零部件供应商（精选9篇）
零部件供应商 篇1
汽车零部件是汽车工业的基础, 其供应效率是影响汽车制造商竞争力的重要因素。汽车行业有其特殊性, 生产所用的设备和材料, 也就是汽车零部件, 品种繁多。对于大多数汽车生产厂家而言, 零部件外购率达到60%上, 企业需要用销售额的50%甚至更多进行零部件的采购。而30%的质量问题和80%的交货期问题是由供应商引起。据统计, 汽车总成本约70%来自汽车零部件, 如果采购成本能降低1%, 则利润将会提高5%~10%, 而增加销售额1%仅能提高利润1%, 通过降低采购成本来增加企业利润更为容易。由此可见, 通过加强采购和供应商管理, 对降低汽车产业生产成本, 提高利润率等方面有重要的意义。
1 我国汽车零部件供应商管理的现状
由于国产化, 培养大批中国本土零部件企业, 使我国汽车零部件制造能力有很大提高, 有力地支持了整车企业发展。盖世汽车网对主要零部件工业企业的统计表明, 2008年宏观经济不景气, 汽车产业大幅滑坡, 我国零部件行业仍然表现出强劲的增长势头, 实现主营业务收入9480.75亿元, 同比增长23.85%;销售产值9279.77亿元, 同比增长24%。本土化采购在整车制造企业所占比例越来越大, 供需双方的关系也越来越紧密。
但我国大部分汽车生产企业与供应商之间的关系仍是很传统的, 即汽车企业在进行零部件采购时, 会与多个供应商谈判, 尽量以最低的价格从其中某一个供应商处获得所需零部件, 双方没有建立长期合作计划, 不利于采购效率的提升。目前我国汽车零部件供应管理存在的注意问题表现在以下几个方面:
1.1 供应商开发不到位
一般大型合资汽车企业零部件采购具体可以分为全球采购和国内采购两种, 考虑到成本和质量等相关因素, 发动机一般采取全球采购的策略, 其它零部件 (即非关键零部件) 通常则采取国内采购的方式。企业国产供应商的数量过多较易导致采购量分散, 只能通过发动机的供应商竞争来获取价格优势, 但数量上的优势并不能代表着综合竞争力。
我国绝大多数零部件供应商的知名度不高、规模很小、实力较弱, 劳动生产率偏低, 从而导致了产品质量偏低, 成本却偏高, 在市场上竞争力较差。相比大型跨国汽车零部件企业, 差距主要是在精细化质量管理、模块化制造、成本控制方面存在不足, 尤其是在产品研发、集成创新等方面不足之处更为明显, 只能提供低端产品, 对油箱、汽车电子等技术含量比较高的产品, 整车厂就只能依靠博世、德尔福这些国外巨商。另外, 企业与供应商之间并没有提升到战略合作的高度, 还是一种对手式的竞争关系。
1.2 供应商管理组织障碍
供应商管理团队不是很健全, 缺乏相关职能部门的配合。大多认为对供应商企业的合作关系建立是采购部门的事, 零部件供应商和整车企业的接触则更多是采购员与销售员之间的接触, 尚未扩展到多层次接触, 导致采购之外的职能部门对供应商的合作关系缺乏充分意识以及理解。在供应商的管理中, 各职能部门缺乏工作中的横向沟通且自成体系, 而且受注重局部利益的本位主义思想的影响很深, 工作中常出现互相推诿的情况。整车企业很少主动与零部件供应商加强联系, 缺少对产品加工整个过程的跟踪控制, 被动的等供应商交货。如果发现问题只能是进行仓促的处理, 因此会对对生产进行造成一定的风险。
1.3 缺乏对供应商的激励
到目前为止, 我国汽车企业还没有形成一套有效的供应商激励的机制, 尚未充分发挥供应商的创造性与积极性。新产品开发过程中, 整车企业独立的进行研发, 然后供应商去制造零部件的设计。当他供应商对优化产品设计或工艺或降低成本有更好的想法, 比如有提高产品可靠性、耐用性等等的建议, 往往被公司所忽略。供应商也少有机会参与到产品的研究和开发过程中, 只是被动地接受。整车厂的相关技术以及产品设计图纸等信息。缺乏信息共享机制。由于牛鞭效应存在, 导致供应链上、下游企业缺乏交流合作, 供应商不知道整车企业销售情况、销售速度, 也不知道其什么时候订货、什么时候组织生产和什么准备货源, 只能凭主观判断。同样, 整车企业也同样不知道供应商的库存情况, 不知道供应商能否保证及时的供应。
1.4 信息不能共享, 渠道透明度不高
供应渠道的不确定性, 使各企业面临的经营风险加大, 导致库存成本的上升, 使物流成本维持在一个较高的水平。这就需要公司和供应商建立良好的信息交流与共享的渠道, 只有这样才能及时发现和解决在合作过程中出现的问题和困难。除此之外, 国内大多数的汽车制造企业目前仍普遍通过纸质文件、传真、电话以及电子邮件等进行信息交流, 还没与供应商建立起EDI电子信息传递。
2 维护和优化供应商关系管理的措施
我国的汽车行业供应商关系管理模式中, 汽车制造商和零部件供应商应采取市场化运作, 根据零部件获取程度和对相互关系的重要性等条件, 采取正常交易/市场竞争型模式和合作伙伴型模式。通过分析总结, 本文给出以下维护和优化供应商关系管理的具体措施:
让供应商更多地参与新产品的研发产品开发过程中。随着开发过程的推进, 产品的技术方案确定, 发现问题和进行项目变更的难度越来越大, 技术更改的成本也是越来越高。因此, 设计人员一般期望在设计定型前的研发初期, 就能对采用不同的零部件进行相关比较, 或者一开始就选准性能满足产品整体设计要求的零部件。这要求供应商从后期的被动供应, 转变成主动参与, 即从按设计好的规格图纸提供零部件, 到参与企业的产品设计和开发过程。这样企业将获得莫大的好处, 例如, 获得新技术, 增强新产品的竞争力;缩短开发周期;降低产品成本等。
让供应商参与企业的管理, 建立与采购战略适应的供应商管理组织结构可以凭借供应商对企业的了解, 让供应商参与企业的活动, 因为往往最了解企业的强项和弱项。同时, 供应商可能本身就是该行业在某些领域的领跑者, 其管理经验很容易发挥标杆作用, 很值得企业进行学习。因此, 企业可以建立双向交流学习机制, 向建立学习型组织迈进。积极向供应商学习取经, 听取他们的宝贵意见和建议, 以获取持续性改进。此外, 让供应商参与到企业的管理过程中来, 依据它们所提的建议进行改进, 可以使企业减少不必要的资源浪费, 降低成本, 并改善产品质量, 全面提高管理水平。通过共同制定生产质量方案, 确定共同质量标准, 以获得高度整合。
同时, 建立的供应商管理组织结构要与平衡采购战略相适应, 打破传统的基于职能分工的专业化组织模式, 建立跨职能领域的矩阵式组织结构。以采购部门为主导, 按零部件或供应商类型分成不同的管理团队, 同时让其他各个部门按采购流程需要派员非固定参与, 赋予采购部门更大的权力与地位, 让其领导好供应商管理团队的工作。
共享秘密信息。共享是战略合作伙伴供应商关系能够实现协同运作的关键之关键, 企业与供应商之间为了合作互惠, 必须解决原有交易方式孕育出的消极甚至敌对关系。通过共享市场交易信息、人员经验、一般价值、流程、成本等信息, 增加彼此之间的了解, 建立以市场需求为导向的互利合作计划, 可以避免双方的生产过量或产量不足, 能有效降低信息资源的重复建设和浪费。也可以建立合作伙伴共同参与制定企业生产计划的过程, 使得供应链上游的每个成员明白自己的重要性并将其优点发挥到最大限度。问题关键在于, 企业能否习惯这种叛逆的反思维, 愿公开传统理念中的公司秘密。但企业应该理解, 这个问题的实质其实是企业是否愿意和自己的供应商建立一种真正的伙伴关系。共同制定长期发展规划供应链上的决策不是一厢情愿的, 企业和供应商合作更有利于双方组织的持续性发展规划是战略同盟的最终目标, 然而这需要双方创造性的沟通、对合作的另一方更加深人地透彻了解, 包括在每一个方面的管理、技术、开发、应用。企业不再是以发布告示的形式来通知供应商自己的决定, 而是采取共同决策的方式来进行。
3 结语
汽车零部件的供应商关系管理是汽车制造企业极为重要的战略问题之一, 同时也是一项艰巨而又复杂的任务。由于认识水平和研究范围有限, 本文所做的研究只是初步的、浅薄的, 仍然存在很多不足之处, 例如供应商评价与选择方法的针对性不足, 绩效考核指标没有量化等, 有待以后做更深入的研究。
参考文献
[1]董素芹.我国汽车制造业与零配件供应商合作伙伴关系分析[J].北方经贸, 2006, (5) .
[2]林涛, 易树平.基于ASP模式的汽车产业供应商关系管理平台[J].重庆大学学报, 2007, (6) .
[3]吴淑利.客户管理理论在汽车零部件供应商管理中的应用[J].时代经贸, 2000, (4) .
零部件供应商 篇2
一、样车试制阶段(MOCKUP)
项目开发之初的方案对后期质量的影响是非常大有时甚至是决定性的。一个错误的造型方案、结构方案、模具方案――对后期的成本、成效、质量将产生很大的消极影响，后期挽救起来须付出巨大的代价，所以前期工作必须慎之又慎。在设计阶段将质量应作为一个考量参数，尽可能通过样车预见零部件及其在整车匹配上的潜在质量风险，从而在方案选择上规避质量风险。供应商可以在这个阶段根据图纸和SPEC进行风险评估及报价，而供应商质量管理也应参与到其中督促开发部门做出有利于零部件质量控制的方案并实施。
二、样件试制(PT车阶段)
进行供应商质量控制的第一步也是最重要的一步是选择供应商，这是外购零部件质量和整车质量的保证。而且优秀的供应商不但是产品质量的保证，还能帮助主机厂降低成本，如：采购成本、延期成本、运输成本、客户信誉损失成本等。通过ISO/TS16949：2009体系认证，并有同类产品给同行业批量供货的经验是成为潜在供应商两个必须的条件。潜在供应商须经过评审才能成为供应商。主机厂技术、质量、采购、物流人员对潜在供应商实施综合能力评审(BSA评审)。BSA评审表包括管理、开发设计、创新、分供方管理、生产/工艺、质量、物流七大模块。主机厂以BSA评审为基础，结合项目定位对潜在供应商进行甄别。供应商选定后，主机厂要给供应商下发定点通知。
三、模具件试装/匹配(OTS车阶段)
这个阶段是使用为批量生产开发的工装和设备生产的零部件装配整车，开模前需考虑模具件能否达到产品性能、功能要求以及模具的使用寿命，主机厂与供应商就模具方案、费用等沟通并达成一致，派专业人员到供应商现场实施蹲点指导并及时沟通过程中出现的问题。此阶段，在首件认可之后，在供应商具备“相当于量产的的生产条件”下需要进行OTS审核，审核要确认供应商工装准备状态检查产品符合性，并形成结论。通过形成《问题清单》，制定有效措施及时修改，以确保问题改进到位并消除隐患。经过几次审核和改进，设计、工艺和设备及工装都没有问题，零部件测试也都符合要求，则可签订OTS文件，这标志着工装样件审核通过。工装样件审核应在PVS试装开始前3个月或更早完成。
四、工装件试装及小批量试生产阶段(PVS阶段)
工装件试装和小批量试生产是在整车生产线上用为批量生产开发的工装和设备，以非正常生产节拍进行试装。主要目的是调整、验证及确认主机厂的设计、工艺、设备及工装。试装过程中会出现很多零部件的质量问题，需要工程师跟踪零部件试装过程并对装配效果进行确认。针对供应商质量问题，督促供应商改进。PVS试装合格，可以给出《工装样件认可书》，并开始进行批量生产能力审核工作。PVS试装合格，0S试装前，且A版图纸已下发，为确认供应商是否具有批量生产满足质量要求的产品的能力，主机厂应组织供应商进行批量生产能力审核。包括文件审核和现场审核。现场审核又从分供方管理和制造过程控制两方面入手。制造过程控制应要求供应商必须保证该生产过程1-8小时的连续生产，生产数量至少为300件以上。批量审核文件的签订，代表着供方可以进入批量生产阶段。
五、批量试装阶段(0S阶段)
新开发的零部件、设计/工艺变更零部件进入量产以后，应对量产后的产品实施跟踪验证(1-3个月)，并记录以作为后期质量追溯的依据。批量试装阶段的零部件应全部通过PPAP认可，一旦供应商PPAP被批准，标志着主机厂已认可供应商提供的产品。同时供应商被纳入日常的绩效考核范围内。
六、售后
为保证稳定的供应能力，主机厂需要对供应商进行长期的动态的监控。根据供用商的日常表现，如：准时交货、质量问题、处理问题的.反应机制、服务态度等等建立统计数据表进行考核。每月打分，每季度或半年进行等级评定、选优淘劣。根据零部件在整车上的质量表现，如：供应商的能力调查表;供应商的样品测试报告;供应商产品验收月报/季报;供应商考核评价资料;供应商产品质量问题反馈单及用户投诉，供应商的现场评定记录等考核供应商。
考核一般分为四个等级:A级供应商，B级供应商、C级供应商、D级供应商。对各级供应商均应有奖惩机制，如增加付款比例、罚款及停供整改甚至淘汰等。定期考核评价供应商是主机厂实施动态管理的有效手段，有利于将客户、主机厂、供应商有效的联系在一起，以最快的速度解决问题。另外供应商管理离不开成本管理，主机厂必须介入供应商的质量成本管理。供应商杜绝浪费、降低成本是实现双赢的最佳途径。
七、结束语
外购零部件的质量可靠性，会直接影响主机厂内部运营的稳定性与生产的持续性。主机厂应建立质量文化，树立正确的质量管理意识，,采用正确的质量管理工具和方法，协助供应商建立健全质量保证体系，与供应商共同保证质量、改善质量。
零部件供应商 篇3
[关键词]零部件；供应商；供应链出口
中图分类号：F713.584文献标识码：A文章编号：1009-8283(2009)04-0052-02
1金融危机下的摩托车行业现状
改革开放30年以来，我国的摩托车行业一直保持着较快的发展速度，市场集中度不断提高，整个行业逐渐走人成熟期，而08年爆发的金融危机不仅对整个金融市产生了巨大的冲击，还慢慢渗透到了实体行业，摩托车行业无疑也未能幸免。以2008年全球汽车商品出口金额排在第二位的日本为例。据最新数据，2009年1月份日本摩托车产量为87667辆，与去年同期相比减少26547辆，下降23.2％，连续17个月低于上年同月水平，本田、雅马哈等汽车公司纷纷关闭其在海外的摩托车生产厂或者强令员工放假。加拿大、德国等国家和地区的摩托车市场情况也不容乐观，新车销售普遍低迷。
我国摩托车业2008年整体上保持了内销和出口的稳定增长，但8月份开始摩托车产销出现下降的“拐点”，单月同比大幅下降，12月出口更是低于50万辆，为全年最低，发动机、零部件等商品继续保持较快增长。但增速呈不同程度回落。摩托车整车出口企业为497家，比2007年减少75家。由于整个行业的利润主要来源于出口，在金融危机的影响下，很多企业失去了海外订单，甚至出现停产、减员的现象，还有一些企业濒临破产或转产其他产品。
2009年初，外需下降，出口增速减缓的势头进一步显露出来，1-2月。摩托车行业累计完成摩托车产销350.37万辆和352.55万辆，同比明显下降，2月末全行业库存是69.15万辆，同比增长1.69％。同期，摩托车生产企业产品累计出口金额为4.52亿美元，同比下降31.73％，其中，摩托车零部件出口金额3854万美元。同比下降16.44％。
2零部件供应商面临的问题
(1)摩托车由大量的零部件组成，由于车型不同，配件种类繁多，随着摩托车产业的发展，摩托车零部件行业的市场潜力巨大。除了极少部分的零部件厂商是隶属于整车生产厂商外，行业中占主导地位的大都是独立经营的专业制造厂商。仅重庆一地大概就有成百上千家摩托车零部件生产企业，另外广东和浙江地区也有许多，这些企业从业人数众多，属于劳动密集型，缺乏有效的管理手段和管理工具，普遍质量意识差，技术创新能力弱，综合实力较低。
(2)零部件供应商基本上都是依托整车企业进行生产，金融危机的影响扩散后全球整车市场低迷，消费者减少了这方面的支出，市场不确定因素增加，首当其冲的就是零部件企业，仅重庆市就有上百家企业面临停产和倒闭的威胁。那些严重依赖国外需求的企业更是纷纷进人停产或半停产状态。零部件供应和整车生产分处供应链的上下游，供需关系密切，但摩托车整车制造商与零部件供应商却很少形成共同开发产品的组织，进行持久合作。目前大多数的摩托车整车制造商都是选择价格最低的零部件供应商合作。并且不停的更换供应商以保持最低成本，有时甚至会同时与不同的供应商合作来向他们施加压力。
(3)原材料钢铁、塑料等的国际市场价格一直都在波动，且有上升趋势，而受产品周期影响，利润空间难以扩大，成本过高使国内很多中小规模的企业不得不停止生产。而近年来一些世界著名的专业零部件生产厂商也纷纷瞄准了中国这个巨大的市场，一方面这种竞争促进了我国摩配工业技术水平提升，另一方面。也给我国摩托车零部件民族企业的生存和发展带来了严峻的挑战。
3问题产生的原因及可能导致的后果
3.1核心竞争力缺乏
由于零部件企业数目多，涉及金额巨大，政府不能直接提供补贴援助，而大部分企业又只关注成本的降低，制造出的产品多面向低端市场。产品设计研发投入不足，自主品牌出口的产品少，创新严重不足，顶多只是在外观上做了一些变化，主要依靠大规模制造和低廉的生产要素获取薄利，品牌在国际市场上认可度不高，核心竞争力严重匮乏。这样下去我国民族企业很难在激烈竞争的全球市场份额抢夺战中赢得自己的一席之地。
3.2合作伙伴关系不稳定
随着社会专业化分工，对产品的质量、价格、供应时间等都提出了更高的要求，摩托车的制造过程复杂，使得行业的产业链细分趋势越来越明显，从整车制造企业、到系统供应商、零部件部件供应商，乃至原材料供应商，上下游企业的配套关系日益紧密，因此。作为摩托车供应链上的一个重要部分，对于摩托车零部件供应商来说，专注于企业内部基础管理控制的同时，也应该重视和供应链上下游企业的战略合作伙伴关系的构建。
目前摩托车整车制造企业对与零部件厂商考虑较少，往往只从自身的利益出发，而忽略了零配件生产企业的利益，使它们很难得到整车生产商提供的及时准确的报表，导致提供的零部件往往大于实际需要的。而零部件制造商也习惯将产品给整车生产商寄售，将库存转移给他们，从而避免自身库存的积压。整车制造企业要造出一流的产品，就要求上游企业的质量管理也达到一定标准，而只有零部件厂商的综合实力提升，整车企业的制造能力才能得以提升。
3.3外需不足
我国摩托车行业虽然连续14年位居全球产量第一，连续8年位居出口第一，但是严重依赖海外市场，抗风险能力差。金融危机下一些发达国家的消费信心不足，购买力下降，对摩托车产品(包括整车、零部件等)的需求减少；随着金融危机向我国的主要出口国蔓延，大部分拉美国家的货币贬值，增加了那些国家的进口成本；另外，由于人民币升值。出口成本提高，部分中小企业融资困难，还有些企业过去专门针对海外市场投入大量资金开发新产品，现在成本难以收回，供货不及时也影响了生产和交付，这些因素导致我国零部件产品的出口量下跌，国外订单减少。其次，摩托车霉部件采购全球化的趋势渐盛，国内外同类企业的竞争进一步白热化，抢占市场订单的压力越来越大。需求下降会导致零部件出口量进一步下滑，行业新一轮的优胜劣汰开始。
4已采取的应对措施
4.1企业方面
许多单一外向型的中小零部件生产商面对金融危机都束手无策，只能寄希望于暂时受金融危机不太明显的南美和非洲市场，或者转向其他产品的生产。
而一些精明的企业则开始寻求与国内外整车制造的知名企业如宗申集团等合作，由于后者已经开始着手建设自己的零部件制造体系，积
极培育自己的霉部件企业，因此两者一拍即合，整车制造企业可以将技术研发与零部件厂商同步进行，并将自己的管理方法和控制方法传授给零部件供应商，实行利益共享，零部件供应商也不用担心生产出来的产品没有买家，这样一方面整车制造商能从源头上控制产品质量，另一方面，零部件供应商能和一些实力雄厚的整车制造商建立起长期的合作伙伴关系，对整个产业链条效率的提升也起到了很大的作用。
4.2政府方面
面对金融危机下的摩托车行业发展的严峻形势，政府相关部门(1)加大财税政策支持力度。从2009年1月1日起，提高部分技术含量和附加值高的机电产品出口退税率。摩托车出口退税率由11％进一步提高到14％，是政府应对当前复杂多变的国内外经济形势、实施积极财政政策的又一重要举措，有利于缓解摩企的困难。(2)组织实施摩托车下乡。2009年3月lO日财政都会同有关部门颁布了《汽车摩托车下乡实施方案》，这是拉动消费带动生产的一项重要措施。方案明确表明实施汽车摩托车下乡是为了促进汽车摩托车产品技术更新换代，实现汽车摩托车产业结构优化升级，实现内外需协调发展。具体规定如下：2009年2月1日至2013年1月31日，农民购买摩托车享受补贴，每户限购两辆。对购买摩托车，按销售价格13％给予补贴，购买摩托车单价5000元以上的，实行定额补贴，每辆补贴650元。毫无疑问这对整个摩托车产业链上的企业都有带动作用。(3)有部分摩企数量很多的地方政府针对摩托车行业出台了扶持政策。如对出口摩托车整车及零部件、机电等产品的重庆市内出口企业，重庆市将给予企业技改补助，每创汇1美元补贴0.02元。
5建议
5.1上下游企业加强合作
有实力的整车生产企业可以为零部件供应商提供技术、质量管理方面的支持，在研发这一块建立起长期合作伙伴关系，共享信息和设计，共同决定零部件产品以及提供能够使双方获益的信息服务。比如，每当整车企业设计推出一款新车型时，零部件供应企业都要尽快的提供配件，此时为了让产品能及时投放市场，整车企业一般对价格不太敏感，而更关注于缩短供货时间，零部件企业可以通过与整车企业的沟通和信息共享，尽快向其提供功能化的零部件，更多的渗透到整车设计和制造领域中去，这样不仅可以帮助这些客户节省生产周期、缩短供货时间，还可以提高自身的反应能力让整个供应链条更加敏捷。
5.2零部件企业之间应加强合作，共同克服技术难关；同时，企业应
寻找新的利润增长点，利用技术手段在物流和仓储上尽量降低成本。比如，针对零部件仓储管理中存在的问题，可以运用先进的射频识别技术、电子订贷系统或EDI技术等来记录和传递零部件的储存和运输信息，这样不仅可以节省很多需要人工处理的环节，减少人为的操作失误，还可以使整个供应链系统实现信息传输的一致性和准确性，使供应链成鼠能够及时有效地获取信息并及时的响应，提高企业的工作效率，更好更快的满足顾客需求。
5.3随时关注政府政策。判断市场走向
比如，有一部分企业认为大排量摩托车的利润高，应大量生产，但从节能的角度来看，大排量摩托车耗油而不环保；从技术角度来看，我国发动机多为进口，自主研发不多且质量差；从市场利润来看，2008年摩托车整车出口金额排名前五位的品种依次是：125ml、≤50ml、150ml、100ml和110ml，上述五大排量共出口金额38，66亿美元，占摩托车出口总额的91％，而它们均为小排量车型；而且从政策上看，我国很多城市对大排量摩托车都有限制，国家对250ml以下的摩托车征收3％的消费税而对以上的征收10％的消费税，且国家发展改革委决定自3月25日零时起将汽、柴油价格每吨分别提高290元和180元。因此零部件企业应将生产的重点放在低排量摩托车零部件上才能谋求跟上未来的市场走向，而不是只顾短期利益盲目生产。
零部件供应商 篇4
作为国内唯一针对汽车生产制造环节上的汽车零部件OEM供应商的评选活动, “全国百家优秀汽车零部件供应商”举办至今备受国内外汽车行业、权威机构、顶尖一级采购商、众多媒体的高度关注。
在历经七个多月的严格公正的评选后, 玲珑轮胎产品GREEN-Max、F816分别荣获“2011中国年度性价比轮胎”与“2011商用车轮胎之王-年度重卡轮胎”两项大奖。其中GREEN-Max轮胎在《汽车与运动》杂志主办的“2011年度驾趣轮胎”评选中, 经过干地性能、湿地性能、舒适性能、经济性能等的全方位对比测试后, 荣获“2011年度最具驾趣湿地轮胎”奖。并在2011年芬兰测试世界有限公司对世界范围内的12款轮胎测试中, 凭借温和的驾驶反映、良好的横向抓地力和操控性等优点, 以7.6的综合得分与国际大品牌邓禄普、米其林并列第四。
玲珑轮胎能在此次评选活动中胜出也再次印证了其近年来在国内市场上所取得的成绩与信赖, 也反映出玲珑企业的整体实力与产品的可靠性。长期以来, 玲珑轮胎以不断满足市场和客户需求为目标, 以紧跟市场步伐、不断完善产品线为己任, 加大科技研发投入, 重视绿色低碳、低耗环保轮胎的研制, 打造出具有高品质、低能耗、高附加值的一系列轮胎。公司自主研发的高性能雪地胎被评为“年度最具创新力”产品;低断面高性能子午胎获得国家科技进步二等奖;两款低滚动阻力轮胎获得“全国节油轮胎大奖”, 水平达到国际一流产品标准。2011年, 在全球轮胎销量同比下滑的不利形势下, 玲珑轮胎海内外销售依然保持上扬, 创造了令人瞩目的成绩, 并先后被一汽解放、陕西重汽、北汽福田、安徽江淮、中国重汽、华晨金杯、黄海汽车等十几家知名汽车厂商评为“优秀供应商”, 通过排名世界前六的两大跨国汽车厂商的全球供应商评审。
除了产品质量与技术水平的提升外, 近年来, 玲珑轮胎还不断加强对自身品牌力的提升。自2011年3月玲珑轮胎与中国女排牵手以来, 中国女排先后收获精英赛冠军、总统杯冠军、亚锦赛冠军、世界杯第三名的优异成绩。而玲珑轮胎经过与中国女排进行的一系列品牌营销活动, 为公司参与、策划、组织大型的体育营销打开了崭新的局面, 品牌价值由去年的70.91亿元大幅提升到今年的92.69亿元。
零部件供应商 篇5
在供应商的管理中如何将零件分类, 并按照不同供应商的实际情况运用FMEA的思想进行分析, 根据风险的高低情况对供应商进行分类管理, 同时对关键工序进行预防性的处置和管理是个尚待解决的问题。关于FMEA运用在供应商管理的研究目前还比较少, 本文的研究意在对FMEA的方法进行拓展, 从而把供应商管理的工作从事后的处理和跟踪转变成事前的预防。
本文以J公司为例将对供应商的不良的历史数据和问题进行统计和分析。找出共性的问题, 并针对主要的问题和供应商用FMEA的方法进行分析。根据FMEA得出的风险程度对供应商及零件建立分类管理制度并建立事先预警措施。
供应商的不良数据统计
供应商不良数据的分析首先要对零件的类型进行分类。因为不同类别的产品、其工艺难度和控制方法不一样, 所以供应商之间也没有可比性。按照J公司的产品的特点, 主要出问题的零件是深拉伸的冲压件, 因此本文以深拉伸冲压件为例进行阐述。按照缺陷的类别进行分类, 分为功能缺陷、尺寸问题和外观问题。缺陷的分类有助于我们在后续做FMEA分析的时候, 识别风险的严重度。通过分析2012年深拉伸冲压件的缺陷情况, 可得深拉伸冲压件的主要问题是开裂和减薄率超标。从数据中我们还能看到同样的问题反复发生、并且有的供应商发生的频率高而有的供应商发生的频率低的情况。通过对不良数据的进一步整理, 可以得出各供应商的整体的业绩表现情况 (见表1) 。
运用FMEA对供应商及其零件进行分析
由于TS16949定义的频度的范围是每一千个零件中不良的数据, 但实际是J公司对供应商要求的不良率是10%的水平, 即10PPM。因此, 需要根据供应商的实际的业绩并参考TS16949推荐的发生频度的定义, 重新定义J公司的发生频度的标准 (见表2) 。
从供应商不良数据的统计结果看, 深拉伸冲压件的开裂问题也是困扰公司质量管理的主要问题。而且也是多少供应商反复发生的问题。因此对深拉伸零件的供应商需要进行系统的分析。从FMEA的分析结果看, 所有深拉伸冲压件的四个供应商在模具设计上都有风险, 各家供应商都有可能发生因为模具设计不合理而引起零件开裂和尺寸不良的情况。这也同时说明了在实际的生产和开发的过程中, 深拉伸冲压件开裂的问题经常反复出现的原因。
通过事先进行CAE模拟分析各道工序的材料减薄的情况能够帮我们提前识别风险并规避风险。
CAE模拟分析方法:步骤一, 开裂分析;步骤二, 减薄分析, 用事先模拟零件成型过程中材料的走向和减薄的情况来确认模具的设计是否合理。当出现减薄和开裂风险的时候, 提前优化模具的设计方案, 比如调整拉伸受力方向、采用材料补偿的方式、增加工序或改变模具的粗糙度的方式进行调整。
由于模具开发好后进行调整是很困难的, 因此发现问题后再对模具进行修改的方法往往费时费力而且很难从根本上解决问题。但是提前对成型的工艺进行充分的分析和优化则能在模具制造之前就规避问题, 对后续的开发非常有帮助。采用模拟分析的方法后, 各个供应商模具设计问题的发生几率都有了大幅度的降低。
采用CAE模拟分析的方法后, 各供应商出现开裂的风险都显著降低, 特别是原先模具设计能力不强而经常出现零件开裂的W S和D F的风险有了明显的降低。而容易出现尺寸不良的W D也有了改进。但由于开裂问题的可探测度和严重度都比较高, 依然没有达到我们将RPN值控制在100以下的要求, 因此, 需要对零件进行两次目测全检。一次是通过操作工自己100%目测零件, 还有在产品出货前需要100%检查。
采用事先用 AE的工具分析模具和采用两次目测全检的方法后, 重新对FMEA进行分析 (见表3) 。
从FMEA分析的情况看, 采用了CAE和双重目测全检的方法后RPN值有了显著的降低, 供应商NA的RPN值已经控制在100以下, 属于风险可控的供应商。WS、DF和WD的RPN值还是高于100, 属于高风险供应商。
基于FMEA得出的供应商及零件的分类管理办法对于深拉伸零件, 针对供应商的特点进行分类管理。得出结论如下:NA具有比较强的技术开发能力, 低风险供应商。WS、DF和WD的技术能力需要进一步提升。在开发过程中要重点确认其技术方案是否合理并及时纠错。WP和ST虽然有设备但不具备CAE分析能力, 不能承接深拉伸冲压件。LS具备CAE分析能力、设备和管理都可以接受。可以进一步发展成深拉伸零件的供应商。
零部件供应商 篇6
关键词：竞争优势,效率,间接成本
1 引言
中国的汽车零部件企业正在快速发展之中, 其出口份额在逐年增加, 但是一个不容忽视的问题是, 中国企业正在面临来自韩国, 印度, 巴西等国家的激烈竞争, 韩国企业更是首当其冲。
尽管与国际上大部分工业发达国家相比, 中国的劳动力成本还有一定的优势, 但是在全球采购的大环境之下, 对汽车零部件而言, 劳动力和原材料成本的优势都无法保证企业在市场上竞争力。因为企业之间的竞争不是单一产品的竞争, 而是整个运营体系和核心能力的竞争, 涉及到了产品制造过程中的各个环节。
本文挑选了国内较为有竞争力的发动机铝压铸支架和具有代表性的中国和韩国的铝合金压铸企业为例, 来分析他们的竞争力。
2 中韩供应商成本结构分析
通常在支架类产品的成本结构中。原材料是最主要的成本, 一般占总成本的40%~50%左右, 其次为可变和固定成本, 约占总成本的20%, 而劳动力成本和行政和营销费用一般各低于总成本的10%, 利润则低于总成本的6%.
在询价中, 中国和韩国的四家供应商参与了报价, 如表1
资料来源:供应商的报价
我们可以看到, 韩国比中国供应商报价低了很多, 甚至只有其三分之一, 这一结果, 超出了我们的想象, 韩国企业如何能够做到以极低的价格生产这个产品, 引起了我们很大的关注。下面让我们挑选出最有竞争力韩国J.S和中国广东的HT进行详细的对比和分析。
2.1 产品材料成本
从材料的角度来讲, 中国是世界上电解铝的主要生产国, 而韩国的铝材主要通过进口, 需考虑关税和运费等因素, 我们可以看到原材料方面韩国的价格比中国高出0.13美元, 约43%, 我们拥有原材料的优势, 见表1
2.2 劳动力成本
众所周知, 中国的劳动成本低, 具有很强的竞争优势, 这也是近些年吸引外资到中国投资的主要因素之一。对于压铸行业来讲, 除了需要部分工程技术人员进行产品, 模具和压铸工艺的研究开发外, 还需要占企业总人数近90%的人员进行生产, 属于劳动密集型产业, 应该是我们的有利条件, 可是当我们分析表2时, 尽管韩国工人的工资达到每小时11.1美元, 是中国工人1.3美元的8倍, 从操作工时来看, 韩国工人有更高的效率, 从熔炼到检验包装的每个环节中, 其效率是中国工人的3倍到10倍, 而人数却仅为我们的一半, 其直接反映出的结果是韩国供应商的总劳动力成本还低了13.9%, 这一结果令人尴尬, 但是, 却说明了我们制造业的一个突出问题, 企业缺少操作娴熟的技工, 生产效率很低。而劳动密集型的产业对于中国工业企业生产而言并不能带来劳动力成本上的优势。
2.3 间接成本
同样, 我们可以看到韩国供应商在间接成本方面同样所表现出的巨大优势。见表3, 如本文开头所提的固定成本和可变成本是除了原材料以外的主要成本那样, 该部分的出色表现带动了韩国供应商生产该类产品的竞争力, 是除了劳动生产率外, 韩国企业的另一核心能力, 韩国企业如何能够做到在间接成本方面控制的非常有效, 我们无法得到更多的数据来全面的讨论, 但是我们可以就几个可能的原因来加以探讨:
1 Know How是韩国供应商经常挂在嘴边的一句话, 即知道如何做。韩国的汽车产业和相关配套的汽车零部件产业经过了近三十年的发展, 积累了丰富的经验, 拥有产品设计和工程能力。产品涵盖了几乎所有的汽车核心零部件。
2相对于中国企业近年来的快速扩张, 韩国企业已进入较成熟稳定的阶段, 基本没有大的厂房和设备的投资, 在固定成本分摊上拥有优势。而另一方面, 韩企员工的工作经验平均在十几年以上, 比中企员工长的多, 其生产产品质量更稳定, 如汽车压铸件, 韩国供应商的PPM (百万废品率) 可以控制在50以内, 仅是中国企业的十分之一。内部废品率在1.5%以内, 低于国内3%~5%的水平, 这样的质量表现大幅度降低了韩国企业的可变成本。
3 韩国供应商更好地掌握了产品成本和质量直接的平衡, 使用了大量自主开发的具有自动化专业生产设备和检测设备, 其高效生产降低了人工成本。
4 韩企实施的国际化战略较成功, 增强了其资源优化和国际市场拓展的能力。
5 韩元的持续贬值提高了韩国产品在国际市场上的竞争力。
3.研究的结论与建议
综上所述, 对于国内供应商而言, 通过提升技术水平来升级企业产品的技术含量和附加值, 通过加强企业整体的管理水平来提高员工的协同作业能力, 让引进的先进设备发挥出应有的效率, 通过高效产出来和提升产品的质量和降低产品成本, 通过国际化的战略来促进企业开拓国际市场的能力, 成为企业管理者研究培育企业核心能力必须要考虑的问题。只有在人, 机, 料, 法, 环这一系列的要素得到有效整合之后, 中国汽车零部件企业才能够正真实现产业升级, 提高国际竞争力。
参考文献
[1]汽车工业研究汽车工业杂志社2008.10[1]汽车工业研究汽车工业杂志社2008.10
零部件供应商 篇7
关键词：8D,汽车,零部件,供应商,质量管理
一.汽车零部件供应商的角色
供应商在汽车工业里不断提高的重要性影响了零部件行业的结构。传统意义上的零部件供应链按照层次进行分类:整车厂负责设计和装配;第一层供应商负责制造和供应零部件给整车厂;第二层供应商生产一些简单的零件, 然后交由第一层供应商进行组装;第三层、第四层供应商负责供应原材料。在全球化供应链环境下, 这种供应商的模式逐步在改变, 国际汽车计划 (IMVP) 以及其他的分析家对零部件行业的划分按照如下的方式进行:
1) 系统集成商———具有零件、部件和系统直至模块的设计和集成的能力, 并直接向总装厂供货。
2) 全球标准化供应商———零部件活系统设立标准化, 具有设计、开发和制造复杂系统的能力, 向总装厂直接供货或通过系统集成商供货。
3) 零部件专业供应商———设计和制造某一车型或平台上专门的零部件或子系统, 也包括主要以特殊的加工流程为特点的供应商, 这些企业也可能还拥有其他的一些专业能力。
4) 原材料供应商———给整车厂或供应商提高原材料。
二.8D质量改进方法
1、质量改进
质量管理活动可划为两个类型。一类是维持现有的质量, 其方法是“质量控制”。另一类是改进目前的质量, 其方法是主动采取措施, 使质量在原有的基础上有突破性的提高, 即“质量改进”。
质量改进的步骤本身是一个PDCA循环, 即计划 (Plan) , 实施 (Do) , 检查 (Check) , 处置 (Action) 四个阶段内容如下:
计划:包括制定方针, 目标, 计划书, 管理项目等;
实施:按计划去做, 落实具体对策;
检查:实施了具体对策后, 验证其效果;
处置:总结成功的经验, 实施标准化, 以后可以按该标准进行。对于没有解决的问题, 转入下一轮PDCA循环解决, 为制定下一轮改进计划提供资料。
质量改进是企业跨部门人员参加的突破性改进;由企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进活动。
质量改进是一个过程, 要按照一定的规则进行, 否则会影响改进的成效, 甚至会徒劳无功。质量改进的组织是分为两个层次, 一是从整体的角度为改进项目调动资源, 这是管理层, 即质量管理委员会。二是为了具体地开展工作项目, 这是实施层, 即质量改进团队或称质量改进小组。
2、8D工作法定义
8D即解决一组原因不明问题的8个步骤。D为“第”字的字头, 它以事实为依据, 按一定程序找出原因, 实施改进, 从而客观地解决问题, 将过程程序化即称为8D。
3、8D具体流程
(1) 问题描述: (2) 建立团队: (3) 临时措施 (4) 原因分析; (5) 改正措施;
(6) 预防行动; (7) 验证效果; (8) 鉴定和总结。
1.意识到问题———2.采用小组方法———3.描述问题———4 (a.实施和验证临时 (限制) 行动———b.寻找潜原因———c.选择可能原因———d.潜在原因是根本原因吗? (若不是则返回a) ———e.寻找可能的解决方法) ———5.验证改进行动———6.实施永久性改进行动———7.预防问题重现———8.祝贺你的小组
三.8D改进方法在汽车零部件供应商质量管理中的应用
以某汽车空调有限公司发现的宝莱加热机芯泄漏及改进工作为例。生产ATEQ检查发现的宝莱加热机芯泄漏问题。
1、问题描述 (5W2H)
(1) 发生了什么What:ATEQ检查发现宝莱加热机芯泄漏; (2) 为什么这是一个问题Why:加热机芯失效且这是一个安全项; (3) 什么时候发生When:2009/01/10夜班; (4) 谁发现的Who:ATEQ检查工位的操作工; (5) 在哪里发现的Where:加热机芯生产线 (6) ;怎样发现的How:线末的100%保压测试; (7) 多少个How many:1台
2、建立团队
由该生产线的监督长、APU经理、厂长、质量部门相关人员组成。
3、快速行动 (临时措施)
(1) 通过电话和SRM通知供应商年; (2) 利用ATEQ100%控制以保护客户 (对11月生产的零件进行爆破压力测试, 压力循环测试和温度循环测试来检测其可靠性) ; (3) 切换到新批次的零件生产
4、原因分析
FTA发生:水箱盖合模处小孔泄漏
通过对4M:Manpower, Material, Method, Machine, 对进货检查, 注塑参数设置, 日常维修的控制点分析, 发现注塑过程中模具表面的油被原材料带到了进料的末端———合模棱线处, 由于高温油存在于原材料中, 蒸发产生了小孔导致泄露。
结论:由于模具表面有油, 导致水箱盖泄漏
利用5个WHY工具寻找根本原因:
可能原因是:模具表面有油
1why:模具加热系统的滑块处漏油;验证:2008.11.7的维修记录。
2why:模具内部O型圈破裂;验证:维修记录, 模具工程师拆开模具验证。
3why:O型圈老化, 没有预防性的维修计划更换O型圈;验证:分析破损的O型圈, 检查供应商的预防维修计划 (从2006.7.1SOP到2008.11.1没有更换过O型圈, 其间共130个生产日, 已经生产水箱盖91000个) 。
4why:与定义的150度相比, 在使用的高温环境下 (250度) , O型圈老化加速。模具FMEA中对O型圈的生命周期定义不准确;验证:O型圈材料报告, O型圈供应商对不同使用温度下的数据, 模具FMEA。
5why:模具工程师不知道PPA-GF40温度多高, FMEA没有识别到PPA-GF40的高温度风险;验证:华通自主设计的第一副带油加热系统的模具。
FTA发现:泄漏
通过4M管理, 进行泄漏检查和质量自控, 得知, 供应商只控制了尺寸, 厚度, 原材料和产品重量来间接控制泄漏。油对泄漏的影响供应商不敏感。
结论:供应商没有定义直接的泄漏检查。
5、纠正措施
(1) 建立O型圈维护作业指导书 (定义O型圈寿命周期:200000件后维修并清结模具) ;
(2) 用能够耐250度以上高温的O型圈代替普通O型圈。
(3) 培训操作工如何进行维护
6、预防行动
上述措施验证后纳入技术文件。利用5个WHY工具寻找根本原因。
四、结束语
零部件供应商 篇8
关键词：汽车制造企业,零部件供应商,评价指标体系,分析法
随着我国汽车供应链的发展以及各汽车制造企业内部竞争的日益激烈，对汽车零部件供应商的择优也受到了越来越多汽车制造企业的重视。零部件供应商是汽车制造企业最有价值的一种无形资产。如何持续提升汽车制造业供应商质量，通过提升供应商的质量，获取汽车制造企业竞争优势是目前供应链管理领域中研究的重点和难点之一。本文介绍了汽车制造企业及零部件供应商之间的关系，并重点研究和分析了伙伴类型供应商评价择优数学模型的应用。
1. 我国汽车制造企业与零部件供应商的关系分析
(1)汽车供应链的结构与特性。
(1) 汽车产业供应链的结构。
汽车产业的供应链指的是汽车部件的采购到整车交付到消费者手中的全部过程，其供应链是最为复杂的供应链体系，通常一个机器生产厂家有上百家的部件供应商为其直接配货。一个较为典型的汽车供应商一般是由主要机器机生产厂、汽车零部件供应商、制造商、分销商、消费者等多个组织组成，具体如图1所示。
(2) 汽车工业供应链的特性。
汽车制造业涉及到的环节十分庞大，汽车产业的供应链十分具备代表性。其中，零部件的选购和管理是企业重要的日常工作之一。汽车产业供应链的组织结构与制式较为典型，通常具备以下特点：
a.整车厂协同的平台特性。汽车制造企业或整车厂，在实时管理过程中，依赖“平台特性”及大规模定制的生产模式，逐步形成了汽车集成化的供应链特性。其控制的焦点为：从开发出可供定制的服务或产品，应用灵活性和快速响应的特点，实现产品的定制化和多样性，进而实现“制造出满足不同层次的消费者要求及不同用途的汽车”的目标。因而，以供应链为核心企业协同平台为信息交互与控制模式，成为汽车供应链的第一特征。图2为汽车供应链以整车厂为中心的平台层次结构图。
b.供应链中的节点企业之间合作关系密切。零部件供货商会加入到汽车制造企业的产品开发中, 并为其提供相应的技术咨询;供应链上其他的“成员”企业依据“主机”生产厂的相关要求，提供相应的服务，主机生产厂的最终产品投放市场的时间节点依照零部件的开发时间做相应的调整，与此同时，核心零部件的生产也会对整车生产厂的产能造成一定的影响。因此，只有当主机生产厂和零部件供应商真正形成了战略伙伴关系，整个供应链才能更为有效的运营。
c.零部件的供应由第三方物流完成。汽车的相关部件及材料的供货商、汽车制造商等企业的物流供应系统与其主业分离，由相关物流企业来完成。
d.采购与生产国际化。世界范围内寻找质量高、低价低的供应商，与此同时，为了避免高关税，汽车制造企业将其厂房建立在低成本的地方。
(2)我国汽车制造企业与供应商之间的关系。
通常，我国的汽车制造企业与零部的件供应商之间的关系主要有2种：
(1) 零部件供应商附属于大型的汽车企业，一般为整车企业的合资公司或全部子公司。其为从属关系，供应商要尽可能的满足汽车企业的相关需求，一般会依照生产厂提供的相关产品定义和参数进行开发。其次，这些零部件的供应企业在经营管理体系方面相对独立，有自我学习和发展的形态。而由于资金匮乏等原因，他们无法独立发展。
(2) 供应商不隶属于大型汽车企业，他们可以自由支配资金并独立管理企业。这类的供应商和汽车企业是一种合作双赢的关系，汽车企业从供应商手中订取所需的零部件。但这种关系并不稳定。由于供应商同时给多家汽车企业供货，汽车企业不会给供应商以技术和资金支持。
对汽车制造企业而言，与零部件供应商建立伙伴关系是关键且必要的。
(3)伙伴型供应商关系建立的必要性。
制造企业与供应商伙伴建立关系，将使供应链上游成员之间形成长期的合作、互利、共赢的优良循环。供应商与制造商可以快捷、高效地解决产品研发、设计、生产等方面，使双方共赢。对汽车制造企业而言，与供应商建立合作关系可以有几方面的优势：
(1) 持续减低生产成本。
(2) 快速响应市场。
(3) 缩短新产品上市时间。
(4) 提高用户满意程度。
对供应商来说，如果建立起合作伙伴关系，汽车企业可以对其进行一定支持(如资金、技术)，也可以帮助他们购买相关设备。供应商与制造商的紧密关系，使零部件的供应价格随着两者的合作程度的加大，体现出更大的优势，同时零部件产品质量也在此过程中逐步的提升。建立长期的合作伙伴关系，不仅可以促进提高供应商的利润，而且能够帮助他们扩大时长投资，使其将更多的精力投入到技术研发和企业的扩大生产方面，而不是为了“存活”消耗大量的精力。
2. 伙伴型零部件供应商评价指标体系的建立
依据上述提到的相关原则和思想，并结合当前汽车领域现今的特性，和我国集约型社会发展的总体趋势，文中总结和建立的伙伴型供应商的评价指标体系，如下：
(1)商品的方面，主要包括4个点。
(1) 商品的质量水准，其中又包含了4个指标：优等商品率、商品合格比率、退货比率及返工率。
(2) 服务水准，其中又包含了3个点：是否有客户抱怨、交货是否准时、订单完成情况。
(3) 柔性，时间柔性和数量柔性2个点。
(4) 相关成本。
(2)绩效方面，主要包含3个点。
(1) 供应商的资金状况，6个点：速动比率、资产负债率、库存的周转率、营业资产周转率、资金是否增长及销售是否增长。
(2) 技术状况，3个点：研发费用、R&D (Research and Design)投入是否有回报及相关质量认证。
(3) 供应商机遇的实现能力，2个点：设计能力、生产力。
(4) 管理水平。
(3)合作稳定性、长期性，主要包括3 个点。
(1) 合作支持状况。产品的专用性、交易的成本、渠道的依存度3点。
(2) 企业文化和管理状况，包含战略理念、管理体系、企业文化3方面。
(3) 合作态度的状况，包含供应商领导层的重视度、合作的收益及前景3方面。
(4)环保、节能效益。
随着我国经济的发展，相关的“和谐”理念不断产生。环境和资源的可持续发展，被越来越多的人所接受。因此，政府应该出台相关的保护资源和环境的手段，确保汽车制造企业在选择评价供应商时，应相应考虑到环境和资源的可持续发展。确保在环保和节能的条件下，提高产量和质量。
3. 案例分析
合适的评价选择方法是有效优选汽车零部件供应商的关键。本章以S集团汽车零部件供应商为例，利用评价指标体系和相应的算法对其候选供应商进行了评价和筛选，以验证其适用性和有效性。
(1)汽车零部件供应商评价选择参数。
现在S集团对关键零部件从A、B、C三家供应商中选择他们的最优供应商，从而与其形成长期合作伙伴，本文对以上三家公司进行实地的调研，筹集和整理出的相关指标数据的初始值，如表1所示。
(2)评价结果分析。
综上所述，本文运用层次分析法结合主成份分析法，应用Matlab计算可得：
因此，可以得出以下结果：
(1) 在上式中, 系数的正负不是完全的一致, 所以, 在该主成分中可以看出, 综合评价的指标不是单独的影响整个评价结果, 不是简单的促进或者阻碍, 综合要素同时影响这个体系。
(2) C1供应商产品竞争力和C2供应商绩效情况系数较大, 所以在该主成分中突出表现了这几方面要素。
(3) 由软件计算可得, A公司、B公司、C公司的得分分别为0.8512、0.7864、0.7023, A公司得分最高, 因此S集团可选择A公司作为长期合作伙伴。
4.结语
通过对相关文献的查阅, 本文研究了车制造企业与零部件供应商的关系, 阐述了汽车供应链结构和特点, 介绍了我国汽车制造企业与零部件供应商之间的关系, 重点研究了伙伴型汽车零部件供应商评价指标体系, 应用相关算法对S企业的伙伴型供应商进行了对比分析。通过计算, 应用科学、准确的算法对汽车制造企业的候选伙伴型供应商进行评价和选择, 可以很快对其进行筛选和评价, 避免人为判断和决策的盲目性及不确定性。
参考文献
[1]刘天竹.汽车零部件供应商评价算法应用研究[D].武汉:武汉理工大学, 2006.
[2]李力.汽车制造业零部件供应商评价选择研究[D].天津:天津大学, 2008.
浅析我国汽车零部件供应物流模式 篇9
伴随我国汽车产业的快速发展,汽车零部件行业迅速崛起。根据最新数据统计显示:2008年,我国汽车整车产业共实现总产值11478.08亿元,同比增长7.83%。我国汽车零部件行业工业总产值达到9480.75亿元,同比增长23.85%。目前,我国已初步形成东北、京津、华中、西南、长三角、珠三角六大汽车零部件产业集群。截至2008年11月底,全行业规模以上零部件企业数量为8303家。正是汽车零部件行业快速发展,我国汽车零部件物流市场需求巨大,发展势头迅猛。在我国,汽车物流起步较晚,80年代才出现专业的仓储和运输企业进行汽车整车物流,而汽车零部件物流甚少涉及。因此,处于起步阶段的汽车零部件物流发展滞后,成本偏高。根据中国物流行业社会物流平均成本约占社会总产值的18%计算,汽车零部件物流成本约占产品成本的16%,而欧美汽车物流行业成本约为8%,日本甚至可以达到5%。
2 我国汽车零部件供应物流模式分析
汽车物流是国际上公认最复杂、最具专业性的物流,也是一种具有高附加值的物流。汽车零部件物流是集现代化的仓储、运输、搬运、包装、流通加工及物流信息等进行的一体化管理,通过协调汽车供应链上的零部件供应商、汽车制造商、汽车分销商、物流公司及最终消费者之间的零部件需求,并提供汽车产业链上游的零部件入厂供应物流、中游的厂内物流和下游的售后服务配件物流。汽车整车物流是由整车制造企业自身或总经销商负责,相对专业,发展较快。而汽车零部件物流则是由零部件供应商自行负责,发展相对滞后。由于生产汽车所需原材料及零部件种类成千上万,而零部件的供应商更是纷杂繁多,使零部件物流运作参次不齐。为此,笔者就我国汽车零部件供应物流运作模式进行分析,归纳如下:
模式一:汽车零部件供应商直接送货型,如图1所示。即由汽车整车制造厂先向供应商提供相关需求信息,然后由零部件供应商直接送货至汽车整车制造厂。在我国,由于汽车整车制造厂在核定汽车零部件价格时已经将运费、包装费、工位器具等费用包含在内,因而,汽车零部件基本上是由零部件供应商自行负责零部件的运输、仓储、包装等物流活动。目前我国汽车整车制造厂大多数都是采取这种传统的供应商直接送货模式。该模式要求零部件供应商来承担零部件入厂供应物流,即根据汽车整车制造厂的需求信息,进行零部件的即时供应。由于零部件供应商直接送货,操作简便,单一零部件供应商很容易确定送货的运输方式、路线和送货的数量。但是当数量众多的供应商为单一汽车整车制造厂进行及时送货的话,很容易造成管理上的混乱,难以协调一致,而且仅靠零部件供应商直接送货,由于规模有限,运输成本偏高,运输还仍停留在低水平。
模式二:汽车整车制造厂的循环取货型(Milk-Run),如图2所示。即由汽车整车制造厂运用一定运输工具如派一辆车从不同供应商处那里提取相应的零部件,然后集中运输,并送至汽车整车制造厂的整个过程。对于汽车整车制造厂循环取货模式,汽车整车制造厂派车取货,无需中间仓库,并且运用一辆车对多家供应商的零部件进行联合运送,可以利用对每条线路进行规划和设计,优化运送方案,从而降低运输成本。例如,上汽大众和一汽丰田等中外合资汽车汽车纷纷开始采用循环取货方式来提高运输满载率,降低运输成本。上汽大众集团曾对无锡供应商进行循环取货研究,发现未使用循环取货,运输总公里为924km,车辆数为4台,装载率为21%,送货次数为4次,但是经过循环取货,运输总公里数降至236km,车辆数为1台,装载率上升到84%,送货次数降为1次。可见这种模式大大提高物流运输效率,降低了物流作业成本。
模式三:配送中心中转供货型,如图3所示。即由零部件供应商先将零部件运到配送中心,然后再由配送中心送至汽车整车制造厂。这种中转供货模式是要在零部件供应商与汽车整车制造厂之间通过建立一个集货的配送中心,然后根据汽车整车制造厂订单生产需要,安排零部件供应商生产并将已完工的零部件送至汽车整车制造厂的整个过程。对于这种中转供货,目前主要采取外包模式,即供应商与汽车整车生产厂之间的物流配送整个和部分外包给某个第三方物流公司。然后由物流公司直接送货至整车厂或其周边的仓库。该模式对第三方物流公司要求较高,即通过第三方物流公司帮助零部件供应商与汽车整车制造厂之间进行信息沟通和协调,并提供切实有效的物流活动,提高运作效率,降低物流成本。例如,2003年7月12日,上海大众与汽车物流服务商安吉天地签下了汽车零部件入厂物流合同。根据合同,安吉天地将为上海大众在安亭的三个汽车装配厂和两个发动机厂提供所有零部件入厂物流服务。安吉天地为上海大众提供零部件物流服务就是量身订做的专业的一体化物流服务,即安吉天地作为整个零部件物流的物流中心,对零部件供应商与汽车主机厂进行统一安排和调度,从而达到供应链优化。
3 对我国汽车零部件供应物流模式选择的思考
目前,我国汽车零部件供应物流模式大多采取供产销一体化的自营物流。零部件供应商直接送货和汽车整车制造厂的循环取货就属于自营物流性质。汽车整车制造厂既是汽车生产活动的组织者、实施操作者,又是企业物流活动的组织者与实施者。由于我国各大汽车整车制造厂都有各自独立的零部件供应商体系,因此,处于主导地位的汽车整车制造厂,要求处于弱势的零部件供应商按其要求组织供应物流,保证正常生产。对于这种传统的自营物流,往往出现不同零部件供应商拥有各自独立的零部件物流系统,重复建设问题突出,资源利用不足。而且由于零部件供应商提供物流运作不够专业,必然导致物流成本居高不下,且物流服务水平难以满足汽车制造厂的需要。
而汽车零部件物流外包可以利用第三方物流公司的专业知识和丰富经验,提高服务水平,降低物流成本。配送中心中转供货型就属于现代外包物流性质。汽车整车制造厂将零部件运输业务部分外包给专业的物流公司,由独立的第三方物流公司承担汽车零部件物流。这样有利于自己将竞争力集中在生产等核心业务上,而把自己较为薄弱的物流业务外包出去,利用物流企业的专业服务创造更多的附加价值,并且减少自身物流投入的负担。但外包物流最大的弊端就是风险大,即一旦选择好外包物流服务商就必须放弃对其物流的控制,有一定风险。
综上,笔者认为自营物流和外包物流各有利弊,自营物流虽然可行但不专业,并非大势所趋,而外包物流虽然有控制风险但更为专业,是将来的必然选择。但对于汽车零部件供应物流模式选择,汽车制造企业还要结合自身情况进行抉择,具体问题具体分析。如果物流仍属企业核心能力,可以考虑保留对核心零部件的自营物流,如果物流水平又很低,则考虑选择外包。总之,一切要根据企业需要而进行抉择。
参考文献
[1]马增荣.汽车零部件物流发展概况与趋势[J].物流技术与应用,2007,(07).
[2]黄爽.汽车零件供应物流创新模式[J].物流,2008,(05).
[3]周正嵩.汽车零部件物流运输系统设计[J].交通企业管理,2005,(01).