、供求分配和供求步骤多方面等问题。供货商的打折可能会导致分销商以及个人不依照实际情况而大肆订货，出现需求被人为放大的情况，无法反应有效的需求变动。所谓短缺博弈会引发错误预测，譬如上游企业预测供货会出现短缺，随之而来的是有意虚报订货量而争取更多配额，一旦短缺状态结束，其自然就会回到过去正常订货量，而企业间因为信息彼此不能共享，仅可以按照自身过去需求变动记录对市场进行预测，这样来讲，供应链越是多层次、越是长，公司对市场的应对就相对变慢，供应链的操作效益同时持续减少，需求信息扭曲越明显。

（3）内在体制出现争执摩擦。对于后勤部门来说，库存越多，相关资料的使用也就越快，那么自己的业绩越多，对于自己而言利益越大。反之，库存经理是存货量越少，成本支出越少，其所浪费的企业资源越少，自己的绩效也就越高。这样的情况必然会导致维修部同库存经理存在矛盾，久而久之必然会引发冲突。

（4）信息系统不够健全。因为企业通常仅从成本方面分析建立资讯体系，很容易无法准确的了解公司的实际状况，因此会让资讯体系的工作效益大打折扣、流动性欠佳，法满足企业的真正需求，更加难以同别的企业产生信息交流。

（5）没有彼此合作的信任。因为供应链中的各个组成部分都是理性经济人，所以自然会追求自身利益的最大化，乃至会隐瞒事实或是损害别人利益，部分企业为获取客户的订单有意夸大企业信息，损害了自身的信誉。

四、YFVIC精益敏捷供应链管理的优化

1）由对立走向合作，转换现有的公司和供应链上其他公司相互间的关联，进而转变目前利用市场机制实现物流的现状，在供应链中构建长久的战略合作，减少彼此的矛盾，减少物流里的不必要的资源浪费，最终构建双赢机制。

2）改功能集成为流程整合，消除部门彼此的界限以及部门同别的供应链成员的界限，从而形成供应链中各个组成部分物流业务流程的集成。

3）提倡信息共享，应该创设效率较高的资讯互动机制，降低资源共享的屏障，保障供应链县官缓解能够充分得到最实用的市场所需求的资讯、消息，提高物流速度和服务能力。

4）转向客户关系管理，重视迎合客戶、妥善处理买卖关系，完善的了解客户的消费初衷。在完善买卖关系的基础上的供应链物流经营，让物流需求推出了细致的服务，解决买方的相关要求。

5）促进物流虚拟集成化，公司只用借助电子科技创设与生产商、销售方以及卖家之间的虚拟汇总，实现供应链物流各个环节的相关联系，并且借助第三方物流让企业从物流中解放出来，将更多的资源投入到主营业务里面。

6）引入并整合第三方物流，了可以将自身的更多资源放在企业生产上，而降物流服务交给专门的物流服务企业来承办，用第三方物流所需要的东西来代替功能型物流，重新组合汽车电子产品配送业务，同世界上成功的第三方物流企业合作。

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汽车供应商 篇12

在供应商的管理中如何将零件分类, 并按照不同供应商的实际情况运用FMEA的思想进行分析, 根据风险的高低情况对供应商进行分类管理, 同时对关键工序进行预防性的处置和管理是个尚待解决的问题。关于FMEA运用在供应商管理的研究目前还比较少, 本文的研究意在对FMEA的方法进行拓展, 从而把供应商管理的工作从事后的处理和跟踪转变成事前的预防。

本文以J公司为例将对供应商的不良的历史数据和问题进行统计和分析。找出共性的问题, 并针对主要的问题和供应商用FMEA的方法进行分析。根据FMEA得出的风险程度对供应商及零件建立分类管理制度并建立事先预警措施。

供应商的不良数据统计

供应商不良数据的分析首先要对零件的类型进行分类。因为不同类别的产品、其工艺难度和控制方法不一样, 所以供应商之间也没有可比性。按照J公司的产品的特点, 主要出问题的零件是深拉伸的冲压件, 因此本文以深拉伸冲压件为例进行阐述。按照缺陷的类别进行分类, 分为功能缺陷、尺寸问题和外观问题。缺陷的分类有助于我们在后续做FMEA分析的时候, 识别风险的严重度。通过分析2012年深拉伸冲压件的缺陷情况, 可得深拉伸冲压件的主要问题是开裂和减薄率超标。从数据中我们还能看到同样的问题反复发生、并且有的供应商发生的频率高而有的供应商发生的频率低的情况。通过对不良数据的进一步整理, 可以得出各供应商的整体的业绩表现情况 (见表1) 。

运用FMEA对供应商及其零件进行分析

由于TS16949定义的频度的范围是每一千个零件中不良的数据, 但实际是J公司对供应商要求的不良率是10%的水平, 即10PPM。因此, 需要根据供应商的实际的业绩并参考TS16949推荐的发生频度的定义, 重新定义J公司的发生频度的标准 (见表2) 。

从供应商不良数据的统计结果看, 深拉伸冲压件的开裂问题也是困扰公司质量管理的主要问题。而且也是多少供应商反复发生的问题。因此对深拉伸零件的供应商需要进行系统的分析。从FMEA的分析结果看, 所有深拉伸冲压件的四个供应商在模具设计上都有风险, 各家供应商都有可能发生因为模具设计不合理而引起零件开裂和尺寸不良的情况。这也同时说明了在实际的生产和开发的过程中, 深拉伸冲压件开裂的问题经常反复出现的原因。

通过事先进行CAE模拟分析各道工序的材料减薄的情况能够帮我们提前识别风险并规避风险。

CAE模拟分析方法:步骤一, 开裂分析;步骤二, 减薄分析, 用事先模拟零件成型过程中材料的走向和减薄的情况来确认模具的设计是否合理。当出现减薄和开裂风险的时候, 提前优化模具的设计方案, 比如调整拉伸受力方向、采用材料补偿的方式、增加工序或改变模具的粗糙度的方式进行调整。

由于模具开发好后进行调整是很困难的, 因此发现问题后再对模具进行修改的方法往往费时费力而且很难从根本上解决问题。但是提前对成型的工艺进行充分的分析和优化则能在模具制造之前就规避问题, 对后续的开发非常有帮助。采用模拟分析的方法后, 各个供应商模具设计问题的发生几率都有了大幅度的降低。

采用CAE模拟分析的方法后, 各供应商出现开裂的风险都显著降低, 特别是原先模具设计能力不强而经常出现零件开裂的W S和D F的风险有了明显的降低。而容易出现尺寸不良的W D也有了改进。但由于开裂问题的可探测度和严重度都比较高, 依然没有达到我们将RPN值控制在100以下的要求, 因此, 需要对零件进行两次目测全检。一次是通过操作工自己100%目测零件, 还有在产品出货前需要100%检查。

采用事先用 AE的工具分析模具和采用两次目测全检的方法后, 重新对FMEA进行分析 (见表3) 。

从FMEA分析的情况看, 采用了CAE和双重目测全检的方法后RPN值有了显著的降低, 供应商NA的RPN值已经控制在100以下, 属于风险可控的供应商。WS、DF和WD的RPN值还是高于100, 属于高风险供应商。

基于FMEA得出的供应商及零件的分类管理办法对于深拉伸零件, 针对供应商的特点进行分类管理。得出结论如下:NA具有比较强的技术开发能力, 低风险供应商。WS、DF和WD的技术能力需要进一步提升。在开发过程中要重点确认其技术方案是否合理并及时纠错。WP和ST虽然有设备但不具备CAE分析能力, 不能承接深拉伸冲压件。LS具备CAE分析能力、设备和管理都可以接受。可以进一步发展成深拉伸零件的供应商。