【供应链管理案例】中外运华晨宝马汽车零部件入厂物流服务解决方案

【供应链管理案例】中外运华晨宝马汽车零部件入厂物流服务解决方案（精选2篇）

【供应链管理案例】中外运华晨宝马汽车零部件入厂物流服务解决方案 篇1

中外运华晨宝马汽车零部件入厂物流服务解决方案

一、引言

随着汽车市场的竞争，汽车制造企业面临越来越大的成本压力。优化汽车供应链，提高供应链运作效率，挖掘第三利润源泉，成为包括宝马这样的知名跨国整车制造企业在内的共同选择。在汽车集成供应链管理体系内，零部件的入厂物流是整个体系当中最为关键的环节。随着华晨宝马产能的增加，为了保证物流服务质量与产能相匹配，华晨宝马于2010年3月决定对其零部件入厂物流服务项目进行重新招标。

在此契机下，作为中华民族物流产业的领军企业，中国外运物流发展有限公司参与了本次竞标。凭借务实、高效的物流方案，经验丰富的项目小组以及雄厚的资本实力，中国外运在2010年6月赢得了华晨宝马国产零部件入场物流服务项目的标段，并于2010年10月成功地启动项目、实现了项目的平稳运行。

二、中国外运物流发展有限公司介绍

中国外运物流发展有限公司，作为中国外运股份有限公司的专业子公司,是国内领先的物流公司、在物流领域内为客户提供全方位的综合性服务。在过去的近60年里，作为中国物流业的重要一员，中国外运的营运范围包括但不限于：仓储管理、库存控制、库存管理、增值服务、国内分拨、多式联运、货代、海、陆、空货运等等。

通过提供个性化的供应链解决方案,中国外运物流发展有限公司在高科技、快速消费品、零售、轮胎、汽车零配件、时装物流等行业赢得了客户的普遍赞誉。截止2010年底，中国外运物流发展有限公司的货物处理能力达到了800万立方米，目前已在全国建有17个各个区域分拨中心。

三、华晨宝马汽车零部件入厂物流服务项目简介

(一)项目背景

在汽车集成供应链管理体系内，零部件的入厂物流是整个体系当中最为关键的环节。作为世界尖端汽车制造企业，宝马进入中国之后就果断的采取了零部件入厂物流的外包服务模式，但伴随着华晨宝马产能的不断放大，最开始合作的物流伙伴在诸多方面都不能满足企业的物流需求，由于入厂物流的属于供应链的前端位置，其质量运作不稳定而产生的“牛鞭效应”严重的干扰了企业的正常生产，配送的时效性、稳定性和准确性都不能满足华晨宝马的需求。加上客户需求日趋个性化，车型配置更加复杂，订单式生产对汽车零部件入厂物流的要求越来越高。一方面要满足准时准确的零部件配送，另一方面还要求按照车辆生产顺序进行准确配送;另外，主机厂在注重竞争的同时，对人员管理、货物归属地交接等重要的日常事务，已经无暇顾及。所以华晨宝马于2010年3月决定对其零部件入厂物流服务项目进行重新招标。

中国外运物流发展有限公司作为投标服务商之一作为中华民族物流产业的领军企业凭借着业已积累企业信誉、丰富的业界经验、雄厚的资本实力以及独有的地域优势，终于赢得了华晨宝马的国产零部件入厂物流服务项目的标段。

(二)项目实施进程

华晨宝马汽车零部件入场物流服务项目的实施主要经历了如下4个阶段：

1、销售阶段

2010年3月，中国外运接到了华晨宝马就其零部件入厂物流服务项目的投标邀请，迅速组织了项目销售团队并拿出了一套切实可行、行之有效的物流解决方案。

2、准备阶段

2010年6月，确认中国外运成为其未来在华入厂物流服务合作的项目伙伴。随即中国外运成立项目运营团队，在不到3个月的时间内确定和完成了各个方面的准备工作。

3、土建工程阶段

2010年6月，当得到华晨宝马的正式中标通知后，公司即刻成立项目实施小组，并于7月1日入驻项目现场，开始了项目启动前期的准备对接工作，同时做好了项目启动细节跟踪计划表和项目施工进度跟踪计划表。历经两个月的数据分析和模型建立，库房规划设计方案通过了客户的认可与称赞。在真正施工期只有3个月的时间里，中国外运的工程项目团队让一个5星级的仓库按期拔地而起，顺利完工。

4、项目运行阶段

2010年9月，中国外运华晨宝马项目团队成功的完成了项目模拟测验，并以成功结果得到了华晨宝马物流运营专家的高度认可，项目模拟表明中国外运在整个项目在软硬件的准备上均已经达到正式运作的要求。2010年10月6日随着第一件货物的安全落地，10月9日第一批货物的顺利发运和上线，标志历时4个多月辛苦准备终于有了完美的结果——宝马项目成功启动、平稳运行。

项目运行至今，中国外运在各个方面都达到了客户的需求，发展的同时公司也完成了ISO9001:2008、ISO14001:2004、OHSAS18001:2007标准管理体系的认证。

四、物流方案的实施要点

中外运发展公司在为华晨宝马提供物流服务的过程中，在硬件设施配套、流程方式设计和管理措施完善等多个方面进行设计与实施，满足了华晨宝马公司零部件入厂物流服务需求。

(一)完善物流设施，保障硬件设备符合要求

高标准的仓储设施是保证货物处于良好状态的先决条件，中国外运建设了17000平方米的高标准全新高架彩钢立体库房，可以满足顾客不同类型的存储需求;设置封闭式作业通道，满足24小时全天候无污染物流作业;仓储为绿色清洁环保的“地源热泵”调温方式，随时保持可控温度工作范围;工作平面为高强度耐磨无尘地面;库区配备烟感式喷淋消防系统和全程无死角视频监控系统，使物流服务各方面得到全方位保障。

运输设施包括了平衡重式高位叉车，极大的提高了库内的运作效率，使库内的操作时间可以得到有效的控制;配送服务使用了7.5米、9.5米及12.5米的翼展式厢式货车，可以涵盖各类汽车零部件的配送要求，从物理条件上满足了产前物流的种种需要。

(二)集成多种物流服务模式，最大化物流资源的使用效率

中国外运在汽车入厂物流运作方面，集成了的集装箱存储与散件存储的一体化的服务，并配套了集装

箱的拆散中心(DC)与筐式中心(BC)的业务模式。将到厂的集装箱在仓库拆箱后存储，并分流至BC及总装线旁，BC按照辆份进行拣货后，配送至总装线的生产线区域，使物流资源总体的使用效率达到最大，有效降低了物流运营成本。其中，围绕零部件管理，中国外运为华晨宝马提供的入场物流服务主要包括两个环节：BC配送服务和DC入库管理。

1、BC配送服务流程

图1BC配送服务流程

BC配送服务主要经过如下步骤，如图1：

1)订货。SAP的电子订货系统能记录完整的安全库存、订货库存、最大库存数据信息，并具有强大的数据分析功能。当库存低于安全库存时，电子订货系统将发出订货指示命令，从而调整订购点的数值。DC及国产件供应商根据订货系统发出的电子订购信息进行组织供应，并在规定的时间内将正确的数量送到BC。

2)入库。根据BC发出的电子订货信息，国产件供应商将货物送到BC，并将BC要求的货物识别签事先贴附在物料包装上。在BC入库区，核对员对订单与实物进行检查，并依据抽查比例对物料进行数量、质量抽查，抽查的原则与ABC分类一致。

3)存储。由于BC从接到指令到将物料送至总装线的时间在客户要求范围之内，所以对零部件存储的准确性有着较高的要求。为满足这种要求，中国外运在校验方面非常严格，在区域、货架、货位、标签与实物匹配方面进行层层检查，不仅要保证入库零部件存储的正确性，还要对已在同类货区的零部件进行二次

检查，以及对出现的空托盘进行及时处理。

4)拣选。拣选流程是BC最关键的操作流程，该流程完全体现了零部件与整车的匹配性。根据总装线的电子看板信息、JIS信息、SAP系统的订货信息形成需求指令，BC再进行分区域的拣选，即不同的货筐在不同的区域进行，信息采集点的信息通过打印机在各拣选区进行同步打印，拣选工负责按单拣选与器具选择并用。

5)配送。完成拣选的货物在出货区进行理货处理及零部件排序，依据订单配车出库并进行出库登记。即货筐在完成拣选后进行组车，保证前后顺序一致，确保在总装与整车装配顺序相对应，拖车登记出库后将货筐送达指定的工位点同时取回空筐，分解进行下次利用。如此往复循环，保证物料不断地送到总装，从而保证配送过程的稳定性与连续性。

2、DC入库管理流程

图2DC入库管理与BC配送服务

DC入库管理主要面向零部件入库后的再包装操作以及仓储管理，相当于对BC配送流程中的入库和存储操作进行了扩展，有效地保证了零部件的出入库质量、实现了库存的高准确率，并且提高了仓库作业效率。其具体操作内容如图2：

1)入库。根据SAP系统需求指令，集装箱及时转运至DC入库。入库检验员对箱单(发货方制出)、实物进行核对，打印贴附新的信息标签，并对部分零部件再包装。在检查确认后，物料进入DC库区，并根据分配原则完成货位的系统分配，货位编码信息与入库信息通过无线信息传输到信息终端，叉车司机根据指令进行存储作业。

2)检查核对。检查核对包括质量检查、数量检查、箱单核对三个方面，对于可能出现的检查结果，流程上均提出了处理要求，如表面质量出现瑕疵，能否让步接受，完全根据客户质量评定标准执行。

3)再包装。根据零部件的存储特点，部分零部件包装需要转换，转变为适合存储特点的专用器具，再包装流程从零部件数量、器具匹配、条码匹配三个方面提出要求。

4)物料存储。在此阶段，物料的存储为定址存储。根据信息终端的命令，叉车司机完成相应的存储工作。存储流程的货位码扫描技术应用基本消除了错误存储问题的发生。

5)盘点。盘点在流程上保证了出入库的正常进行，而不会出现生产断档的现象。根据ABC的分类原则，DC制定出一整套盘点策略，采取滚动盘点的方式，定期实现对货物的盘点及的财务报告盘点。对于异常情况进行原因调查及责任处理。通过盘点保证华晨宝马及中外运掌握DC的真实库存状态，为持续改进提供依据。

6)报警。为了实现对库存的有效管理，避免出现由于人为失误造成的零库存现象，DC的IT系统在设计上开发了库存报警功能，在系统内定义零部件的下限值，当零部件在系统内的库存低于此值时，即触发系统报警，从而需要人为干预，进行状态处理。

五、零部件入厂物流服务的创新价值

(一)实现客户价值

方案的核心能力必须是有助于实现客户看重的价值，华晨宝马零部件入厂物流项目在启动之际就着重地考虑到了客户的种种需求，时刻与客户进行完全的交流与沟通，提高了日后运作效率的高效性与准确性。

(二)体现成本的优越性

随着竞争的加剧，汽车企业要不断的降低成本，应对价格竞争带来的压力，而物流作为“第三利润源泉”就成为整车制造企业关注的对象。中国外运的华晨宝马物流方案在设计之初就切实的考虑到了企业所关心的这一点：利用土地自有优势，完成自有仓库的建造，避免多环节累加而产生的高额仓租成本;利用地缘优势，缩短配送距离，从而减少运输费用的产生;利用本地化优势和企业自身特点，大量启用复合型人才，从而将人工成本控制在合理范围之内。

(三)预判方案的延展性

中国外运在设计华晨宝马项目方案之初，就充分考虑到了华晨宝马未来的发展趋势，所以在物流设计、仓储规划等诸多方面，延伸了潜在的发展空间。避免出现物流发展与生产制造发展不匹配现象所带来的潜在危险。

六、零部件入厂物流服务方案的实施效果

结合严谨的物流方案设计以及严格的实施过程，华晨宝马汽车零部件入场物流服务项目不仅取得了直接和间接的经济效益，同时也体现了企业的社会价值。

(一)经济效益

1、完成生产目标，达到项目营业额标准

中国外运的华晨宝马项目为华晨宝马每年提供近5万辆整车的零配件入厂物流服务，无论是从营业额或是利税都达到了项目设计的要求。

2、促进企业发展，拉动周边产业

从项目建设初期的土地购置，基本建设及设备购入的巨大资本投入，拉动了包括区内基建、建材等一批企业的经济增长。

物流项目的顺利开展与进行极大的配合了华晨宝马进一步的发展，为企业免除了后顾之忧，合理优化

了企业的运营成本;使其能够集中精力发展其核心业务，增加企业的市场竞争力与发展活力，从而为社会奉献更大的经济效益。

(二)社会价值

1、解决就业问题，承担社会责任

整个物流项目直接结业人员数量约200人左右，包括外延的服务提供商，不仅解决了劳动就业问题，也提高了物流从业人员的素质。

2、提高企业知名度，振兴民族产业

中国外运作为民族物流产业的领导者，在这次项目竞标中，打败了众多国际知名物流企业，成为了世界顶级整车制造企业的物流服务商。中国外运体现出的优质服务得到了客户的认可与赞许，提高了民族物流业在国际知名企业中的形象，为整个民族物流业的发展奠定了一个良好的基础。

七、物流服务项目的推广价值

现代制造企业更多的采用精益生产方式，这就要求有先进的物流模式与之相适应。针对华晨宝马公司的零部件入厂物流服务需求，中外运发展公司凭借务实、高效的物流方案，经验丰富的项目小组以及雄厚的资本实力，赢得了华晨宝马国产零部件入场物流服务项目的标段，并成功地启动项目、实现了项目的平稳运行。双方通过业务、流程、人员有效衔接共同实现了生产与物流业务的融合，为制造业与物流业联动发展提供了一个互信创效的实例。本项目是制造业与物流业联动发展的优秀案例，值得汽车制造企业和专业化的第三方物流企业在两业联动发展模式设计、提高物流服务解决方案设计与实施能力等方面予以借鉴。

【供应链管理案例】中外运华晨宝马汽车零部件入厂物流服务解决方案 篇2

目前中国汽车行业的市场增速趋缓，宏观经济紧缩，竞争日益激烈，如何提升汽车企业，特别是自主品牌企业的核心竞争力成为众厂家广泛关注的重要课题。

加强物流供应链管理是提高企业核心竞争力的关键因素之一。在降低原材料消耗、提高劳动生产率之后，降低物流成本是企业的“第三利润源泉”已经成为企业共识。事实与实践已经证明，由于物流能够大幅度降低企业的总成本，加快企业资金周转，减少库存积压，促进利润率上升，从而给企业带来可观的经济效益。所以各国汽车企业越来越重视物流，逐渐把企业的物流管理当作一个战略新视角和新着眼点去寻找成本出路，以增强企业的竞争力。

物流供应链通常被认为是由运输、存储、包装、装卸、流通加工、配送和信息诸环节构成。物流管理强调不简单地追求在各个环节上各自的最低成本，物流各环节的效益之间存在相互影响、相互制约的倾向，存在着交替易损的关系。比如过分强调包装材料的节约，就可能因其易于破损造成运输和装卸费用的上升。

物流供应链是实现汽车生产制造的基本保证之一。物流供应链管理的基本目标就是我们通常所说的做到5个R(RIGHT准确)，即实现将准确的零件和准确的数量在准确的时间和准确的地点提供给准确的客户。汽车零部件入厂物流非常复杂，一种车型涉及几千个零部件，对于一个汽车企业，有多种平台和车型，涉及几万个零部件。确保这些零件的正常及时供应，工作难度不言而喻。没有强大的物流系统支持，顺利完成汽车装配(零件缺一不可)和客户及时交付将成为空谈。

2 物流运作的质量提升和过程管理

近几年来，汽车市场竞争日益激烈，宏观经济形势也逐步放缓，汽车企业只有通过协力创新，持续提高营销能力，不断降低成本，并积极开拓国际市场，谋求公司业务链的可持续发展，才能在汽车市场中占有一席之地。作为公司业务链的重要一环，物流供应链管理工作也是围绕这个发展理念展开的。企业只有通过内部协同以及与供应商的紧密合作，整合整个供应链的资源，才能打造高效增值的供应链。

物流运作质量包括批量供货前和批量供货后两个阶段，这是打造高效增值供应链的基础。

针对批量供货前的物流运作质量，一般企业都在整车研究和开发流程(如通用公司的GVDP,Global Vehicle Development Process)的框架下，建立了较为完善的新车项目阶段的物流工作体系，详见图1。物流在保持与工程、质保和采购等部门的内部沟通协作的同时，也要积极与零部件供应商开展各项物流信息调查以及实物准备工作，如明确物流各项要求、明确报价过程中的包装、排序、运输等物流费用。同时在项目各个节点，双方加强协同配合和信息沟通交流，实施物流规划方案中的包装、供货方式等物流要求，以确保完成各个项目的前期准备工作。

针对批量供货后运作质量主要涉及四个方面(见图2)。

首先是供应商的供货响应能力，即保证订单及时、准确地完成，保证信息传递畅通无阻，作为一项基本日常工作，其工作质量的稳定性尤为重要。

其次，加强供应商日常备货管理是满足整车厂生产需求的一道重要防线。整车厂物流需加强与供应商的日常沟通，督促供应商结合生产计划和交货实际情况，按要求完成原材料和成品备货，尤其针对工程更改，供应商必须根据物流部指令进行断点和备货，保障新旧零件的衔接。

再者，整车厂物流需加强风险发现和预警的意识，并尽一切可能采取有效的措施保证供货。

最后是实物运作质量，这是一个非常重要环节。据统计，整车厂生产停线事故中超过一半是由于供应商排序错误、中转仓库配送不当、零件包装或运输车辆不符合要求等实物操作过程中的问题造成的。

物流供应链比较长，涉及环节也非常多，要做好物流供应链的过程管理，大家首先需有多级供应链管理的概念(见图3)。实现物流供应商的过程管理，一方面离不开公司采购、质保和工程等内部资源的整合协同和大力支持，另一方面要求对外部的每个供应链节点实行监控和管理，要求零部件供应商在完善自身能力的同时，还要提高上游的下级甚至是下下级供应商能力，以及管控好下墖考游的中转仓库运作质量。只有提高物流供应链上各个环节的能力，最终才能实现整个物流供应链的高效运作。

3 物流供应链的标准化要求

不断完善物流标准和规范，建立高效的物流供应链，已成为了汽车企业提高整车制造水平和质量、快速响应市场需求的关键之一。

物流标准化是整车生产制造的保证。众所周知汽车生产是一种基于流水线的生产模式，一辆汽车的平均下线时间有的小于1分钟。在如此高速的生产节奏下，要确保来自于数百家供应商的成千上万种零部件的及时供应，复杂程度和难度是可想而知的，因此物流标准化的意义不言而喻。

物流标准化可以有效控制和降低成本。有数据显示，中国汽车生产企业的物流成本占销售额的比例在15%以上，而欧美汽车制造企业的比例是8%左右，日本汽车厂商只有5%。由此可见中国汽车企业的物流成本明显偏高。

物流标准化是产品质量的保证。物流标准可以理解成企业质量准则的发展和延伸，从技术、质量、物流等各方面入手，共同实施供应链的各方能力提升管理和企业自身运作规范，倡导合作共赢的理念，形成合力发展。

物流标准化也体现了大家对物流服务质量和物流交付质量的深入认识，从物流角度建立规范并提出要求，以期提升供应商物流操作的准确性和及时性，共同创造高效增值的物流供应链，详见图4:

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