福建省汽车零部件生产企业与汽车整车

福建省汽车零部件生产企业与汽车整车（精选7篇）

福建省汽车零部件生产企业与汽车整车 篇1

福建省汽车零部件生产企业与汽车整车

生产企业对接洽谈会邀请函

福建汽车产业经过近二十年的培育，已发展成为在国内外有较大影响并占据一定市场份额的龙头产业。东南汽车、金龙客车、新龙马汽车、新福达汽车等一批有影响的企业集团的发展，全方位带动和促进了福建汽车零部件产业的聚集，使之快速发展成为在国内外具有一定竞争力的零部件产业。

为了向国内外汽车整车生产企业和汽车零部件采购商展示福建汽车零部件产业的产品优势和市场竞争力，搭建供需双方“面对面”交流对接、合作洽谈、采购交易的平台，建立推动福建汽车零部件产业升级、拓展国内外市场的桥梁与窗口，我委定于2008年3月26—28日，在福建省泉州市展览城举办“福建省汽车零部件生产企业与汽车整车生产企业对接洽谈会”(以下简称对接会)。

对接会借助于同期、同地由我委和福建省泉州市人民政府主办的“海峡西岸汽车工程机械零部件交易会”(以下简称交易会)，将有300多家福建汽车零部件生产企业集中展示，全面、直观地展现福建汽车零部件产业的发展水平和产品优势，福建省内所有车辆生产企业(含整车、低速载货车、摩托车、专用车生产企业)和部份省外汽车整车生产企业、国际汽车公司、国内外规模较大的汽车零部件采购商都将参加对接会，与福建汽车零部件生产企业进行对接、洽谈。

在此，我委诚挚邀请贵司届时莅会考察、洽谈，并希望你司能提供拟采购的汽车零部件清单以及能安排在对接会期间举办专场“采购说明会”(请于2008年1月30日前将相关情况反馈给我委机电行管办)。对接会期间，我们将为莅会代表提供周到的接待服务!

我们相信，有了你司的加盟，本届对接会将更加丰富、务实，并取得双赢的效果。

联系人：陈传芳

联系电话：0591—87555823***

传真：0591-87551141

E—mail：CCf8848@Sina.COm

附件：对接会活动安排(案)

附件：

对接会活动安排(案)

一、集中组织参会单位进行供需对接洽谈

集中安排福建省内车辆生产企业、省外整车生产企业、国际汽车公司以及国内外规模较大的汽车零部件采购商设立对接洽谈室，组织福建省内汽车零部件生产企业按顺序分时段进行“一对

一、面对面”洽谈。

二、组织参会单位进行自由洽谈

组织福建省内车辆生产企业、省外整车生产企业、国际汽车公司以及国内外规模较大的汽车零部件采购商到福建省内汽车零部件生产企业在交易会上的展示摊位进行自由参观洽谈。

三、举办采购说明会

分时段安排省内外整车生产企业和国际汽车公司、国内外主要采购商举办“采购说明会”。

四、发布供需对接信息

组织调查福建汽车零部件生产企业基本情况(包括企业名称、地址、主要生产产品、联系人、联系电话、传真等信息)，并组织汇编后，在对接会期间发送给参加对接会的福建省内车辆生产企业、省外整车生产企业、国际汽车公司和其他国内外汽车零部件采购商等；同时，组织收集参加对接会的福建省内车辆生产企业、省外整车生产企业、国际汽车公司和国内外汽车零部件采购商提出的采购清单，并组织汇编后，在对接会期间发送给参加对接会的省内汽车零部件生产企业。以利于对接会期间更有针对性、更有成效。

五、组织考察活动

组织参加对接会的国内外嘉宾参观考察福建省内整车和零部件生产企业。组织与福建省内汽车零部件生产企业对接成功或有意向采购的福建省内车辆生产企业、省外整车生产企业、国际汽车公司或国内外汽车零部件采购商到相关企业进一步参观考察。

福建省汽车零部件生产企业与汽车整车 篇2

柳州是广西最大的工业中心和第二大中心城市,是广西和我国西南地区的老工业基地。汽车产业是柳州市第一大支柱产业,产值占全区汽车产业产值的75%以上。柳州现有汽车整车及零部件生产企业440多家,总资产2 000亿元,从业人员5.6万人。其中整车生产企业3家,专用车生产企业4家,低速载货车生产企业2家。柳州市拥有“五菱”“乘龙”“霸龙”“风行”“景逸”等具有自主知识产权的全国知名品牌。柳州是目前唯一同时拥有上汽、一汽、东风、重汽等国内四大汽车集团整车及专用车生产基地的城市,也是十二个“国家汽车及零部件出口基地”之一。根据柳州市工信委公布数据,2015年1～10月柳州市整车产销量累计完成183.6万辆和182.3万辆,同比增长分别为7.9%和6.7%。其中:上汽通用五菱汽车股份有限公司累计产销量为162万辆和160.1万辆,同比增长分别为9.8%和8.1%;东风柳州汽车有限公司累计产销量为21.4万辆和22.0万辆,同比下降分别为5.2%和2.6%。其中发动机1～10月累计产量为173.1万台,同比增长10.4%。柳州汽车城的建设吸引了全国知名品牌入驻,柳州卓通乘用车零部件生产基地、一阳科技汽车铝轮毂、东风柳汽B+发动机工厂、玲珑轮胎子午线轮胎耐世特、上海加冷松芝等一批知名零部件入驻。

2 ISO/TS 16949概述

2.1 ISO/TS I6949体系结构

ISO/TS 16949是以国际标准ISO 9001为基础,结合汽车行业的特殊要求编制而成的技术规范。其体系主体结构同样分为“质量体系要求”“管理职责”“资源管理”“产品实现”,“测量、分析和改进”五大部分,通过建立、实施并保持具有自我完善机制的质量管理体系,持续改进质量,持续预防缺陷,减少供应环节上出现质量波动并降低采购成本,确保采购产品的质量,最终实现顾客、供方和汽车企业都受益的目的。“产品实现”部分是ISO/TS 16949最具特色的部分,它阐述了组织从一个新产品(项目)从最初的顾客策划和沟通,到具体的产品(项目),生产过程的设计以及之后的采购,生产和服务提供方面的一般要求,同时还对开发设计与生产中涉及测量设施/设备,以及内部/外部实验室都做出了确切要求。在汽车行业广泛使用的五大核心工具,即:APQP (产品质量先期策划和控制计划)、FMEA (潜在的失效模式与后果分析)、SPC (统计过程控制)、MSA (测量系统分析)、PPAP (生产件批准程序),在ISO/TS 16949体系“产品实现”部分均有广泛使用。

2.2 ISO/TS 16949的应用意义

2.2.1 统一汽车行业供方的质量要求

由于汽车行业的特殊性,作为一项综合性产业,汽车具有由众多零部件组成的特点,ISO通用标准无法满足汽车行业的特殊要求。ISO/TS 16949是以ISO 9001为基础形成的通用的汽车质量体系技术规范,它规定了汽车供应链中的质量体系要求,配合顾客特殊要求,为汽车工业全球化应运而生,适用于整个汽车供应链,包括装配中心。

2.2.2 避免多重认证审核

推行应用ISO/TS 16949并按照国际标准化的品质体系进行质量管理,不仅可以提高汽车零部件生产企业的质量管理水平,降低生产成本,大大减少或消除不合格品,提高经济效益和社会效益,而且有利于汽车零部件生产企业的持续改进和满足顾客需求,扩大汽车零部件生产企业在市场中的占有率,与国际水平接轨,提高企业知名度。ISO/TS 16949能以一套质量管理体系通用整个庞大的汽车供应链,为最终顾客及时提供质优价廉的产品和服务,同时避免多重认证审核,大大减少了第二方审核的精力和费用,有利于国际间的经济贸易合作和技术交流,有利于消除国际贸易中的技术壁垒。

2.2.3 减少供方质量体系评审的次数

ISO/TS 16949成为全世界汽车行业质量管理体系要求的通用且唯一的体系认证,今后将逐步取代汽车行业现存的多个国家规范,这将是汽车产业全球化发展的未来趋势、同时减少第二方审核以及减少重复第三方注册,ISO/TS 16949在柳州汽车零部件生产企业的推广应用有利于柳州汽车产业早日与国际汽车工业接轨、迎接汽车产业全球化的挑战。

3 柳州汽车零部件生产企业应用ISO/TS16949存在的问题

柳州汽车零部件生产企业在质量管理水平、质量体系的运行及产品实物质量管理上和汽车工业发达国家(如北美、欧洲等国家)还是有差距的。截止到2015年6月,柳州共有95家汽车零部件企业获得ISO/TS 16949体系认证,有的是刚刚初评、有的复评,很多公司的顾客也要求为其提供零件的组织贯彻执行ISO/TS 16949汽车业质量管理体系要求。因此,柳州很多企业管理层认识到ISO/TS 16949不仅体现了现今汽车业质量经营管理的先进理念、方法和要求,还可引导企业提升其质量管理体系;且由于其融合了欧洲、美国标准(QS9000、VDA6.1、AVSQ、EAQF)的优点,已为全球汽车行业制造商所接受。因此,及早贯彻ISO/TS 16949技术规范对柳州汽车零部件生产企业而言是最佳选择。在推行ISO/TS 16949过程中,企业发现自身存在很多问题,很难在此一一陈述,而且造成这些问题的原因和背景也较复杂,有技术问题、管理水平问题、意识问题、机制问题等。总的来说,柳州的汽车发展水平和发达城市发达国家还存在差距。当然,也有一些比较共性和典型的问题。

3.1质量成本管理水平不高

质量成本是指为确保和保证满意的质量而发生的费用以及当质量发生不满意时所遭受的损失之和。它是一种动态成本,是总成本和商品成本的一部分,由预防成本、鉴定成本、内部失效成本、外部失效成本组成。目前,随着质量成本管理的概念在大多数汽车零部件生产企业都人所共知,柳州汽车零部件生产企业也建立起了不同程度的质量成本管理体系,但由于企业各部门缺乏参与和协调,缺乏配套的制度保证,质量成本管理效果不甚理想。实际上,质量成本管理是企业通过分析、预测、计划和制定相应的控制决策方案和统计核算,是从质量中要效益,所以企业的计划、供应、生产、销售、质检等部门都应成为质量成本管理的重要参与者。企业要想进行有效的质量成本管理,没有各个部门的共同参与和协调,质量成本管理效用就会大打折扣。完善企业质量成本管理体系的措施有以下几点。

3.1.1建立、完善相关的管理文件和记录表格

建立、完善相关的管理文件和记录表格是实施质量成本管理的关键,管理文件是指导企业顺利建立质量成本体系的首要基础,制定质量成本控制程序,利用详实的、符合经营实际的程序文件来指导企业质量成本管理工作,记录表格是对事实数据的收集来源,以确保记录数据的真实性、完整性与准确性。

3.1.2制定可测量的质量成本目标

确定合理的质量成本目标,制定具体的、可操作性的质量成本降低计划。

3.1.3制定相应的培训内容

对公司内部进行质量成本分析的相关人员进行专业知识的培训,让他们熟悉质量成本分析过程,同时对影响产品质量的所有人员进行培训,使他们充分认识到他们的活动或岗位对产品质量的影响。

3.1.4明确各部门质量职责要求

根据汽车零部件生产企业质量管理的实际情况,明确各部门及相关管理人员职责要求,将质量成本管理目标与质量责任目标挂钩,纳入考核范围。大多数企业质量成本管理的主管部门是财务部门,并指定专人负责这项工作。质量成本由财务部门进行核算汇总,与质量部门对质量成本中出现的问题进行分析,并定期向主管部门提供质量成本分析报告及其他资料。

3.2 全员参与质量管理不足

全员参与是质量管理八项原则之一,全员是指上至企业高层领导管理者下至每一位普通员工全部参与,各级员工都是组织之本,只有他们的充分参与,才能使他们的能力为组织带来效益,达到企业与员工的双赢效果,全员参与在质量管理中发挥巨大的作用。全员参与是质量管理成功的基本条件,质量管理不仅需要高层管理管理者发挥作用,而且需要各级管理者、各类专业技术人员、管理人员和操作人员都投入到质量管理中来。只有全体员工的共同努力,质量管理才能取得全面的成功。产品生产过程的正确性、有效性取决于各级人员的意识、能力和责任心,员工的质量意识是质量管理体系有效运行的重要前提,员工对质量的理解应该随着管理的科学化与现代化的不断深入而不断提高。提高全员参与质量管理的措施有以下几点。

3.2.1 重视高层领导的参与

ISO/TS 16949的实施是公司高层领导的决策,高层领导是企业成功推行ISO/TS 16949标准的关键。高层领导的决策和行为很大程度影响企业文化的形成,高层领导在全员参与中要起到表率作用,营造适宜的工作环境和氛围,高层领导最关注什么(如产值、利润、质量、交货期等),高层领导如何处理体系认证中的关键问题,员工将意识到什么事情应该优先去做并做好。因此,对高层领导的教育培训是非常重要的。要让高层领导懂得质量管理的基本概念和指导思想,并对质量管理体系的基本构成和运转有所了解以及高层领导优先接受ISO/TS 16949标准知识的教育,才能使整个体系认证工作打好前阵,并持续推动工作的进程,并重视在有关职能和层次上质量目标的建立和分解、远景规划和经营业务计划的制定等方面。

3.2.2 重视一般员工的教育

有效实施ISO/TS 16949标准时必须树立正确的质量意识,实施标准必须经常对员工进行质量意识的教育和质量管理相关内容的教育培训。质量意识的教育是指通过教育和培训,增强全体员工的质量重视的态度。而质量管理相关内容的培训包括体系标准、质量手册、项目管理和使用工具的培训教育。质量意识的教育要在全体员工中树立企业生产全过程的质量意识,包括市场营销、服务、开发设计质量、工作质量等。

3.3 防错应用比较薄弱

预防性、持续改进和零缺陷战略是ISO/TS 16949的关注焦点。ISO/TS 16949中防错是指为防止不合格产品的制造而进行的产品和制造过程的设计和开发,防错技术在汽车生产过程中的应用大大降低了生产、装配、制造过程中出现的质量风险。汽车配件制造和整车装配过程中,如果没有防错应用,产品的制造过程中会导致较低的产品合格率和较高的制造成本。由于防错技术应用水平薄弱和防错意识欠缺,柳州汽车零部件生产企业在生产过程中缺少防错控制点的设置,导致产品和过程控制中问题的发生率上升和探测概率下降,最终导致整个企业的风险增加。所以防错应用以及防错装置的应用能有效消灭缺陷,减少不合格品,提高产品质量,降低制造成本。

4 结语

ISO/TS 16949标准是目前最新的最先进的全球汽车零配件供应链及其整车厂通用的国际标准,它以更全面、更系统的特点成为全球质量管理的主导,引导质量管理浪潮。它的出现不但给汽车行业带来了效益和改变,同时很多世界知名企业的顾客也要求为其提供零件的组织贯彻执行ISO/TS 16949汽车业质量管理体系要求。ISO/TS 16949体系的建立及运行对各柳州汽车零部件生产企业的持续改进和深入发展具有深远的意义。通过ISO/TS 16949管理质量体系的应用,各企业引入汽车行业先进的APQP、FEMA、MSA、SPC、PPAP、防错等先进质量管理方法,大大提升了质量管理水平,有力地提升了企业新产品开发以及新项目的实施,提高了汽车供应链的质量管理水平,持续改进了生产过程控制和生产工艺。同时,柳州各汽车零部件生产企业通过ISO/TS 16949的应用,加强了各个部门的协作和配合,提高了企业的执行力和效率,提升了员工的信心,也提高了客户的满意度,提高了企业的综合竞争力积累了丰富的管理知识与技术经验,高水平的质量管理体系有利于柳州汽车行业进入国际市场。随着ISO/TS 16949应用的推广,ISO/TS 16949不仅会为柳州市汽车零部件生产企业的质量改进和竞争力提升提供有益的帮助,也会为各行业企业质量管理带来新的机遇。

参考文献

[l]ISO/TS 16949:2009 Quality management systems—Particular requirement for the appKcation of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant Service part organizaaons[S].

[2]GB/T 19001—2008,质量管理体系要求[S].

[3]GB/T 19000—2008,质量管理体系基础和术语[S].

[4]聂微.ISO/TS 16949:2009标准理解及过程方法实施指南[M].北京:中国标准出版社,2010.

福建省汽车零部件生产企业与汽车整车 篇3

零部件企业自身的信息化水平的提高不仅能使企业管理水平有大幅度的提高，而且有助于与整车厂信息化的对接。零部件企业没有信息化系统或者信息化系统不完善，就无法与汽车整车厂的信息化相匹配，阻碍双方信息化的传递和，不利于双方合作，导致汽车零部件企业会丧失很多与汽车整车厂合作的机会。

安徽江淮汽车集团有限公司规划部部长李世杭表示，由于汽车零部件信息化的复杂程度没有整车厂信息化系统复杂，也使得汽车零部件企业的信息化系统较为简单。在我国汽车零部件企业的信息化还存在“有没有”的问题。比如某些最基本的业务或者是应该具备的信息化系统来实施的业务还没有实施，分析主要原因是因为国内的零部件企业大多是中小企业，规模较小，没有专业的信息化实施队伍。

选择比培养更重要

对于在选择汽车零部件供应商标准方面，李世杭结合江汽集团的实际情况表示，对于已经是江汽集团汽车零部件的企业应当帮助其提高信息化应用水平，着重培养。另外也要注重对汽车零部件企业的选择，他认为，选择比培养更重要。同时，他还表示，每家汽车整车企业所制定的标准各不相同。但其中在华的外资企业与合资企业所建立起来的供应商管理体系更为严格，目前自主品牌汽车也都在不断完善该标准。该标准不仅包含着供应商评价标准还包括供应商的研发能力、供应商的工艺装备水平、供应商的产能规模以及供应商所生产出来的产品质量等。其中最为关注的是产品质量和成本，这两项内容是汽车整车厂最为关心的内容。

另外，李世杭表示，国内的汽车整车企业一般都建立了自己的供应商管理体系，因为汽车零部件的生产对于整车厂汽车的生产的意义非常重大。因此，汽车整车制造企业都在建立和完善自己的供应商管理体系。

但具体做法各不相同，对于发展较早且处于发展初期的汽车整车厂，比如一汽、东风、北汽等汽车制造厂商主要是依靠企业内部生产制造零部件。分析其主要原因是当时的汽车需求量及产量不大。但是随着社会的发展，汽车需求总量的上升，使得汽车整车制造厂逐渐向专业化的零部件厂商采购，伴随着国外领先的汽车零部件厂商进入国内市场，使得汽车整车厂向零部件厂商采购零部件的体系逐渐形成。

另一方面是经过近十几年发展起来的汽车企业，更多的是利用社会资源，通过与专业的零部件供应商建立稳定的合作关系保障其零部件的供应。

江汽集团对于汽车零部件供应商主要是通过培养核心汽车零部件供应商实现长期的战略合作伙伴关系。目前江汽集团零部件供应商主要是合肥市以外的城市，伴随着企业规模的扩大，对零部件企业在协同、同步研发、准时发供货要求的提高，逐渐吸引汽车零部件供应商在合肥市周边建厂，加强零部件厂商与汽车整车厂的联系。

汽车整车企业在与汽车零部件企业合作的方式有很多种，但是较为普遍的合作方式有两种。如果汽车零部件产品较复杂及对生产要求比较专业的话，汽车整车企业一般会直接从汽车零部件企业里采购。例如对于某类非金属的、化工类的产品以及电子类产品，该类汽车零部件产品需要专业的零部件企业生产制造。另一方面汽车整车厂对汽车零部件企业提出相应的产品需求，由零部件厂商生产制造。但无论是通过怎样的合作方式，其最重要的是要保证产品质量符合标准。

另外，汽车整车厂在与汽车零部件企业合作时，一定会产生信息交互的现象。因此，帮助汽车零部件企业提高自身的信息化成为了汽车整车企业亟需要解决的问题。李世杭表示，汽车整车企业在帮助零部件企业提高信息化建设的时候首先本企业内部的信息化要达到了一定程度。另外，在帮助汽车零部件企业提高信息化建设方面可以通过三种方式：首先，加大对汽车零部件企业信息化的宣传力度；其次，对于部分有意愿要构建信息化的汽车零部件企业，汽车整车企业要给予技术、人员等方面的支持；最后，对于已经构建起信息化的汽车零部件企业要不断帮助其完善信息化系统，提高汽车零部件企业信息化标准。

企业信息化要不断创新并与时俱进

企业信息化的建设要不断完善、不断创新。信息化本身的特点决定了今后企业要不断完善信息化系统，信息化的建设永无止境，另外，随着企业业务的增长、科学技术的进步、管理水平的提高对信息化提出了更多的要求。因此企业信息化要不断创新并与时俱进。

信息化在汽车企业里有着举足轻重的地位，汽车企业对信息化的应用实施比较重视。国内的汽车整车制造厂在信息化方面虽然取得了一定的成果，但是与外资及合资汽车企业相比还存在着不足。合资企业的信息化是外企导入的信息化系统，相对而言比较完善，做得比较深入，具体表现在生产经营管理方面。

但是同为合资企业的欧美合资企业与日韩合资企业的信息化有着迥然的差距。欧美的在华合资企业基本上是把国外先进的理念导入到在华的合资企业中，比如大众、通用等合资企业信息化做得比较好。但日韩的合资企业的信息化系统相比而言变得非常简单，核心技术全部在国外，开放给中国客户的只是一些客户端，甚至企业中的服务器会在国外。但是普遍都有一点是相同的就是在华的合资企业普遍没有研发。

然而汽车研发的信息化在整个汽车信息化中占有较大的比例，而我国自主品牌的汽车普遍建立起了较为完善的研发信息化部门及研发的信息化系统。因此综合比较而言，自主品牌汽车在信息化建设方面有着本土特色。

但是在自主品牌汽车企业中的信息化应用情况存在着参差不齐的现象，如今，把企业信息化应用体系建立比较完善的企业并不是很多。另外企业信息化的集成度不高，分析主要原因关键是信息化应用的效果存在着差别。

我国汽车行业出现了产能过剩

最后，针对国家刚刚颁布实施《外商投资产业指导目录》中的规定，李世杭发表了自己的看法，他认为，目前我国汽车行业出现了产能过剩的局面。在2011年我国汽车产能和汽车销量双双达到了1800万辆，我国汽车产能已经达到了世界第一。因此汽车产能过剩正逐渐成为社会矛盾。汽车产能的增加将会给国家石油、道路增加压力，因此我国汽车产业应该理性发展。

汽车零部件生产车间个人工作总结 篇4

尊敬的各位领导、各位工友：大家下午好！时间飞快，转眼xx年过去了。回顾xx这一年，我们汽车零部件，在公司吴总和党委的正确领导下，从无到有，从小样到批产，正在逐步迈入正常生产的轨道。作为专门生产❤❤的车间，面对全新的，从未接触过的产品，我们经历了太多的曲折和磨难，但都被一一克服了。在这背后，离不开全体汽车零部件工人的辛勤劳动，离不开兄弟部门的协作，离不开技术部门的大力配合，更离不开公司领导的支持。但是，我们清醒的看到，作为一个新产品，我们还面临着很多问题，需要在xx年去努力克服和解决。我们将从以下几个方面抓好xx年的工作：

1、抓好精益生产，降低制造成本。作为个人而言，由于年纪比较轻，缺乏生产管理经验，而且是面对一个全新的产品，使得我们汽车零部件从投入生产到现在，制造成本一直居高不下，给公司在市场上的竞争带来了很大的难度。所以，xx年，我们汽车零部件要在过去的生产中，总结经验，吸取教训，积极和技术部门开展合作交流，努力去开启制约我们成本的瓶颈。此外，在平时的工作中，自身要加强学习，提高生产管理的水平，做好精益生产。

2、抓好产品质量，加强质量体系建设。产品质量是企业的生命，汽车零部件从一开始就按照这个理念组织生产。从投入生产至今，还没有一起重大质量事故发生。但是，我们看到由于职工质量意识，对产品标准等方面缺乏必要的了解，使得一些小的质量问题始终存在。所以，在接下来的一年中，我们将和质保部、技术部开展一些定期和不定期的培训，以提高新老职工的质量意识。此外，汽车零部件目前的质量体系也存在着很大的问题，给质量控制带来了很大的难度，xx年我们将指定专人负责质量体系的管理，加强对过程的监控，积累经验，以应对将来生产汽车件的需要。

汽车零部件企业成本控制问题分析 篇5

入世以来，我国汽车产业规模不断提升，汽车工业总产值在全国工业总产值中的比重越来越高，汽车零部件业也在迅猛发展。为鼓励和支持汽车零部件产业自主创新和做大做强，国家发改委把全面提升汽车零部件行业竞争力作为指导零部件行业“十一五”期间发展的主要目标。中国的汽车零部件企业要抓住跨国公司调整产业链的大好机遇，进入跨国公司在中国的全球采购体系；抓住国内汽车自主品牌发展的大好机遇，进入国内自主品牌的采购体系。此成功的关键即是取得成本优势，成本控制已越来越引起汽车零部件企业的高度重视。

一、制造业成本控制的基本内涵

目前，我国制造业已成为最大的产业和国民经济的主要组成部分。到2020年，我国制造业占世界的份额将达到20%左右，将成为一座世界“制造工厂”.我国制造业的制造装备、工厂条件与国际先进水平差距不大，但信息化技术和管理技术依然落后，直接导致企业的材料耗费、工时耗费、能源耗费和管理费用耗费大大高于国外同类企业。企业要改变现状，必须高度重视和发展以信息化改造提升企业整体水平，降低产品成本，缩短生产周期，提高企业的竞争能力。

汽车零部件产业作为制造业的分支行业，它们之间具有很大的同质性，基于研发、原材料、制造、物流四大关键环节的成本控制的内容以及方法与制造业是一脉相承的。

我们需要运用信息论和控制论方法，从价值链的角度，把影响产品成本的链条分为项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务等若干环节，并将其作为成本控制的重点。对成本控制点的细分以及作业成本分析，将使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。

二、汽车零部件企业成本控制的关键环节及途径

（一）产品研发成本控制

汽车零部件产业要做强做大，其研发能力是在激烈的市场竞争中取胜的关键。“十一五”规划明确要求我国汽车零部件产业要逐步加大科研投入，提升自主创新能力，培育自主品牌，尽快形成自主研发和技术创新能力。

1.并行工程在研发中的应用。

汽车零部件的研发是一项系统而复杂的工程，涉及到零部件与整车的配套关系。其开发周期和产品价格确定后，设计人员运用价值工程原理，对产品结构、性能及功能进行周密的筛选，设计出技术先进、经济合理的产品。过去受技术手段的限制，传统的研发采取串行方式，即销售部门提出一个新的设想，由设计部门完成设计，“转给”生产部门，再进行工艺设计并制造出最终产品。设计部门不去考虑汽车产品的可制造性、可装配性、可维护性以及产品质量等要素，造成开发周期长、开发成本高、品质得不到保证。随着汽车产品的市场生命

周期越来越短，产品的更新换代明显加快，客观上要求在产品研发过程中把人、技术、管理和设计制造全过程进行信息集成和过程集成，于是并行工程应运而生。它的核心是并行设计，即在产品研发的设计阶段就考虑产品的整个生命周期中从概念形成到产品终结的所有影响因素，包括品质、成本、进度计划和用户的要求，通过各影响因素的并行集成，缩短产品的开发时间，提高产品的设计质量，使产品在上市前就做到产品整体成本的最低化。

2.技术创新是降低成本的关键。

汽车产品的性价比是客户满意的关键，而优良的性价比必须以技术为支撑。企业只有坚持技术领先，才具有竞争优势。重点应放在以下几个方面：从优化工艺入手，进行技术创新；坚持用高新技术改造传统产业；加强技术研发中心建设，国内的零部件企业应积极学习跨国公司设立研发机构的经验，建立健全企业技术研发中心。暂时不具备条件建立技术中心的中小企业也要设置精干的研发机构，要有专人负责创新工作，使企业技术中心成为开展技术创新的指挥部。

（二）原材料成本控制

1.原材料采购成本控制。

由于通胀高位运行，钢材等原材料的价格持续上涨，直接影响到采购成本，使其不断提高。因此，控制好采购成本是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要手段之一。要把握以下环节，重点是建立健全材料采购内部会计控制制度；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系；编制采购预算；以竞争性谈判、公开招标的方式来选择供应商；向生产厂家直接采购或结成同盟联合订购，以加强材料采购成本的内部控制和管理，取得良好的经济效益。

2.原材料使用成本控制。

在汽车零部件行业，由于材料的消耗量较大，因此，应科学制定各种消耗定额，并采取有效的措施。首先，控制材料消耗量要以产品材料定额为依据，按计划产量计算发料额度，严格执行限额发料制度，并做到节约材料奖励、浪费材料惩罚，使材料使用者在操作过程中节约材料消耗。其次，巧用边角余料。此外，由于某个部件报废导致整台产品报废产生了可用的废料，通过余料套材或废料改用可有效提高材料利用率，降低材料成本。

（三）制造费用控制

1.提高生产效率。

提高生产效率是降低产品成本的重要途径。生产效率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本中的工资等费用降低。要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，并对生产者进行必要的培训，不断提高职工的素质。

2.废品率及次品率的控制。

废品率的高低对制造成本影响较大，废品率每升高1个百分点，就会使成本增加1.1个百分点；次品需要返工返修，耗费大量人力物力，所以降低废、次品率是降低产品成本的一条重要途径。质量是制造出来的，而不是检查出来的。“第一次就做好”,可以免除用于产品检

查、次品返工、废品处置、顾客索赔等高额费用的支出。

（四）物流成本控制

1.第三方物流：降低库存的有效模式。

汽车零部件物流是为了适应汽车制造企业的需求，将零部件及相关信息从供应商运输、传达到汽车生产基地，为了高效率、低成本流动和储存而进行的规划、实施和控制的过程，是集现代运输、储存、分拣排序、包装、产品流通为一体的综合性管理体系。由于汽车零部件具有品种多、运输批量小、需求地域分布广泛，需求量地区分布不均匀且时效要求高等特点，如果由制造商来经营，按照承诺将所有的零部件都直接从工厂送货上门，必然会造成过高的物流成本。所以，制造商应该把这部分零部件外包给专业的第三方物流服务商来进行物流管理。现代化的第三方物流企业具有雄厚的物流设施和网络基础、先进的物流信息平台以及丰富的物流管理经验。第三方物流从制造企业的需求信息的发布开始，到供应商零部件的发运和入库，实行全程跟踪，确保准时供货，尽量减少物流环节的不确定性。同时，集配中心对暂存的物料进行集中库存控制和仓储管理，根据零部件的特点制定不同的安全库存和提前期策略，可有效利用存储空间，降低库存成本。

2.“循环取货”（Milkrun）：节省运输成本的路径。

循环取货（Milkrun）方式起源于英国北部的牧场，是为解决牛奶运输问题而发明的一种运输方式，卡车按照预先设计好的路线依次将装满的奶瓶运送到各家门口，待原路返回牛奶场时再将空奶瓶收集回去。之后发展为制造商用同一货运车辆从多个供应商处收取零配件。具体做法是每天在固定的时刻，卡车从制造企业或者配送中心出发，到第一个供应商处装上准备发运的产品，然后按事先设计好的路线到第二家、第三家，以此类推，在预定的窗口时间内完成各供应商的取货，同时按照计划提取空料箱、料架，再次抵达供应商处将其返还。通过最优的路径设计，实现集货的多频次、小批量、定时性。Milkrun的实施有利于提高车辆装载率，使整个供应链更有效地控制库存，也更有利于运费的整体优化。

三、汽车零部件企业成本控制的案例分析

（一）某公司简介

某汽车饰件系统有限公司是一家中外合资企业。公司拥有二家市级技术中心，具有完整的汽车内、外饰系统、座椅系统、安全系统开发能力，并建立了国家审核通过的汽车内、外饰产品实验室。公司已具有系统设计、模块化供货的能力，主要产品有内饰系统、外饰系统、座椅系统、安全系统及汽车电子等。

公司规模较大，2006公司实现销售106亿元，出口额达到2.07亿美元，占国内汽车零部件企业销售额的2.63%（当年全国汽车零部件企业实现销售4 035亿元），位列中国汽车零部件百强企业前列，2007年荣获“全国实施卓越绩效模式先进企业”称号。

（二）某公司成本控制特色

1.“绿色设计”:原材料成本控制的新视角。

原材料的“绿色设计”包含了无污染、无毒害选择到制造、使用以及废弃后的回收利用等

各个环节的设计，在设计阶段要充分考虑产品对生态和环境的影响，使设计结果在整个生命周期内的资源利用、能量消耗和环境污染最小。公司从优化设计入手，按照“材质优、性能稳定、高效节能、低排放、绿色环保”的原则，大力推行“绿色设计”工程。设计者不只注重材料的技术性能和经济性能，还将环境因素融入到设计中，开创了原材料成本控制的新视角。在选择时主要表现在：首选可再生材料，提高资源利用率；尽量选用低能耗、无毒、少污染的材料；同一产品尽量选用较少的材料种类，以便于产品废弃后的有效回收；在加工和使用阶段，原材料应易于加工，加工过程应能耗低、污染少、噪声小，加工后的废料应不污染环境且易于回收利用；产品报废后，材料应符合“可再生循环”、“生物分解”或易于回收利用的要求。

2.重视技术研发，完善激励机制。

公司设立独立的研发中心，配备有650名专业技术人员，能承接4~5个车型的饰件系统设计开发任务，具有工程设计、设计验证、工艺开发和工艺装备规划等主要职能。制定了更为完善的激励机制：（1）坚持以人为本，吸引优秀人才。公司在收入分配上，实施向“研发”岗位倾斜的政策，建立奖励创新机制，发动科技人员结合生产实际，开展科技创新和QC攻关。公司实行月度考核与考核相结合的措施，月度绩效考核结果与月度奖金直接挂钩，考核结果与年终奖励及职位晋升、任免相联系。同时，公司设立内部期权、期股，兼顾个人绩效和部门绩效进行配置。（2）用形式多样的培训留住人才。对每年招聘的本科生、硕士、博士，通过配备专家进行专门指导、派到国外学习、与公司聘请的国外专家一起工作、轮岗和挂职锻炼，通过参与国际合作项目，使年轻员工开阔眼界，积累工作经验。

3.优化汽车零部件供应链管理。

（1）供应链采购管理优化。

公司生产性采购主要包括原材料和外协件。第一步，采购过程中的数量控制。由计划保障部负责定期通过QAD系统检查公司当前的存货水平记录，以确保当前原材料及外协件数量确实能够满足生产的需要。第二步，采购过程中的价格控制。采购部根据订货数量向供应商发出采购订单，在订货过程中，采购价格一般是在本的采购计划或预算中确定，并经公司经营委员会和董事会批准。第三步，采购过程中的物流控制。供货商接受订货，将货物送至公司。质检部人员对新到货物的质量进行把关，并在入库单上记录质检结果。第四步，采购过程中的会计记录控制。采购发票由供货商签发后，经采购部转交给财务部。由财务部的材料核算员负责将采购发票以及采购订单上的相关数据资料进行验证与核对，材料核算员才可在QAD系统中作采购收货的标记以保持一定的可追溯性，并更新相应的会计记录。

（2）供应链库存管理优化。

考虑到供应商的质量、工艺、生产以及交货及时率、规模、产量等情况，即使实行及时供货，成本仍会很高。公司在推行及时供货过程中，分步骤、分阶段进行，经历了代保管、规定安全库存的及时供货和不规定安全库存的及时供货三个阶段。三阶段具有典型的本土化的过渡期库存管理的特征。第一阶段为代保管，供应商将物资存放在公司仓库内，仓库按照车间的需求进行配货，实行适时供货。第二阶段为规定安全库存的及时供货，安全库存的设置，是针对不确定因素影响及时供货的一种缓冲，以保证在任何情况下及时供货的正常进行。

第三阶段是不规定安全库存的及时供货，也是及时供货的最高阶段，制造厂和供应商双方都降低了库存，实现了从整个供应链上降低库存，从而降低产品的成本。

（3）供应链配送管理优化。

供应商单独运输是指供应商按车间的要货计划直接送货到车间，供应商联合运输是指供应商之间协商共用运输车辆或公司组织车辆，按车间要货计划直接送货到车间。上述第二、第三阶段及时供货所采用的运输方式分别为供应商单独运输和供应商联合运输，采用联合运输的方式是既可做到及时供货又可降低运输成本的一种类似规模经济效应的运输方式。

4.精细化管理：用制度挤出利润。

公司积极实践人人成为“经营者”的管理模式，把企业资源和产品成本最大限度细化到“经营体”中，进一步提高“经营体”的运作效率和企业的经营效益。主要通过以下四方面入手：

（1）岗位分类，组成最小核算单位，明确相应的责、权、利，是使“经营者”的付出和收益能有机地联系起来。

（2）资源精细量化，做到“谁使用谁承担”经济责任。首先是资产资源的货币量化。房屋资产按实际使用情况，以每平方米所承担的折旧进行货币量化，并通过租赁的形式，提供给经营体有偿使用。其次是工作量的货币量化，即以人工成本为基数，按“标准工作时间”确定工作量的价格。

（3）建设内部价格体系，构筑企业内部市场。公司内部交易价格分为五种：产品销售价、物料采购价、内部收购价、服务收费价、项目契约价。价格是开放的，“经营者”之间是可以议价的；价格是受控的，通过价格的调控，实施公司方针目标分解，确保经营体目标与公司方针协同。

（4）经营体结算，优化绩效管理，经营体结算主要以投入产出为基本框架，将量化指标以各种形式融入到经营方案中，并与经营收益直接挂钩。

四、结论与启示

（一）要加强研发中心建设，提高研发效益

公司在研发中引入激励机制和用人机制，提高了科技人员的积极性。同时，公司应采用并行工程模式，积极了解和参与整车的研发，在设计产品时要前瞻性考虑如何降低成本。在致力于引进合资伙伴先进技术的同时，走自主创新的道路，制定自主知识产权的战略，成立专利技术研究部门。

（二）要采用新型材料，降低材料成本

由于钢材价格的不断上涨，材料的成本压力日益加大，开发和应用以塑料为基础的复合材料和铝、镁合金材料的工作迫在眉睫。此类材料在我国资源丰富，材料价格相对低廉，而且具有质轻、比强高、耐腐蚀等优点，是替代钢材的理想材料。在加工工艺上可做到一次成型和少切削、无切削等生产工序，节省加工工时，可以降低原材料成本和制造成本。

（三）加强经营者管理模式的有效性

人人成为“经营者”的精细化管理方式无疑是卓有成效的。按照以人为本的思路，将员工以最小单位、最大限度进行划分，以货币量化企业资源，建立起“买卖、服务、契约”三个关系的内部市场，以经营体的经营成果，决定个人绩效分配，可从根本上调动企业员工的积极性和创造性，从而提升企业的经营效益。

（四）公司要对供应链进行有效管理，并对采购、库存和配送进行优化

公司采用供产销一体化的自营物流方式可造成货物数量不精确，难以形成有组织供货，运输资源不能整合等，结合公司的产品具有品种多、运输批量不均、需求地域广泛的特点，采用第三方物流模式更为适宜，让专业化的物流公司利用其资源提供全天候的高质量服务，由物流公司直送车间，可有效地降低库存。

福建省汽车零部件生产企业与汽车整车 篇6

字号：T|T 2007年11月15日08:53东方汽车网为了满足顾客消费的个性化需求和面临汽车不断降价的巨大挑战，物流这一“第三利润源”成为汽车制造企业竞争制胜的重要因素。在汽车物流中，零部件供应物流不但是物流系统良性运作并持续优化的最关键部分，而且也

为了满足顾客消费的个性化需求和面临汽车不断降价的巨大挑战，物流这一“第三利润源”成为汽车制造企业竞争制胜的重要因素。在汽车物流中，零部件供应物流不但是物流系统良性运作并持续优化的最关键部分，而且也是成本最高、掌控度最高的一个环节。本文通过分析我国汽车制造企业供应物流的现状及存在的问题，提出了供应物流未来的发展趋势。

近年来，我国汽车制造企业的竞争开始由“以市场为中心”转变为“以客户为中心”，顾客的消费越来越倾向于个性化需求和高品质服务，这种需求的变化迫使汽车制造企业在产品开发周期和生产周期上变得越来越短，市场的不确定性大大增强。另外，随着汽车销售价格的不断下降和产能的不断增加，汽车厂商不得不面临巨大的成本挑战，仅仅靠生产工艺的改进、不断开发新产品的投入、廉价的劳动力已无法拉开与竞争对手之间的距离，企业开始把目光转向物流这一“第三利润源”上来。在制造——销售——服务组成的汽车供应链体系中，整车生产厂是供应链的核心部分，由于目前的整车分销物流都是以市场需求为导向的，所以不容易控制。而汽车零部件供应物流中，整车生产厂可以根据企业产品的生产计划进行采购和供应，因而具有可控性。据统计，目前汽车制造企业通常要拿出销售额的60%70%进行采购，而供应物流成本又占采购成本的20%30%，供应物流组织的好，可大大缩短产品的生产周期、降低物流成本，提高供应链的敏捷性和柔性化，所以它是汽车制造企业增强竞争力的重要环节，因此对我国汽车制造企业供应物流的现状及其未来的发展趋势进行研究具有重要的现实意义。

“主机厂中心型”供应物流模式的运作现状及其存在的问题

通过学习国际先进的物流管理模式，我国汽车制造企业的供应物流也引入了“即时供货”和“零库存”。整车生产厂为了实现零库存，要求汽车零部件供应商按其生产节奏和生产需求量进行供货，供应商或整车生产厂的供应部门实施“直送工位”的即时供货配送。在装上车以前零部件都是属于汽车零部件供应商的，从而最大限度地降低整车生产企业的风险。为了满足汽车制造厂的即时供货配送和实现零库存的目标，我国大多数汽车制造厂大都采用“主机厂中心型”供应物流模式。具体运作方式为：

汽车零部件的运输大都由供应商自行负责，每个供应商单独供货，自行安排车辆运输。通常规定若干公里以内的供应商直接将汽车零部件送至汽车制造厂的生产车间。我国幅员辽阔，供应商往往分布在全国各地，由于受到地理空间和信息传递等方面的限制加之干线运输可靠性差的原因，位于规定若干公里以外的汽车零部件供应商就通过在整车厂附近自建仓库、租用整车生产厂仓库或社会第三方仓库等方式，构造自己的仓储系统，把成品仓库前移至汽车制造厂的生产线旁，为主机厂提供即时供货配送服务的供应方式。如此庞大的汽车零部件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的供应物流体系。这种管理模式所带来的问题如下：

1.汽车制造厂所谓的“即时供货”和“零库存”并不是真正意义上的“即时供货”和“零库

存”，他们只是将库存战术性地转向了一级供应商，其实质是牺牲供应商的利益以减少汽车制造厂的成本总额，但库存成本仍然存在于供应链中。尽管制造厂从表面上实现了即时供货供应，但却导致汽车零部件供应商的运输和仓储成本大大增加。一方面汽车制造厂实现了库存的下降、成本的节约和利润的增长，另一方面汽车零部件供应商须长期应付制造厂不断更改的生产计划和不断增加的库存成本，这一增一减使整个供应链并未得到优化。

2.汽车零部件供应商既要承受汽车制造厂要求不断降价的压力，又要负责汽车零部件供应物流业务，为了节省成本，汽车零部件供应商会缩小其市场规模，汽车零部件研发与产销规模化难以形成，从而导致汽车零部件质量的下降和开发水平的降低。质量的下降将导致汽车返修率的上升以及品牌信誉度的下降，而汽车零部件开发水平的下降将导致汽车竞争力和市场占有率的下降，这些无疑都会给汽车制造厂带来灾难性的后果。

3.由于汽车零部件运输大都采用供应商自营运输，其运输质量难以保证，因为汽车零部件企业自身对汽车零部件包装、放置、在途保管等的不专业性和重视不够，造成实际运输过程中货物质损率较高。在运输功能上，只认为是简单的运输，而没有开展服务功能，如货物跟踪功能，在这种状况下整车生产商要做到准时生产是几乎不可能的。运输路线上两点式运输居多，没有科学的运输规划方法，迂回运输、重复运输、对流运输经常发生，根本不能达到整个运输网格的整体优化。运输管理手段上没有先进的信息技术基础设施，管理水平落后。

4.由于若干公里以外的汽车零部件供应商通过在整车厂附近自建仓库、租用整车生产厂仓库或社会第三方仓库等方式，构造自己的仓储系统，这些仓库的条件、管理人员素质各异，业务流程各不相同，大大增加了仓储管理的难度，占用大量的人力和物力资源，从而加重了汽车零部件企业的负担。而整车生产厂由于要面对许多仓库，其配送管理的难度很大，配送的质量、效率和及时性大打折扣。

汽车制造企业供应物流的发展趋势——外包给第三方物流

近两年汽车业竞争加剧，降价已是大势所趋，从汽车制造商的角度看，降低生产成本的要求就显得越来越迫切。有数据显示，欧、美汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是 8% 左右,日本汽车厂商甚至可以达到5%，而中国汽车制造企业物流成本占销售额的比例在15%以上，可见，中国汽车生产商从物流环节降低成本有很大空间。从西方汽车行业的发展来看，汽车行业的未来趋势是加强行业分工，汽车零部件生产功能和物流配送功能都将从制造企业中剥离出来，把物流管理的部分功能委托给第三方物流管理，第三方物流模式将成为未来的主导型物流模式，即汽车制造企业将一部分或主要物流业务委托给外部的专业物流公司来完成。为了降低物流成本，国外的汽车厂商 80%都在使用着第三方物流服务商，而没有使用的厂商每年也以80%增长速度在将物流业务外包。而在我国，大多数汽车制造企业的汽车零部件供应物流业务是由供应商自己完成的，还有一些汽车制造企业将一小部分外包给第三方物流企业，但其整体的物流运作水平不高。

随着第三方物流企业的发展，竞争更加激烈，将物流业务进行外包会促进企业降低成本，提高服务水平。相比之下，由供应商供货和制造厂安排汽车零部件供应物流的方式都会增加成本。因此，外包给第三方物流企业是汽车制造企业供应物流的未来发展趋势。

第三方物流企业的优势

第三方物流对于汽车制造企业改善物流环境，提升企业核心业务竞争力具有显著效果，具体表现在：

1.降低物流成本，提高运输效率。外包给第三方物流一方面可以减少汽车制造企业和汽车零部件供应商大量的人、财、物投入，另一方面第三方物流企业可以依托其先进的物流理念和强大的网络优势，实现汽车零部件运输资源的整合，从而大大的提高运营车辆的利用率，降低成本，节省车辆的在途时间。

2.提高物流效率，实现零库存管理。汽车制造具有很强的专业性，需要专业化、个性化的物流服务。第三方物流企业拥有雄厚的物流基础设施和先进的信息平台，具有丰富的物流管理和运作经验以及运营网络，可以帮助汽车制造企业提高物流效率。尤其在汽车零部件供应的环节中，通过第三方物流企业的协调功能减少甚至取消供需双方的库存，实现库存水平的合理化，提高库存周转率，真正实现企业的零库存管理。

3.实时跟踪、信息服务。通过铺设高效的信息平台和配置先进的GPS等系统，第三方物流企业可以对在途汽车零部件运输进行实时的跟踪；另外，通过建立应急事件的处理流程，可以较为高效的处理运输或保管过程中发生的意外事件，保障汽车零部件的安全。

4.有助于企业构筑核心竞争能力。物流外包是社会化分工进一步发展的结果。由于资源与管理相对“稀缺”，汽车制造企业将物流外包给第三方物流，就能将自身相对有限的资源与管理能力集中于核心事业上，如汽车和汽车零部件的制造、新产品的开发、销售、产品质量的提高等，从而能构建自身的核心竞争能力。

福建省汽车零部件生产企业与汽车整车 篇7

（一）产品研发成本控制

汽车零部件产业要做强做大，其研发能力是在激烈的市场竞争中取胜的关键。

1、并行工程在研发中的应用。

核心是并行设计，即在产品研发的设计阶段就考虑产品的整个生命周期中从概念形成到产品终结的所有影响因素，包括品质、成本、进度计划和用户的要求，通过各影响因素的并行集成，缩短产品的开发时间，提高产品的设计质量，使产品在上市前就做到产品整体成本的最低化。

2、技术创新是降低成本的关键。

汽车产品的性价比是客户满意的关键，而优良的性价比必须以技术为支撑。企业只有坚持技术领先，才具有竞争优势。重点应放在以下几个方面：

①从优化工艺入手，进行技术创新； ②坚持用高新技术改造传统产业； ③加强技术研发中心建设，建立健全企业技术研发中心或设置精干的研发机构，要有专人负责创新工作，使企业技术中心成为开展技术创新的指挥部。

3、主要做法：

①从优化设计入手，按照“材质优、性能稳定、高效节能、低排放、绿色环保”的原则，大力推行“绿色设计”工程。在选择时主要表现在：首选可再生材料，提高资源利用率；尽量选用低能耗、无毒、少污染的材料；同一产品尽量选用较少的材料种类，以便于产品废弃后的有效回收；在加工和使用阶段，原材料应易于加工，加工过程应能耗低、污染少、噪声小，加工后的废料应不污染环境且易于回收利用；产品报废后，材料应符合“可再生循环”、“生物分解”或易于回收利用的要求。

②制定完善的激励机制：（1）坚持以人为本，吸引优秀人才。公司在收入分配上，实施向“研发”岗位倾斜的政策，建立奖励创新机制，发动科技人员结合生产实际，开展科技创新和QC攻关。公司实行月度考核与考核相结合的措施，月度绩效考核结果与月度奖金直接挂钩，考核结果与年终奖励及职位晋升、任免相联系。同时，公司设立内部期权、期股，兼顾个人绩效和部门绩效进行配置。（2）用形式多样的培训留住人才。对技术人员应利用外派学习等方式提高创新能力和积累更多的工作经验。

（二）原材料成本控制

1、原材料采购成本控制。

采购成本控制的好坏是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要手段之一。重点是要把握以下环节：

①建立健全材料采购内部会计控制制度； ②建立供应商档案和准入制度； ③建立价格档案和价格评价体系； ④编制采购预算；

⑤以竞争性谈判、公开招标的方式来选择供应商；

⑥向生产厂家直接采购或结成同盟联合订购，以加强材料采购成本的内部控制和管理，取得良好的经济效益。

2、原材料使用成本控制。

在汽车零部件行业，由于材料的消耗量较大，因此，应科学制定各种消耗定额，并采取有效的措施。

首先，控制材料消耗量要以产品材料定额为依据，按计划产量计算发料额度，严格执行限额发料制度，并制定相应的奖惩制度，使材料使用者在操作过程中节约材料消耗。其次，巧用边角余料。可能会出现由于某个部件报废导致整台产品报废产生了可用的废料，通过余料套材或废料改用可有效提高材料利用率，降低材料成本。

3、具体做法：

（1）供应链采购管理优化。

公司生产性采购主要包括原材料和外协件。第一步，采购过程中的数量控制。由计划保障部负责定期检查公司当前的存货水平记录，以确保当前原材料及外协件数量确实能够满足生产的需要。第二步，采购过程中的价格控制。采购部根据订货数量向供应商发出采购订单，在订货过程中，采购价格一般是在本的采购计划或预算中确定，并经公司经营委员会和董事会批准。第三步，采购过程中的物流控制。供货商接受订货，将货物送至公司。质检部人员对新到货物的质量进行把关，并在入库单上记录质检结果。第四步，采购过程中的会计记录控制。采购发票由供货商签发后，经采购部转交给财务部。由财务部的材料核算员负责将采购发票以及采购订单上的相关数据资料进行验证与核对，材料核算员作采购收货的标记以保持一定的可追溯性，并更新相应的会计记录。

（2）供应链库存管理优化。

公司可在推行及时供货过程中，分步骤、分阶段进行，第一阶段为代保管，供应商将物资存放在公司仓库内，仓库按照车间的需求进行配货，实行适时供货。第二阶段为规定安全库存的及时供货，安全库存的设置，是针对不确定因素影响及时供货的一种缓冲，以保证在任何情况下及时供货的正常进行。第三阶段是不规定安全库存的及时供货，也是及时供货的最高阶段，制造厂和供应商双方都降低了库存，实现了从整个供应链上降低库存，从而降低产品的成本。

（3）供应链配送管理优化。

供应商单独运输是指供应商按车间的要货计划直接送货到车间，供应商联合运输是指供应商之间协商共用运输车辆或公司组织车辆，按车间要货计划直接送货到车间。上述第二、第三阶段及时供货所采用的运输方式分别为供应商单独运输和供应商联合运输，采用联合运输的方式是既可做到及时供货又可降低运输成本的一种类似规模经济效应的运输方式。

（三）制造费用控制

1、提高生产效率。

提高生产效率是降低产品成本的重要途径。生产效率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本中的工资等费用降低。要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，并对生产者进行必要的培训，不断提高职工的素质。

2、废品率及次品率的控制。

废品率的高低对制造成本影响较大，废品率每升高1个百分点，就会使成本增加1.1个百分点；次品需要返工返修，耗费大量人力物力，所以降低废、次品率是降低产品成本的一条重要途径。质量是制造出来的，而不是检查出来的。在生产过程中应积极推行“第一次就做好”的生产理念，可以免除用于产品检查、次品返工、废品处置、顾客索赔等高额费用的支出。

3、实行精细化管理：用制度挤出利润。

公司应积极实践人人成为“经营者”的管理模式，把企业资源和产品成本最大限度细化到“经营体”中，进一步提高“经营体”的运作效率和企业的经营效益。可通过以下四方面入手：

（1）岗位分类，组成最小核算单位，明确相应的责、权、利，是使“经营者”的付出和收益能有机地联系起来。

（2）资源精细量化，做到“谁使用谁承担”经济责任。首先是资产资源的货币量化。房屋资产按实际使用情况，以每平方米所承担的折旧进行货币量化，并通过租赁的形式，提供给经营体有偿使用。其次是工作量的货币量化，即以人工成本为基数，按“标准工作时间”确定工作量的价格。

（3）建设内部价格体系，构筑企业内部市场。公司内部交易价格分为五种：产品销售价、物料采购价、内部收购价、服务收费价、项目契约价。价格是开放的，“经营者”之间是可以议价的；价格是受控的，通过价格的调控，实施公司方针目标分解，确保经营体目标与公司方针协同。

（4）经营体结算，优化绩效管理，经营体结算主要以投入产出为基本框架，将量化指标以各种形式融入到经营方案中，并与经营收益直接挂钩。

（四）物流成本控制

1、第三方物流：降低库存的有效模式。

制造商应该把这部分零部件外包给专业的第三方物流服务商来进行物流管理，确保准时供货，尽量减少物流环节的不确定性。同时，集配中心对暂存的物料进行集中库存控制和仓储管理，根据零部件的特点制定不同的安全库存和提前期策略，可有效利用存储空间，降低库存成本。

2、“循环取货”（Milkrun）：节省运输成本的路径。

要根据企业自身的经营特点确定是否可行。

（五）、综上所述

（一）要加强研发中心建设，提高研发效益

公司在研发中引入激励机制和用人机制，提高了科技人员的积极性。同时，公司应采用并行工程模式，积极了解和参与整车的研发，在设计产品时要前瞻性考虑如何降低成本。在致力于引进合资伙伴先进技术的同时，走自主创新的道路，制定自主知识产权的战略，成立专利技术研究部门。

（二）要采用新型材料，降低材料成本

由于钢材价格的不断上涨，材料的成本压力日益加大，开发和应用以塑料为基础的复合材料和铝、镁合金材料的工作迫在眉睫。此类材料在我国资源丰富，材料价格相对低廉，而且具有质轻、比强高、耐腐蚀等优点，是替代钢材的理想材料。在加工工艺上可做到一次成型和少切削、无切削等生产工序，节省加工工时，可以降低原材料成本和制造成本。

（三）加强经营者管理模式的有效性

人人成为“经营者”的精细化管理方式无疑是卓有成效的。按照以人为本的思路，将员工以最小单位、最大限度进行划分，以货币量化企业资源，建立起“买卖、服务、契约”三个关系的内部市场，以经营体的经营成果，决定个人绩效分配，可从根本上调动企业员工的积极性和创造性，从而提升企业的经营效益。

（四）公司要对供应链进行有效管理，并对采购、库存和配送进行优化

公司采用供产销一体化的自营物流方式可造成货物数量不精确，难以形成有组织供货，运输资源不能整合等，结合公司的产品具有品种多、运输批量不均、需求地域广泛的特点，采用第三方物流模式更为适宜，让专业化的物流公司利用其资源提供全天候的高质量服务，由物流公司直送车间，可有效地降低库存。